1. Conceptul de management. Definire i abordri.

Conducerea stiintifica e principala cale de sporire a eficientei muncii, obiectivul ei fiind valorificarea integral a
resurselor firmei, prin metode si tehnici stiintifice de culegere, prelucrare si analiza a realitatilor economice si
sociale.
Conducerea nestiintifica se bazeaza pe experimente, intuitive, experienta, bun simt.
Managementul are multiple dimensiuni si acceptiuni:
- arta, bazata nu numai pe cunostinte, ci si pe talent, intuitive si experienta;
-stiinta, cu un cod sistematizat de legi, principia, teorii, instrumente;
-categorie sociala, incluzind un grup de oameni cu comportamente asemanatoare;
-profesie/ meserie cu un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, cunostinte si indeminari
dobindite;
-proces de directionare a actiunilor colaboratorilor in vederea atingerii unor obiective commune, parcurgind o serie
coordonata de actiuni, pasi, etape.
Definitiile celor mai important specialist:
Mary Follett esenta actului de conducere este coordonarea colaboratorilor si activitatilor acestora;
F. Taylor managerul trebuie sa fie capabil sa creeze sis a aplice metode stiintifice de conducere;
H. Fayol cadrul de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile mg-ului;
Frank Gilberth rolul mg-ului e de a descoperi cel mai bun mod de a face ceva;
D. Mc Gregor modul de conducere depinde de filozofia de viata, de latura umana a managerului;
L. Sayles spunea ca managerii trebuie sa poata adopta decizii in conditii de incertitudine;
C. Barnard managerul are rolul de a stabili un climat favorabil cooperarii intre oameni;
P. Drucker un cadru de conducere trebuie sa ia decuzii privind obiectivele organizatiei, care afecteaza
prosperitatea firmai.
Mg-ul = realizarea cu ajutorul comunicarii a unui proces de influentare interpersonala, exercitat intr-o situatie
anumita si indreptat spre atingerea unor obiective.
2. Evolutia mg-ului ca stiinta, etapele, caracteristica.
I Et. Conducerii stiintifice = utilizarea inteligenta a efortului uman; realizari maxime cu minim de effort ; metode:
experimentul , elaborarea normelor de munca, planurile de salarizare planificarea, specializarea, functia de control.
II Et. Organizarii = determinarea structurii de conducere; divizarea administrarii de conducere; un singur sef; nr.
Limitat de subordonati.
III Conducerea bazata pe obiective = stabilirea ob pe organizatie/ compartimente; planificarea; mg-ul ca activitate
de conceptie, bazat pe norme stiintifice.
IV Aparitia teoriei generale a dezvoltarii = teorie general a ce integreaza conceptele precedente, ce se ocupa de
toate aspectele: economic, social, moral, etic si tehnic.
3. coala clasic n management. Principiile de baz, reprezentanii colii clasice.
Specifica epocii moderne capitaliste ; apare in 1911, odata cu lucrarea lui Taylor, Principiile conducerii
stiintifice . Orientarea spre cercetarea structurii org si elaborarea principiilor de producere. Reprezentanti :
Taylor (Principii la nivelul atelierelor : variante stiintifice de lucru pt orice operatie ; selectia stiintifica a
lucratorilor si perfectionarea lor ; cooperarea cu ei ; impartirea rezonabila a muncii si responsabilitatilor intre
manageri si lucratori).
Fayol (contributii privind mg-ul clasic in intr; 5 functii ale mg : planif, org, comanda, coordonare, controlul ; 14
principii de conducere : diviziunea muncii, autoritatea si respons, disciplina, unitatea de dispozitie, conducerea
unica, remunerarea, centralizarea deciziilor, ierarhizarea, ordinea, echitatea, initiativa, stabilitatea, spiritul de
echipa, subord intereselor individ celor generale).
Gilberth (au transformat analizele tayloriene in aplicatii st exacte).
Weber(conceptul de org birocratica= conducere impersonala).
Gant(sistem de salarizare stimulativ, prin bonusuri). Mintzberg (10 roluri manageriale : interpers(reprezentare,
leader, agent de legatura), informationale (observator activ, diseminator, purtator de cuvint), decizionale
(intreprinzator, minuitor de disfunctionalitati, distribuitor de resurse, negociator)). +Follet
4. coala relaiilor umane n management.Traiectoriile comportrii behaviorist.
considera ca omul e elementul central in cadrul organizatiei . Elton Mayo a pus bazele teoretice si metodologice ale
scolii respective. El a afirmat ca munca e o activitate de grup si ca dorinta de a fi apreciat e de multe ori mai mare
decit salariul. In urma experimentului de la Western Electric s-a stabilit importanta efectelor atitudinii colective si a
climatului colectiv asupra rezultatelor muncii. Astfel, factorii psiho-sociologici devin mai puternici decit conditiile
tehnice. Concluzia de baza e ca oamenii pot fi determinati sa produca mai mult daca li se satisfac unele necesitati
psiho-sociale. Un alt reprezentant e Mc Gregor, autorul Teoriei X-negativa si Y-pozitiva ; Maslow-teoria
motivationala ; Carnegie, etc.
5.

coala sistemic n management.

E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e abordata ca un
sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei,
care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor
multipli de care depinde activitatea organizatiei.
Reprezentanti: Barnard, Nicolaescu, Siman, s.a.
6. coala situaional n management.
Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele organizatiei
si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca
reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea
individuala, s.a.

7.Organizaia obiectul exercitrii managementului. Coninut i caracteristici.

Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite obiective,
(3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul extern.
Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii:
Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii;
Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele asumate sunt
ndeplinite;
Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele
organizaionale;
Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente ale
mediului extern.
Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:
Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin producia i
distribu ia de bunuri i
servicii;
Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor segmente ale
societii, fr a ncerca s obin profit;
Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri, servicii
sau fonduri bneti;
Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor societii, fr a
urmrii obinerea profitului.
Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele:
Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine rezultatele dorite.
Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;
Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive;
ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii,
mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori;
Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale;
Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului;
Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai;
Se adapteaz continuu la cerinele diversitii, eticii; motiveaz angajaii.
8.Organizaia neformal. Coninut i caracteristici
Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara ce
caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economice in vederea
satisfacerii unor interese individuale.
Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in
toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de
grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul
acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc
adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor
formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util
functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza
cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii,
initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta
satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului
grupului formal.
9. Managerul. Rolul, calitile necesare. Clasificarea rolurilor.

Definirea mangerului
Din analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim
abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de
specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea
celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilor numai
persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni
ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor
persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitatile
specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare,
comanda/coordonare si control.
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o serie de roluri
fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de
alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea managerului.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la standardele
adoptate de organizatie.
Sfera calitilor si cunotinelor.
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioara n care managerii trebuie s posede o
serie de caliti, cunotine, aptitudini si comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de
cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Aici fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie,
capacitatea de concentrare, santatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Managerii trebuie s posede ntr-o
proportie sporit i o serie de cunotine economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice i statistice, de
cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip s.a. Aa cum au rspuns
managerii din 28 de tri, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de
a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.
10.Coninutul muncii manageriale. Ierarhia managerial.
Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii sunt: de nivel inferior - cei care lucreaza direct cu
executantii, de nivel mediu - cei care au in subordine atat executanti cat si manageri de nivel inferior, respectiv de
nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile ierarhice ale organizatiei.
11.Stilul de conducere. Definire, clasificare, caracteristici.
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente:
-influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;
- are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
- influeneaz climatul organizaional;
-determin metodele de management ce vor fi folosite.
n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a) -autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea crora nu au contribui;
-democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n adoptarea deciziilor;
- liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care funcioneaz aproape
automat, n sistem de autoreglare i influenare reciproc.
b) -stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate economic;
-stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip;
-stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;
-stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;
-stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite;
-stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;
-stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;
- stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenate de factori:
-fizici, bilogici;
-psihologici;
-psihosociali.
12.Leaderismul n management.
Leaderismul exprim:
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;
-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;

-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit direcie, misiunea
sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care este limitat i
determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de
afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei lor la derularea
activitii;
-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -profesional, distat de
abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.
13. Functiile Culturiii Organizationale :
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i
indirect funcionalitatea i performanele.
Exista patru categorii de culturi:
- naional
- economic
- pe ramuri de activitate economic
- organizaional
Cultura Organizationala exercit n cadrul firmei 5 funcii principale:
a) Functia de "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care este destinata noiilor
angajai(personae).
b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale
organizaiei.
c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant.
d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii
organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat.
e) Dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen
rezid, aa cum subliniaz n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor.
14. Conceptul Nivelurilor Manageriale .
I Nivel institutional (strategic)- Manageri superiori
II Nivel de dirijare (tactic) m. Medii
III Nivel tehnic (operativ) m. inferiori
Caracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se fac cu o frecven invers proporional superioritii
nivelului de conducere.
Nivelul strategic definete obiectivele i mijloacele de realizare a lor pentru ntreaga organizaie pe o
durat lung de timp.
Nivelul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor specifice,
se iau decizii de corecie a abaterilor.
Nivelul operativ conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor poart un caracter curent.

1.

1.
2.

15.Mediul De Activitate al Organizatiei :

A .MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global
exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile
iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene.
CARACTERISTICILE ME:
interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La
creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai
economicoase.
complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea
nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa
intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai
simpl.

3.

4.

1.

2.

3.

4.
5.

6.

mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de
prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria electronic,
aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri)
i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n
diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic.
certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret
i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:
furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul
propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie
prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de
for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind
la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul
prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe
pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din
partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie
competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai
sporit.
organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de
protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP elemente:
1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata
dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii, concurentii .
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect
tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi
piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea
schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i
obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care
consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri
sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri. Astfel, unele
din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul
la pieele de desfacere.
B . Mediul interior al organizatiei . ( raspunsul e la intreb 16. urmatoarea).
16.

Mediul interior al organizaiei. Variabilele mediul intern.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective,
structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt
stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii
necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt
complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului
etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele
subdiviziunilor aceleai organizaii.
Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor
organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite
astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
1.
diviziunea specializat a muncii,
2.
raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.

Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii
titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite.
Tehnologia este influenat de:
standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem
standardizarea elementelor i a proceselor);
mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n
micare).
Personalul. (descris la intreb 17 ).
Valorile si traditiile .

1.
2.

7.

8.

9.

10.
11.

12.

1.
2.
3.
4.
5.

17.Personalul ca variabil a mediului interior.

Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de
gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele
caracteristici:
capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate,
n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri
concrete.
necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare.
ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la
rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va
satisface necesitile personale nu va lucra eficient.
perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin
intermediul contientizrii realitii.
valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i
alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de
valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau
personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu,
cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul
personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor
concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.
18 .Conceptul mediului exterior direct. Factorii de influen direct
MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:
furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul
propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie
prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de
for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind
la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul
prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe
pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din
partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie
competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai
sporit.
organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de
protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
sindicatele.

19. Conceptul mediului exterior general

MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente:
5. m. macroeconomic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare,
prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.
6. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect
cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti
pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la
scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.

7. m. socio-cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile
locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum.
Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
8. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i
reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare
(tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.
9. m. informaional.
10. m. internaional.
20.

21.

1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
I.
II.
22.

Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaiei.

Modelul s.e.p.t. (social , economic, politik, tehnologik) al mediului extern este o reprezentare a tutoror sectoarelor
ce au o importanta pentru organizatie .Este simplu dar da posibilitatea unui conducator sa aiba o vedere de
ansamblu asupra tuturor elementelor posibile ale mediului extern , pe scurt aplicabilitatea modelului consta in :
impunerea unei anumite ordini in ,,haosului mediului extern, propunind o structurare a conditiilor de
mediu in mod sugestiv ;
oferirea posibilitatii unei analize in detaliu a mediului extern, avind in vedere nu numai komplexitatea
fiecarui sector ci si interconditionarea sectoarelor ;
evidentierea variantelor decizionalepe care un manager le are la dispozitie , referitoare la tehnicile,
strategiile si actiunele cele mai potrivite pentru adaptarea organizatiei la conditiile mediului extern.
Esena i coninutul culturii organizaionale.
Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor
predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele
acesteia.
Caracteristicile CO:
holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funciile CO:
integrarea salariailor n cadrul firmei;
direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor
latente;
protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;
pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:
orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri
limitate / realizarea obiectivelor);
orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor
grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de
munc);
orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei /
firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij
a personalului;
sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);
Control redus / control intens
Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia /
respectarea procedurilor de munc stabilite).
Variabilele CO:
endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia
utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei,
sistemul de MG al firmei.
exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.

Elementele culturii organizaionale. Definire i caracteristici.

Elementele Culturii Organizationale :
1.
simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul
organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2.
norme comportamentale:
a.
formale implementate prin:
regulamente de ordine interioar;

b.
3.

regulamente de organizare i funcionare;

descrierile de funcii, posturi;
decizii manageriale afecteaz:
relaiile ef-subordonat;
securitatea muncii;
primirea i tratarea vizitatorilor;
cooperarea ntre executani;
asigurarea confidenialitii informaiei;
sancionarea ilegalitilor etc.
informale comportarea n situaii umane:
celebrarea evenimentelor sociale i personale;
relaiile executant-ef.
ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii,
clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
celebrarea finalizrii negocierilor;
srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4.
staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de
ctre membrii organizaiei.
5.
Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce
prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate /
inegalitate, siguran / nesiguran).
23.

1.
2.
3.
4.
1.
2.
25.

Responsabilitatea social i juridic a organizaiei

Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul
de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale
sociale pentru binele i perfecionarea societii.
24. Argumente pro i contra responsabilitii sociale
Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:
perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei;
schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;
obligaia moral a se purta social responsabil.
Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:
diminuarea principiului maximizrii profitului;
lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Cultura i etica managerial. Codul de etic.
Etica aplicata-analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in
vederea luarii unor decizii.
Importanta eticii manageriale este faptul ca puterea si influenta firmelor private asupra societatii este acum mai
mare decat a fost vreodata pana acum, iar politicile imorale, frecvente in mediul de afaceri, pot provoca imense
daune si prejudicii indivizilor, comunitatii si mediului ambient. Etica in afaceri este domeniul care urmareste sa
clarifice problemele
de natura morala ce se ridica in mod curent in activitatea agentilor economici dintr-o societate capitalista. Etica in
afaceri poate fi definita si ca un set de principii sau argumente care ar trebui sa guverneze conduita in afaceri.
Codul de etic poate fi definit prin mai multe moduri:
1. un ansamblu de percepte, prescripii de conduit pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socioprofesionale;
2. o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s
acioneze i s ia decizii;
3. un ghid al practicilor de afaceri care direcioneaz comportamentele umane individuale i de grup;
4. un document formal care statueaz normele i credinele, reflect valorile obiective i principiile promovate de o
firm, reflectnd gradul de cultur al firmei.
Majoritatea codurilor etice identific comportamentele ateptate n cadrul relaiilor sociale, recomand evitarea
aciunilor improprii i ilegale n munca desfurat i recomand relaii bune cu clienii. n majoritatea sondajelor
de opinie adresate firmelor care au coduri etice scrise, ntrebrile vizeaz n special aspecte legate de: diversitatea

26.

a)
b)
c)
d)
e)

forei de munc, practici ca mituirea i nelciunea, susineri ale partidelor politice, onestitatea nregistrrilor
contabile, relaiile cu clienii / furnizorii, confidenialitatea informaiilor.1
Un cod etic formuleaz idealuri, valori i principii dup care este guvernat o organizaie. Dincolo de aceste
elemente, codurile etice abordeaz probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al
informaiilor, oferirea cadourilor, etc.2
Un cod de etic trebuie s prevad:
modul n care membrii unei organizaii s acioneze ntr-o situaie dat;
modul n care membrii organizaiei ar trebui s gndeasc i s se comporte;
probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor,
oferirea / primirea sponsorizrilor politice;
concurena ntre membrii unei profesiuni;
conflictele ntre membri;
relaiile ntre profesioniti i clieni, consumatori, surse de aprovizionare sau beneficiari;
relaiile angajailor cu superiorii;
relaiile ntre practicieni i specialiti ntr-o profesiune, etc.
Prin codurile etice se ncearc rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale
organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice.
Ele nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei.
Aceasta nu nseamn c un cod de etic asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate
situaiile ntlnite n viaa organizaional. Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor n termeni
generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a identifica toate
problemele etice care pot aprea.3
Principalele caracteristici ale unui cod de etic sunt:
s fie riguroase, s prevad clar idealurile i/sau obligaiile;
nu trebuie folosite n interes propriu; nu vor servi unei profesiuni n defavoarea interesului public;
trebuie s protejeze interesul public;
s fie specifice i oneste;
trebuie s prevad i pedepse, penalizri;
trebuie s stabileasc anumite prioriti adic, adevratele valori ale firmei;
s provin de la o autoritate legitim;
s nu contravin altor legi (ex. Constituia);
s fie posibile din punct de vedere fizic i moral;
s fie ct mai simple i accesibile.
Elaborarea codurilor se face de obicei n echip. Obiectivele organizaiei sunt stabilite de ctre conducere. Tot conducerea
numete, de obicei, un colectiv de lucru. Acest colectiv pune n comun valorile mprtite de membri, informaii despre
coduri similare cu obiective similare.
Coninutul i semnificaia comunicrii n organizaie.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de
infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
Informare - s furnizeze baza deciziilor.
Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i
extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni,
public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de
rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura
organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe
fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
1
2
3

-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info

-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea
27.
Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare.
Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei
i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin
accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o
anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care
participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd la dispoziie mai
mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de
legtur ntre participani.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie
favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani
nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual ceea ce are ca efect o mai
mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul
anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info, subalternii pot
comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator de tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i distana
dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control
difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom)
nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile,
unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de
un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea
prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru
rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
28.

Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje .

n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral.
Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii,
coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut,
dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att
pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea
responsabilitilor n situaii de litigiu.
Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte
ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot
constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri

arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea
documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii
despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n
cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le
dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin
riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care
au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine,
n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de
comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de
dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Comunicarea scris
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti
29.

Comunicarea neformal n cadrul organizaiei.

Comunicarea informal
Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre
participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele
informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de
organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de
relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura
reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz
reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai
frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele
satirice scrise.

30.

Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei
inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod dif.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata

-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate amplifica
sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia
corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info deoarece
fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
36. Analiza etapelor procesului decizional
1. diagnosticul problemei identificarea i definirea problemei. Sunt posibile 2 definiii ale problemei:
a.
situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile (gestiune reactiv ca
reacie);
b.
ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune n perspectiv).
Prima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor dificultilor sau posibilitilor existente. A
doua culegerea i analiza informaiei interne i externe prin metode formale (analiza pieei, intervievare) i
neformale (discuii, observaii personale).
Sporirea volumului informaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. De aceea e necesar folosirea informaiei
relevante date care se refer nemijlocit la o problem, om, obiectiv i perioad de timp concret.
Referitor la importana etapei P. Druker a spus un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai
inutil.
2. stabilirea limitelor i criteriilor decizionale. Limite resursele organizaiei n soluionarea problemei date cu
evidena factorilor exteriori impun restricii i micoreaz posibilitile de decizionare (de ex. necorespunderea
mijloacelor, numrul insuficient de personal cu calificarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic
nvechit).
n afar de limite managerii determin unele standarde dup care vor fi evaluate variantele alternative criterii
decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor formularea setului de soluii alternative ale probleme. n practic din mulime se
selecteaz cteva variante considerate ca cele mai favorabile.
4. evaluarea alternativelor se determin prioritile i deficienele fiecrei din ele i se apreciaz urmrile generale
posibile. La compararea deciziilor se aplic standardele exprimate prin criterii. Dac criteriile nu sunt de acelai tip
(aceeai unitate de msur) se aplic sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea real a deciziei devine evident numai dup executarea ei. Rol deosebit revine motivrii i
transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse se face prin legtura invers.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
1.
caliti i aptitudini personale,
2.
nivelul acceptat de risc,
3.
mediul adoptrii deciziilor,
4.
limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).

37. Locul deciziei in actul managerial

Afirmatia: DECIZIA ESTE INSASHI ESENTA DE CONDUCERE fiind contestabila, sunt necesare argumente
care sa sprijine punctul de vedere.
In primul rind, intreprinderea este creata, exista, nu ca un scop in sine, ci este doar mijlocul pe care-l are la
dispozitie sau si-l creeaza proprietarul pt atingerea concomitenta a unor obiective fundamentale, specifice, si a unor
teluri cu character general.
In al doilea rind, daca conducerea este o activitate desfashurata in circuit prin care circula in permanenta mesaje
de comanda si de verificare a modului cum au fost ele transpuse in practica, atunci, in esenta sa, activitatea de
conducere transforma informatiile de stare in DECIZII.
In al treilea rind, aprecierea deciziei drept esenta activitatii de conducere are in vedere si faptul ca absolut toate
activitatile de conducere se finalizeaza de fapt prin luarea unei decizii: de a face sau nu ceva, da a actiona sau nu
intr-un domeniu sau altul etc. Pe de alta parte, daca toate actiunile unui cadru de conducere au drept finalitate o
decizie este greu de acceptat afirmatia potrivit careia procesul de luare a unei decizii este o activitate a conducerii
alaturi de celelalte, care, la rindul lor, se incheie tot cu o decizie.

5.
6.
7.
8.

1.
2.
3.
4.

38. Factorii de influen asupra procesului decizional.

Factorii de influen asupra procesului decizional:
caliti i aptitudini personale,
nivelul acceptat de risc,
mediul adoptrii deciziilor,
limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz multe alte
decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
39. Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional, brainstorming, etc.)
Arborele de decizie.
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha oricarei probleme
pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile naturii,
evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a naturii determina un
rezultat r consecinta unica a perechii mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu, care depinde de
un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens
probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui
de decizie este strict dependenta de:
capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune
acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor reactii ale naturii
stabilite de decident
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in
care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in tabel.
Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:
obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile
combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
Experimentul si simularea.
Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia decidentului
in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai
Simularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt
a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice:
analiza economica
elaborarea modelului
culegerea datelor de intrare
simularea propriu-zisa
analiza datelor de ieshire si luarea deciziei
Brainstorming.

Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de problema careia
i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la
rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problema
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise
este incurajata emitera libera , spontana de idei
este descurajata critica
este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei singure persoane
(leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare reciproca si
monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare.
40. Metode de luare a deciziilor.Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.
Exist mai multe modaliti prin care un grup ia decizii. Cele mai folosite metode de a lua decizii sunt dup cum
urmeaz:
Decizia autoritii fr consultarea celorlalte - in cadrul acestei metode liderul desemnat ia toate deciziile fr a
consulta membrii grupului sub nici o form.
Decizia expertului - Deciziile de grup pot fi luate lsnd cel mai experimentat membru n domeniu s decid ce ar
trebui s fac grupul. Procedeul n aceast metod este de a alege expertul, i dm timp s analizeze problema i
apoi l lsm s spun grupului decizia. Grupul nu discut problema ci mai degrab las expertul s decid de unul
singur.
*Exist o problem major a acestei metode: cum s anuni care membru are cea mai mare expertiz. n afara
acetea , aceast metod eueaz n procesul de implicare a membrilor grupului, necesar pentru implementarea
deciziei.
Decizia prin media opiniilor individuale - Aceast metod presupune aflarea opiniei ficrui membru al grupului
i apoi realizarea mediei. Acest procedeu este asemntor votului majoritar, cu excepia faptului c decizia poate fi
luat de mai puin de 50 % din membrii grupului i nu exist discuii directe ntre membrii n privina deciziei ce ar
trebui luate.
* Dezavantajul este c opiniile celor mai titrai membri pot s fie anulate de ale celor mai puin titrai. A-l lsa pe
cel mai experimentat membru s decid este ntotdeauna mai bine dect a lsa media s decid. Dac
implementarea deciziei necesit efortul tuturor membrilor grupului, eficacitatea acestei decizii va fi probabil slab.
Decizia autoritilor dup consultarea grupului - Prin aceast metod liderul desemnat adun membrii grupului
la o ntlnire, prezint problemele, ascult discuiile pn cnd consider c tie ce decizie s ia i atunci anun
decizia sa n grup.
Decizia minoritii - O minoritate doi sau mai muli membrii care reprezint mai puin de 50 % din grup poate
lua decizia n grup n mai multe feluri: legitim sau ilegitim. O metod legitim este ca minoritatea s acioneze ca
un comitet executiv, compus numai din puini membrii, lund cele mai importante decizii pentru grup. Metoda
ilegitim presupune ca unii membrii s grbeasc luarea unei decizii. Aceast metod poate fi eficace dac este un
numr mare de decizii de luat i nu este nevoie de implicarea membrilor n implementare. Oricum, n general
decizia minoritii nu este o metod bun pentru luarea deciziilor.
Votul majoritar- metoda cel mai des folosit n luarea deciziilor. Ca procedur, presupune discutarea problemei
atta timp ct cel puin 51 % din membrii sunt n favoarea unei variante de alegere.
Votul majoritar presupune mprirea grupului n dou tabere, nvingatori i nvini i gndirea de tip ori/ori.
Minoritatea care adesea a fost eliminat din procesul de luare a deciziei nu va contribui cu resursele sale pentru a
influena decizia.
Decizia prin consens - Consensul perfect este atunci cnd toi indivizii sunt de acord cu decizia ce trebuie luat, n
majoritatea cazurilor unanimitatea fiind imposibil de atins.Consensul este cea mai bun metod pentru a produce
decizii noi, creative i de calitate i care va angaja toi membrii, va folosi resursele tuturor membrilor i va crete
eficiena grupului n luarea deciziilor viitoare.

41. Planificarea ca funcie managerial.Importana planificrii.

Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii
economice pentru aplicarea strategiei.

A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub
form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc
alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe
compartimente funcionale.
Instrument de baz al planificrii normativele.
Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare
parametru.
Norma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic.
n procesul planificrii se determin i rezervele interne posibilitile nefolosite ale ntreprinderii, adic acea
parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, fiind
introduse n procesul de producie, nu particip n fabricare.
42. Elementele cheie n planificare.
1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii
organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii sale.
Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor: sunt
prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand realizarea
integrala a obiectivelor.
4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu
parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o
secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni
trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.
6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de
utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale
intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.
43.Procesul de planificare.

Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii

economice pentru aplicarea strategiei.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub
form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc
alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe
compartimente funcionale.
Coninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice:
producia industrial;
7.
planul muncii i al salarizrii;
capaciti de producie i gradul de folosire a
8.
activitatea economic extern;
acestora;
9.
costul de producie, beneficiul i rentabilitatea;
introducerea progresului tehnic;
10.
organizarea proteciei mediului ambiant;
mbuntirea calitii produciei i a produselor;
11.
dezvoltarea social;
investiii i construcii capitale;
12.
planul financiar.
aprovizionarea tehnico-material i desfacerea;
13.
Un element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic.
14. Planificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea
strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii
activitii eficiente a organizaiei pe viitor.
15. Planificarea strategic set de aciuni i decizii ce favorizeaz
elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei.
16. Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i
atingerii obiectivelor organizaiei.

17. Aspectele de baz ale unei strategii:

strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune
participarea tuturor nivelurilor manageriale;
2.
strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ;
3.
planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete;
4.
planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.
1.

18.
19.

44.Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizarea

20. I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie
pot fi:

a.
b.
c.
d.
e.
a.
b.
c.
d.

21. 1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce

determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
22.a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri
curent prin 3 posibiliti:
dezvoltarea pieei
dezvoltarea produsului
integrarea orizontal
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe,
exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
23.c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod
clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
24. Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:
25. cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
26. cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei
alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o
organizaie nou fuzionare.
27. firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine
manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune.
28. 2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia
curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de
producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
29. 3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor
unei firme. Tipuri:
strategia reducerii pariale a volumului de activitate
strategia lichidrii
strategia captivitii
4. strategii combinate
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
dominarea global prin costuri
diferenierea produsului sau serviciului
concentrarea asupra unui anumit segment de pia
III. STRATEGII FUNCIONALE politicile organizaionale n domeniile funcionale strategia de
marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.
30.
31.Misiunea organizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei ei.
Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i rapide.

32. La formularea misiunii rspundem la ntrebrile:

cine sunt clienii?
care necesiti le putem satisface?
33. n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei n
diferite domenii ale realizrii planului strategic.
34. Caracteristicile obiectivelor:
1.
concrete i msurabile;
2.
orientate n timp;
3.
accesibile reale de realizat.
1.
2.

1.
2.
3.
4.
1.
a.
b.
2.
A
B
40.
3.
4.

35. Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de
producie, cercetri, organizare.
36. Procesul planificrii strategice reprezint un instrument ce ajut n primirea deciziilor
manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia
adecvat la modificrile mediului exterior.
37. Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti manageriale:
distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: fonduri, experien tehnologic,
talente manageriale;
adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu
mediul exterior. Compania se adapteaz la posibilitile favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele
strategice i le acomodeaz condiiilor externe;
coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilor interne;
acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente.
38.
39. Planificarea strategic poate fi structurat n urmtoarele etape:
evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:
analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului
exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list);
analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore
externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti:
lupta de concuren n interiorul ramurii;
pericolul apariiei concurenilor noi;
capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale;
pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a
profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:
matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);
alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.
41.
42.
43.
44.
45.
46. 45.Tipologia i utilizarea planurilor.
47.
48.
49. 4.3 Tipologia si utilizarea planurilor
50. ToTi managerii sunt implicaTi In activitatea de elaborare Si realizare a planurilor.
51. Tipul planurilor elaborate S i timpul pe care managerii Tl dedica acestei activitaTi
52. depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.
53. Planurile pe care managerii le elaboreaza Si utilizeaza difera prin natura S i scopul lor.
54. De aceea, pot fi vazute din mai multe perspective.
55. Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii
56. funcTionale: planuri de marketing, de producTie, de management al resurselor umane,
57. financiare etc.
58. Daca avem In vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt
59. elaborate pe termen lung, mediu Si pe termen scurt. De menTion at faptul ca
60. etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa. De
61. exemplu, In industria energetica, hidroelectrica sau cea petroliera, planurile pe termen
62. lung au, in mod obiSnuit, un orizont de
63. 10, 20 sau 30 de ani. In silvicultura, planuri de 99 ani sunt In acord cu intervalul
64. cuprins Intre plantarea Si recoltarea masei lemnoase la numeroase specii de arbori.
65. Altfel stau lucrurile In domeniul produselor cosmetice sau al produselor alimentare
66. ambalate, de pilda, unde un an sau doi este intervalul unui plan pe termen lung. In
67. astfel de industrii volatile, planurile pe termen scurt sunt cele saptamanale sau lunare
68. de producTie, de aprovizionare cu materii prime sau de angajare temporara
69. (sezoniera) de lucratori.
70. Este, Insa, larg acceptat faptul ca, In majoritatea domeniilor activitaTii economice,
71. planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific

72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.

planificarii sunt numite planuri strategice.

Aceste planuri proiecteza, de regula, traiecto ria Intregii activitaTi a
intreprinderii In ansamblul sau. Ele coreleaza Si armonizeaza interesele majore ale
diferitelor categorii de grupuri, din interiorul S i din afara
Intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori Si linii majore de acTiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se Intind, obiSnuit, pe durata unui
an. Folosirea anului, ca durata clasica a planului oricarei
Intreprinderi, este indisolubil legata de legislaTia In domeniul contabilitaTii S i
practicilor fiscale. Inregistrarea obligaTiilor fiscale, relaTiile cu instituTiile financiare
Si fiscale solicita managementului organizaTiilor, In general, S i celor de afaceri, In
special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru
intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor
tactice, In funcTie de
domeniul de activitate S i de natura obiectivelor urmarite.
Planurile tactice conTin ceea ce unitaTile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut,
cum trebuie sa acTioneze S i cine are responsabilitatea
Indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate S i,
In esenTa, detaliaza Si concretizeaza obiectivele Si directivele planului strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte Si planurile operative. Aceste tipuri
de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru Indeplinirea
responsabilitaTilor lor. Pot fi individuale, aparTinand fiecarui manager sau programe
de actiune. Planurile individuale
Si programele de acTiune includ raspunsuri concrete la Intrebarile enunTate In partea
de Inceput a acestui capitol (ce, cand, unde, cine, cum S i cat), pentru fiecare activitate
specifica. Odata obiectivele realizate, planurile op erative, ca Si cele tactice, TSi
Inceteaza activitatea

84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.

47 Organizarea ca funcie managerial. Esen, tipuri de organizare.

105. Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului

posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor.

106. Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care
primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor.
107.
Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i
mputernicirilor.
108.
Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i
rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare.
109.
Caracterul cumulativ al responsabilitii.
110.
mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea
resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul
realizrii obiectivelor individuale.
111.
n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea:
ierarhic presupune gestiunea persoanelor;
funcional se extinde asupra gestiunii activitilor.
112.
Principiile delegrii:
unitatea de aciune;
limitarea ariei de control.
113.
Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii
eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i
eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate.
114.
Etapele proiectrii organizatorice:
departamentarea;
stabilirea legturilor ntre elementele structurii;
determinarea sarcinilor i distribuirea lor.

115.
116.
117.
118.

120.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

n funcie de coninut deosebim:

organizare procesual:
organizare structural.
48. Elementele i tipologia structurilor organizatorice.
119.
Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.
Elementele componente:
121.
Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
122.
Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.
123.
Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ
omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i
tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.
124.
Departamente: operaionale i funcionale.
125.
Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.
126.
Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
127.
Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat
major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
128.
Tipologia structurilor organizatorice:
liniar
funcional pur
mixt (liniar-funcional)
divizional (pe produs, teritorial etc.)
de proiect
bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice.

20.
21.
22.
23.
24.
25.

a.
b.

1.

7.
8.
9. 49.Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii.
10. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.
11. Elementele componente:
12. Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce
revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
13. Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a
autoritii i responsabilitii.
14. Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce
solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici
adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.
15. Departamente: operaionale i funcionale.
16. Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai
distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.
17. Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
18. Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de
cooperare, de control i de reprezentare.
19. Tipologia structurilor organizatorice:
liniar
funcional pur
mixt (liniar-funcional)
divizional (pe produs, teritorial etc.)
de proiect
bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice
26.
27. 50. Motivarea ca funcie managerial.
28.
Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate,
determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor.
29.
Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente
individuale.
30.
Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
31.
Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive.
32.
Motivarea 2 tipuri:
negativ prin impunere;
pozitiv prin stimulare.
33.
34. 51. Teoriile conceptuale ale motivrii.
35.
Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai
ales la determinarea volumului i coninutului activitii.
36.
1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.
37.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
38.
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
39.
- simul de apartenen, susinere
40.
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice
41.
- necesiti pentru existen
42.
2.Teoria McClelland specificul:
43. a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i
apartenena;
44. b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau
mai puin ndestulate.
45.
3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii:
f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc,
competena superiorilor, relaiile interpersonale.
20

46.

2.

1.
2.

3.

1.
2.
3.
1.
a.
b.
c.
d.
2.
3.

Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.

f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i
eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
47.
48.
52. Teoriile procesuale ale motivrii
49. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea
obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
50. Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia
concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii
omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia
sau efectele dorite.
Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i
apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice.
51.
Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care
poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
52.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i
caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.
53.
54. 53. Esena funciei de control. Tipologia controlului, utilizarea.
55. Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de
la cele planificate i rezultatele analizei lor.
56. Tipurile de control dup timpul executrii:
prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);
curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor);
final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
57. Procesul de control 3 etape:
stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
fizice (consum la unitate produs)
ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)
ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
ale veniturilor (vnzri/m2)
evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
corectarea abaterilor prin aciuni:
58. a.nu se ntreprinde nimic,
59. b. nlturarea devierilor,
60. c.reevaluarea standardelor
61.
62. 54. Metode de control. Eficiena controlului.
63. Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in
management:
-PERMANENTE;
64. - PERIODICE;
65. - OCAZIONALE
66. 1) Metode ale controlului permanent
a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu
corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile
celorlalti.
67. b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau
inacceptabil.
c. Politici, proceduri, reguli -;
2)Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine,
compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.
2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de
contabilitate independenta.
21

a.
b.
c.
d.
e.

3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru
diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii
prime, spatii, ore masina etc.
3) Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
2. Observatii personale
3. Controlul proiectelor
Eficienta controlului
1. Sa fie oportun si necostisitor
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
4. Sa fie strategic
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care
au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi
concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
68. Caracteristicile controlului eficient:
orientarea strategic,
orientarea la rezultat,
corespunderea tipului activitii,
oportunitatea controlului,
flexibilitatea etc.
69.
70. 55. Strategii de control

71.
72.
73.
74.
75.
76.

80.
81.
82.
83.
84.
85.

1.
Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de
selectare, promovare, transferare si instruire a personalului.
2.
Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia
ierarhica a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si
diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura.
3.
Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la
uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei.
4.
Controlul financiar
5.
Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor
6.
Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru
prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se
contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.
77.
78. 56. Recrutarea i selecia personalului la ntreprindere.
79. Etapele procesului de selecetie sunt urmatoarele:
1) Completarea cererii de angajare si prezentarea unui CV
2) Interviul preliminar
3) Testarea candidatului Culegerea de informatii si recomandari
4) Interviul de selectie
5) Examen medical
6) Negocieri si stabilirea ofertei demunca
86. Complexitatea procesului de selectie depinde de natura postului, selectia se poate realiza in
cadrul intreprinderii sau in cadrul unei firme specializate.
87.
88. 57. Promovarea personalului in cadrul intreprinderii
89. Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea
angajatului intr-o functie sau categorie superioara, care- in comparatie cu cea precedenta -

22

presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si

satisfa 141i87b ctii materiale si morale mai mari.
90. Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare :
calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si
satisfactii superioare.
91. Criterii de promovare: studiile; vechimea in munca; postul detinut anterior; potentialul
angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente).
92. Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt :
93. a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii evidentiaza rolul experientei , stabilind un
echilibru intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.
94. Vechime = Competenta = Promovare
95.
a)
Promovarea pe baza rezultatelor are in vedere eficienta cu care persoana promovata isi
va continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.
96.
b)
Promovarea pe baza potentialui pune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea ,
puterea de munca, pregatirea angajatului etc.
97.
98. 58. Puterea in cadrul organizatiei. Sursele de putere.
99. Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau
proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti
ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.
Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.
1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat:
increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc.
100. 2. Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si
situatii manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta,
in general, poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod
direct mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupra
alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competenta
formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia
detinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii.
101.
102. 59. Definirea i tipologia conflictelor
103. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile
implicate, perceput chiar de acestea..
104.
Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
105. n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este
106. nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri
107. evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere.
108. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma
109. disfuncional sau distructiv a conflictului.
110.
n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel
mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera,
ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului
cooperant.
111.
112.
60. Evoluia conflictelor. Dirijarea situaiei de conflict.
113.
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de
114.
conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n
115.
chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare
116.
parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe
117.
conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente:

Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.

Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii

118.
distorsionate.

Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere
strict conformare.
23

Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor

restrictive.
n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propriaimagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod
natural ca lideri.
119.
Stiluri de rezolvare a conflictului:
120. Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant.Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne
natural.
121. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare
ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating
propriile scopuri fr s se gndeasc la alii.
122. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar
neasertiv
123. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare.
Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale.
124. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii
125.
126. 61. Autoritatea in management
127.
n sens larg, autoritatea este o noiune aplicabil unor domenii diverse. n sens
restrns, autoritatea este circumscris oricrui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor
fiind de acord c autoritatea este un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al
organizrii. Autoritatea este o relaie care poate fi analizat cel pu in din dou perspective:

a celui care emite un ordin sau o comand (persoan sau instituie)

a celui ce recepteaz acest ordin.
128.
Mai specific, autoritatea ca relaie social ntre cel pu in doi actori, bazat pe un
principiu de legitimitate, n care unul dintre actori accept s- i modifice comportamentul,
recunoscnd voina activ a celuilalt n virtutea principiului de legitimitate. Altfel spus,
autoritatea este o relaie social ntre un agent activ i unul pasiv, n care agentul activ are
dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoa te acest drept n virtutea unui principiu de
legitimitate, pentru atingerea unei finaliti comune. ntotdeauna autoritatea presupune o
legitimitate i o responsabilitate (care asigur legtura cu o legalitate).
129. Autoritatea ca putere legitim
130.
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care
distinge trei forme ale autoritii:
131.

Autoritatea tradiional

132.
Autoritatea tradiional se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se
conformeaz la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a sim i la
care cei ce recepteaz acest gen de ordin se a teapt, fie ca i legtur care le permite s se
supun fr a-i pierde identitatea.
133.

Autoritatea charismatic

134.
Se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela care l emite
este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur
24

preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i

pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv.
135.

Autoritatea raional-legal

136.
Se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri, cod, reguli sau
sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.

1.
2.
3.

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.

137.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este
puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni
i considerat just. Caracteristicile autoritii:
138. - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
139. - La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
140. - Este o ierarhie a rolurilor sociale.
141.
142. 62. Factorii de influenta si consecintele stresului managerial
143. Stres reacie psihologic la solicitrile factorilor de stres, care are potenialul de a face o
persoan s se simt tensionat.
144. Stresul nu este intrinsec ru. Toi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului i nivele moderate de stres pot ndeplini aceast funcie. Reaciile la stres sunt
consecinele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.
145. Reaciile utile indivizilor n tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru
organizaii.
146. Factori stresani (de stres):
147. Directori i
148. Toi angajaii
149. Angajai operativi
manageri
suprancrcarea sever i
1.
nesigurana postului (funciei) 1.
condiii improprii de munc
continu
2.
conflicte interpersonale
2.
poriectarea necores-punztoare
responsabilitatea mare
3.
conflicte munc/familie
a postului
conflict de roluri
150. Reacii comportamentale la stres activiti practicate deschis, pe care individul stresat le
folosete pentru a face fa stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire a
substanelor);
151. Reacii psihologice procese emoionale, relevate de vorbele i aciunile persoanei. Reacia
psihologic cea mai frecvent utilizarea mecanismelor de aprare eforturi psihologice de a reduce
anxietatea asociat cu stresul:
raionalizarea atribuirea de motive acceptabile aciunilor cuiva,
proiecia atribuirea propriilor idei i motive altor persoane,
deplasarea direcionarea sentimentelor de furie ctre o surs sigur, car nlocuiete
exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,
compensarea folosirea capacitii personale ntr-un anumit domeniu pentru a echilibra eecul
n alt domeniu.
152. Reacii fiziologice riscul atacului cardiac, tensiune sanguin mare, puls accelerat, colesterol.
153. Strategii de reducere a stresului organizaional:
pregtirea pentru stresul predictibil,
reproiectarea posturilor,
suportul social,
politici de personal.
154.
155. 63. Caracteristicile si formarea echipei manageriale
156.
Echipa manageriala este un grup de lucru ce se constituie, de regula, cu caracter
permanent si care se situeaza pe lnga manager. Pot exista situatii cnd echipa sa se constituie
numai pentru o anumita durata de timp. n numeroase cazuri echipele manageriale si
dovedesc utilitatea. Sunt nsa si situatii cnd acestea, datorita dezorientarii, dezorganizarii
sau convertirii catre alte scopuri particulare, sa faca abuzuri sau sa actioneze neeficient. n
asemenea cazuri este necesara interventia managerului pentru a schimba atitudinea membrilor
25

echipei.
Echipa manageriala ne apare ca un raspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a
folosi competenta deosebita a anumitor colaboratori pentru analiza, planificarea, organizarea,
urmarirea realizarii unor obiective majore din viata societatii comerciale. Se urmareste ca, pe
aceasta cale, sa se perfectioneze sistemul de comunicare manageriala, sa se economiseasca
timpul, sa se sporeasca competenta n tratarea unor probleme executive sau din domeniul
financiar, sa se elaboreze politici sau sa se contureze masuri.
De retinut ca echipa manageriala se formeaza pentru a ndeplini o sarcina pentru realizarea
careia nu exista o componenta n organigrama societatii comerciale. Si mai trebuie, de
asemenea, avut n vedere ca managerul nu are obligatia sa adopte toate punctele de vedere ale
echipei. n activitatea sa practica, el are datoria sa analizeze cu un pronuntat spirit critic
propunerile ce i se fac, sa le contureze utilitatea si eficacitatea, sa le stabileasca domeniul de
aplicabilitate pe scurt, sa previna eventualele esecuri la care ar putea fi supus n urma
aplicarii cu superficialitate, a unor sugestii venite din partea echipei.
2. Componenta echipei manageriale
n mare parte, eficienta sau ineficienta echipei manageriale se datoreaza componentei
acesteia. De aceea, ea trebuie sa fie selectata cu mare grija. Echipa manageriala este chemata
sa informeze, sa educe, sa difuzeze idei si planuri manageriale, sa contribuie la schimbarea
unor atitudini, sa puna ordine n fapte si n actiuni, sa dinamizeze, sa explice si sa clarifice, sa
tempereze stari conflictuale sau sa modereze comportamente.
Pentru a-si putea ndeplini acest rol, echipa manageriala trebuie alcatuita cu multa grija si
simt de raspundere. Membrii ei pot proveni din diverse nivele ierarhice. Se recomanda ca
numarul lor sa nu fie prea mare si sa fie atrasi salariati excelenti si de actiune, capabili sa
influenteze pozitiv si mobilizator colaboratorii. Ei trebuie sa posede capacitatea de a se
orienta cu usurinta n probleme dificile, sa aiba o nalta specializare, sa fie maturi pe planul
emotional, sa dovedeasca maturitate n analiza si tratarea fenomenelor manageriale.
Situatia de membru n echipa manageriala ofera fiecaruia posibilitatea de a activa, de a
nvata, de a dobndi experienta, de a cstiga ncredere n sine si de a folosi cu rezultate mai
bune posibilitatile de care dispune. Pentru aceasta este nevoie ca cel ce a fost selectat de
catre manager sa intre n componenta echipei, sa fie animat de dorinta de a lucra n echipa si
de a contribui la cresterea autoritatii si prestigiului grupului respectiv.
Seriozitatea trebuie sa caracterizeze pe fiecare component al echipei. Ea urmeaza sa
nsoteasca toate actiunile fiecarui membru, ncepnd de la frecventa la fiecare reuniune, si
continund cu studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregatirea
interventiilor personale, fundamentarea concluziilor si propunerilor ce le considera necesare
si utile.
n constituirea echipei manageriale este recomandabil ca o parte dintre membri sa fie din
afara societatii comerciale. Acestia, de regula, se pronunta n mod obiectiv si categoric.
Prezenta unor membri si din cadrul societatii comerciale este utila, deoarece acestia au
posibilitatea de a oferi informatii tehnice si economice specifice unitatii, n dezbaterile
echipei.
Indiferent de provenienta acestora, este de dorit ca membrii echipei sa posede o experienta ct
mai bogata n problemele manageriale. n acelasi timp, pentru a lucra eficient ca membri ai
echipei manageriale, acestia trebuie sa se caracterizeze si prin alte calitati: sa fie onesti, sa
aiba capacitatea de a-si asuma raspunderi fata de riscurile societatii comerciale, sa
dovedeasca curaj n tratarea problemelor dificile, sa posede discernamnt si flexibilitate n
gndire.
3. Obiective si functiuni
Constituirea echipei manageriale ncepe cu definirea nsusirilor pe care trebuie sa le
ntruneasca membrii acesteia. n continuare, urmeaza gasirea acestora, operatiune deloc
usoara.
n acest scop, managerul si ntocmeste mai nti un plan privitor la compozitia si
continuitatea echipei. n aceasta etapa se precizeaza diferitele domenii din care se doreste sa
provina membrii echipei, proportia celor proveniti din societatea comerciala si a celor din
exteriorul ei.
n continuare, se definitiveaza lista cu calitatile personale, subliniindu-se acelea generale, de
dorit sa le posede fiecare membru al echipei, precum si calitatile speciale, specifice
26

componentilor echipei.
Cerintele si procedurile aferente activitatilor enuntate mai sus, se regasesc sub forma de
obiective si functiuni, discutate si aprobate n principiu de catre consiliul de administratie.
Adoptarea unei asemenea practici, este de natura sa previna aparitia de esecuri n acest
domeniu. Pe aceasta cale se poate contura cu claritate scopul formarii echipei si se pot defini
obiectivele, se stabileste climatul pentru exprimarea nestingherita a opiniilor si a ideilor.
Scopul, obiectivele si functiile se prezinta ntr-o formulare initiala de catre manager. Ele
sunt analizate, dezbatute si definitivate de catre ntreaga echipa, ceea ce se constituie ca o
componenta de natura motivationala favorabila pentru participarea la actiuni comune
viitoare ale membrilor grupului respectiv.
Continutul functiilor si atributiilor echipei sunt concepute de catre manager. n functie de
nevoile concrete ale societatii comerciale, acestea se pot referi la: atributii referitoare la
supravegherea si verificarea modului de folosire a mijloacelor societatii comerciale, atributii
legate de elaborarea politicii sau strategiei societatii comerciale, atributii privitoare la
conceperea de programe pentru perfectionarea procesului managerial si asa mai departe.
157.
158. 64. Sedintele in management
159. Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea
tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
160. Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter informational
sau decizional.
161. sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a
feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea
sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n
exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.
162. Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
163. sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal, decadal, lunar
etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n functie de necesitati.
164. sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor
decizii. Continutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale
viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui management participativ, cu att
numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.
165. sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte
cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n functie de necesitatile realizarii unor obiective,
programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.
166. sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale.
Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formnd de regula, continutul unor metode de sine
statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.
167. sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
168. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea,
deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.
169. Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex
de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
170.
stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului
ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de
management participativ, maxim 3-4 probleme;
171.
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n
care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati;
172.
desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor
desfasura lucrarile reuniunii n domeniile abordate;

27

173.
stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea
persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a
numarului de participanti;
174.
elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce
sunt strict necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri
concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
175.
n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru
stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
176.
n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
177.
stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de
obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara n biroul
managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura
audio-video etc.;
178.
desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea
din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.
179.
180. Reguli
Faza
s
e
d
i
n
t
e
i
181.
1 182.
- deschiderea la ora comunicata n
. Deschiderea prealabil;
sedintei
183.
- formularea clara a obiectivelor
sedintei;
184.
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
185.
- folosirea unui limbaj atractiv;
186.
- limitarea expunerii introductive la 1-2
minute;
187.
- stabilirea, de comun acord, cu
participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei
durate maxime a unei luari de cuvnt.
188.
2189.
- sublinierea contributiei n idei noi,
. Derularea
solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze
sedintei
participarea activa si substantiala a participantilor;
190.
- calmarea spiritelor nfiebntate,
intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau
prentmpina momentele de tensiune;
191.
- interventia prompta, pentru stoparea
peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a
divagatiilor de la subiect etc.;
192.
- imprimarea unui ritm care sa asigure
ncadrata n durata stabilita, concomitent cu
realizarea scopurilor urmarite.
193.
3194.
- limitarea duratei sedintei sa 1 1,5
. nchiderea
ore, asa cum indica majoritatea specialistilor.
sedintei
Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie
concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri,
puncte de vedere exprimate, facilitnd retinerea lor de
catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului
fata de acestea;
195.
- elementele deosebit de importante
28

este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe

firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris
participantilor, cel mai trziu a doua zi.
196.
197.
198.

29