CAPITOLUL 2 1

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

Bilet nr. 1
1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze,
definire, forme de manifestare, avantaje si limite)

2. Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.

MODELUL LUI JOHN CHILD

În anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child 1 a realizat o cuprinzătoare analiză a literaturii de
management comparat si a identificat şase probleme majore în abordarea culturii:
- cultura nu este riguros definită;
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se
consideră că aceasta este situaţia;
- factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile manageriale sau
modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru organizaţii, pentru
a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;
- problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu “teoria
contigency libere de cultură” (această afirmaţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) şi cu
cele economice axate pe modurile de producţie.
Referitor la teoria contingency aculturală, Child a ajuns la concluzia că poate să fie capabilă să
specifice limitele graniţelor în ceea ce priveşte opţiunile organizaţiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a
admite diverse echivalenţe funcţionale, a căror evoluţie poate fi afectată cultural. Deci, în fapt, abordarea
contingency nu este aculturală.
În ceea ce priveşte influenţa sistemului de relaţii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a
argumentat, deasemenea, că gradul de influenţă a variaţiei culturale în operarea sistemelor economice este, de
asemenea, semnificativ şi la nivel de organizaţie individuală.
Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor menţionate, John Child a propus, după opinia
lui Gordon Redding2, “un model mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele trei domenii de
determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate
(vezi figura nr. 4).

Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi.
Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de organizare
a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă
posibilitatea altor variabile nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşi explicări.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră” este necesară identificarea în avans a
caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale şi
manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu ansambluri precizate de persoane.
O astfel de abordare se apreciază ca este preferabilă celei care consideră că vizibilitatea culturală se relevă prin
diferenţele dintre răspunsurile seturilor de respondenţi aparţinând diverselor culturi.
c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în societate şi
pentru stabilitatea şi persistenţa anumitor “transmisii” culturale.
1
J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B.
Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.
2
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994
CAPITOLUL 2 2

d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referinţă la tradiţia naţiunilor

implicate, care se poate manifesta în multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de gândire
culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se fertile în construirea unor modele mai complete
deosebit de necesare.
e) Progresele în dezvoltarea abordării “organizaţiilor în cadrul societăţii” vor trebui să aibă în vedere, în
special, două aspecte teoretice ce afectează înţelegerea comparativă a comportamentelor organizaţiilor. Primul
aspect se referă la variaţia în înţelegerea socială a sensurilor autorităţii şi cooperării, fiecare cu efecte majore
asupra organizaţiilor. Al doilea rezidă în problema epistemologică ce separă cultura şi structura socială ca două
domenii de gândire şi acţiune, dar care nu reprezintă un progres în clarificarea faptului dacă cultura este o
variabilă ce explică evoluţiile prin ea însăşi sau ca un produs al structurii sociale. Fireşte, aceasta decurge din
gradul de adecvenţă a teoriilor privind societatea.

Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea instituţiilor sociale Proprietatea asupra mijloacelor de

(proces democratic, recrutarea producţie (vezi de ex. diferenţa
elitei, mişcările sindicale etc.) capitalism/socialism)

“Contingencies” contextuale Cultura civică şi Instituţii şi mecanisme de

(mărimea unităţilor productive, socială direcţionare economică (piaţa,
nivelul tehnologic, stadiul birocraţia statală etc.)
organizatoric,
interdependenţele etc.)

Modalităţi manageriale şi de
organizare a muncii; de la
funcţional la eficacitate (teoria
contingency)
Aşteptările şi normele privind Centralizarea / descentralizarea
relaţia individului cu conducerii economice; natura
colectivitatea (autoritatea, obiectivelor manageriale
participarea etc.)

moderează moderează
Caracteristicile structurii Participarea la stabilirea politicilor
organizatorice (în special, întreprinderii; natura modalităţilor
structurile de control, rolul de operaţionalizare a obiectivelor
comportamentelor manageriale
interpersonale etc.)

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai reduse
în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală 3.
Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din partea specialiştilor, datorită opticii sale şi
complexităţii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

3. Tabel Nr. 7

3
G. Redding, op. cit.
CAPITOLUL 2 3

Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai
pregnant din examinarea informaţiilor încorporate în tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7

Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. Intensitatea manifestării

crt. Caracteristici Scăzută Medie Mare
1 Lungimea ierarhiei G MB F

2 Diferenţierea funcţională G MB F

3 Ponderea personalului managerial

-administrativ în total personal G MB F

4 Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de echipă

G MB F
5 Personalul administrativ şi comercial în raport
cu muncitorii G MB F

6 Autoritatea managerială faţă de muncitori

MB G F
7 Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional MB F G

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Franţa.

* După Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale

managementului oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii sistemelor
manageriale ale firmelor din ţările examinate. Cele trei organigrame funcţionale prezentate în
figura nr. 12 exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la acest nivel.
În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de
supervizare şi funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi
cei de la întreţinere şi reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial,
tehnic, funcţionăresc şi administrativ este relativ numeros, dar mai redus decât cel din
firmele franceze. În cadrul ultimelor se constată, de asemenea, o pronunţată diviziune a
muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În sfârşit, organizarea din firmele germane
CAPITOLUL 2 4

diferă apreciabil. Pe fondul unui personal numericeşte relativ redus se constată o mai mare
fluiditate şi flexibilitate a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.

Bilet nr. 2
1. Comparatii pluriculturale: managementul ‘sudic’ in antiteza cu managementul
‘nordic’.

O altă modalitate de a face comparaţii, din ce în ce mai răspândită în ultima perioadă, este de
a “contrapune” managementul unor grupe de ţări ce prezintă anumite caracteristici comune.
Un exemplu excelent, în opinia noastră, îl reprezintă comparaţia managerială efectuată de
profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de
întreprinderi mici şi mijlocii, desfăşurat în 1993, la Belfast.
În tabelul nr. 5 sunt înscrise trăsăturile definitorii ale managementului european
nordic şi sudic pentru un număr de 16 caracteristici majore.
CAPITOLUL 2 5

Tabelul nr. 5
Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Nr. Caracteristici Concretizare în

crt. manageriale Sud Nord
0 1 2 3
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul Dispersată în cadrul
general organizaţiei
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relaţiile şefi- Formalizate Personalizate
subordonaţi
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă,
inteligenţă, raţionamente
6 Încrederea în Minimă Maximă
subordonaţi
7 Munca în echipă şi Minimă Maximă
cooperarea
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, Precizată fiecăruia prin
tuturor descrierile de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind Predominant scris,
diverse informaţii concretizat în evaluări
specifice
10 Situaţiile Succinte, unilaterale Complete şi complexe
informaţionale
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, Fundamentată pe califica-
rudenie, alte afilieri re, pregătire şi experienţă
12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre
rezolvarea problemelor
13 Emiterea şi folosirea de Descurajată Încurajată
idei noi
14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul Determinată de situaţia
social al persoanelor economică, socio-politică
şi de personalitatea
individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări

pentru a sublinia diferenţele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele
manageriale asemănătoare. În ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate
reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi realist atât pentru managementul firmelor - şi nu
CAPITOLUL 2 6

numai - din zona nordică a Europei, cât şi pentru cel din zona sa sudică cu certă utilitate
teoretică şi pragmatică.
Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este
evidentă. Desigur, pe fondul evoluţiilor convergente care se produc cu intensitate crescândă
în Europa, diferenţele menţionate se vor estompa continuu, asemănările şi similarităţile se
vor accentua reflectându-se în euromanagementul şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai
puternic în Uniunea Europeană.

2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.

STUDII POLICENTRICE

În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor

manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă,
efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni.
Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o anumită
cultură. În mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecărei
culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi
cum se comportă salariaţii din ţara X?
Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre
culturi, urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. Similară cercetărilor policentrice din antropologie,
abordarea policentrică a fenomenelor de management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungând nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciază uneori chiar că echivalenţa funcţională dintre două
culturi, şi implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrată. Etichetată ca “dilema malinovschiană”*,
comparaţia transnaţională culturală este apreciată ca acţiune falsă, cercetătorul comparând elemente care nu se pot, de
fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive, prin
intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl
constituie o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor policentrice un caracter,
mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara
căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
Criticii acestui tip de management comparat reproşează cercetătorilor care îl practică două ipoteze de lucru:
echifinalitatea şi relativitatea culturală. Echifinalitatea rezidă în aceea că presupune existenţa mai multor modalităţi
manageriale şi abordări culturale distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de management. Logic,
echifinalitatea este demonstrabilă; de aceea, este şi acceptată de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Relativitatea
culturală se referă la faptul că nici o modalitate managerială de îndeplinire a unui obiectiv, specifică unei culturi, nu
este superioară altora. Această ipoteză nu este de regulă acceptată, de altfel, în mod firesc, întrucât există întotdeauna
diferenţe calitative şi de randament între căi şi modalităţi de decizie şi acţiune şi, deci, nu toate au aceeaşi eficacitate în
practica pe planul productivităţii, satisfacţiilor în muncă, profitului etc.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin
elementele de specific şi diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul similarităţilor
transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la
precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional, cu efecte benefice asupra transferului
internaţional de management.

*
După antropologistul Branislav Maliniavski.
CAPITOLUL 2 7

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme producatoare de combustibili si lubrifianti din lume.

Bilet nr. 3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut,
reprezentanti, avantaje si limite.

Cea mai recentă tipologie a şcolilor de management comparat, frecvent cotată de lucrările de
specialitate, aparţine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi 1, îmbogăţite şi
dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh
delimitează cinci şcoli de management comparat:
- a dezvoltării economice;
- a mediului;
- comportistă sau behavioristă;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii în management.
Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a elementelor valoroase
reliefate de precedentele şcoli, beneficiind de o largă acceptare şi recunoaştere în literatura
de specialitate, o vom aborda mai delimitat în paragraful următor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR ŞCOLI

DE MANAGEMENT COMPARAT

1.2.2.1. ŞCOALA DEZVOLTĂRII ECONOMICE

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat realizate în deceniul 1950 -
1960 se înscriu în această şcoală care, în deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre
numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick Harbinson şi Charles
Myers4. În lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul
managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale şi economice, se examinează corelativ
aceste două aspecte majore, într-o viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate în
dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identifică filosofii sau
abordări teoretice specifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiile managementului converg spre o
abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a
proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara evoluţiilor specifice în
timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală. Fenomenele de
management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate
evoluţiile economice ale fiecărei ţări considerate.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele sale
limite: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici;
neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru dezvoltarea economică a

1
R. Nath, op. cit.
4
F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.
CAPITOLUL 2 8

fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat, generată în bună măsură
de “ocolirea” aspectelor microsociale.
Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin modul şi condiţiile apariţiei sale,
şcoala economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant la
constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al
cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii şi a creşterii
interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care
s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, în general, mai ales în ceea ce
priveşte finalitatea economică a abordărilor sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

1.2.2.2. ŞCOALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALISTĂ

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul
1960 - 1970. O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress 5.
Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un cadru de
analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a
factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub
forma unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune
macrosocială, care este larg utilizat în literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la
proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatorică a lui Farmer, realizator al
mai multor manifestări ştiinţifice cu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa
activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în 3 volume - Advances in International
Comparative Management, larg difuzată pe plan mondial6 .
Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului,
conferindu-i acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominant de receptare a influenţelor acestora, ceea ce evident
că nu corespunde realităţii. Toată practica managementului mondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în
puternice relaţii de intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, în nu puţine domenii
cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi
cercetări empirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea corelaţiei dintre mediu şi
management.
Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor majore pe care această şcoală le are în
dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor de
management internaţional, mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi
metodologică promovată se conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumându-se doar
la latura sa economică. Ca urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-
metodologice, analizelor pragmatice obţinute.

1.2.2.3. ŞCOALA COMPORTISTĂ SAU BEHAVIORISTĂ

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă 1965-1975 -, şcoala comportistă
marchează un pas înainte, deşi orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi
reprezentanţi de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuşeşte să aducă în prim - planul
preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea menţionăm atitudinile,
credinţele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea
macrosocială, definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcolii comportiste este axarea asupra
interdependenţelor fenomenelor de management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de organizaţii,
grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la
atitudini şi la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale
indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări.

5
R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.
6
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2
(1986), vol. 3 - împreună cu Mc Goun (1988).
CAPITOLUL 2 9

Potrivit analizei globale făcute acestei şcoli de către Raghu Nath 7, o bine cunoscută personalitate în
domeniu, principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:
 identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi a ierarhiilor necesare în management ce predomină
într-o societate dată - contribuţia cea mai semnificativă în acest domeniu având-o M. Davis;
 relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naţionale şi anumite variabile comportamentale la nivel de
organizaţie, contribuţii majore pe acest plan având M. Davis şi D. Narain 8 ;
 evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor manageriale privind conceptele şi
activităţile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett şi Bernard Bass 9, Ghisseli şi Porter10
, Nath11 ş.a.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală prezintă câteva inconveniente majore:
ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta adaptare şi
validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor
preponderente în S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major pe
care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la această
premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul lor între diferite grupe etnice sau
ocupaţionale pe planul managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra atenţiei ce trebuie
acordată transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

1.2.2.4. ŞCOALA SISTEMELOR DESCHISE

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970 - 1980, având la bază
într-o măsură importantă acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră asupra apariţiei şi
conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială,
caracteristică intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi ai managementului
comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii.
Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman,
prin lucrările elaborate după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei,
managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică
interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin
vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri cu
caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică
amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate. În consecinţă, toate aceste elemente sunt
considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui
sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe ale dinamicii lor.
Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise s-
au concretizat în modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor deosebită,
rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm de-sine-stătător în
paragrafele următoare.

7
S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y.,
Prentice Hall, 1971.
8
D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political
and Social Science, 370, 1967.
9
Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative
management: Teaching, Research and Training, editată de J. Beddewyn, New York University, Graduate School
of Business Administration, New York, 1979.
10
M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.
11
R. Nath şi R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de
S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.
CAPITOLUL 2 10

Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a variabilelor
considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă credibilitate
sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare importanţă pentru
evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a unui
evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă -
furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în
plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare mai riguroasă atât a
demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât
pentru cercetarea ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica managementului
din diverse ţări. Aşa se explică de altfel realizarea unor cercetări empirice finalizate în rezultate inedite, ce sunt
valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

1.2.2.5. ŞCOALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRATĂ

PE ROLUL “CULTURII”

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima cristalizată
după 1980. Contribuţiile cele mai substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis şi alţii.
Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii” este faptul că însăşi
conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează
reprezentanţii săi de frunte. După cum constată Raghu Nath12, în cele mai multe studii, termenul de cultură este
utilizat ca sinonim pentru naţiune. Dar tot el afirmă că, în ultimii ani, se constată unele progrese pe acest plan.
Kelly13 , în studiile sale, utilizează pe scară largă definiţia lui John Child şi A. Kieser14, potrivit căreia culturile sunt
structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune răspândite pe această scară largă în cadrul populaţiei şi
organizaţiilor. Pornind de la această definire, se recomandă ca termenul de cultură să se refere mai mult la o clasă
sau la o regiune a unei ţări decât la scară naţională. J. Collins, în prefaţa unei cunoscute lucrări15, arată că prin
cultură se defineşte o stare a dezvoltării intelectuale a populaţiei; cultura economică reprezintă o stare a
dezvoltării economice şi chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamentează activităţile
economice şi care ajută la modelarea comportamentului companiei într-o ţară dată. Geert Hofstede, în bine
cunoscutele sale cercetări, apelează la o definire mai complexă a culturii, căreia îi precizează patru dimensiuni
esenţiale. Potrivit acestuia, “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a
condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului
nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”16. Desigur, în cadrul cercetărilor de
management comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management comparat realizate
până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism,
distanţa puterii mare/mică, evitarea incertitudinii intensă/redusă, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru
diferenţele dintre ţări sunt contribuţiile lui Minov17, fostul preşedinte al comisiei de comunicaţii a S.U.A. Într-un
discurs la Asociaţia facultăţilor de drept nord-americane, el reliefa: “După 35 de ani de studiu comparat al
legislaţiilor europene, am ajuns la următoarele concluzii:
 în Germania, sub incidenţa legii totul este interzis, excepţie făcând ceea ce este permis;
 în Franţa, sub incidenţa legii totul este permis, exceptând ceea ce este interzis;
 în Uniunea Sovietică, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;

12
R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1984, p. 4.
13
L. Kelly, op. cit.
14
J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat după L.
Kelly, op. cit.
15
W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing
Oxford, London, 1990, p. 1.
16
G. Hofstede, Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.
17
N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.
CAPITOLUL 2 11

 în Italia, sub incidenţa legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.”

În ciuda acestor deosebiri, privind accepţiunea “culturii”, rolul său major în management, adesea chiar
decisiv, este afirmat tot mai des şi cu mai multă tărie. Astfel, într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei
mai reputaţi specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath - se reliefează că în general
cultura este acceptată ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea
proceselor manageriale18 .
Deşi conţinutul noţional al conceptului de cultură, piatra unghiulară a acestei şcoli, este în bună măsură
diferit de la un autor la altul, esenţa abordărilor este aceeaşi, tratarea managementului comparat în strânsă
corelaţie cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite de la o ţară la alta şi în cadrul aceluiaşi perimetru
naţional, în profil teritorial sau social, explică diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de management
implicate.
În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi
disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu publicat
recent19, abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă cultura specifică firmei. Viziunea
organizaţională cuprinde două componente majore:
- filosofia ghid;
- imaginea tangibilă.
a) Filosofia ghid este compusă din valorile şi credinţele de bază ale firmei, ce reprezintă perceptele de
bază despre ceea ce este important în economie şi viaţa, şi în special despre cum trebuie condusă aceasta. A doua
componentă a filosofiei ghid este scopul avut în vedere de firma prin concretizarea valorilor şi credinţelor de bază
ale organizaţiei. El se exprima în una - două fraze ce sintetizează modalitatea prin care firma satisface necesităţile
umane.
b) Imaginea tangibilă încorporează misiunea firmei şi descrierea atractivă. Misiunea este, de fapt, ţinta
ce serveşte pentru a unifica eforturile personalului organizaţiei. Există 4 tipuri de ţinte: cuantificabile, de regulă
economice; indicarea unor “inamici” ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaţiei interne de
efectuat.
Descrierea atractivă reprezintă o vibrantă, angajantă şi specifică descriere a ceea ce va fi când misiunea
se va finaliza. Descrierea trebuie să provoace emoţie şi excitare.

2. Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii

managementului in Japonia, SUA si Marea Britanie.

În tabelul nr.2 se prezintă sintetic influenţa factorilor de mediu asupra sistemului de

management, rezultată din prelucrarea răspunsurilor managerilor de mari întreprinderi din
cele trei ţări considerate.
Examinarea informaţiilor cuprinse în tabel relevă mai multe elemente
semnificative:

- existenţa unor diferenţe sensibile între principalii factori consideraţi de managerii

celor trei ţări. Deosebirile cele mai pregnante sunt între managerii din Japonia, pe de o parte,
din SUA şi Marea Britanie, pe de altă parte. Doar doi factori din cei 14 înscrişi în tabel -
dificultăţi în creşterea pieţelor pentru principalele produse şi progrese în inovarea
tehnologiilor - sunt incluşi printre primii cinci, de managerii din cele trei ţări;

18
D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24.
19
J. Collins, J. Porras, op. cit.
CAPITOLUL 2 12

- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai
puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca
prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile pentru perioada actuală şi viitoare. Managerii
companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi pentru viitor, doi factori,
iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;
CAPITOLUL 2 13

Tabelul nr. 2
Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre- Viitor
zent zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaţia cursului de 1 5 - - - -
schimb al monedei
2 Pieţe saturate şi reduce- 2* - 4 - - -
rea consumului de
produse
3 Bariere şi conflicte 2* - - - - -
comerciale
4 Dificultăţile în creşterea 4* - 2* 5 2 3
pieţei pentru principalele
produse
5 Concurenţă internă mai 4* - - - 3 -
puternică
6 Concurenţă externă - - 1 2 - 4
agresivă pe piaţa internă
7 Progrese în inovarea - 1 2* 1 1 1
tehnologică
8 Scurtarea ciclului de - - 5 3 - -
viaţă al produselor
9 Extinderea reţelelor - 2 - 4 4 -
informaţionale
10 Inflaţia internă - - - - 5 -
11 Amplificări în utilizarea - 3 - - - -
software, a serviciilor în
general
12 Creşterea ponderii - 4 - - - -
persoanelor în vârstă.
13 Integrarea mai - - - - - 2
puternică în
Uniunea Europeană
14 Control mai strict din - - - - - 5
partea Uniunii Europene
şi intervenţia sa
crescândă în ţările
membre
* Factori evaluaţi identic.
CAPITOLUL 2 14

- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai
importanţi în perioada efectuării anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile
monetare. Din opţiunile pentru perioada următoare dispar toţi cei patru factori referitori la
piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare,
fiind considerată prima ca importanţă, variabila progrese în inovarea tehnologică, urmată de
doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor uman referitor la creşterea ponderii
persoanelor în vârstă;

- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi
prioritari se referă la piaţă: concurenţă externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor
pentru principalele produse, pieţe saturate şi consumuri reduse de produse.
Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala
revoluţie ştiinţifico-tehnică, şi anume: progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului
de viaţă al produselor. În ceea ce priveşte perioada următoare, se constată o ascendenţă a
celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic, care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi
respectiv 3. Se acordă, în continuare, importanţă deosebită factorilor de piaţă, doi dintre ei
fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5 în loc de 1 şi respectiv 2). Se
optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;

- pentru directorii de întreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor în

inovarea tehnologică este factorul cel mai important atât în perioada actuală cât şi în cea
viitoare. Urmează doi factori de piaţă - dificultăţi în creşterea pieţelor şi concurenţa internă
mai puternică - pe care îi regăsim şi la întreprinderile nipone şi, parţial, nord-americane.
Pentru perioada efectuării investigaţiei sunt plasaţi între primii cinci factori:
extinderea reţelelor informatice şi, în premieră, inflaţia internă. Din opţiunile privind
perioada următoare dispar ultimii doi factori menţionaţi, ei fiind înlocuiţi cu doi factori
specifici acestei ţări referitori la relaţiile cu Piaţa Comună.
Sintetizând, putem afirma că, în ansamblul lor, informaţiile de mai sus atestă
puternica determinare culturală a sistemelor de management ale întreprinderilor, cu un
pronunţat caracter dinamic. Pentru viitor se creionează o abordare mai cuprinzătoare a
factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări
ale managementului: comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din
SUA acordă o importanţă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a
managementului şi mai puţin pe cea umană. Afirmaţia este valabilă pentru managerii din
Marea Britanie, cu completarea că, pentru viitor, o influenţă mare o au variabilele reflectând
raporturile cu Piaţa Comună.

3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se

desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
CAPITOLUL 2 15

“Noi am depasit modelul lui Tylor; activitatea economica in prezent este atat de
complexa si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un
mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica,
existenta lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e
inteligenta.”

Bilet nr. 4
1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.
EUROMANAGERII

Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi corespunde

cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie este, după cum subliniază Gerrit
Broekstra, eurocompetenţa20. Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile organizatorice,
problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific
european21. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirmă că “Sunt mai degrabă în favorabil ideii de
manager internaţional decât de euromanager22”.
O abordare mai concretă asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi Frank
Bournois şi Jean - Hugues Chauchat23. În concepţia lor, euromanagerul se poate regăsi în următoarele ipostaze:
 manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);
 manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
 manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
 manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale U.E., într-o mare companie cu filiale în mai
multe ţări.
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de
neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi
considerăm că euromanagementul va fi utilizat, şi va avea implicaţii în practica managerială la trei paliere:
 de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari, mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt puternic
integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering, financiare, personal etc..
Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul,
manifestându-se astfel ca euromanagerii.
 de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent într-un anumit
spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substanţială a
strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente
semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună
parte din conceptele şi metodele de euromanagement.
 de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cantonată exclusiv
într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul europenizării, este
influenţată de euromanagement, dar într-o măsură sensibil mai redusă.
Considerăm că tendinţa este de amplificare, ca număr şi pondere, a firmelor conduse de euromanageri,
concomitent cu trecerea unei proporţii crescânde de firme din palierul al III-lea în cel de al II-lea *. Desigur, noi ne
ocupăm în continuare, în special, de euromanageri.

20
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.
21
S. Tijmstra, op. cit.
22
P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European
Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.
23
F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1
martie, 1990.
CAPITOLUL 2 16

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se
diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck 1 acestea se rezumă la următoarele cinci, ce
derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:
 abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale, sociale, politice şi
economice;
 capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri centrate pe realizarea
anumitor sarcini**, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;
 abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării
misiunii şi identităţii firmei;
 capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea
“stakeholderilor “ naţionali;
 abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consideră că euromanagerul ar trebui să se caracterizeze
prin: capacitatea de a colecta şi folosi informaţii din afara zonei imediate de acţiune curentă a firmei, abilităţi
referitoare la reglementările şi legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu alţi europeni abilităţi
comunicaţionale în context multinaţional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor
aparţinând altor culturi, abilităţi lingvistice, recomandându-se să fie poliglot 2 .
Într-o abordare parţial diferită, doi specialişti francezi, la care ne-am mai referit 24, subliniază că cea mai
importantă caracteristică a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la care mai
adaugă, în plus faţă de precedenţii specialişti, experienţa de muncă în altă ţară şi mobilitatea sa şi a familiei pentru
deplasări şi vieţuire în alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici îşi au fundament într-un ansamblu de calităţi si competenţe: încredere
profundă în capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentată pe competenţa managerială şi tehnică;
entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi diferite, dublate de dorinţa de a descoperi şi armoniza probleme
divergente, al căror fundament îl reprezintă cunoaşterea limbilor străine şi capacitatea de a comunica;
conştientizarea propriilor valori personale şi orientări culturale; dorinţa puternică de a accepta schimbări în
domeniul profesional de-a lungul întregii vieţi, ceea ce presupune flexibilitate şi abilitate înnăscute 25.
După cum rezultă şi din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare de
la sine, ci necesită, pe lângă calităţi native, şi o formare de bază şi o pregătire specială.
Interesantă pe acest plan este abordarea centrului de pregătire E.A.P. din Paris. În primul rând, sfera
pregătirii euromanagerului este necesar să aibă în vedere 4 categorii de elemente: conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini
şi atitudini. Dobândirea cunoştinţelor necesare, ca şi dezvoltarea aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele
europenizării, se realizează prin intermediul a trei module de pregătire prezentate în figura nr. 17.

Mediul economic
european
Dinamica Procesele
managementului de europenizare
european
Figura nr. 17 - Module specifice de pregătire a euromanagerilor

*
Semnificativ, în acest sens, este faptul că seminarul european anual, axat pe întreprinderi mici şi mijlocii, din
1994, desfăşurat la Belfast, a avut ca temă Internaţionalizarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
1
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990.
**
“task force”.
2
G. Shenton, op. cit.
24
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
25
S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.
CAPITOLUL 2 17

Abordarea de la Rotterdam Business School 26, una dintre cele mai apreciate centre de pregătire
managerială europeană, este parţial diferită. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, în fapt
tinerii euromanageri, ce vor conduce în viitorul apropiat, este axat pe încorporarea a cei 6 I: internaţionalizare,
integrare, parteneriat cu practica, abilităţi intuitive, inovare şi tehnologie informaţională, toate centrate pe
specificul european în perspectiva dezvoltării sale.

EUROÎNTREPRINZĂTORII

Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial, ci şi cel

întreprenorial, prin cristalizarea euroîntreprinzătorilor 27. De la început se impune o precizare. Euroîntreprinzătorii,
contrar ideii asociate în mod curent fenomenului întreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci
firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că, fiind implicaţi în activitatea unor firme
de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la nivelul Europei *, piaţa europeană reprezentând
integral sau parţial “ţinta lor economică”, euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific
întreprinzătorilor, nu au aşteptat o intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat.
De fapt, la intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului, euroîntreprinzătorii au avut şi au
- chiar dacă nu şi-au propus o contribuţie notabilă cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.
În viziunea lui Henzel, euroîntreprinzătorii sunt artizanii reînvigorării sectorului privat de dimensiuni
mari în Europa. Aflaţi în fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau
Unilever, euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional, devenind mai întreprenoriali, cosmopoliţi
şi oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii
manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind şi acţionari.
Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor se înscrie în tabloul tipic proiectat de Schumpeter
pentru întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea de riscuri în modelarea firmelor conduse.
Modul de acţiune al euroîntreprinzătorilor se apropie ca spirit şi realizări de performanţele întreprinzătorilor
vizionari de la începutul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert
Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi şi produse inovative. Spre deosebire de aceştia însă, ei
nu au trebuit să pornească de la “zero”. Misiunea şi performanţa lor au constat în realizarea unor imense şi
globale organizaţii, valorificând, fireşte, oportunităţile ştiinţifico-tehnice produse în ultimele decenii.
O caracteristică majoră a euromanagerilor rezidă în capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în
principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara acestora. Nu rareori au trebuit să dovedească abilităţi
deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi
reţele europene, au recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice, ci, mai curând, la tehnici şi
modalităţi de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent “task force” (realizarea de sarcini majore prin
crearea unei comisii speciale pentru o durată limitată în condiţiile delegării de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi bine precizate şi a alocării resurselor necesare), şi deciziile strategice au beneficiat de “lobby” la
nivel guvernamental şi local. Testarea reacţiilor unor importanţi factori decizionali în raport cu strategia şi
acţiunile firmei s-a realizat punând în circulaţie ciorne de proiecte confidenţiale, iar testarea preliminară a
reacţiilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaţii sau factorilor implicaţi din ţările-gazdă, adesea prin
intermediul cuvântărilor publice etc.
Abordarea întreprenorială a euroîntreprinzătorilor se concretizează şi în modul de concepere şi realizare
a relaţiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor nipone sau nord-americane, autonomia
filialelor din alte ţări conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent, şefilor de filiale li se
descentralizează o gamă foarte cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Obiectivele şi
coordonatele transmise în scris conducătorilor de filiale sunt foarte puţine, iar raporturile lor par adesea ambigue.
Cu toate acestea, performanţele filialelor sunt, de regulă impresionante cu toate dificultăţile întâmpinate în
integrarea rezultatelor activităţilor locale în produse care se vând în toată lumea, în realizarea de centre globale de
producţie sau de competenţe performante la nivel internaţional.

26
G. Broestra, op. cit.
27
H. Henzel, op. cit.
*
În fapt, euroîntreprinzătorii, adică întreprinzători ce acţionează într-o manieră înterprenorială în cadrul unei
firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale şi, nu în ultimul rând, de “public
relations”.
CAPITOLUL 2 18

Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu reduse elemente de tip

mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de “soft” economic, tehnic, ştiinţific, managerial şi mai
puţin achiziţii masive de echipamente. Reorganizările din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF
au fost toate de acest tip.
Frecvent, în locul marilor ajustări structurale, folosite pe scară largă de multinaţionalele din S.U.A., se
apelează la revederea zonelor de competenţă şi responsabilităţi care se atribuie unor cadre ce posedă potenţialul şi
voinţa de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu,
la Siemens s-a apelat la aşa-numita grupare “triplă”, managerilor de vârf atribuindu-li-se concomitent, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi funcţionale de realizare a unor produse şi privitoare la o anumită zonă geografică.
Urmarea, numărul grupurilor independente în cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea
abordare se recreează, aşa cum sublinia Herrhausen, preşedintele atotputernicei Bănci Germane, condiţiile
întreprenoriatului de tip clasic, fără a le pierde pe acelea de a fi componenţi ai unei mari şi complexe organizaţii.
Europenizarea va determina multiplicarea numărului de euroîntreprinzători în marile companii.
Concomitent, se va constata o proliferare a euroîntreprinzătorilor, luând, fireşte, forme parţial diferite, şi la nivelul
unor firme de dimensiuni mijlocii şi mici, dar care acţionează la scară europeană. Rezultatele cercetărilor realizate
de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos 28, vin să confirme o
asemenea prezumţie, proliferarea întreprinzătorilor de tip dinamic - creativi în detrimentul celor administrativ-
executivi, fiind o premisă pentru extinderea euroîntreprenoriatului.

2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

comparative.

Cunoaşterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat şi a arsenalului de metode şi

tehnici generale şi specifice recomandate de specialişti nu este suficientă. În practică, specialiştii sunt confruntaţi
cu o gamă cuprinzătoare de probleme, iar cunoaşterea lor apriori declanşării operaţiunilor de realizare a studiului
de management comparat se dovedeşte deosebit de utilă.
Pornind de la această constatare, un grup de cercetători canadieni 29 au identificat problemele dificile
care trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor, relevând că sunt, în
principal, teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale.
Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi specialiştilor sunt grupate în funcţie de
natura şi modul de abordare în opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

28
XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.
29
L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of
Management & Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.
Conceptualizarea situaţiilor “Zestrea” culturală a
manageriale specialiştilor

Operaţionalizarea cercetării Dificultăţi lingvistice

Probleme
Proiectarea incompletă a
Comunicarea rezultatelor cercetării
studiului

Confidenţialitate şi încredere Accesul la factorii implicaţi

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluţionat

 2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAŢIILOR MANAGERIALE IMPLICATE

Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem
de complexă şi dificilă datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile manageriale
reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaţii
manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient structurate. În plus, interfaţa dintre organizaţiile
implicate şi mediul în care fiinţează este adesea deosebit de complicată şi în continuă schimbare, consecinţă a
complexităţii şi dinamismului contextului respectiv.

2.4.2. “ZESTREA” CULTURALĂ A SPECIALIŞTILOR

Orice specialist când se implică într-un studiu de management comparat porneşte - conştient sau
inconştient - de la sistemul de valori, cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca urmare
a evoluţiei sale în cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi marchează substanţial raţionamentele şi
comportamentul manifestate pe parcursul efectuării studiului.
Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă aceste aspecte în cazul investigării de
aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente manageriale mai
tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale este sensibil mai redusă. Foarte mult poate ajuta specialiştii,
în a contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă asupra existenţei sale şi asupra foartelor
probabile influenţe negative* .

2.4.3. DIFICULTĂŢI LINGVISTICE

Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de
regulă, limbi diferite. Ca urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent de subiecţii avuţi
în vedere. Practica demonstrează că realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales pentru
unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-întors, consultarea unui penel de specialişti sunt tehnici ce
pot minimaliza distorsiunile în comunicare, adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme majore apar
şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă engleza, cunoscută de toţi subiecţii investigaţi, dar care nu
reprezintă limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele gândesc parţial diferit în altă limbă
decât în cea nativă, ceea ce se reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate.

2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLETĂ A CERCETĂRII

Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate adecvat, calitatea studiului este condiţionată
de modul său de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere menţionăm: stabilirea unei
dimensiuni adecvate a eşantionului de investigat evitând atât sub cât şi supradimensionarea sa, evaluarea
riguroasă a performanţelor şi performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale
subiecţilor atunci când natura şi obiectivele cercetării o impun, asigurarea uniformităţii culegerii informaţiilor în
situaţia participării mai multor persoane ş.a.
Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomandă ca, încă înaintea declanşării
studiului, să se pună la punct o strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial generator de
dificultăţi, este necesar să se stabilească proceduri de soluţionare. De exemplu, în cazul culegerii informaţiilor de
către mai multe persoane, situaţie curentă de altfel în studiile de management comparat, se poate utiliza culegerea
de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicaţi, care în final să asigure acelaşi mod de culegere a
informaţiilor, consemnat eventual într-un protocol.

2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT

O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională o constituie accesul la zonele şi

persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul
tematic, teritoriul sau zona, organizaţiile şi persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor şi

*
Vezi în acest sens şi aspectele abordate de H. Bloom în lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on
the Impact of Language on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.
naturii investigaţiei. Dacă, în majoritatea ţărilor, în general, domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi deosebite la
accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia pentru organizaţii şi persoane. Nu rareori managerii sau
întreprinzătorii doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ
frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor necunoscuţi.
Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei
discuţii cu managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea folosirii limbajului academic şi
prezentarea avantajelor studiului pentru organizaţia respectivă şi managerii săi.

2.4.6. CONFIDENŢIALITATE ŞI ÎNCREDERE

Prin natura lor, studiile de management comparat implică culegerea de informaţii confidenţiale din
punct de vedere al emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii, investigatorii trebuie, încă de la
început, să-i asigure de păstrarea confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este necesar să se
prezinte ca persoane discrete şi echilibrate, preocupate de păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe
parcursul investigării, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat şi a altor echipamente asemănătoare este
necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea acordului de la cei implicaţi. După finalizarea culegerii
informaţiilor, scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi persoanelor implicate, iar 1-2
exemplare din materialele elaborate pe baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte
pozitive în timp, favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAŢIONALIZARE

A INVESTIGAŢIILOR

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a două din resursele utilizate - timpul şi
banii - care, aproape întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat
studiului de management comparat, este utilă folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul
managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu întrebări de control*( check list )
Nr.
crt. Întrebări Observaţii
0. 1. 2.
1. Identificarea problemei/definirea conceptelor
2. Studierea literaturii de specialitate
3. Stabilirea contactului cu o organizaţie parteneră în fiecare ţară Se apelează la criteriile competenţei
de investigat şi interesului pentru studiul
respectiv
4. Proiectarea studiului
5. Realizarea cercetării pilot
6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetării Numai în ţările în care este necesar
7. Angajarea de traducători/interpreţi
8. Lucrul în comun cu traducătorii/interpreţii pentru ca aceştia să Prezintă importanţă esenţială pentru
ştie ce aşteptăm de la ei asigurarea echivalenţei traducerilor
9. Selecţionarea zonelor şi organizaţiilor de investigat
10. Realizarea investigaţiilor propriu-zise
11. Analiza informaţiilor culese Să se combine cu recitirea literaturii
de specialitate, care îşi dezvăluie
noi semnificaţii
12. Comunicarea rezultatelor
*
Adaptat după Lorna Wright, H. Lane şi P. Beamish, op. cit.
 În ceea ce priveşte asigurarea resurselor financiare necesare se recomandă completarea finanţărilor
universitare cu surse netradiţionale: contribuţii ale fundaţiilor, sponsorizări ale firmelor mari, îndeosebi ale
multinaţionalelor etc.
Pe lângă aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultăţile operaţionale privitoare la: obţinerea
permisului de cercetare, necesar mai ales în ţările în curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp îndelungat;
corespondenţa care nu ajunge la destinaţie; drumuri de acces la zonele de investigat în stare foarte proastă; pericolul
pentru integritatea individuală şi/sau a bagajului specialiştilor; îmbolnăvirea sau decesul unor persoane-cheie pentru
desfăşurarea operaţiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea între computerele şi/sau softurile folosite de
personalul şi organizaţiile implicate în cercetare. Desigur, dificultăţile prezentate nu sunt exhaustive. Acestea, potrivit
experienţei specialiştilor cu vechime în managementul comparat sunt printre cele mai importante şi frecvente. Chiar
dacă unele par minore la prima vedere -, starea proastă a drumurilor sau blocarea telefoanelor -, în fapt ele au un
apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat şi a concluziilor finale. Aceasta este raţiunea pentru care,
în economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaşterea dificultăţilor şi pericolelor potenţiale
reprezintă faza indispensabilă prevenirii şi contracarării lor, mai ales într-un domeniu atât de complex şi important ca
managementul comparat.

2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI

Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a
rezultatelor cercetării este, din punct de vedere al “clienţilor” potenţiali, la fel de importantă, întrucât
condiţionează receptarea “de facto” a descoperirilor şi concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat în
considerare menţionăm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al
completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu rezultatele efective ale investigaţiilor; realizarea unei
prezentări sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvată a elementelor
esenţiale; folosirea unui limbaj şi a unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv şi
convingător, este cheia aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor valoare şi a luării în considerare sau
folosirii lor depline şi repetate.

3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii

muncii . Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii
muncii. Tabel nr. 7 carte.

Bilet nr. 5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.

Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., în ultimul
deceniu şi jumătate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora.
Într-o bine cunoscută lucrare publicată cu aproape două decenii în urmă, H. Mintzberg 30, pe baza unor
aprofundate cercetări de teren, ajunge la concluzia că munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist şi mai
riguros descrisă nu prin prisma celor cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare, coordonare,
comandă şi control -, aşa cum se procedează îndeobşte, ci prin identificarea şi analiza rolurilor efectiv interpretate
de manager. Acesta decelează 10 roluri, pe care le grupează, aşa cum se poate vedea în figura nr. 7, pe trei
domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett şi Alan Lau 31 au mai inclus încă un rol - de expert
tehnic.

Interpersonale
Reprezentare
30
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
31
C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two
Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985.
 Leader

Contactor de persoane

Informaţionale
Monitor

Diseminator de informaţii
Rolurile managerilor
Purtător de cuvânt

Decizionale
Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firmă

O cercetare de teren efectuată de cei doi specialişti menţionaţi, la care au răspuns 448 cadre de conducere
din întreprinderi private şi publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentată în tabelul nr. 5.
Menţionăm că datele se referă separat şi la manageri grupaţi în funcţie de mai multe caracteristici - sectorul în care
lucrează (public şi privat) - şi domeniul în care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) şi alte domenii. Mediile
cuprinse în tabel au fost calculate în baza unei scale de la 0 la 7,0 acordându-se 0 atunci când cei chestionaţi au
apreciat elementul considerat ca neprezentând nici o importanţă, iar 7, pentru importanţă maximă. Din examinarea
informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de
alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege,
potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu,
implică şi repartizări de resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se
exercită şi rolul de leader, adică de motivare a subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de
conducere sub aspect uman.
Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator de informaţii
şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator se referă la transmiterea
informaţiilor primite de la cei în subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlalţi componenţi ai
întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia privind aspectele concrete, cât şi de interpretare şi integrare a
activităţilor realizate. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se rezumă la acţiunile corective necesare eliminării
deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.
 Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al
activităţilor. La o distanţă apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de persoane,
purtător de cuvânt şi de reprezentare în public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă, pe ultimul loc, se
manifestă rolul managerului de negociator.
Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează
respectivele cadre de conducere, constatăm că:
a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă de cea
globală rezidă în trecerea rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător, situaţie pe deplin
explicabilă ţinând cont de specificul întreprinderilor publice;
b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu, cele
mai semnificative constând în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil faţă de
rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaţie ce se explică prin redusa
implicare a managerilor din întreprinderi în problemele tehnice, ei preocupându-se de cele de management şi
economice. Managerii din întreprinderi, care nu lucrează în activităţile de cercetare-dezvoltare, îndeplinesc,
comparativ cu cei din acest domeniu, într-o măsură mai mare, rolurile de leader, întreprinzător şi purtător de
cuvânt al grupului pe care îl conduc.
Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-americani în funcţie de
domeniu şi de tipul întreprinderii sunt relativ mici, datorate specificităţii muncii de conducere şi
similitudinii coordonatelor contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea.
Referitor la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat că cele mai
importante se referă la latura umană a managementului, având în vedere elemente cum ar fi comunicarea
verbală şi în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de
sine în condiţii de stress. Pe plan secund, se situează abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice,
ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază că definitorii pentru
managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordărilor şi fragmentarea pronunţată a zilei de muncă.
Aşa se explică, după părerea lui Pavett şi Lau, preferinţa puternică a managerilor pentru comunicaţiile verbale -
convorbiri telefonice, întâlniri informale etc. -, care tind să aibă câştig de cauză faţă de serviciile sistemului
informaţional al managementului (MIS). O altă dominantă a muncii de conducere o constituie orientarea
predilectă spre soluţionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient pentru studiu
şi autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză pe care sunt chemaţi să le soluţioneze managerii, de
unde importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului în special, a planificării pe termen lung
şi a perfecţionărilor organizatorice.

2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala

(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum
contribuie la amplificarea sa).
3. Comentati organigrama alaturata (A8 pag 402) din punct de vedere
managerial si prin prisma analizarii locului ocupat de Suedia in tipologia
(abordarea) culturala elaborata de Geert Hofstede.

Bilet nr. 6
1. Managementul marilor firme europene.

La dezvoltarea euromanagementului şi euroîntreprenoriatului o contribuţie majoră au firmele mari. Acestea se

înscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunzător cerinţelor şi
condiţiilor europenizării.
Din punct de vedere organizaţional, al arhietipurilor organizatorice 32, marile firme europene se pot
diviza în 3 tipuri principale:

32
Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management
Journal, vol. 10, nr. 2, iunie, 1992.
 Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi economice care au
trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de sinergie prin dirijarea
interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialiştii englezi de la cunoscuta organizaţie de
cercetare “Centrul de Management Strategic” de la Ashridge 33 denumesc acest tip “Grupuri de planificare
strategică”, datorită influenţei majore pe care o are strategia formulată de managementul central al grupului asupra
diferitelor unităţi componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips în
Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai
adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup şi a unei sinergii
reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la nivelul holdingului, se
realizează planificarea de ansamblu, strategică şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează operaţiunile
comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la
nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi
Courtlands în Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de unităţi
economice a căror corelare se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin realizarea
achiziţiilor de capital şi restructurări. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard foloseşte şi
termenul de “LBO parteneriat”34. Un exemplu de o asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea
Britanie.
În Asia, se practică alte tipuri de mari firme - conglomeratul întreprenorial, Keiretsus şi holdingul
naţional35.
Din punct de vedere al prerogativelor organizaţionale şi al rolului conducerii de la nivelul unităţilor
componente (divizii, filiale etc.), denumite “montaj organizaţional” (organisational settings), se pot delimita
patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce porneşte de la premisa că integrarea strategică şi operaţională, precum şi
coordonarea unităţilor componente, reprezintă principala sursă a avantajului competitiv. Interdependenţele
necesare se realizează printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus în jos (top -
down), asigurarea unei identităţi puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaţional predomină
în grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul că managementul central acţionează concomitent
ca alocator de resurse, păstrător al identităţii firmei şi sursa de reînnoire strategică. În aceste condiţii, unităţile
componente se bucură de un grad relativ ridicat de autonomie strategică, ele negociindu-şi variantele de strategii
cu managementul central. Planificarea se bazează pe o abordare de jos în sus (bottom-up). Faţă de tipul precedent
de aranjament organizaţional, tipul confederativ se deosebeşte printr-o mai echilibrată diviziune a puterii,
competenţelor şi responsabilităţilor între managementul central şi cel al filialelor şi/sau diviziilor. Cel mai
frecvent se întâlneşte acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
- III sau tipul constelaţiei are drept trăsătură definitorie existenţa unei multitudini de subdiviziuni,
fiecare conectată direct sau indirect la nivel central, fără o coordonare riguroasă. La baza relaţiilor dintre centru /
unităţi componente se află una sau mai multe înţelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaţiei se
practică în special în conglomeratele întreprenoriale din U.E., ca de altfel şi cele din Asia.
- IV de tip reţea sau conexial, caracterizat prin faptul că, practic, nu există un centru managerial al firmei
sau se manifestă concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip informal sub formă
de reuniuni. Pentru armonizarea activităţii lor se apelează şi la contractele pe termen lung şi / sau anumite modalităţi
de control. În U.E., acest tip se foloseşte foarte rar, fiind mai frecvent întâlnit în keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie mecanismele de
control. În principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către managementul
central al firmei, realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină în conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică, decizii
investiţionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din domeniul
strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E.
33
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil
Blackwell, Oxford, 1987.
34
M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.
35
vezi Ph. Lasserre, op. cit.
 c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei, concret, se apelează la
conferinţe organizate la nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări temporare ale managerilor de
nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de
control în grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi managerii
unităţilor componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor unităţilor
componente este realizarea unui comportament care să corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau
directorului general al firmei. Această modalitate de control se practică mai puţin în U.E., şi mai mult în
conglomeratele întreprenoriale din Asia.
e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au internalizat
valorile promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop se apelează la
sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca
vreuna dintre acestea să fie dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.

2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile

management-sindicate in cadrul lor.

DINAMICA VALORILOR ŞI OBIECTIVELOR ORGANIZAŢIONALE

În ultimii ani, în managementul nord-american practicat în firme se acordă o atenţie tot mai mare
valorilor manageriale şi culturii organizaţionale. Teza atât de intens promovată de Alvin Toffler privind
echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane în management se regăseşte tot mai mult în concepţiile,
deciziile şi acţiunile managerilor de organizaţii.
Evoluţiile care se manifestă pe acest plan sunt reliefate în dinamica lor pe baza unor cercetări efectuate
la un interval de 10 ani de către un grup de cercetători nord-americani 36. În tabelul nr. 2 se prezintă importanţa
atribuită scopurilor organizaţionale de cei 1002 manageri chestionaţi.

361
B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.
 Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaţionale

Nr. Scopurile organizaţionale Indicele în

crt. 1981 1991
0 1. 2. 3.
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul comunităţii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse în ancheta din 1981.

Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă - aşa cum prezintă autorii - următoarele schimbări
mai importante:
 cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi asigurarea de servicii
postvânzare clienţilor nu făceau parte din problemele considerate majore în S.U.A.*, în prezent acestea au
devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
 managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare necesită un “sistem
de valori cooperativ”, şi nu individualist;
 în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementelor referitoare la familie şi propria persoană devin mai
importante;
 o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de personal în cadrul
organizaţiei, mai mult decât necesităţilor individuale;
 se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de parteneriat, între sectorul
public şi cel privat;
 managerii se confruntă cu “provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea valorilor individuale şi
organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul economiei
mondiale, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constată că importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii organizaţionale s-au menţinut în
decursul deceniului implicat. Acestea se referă la prioritatea valorii, onestităţii şi competenţei salariaţilor, comparativ
cu celelalte caracteristici considerate, menţinerea optimismului privind viitoarele evoluţii, importanţa relativă a
diferitelor priorităţi organizaţionale rămâne stabilă, clienţii rămân decisivi pentru firmă etc.

RELAŢIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate
puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În
consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru
celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma
negocierilor. În mod obişnuit, negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură,
subramură sau domenii, între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor
implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat
respectivi. Nu rareori, în baza acestor acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între conducerea
locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un
*
Aşa se şi explică de ce au fost incluse în chestionar în 1981.
compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu sindicatele. La nivelul
companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi
eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în funcţie de specificul lor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent
sindicatele recurg, pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la greve de lungă
durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor
membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează
după principii economice. Este o practică obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în
acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de
protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă
mii sau zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct
slab pentru managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele întreprinderilor
nord-americane. O explicaţie a acestei situaţii o constituie şi structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca
efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.
În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o
anumită măsură. Astfel, în 1980, în sindicate erau cuprinşi numai 24 % din totalul salariaţilor, faţă de 34%, în
195637. De asemenea, practica creşterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a
început să se diminueze în ultimă perioadă. Aceasta reflectă scăderea relativă a competitivităţii întreprinderilor
nord-americane, ca şi faptul că, în prezent, salariaţii din SUA au, în medie, cele mai mari venituri din lume *.
În concluzie, relaţiile dintre managementul întreprinderilor şi sindicate sunt complexe, aflându-se într-
un proces de continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluţii contextuale, economice şi sociale, ce
caracterizează SUA, în prezent conturându-se o abordare cu o tentă din ce în ce mai profesionistă.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

banci din lume.

Bilet nr. 7
1. Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.

ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT

Efectuarea unor aprofundate investigaţii de management comparat nu este posibilă fără aplicarea unei
metodologii bine structurate care să asigure luarea în considerare a aspectelor implicate, logic, şi de o manieră
operaţională.
În continuare, prezentăm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat,
structurată în mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazează în cea mai mare parte în abordarea lui Nancy J. Adler38
de la Universitatea Mc Gill din Montreal.

2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR

Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri - teoretice şi
pragmatice. Scopul teoretic se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate,
cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile
de organizare ale firmelor industriale. În planul practicii, scopurile urmărite se referă la conturarea şi
dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul
diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate şi mai eficace opţiuni strategice de dezvoltare

37
D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.
*
Salariul minim orar în SUA era în 1990 de 5 $, muncitori calificaţi din anumite ramuri, cum ar fi industria
automobilelor obţinând frecvent salarii medii orare între 20 - 25 de $.
38
N. Adler, “A Typology of Management Studies Involving Culture” in Journal of International Business Studies,
Vol. XIV, nr. 2, 1983.
ale întreprinderilor electronice sau proiectarea unor modalităţi eficace de motivare a personalului, utilizabile de
firme multinaţionale în anumite ţări.
În procesul formulării obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar să fie examinate
şi soluţionate în mod corespunzător.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial, aşa
cum subliniază cunoscutul specialist britanic Chris Lane 39, să se adopte o anumită definiţie a culturii şi să se
stabilească modul său de investigare. Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la gradul de
identificare a culturii cu ţara respectivă, măsura în care populaţia unei ţări se consideră omogenă sau eterogenă în
ceea ce priveşte cultura, tratarea culturii ca o variabilă independentă, dependentă sau reziduală. În continuare se
stabilesc aspectele comportamentale considerate universale şi, respectiv, specifice, care reclamă o tratare
diferenţiată pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alcătuirea echipei de
cercetare. Se recomandă echipe multiculturale, ai căror componenţi să reflecte culturile incluse în aria cercetării.

1. 2. 3. 4. 5.

Stabilirea Preci- Eşantio- Traducerea Măsurarea şi

scopurilor zarea narea su- materialelor instru-
studiului tematicii biecţilor de implicate mentaliza-
investigat rea feno-
menelor
manageriale
6. 7. 8.

Administrarea Analiza Formalizarea

desfăşurării informa- concluziilor şi
investigaţiei ţiilor valorificarea
rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

39
Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward
Elgar, Aldershat, 1989, p. 28.
 Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie precizarea abordărilor echivalente şi a
celor identice în realizarea cercetării. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia
stilurilor de management, abordările în cadrul diverselor culturi trebuie să fie identice. În schimb, pentru niveluri
mai reduse de abstractizare, atunci când se pune problema operaţionalizării conceptelor, metodelor şi tehnicilor de
management, abordările este necesar să fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind
stilurile de conducere şi ale stabilirii modalităţilor de perfecţionare a acestora în diverse ţări.
În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate mai sus, se definitivează componenţa
echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larréché recomandă ca, pe lângă criteriul competenţei, să se aibă
în vedere vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor. “În cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lângă persoane
mai în vârstă, ce au experienţă şi mintea deschisă, să existe şi persoane tinere cu energie şi entuziasm, femei care
privesc o problemă în mod diferit, comparativ cu bărbaţii, specialişti de diverse naţionalităţi care înţeleg
particularităţile culturilor implicate”40.

2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII

Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de principiu privind cultura,

comportamentele universale/comportamentele specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi pericolele de
distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte, aceasta se desfăşoară separat pentru
aspectele identice, de natură teoretică, cu un înalt grad de abstractizare şi pentru aspectele echivalente care au un
caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenţială întrucât abordarea în continuare este în bună măsură
diferită.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, transnaţională, Nancy Adler
consideră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe:
- conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului sau conceptelor
considerate să prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:
- importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală sau
nodală;
- locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele prezintă
sensibilităţi politice şi religioase similare.
În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate de specialista canadiană, manifestăm
unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie să aibă un fond conceptual echivalent în diferitele culturi,
altminteri, sub aceeaşi titulatură, se iau în vedere conţinuturi ştiinţifice diferite, urmărindu-se stabilirea de
similarităţi şi diferenţe între noţiuni deosebite, necomparabile, în fond. Referitor însă la importanţa aspectelor
considerate şi la locul lor în cadrul fiecărei culturi pe plan politic şi religios, apreciem că ele constituie, de fapt,
caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetării, care, în final, să-şi găsească locul în concluzii. Faptul
că un aspect de management este mai puţin important într-o cultură decât în alta, sau este privit diferit de biserică
sau partidele politice dominante, constituie o faţetă ce trebuie investigată, şi nu o condiţie prealabilă pentru
includerea respectivului subiect în tematica cercetată.

2.2.3. EŞANTIONAREA SUBIECŢILOR DE INVESTIGAT

După ce în cadrul primelor două etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de bază
implicate, se trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei. Importanţa sa
este decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor obţinute depind de măsura în care eşantionul
reflectă în mod adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.
Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim aspect major de soluţionat, care se referă
la numărul de culturi considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.
Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de eşantioane, se recomandă să fie în funcţie de
dimensiunile teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa accesului la culturi. Dacă se au în
vedere numai 2-3 culturi, atunci efectuăm de fapt un studiu pilot, de “antrenament”, de “rodaj”, pentru echipă,
metodele utilizate etc.

40
J.C. Larréché, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in
Global Management, nr. 1, 1992.
CAPITOLUL 6
24
În practica managementului comparat se optează, de regulă, pentru eşantioane reprezentative fiecărei
culturi, când cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă categorie o reprezintă eşantioanele
pereche similare, din două sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice şi
subiecte de mai mică întindere, ce vizează soluţionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale. În
cazul acestui tip de eşantioane, o atenţie majoră se recomandă să se acorde asigurării echivalenţei lor funcţionale,
“de facto”, şi nu aparenţe.
CAPITOLUL 6 25
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei etape, atenţia este concentrată asupra
formulării de teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele anterioare. În
funcţie de importanţa şi amploarea concluziilor, rezultatele cercetării îmbracă forma comunicărilor sau referatelor
ştiinţifice, studiilor sau articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se recomandă să fie difuzate cu prioritate în ţările ale
căror culturi au fost investigate.
Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită. Forma cea mai frecvent uzitată o
constituie metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat.
Tot în categoria cercetărilor aplicative intră şi investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de caz pentru
pregătirea managerială. Desigur, şi pe baza lor se pot redacta comunicări ştiinţifice, articole sau studii,
însoţindu-le însă, de regulă, şi de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să le facă
interesante şi utile unui număr cât mai mare de beneficiari.
Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului final trebuie acordată o atenţie deosebită
modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor. Se ridică drept probleme
majore asigurarea echivalenţei limbajului şi luarea în considerare a măsurii în care persoanele cărora le sunt
destinate rezultatele cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi elementele specifice managementului comparat.
În situaţia în care destinatarii studiului - specialişti şi manageri - aparţin mai multor culturi - cazul obişnuit de
altminteri - poate apărea şi necesitatea prezentării mai multor versiuni lingvistice şi chiar de conţinut.

2. Keizen continuu- element specific managementului nipon.

KAIZEN CONTINUU

Am păstrat denumirea niponă a perfecţionării (Kaizen) în titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa cititorii, ci
din următoarele două raţiuni: pentru a atrage atenţia asupra perfecţionării de tip nipon - Kaizen - , sensibil diferită de cea
realizată în ţările europene sau americane; pentru că într-o mare parte a literaturii manageriale internaţionale, ca şi în
practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, după opinia noastră, sintetizează cum nu se
poate mai bine esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în practica firmelor, lui
subsumându-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei
ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii.
Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă - la serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit 41.
Esenţa practicilor manageriale nipone, fie că avem în vedere mişcarea pentru creşterea productivităţii,
cercurile de calitate, roboţii industriali, angajarea pe viaţă sau sindicatele de întreprindere, poate fi redusă, după
opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singură - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectată această
idee în figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra
perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezintă o
practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de
mică, să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii
japoneze, de foarte mult timp. Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon; “dacă o persoană nu a
fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o privescă cu atenţie pentru a vedea ce schimbare a survenit”.

KAIZEN

 Orientarea spre consumatori  Perfecţionarea calităţii

 Controlul total al calităţii  Sistemul just-in-time

41
M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.
CAPITOLUL 6
26
 Robotică  Metoda zero defecte
 Cercurile de calitate  Activităţile grupurilor mici
 Automatizarea  Relaţii management - sindicate de colaborare
 Disciplina la locul de muncă  Ridicarea productivităţii muncii
 Întreţinerea totală a echipamentelor.  Conceperea noilor produse.
 Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de
fabricare, folosit frecvent în aplicarea just-in-time.

Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (după M.Imai op. cit. p. 4)

Managementul nipon prezintă două componente majore. Prima o constituie întreţinerea

managerială a firmei, în sensul direcţionării activităţilor şi sarcinilor curente de natură tehnică, managerială şi
de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea proceselor de muncă. A doua componentă o constituie
perfecţionarea managerială, ce se referă la acele procese prin care se îmbunătăţesc standardele de muncă.
Mai concret, întreţinerea managerială semnifică faptul că personalul managerial execută sarcinile ce iau
fost stabilite astfel ca fiecare salariat să poată respecta standardele de muncă. Aceasta înseamnă că, mai întâi,
managementul trebuie să stabilească strategii, politici, reguli şi proceduri pentru toate sarcinile importante, şi apoi
să vegheze ca fiecare salariat să le respecte. Dacă personalul este capabil să respecte standardele, dar nu o face,
este responsabilitatea managementului să-l oblige să o facă, asigurând disciplina muncii. Dacă personalul nu
poate să respecte standardele, managerii trebuie fie să-l pregătească suplimentar, fie să modifice standardele de
muncă pentru a putea fi aplicate şi respectate de executanţi.
Deci, “întreţinerea managerială” are în vedere, în principal, operaţionalizarea standardelor de muncă
prin pregătirea şi disciplinarea salariaţilor. Spre deosebire de precedenta, perfecţionarea managerială se ocupă de
îmbunătăţirea standardelor. Modul cum se implică eşaloanele manageriale ale firmei în aceste procese este redat
în figura nr. 10.

Managementul
superior
Managementul
mediu Perfecţionare
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanţii Întreţinere

Figura nr. 10 – Per

cepţiile nipone asupra managementului în cadrul firmei
(după K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecţionarea managerială sau a standardelor de muncă cuprinde la rândul său două categorii de
procese: Kaizen şi inovaţionale. Kaizen semnifică perfecţionarea de detaliu, ce se efectuează în firmă în mod
curent şi care nu modifică starea acesteia. Inovarea, în schimb, are în vedere perfecţionările profunde din
organizaţie, ce antrenează investiţii majore în tehnologii noi şi/sau echipamente. În figura nr. 11 se evidenţiază
relaţiile dintre întreţinerea managerială, Kaizen şi inovarea managerială în viziunea specific niponă.
CAPITOLUL 6 27
Managementul
superior Inovare
Managementul
mediu
Managementul Kaizen
inferior
Executanţii Întreţinere

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen şi întreţinere managerială

(după M. Imai, op. cit. p. 7)

După recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se află într-o perioadă de
modificări ce afectează înseşi unele din componentele şi caracteristicile sale tradiţionale. Referindu-se la aceste
aspecte, Richard Smith, într-un foarte interesant studiu recent publicat, arată că, sub presiunea recesiunii, marile
firme nipone au redus numărul de salariaţi, au trecut la salarizarea predominant în funcţie de contribuţie, modifică
modalitatea de evaluare şi promovare, pensionarea se efectuează la o vârstă mai mică şi se amplifică folosirea
muncitorilor angajaţi temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificărilor din firmele nipone “pot crea o
economie niponă chiar mai competitivă decât cea dinaintea recesiunii din 1991”.
Concluzionând, Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte
ţări prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se exercită
permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o caracteristică a culturii
firmei. Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în planul funcţionalităţii şi performanţelor
firmelor nipone.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama

alaturata (A3, pag 397) si organigrama unei firme romanesti.

Bilet nr. 8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.

OPŢIUNI STRATEGICE PREDILECTE

Evoluţia agenţilor economici, ca de altfel şi a fiecărei economii naţionale în ansamblul său, depinde în
mare măsură de opţiunile strategice ale acestora. De aici rezultă importanţa cunoaşterii lor pentru oricine studiază
într-o viziune comparativă managementul.
Investigaţiile diverşilor specialişti asupra întreprinderilor nord-americane indică, pe lângă accentuata
diversitate a opţiunilor (vezi figura nr. 2), şi câteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merită să fie cunoscute.

Larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi, când se gândesc sau
se referă la economia S.U.A., au în vedere în primul rând, marile întreprinderi cunoscute pe întreg mapamondul:
General Motors, IBM, Ford etc. Această situaţie îşi are un anumit corespondent în realităţile din această ţară.
Astfel, în 1995 primele 500 de întreprinderi vindeau produse şi servicii în valoare de 1.800 de miliarde de $, adică
25 % din totalul vânzărilor acestei ţări, utilizând 14 milioane de salariaţi, adică 13 % din forţa de muncă
angajată.
În paralel, trebuie să menţionăm că 95 % din cele 4,8 milioane de întreprinderi nord-americane aveau
sub 100 de salariaţi, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puţin de 5 angajaţi. Concluzia
care se desprinde este clară: opţiunea strategică predominantă în întreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mică
a companiilor. Din cele circa 700.000 de întreprinderi noi, care se înfiinţează în medie anual în S.U.A. după 1985,
peste 99 % sunt întreprinderi foarte mici. Explicaţia rezidă în avantajele lor certe - flexibilitate ridicată, costuri
constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori şi clienţi, receptivitate mai ridicată la inovaţii etc.
CAPITOLUL 6
28

Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici

şi mijlocii

Opţiuni strategice
predilecte

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un secol şi

jumătate, au dus la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi ascendentul muncii industriale
asupra celei agricole şi concomitent, dar cu o anumită decalare, a muncii intelectuale faţă de cea fizică. Câteva
cifre sunt elocvente în acest sens. Dacă, în 1830, 70 % din populaţia ocupată lucra în agricultură, în 1995
procentul sau era de circa 2. În paralel, are loc o creştere a numărului de specialişti, funcţionari şi manageri
utilizaţi în economie, astfel că în 1965 pentru prima dată numărul acestora este superior muncitorilor. Evoluţia pe
aceste coordonate continuă şi, ca urmare, în 1985, numai 12 % din forţa de muncă ocupată lucra nemijlocit în
producţie.
Suportul dinamicilor de mai sus îl reprezintă în bună măsură - fireşte în ultimele patru decenii -
informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. După aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, în 1985,
65 % din forţa de muncă lucra în sectorul informaţional, faţă de numai 17 % în 1950. Consecinţa acestor mutaţii pe plan
strategic o constituie fundamentarea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe angajarea şi utilizarea de
forţa de muncă calificată, pe preponderenţa specialiştilor, funcţionarilor şi managerilor (“gulerele albe”), în raport cu
muncitorii (“gulerele albastre”), pe apelarea pe scară largă la tehnica electronică de calcul, ce-şi pun amprenta asupra
dimensionării, structurării şi funcţionării întreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opţiuni strategice este
nivelul foarte ridicat al productivităţii în activităţile nemijlocite de producţie. Aceasta permite ca o persoană care
lucrează în producţie să furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucrează dar fără să producă nemijlocit.
Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progre-sului ştiinţifico-tehnic
şi economic, cu circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A., deşi faţă de
posibilităţi şi necesităţi se află încă într-o fază incipientă. Numai în industria automobilelor se aprecia că la
nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboţi. Pentru viitor se apreciază că roboţii vor dobândi o
foarte rapidă şi cuprinzătoare evoluţie, datorită marilor utilităţi pe care le prezintă, aşa cum rezultă şi din tabelul
3.
CAPITOLUL 6 29
Ca urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o direcţie majoră a
dezvoltării lor, cu multiple consecinţe asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a numărului şi
structurii personalului având în vedere că un robot determină, de regulă, ca 66 % din posturile create să fie de
specialitate şi management în condiţiile obţinerii unei productivităţi net superioare realizărilor anterioare. În plus,
se produc schimbări majore în dimensiunea şi structura activităţilor de efectuat, informaţiilor necesare şi
deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se constată mai
multe etape. Până în 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane. Situaţia s-a inversat, ţinând
până în 1982. Din acest an se constată că numărul şi ponderea populaţiei rurale se amplifică mai rapid decât a
celei industriale. Se remarcă chiar că unele mari oraşe, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, şi-au diminuat numărul
de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din agenţii
economici spre a-şi dezvolta activităţile în zonele rurale. La baza opţiunii strategice de a amplasa întreprinderile în
localităţi rurale se află marile avantaje pe care acestea le oferă. Cu titlul exemplificativ, menţionăm următoarele: forţa
de muncă mai ieftină, costuri de producţie mai reduse, absenţa sindicatelor, stimulente financiare acordate de către
stat şi autorităţile locale, etică a muncii net superioară, specifică microcolectivităţilor teritoriale ş.a. De reţinut, că în
ultimii ani se înfiinţează în zonele rurale firme bazate pe tehnica de vârf, ca urmare a dezvoltării telecomunicaţiilor şi
informaticii distribuite, reflectată în exodul din oraşe la ţară ce a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă calificare.
2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.
ABORDĂRI MANAGERIALE
ÎN CONDIŢII DE CRIZĂ

Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone în acest domeniu în condiţiile trecerii economiei
de la o îndelungată şi rapidă dezvoltare la o perioadă mai puţin fastă, presărată cu intervale de stagnare sau chiar
de criză, au determinat anumite schimbări în managementul lor. Firmele, îndeosebi cele mari şi puternice, au
trecut iniţial la decizii şi acţiuni manageriale noi sau mult mai intense decât cele din perioadele anterioare, în
încercarea de a surmonta la un nivel superior dificultăţile cu care erau confruntate.
Iniţial, managerii întreprinderilor nipone au acţionat în special în domeniul activităţilor de producţie.
S-au avut în vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaţie şi, în strânsă legătură cu aceasta,
diminuarea costurilor de producţie. Acţionând pe aceste planuri s-au obţinut rezultate economice apreciabile, dar
nu suficient de mari, raportate la necesităţi. S-a constatat apariţia unor dezechilibre între dimensionarea, evoluţiile
şi managementul direct al sectoarelor de producţie şi mărimea dinamică şi managementul de ansamblu al
firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numărul muncitorilor
s-a diminuat cu 24 % în timp ce cifra specialiştilor , funcţionarilor şi managerilor a sporit cu 47 %. Situaţii
similare s-au înregistrat şi la alte firme mari Sony sau Honda, de pildă.
Începând din 1994, accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul managementului de
ansamblu, focalizându-se asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor. Modalităţile de
acţiune au fost variate.
Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a pensionării personalului şi la plasarea unei
părţi din specialişti şi funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante. Reacţiile opiniei publice la
aceste acţiuni au fost negative, iar rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere economic.

Dintre modalităţile la care s-a apelat în premieră menţionăm:

 diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi anual. Astfel, Sumitomo

Electric a redus numărul acestora în 1994 la 200 faţă de 300 în anii precedenţi, alte firme cum ar fi
compania naţională de aviaţie S.A.I. a renunţat să mai angajeze noi salariaţi în 1993.

 scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc sezonier şi care reprezintă în medie circa
25 - 30 % din veniturile lor. De reţinut că primele s-au redus într-o măsură mai mare la nivelul
managerilor comparativ cu cel al executanţilor;

 concentrarea activităţilor de fabricaţie pe anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor,

pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în special din Asia, constituie o altă
cale relativ frecvent utilizată pentru a obţine economii la costuri. Un exemplu edificator în această
CAPITOLUL 6
30
privinţă îl reprezintă bine cunoscuta firmă Honda care, în 1993, a declanşat asemenea operaţii în
Filipine, Indonezia şi Malaezia.
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordări manageriale speciale de ieşire din
criză, concretizate în masive reorganizări. În esenţă, acestea au avut cinci componente majore, inserate în
figura nr. 8. În continuare, punctăm succint principalele aspecte:
 diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, în 1994 - 1995,
firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8 “companii interne”.
Numărul total al compartimentelor din cadrul său - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat
de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialişti şi funcţionari din
managementul general al societăţii în diviziile de vânzări, iar numărul diviziilor economice a fost
redus de la 48 la 10;

Diminuarea numărului de
subdiviziuni organizatorice

Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parţială a
priorităţilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcţionarilor,
specialiştilor şi managerilor în
funcţie de productivitatea
proprie şi aportul la obţinerea
valorii adăugate de către firmă

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

CAPITOLUL 6 31
 descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte apreciabilă din obiectivele, sarcinile, competenţele
şi responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul
managementului principalelor componente. În aceste condiţii definirea sferei decizionale şi acţionale a
managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaţie a
fost evidentă pentru cei 8 manageri de “companii interne” de la Sony;
 reconceperea parţială a priorităţilor ce revin managerilor şi a criteriilor de evaluare şi recompensare a acestora,
spre exemplu, obiectivele managerilor şi evaluarea lor se referă nu numai la profituri şi pierderi, ca în perioada
anterioară, dar şi la utilizarea eficientă a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului şi mărimea
dividendului pe acţiune;
 modificarea regulilor asupra exercitării posturilor manageriale. În vederea creşterii productivităţii muncii
managerilor şi a oferirii de oportunităţi superioare personalului mai tânăr s-au stabilit în unele firme limite
maxime pentru deţinerea aceluiaşi post managerial. Spre exemplu, la Honda, dacă un manager exercită acelaşi
post, fără a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuţie;
 apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate şi funcţionăresc. Se încearcă, ca la
Honda sau Sony, definirea productivităţii acestei categorii de salariaţi, urmărindu-se contribuţia lor la valoarea
adăugată realizată de firmă. În acest scop, se recurge la planificarea strategică a activităţii lor.
Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:
 îmbunătăţirea comunicaţiilor interne şi evitarea eforturilor şi acţiunilor paralele între departamente şi celelalte
compartimente ale firmei;
 accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului tot mai
accelerat de derulare a activităţilor economice;
 amplificarea profitului şi a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor şi creşterii aportului
efectiv al funcţionarilor, managerilor şi specialiştilor.
Rezultatele abordărilor manageriale în condiţii de criză sunt evidenţiate, deşi reacţiile din cadrul şi din
afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile făcute de centrul de productivitate japonez în
1992 arată că, pentru a ajunge la nivelul productivităţii din S.U.A., firmele nipone trebuie să diminueze
personalul funcţionăresc, de specialitate şi managerial cu circa 32 %.

3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor

firme din domeniul telecomunicatiilor din lume.

Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale
utilitati.

PREMISE ALE TEORIEI ŞI PRACTICII MANAGEMENTULUI COMPARAT

Sesizarea rolului şi funcţiilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, într-o continuă
creştere, este condiţionată de cunoaşterea premiselor pe care se bazează teoretizările sale şi soluţionările
pragmatice.
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer 42 astfel: “managementul este unul din
factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită
cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de
management în plan transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate deosebită şi
multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare
sistemică, profund contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la
acestea la mondosistem. Atât soluţionările practice, cât şi investigaţiile teoretico-metodologice, este necesar să ia
în considerare multiplele determinări ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice,

42
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London,
vol. I, 1986, p. X.
CAPITOLUL 6
32
tehnologice, ecologice, juridice, informatice etc. - fireşte, într-o viziune transnaţională. Numai astfel conceput
managementul comparat poate avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesară, iar din cel al practicii,
raţionalitate şi eficacitate superioare, dovedite prin rezultatele organizaţiilor respective.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă, luarea în
considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor sale de manifestare, este de importanţă primordială.
Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe
mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul lor. Totodată, o asemenea abordare reprezintă
premisa de neînlocuit pentru particularizările absolut necesare în proiectarea şi operaţionalizarea soluţiilor manageriale
pe diverse meridiane în cadrul organizaţiilor implicate. Printr-o astfel de desfăşurare, managementul comparat evită
concomitent omiterea elementelor esenţiale, de valabilitate generală sau cvasigenerală şi solicitarea condiţiilor
particulare fiecărei ţări şi în cadrul diverşilor agenţi economici, organisme sociale etc.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte
bine punctată de Edwin Miller 43: ”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica
sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri
de a conduce eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia şi
profesionalismul managerilor respectivi. Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât evită
tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă dintre cadrele de conducere. Simultan, este
încurajată creativitatea şi asumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu situaţii
manageriale complexe. Se preîntâmpină astfel căutările excesive ale celor mai bune soluţii de management pe
baza preluării în bloc a unor rezolvări de succes de pe alte meridiane, ce reflectă adesea condiţii sensibil diferite,
necesitând reproiectări de fond pentru a corespunde cerinţelor organizaţiei respective.
Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a cunoştinţelor de management utilizate
în special în ţările dezvoltate. Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi
economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer sublinia că “importul de cunoştinţe de management
poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să
îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui
transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o preocupare prioritară a
tuturor guvernelor şi agenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă organizaţională -
management comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că
“eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă
între factorii culturali, structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De asemenea, factorii
structurali interni organizaţiei este necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că,
numai în această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora tind să determine realizarea
obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii menţionaţi,
este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiunea complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În
sesizarea şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse perimetre naţionale,
managementul comparat poate, şi trebuie, să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-
sociale nemijlocite şi propagate.

PRINCIPALELE UTILITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Rapida dezvoltare a managementului comparat în scurta sa istorie îşi are explicaţia în faptul că
răspunde unor acute necesităţi, în condiţiile în care sunt întrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel
formulat, dezvoltarea în ritm accelerat a managementului comparat se explică prin utilitatea sa deosebită, care
poate fi evidenţiată în două planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină
ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai
vârstnice din alte domenii. Complexele şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi
culturale din diverse ţări au permis descoperirea şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au
identificat un mare număr de variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în
viziunea culturală transnaţională şi au conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a

43
E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I
CAPITOLUL 6 33
acestora. Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifestă ca un
domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de necontestat în planul cunoaşterii umane.
Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează
impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale
managementului general - decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic - înregistrează noi
dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile de originalitate şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare,
puterea de penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul majorităţii sistemelor sociale, atât pe
plan naţional cât şi internaţional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinzătoare şi intensă în raport cu
precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentăm succint, diferenţiat, pe domenii de activitate:
- educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială a nivelului de
pregătire a managerilor şi specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi interpreta fenomenele
de management complexe, de a aborda şi soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare internaţională, de a
proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi conlucra cu bune rezultate cu personal din alte
ţări în realizarea de obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;
- managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte
importante informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare ţară. În
proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru o societate comercială, un oraş, un judeţ sau o ţară,
cunoaşterea conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi, nu poate fi decât
benefică. Întotdeauna se furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se proiectează şi se creează
posibilitatea evitării a numeroase erori manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;
- social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să contribuie
substanţial la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea felului cum sunt
realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte ţări, a cauzelor care generează
disfuncţionalităţi sau, dimpotrivă, plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne influenţa
climatul de muncă social şi cultural din propria ţară;
- economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente, determină o sporire a
eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate. Manageri şi specialişti mai bine
pregătiţi, sisteme de management proiectate şi implementate la un nivel superior, climate de muncă şi de viaţă mai
umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot atâtea izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea
transferului de cunoştinţe de management de la o ţară la alta, propriu managementului comparat, determină în multiple
moduri mai buna utilizare a forţei de muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a proceselor
implicate şi a rezultatelor obţinute cu efecte directe, deşi nu întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor,
cotei părţi din piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
- politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul comparat, ca şi rezultatele studiilor
concrete efectuate, marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul relaţiilor
externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice în
colaborarea dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către oamenii politici, a problemelor
micro şi macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.
Relevarea multiplelor faţete ale utilităţii managementului comparat şi a transferului internaţional de
elemente manageriale nu semnifică însă absolutizarea lor. Există, aşa după cum se subliniază de către cunoscutul
specialist britanic Ch. Lane, şi unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor manageriale şi culturale
la nivel internaţional. Pe aceste planuri pot apărea anumite neîmpliniri datorită, în special, ignorării îndelungatei
determinări instituţionale şi culturale a structurilor din fiecare ţară şi a multiplelor interdependenţe dintre
structurile instituţionale, valorile culturale şi elementele manageriale.
Prin elementele enunţate, managementul comparat reprezintă în plan macro şi microsocial un veritabil
remodelator de concepţii, activităţi şi comportamente, pe baza transferului internaţional de cunoştinţe de
management ce potenţează substanţial capacitatea managerilor şi a celorlalţi specialişti implicaţi.
Toate aceste elemente cu valabilitate generală dobândesc dimensiuni net superioare pentru ţările
central şi est europene, ce construiesc economii de piaţă şi societăţi democratice. Ritmul şi performanţele
mutaţiilor implicate de aceste evoluţii sunt condiţionate substanţial de capacitatea fiecărei ţări, în cazul nostru al
României, de a absorbi elementele manageriale moderne. În consecinţă, valorificarea marelui potenţial pe care-l
reprezintă managementul comparat - prin facilitatea şi efectuarea unui masiv şi raţional transfer internaţional de
cunoştinţe şi know-how managerial, fireşte, luând în considerare specificităţile culturale implicate - este esenţială,
CAPITOLUL 6
34
condiţionând pe multiple planuri nivelul dezvoltării economice, standardul de viaţă al populaţiei şi integrarea “de
facto” în Uniunea Europeană.

2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul

nipon si nord-american in ceea ce priveste fundamentele sale.

Considerăm oportun să începem abordarea comparativă a sistemelor de management

şi a strategiilor de întreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita,
director la compania japoneză cu acelaşi nume, una dintre cele mai mari şi mai importante
din această ţară, unui grup de oameni de afaceri nord-americani.

Un mesaj din Est44

Matsushita despre participarea în management:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă
ajutăm deoarece cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât,
acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind
convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de
şefi, punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de
complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare
depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a
mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece
am evaluat mai bine decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că
inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este
suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o
firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-
patru ori mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în
cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în
mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr
crescând de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni
reprezintă sângele vieţii industriei nipone.
Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că
datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de
ei, noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere
firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând
astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât Dvs.”

44
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4,
1990.
CAPITOLUL 6 35
Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din
deosebirile de esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.

a) Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre

manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În
întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările lui
Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor
proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului
întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.

b) Mediul, cunoscut şi luat în considerare de întreprinderile occidentale, în special

prin studii de marketing, este abordat în totalitatea lui de managerii niponi. Având în vedere
importanţa lui covârşitoare pentru supravieţuirea întreprinderilor, se consideră ca o sursă
permanentă de neprevăzut şi pericole, fiind abordat de o manieră cuprinzătoare şi în mod
permanent.

c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariaţilor pentru a depune

eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune. Sistemul de management în Japonia se
axează asupra unei motivări, asupra unei antrenări totale, ce are în vedere valorificarea
curentă, zilnică, a potenţialului, inclusiv intelectual, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia
deţinută în întreprindere. Se consideră că esenţa managementului este antrenarea tuturor
componenţilor întreprinderilor, în mod permanent, într-o viziune sistemică, cu accent asupra
resurselor intelectuale.

d) Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice

larg răspândite în majoritatea ţărilor, acordând o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi
economice. Situarea pe acelaşi plan a aspectelor economice cu cele tehnice explică în bună
măsură eficienţa şi competitivitatea deosebită a companiilor nipone din ultimele decenii.

e) Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării

conducerilor de întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează
eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de
3 - 4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente
impresionabil, cu consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.

f) Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse în

întreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din ţările vest-europene şi nord-americane. La
baza relaţiilor management - salariaţi din Occident se află convingerea şi cerinţa că misiunea
întreprinderii este să protejeze componenţii săi. În întreprinderile nipone, dimpotrivă. Se
consideră că salariaţii au datoria să-şi protejeze compania în care lucrează, care astfel va fi în
măsură să-i răsplătească substanţial. Sistemul japonez realizează un mai mare ataşament al
salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil
superioare. Ca urmare, se asigură premisa ca şi întreprinderea să poată oferi salariaţilor săi
protecţie şi avantaje economice şi sociale mult mai mari.
CAPITOLUL 6
36
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor
firme de telecomunicatii din lume.

Bilet nr. 10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.

METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE

2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE

Maturizarea managementului comparat se reflectă în conceperea şi utilizarea unor metode specifice,
special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, ţinând cont de particularităţile acestui
domeniu. Dintre ele menţionăm ca fiind utilizate cu o ridicată frecvenţă şi rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul că, pornind de la inputuri obişnuite, reprezentate de variabilele şi/sau
caracteristicile manageriale şi culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regulă, cu
ajutorul computerului, furnizează rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru
fenomenele manageriale analizate, în special în ceea ce priveşte valorile înregistrate în culturile avute în vedere.
S. Ronen şi O. Shenkar relevă că în ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL) şi
SSA. În continuare prezentăm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA provine
de la titulatura sa în limba engleză “Analiza spaţiului cel mai mic” (Smallest Space Analysis) formulată de
creatorii săi Gutman şi Lingoes ). SSA asigură o reprezentare geometrică a variabilelor de management şi
culturale analizate ca puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest spaţiu sunt în raporturi inverse cu
corelaţiile constatate. Folosind un soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a tuturor variabilelor
considerate, coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a similarităţilor prin transformări monotonice.
Reprezentarea grafică respectă, în măsura posibilului, următoarea relaţie:

dij > dkl dacă rij < rkl ,

unde:
- d reprezintă distanţa dintre punctele i şi j şi k şi l;
- r reprezintă coeficienţii de corelaţie corespondenţi.

Altfel formulat, cu cât coeficientul este mai mare, cu atât este mai mică distanţa dintre cele două puncte
corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultată se compară cu ipoteza privind structura variabilelor,
formulată înaintea cercetării de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de corespondenţă dintre ipoteza şi
varianta rezultate din cercetarea stabilită cu ajutorul unei tehnici speciale de poziţionare a spaţiului şi de
comparare cu structurile de variabile şi caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei. Semnificaţia variabilelor
pe grafic derivă din poziţia lor relativă pe suprafaţa sa.
SSA, coroborată cu analiza de corelaţie a factorilor, facilitează identificarea grupurilor de ţări ce
prezintă anumite caracteristici manageriale comune şi factorii implicaţi prin descoperirea grupurilor intercorelate
de coeficienţii de corelaţie.
Cu titlu exemplificativ, în figura nr. 5 prezentăm diagrama intercorelaţiilor referitoare la atitudinile
manageriale în 14 ţări, realizată de profesorul Haire şi asociaţii săi, în manieră clasică, şi plasarea acestora,
potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasică, patru grupe de ţări - Europa de Nord (Norvegia, Germania,
Danemarca şi Suedia), Europa Latină (Belgia, Franţa, Italia şi Spania), ţări anglo-americane (S.U.A. şi Marea
Britanie) şi ţări în curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor manageriale sensibil
apropiaţi, potrivit abordării clasice. Plasarea ţărilor de la stânga la dreapta pare să reflecte gradul lor de
industrializare.
Deşi Japonia a fost identificată de Haire şi echipa sa ca o ţară independentă, nefiind inclusă în nici un
grup, plasarea sa pe hartă, potrivit SSA, indică cu evidenţă că Suedia şi ţările anglo-americane sunt cele mai
apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. Ţările latine din Europa, deşi au fost
incluse de Haire în acelaşi grup, SSA relevă cu claritate că sunt similarităţi mai mari între Belgia şi Franţa şi, de
asemenea, mai apropiate de cele ale ţărilor anglo-americane faţă de Spania şi Italia.
Din exemplul prezentat, fără a intra în descrierea detaliilor metodologice şi de calcul, rezultă valenţele
deosebite ale SSA, superioritatea sa clară faţă de abordările clasice, reflectată în eliminarea unor erori de grupare
şi în stabilirea mai riguroasă a similarităţilor manageriale dintre întreprinderile fiinţând în mai multe culturi.
CAPITOLUL 6 37
Prezentarea SSA, şi a folosirii sale pe acelaşi eşantion şi informaţii la care aplicase corelarea de tip
clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, în ciuda complexităţii şi dificultăţii lor
apreciabile.

2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURALĂ

O altă categorie de metode specifice de management comparat o reprezintă grilele de evaluare

pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparţinând mai
multor culturi ce se compară potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentăm grila Template,
una dintre cele mai folosite în ultimul deceniu, îndeosebi în Europa.
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat cu o pronunţată
utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării studiilor şi cercetărilor de
management comparat, al efectuării transferului de know-how managerial la nivel internaţional sau în pregătirea
persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau
cu reprezentanţi ai acesteia.
La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că evaluarea de o manieră sistematică a
asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau lucrat în mediul său
contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în abordarea managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea
unor acţiuni de contracarare şi perfecţionare individuală . Aşa cum lesne se poate sesiza în tabelul nr. 6, grila de
evaluare are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură ecologică.
Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi pe această bază
favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.

Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE

Faza A - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru propria cultură, plasând cifra corespunzătoare în
coloana 5.
Faza B - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru cultura ţării avute în vedere (ţara “ţintă”), plasând
cifra corespunzătoare în coloana 6.
Faza C - determinarea diferenţei (“gap”-ului) dintre intensitatea fiecărei caracteristici pentru cultura proprie şi
cultura ţării avute în vedere, (coloana 5-6), înscriind cifra corespunzătoare în coloana 7.
Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuată şi prin prisma scopului urmărit, a planului de implicaţii şi
acţiuni din coloana 8. De reţinut că, cu cât diferenţa este mai mare, cu atât trebuie acordată o
atenţie superioară implicaţiilor şi acţiunilor aferente, ce se înscriu în coloana 8.
Faza E - în cadrul finalizării analizei şi a formulării implicaţiilor şi acţiunilor se recomandă acordarea unei atenţii
deosebite identificării “tabu-urilor” culturale/sociale privitoare la cultura “ţintă” a căror neluare în
considerare poate genera “gafe” decizionale şi comportamentale care să blocheze sau încetinească
realizarea obiectivelor urmărite.

În final, o ultimă remarcă: pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se bazeze pe o evaluare
sinceră şi realistă a caracteristicilor culturale şi, în funcţie de aceasta, formulate implicaţiile şi acţiunile de
realizat, luând în considerare în permanenţă obiectivele previzionate.
2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative
managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si
limite).
3. Studiu de caz; preluari din managementul japonez in SUA.

Bilet nr. 11
1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor
umane in SUA.
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCŢIEI
CAPITOLUL 6
38
O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA în ultimii ani îl
reprezintă managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip de management reuneşte, de o manieră
interdependentă, trei abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată,
gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent
o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie . Aşa cum subliniază Dean şi Snell, MIP implică
eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de
valoare adăugată. Pentru a înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3 componente
majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de producţie având la
bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată că se apelează la o varietate de tehnologii
computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).
Aceste tehnologii se pot combina în diverse moduri, realizând mai multe tipuri de sisteme integrate de
prelucrare. Dintre acestea menţionăm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaţie flexibil. De reţinut că, în
cei peste 30 de ani de la apariţia lor, tehnologiile de prelucrare avansată au înregistrat o mare varietate de forme,
prin care, ţinând cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale şi firme, s-au obţinut plusuri
substanţiale de productivitate, pe baza tratării superioare a informaţiilor implicate.
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o diminuare
substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare şi, concomitent, a costurilor aferente. În contextul MIP, JIT
presupune simplificarea produselor prin reducerea numărului de componente, gruparea produselor pe familii,
operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
Managementul calităţii totale (TQM, în engleză) se bazează pe următoarele principii - execută bine de
la început fiecare element al producţiei, perfecţionează continuu elementele implicate şi satisface necesităţile
clienţilor. Pentru a le operaţionaliza, se recurge la variate modalităţi cum ar fi: realizarea unei calităţi ridicate să
fie desemnată cu o responsabilitate majoră a salariaţilor, conlucrarea cu furnizorii pentru a creşte calitatea
componentelor ce le furnizează, asigurarea că tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicată a produselor
acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integrează, fiecare contribuind substanţial la obţinerea
anumitor efecte. JIT elimină stocurile tampon dintre fazele producţiei şi ca şi acele procese de aprovizionare şi
stocaj ce nu adaugă valoare produselor. TQM generează economii prin eliminarea necesităţii controalelor şi a
retuşurilor dintre fazele producţiei. La rândul său, tehnologia avansată facilitează vehicularea şi utilizarea rapidă
şi completă a informaţiilor între şi în cadrul fazelor producţiei.
O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării funcţiunilor firmei. Mai concret, se
realizează fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind
barierele clasice de comunicare. Sub influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.
Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu majore valenţe
motivaţionale. Se folosesc atât stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai extinse. Personalul
organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca,
comportamentul şi rezultatele obişnuite.
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii sinergetice în
firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se “sprijină reciproc”.
Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl constituie abordarea concentrată,
corelativă, a aspectelor tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare multiplele diferenţe, şi
concomitent, interdependenţe dintre ele. În contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul real,
din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.

CAPITALUL UMAN ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Deşi preocupările teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complexă a multiplelor potenţe
ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, în practică, lucrurile au evoluat sensibil diferit.
Întreprinderile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic.
Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor lucrări de mare răsunet în frunte cu In Search
of Excellence de Peters şi Waterman, The New Competitors de Mills şi sub influenţa managementului japonez un
loc în numeroase companii reconsiderări ale factorului uman. În acelaşi sens au contribuit nivelul şi ponderea
ridicate ale costurilor forţei de muncă în preţul produselor şi serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaţii
empirice, în 1982, cheltuielile cu forţa de muncă în întreprinderile din S.U.A. erau de două ori mai mari decât în
cele japoneze şi de 10 ori superioare celor din majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.
CAPITOLUL 6 39
Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă componentă a
întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa.
Corespunzător acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal
a fost înlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale
obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii
specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective,
managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:
 să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere
şi executanţilor într-o întreprindere:
 să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice caracteristice
planificării strategice;
 să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu strategia de
ansamblu a companiei;
 să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de
producţie, ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică,
schimbările şi dezvoltarea organizaţională, controlul desfăşurării activităţilor.
În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf a
întreprinderii, contribuţia sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esenţială pentru asigurarea
competitivităţii.
O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se
desemnează faptul că personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru firme.
Mai concret, capitalul uman încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce se
reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale în procesele productive.
Din această definiţie rezultă, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece
amplifică productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care aduc servicii firmei.
Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat în
dezvoltarea sa.
În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au
nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de către manageri explică dezvoltarea mana-gementului resurselor
umane din ultimii ani şi se află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare.

2. Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente

economico-sociale specifice contextului national nipon.

CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI ŞI CULTURII JAPONEZE

Pentru a putea înţelege conţinutul, specificitatea managementului întreprinderii nipone este necesară
abordarea sa contextuală. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive, în continuare, punctăm câteva dintre
caracteristicile de ansamblu ale managementului şi culturii nipone.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-
numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între
componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament
emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţi
individuale în între-prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l
protejeze. Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că persoana dependentă
are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său de aceea ce se întâmplă în mediul în care îşi
desfăşoară activitatea45. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor,
el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism
sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte,
în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri.

45
S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.
CAPITOLUL 6
40
Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi.
În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi
nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din
care face parte.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală
specifică culturii japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin oyabun-kobun, se
desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni,
pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este
obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei
familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice
organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
Potrivit lui Rohlen, relaţiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă caracteristicile înscrise în
figura nr. 1.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de
care o contribuţie substanţială o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în
comun. Dintre acestea menţionăm organizarea a una-două excursii anuale, a unei întâlniri lunare, sâmbăta, de
petrecere împreună “la un pahar de băutură”, după orele de program etc., toate finanţate de organizaţia respectivă.
Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect
faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos,
preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga
proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”. Rezultantă a
specificităţilor de mentalitate şi comportament deja menţionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleţele
sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi
etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi
munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură totodată un
sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până
când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt grupuleţ.
Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de regulă, întreprinderea, în
cadrul său restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale, la fel ca şi în perioada
anterioară.

Oyabunul este mai în Relaţiile oyabun-kobun

vârstă decât kobunul, a Oaybunul acţionează în au la bază o înţelegere
lucrat o perioadă mai avantajul kobunului, şi se informală,
îndelungată în firmă şi manifestă ca prieten al fundamentându-se pe
posedă o “putere” relativă acestuia acte şi simţăminte
superioară reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

faţă de oyabun
CAPITOLUL 6 41
Figura nr. 1 - Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma

abordarii quadrodimensionale a lui Geert Hofstede.

Bilet nr 12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul
ridicatei productivitati nipone.

SIMBIOZA RAŢIONAL - AFECTIV, “SECRETUL” RIDICATEI PRODUCTIVITĂŢI NIPONE

Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care
elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea
sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat ritm de creştere a
productivităţii. Potrivit lui Kaichiro Nishino, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut ampla mişcare de sporire
a productivităţii declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate.
Principiile acestei mişcări au fost următoarele:
 creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei de muncă în timp,
surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborării întreprinderilor
cu guvernul;
măsurile concrete de creştere a productivităţii este necesar să fie rezultatul eforturilor comune - de studiu şi
deliberare - ale conducerii şi executanţilor, luându-se în considerare condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi; se
apreciază că acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din întreprinderile industriale
japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală niponă privind
organizarea naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe Centrul Naţional de Productivitate în
viziunea specialistului japonez Sawada46.
Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se referă la latura
raţională, funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul uman al conducerii. Experienţa
întreprinderilor japoneze demonstrează că nu se poate obţine creşterea productivităţii dacă nu se armonizează
aceste două laturi. Metodele de genul celor preconizate şi utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi
tabelul nr. 7).
De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor raţionale, de metodă
managerială, cu cele de natură strict umană.
Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de sporire a
productivităţii se explică prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de
deliberare şi consens conducere - executanţi; încrederea reciprocă dintre manageri şi executanţi; loialitatea
personalului faţă de întreprinderea în care lucrează, manifestată permanent în deciziile, acţiunile şi atitudinea faţă
de aceasta.
Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc japonezilor de a fi
“muncaalcoolici” este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte intens deoarece este motivată,
muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului întreprinderii în care lucrează depinde ridicarea veniturilor pe
care le obţin.
În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a productivităţii muncii,
prezintă interes rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de membri ai Academiei Internaţionale de
Management din Tokyo, provenind din 39 ţări dintre care 2/3 manageri şi 1/3 profesori şi consultanţi în
management renumiţi (vezi informaţiile din tabelul nr. 7).

CONSILIUL NAŢIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

46
Preluat după E. Rădăceanu, Centrul de productivitate cu asistenţă japoneză la IROMA, material IROMA,
1995.
CAPITOLUL 6
42

Instituţii Academice CENTRUL DE Instituţii pentru

(Academie, Universitate, PRODUCTIVITATE Cercetare Tehnologică
Politehnică)
Oferă: Instruire Oferă: Realizează Oferă: “know-
şi participare la: “know-how” promovare how” tehnologic
Cercetare, managerial la (campanie pentru
Dezvoltare cercetare publicitară, cercetare,
dezvoltare în conferinţe, dezvoltare
management publicaţii etc.) tehnologică

Organizaţii, Întreprinderi, Specialişti

Figura nr. 19 - Promovarea productivităţii muncii la nivel naţional

2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate

in SUA:
a) Caracterul pronuntat adversial al relatiei
b) Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara
la 2 niveluri
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri
mobiliare, actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari.
3. Analizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare
a firmelor folosite in clasamentul revistei Fortune (A2 pag 405)

Bilet nr. 13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
managementului comparat.

STUDII ETNOCENTRICE
Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial proiectate şi realizate în
cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea
cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că aceasta este mai importantă sau superioară celei de
a doua culturi.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la întrebarea: teoria valabilă
pentru cultura A este aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în schimb, următoarea
întrebare: putem utiliza abordările de management din cadrul primei culturi în alte ţări? În vederea
formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează valabilitatea ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în
cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor culturale, astfel încât să
poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură.
CAPITOLUL 6 43
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare standardizată a celor două
culturi. Se încearcă să se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în acelaşi
mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o instrumentalizare identică, cu excepţia limbii folosite, administrarea
are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi concluzionare se uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care
se porneşte este că standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi mai evidentă în modul de realizare a
traducerii materialelor care este “ad literam”, bazându-se pe standardizarea cuvintelor.
În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, şi universalitatea
concluziilor finale, pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul întrebării, sunt investigate şi nu presupuse
ca atare din start ca la precedentul tip de cercetări. Apar însă aspecte specifice, nu puţine chiar discutabile din
punct de vedere al rigurozităţii. Astfel, descoperirea de similarităţi între cele două culturi este frecvent interpretată
ca o confirmare a universalităţii teoriei. Cu alte cuvinte, se consideră că aceste rezultate nu sunt, din punct de
vedere cultural, dependente. În plus, demonstrarea valabilităţii teoriei pentru două culturi este apreciată ca
suficientă pentru a-i afirma universalitatea, deşi evident că o atare concluzie nu se justifică.
Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre cele două culturi, adesea sunt
etichetate ca decurgând din neconcordanţele eşantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciază că nivelul de
educaţie al persoanelor din cel de al doilea eşantion este inferior primului. De altfel, în cercetările etnocentrice se
utilizează frecvent autocriterii de referinţă, deci cele folosite la prima cultură, ceea ce denotă etnocentrism,
reflectându-se în caracteristicile şi concluziile referitoare la cea de-a doua cultură, ce conţin adesea formulări de
genul “mai puţin decât”, “mai redus comparativ”, “insuficient în raport cu”.
Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat, sunt foarte răspândite, având o utilitate
apreciabilă, deşi ele nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile cercetate sunt
semnificative în contextul celei de a doua culturi.

2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international

(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care
se desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa
va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
(….) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica.
Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile
din capetele dumneavoastra de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa
le execute.”

Bilet nr. 14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului
comparat: necesitate, factori implicati si continut.

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile

şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi
ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în
epoca modernă. Cunoscutul publicist Jean Jaques Servan Schreibner apreciază că
promovarea informaticii constituie o cale principală de înfaptuire a progresului omenirii 47.

47
J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondială, Editura politică, Bucureşti, 1982, p. 251-266.
CAPITOLUL 6
44
Unii specialişti, cum ar fi R. Vitro 48, au ajuns să explice dezvoltarea societăţii ca un proces
informaţional, iar Alvin Tofler argumentează că a treia sursă a puterii ce tinde să devină
predominantă, o reprezintă în viitor informaţia. În acelaşi mod pledează şi oameni de ştiinţă
reputaţi din România, susţinându-se că informaţia şi comunicaţiile constituie tot mai mult o
forţă de producţie49, iar informaţia acumulată, o parte a avuţiei naţionale 50.
Concomitent, se constată că, aşa cum sublinia E. Miller, tuturor ţărilor, firmelor şi
indivizilor le lipsesc informaţii relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro
atestă tot mai frecvent că, cu cât se posedă mai multe informaţii, cu atât se obţine o
eficacitate şi eficienţă superioare.
Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor posedate de membrii unei
organizaţii sau ai unei ţări nu este de natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator
din acest punct de vedere este graficul prezentat în figura nr. 6. Din examinarea sa rezultă că
doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă un volum mare de cunoştinţe
sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai mare parte a acestora deţin un volum relativ
redus de cunoştinţe, comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De
aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul de cunoştinţe
posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această porţiune, ceea ce reflectă
amplificarea numărului de persoane care se înscriu în categoria persoanelor cu un volum
mare de cunoştinţe.

48
R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984.
49
I. Olteanu, Informaţie, comunicaţie şi dezvoltare, I, în Revista Economică nr. 24, 1984
50
M. Drăgănescu, Informaţia, parte a avuţiei naţionale, în Revista Economică, nr. 28, 1984.
CAPITOLUL 6 45
Număr de
persoane

0 Volum de cunoştinţe
Figura nr. 6 - Situaţia tipică a volumului şi distribuţiei
cunoştinţelor într-un sistem

Număr de
persoane

0 Volum de cunoştinţe posedat

Figura nr. 7 - Evoluţia şi distribuţia cunoştinţelor în două ţări
cu niveluri diferite de dezvoltare

Dacă se reprezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei

cunoştinţelor într-o ţară dezvoltată şi una în curs de dezvoltare, obţinem imaginea din figura
CAPITOLUL 6
46
nr. 7. Curba A reflectă situaţia dintr-o ţară în curs de dezvoltare, iar curba B, dintr-o ţară
dezvoltată. Analiza lor ne permite să degajăm câteva concluzii interesante:

a) întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta decât curba A, nivelul minim de
cunoştinţe într-o ţară în curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ţară dezvoltată;

b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta decât cel al
curbei A, se poate afirma că nivelul maxim al cunoştinţelor posedate de cele mai informate
persoane din ţările dezvoltate este net superior omoloagelor din ţările în curs de dezvoltare, iar
numărul lor este mai mare (vezi distanţa faţă de abscisă a acestei porţiuni a celor două curbe);

c) întrucât nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus şi la dreapta decât nivelul
similar al curbei A, aceasta înseamnă că numărul oamenilor informaţi la un nivel ridicat în
ţările dezvoltate este sensibil mai mare decât al omologilor din ţările în curs de dezvoltare.

d) faptul că suprafaţa acoperită de curba B este substanţial mai mare decât cea
aferentă curbei A semnifică un nivel mediu de cunoştinţe mult mai ridicat într-o ţară
dezvoltată decât în una în curs de dezvoltare;

Concluzia logică care se desprinde este una singură: pentru ca ţările în curs de
dezvoltare să ajungă la nivelul celor dezvoltate *, din punct de vedere informaţional, curba A
trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B, în toate cele patru planuri
considerate. Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după opinia
noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management. Soluţia care se prefigurează este
una singură - efectuarea unui masiv transfer de cunoştinţe de management prin toate
filierele posibile - macro, mezo şi microsociale.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este condiţionată,
după opinia specialiştilor, de şase factori:
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi
folosirea informaţiilor de management din alte ţări se efectuează cu rezultate superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă
decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante. Cunoaşterea
lor facilitează accesul şi interpretarea superioară a informaţiilor în toate domeniile, inclusiv
în management. Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care folosesc limbi de
circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic internaţional sunt
favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau Luxemburgului sunt edificatoare
pe acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial.
Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul de cunoştinţe de management se efectuează
mai uşor şi eficace şi viceversa. Interesant de reţinut că, pentru a ilustra acţiunea
defavorizantă a acestui factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia
*
Unii specialişti au făcut analize comparative privind dezvoltarea economică şi accesul la informaţii al diferitelor
ţări, arătând că există o strânsă conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat că ritmul şi rezultatele
economice net superioare ale Hong-Kong-ului comparativ cu India îşi au sorgintea, în bună măsură, în accesul
diferit la informaţiile din alte ţări pe care cele două şi le-au asigurat. Situaţia este valabilă şi pentru fostele ţări
comuniste, cu precizarea că aici a mai intervenit şi lipsa motivării pentru utilizarea eficace a informaţiilor.
CAPITOLUL 6 47
firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe
un control amănunţit şi foarte sever al salariaţilor, ignorând sau chiar stopând iniţiativele
acestora, care a dus, în mai puţin de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor
pe care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de
dimensiuni mici sunt mai receptive la cunoştinţele de management din alte ţări şi,
concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în planul mecanismelor conducerii.
Cauzele principale care generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi
lesnicioase în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde acceptarea
şi valorificarea noilor informaţii, interesul superior al componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în
care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor
personală. În plus, libera mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii
Europene - este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil transfer de
cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră informală. În asemenea situaţii
apelarea şi utilizarea specialiştilor şi managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi
mai lesnicioasă.
6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând, prin
măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile deschise
vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate domeniile, inclusiv din
management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea
populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de mentalităţi
propice dialogului internaţional la nivel de indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale,
ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau
inhibator - în funcţie de caracteristicile sale - asupra transferului de management.

Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de la

un context cultural la altul. După opinia unor specialişti, cum ar fi bine cunoscutul cercetător
francez Alain Touraine51, se constată, însă, o anumită tendinţă de diminuare a diferenţelor
culturale dintre state: “Există un model unic sau cel puţin o esenţă a dezvoltării, către care
diversele ţări evoluează cu viteze diferite şi pornind de la puncte de plecare eterogene. Istoria
modernizării este aceea a eliminării progresive a particularităţilor culturale şi sociale în
favoarea unei participări din ce în ce mai ample a tuturor, la derularea aceluiaşi model de
modernizare, definit prin aplicarea aceloraşi principii generale ale raţionalităţii în derularea
activităţilor umane.” Elementele prezentate nu semnifică în nici un fel o încercare de
diminuare a necesităţii şi importanţei transferului internaţional de cunoştinţe şi know-how
managerial. Ele reprezintă un punct de vedere, cu o anumită pondere în literatura de
specialitate, a cărui cunoaştere o considerăm necesară.
În concluzie, transferul de know-how în management reprezintă misiunea
determinantă a managementului comparat. Larga sa extindere, în cele câteva decenii de când
această ştiinţă s-a conturat, se explică tocmai prin performanţele sale pe acest plan, deşi ele sunt
încă departe de necesităţile în continuă creştere ale societăţii omeneşti la sfârşitul mileniului doi,
era noastră, de marile posibilităţi oferite de telecomunicaţii şi informatică.

51
A. Touraine, Modernité et specificités culturelles, în Revue international des science sociales, nr. 118,
November, 1989.
CAPITOLUL 6
48

2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in

intelegerea continutului managementului.

CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului de
întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte
puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De reţinut însă că, poate contrar a ceea ce
majoritatea cunosc, în S.U.A. există un substanţial sector public. După cum apreciază Douglas Allen, Edwin
Miller şi Raghu Nath: “Economia S.U.A. se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată
ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice” 52. Aşa se şi explică, după opinia lor,
relativa stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ţări.
Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al
populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială,
este foarte redusă, comparativ cu alte ţări - cum ar fi Italia şi Spania - limitându-se de fapt la cele câteva produse
interzise sau comercializate în condiţii restrictive, drogurile şi armele de foc, în primul rând. În consecinţă,
întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta
autohtonă. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai adesea cumpărătorii nord-americani.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui puternic sector bancar.
Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune în 1986, 42 de bănci deţineau active de peste 10 miliarde de dolari
fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utilizând mai
mult decât 950.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi
un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general, trebuie spus că au la bază
o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei clasice privind libera
întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării
normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării; obţinerea resurselor financiare necesare
finanţării parţiale sau integrale a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea sănătăţii,
protecţie socială etc.); protejarea resurselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre modalităţile concrete
prin care administraţiile federale şi locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm: aplicarea
legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării a prea multă putere de câteva
companii sau sindicate, împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera concurenţă şi libertatea de
mişcare normală a agenţilor economici; organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică puternic
în reglementarea şi controlul activităţilor economice importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale
îşi pun o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce ocazionează relativ frecvente situaţii
conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.
S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economia clasică la
economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu
precedentul, de către Jim Harris53 după lucrarea lui Nuala Beck54, aşa cum se poate observa prin examinarea
informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1

Situaţie comparativă a caracteristicilor noii şi vechii economii

52
D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editată de Raghu Nath), Bollinger
Publishing, Cambridge, Massachusetts, 1988.
53
J. Harris, Leadership Challange, în Noane Dossier, nr. 10, 1995.
54
N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.
CAPITOLUL 6 49
Nr. Vechea economie Noua economie
crt.
0 1 2
1 Materială Mentală
2 Axată pe construcţii şi maşini Axată pe idei şi oameni
3 Tangibilă Intangibilă
4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul
0 1 2
5 Se protejează contra risipitorilor Practică politici corecte privind resursele umane
6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea
7 Valoarea activelor se exprimă în $ Valoarea activelor se exprimă în timp
8 Situează pe primul plan bilanţul contabil Trecerea în plan secund a documentelor
contabile
9 Uşor de evaluat Dificil de evaluat
10 Bazat pe premisa că potenţialul, ca şi profitul, este Bazat pe ideea creşterii nelimitate a
limitat potenţialului şi profitului
11 Rezultatele investiţiilor scad Rezultatele investiţiilor se amplifică
12 Compania simbol - General Motors Compania simbol - Microsoft

În aceste condiţii, Beck propune apelarea la noi modalităţi de măsurare a performanţelor firmei:
 Coeficientul cunoştinţelor, determinat ca un raport între numărul salariaţilor posesori de cunoştinţe cărora li
se acordă puterea de a le folosi şi total salariaţi.
 Rezultatul activelor - cunoştinţe ce se evaluează similar coeficientului eficienţei investiţiilor.
 Patentele de licenţă raportate la capital, ce se calculează prin raportarea numărului de patente la preţul unei
acţiuni.
 Coeficientul cercetării/dezvoltării ce exprimă eficienţa investiţiilor în activităţile de cercetare, dezvoltare,
ţinând cont de concretizarea lor în produse comercializabile.
 Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie în total
capital utilizat; în prezent, acesta este de circa 40 %.
După cum se poate observa, aceste modalităţi, parţial insuficient de precis definite, sunt în bună măsură
surprinzătoare sub aspectul conţinutului şi semnificaţiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două mari partide - Democrat şi Republican -
care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este că Partidul
Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii şi bănci în special.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activităţii economice, în special
principalelor grupuri economice nord-americane. În fapt, ambele sprijină activitatea economică - nici nu s-ar putea
altfel - dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul Democrat are în vedere în mai mare
m[sură şi interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale
evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai
defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele
economice ale agenţilor economici puternici, considerându-le prioritare, acordând o atenţie sensibil mai redusă
protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
În finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluţia S.U.A. în ultimul deceniu
remarcile efectuate de B. Posner şi W. Schmith55 “America s-a schimbat dramatic. Epoca războiului rece a luat sfârşit
o dată cu prăbuşirea comunismului în Europa. S.U.A. au renunţat pentru prima dată în ultimii 30 de ani la continua
alertă nucleară. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o sumă de circa 4 000
de miliarde de $. Forţele armate americane au invadat Grenada, Panama şi Irak. Audierea celor implicaţi în expediţia
de comando în Iran a putut să fie urmărită la posturile T.V. naţionale cele mai audiate. Şcolile publice americane sunt
în declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numărul persoanelor fără acoperiş a sporit. SIDA a devenit un cuvânt
familiar tuturor. Teleevangheliştii au ajuns în dizgraţie publică. Firma Valdez poluează apele Alaskăi”.

55
B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, în California Management
Review, vol. 34, nr. 3, 1992.
CAPITOLUL 6
50
Desigur, în ciuda elementelor menţionate, S.U.A. rămân prima putere economică, militară şi politică a
lumii, care, şi în ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca ritm multora din ţările cu
economie dezvoltată.

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care

se desprind din urmatorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor
sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor
de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi
solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar
crescand de licentiati cat mai inteligenti si bine educati, generalisti,
deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone.”

Bilet nr. 15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.

Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, ştiinţifice,

sociale, politice, în condiţiile intensificării europenizării, implică din partea firmelor
schimbări de esenţă nu numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi la nivelul
subsistemului organizatoric. În fapt, se impune - aşa cum punctează nu puţini specialişti vest
europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a
structurii organizatorice trebuie să asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra
oportunităţilor pieţei, facilitând realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi.
Esenţială este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale strategice
asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric este necesar să fie suficient de
flexibil pentru a evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei.
În proiectarea sistemului organizatoric este important de reţinut că eficacitatea
organizatorică prezintă un caracter paradoxal. Există, aşa după cum sublinia unul dintre
cei mai reputaţi profesori de management ai ultimului deceniu, Paul Evans 56, dualităţile
organizării, în sensul că firme cu performanţe şi caracteristici tipologice asemănătoare îşi
bazează activitatea pe elemente organizatorice predominant opuse. În tabelul nr. 13
prezentăm tabloul dualităţilor întocmit de acest specialist francez, împreună cu Doz, un alt
profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.

Tabelul nr. 13
Dualităţile organizatorice*

Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor concentrarea managementului asupra
actuale construirii activelor viitoare

56
P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.
CAPITOLUL 6 51
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 concurenţă parteneriat
5 cost scăzut valoare adăugată ridicată
6 accent pe viteza “feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
7 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
8 centralizare managerială descentralizare managerială
9 prioritate performanţelor prioritate integrării şi performanţelor de
componentelor operaţionale ansamblu
10 “laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
11 orientarea spre valorificarea centrarea asupra programării activităţilor
oportunităţilor
12 abordare întreprenorială primordialitatea controlului
13 schimbări sistematice accent pe continuitate
14 loialitate concediere
15 hardware software
16 accent pe responsabilităţi individuale
accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individuală recompensarea echipei
18 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
19 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de
afaceri)
20 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
21 toleranţă managerială intransigenţa managerială
22 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
23 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitică abordare intuitivă
* După P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent,
Human Resource Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation,
Macmillan, London, 1989.

În remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea

plenară a avantajelor competitive potenţiale de care dispune, este recomandabil să se ia în
considerare mai multe cerinţe:
 să fie centrată pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar să inspire managementul
pentru a fi curajos şi agresiv în vederea menţinerii poziţiei organizaţiei în competiţia cu
concurenţii şi a valorificării noilor oportunităţi;
 să favorizeze o cultură de firmă care să motiveze managerii şi specialiştii prin
“provocări”, autorealizare şi recompense;
 să faciliteze însuşirea de abilităţi, cunoştinţe şi experienţă de către personal, reflectând un
nivel profesional ridicat;
 transformarea dorinţei de a câştiga într-o normă de conduită pentru personalul firmei 57.

57
J. Dudley, op. cit., p. 115
CAPITOLUL 6
52
Prin prisma elementelor menţionate, europenizarea implică următoarele schimbări
organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei:
 divizarea organizaţiei în unităţi operaţionale şi funcţionale, adevărate centre de
competenţe, ce pot fi conduse cu un ridicat grad de responsabilitate;
 crearea de linii de comunicaţii care să permită fluxurilor informaţionale şi deciziilor să
circule uşor de la emitent la receptor;
 implementarea unui sistem decizional coerent care fundamentează decizii de calitate
ridicată, ce direcţionează adecvat dezvoltarea firmei şi asigură flexibilitate şi reacţii
rapide la evoluţii endogene şi exogene;
 funcţionarea unei infrastructuri şi favorizarea unei culturi ce stimulează realizarea
obiectivelor previzionate şi creativitatea şi care, concomitent, dirijează activitatea de o
manieră funcţională;
 determinarea cristalizării unui ansamblu de capacităţi manageriale adaptabile sezonier,
ce permit conducerea de proiect produs-piaţă şi dezvoltări organizaţionale eficace58.
Desigur, aceste evoluţii organizatorice de principiu se concretizează în maniere mai
mult sau mai puţin diferite la nivelul fiecărei firme, în funcţie de caracteristicile sale
tipologice, influenţelor şi interferenţele culturale implicate şi de concepţia reprezentanţilor,
proprietarilor şi a cadrelor de conducere ce alcătuiesc managementul superior al organizaţiei.
Aşa cum se va prezenta în paragraful următor, varietatea tipurilor structurilor organizatorice
rezultate, ce se utilizează în Europa, de către firmele cu activităţi internaţionale, este
apreciabilă.

2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea

managementului comparat.

Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi

teoriilor manageriale care se aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor
culturi, se interacţionează în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în
vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi transnaţionale, al
personalului întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi al componenţilor unor
organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori şi clienţi din alte ţări.
Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să furnizeze răspunsuri
referitoare la legităţile ce guvernează interacţiunea şi managementul persoanelor ce
aparţin diferitelor culturi şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind
similarităţile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea mai indicată şi în care
se recomandă o abordare pluralistă ce utilizează specificităţi culturale identificate. Pentru
manageri, investigaţiile sinergetice sunt proiectate să răspundă la întrebările: cum trebuie
dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când este cel mai bine să
utilizezi abordări universale pentru a conduce interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti
abordări culturale specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea
interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a decide cum şi când să
folosească forme universaliste şi, respectiv, pluraliste - fie apărute în mod natural, fie create -
pentru a conduce organizaţiile.

58
J. Dudley, op. cit., p. 114.
CAPITOLUL 6 53
Specifică cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor
culturale şi de management ca surse ale creşterii şi dezvoltării. Pornind de la acestea,
prin modelele şi teoriile pe care le formulează, ca şi prin soluţiile manageriale conturate se
încearcă să se creeze universalitate pe planul managementului. Se consideră, ca premisă
de bază, că este posibil pentru organizaţiile multinaţionale şi multiculturale să utilizeze
echilibrul creat de manageri între abordările specifice şi generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese
integratoare subordonate stabilirii căilor şi modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în
cadrul colectivităţilor transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice,
realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în managementul unei
organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor culturale, pentru a crea structuri
organizaţionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezultă deosebirile majore ale studiilor sinergetice,
comparativ cu precedentele:
- se concentrează asupra înţelegerii interacţiunilor dintre persoane aparţinând
diverselor culturi şi nu descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice şi
comparative);
- au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului şi
organizaţiilor, şi nu identificarea de configuraţii care apar în mod natural, frecvent, prin
accentuarea similarităţilor şi deosebirilor;
- se axează asupra înţelegerii, armonizării şi generării celui mai bun echilibru între
modelele culturale specifice (pluralistice) şi universale de management, şi nu înţelegerii
similarităţilor şi deosebirilor dintre acestea, întâlnite la toate cele 5 tipuri de studii menţionate.
Aceste diferenţe, ce reprezintă certe plusuri calitative, nu înseamnă că abordarea
sinergetică rezolvă toate problemele majore implicate. Fiind în fază de maturizare, ea
prezintă încă o serie de aspecte deficitare referitoare mai ales la lipsa de rigoare a unor
elaborate ale sale şi la încetineala cu care sunt conturate soluţii pentru unele componente
majore ale managementului.
Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul
pe crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată de
pregătire a viitorului organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se
face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în fenomenele de management
indigene sau internaţionale, într-o viziune transnaţională.

3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama

alaturata (A2, pag 396) si organigrama unei firme romanesti.

Bilet nr. 16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.

Abordări mai analitice relevă şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile
întreprinderilor din diverse ţări.
CAPITOLUL 6
54
Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida 59, profesor la California State
University, evidenţiază mai multe diferenţe de esenţă dintre managementul nipon şi nord-
american.
Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de
management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.
Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare
parte a unui fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său. Pe plan
operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect,
agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect.
Se caută să se înţeleagă întregul disecând părţile. În consecinţă, managementul
utilizează o abordare “microscopică”, concentrându-se mai mult asupra componentelor,
decât a sistemului firmei în ansamblul său.
În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea
de obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără
aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare
activitatea.
Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor
individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se
urmăreşte cu prioritate obţinerea efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare,
managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. Se consideră
că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind conducerea şi funcţionarea
companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele întreprinderii,
specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.

2. Schita a unui model de management european-continut si importanta.

În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de

management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Aceasta se
caracterizează prin:
 oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei mai
mari pieţe din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realizând peste 50% din comerţul internaţional;
 capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi,
îndeosebi, plasate într-un mediu foarte eterogen cultural;
 flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;
 reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile
personale dintre managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli,
vacanţe, organisme internaţionale.

2. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în

prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea

59
K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, în Columbia
Journal of World Business, nr. 3, 1989.
CAPITOLUL 6 55
umană a activităţilor şi pe management, situaţie inversă celei existente în S.U.A. Echilibrarea
raporturilor dintre management şi leadership are în vedere:
 într-o lume turbulentă, predominantă în perioada actuală, leadershipul este mai important
decât managementul;
 fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie coerentă
care să reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să valorifice
avantajele P.E.U. şi, în viitor, şi ale M.E.U., ca şi ale celorlalte mutaţii instituţionale sau
de mecanisme produse în U.E.;
 operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care
să fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

3. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa,

cu o pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
 în U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai largă decât în S.U.A.. La americani
principala legitimitate a puterii managerului general şi a celorlalţi componenţi ai
eşalonului superior al managementului o reprezintă adunarea generală a acţionarilor. În
U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de salariaţi,
sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide sau autorităţi locale. Deci, situaţia este
mult mai complexă, având un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;
 percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea
economică şi a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de
regulator al activităţilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazează
gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât
cele ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată
de ideile socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind
orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.
Desigur, modelul european de management se va contura şi dezvolta, probabil, într-un
ritm mai rapid, ca urmare a intensificării europenizării, a consolidării P.E.U. şi a altor mutaţii.
Este evident că acesta nu se va mărgini doar la dimensiunile economice şi sociale, ci va
prezenta şi pronunţate dimensiuni sociale şi culturale, care-i vor conferi trăsături distincte
comparativ cu managementul nipon şi nord-american. Atât la maturizarea cât şi la
implementarea modelului european de management, euroîntreprinzătorii şi euromanagerii vor
contribui substanţial.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati reprezentarea sa grafica.

Bilet nr. 17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.

4.3.7. ANGAJAREA PE VIAŢĂ A SALARIAŢILOR

CAPITOLUL 6
56
Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului nipon
este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a
marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de angajarea pe
viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit investiţiilor întreprinse de
Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi 60, procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază
între 25 - 40 %, firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului menţionat.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: permanent, care este
angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Personalul
permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei. Anual, în luna aprilie conducerea
superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă
prioritate nu persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să execute orice
sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul
secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă,
nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului. În general, se
recrutează persoane ce reprezintă 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionările -
circa 2 % - şi a da posibilitatea dezvoltării întreprinderii. De reţinut că recrutarea personalului
este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca
ceva secundar. Când candidaţii sunt foarte buni, toţi se angajează, şi viceversa. Contractul de
angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu
o puternică determinare în tradiţiile şi cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie
capabil să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Această
dorinţă este determinată de faptul că, în cadrul normelor specifice nipone, el se aşteaptă să
obţină câştiguri financiare bune prin muncă continuă la aceeaşi întreprindere. La rândul său,
patronul contează ca salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul
vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii normale de muncă.
Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura muncă salariaţilor
permanenţi şi de a avea grijă de ei. Dacă nu procedează astfel, comportamentul lui este
apreciat ca abatere negativă majoră de la normele sociale, ceea ce se reflectă în scăderea
masivă a moralului angajaţilor săi şi în rezistenţa sindicatului, în presiunile făcute de
organele guvernamentale şi de opinia publică din comunitatea respectivă.
De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai marile companii au
suficiente resurse de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, de regulă, iar în cadrul
companiilor mari anumite categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt
excluşi de obicei de la angajarea pe viaţă.
Potrivit unor evaluări recente, proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o
tendinţă de creştere în perioada postbelică. În 1994, se aprecia că circa 70 % din salariaţii
firmelor făceau parte din această categorie 61. În prezent, se depun eforturi în numeroase
firme pentru a diminua procentul personalului angajat permanent.
Acest sistem, ce contrariază adesea pe europeni, americani şi africani, prezintă
apreciabile dezavantaje şi avantaje. Dintre dezavantajele sale menţionăm:
*0 rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
*1 costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;

60
N. Namiki şi P. Sethi, op. cit., p. 84.
61
L. Turner, op. cit.
CAPITOLUL 6 57
*2 insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
*3 generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor
întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

Dezavantajele menţionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, în

condiţiile mentalităţii şi culturii specifice nipone, sunt:
*4 întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie
deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;
*5 deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor
active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;
*6 cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba
salariilor de care aceştia beneficiază;
*7 realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie
şi de cooperare în cadrul companiei.

4.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAŢI

ÎN ÎNTREPRINDERE

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent

recrutat se bucură de o mare atenţie. Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai
multe componente cu un ridicat grad de specificitate 62. Primul dintre acestea îl reprezintă aşa-
numita educaţie spirituală, care porneşte de la premisa că buna funcţionare a grupului este
afectată decisiv de caracterul persoanelor ce îl compun. În consecinţă, se acordă o importanţă
deosebită “domesticirii caracterului” acestora, de fapt punctul de plecare al întregului proces
educaţional. În proiectarea acestui proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se
integreze în întreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se
decreteze comportamente prin forţă şi sancţiuni, ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele
pentru a se integra în noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen 63, care prezintă o experienţă
tipică de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciţii de
meditaţie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de
kamikaze în război şi “rotea”, adică educaţia în cadrul unui centru special.
Asupra ultimei modalităţi dorim să ne referim succint, întrucât ni se pare revelatoare
şi instructivă pe mai multe planuri. Tinerii specialişti recent angajaţi sunt trimişi într-un
centru special de pregătire, situat pe versantul unui munte, unde trăiesc o experienţă
inedită, destinată să le zdruncine “letargia spirituală” şi spiritul de complezenţă. Pentru a
reuşi aceasta, persoanele respective sunt puse în postura de a realiza mai multe acţiuni cu
care nu sunt obişnuite.
Astfel, li se cere să meargă la familiile de ţărani din regiune cărora să le ofere ajutor
în muncile gospodăreşti, fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Dificultatea de a merge către
necunoscuţi, care adesea nu ştiu nimic despre acest exerciţiu, propunându-le serviciile, este

62
T. Hafsi, op. cit.
63
T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective,
University of California Press, Brekeley, 1984.
*
Elemente privind educaţia Zen se pot găsi în lucrările menţionate.
CAPITOLUL 6
58
o experienţă plină de tensiune şi chiar stare conflictuală pentru persoanele respective. Prin
acest exerciţiu se urmăreşte a sugera recenţilor angajaţi că nu există formă de muncă care în
mod intrinsec este bună sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare, adecvată sau inadecvată.
Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanei în cauză şi de condiţiile
implicate. Deci, orice muncă poate deveni o plăcere, dacă manifeşti o atitudine favorabilă ei.
O altă acţiune constă în organizarea de grupuri din recenţii angajaţi şi trimiterea lor
într-o zonă mai puţin modernizată pentru o perioadă de o săptămână. În această perioadă ei
trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice: pregătirea mesei, curăţenia zilnică în tabăra
respectivă, efectuarea unor anumite sarcini de producţie, desfăşurarea de jocuri împreună etc.
Se produce astfel o experienţă comună şi de viaţă generatoare de învăţăminte şi de reflecţie
pentru participanţi privind comportamentul, munca şi distracţia în microgrup.
Efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile este o altă modalitate
utilizată pentru educarea tinerilor salariaţi. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră
specifică. Primele 9 mile se parcurg în grup, după care, următoarele 9, grupul se împarte în
minigrupuri care se întrec între ele. Ultimele 8 mile de marş se parcurg în mod individual,
fiind interzis participanţilor să comunice între ei. Se apreciază că experienţa este
extraordinară, cei implicaţi trecând succesiv prin trei faze: plăcerea de a merge în grup,
concurenţa între participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune
problema de a câştiga, ci de a supravieţui.
Prin cele trei exerciţii succint prezentate se urmăreşte introducerea la noii salariaţi
a unei atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii, precum şi dezvoltarea receptivităţii
individuale vizavi de responsabilităţile repartizate de societate. Necesităţile şi dorinţele
personale sunt puse sub semnul întrebării şi controlate în vederea dezvoltării puterii
spirituale individuale. Se consideră că, pentru o persoană, obiectivele cele mai adecvate sunt
realizarea rolului său social şi reuşita pe drumul ales.
În paralel cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de
integrare propriu-zisă a persoanelor recent încadrate în întreprindere. Pentru acesta, fiecare
întreprindere mare abordează un manual foarte detaliat cuprinzând prezentarea strategiei
sale, descrierea sistemului său de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de
realizat, precum şi instrucţiuni privind modul lor de abordare şi îndeplinire. Spre exemplu, se
indică modul de a răspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. În plus, manualul conţine şi
o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, în întreprindere şi
desfăşurarea relaţiilor cu ceilalţi componenţi ai săi. Acest manual, foarte detaliat cu
actualizări şi completări pe parcurs, este păstrat şi utilizat de fiecare angajat permanent până
la ieşirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se referă la stabilirea oyabunului pentru noul
angajat, sau tutorelui său profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat îl ajută
pe acesta să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii din compartimentul
respectiv, furnizându-i sfaturi, protecţie şi adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră.
Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui în orientarea protejatului în situaţiile de
ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evaluează periodic nivelul
subordonatului său, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a îndrumării,
protecţiei şi ajutorării acestuia. Dacă salariatul este mutat în alt compartiment, poate, dacă se
doreşte, să-şi schimbe şi tutorele.
CAPITOLUL 6 59
Prin multiplele modalităţi utilizate (vezi în figura nr. 7 prezentarea lor sintetică) se
urmăreşte o integrare cât mai rapidă şi intensă a noilor salariaţi în întreprindere, cu rezultate
benefice asupra stării sale psihice şi randamentului în muncă.

Încadrarea în
filiera oyabun-
“Familiarizarea” kobun Exerciţii
cu firma cu
ajutorul meditaţii tip
manualului “zen”
organizării

Modalităţi de
integrare a noilor Vizite la muzee
Rotirea salariaţi istorice şi baze
periodică pe militare
posturi

Cursuri de
Paticiparea la
pregătire în
centrul de “tabere” de
sport şi muncă
formare al
firmei agricolă

Figura nr. 7 - Principalele modalităţi de integrare a noilor angajaţi

în firmele nipone de dimensiuni mari şi mijlocii

2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului

(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite).
3. Analizati comparativ –relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala
dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.

Bilet nr 18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile
sale.

“Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile

manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite,
CAPITOLUL 6
60
axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în
vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

1.1.4. OBIECTIVELE, CONŢINUTUL ŞI DIMENSIUNILE

MANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor şi apoi
instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmează pe făgaşul realizării lor este esenţială.
Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod cu totul diferit şi mai ales cu rezultate sensibil
deosebite, în funcţie de obiectivele avute în vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc că
specialiştii au acordat o atenţie majoră precizării obiectivelor specifice, la a căror realizare
serveşte managementul comparat.
Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialişti, în continuare
prezentăm succint două din abordările cele mai răspândite în literatura de specialitate.
Potrivit lui William Newman, scopurile cărora este necesar să slujească managementul
comparat sunt în principal următoarele:
 să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în
toate ţările;
 să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială
adaptare a elementelor de management declarate ca universale;
 să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi
practicile de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii
activităţii economice64.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-

mentului comparat. În esenţă, acestea sunt:
 să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de
mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
 să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din
diverse ţări;
 să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
 să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de
apanajul managementului.65
Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi
unitară a demersurilor de management comparat, teoretice şi pragmatice. Se acoperă în mod
armonios atât latura teoretică cât şi cea aplicativă, premisa de neînlocuit pentru o evoluţie
corespunzătoare standardelor ridicate ale ştiinţei şi practicii sociale contemporane.
Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se
ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fără a
avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare, punctăm principalele categorii de
probleme care, după opinia noastră, nu pot să lipsească din sfera sa de investigaţii şi soluţii:
- procesele, funcţiile şi principiile managementului;

64
W. Newman, op. cit.
65
R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.
CAPITOLUL 6 61
- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
- cultura organizaţională;
- strategia şi politica firmei;
- structura organizatorică;
- sistemul informaţional;
- sistemul decizional;
- metodele, tehnicile şi procedurile de management;
- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
- managementul resurselor umane;
- eficienţa managementului.

Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari

inegalităţi în ceea ce priveşte intensitatea şi calitatea abordărilor. Cele mai bune rezultate
s-au obţinut în ceea ce priveşte procesele şi funcţiile conducerii, proiectarea şi raţionalizarea
structurilor organizatorice, conducerea funcţională a diverselor domenii de activitate şi
aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menţionate corespund de fapt
cerinţelor cele mai stringente ale teoriei şi practicii managementului, în cadrul lor existând şi
premise gnosiologice şi educaţionale superioare, ca urmare a acumulării perioadelor
precedente.
Indiferent însă de temă, esenţial este ca tratarea să prezinte concomitent două
dimensiuni principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de management.
Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea superfluă, dat fiind obiectul specific de
studiu al managementului comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună
parte din cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică,
sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în locul situării pe
primul plan a specificităţii managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate
de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există două
pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului;
substituirea elementelor de bază manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii
(psihologice, sociologice, economice etc.).
Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică
dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea
şi soluţionarea pe bază multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie
pentru a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a aspectelor de
conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale
considerate. Dacă nu se procedează astfel - şi literatura de specialitate oferă numeroase
exemple în acest sens - dimensiunea comparativă, specifică acestui domeniu, va fi insuficient
prezentă, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenţial este să se sesizeze,
analizeze şi lua în considerare relaţiile relevante dintre management şi contextul cultural
implicat.

2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele

germane si din SUA.
CAPITOLUL 6
62
Fără îndoială, una dintre tendinţele cele mai pregnante produse în managementul ultimelor
decenii este conturarea şi amplificarea dimensiunilor sale participative. Conţinutul şi formele
managementului participativ, gradul şi modalităţile de implicare variază între limite foarte
largi de la o ţară la alta. În acest context apreciem ca interesantă şi utilă de cunoscut analiza
comparativă a unor elemente de management participativ având în vedere şi implicarea
sindicatelor în firmele din Germania şi SUA, două dintre ţările cu economiile cele mai
puternice şi dinamice.
În figura nr. 17 prezentăm tipurile de management participativ decelate în cele două
ţări de Kolf Rogers şi William Aussieker 66. Din analiza elementelor cuprinse în tabel,
coroborate şi cu rezultatele altor studii 67,68,69, se desprind următoarele constatări mai
importante:
a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile
principale de participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în
organismele manageriale şi în anumite modalităţi manageriale specifice
(cercurile de calitate, de exemplu).
b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele
manageriale direct şi prin reprezentanţii lor este foarte mare, spre exemplu, în
SUA, numărul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar în Germania la 21,4 *.
c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor
vizează cu prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de
uzine, prevederea de măsuri sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.

66
R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo,
1989, p. 86.
67
H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the
Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, în Academy of Management Review, nr. 3, 1985.
68
T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, în Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983
69
M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980
*
Fireşte, în urma evoluţiilor din ultimii ani, este probabil ca numărul acestora să fie cu 15 - 25% mai mare.
CAPITOLUL 6 63

Participarea Codeterminare deplină în Reprezentanţii La nivelul consiliului

salariaţilor condiţii de paritate: 1/2 sindicatului în Accesul la evidenţele
la capitalul reprezentanţii sindicatelor consiliile corporaţiei (1 mil.)
companiilor sau muncitorilor, 1/2 corporaţiilor
(5 mil.*) managerii şi acţionarii în (1 mil.)
consiliu (5 mil., în firme cu
minimum 2000 de salariaţi)
Codeterminare limitată, 1/3 USA
reprezentanţi ai sindicatelor sau Specific la nivelul uzinei
salariaţilor în consiliu (4,4 mil.) Închiderea uzinei, sub–
Germania contractarea, modificările
SUA
Modelul Harzburg: 1 supervizor de capital (2 mil.)
consultă un grup de maximum 15 Cercuri de
Consiliile muncitoreşti: salariaţi în probleme curente calitate
programe sociale, concedieri (2 mil.) (6 mil.) Comitete privind cali–
şi planuri de închidere a tatea vieţii în firmă
uzinelor decise prin votul 3 mil.)
managerilor, reprezentanţilor Reducerea
sindicatului şi salariaţilor costurilor
(10,3 mil., din firme cu mai (15 mil.) Partajarea veniturilor şi
mult de 3 salariaţi) informaţiilor

Controlul
capitalului Decizii adoptate în comun Consultare

Figura nr. 17 - Modalităţile de participare a salariaţilor la adoptarea deciziilor *

* Indică numărul de persoane implicate
CAPITOLUL 6 64

d) În SUA, se apelează la o varietate mai mare de modalităţi de participare a

salariaţilor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participării acestora la capitalul
marilor companii (5 milioane de salariaţi). Remarcăm dimensiunea mai pronunţat
economică a participării salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea
costurilor şi în cercurile de calitate fiind elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în
vedere cât reprezintă salariaţii implicaţi în total forţa de muncă, intensitatea
participării acestora în procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei
este sensibil mai redusă în SUA decât în Germania. O cauză majoră o reprezintă
axarea reglementărilor oficiale privind sindicatele şi participarea la nivelul firmelor
de dimensiuni mari şi mijlocii. Poate aceasta şi explică parţial frecvenţa relativ mai
ridicată a incidentelor dintre sindicate şi management în firmele americane.
e) În Germania, reglementarea implicării salariaţilor în managementul firmei este
mai cuprinzătoare - are în vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariaţi - şi
mai riguroasă. Participarea este corelată ca modalităţi şi conţinut cu dimensiunea
firmelor. Cu cât firma este mai mare, cu atât reprezentanţii sindicatului au o
participare mai puternică. Încărcătura social-politică a participării este mai
puternică, comparativ cu SUA, suportul său reprezentându-l codeterminarea
(mitbestimming), de sorginte social-democratică.
În ceea ce priveşte eficacitatea participării salariaţilor şi a sindicatelor la
managementul firmelor, specialiştii afirmă că este dificil de formulat o concluzie categorică.
Se pot cita numeroase situaţii pozitive şi negative din punct de vedere economic. Pe
ansamblu însă, cei mai mulţi specialişti consideră că participarea generează plusuri la nivelul
firmelor în plan economic şi social.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 36 din volumul “Management

aplicativ”.

Bilet nr 19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si
relatia sindicat-management.

4.3.11. PREGĂTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAŢIA POSTURILOR

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea

personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute
decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene
sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor.
La organisme exterioare întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor,
se apelează rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În schimb,
până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de pregătire profesională constituie o
componentă de bază a fiecărui post.
CAPITOLUL 6 65

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de

obicei, în luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări - dublate de
rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă,
mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi frecvente. Pentru a avea
o imagine mai exactă asupra conţinutului rotaţiei posturilor, prezentăm în continuare două
exemple preluate de la Taieb Hafsi70.
Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială
prelucătoare este următoarea:
 vânzări - 2 ani;
 aprovizionare - 3 ani;
 expert - 1,5 ani;
 contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;
 finanţe - 3 ani etc.
În schimb, evoluţia unui cadru tehnic în producţie este următoarea:
 asamblare - 1,5 ani;
 şlefuire - 3 ani;
 control de calitate - 2 ani;
 fabricaţie - 4 ani;
 engineering - 3 ani;
 vânzări - 2 ani.
Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple: cunoaşterea cuprinzătoare
de către personal a întreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă
experienţă şi perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de
prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării consensului; descoperirea activităţilor pentru
care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu
se identifică decât prin experimente; sporirea receptivităţii personalului la schimbările
organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

4.3.12. RELAŢIA MANAGEMENT - SINDICATE

În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu

managementul. Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderilor
prezintă însă o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca
în majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia
managerilor ce alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că
poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină dialogul,
cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru
perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între
70
T. Hafsi, op. cit.
CAPITOLUL 6 66

liderii sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai
când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în
mod nemijlocit conducerea superioară a întreprinderii.
De remarcat, că disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub
presiunea contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o
formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a
satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă,
când se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de
protest şi/sau repetând lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste acţiuni se caută să se
determine managementul superior al întreprinderii să fie mai conciliant în negocierile cu
sindicatul şi să ia în considerare într-o măsură mai mare interesele salariaţilor. Rareori se
ajunge la grevă, o asemenea formă de protest fiind un blam moral major pentru conducătorii
întreprinderii în cauză şi pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este şi acela că
sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei, pe termen lung, căutând ca
acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest
organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente “grevele de zel” decât grevele
clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.

2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei

(cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 29 din volumul “Management
aplicativ”.

Bilet nr 20
1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului
intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand
abordarea quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
4.3.2. ÎNCADRAREA ÎN ABORDAREA CUADRODIMENSIONALĂ
A LUI HOFSTEDE

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru

dimensiuni stabilite de Hofstede duce, potrivit specialiştilor, la următoarele constatări:
 se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se reflectă în
accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în ansamblul său,
în promovarea unei orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a “eului” individului,
ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;
 distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte
mică. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care
se bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi foarte
CAPITOLUL 6 67

mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din
punct de vedere al conducerii, în cadrul căruia participarea largă a personalului, indiferent
de postul deţinut, dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a
soluţiilor de aplicat sunt predominante;
 evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga apelare la
angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant
pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;
 elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale.
Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a
rolurilor în societate (de exemplu, numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul
acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă puternic
elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performanţelor grupului în raport cu
cele individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.
 5.2.1. ÎNCADRAREA ÎN ABORDAREA CUATRODIMENSIONALĂ
 A LUI HOFSTEDE

 Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează
printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de
acţiune individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi.
Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două
naţiuni.
 Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru
diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor
valoroşi, cu rezultate concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se
recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor economice şi de management. Aceste
coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii
cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui
pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii constituie o caracteristică pentru
cea mai mare parte a ţărilor occidentale dezvoltate.
 Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada,
comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în
general, nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută
minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de
întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice şi procedurile
prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că
viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil. Expresii elocvente ale acestei situaţii,
lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea să viziteze S.U.A., le constituie luarea în
considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc.
Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului
economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea
viitorului, ce pare să corespundă în bună măsură posibilităţilor conceptuale şi acţionale
realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei şi praxisului
economic.
CAPITOLUL 6 68

 Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata

masculinitate proprie societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt
diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează
gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social ridicat de care
beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de
succes sunt trataţi ca “supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste
elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor economici,
maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit, de regulă, salariaţii de sex
masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti
substanţiale fiind precumpănitoare.
 În finalul acestei părţi, considerăm oportun să prezentăm o foarte sintetică şi
sugestivă caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuată de
Simcha Rouen71. “Managementul din S.U.A. prezintă un pronunţat pragmatism, punând
accent pe maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii.
Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc şi o redusă
evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi
autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune
accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup şi a participării,
prezentând o distanţă mică faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate. În
ultimii ani indicele intensităţii masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru
consideraţie şi conducători sensibili la latura umană. Nord-americanii cred în
autodeterminare, finalizată în decizii bazate pe date precise şi în planificare.
Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este
considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute”.

3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care

se desprind din urmatorul pasaj din “ Mesaj din Est”:
“Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de
a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul
firmei.
(…) Noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti
si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca resurse reale de
succes.”

Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din
SUA si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.

PREDOMINANŢA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE

71
S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.
CAPITOLUL 6 69

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe verticală, în

condiţiile priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi
figura nr.5), asupra cărora ne vom referi în continuare:

Produs

Domenii sau Geografică

funcţiuni

Structuri
organizatorice

Familială Matriceală

Reţea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaţionale utilizate în firmele din SUA

a) Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un

singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse
denumiri - preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe
departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt
profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef
de departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere funcţional este faptul că fiecare
departament asigură expertiza specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.
b) Structura organizatorică pe produs, folosită în companiile ce fabrică mai multe familii
sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un
departament sau o fabrică condus de un manager general, în subordinea căruia se află, pe lângă
CAPITOLUL 6 70

compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii

întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii generali ai
departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de descentralizare, directorul
general poate să dispună şi de câteva servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane,
care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.
c) Structura organizatorică geografică se utilizează în întreprinderile producătoare care
efectuează şi distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea
acestora este structurată pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă.
Tipică pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi
sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea
geografică pe pieţe a activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau
domenii a celorlalte activităţi.
d) Structura organizatorică matriceală este întrebuinţată în special în companiile
promotoare ale progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi
valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul său, pe lângă
compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este
o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi
şi/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un
conducător. În consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat
concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul din care face parte.
Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a
două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe
planul comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.
e) Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu, are drept
caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine
stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este
faptul că această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci contează pe alte
companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de
activitate îl constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de
marketing, vânzări, cumpărări, operaţiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clienţi.
Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa pe “public relations”, mijloacele
de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale,
organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru, cultivarea prieteniilor în diverse
cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile
mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi.
Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant,
volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.

INTEGRARE PUTERNICĂ A ELEMENTELOR INFORMAŢIONAL - DECIZIONALE

O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de

dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de management
şi cele de execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de
conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în
cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil mai redusă decât în
majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate.
CAPITOLUL 6 71

Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine

precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta
informare generală asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru întreprindere. Într-o
proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori, chiar
interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate
informaţională, dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan
informaţional, determinând o sporire simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de
operativitate în decizie şi informare la nivelul activităţilor operaţionale.
Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor informaţionale, se apelează la diverse
sisteme şi metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul prin obiective
(MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin
bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se
acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum
este cazul stabilirii veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri obţinute pe
perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi eficienţa pe termen lung.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-americane
prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe
utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creşterea
profitului.

2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.

DEZVOLTAREA ABILITĂŢILOR MANAGERIALE ŞI PARADOXURILE

LEADERSHIPULUI

Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltării teoriei şi practicii manageriale
din ultimii ani rezidă în abordarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca un instrument al
competitivităţii. Având la bază bine cunoscuta prioritate a managementului resurselor umane (HRM),
dezvoltarea managerilor în contextul europenizării s-a concretizat în abordări şi soluţii deosebit de
interesante şi utile. Astfel, recent, Habridge Consulting Group a pus la punct o nouă viziune asupra
pregătirii managerilor care, în esenţă, constă în identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor
manageriale ce conectează strategia firmei cu performanţele şi dezvoltarea individuală a
managerilor, precum şi cu amplificarea performanţelor organizaţiei. Rezultatul acestei abordări
este manifestarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca o forţă motrice a firmei. Aceasta rezultă, cu
claritate, din elementele prezentate în figura nr. 27.

Misiunea firmei

Strategia firmei

Selectare şi Identificarea şi dezvoltarea Formare şi

recrutare abilităţilor managerilor perfecţionare
Utilizarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice
a firmei
CAPITOLUL 6 72

Recompensare

Evaluare Programarea
înlocuirilor
Performanţele organizaţiei

Succesul firmei

Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltării managerilor ca forţă motrice a firmei

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru reuşita activităţilor la toate
nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
*8 centrarea pe leadership;
*9 capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
*10 efectuarea superioară a sarcinilor;
*11 direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
*12 capacitatea de a influenţa şi negocia;
*13 atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
*14 promovarea leadershipului de echipă;
*15 posedarea maturităţii profesionale;
*16 deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
*17 asumarea de riscuri;
*18 adaptabilitate;
*19 construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
*20 focalizarea pe consumatori.
Prima dintre abilităţile menţionate este leadershipul, datorită complexităţii şi importanţei
sale deosebite. Pentru o abordare adecvată a sa este recomandabilă cunoaşterea şi luarea în
considerare a paradoxurilor leadershipului, prezentate în tabelul nr. 14.
Paradoxurile leadershipului*

Nr. Paradoxuri
crt. A B
0. 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu ...dar să păstrezi “distanţa” potrivită faţă
personalul subordonat de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi ...dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea ...dar să fii loial intereselor firmei în
obiectivelor compartimentului condus ansamblul său
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp ...dar să fii flexibil în aplicarea
programului
CAPITOLUL 6 73

7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat

8 Să fii un vizionar ...dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul ...dar să fii capabil să-l “spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic ...dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil

De remarcat, că aceste abilităţi se referă la conceperea, previzionarea şi operaţionalizarea

activităţilor manageriale. După opinia autorilor, pentru a asigura gama de abilităţi manageriale
menţionate, este necesară cunoaşterea şi aplicarea setului de principii pentru pregătirea şi
dezvoltarea personalului managerial înscrise în tabelul următor.

Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor

Nr. Principii
crt.
1 Focalizarea pregătirii şi dezvoltării în funcţie de specificul firmei implicate
2 Abordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a managerilor
3 Accent asupra responsabilităţilor partajate (shared)
4 Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
5 Promovarea personalului din cadrul firmei
6 Apelarea la pregătirea la locul de muncă
7 Diversitatea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
8 Centrarea pe abilităţile manageriale
9 Orientarea spre euroîntreprenoriat
* După F. Cannon, op. cit.

Operaţionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomandă

rularea a cinci cicluri succesive de activităţi concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente,
abilităţile şi dezvoltarea managerilor să devină o forţă motrice a organizaţiei. Un factor ce
condiţionează reuşita acestor eforturi îl constituie acţiunea consecventă a managerilor de la eşalonul
superior pentru a îmbunătăţi climatul organizaţional din firmă şi a dezvolta o cultură organizaţională
proprice noii abordări a pregătirii şi dezvoltării managerilor în conexiune cu performanţele firmei.

CICLUL
PERFECŢIONĂRII

SELECŢI ÎNLOCUIR
E E
PERFORMAN
ŢE

EVALUAR
PERFECŢIONA
E
RE

ABILITĂŢI
MANAGERIALE
CAPITOLUL 6 74

Figura nr. 28 - Transformarea abilităţilor şi dezvoltării manageriale într-o forţă motrice a firmei.

3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

behaviorista si scoala environmentalista.

Bilet nr 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat.

STUDII COMPARATIVE
Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de management
sunt proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi.
Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de
regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o
cultură dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu este
superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se
caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt
zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările
şi care aspectele în care trebuie să difere.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să
identifice elementele de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele cu
valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează pentru
identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări, elementele similare sunt
denumite universale, iar diferenţele constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură
pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării
comportamentelor specific culturale de cele universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele
specific culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare
complexitate, cuprinzând elemente structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind
reprezentative pentru cercetările în acest domeniu. În legătură cu utilizarea, să menţionăm importanţa
soluţionării adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este specific
cultural sau universal, cum pot cercetătorii implicaţi în derularea investigaţiei să nu-şi manifeste
prejudecăţile naţionale, care componente ale metodologiei utilizate în diferitele culturi studiate trebuie
CAPITOLUL 6 75

să fie echivalente, care identice, pericolele de distorsiune cauzate de interacţiunile dintre variabilele
culturale analizate şi cele folosite în cercetare. Furnizarea unor răspunsuri teoretice, metodologice şi
operaţionale adecvate la aceste dileme asigură echivalenţa funcţională a metodologiei în fiecare etapă
de utilizare şi în cadrul tuturor culturilor din eşantion.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al
ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc
drept fundament teoretico-metodologic.

2. Firmele emergente din SUA.

FIRMELE EMERGENTE

Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un nivel de

neimaginat cu numai trei decenii în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în
schimbări semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii în economia S.U.A. o constituie
firmele emergente. Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou
apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menţionăm
ponderea mare a activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica
acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o
dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află suportul
său ştiinţifico-tehnic. Tipic, acesta prezintă următoarea structură:
*21 Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu
aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în
deceniul 8, atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973).
Cercetările s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la
activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc. Accentul iniţial în aceste
companii l-a reprezentat construirea de capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa
ceva pentru acest domeniu nou;
*22 Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator
complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate
sensibil mai mare. În aceste condiţii se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în
comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua
tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu. Accentul se mută de la
priorităţi ştiinţifice, predominante în stadiul precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în
produse ce “promit” din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe
piaţă puţine produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a început
în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat şi a continuat, înregistrând
evoluţiile menţionate mai sus, până la sfârşitul acestui deceniu;
*23 Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută
asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în
fazele precedente, trec în planul secund, managementul concentrându-se asupra finalităţii lor
comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare.
Întrucât multe firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca
urmare, după prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.
În domeniul biotehnologiei, această fază a început în actualul deceniu. În numai doi ani, până
în 1992, a apărut a doua clasă de produsele farmaceutice, iar din produsele iniţiale s-a fabricat o a
CAPITOLUL 6 76

doua generaţie. Deja, în prezent, se poate vorbi de o revoluţie în biotehnică, ce cuprinde nu numai
laturile ştiinţifică şi tehnică, dar şi cea comercială.
În managementul firmelor emergente în faza a doua şi, în special, a treia este esenţială
poziţionarea lor tehnico-economică într-un mediu cu un pronunţat dinamism. Dacă la început,
managementul firmei trebuie să fie capabil să inoveze eficace în tehnologia aferentă nisei respective,
ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la întregul lanţ de active
complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru
decizii-cheie aşa cum rezultă şi din figura nr. 1.
CAPITOLUL 6 77

Stabilirea prio-
Dimensionarea rităţilor acordate
tehnologiei şi acţiunilor de dez-
pieţelor pe care se voltare-inovare
axează firma 1
2

Decizii
strategice

4 3
Determinarea
Armonizarea gradului de
temporală a externalizare
precedentelor trei a activităţilor
decizii

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziţionare tehnico-economică a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la priorităţile inovării şi externalizării

activităţilor sunt cele mai importante. Primele determină, practic, tipurile de produse şi produsele noi
în care se concretizează noua tehnologie şi punerea în operă a unui montaj managerial, capabil să le
operaţionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se realizează
în cadrul firmei şi care de către agenţi economici din afara sa. În acest scop se recurge la alianţe
strategice cu alte firme ce realizează activităţi complementare. Prin alianţa strategică se înţelege
stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor întreprinderi ce
posedă avantaje competitive strategice latente sau operaţionale.
Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere, potrivit specialiştilor, pentru
firma iniţiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile următoare:
*24 obţinerea de resurse financiare;
CAPITOLUL 6 78

*25 acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;

*26 acces la tehnologii de vârf;
*27 divizarea riscurilor;
*28 accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul realizării lor
este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
În plan managerial, experienţa firmelor nord-americane relevă că, pentru capitalizarea
oportunităţilor şi, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbările tehnologice se
recomandă:
a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare realizării unei
tehnologii emergente în primele faze ale dezvoltării. Experienţa nord-americană demonstrează că
atât firmele emergente, cât şi cele existente, urmăresc de regulă, să controleze segmentele esenţiale
implicate; chiar şi cele ce au obţinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea în procesul
comercializării de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimbă rapid pe măsura dezvoltării tehnice
şi comerciale reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de
complementaritate, în special în fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei. Ulterior, apar
schimbări semnificative reflectate în priorităţile de produs. Acest aspect este deosebit de
important în proiectarea şi operaţionalizarea alianţelor strategice.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.

Bilet nr 23
1. Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.
NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR DIRECTORILOR DE COMPANII

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia

specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în
vedere importanţa deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia companiilor,
prezentăm succint câteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp,
factorii principali care le influenţează şi nivelul lor actual.
Înainte însă de a aborda problema motivării managerilor din SUA, considerăm oportun să
precizăm că aceştia - mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe lângă o
pregătire de bază într-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie specială în
calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de “master business degree” şi/sau de
doctorat în management. Datele conţinute într-un studiu recent sunt edificatoare în acest sens. Mai
mult de jumătate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posedă o diplomă avansată de
doctor sau licenţiat (master) în domeniul managementului. În proporţie de 1/5, aceştia au obţinut
diploma la Harvard University. Alte universităţi cu mulţi absolvenţi printre cadrele de conducere de
nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern,
Cornell, MIT, New York University, University of Michigan ş.a.
CAPITOLUL 6 79

Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa

(master) în domeniul managementului şi producţiei numit MMM (master degree in management and
manufacturing). Începutul a fost făcut în bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor
mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolvenţi au fost
angajaţi cu salarii anuale între 50 000 şi 100 000 de $, doar puţini dintre licenţiaţii în business fiind
încadraţi cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal în revista Fortune, veniturile
directorilor de companii sunt alcătuite din cinci elemente, aşa cum rezultă din figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Sume speciale Acţiuni ale

prevăzute în firmei
Salarii Premii Dividende planurile de acordate
stimulare gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază
anuală, în consecinţă, fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei
tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se beneficiază de asemenea stimulente o
dată la trei ani.
De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât
după minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor,
alcătuit din directori din afara companiei, care se întruneşte periodic pentru a superviza activităţile
acesteia şi a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
întreprinderi, efectuarea marilor investiţii etc.
Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii indică creşteri foarte mari în ultimele
două decenii. Fireşte, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în lista
primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei Fortune. În deceniul al optulea au apărut primele venituri
de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numărul fiind de 7. Cel mai mare venit anual îl avea Michael
Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000
de $.
Desigur, problema care se ridică este cea a factorilor care determină evoluţia veniturilor
directorilor. Cercetarea efectuată de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rândul primelor 500
companii industriale şi 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a
arătat că 5 sunt principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor.
Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că o sporire cu 10% a
acesteia determină o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are
CAPITOLUL 6 80

în vedere trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi numărul de persoane
utilizat.
Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost
determinate de o manieră destul de complexă în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul
câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director de companie, evoluţia pe
10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul
mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii
cinci ani ale vânzărilor şi activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a vânzărilor şi
activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a
veniturilor deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în performanţă (media grupului
celor 200 fiind 100), se constată o sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
De reţinut, însă că se produce în timp o diminuare a corelaţiei dintre nivelul performanţelor
companiei şi nivelul câştigurilor directorilor. În 1987, la o creştere a IQ de 10 puncte, nivelul
veniturilor sporea cu 31%, iar în 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung şi autorii unui alt studiu,
profesorii Michael Jensen şi Kevin J. Murphy, publicat în Harvard Business Review. Datele din
tabelul nr. 3 argumentează cu putere această concluzie. Se constată diferenţele mari care apar în plus
pentru cei mai bine plătiţi directori de companii şi în minus pentru cei mai puţin plătiţi comparativ cu
suma care li s-ar fi cuvenit în funcţie de nivelul performanţelor realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor
directorilor. Când Beta, indicatorul utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea”
preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra
veniturilor acestora. S-a constatat că, în medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca
director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigu–rilor
conducătorilor de companii. Situarea acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă
în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat că întreprinderile cu sediul în
Manhattan, centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ egali - cu
33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.
Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru
celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze
mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează Greef Crystal - “Piaţa muncii pentru
directorii de companii este haotică”.
Un alt studiu , care are în vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere
în general, ajunge la concluzii parţial diferite. Se constată că mărimea veniturilor managerilor este
puternic influenţată de performanţele pe termen scurt, în special profitul obţinut. Cu cât acestea
sunt mai mari sporesc şi veniturile managerilor, în special premiile. Rezultatul acestei abordări este
încurajarea managerilor să se preocupe de obţinerea profitului pe termen scurt, fiind premiaţi pentru
amânarea investiţiilor pe termen mediu şi lung, a diminuării cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea,
cheltuieli de întreţinere a utilajelor şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate în acest
studiu pot explica, după opinia noastră, într-o mare măsură, slaba corelaţie stabilită de cercetările lui
Crystal între performanţele pe termen lung ale întreprinderii şi veniturile directorilor de companii.

2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de

management comparat.

CERINŢE ŞI RECOMANDĂRI METODOLOGICE

CAPITOLUL 6 81

Elaborarea de studii de management comparat aprofundate şi valorificarea rezultatelor,

corespunzător cerinţelor ştiinţei şi practicii economice de la sfârşitul mileniului al II-lea, implică, pe
lângă evaluarea stadiului actual, şi implementarea unui set de cerinţe şi recomandări formulate de
specialişti.
Profesorul Harry Triandis, pe baza examinării a peste 400 de studii, a stabilit recent un set
de cerinţe pe care le propune persoanelor ce realizează studii şi cercetări de management comparat:
*29 analiza riguroasă şi operaţionalizarea conceptului de cultură, acordând o atenţie specială
dimensiunilor sale care influenţează comportamentul organizaţiilor;
*30 dezvoltarea unui model apt să surprindă raporturile dintre cultură, comportamentul
organizaţiilor şi management;
*31 atenţie la prevenirea deficienţelor metodologice generate de străduinţa specialiştilor de a găsi
metoda cea mai potrivită, în loc să se concentreze asupra identificării combinaţiei de metode
adecvate în situaţiile manageriale şi culturale investigate;
*32 luarea în considerare a rolurilor majore pe care percepţia şi cunoaşterea le au împreună cu
implicaţiile epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea şi eficacitatea
investigaţiilor multinaţionale;
*33 influenţa notabilă pe care o prezintă apelarea la norme în diferenţierea înţelesurilor noţiunilor
comune utilizate în studiile de management comparat;
*34 acordarea unei atenţii ridicate antecedentelor şi consecinţelor valorilor, motivaţiilor,
atitudinilor şi necesităţilor asociate diverselor culturi în contextul cărora se abordează procesele şi
relaţiile manageriale; spre exemplu, se recomandă aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordării
lui Geert Hofstede în cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
*35 introducerea unei perspective mai dinamice în analizarea interacţiunilor dintre normele,
rolurile, valorile etc. aferente fiecărui mediu şi a procesului de negociere pe care se bazează luarea
lor în considerare în analizarea studiilor de management comparat.
Alţi specialişti, cum ar fi Simcha Ronen, Jean Pascquero şi Gordon Redding, au depăşit
faza cerinţelor vizavi de studiile de management comparat, elaborând recomandări de urmat:
a) Folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale şi
culturale, al căror conţinut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la
identificarea structurilor de determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja cercetările
multidisciplinare profunde, depăşind faza observărilor superficiale de natură lingvistico-culturală,
managerială etc.
c) Apelarea la aşa-numitele teorii de rang mediu în abordarea relaţiilor interculturale în vederea
aprofundării analizelor etnografice şi a perfectării modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită determinării culturale
a valorilor la nivelul grupelor de ţări şi relevării structurii consecinţelor organizaţionale ce derivă
din acestea, deosebit de utile practicii manageriale;
e) Testarea posibilelor grupări de ţări, percepute prin prisma condiţiilor şi valorilor existente în
fiecare ţară.
f) Stoparea abordărilor sistemice închise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) Încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând însă
“capcana multicauzalităţii”.
h) Evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul determinant
al evoluţiilor sociale.
CAPITOLUL 6 82

i) Acordarea unei atenţii sporite analizei aprofundate de tip etnografic şi examinării relaţiilor de
esenţă dintre dimensiunea mentală a culturii şi latura comportamentală a organizaţiilor,
concentrându-se asupra proceselor şi sensurilor implicate.
O abordare parţial diferită, asupra ceea ce trebuie făcut şi cum, au Nancy Adler şi Nakiye
Boyacigiller. În tabelul nr. 4 prezentăm setul lor de recomandări, cu precizarea principalelor
implicaţii şi semnificaţii structurate în trei categorii, în funcţie de palierul pe care-l vizează.
Tabelul nr. 4
Recomandări privind amplificarea relevanţei studiilor de management comparat*

Nr. Palierul
crt. vizat Recomandarea
0 1 2 3
1 Conceptua- Examinarea în mod special a
lizarea modului cum influenţează valorile
culturale abordarea organizaţiei şi
construirea teoriilor manageriale
2 Analizarea măsurii în care ştiinţele
manageriale reflectă valorile
culturale specifice ale fiecărei ţări
(cel mai adesea ale SUA**)
3 Acţiunile Stabilirea domeniului cultural şi a
concrete ale ariei geografice, precum şi a
aspectelor specifice care se au în
vedere în plan teoretic şi se supun
studiului
4 fiecărui Precizarea caracteristicilor
specialist naţionale şi culturale ale
eşantionului investigat
5 Studierea sistemelor de manage-
ment şi în afara propriei ţări (sau
din SUA)
6 Analizarea sistemelor de
management din alte ţări în temenii
lor specifici (cercetarea idiografică)
şi dezvoltarea unei prezentări
consistente a fenomenelor
manageriale şi contextelor în care
acestea se manifestă
7 Organizarea de echipe de studii
multinaţionale şi multiculturale
8 Folosirea elementelor (pre-miselor)
Implicaţii şi semnificaţii
Contribuie la descoperirea de către
cercetare a zonelor sau aspectelor
neglijate, suprasolicitate sau excesiv
generalizate
Amplifică înţelegerea de către
specialişti a culturii ţării respective şi
a influenţei sale asupra percepţiilor şi
raţionamentelor manageriale ale
investigatorilor respectivi
Minimalizează supraevaluarea
elementelor de universalism în cadrul
studiului
Favorizează perceperea de către
beneficiarii studiului a limitelor sale
potenţiale şi a valabilităţii reale a
concluziilor
Generează noi abordări teoretice şi
metodologice care nu se bazează pe
ipotezele privitoare la propria ţară
(sau SUA)
Amplifică gradul de familiarizare a
specialiştilor cu fenomenele
manageriale şi contextele culturale,
precum şi înţelegerea de către aceştia
a specificităţii elementelor
manageriale din propria ţară (sau din
SUA, dacă aceasta este luată drept
etalon)
Facilitează luarea în considerare a
specificului cultural în cadrul
teoretizărilor manageriale
Extinde sfera de cuprindere a teoriilor
CAPITOLUL 6 83

“non SUA” pentru a structura manageriale

abordările teoretice şi metodologice
9 Efectuarea de ani de studii
(“sabatici”) în alte ţări
10 Schimbări Punerea sub semnul întrebării, de către
în specialiştii, comentatorii şi editorii etc.,
organizarea a ipotezelor de studiu şi aspectelor
cercetate sau examinate de către ei şi
celelalte persoane
11 acţiunilor de Extinderea consiliilor editoriale ale
manage– lucrărilor de management comparat
ment pentru a avea o reprezentare şi
comparat expertiză internaţională globală
Amplifică gradul de înţelegere a
culturilor şi managementului din alte
ţări şi din propria ţară
Favorizează verificarea gradului de
universalitate a analizelor,
constatărilor şi concluziilor privind
elementele culturale şi manageriale
investigate
Cresc perspectivele de analiză
comparativă aprofundată sub aspectul
conţinutului şi simbolurilor

0 1 2 3
12 Formarea de alianţe strategice şi Facilitează internaţionalizarea “de
reţele între cercetători şi specialişti facto” a abordărilor manageriale
la nivel de mapamond comparative, sporindu-le relevanţa
13 Apelarea la lideri din instituţiile Amplifică cunoştinţele de bază şi
academice manageriale pentru perspectivele în vederea realizării
realizarea de investigaţii ce includ unor schimbări de esenţă în
mai multe ţări şi contexte culturale abordările manageriale
De remarcat că, deşi aceste recomandări au vizat în mod special cercetările şi studiile din
SUA, dat fiind faptul că au în cvasitotalitate valabilitate şi pentru alte contexturi naţionale, le-am
reformulat parţial, eliminând precizările particularizate la zona nord-americană.
Pe lângă aceste recomandări cu caracter general, ce vizează studiile şi cercetările de
management comparat, în literatura de specialitate sunt formulate şi prescripţii privind anumite
tipuri de studii. Cel mai frecvent se fac particularizări vizând studiul managementului firmelor
multinaţionale. Dintre acestea remarcăm recomandările formulate de Hans Schollhammer. Utilitatea
lor este evidentă când se abordează categoria respectivă de organizaţii sau situaţii manageriale. De
reţinut că, în asemenea cazuri, conceperea şi operaţionalizarea investigaţiilor trebuie să pornească de
la recomandările generale, care asigură o direcţionare judicioasă a eforturilor şi o valorificare
superioară a rezultatelor.

3. Indicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii
ale managementului firmei pe plan mondial):
- management amatorist
- management anticipativ
- management descriptiv
- management motivational.
Enumerati tendintele manageriale care sunt omise.

Bilet nr 24
CAPITOLUL 6 84

1. Strategii si aliante strategice in managementul european.

STRATEGII ŞI ALIANŢE STRATEGICE

Realizarea P.E.U., accelerarea integrării în U.E., intensificarea europenizării implică abordări

parţial diferite în strategiile firmelor, cu impact însă decisiv asupra performanţelor sale economice.
John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei
globale a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura nr. 18. Din examinarea sa
rezultă viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează abordarea şi implementarea
strategiei.
O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică
strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de mecanism financiar în
condiţiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi cât mai sigure
ale strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi complexelor schimbări determinate de P.E.U.
şi, în perspectivă, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar să cuprindă elementele din tabelul nr.
12.

Tabelul nr. 12

Elementele strategiei financire de firmă în condiţiile P.E.U.

Nr.
crt. Elemente
0 1
1 Stabilirea criteriilor financiare în funcţie de care firma îşi va defini obiectivele de
performanţă financiară: politicile de investiţii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi
acţiuni, câştigurile globale şi câştigurile pe acţiune.
2 Formularea intenţiilor referitoare la cerinţele de finanţare, sursele fondurilor, coeficienţii de
risc şi obiectivele privind dividendele.
3 Realizarea sistemului organizatoric capabil să realizeze afacerile financiare în cadrul firmei
şi pe pieţele pe care aceasta operează.
4 Elaborarea planului privind investiţiile:
- stabilirea fluxului de numerar şi bugetar al capitalului;
- eşalonarea investiţiilor;
- alegerea metodelor de finanţare a investiţiilor (în valută naţională, $ SUA, ECU)
5 Programarea necesarului de capital circulant ţinând cont de cerinţele în continuă creştere în
materie de cheltuieli:
- finanţarea creşterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori şi utilizarea
numerarului.
6 Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obţinere a creditelor autohtone şi străine;
- dobânzilor la credite;
- avantajelor optării pentru “diluarea” capitalului sau finanţarea datoriei.
7 Formularea cerinţelor privind emiterea de noi acţiuni referitoare la:
- câştigul pe acţiune;
CAPITOLUL 6 85

- preţul fiecărei acţiuni;

- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul încrederii acţionarilor în firmă.
8 Stabilirea politicii de dividende privind:
- câştigurile finanţării din câştiguri şi satisfacerea cerinţelor acţionarilor;
- preţul per acţiune.
9 Determinarea modalităţilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiţii;
- câştigurile din veniturile capitalizate şi din portofoliul financiar al firmei.
10 Stabilirea managementului operaţiunilor de risc:
- evaluarea şi echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea în operă a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobânzilor acceptate la împrumuturi;
- precizarea tendinţelor în impozitarea activităţilor în toate zonele implicate;
- asigurarea securităţii operaţiunilor.
11 Determinarea cerinţelor în privinţa organizării:
- stabilirea structurii controlului financiar la scară internaţională;
- identificarea competenţelor necesare, în special, cele privind exportul, operaţiile financiare
internaţionale, fiscalitatea şi managementul trezoreriei;
- formularea cerinţelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le oferă unităţilor componente;
- precizarea cerinţelor de audit intern pentru activităţile economice internaţionale.

Concomitent cu mutaţiile ce trebuie operate în elaborarea strategiei, se recomandă şi luarea în

considerare a posibilelor alianţe strategice pentru firmă. Prin realizarea de alianţe strategice se are
în vedere efectuarea eficientă a anumitor activităţi prin participarea a două sau mai multor firme,
comparativ cu situaţia acţionarii în mod individual, de către fiecare companie. Precizăm, de
asemenea, că la alianţe strategice recurg, de regulă, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, mai rar
firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai
frecvente forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:
*36 licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
*37 contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
*38 contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea produsului sau
tehnologică între două sau mai multe firme;
*39 contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe produs
sau tehnologică între mai multe firme.
Examinarea formelor de alianţe strategice menţionate relevă că acestea implică esenţialmente
trei elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectată în apelarea cvasipermanentă la
înfiinţarea unei societăţi mixte; apelarea la cel mai performant potenţial tehnic existent la firmele în
cauză, considerat un suport esenţial pentru rezultate mai bune; divizarea pieţei şi raţionalizarea
distribuţiei pentru a valorifica superior atât mărimea superioară a P.E.U., cât şi poziţii pe care le deţine
fiecare firmă în cadrul său.
CAPITOLUL 6 86

2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei

(cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
3. Indicatii:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.

Bilet nr 25
1. SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla

UN NOU TIP DE ORGANIZAŢIE - ÎNTREPRINDEREA SUPLĂ

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimii ani în SUA se

numără şi conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Într-o foarte
interesantă carte - “Maşina care a schimbat lumea” - doi specialiştii, un american James Womack şi un
galez, Daniel Jones, pledează pentru întreprinderea suplă, ca fiind întreprinderea viitorului.
CAPITOLUL 6 87

Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile în SUA

Nr. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare

crt.
0 1
1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore
sunt atribuite nu în mod special managerului general,
ci consiliului de conducere
2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de
salariaţi şi subînzestrarea cu personal este “norma”
managerială
5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai
reduse în unitatea de timp
6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii
decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut
de subordonaţi
7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura
organizatorică sunt mai puţin rigide
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit
dorinţelor individuale
0 1
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de
salariaţi între companii mai puţin frecventă
10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în
2 3
Firmele Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor
multinaţionale majore, încurajarea acţiunilor participative la toţi factorii
implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în
abordarea problemelor majore care-i privesc
Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe
multinaţionale termen scurt
europene
Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea
într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri
masive
Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a
sarcinilor şi considerarea oamenilor mai importanţi decât
programele
Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne, mascate în locul unei abordări
prietenoase exteriorizate
Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în
vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a
unor insatisfacţii din exercitarea sarcinilor aferente
2 3
Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor
astfel încât nu mai sunt necesare schimbări frecvente
Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei
CAPITOLUL 6 88

firmă înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie
managerială superioară
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un
asistent şi un proiectant de standarde sau norme
12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere
afectivă atât la firmă cât şi la sindicat
13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi
ierarhiei în cadrul său
ponderi mai mari experienţei specifice în cadrul firmei
respective
Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un
“leader” care să ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile
decât un “şef”
Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în
vedere că un manager se ocupă în primul rând cu oameni şi
apoi cu sarcini. Autoritatea reală a unui manager este
generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din
rolurile şi competenţele manageriale

Fireşte, de la emiterea acestor recomandări şi până în prezent o parte au fost operaţionalizate în firmele din SUA, dar şi aşa considerăm că prezintă
interes, cunoaşterea lor de către managerii români, în special pragmatic, având în vedere faza dezvoltării în care ne aflăm.
CAPITOLUL 6 89

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple,
dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă
elimină toate fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de fabricaţie continuă bazat
pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se
străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi
distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane,
de timp şi cheltuielilor generale.
Experienţa celor doi autori, din ultimii ani, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă
punctul final pe acest plan. Se recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului
valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o
succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are ca
efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de activităţi, ce
depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial -
întreprinderea suplă. Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme
independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale
sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca,
în comun, de o manieră participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât
toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă
maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul
de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie
implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi
interese specifice principalelor elemente componente:
*40 ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se
implica în realizarea noului model economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă
ameninţaţi în calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizată este mutarea accentului şi
interesului individual de la post la carieră.
*41 ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a
specificităţii şi importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale
îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună. Depăşirea acestui obstacol se poate realiza prin
repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele multifuncţionale sau prin integrarea activităţilor
funcţionale mai puţin voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi marketingul, în cadrul echipei de
fabricaţie a produsului.
*42 ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a
fi autonomă şi a avea strategie şi politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea
sau diminuarea anumitor activităţi în vederea realizării vectorului valorii. O raţională diviziune a
muncii intercompaniilor implicate, dublată de control şi responsabi–litate oferă soluţia cadru de
depăşire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în
sincronizarea necesităţilor individuale, funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării
oportunităţilor individuale, punctelor forte funcţionale şi a prosperităţii firmelor implicate.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele
de cariere, funcţiuni şi companii componente. Dintre ele menţionăm:
*43 carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al
vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor.
Această modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.
*44 transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea suplă
fiecare funcţiune îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a salariaţilor implicaţi
CAPITOLUL 6 90

pentru a avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le revin în echipele multifuncţionale,

de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul său.
*45 focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent, firmele se
ocupă de prea multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.
Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca
elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind
conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere
dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în
funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii privitoare la
aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de conduită este necesar
să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru fiecare activitate,
verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului.
Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor
este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei
strategii specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest
proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi
suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi,
generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun
întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese.
Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.

2. Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia

managementului pe plan mondial.
3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 27 din volumul “Management
aplicativ”.

Bilet nr 26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si
european.

PRELUĂRI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON

Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca

efect şi concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. Deşi SUA nu s-au numărat printre primele
care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesităţii
de a face faţă concurenţei nipone crescânde, s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile celor ce
încearcă să înveţe din experienţa niponă. Ca urmare, s-a constatat că unul din secretele performanţelor
nipone, dacă nu chiar principalul, îl reprezintă calitatea managementului întreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatică a acestei constatări a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de
a implementa în întreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon.
Dintre acestea menţionăm succint două, care cunosc o largă răspândire în întreprinderile din SUA, cu
efecte economice substanţiale.
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon
utilizate în prezent în mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a
sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de cele nord-americane.
CAPITOLUL 6 91

Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în ceea ce
priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia
cumpărării de către Quasar Division, o sucursală a lui Matsushita, a companiei Motorola, producătoare
de televizoare. Rezultatele obţinute pe planul calităţii, folosind practic aceiaşi muncitori, au fost
impresionante. La Motorola se constată în medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63%
remedieri la aparate înainte de livrare din fabrică şi cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16
milioane dolari. După preluarea fabricii de către Matsushita şi aplicarea managementului nipon, inclusiv
a cercurilor de calitate, numărul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul
aparatelor cu remedieri înainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaţiile în perioada de garanţie
se ridică la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii convingătoare pentru
utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de
voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic
pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se
identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea.
Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt
prezentate conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în
mod obligatoriu, comunică membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De
regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate
raţiunile pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de
rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul
locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o parte majoră a
muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele
cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea
produselor şi serviciilor furnizate.
O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita
gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă corelare cu necesităţile producţiei.
Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea necesităţilor
de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în
funcţie de sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite.
Spre exemplu, după introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o
diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate
numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate. Altminteri,
poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficacitatea şi în SUA, în toate
cazurile în care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - şi au fost integrate în
ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

PRELUĂRI ŞI ADAPTĂRI ALE ELEMENTELOR MANAGERIALE DIN EUROPA

Într-o foarte interesantă lucrare, cunoscuţii specialişti americani Moran şi Harris au stabilit un
ansamblu de elemente manageriale europene care recomandă să fie preluate pe bază de adaptare de
către firmele din SUA. În tabelul nr.8 se prezintă sintetic care sunt aceste elemente.

UN NOU TIP DE ORGANIZAŢIE - ÎNTREPRINDEREA SUPLĂ

CAPITOLUL 6 92

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimii ani în SUA se

numără şi conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Într-o foarte
interesantă carte - “Maşina care a schimbat lumea” - doi specialiştii, un american James Womack şi un
galez, Daniel Jones, pledează pentru întreprinderea suplă, ca fiind întreprinderea viitorului.
CAPITOLUL 6 93

Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile în SUA*

Nr. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare

crt.
0 1
1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore
sunt atribuite nu în mod special managerului general,
ci consiliului de conducere
2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de
salariaţi şi subînzestrarea cu personal este “norma”
managerială
5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai
reduse în unitatea de timp
6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii
decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut
de subordonaţi
7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura
organizatorică sunt mai puţin rigide
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit
dorinţelor individuale
0 1
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de
salariaţi între companii mai puţin frecventă
2 3
Firmele Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor
multinaţionale majore, încurajarea acţiunilor participative la toţi factorii
implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în
abordarea problemelor majore care-i privesc
Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe
multinaţionale termen scurt
europene
Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea
într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri
masive
Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a
sarcinilor şi considerarea oamenilor mai importanţi decât
programele
Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne, mascate în locul unei abordări
prietenoase exteriorizate
Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în
vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a
unor insatisfacţii din exercitarea sarcinilor aferente
2 3
Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor
astfel încât nu mai sunt necesare schimbări frecvente
CAPITOLUL 6 94

10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în
firmă înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie
managerială superioară
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un
asistent şi un proiectant de standarde sau norme
12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere
afectivă atât la firmă cât şi la sindicat
13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi
ierarhiei în cadrul său
Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei
ponderi mai mari experienţei specifice în cadrul firmei
respective
Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un
“leader” care să ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile
decât un “şef”
Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în
vedere că un manager se ocupă în primul rând cu oameni şi
apoi cu sarcini. Autoritatea reală a unui manager este
generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din
rolurile şi competenţele manageriale

* Fireşte, de la emiterea acestor recomandări şi până în prezent o parte au fost operaţionalizate în firmele din SUA, dar şi aşa considerăm că prezintă
interes, cunoaşterea lor de către managerii români, în special pragmatic, având în vedere faza dezvoltării în care ne aflăm.
 95

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial
la Toyota şi vectorul sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate fazele iniţiale ale
procesului de producţie, constituind un flux de fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe
interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie
de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a
echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de timp şi cheltuielilor generale.
Experienţa celor doi autori, din ultimii ani, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă punctul final pe
acest plan. Se recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii. Prin acesta se desemnează
lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi
asigură service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza
această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou
model managerial - întreprinderea suplă. Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme
independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în fapt,
constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră
participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare
- dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una
dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de
respectat fiecare companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi interese
specifice principalelor elemente componente:
*46 ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se implica în
realizarea noului model economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă ameninţaţi în calitate de titulari
de posturi. Modalitatea preconizată este mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră.
*47 ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a specificităţii şi
importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi
tind să se opună. Depăşirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele
multifuncţionale sau prin integrarea activităţilor funcţionale mai puţin voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi
marketingul, în cadrul echipei de fabricaţie a produsului.
*48 ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi autonomă
şi a avea strategie şi politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor
activităţi în vederea realizării vectorului valorii. O raţională diviziune a muncii intercompaniilor implicate,
dublată de control şi responsabi–litate oferă soluţia cadru de depăşire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în sincronizarea
necesităţilor individuale, funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării oportunităţilor individuale, punctelor forte
funcţionale şi a prosperităţii firmelor implicate.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele de cariere,
funcţiuni şi companii componente. Dintre ele menţionăm:
*49 carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii,
alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor. Această modalitate a fost folosită
în SUA de firma Honda.
*50 transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea suplă fiecare funcţiune
îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a salariaţilor implicaţi pentru a avea cunoştinţele
necesare exercitării sarcinilor ce le revin în echipele multifuncţionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune
practici din domeniul său.
*51 focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent, firmele se ocupă de prea
multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.
Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca elementele ce o compun
să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor
organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă
de la o situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei
companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de conduită este
necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru fiecare activitate,
verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei
transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii specifice,
ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces, un aspect aparte ce trebuie
 96

rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile
dintre companii, funcţiuni şi indivizi, generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că
firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese.
Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.

2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului

in cadrul acestora.
VIZIUNE SPECIFICĂ ASUPRA ORGANIZAŢIEI

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, socială, tehnică,
juridică etc. Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma
constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte
a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă
fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând
un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.
Semnificative pentru ceea ce reprezintă firma niponă pentru componenţii săi sunt elementele prezentate de
Richard Dare. Potrivit lui, prima caracteristică a firmei japoneze este faptul că reprezintă o comunitate umană în
cadrul căreia stakeholderul principal îl constituie salariaţii. Abia după aceea prezintă importanţă firma ca o
proprietate şi ca o afacere. În plus, specifică organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între manageri şi
executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o importanţă crucială. Relaţiile personale
în care se integrează salariatul nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru
el. Faptul că, frecvent, relaţiile de muncă din timpul programului, cu o puternică încărcătură afectivă, se continuă şi
după, la o cafenea, restaurant sau club, le conferă consistenţă şi semnificaţii aparte. Când japonezul se pensionează,
frecvent, echilibrul său este afectat cu o asemenea intensitate încât o proporţie apreciabilă ajung să divorţeze .
Salariaţii firmei nipone prezintă, după opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore (vezi figura
nr. 3).

Informaţiile, cunoştinţele,
învăţarea

“Obsesiile”
salariaţilor niponi
Grupismul şi privind Acceptarea
munca în echipă ambiguităţii şi
haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariaţilor firmei nipone

Prima obsesie se traduce în preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor şi
abilităţilor implicate de activităţile economice ale firmei. Aceasta se reflectă în acceptarea mai cuprinzătoare a
 97

elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firmă, ei neavând “sindromul NIH” *, foarte răspândit în Europa
sau America. Apartenenţa la grup, esenţială pentru japonezi, este cultivată, aşa cum am arătat şi cum vom puncta în
continuare, pe multiple planuri. De reţinut, că aceasta are un pronunţat caracter local, nereflectându-se în mod necesar
în realizarea unor echipe de muncă pluriculturale eficace.
În sfârşit, disponibilitatea pentru a convieţui şi recepta elemente de natură organizaţională - şi nu numai -
insuficient de precis definite, favorizează o ambiguitate rapidă, complexă şi uneori chiar haotică în activitatea
economică, asociată obţinerii de performanţe economice de către firmă.
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul “Anshinkan” care în traducere ar însemna
asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra
CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service. Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai
preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al întreprinderilor nord americane şi vest
europene - dar şi livrarea produsului (când, cum, cât, în ce condiţii) şi service-ul la utilizator, fireşte, după
cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei însemnătăţi superioare clienţilor firmei, cât şi abordarea lor sensibil
mai complexă în vederea satisfacerii complete a necesităţilor şi preferinţelor acestora.
În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate în principal cu
soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:
*0 pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
*1 amplificarea serviciilor efective oferite de “gulerele albe (white collar), adică de specialişti şi funcţionari;
*2 realizarea de mecanisme pentru relaţii cu “shareholders” sensibil mai echilibrate;
*3 creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă 72.
În soluţionarea acestor probleme, managementul nipon va înregistra multiple transformări, ce vor modifica
raporturile dintre trăsăturile sale specifice şi elementele de universalitate încorporate. De altfel, acest proces se
manifestă deja, destul de intens, fapt ce determină pe unii specialişti, să constate “erodarea practicilor nipone
specifice”.

MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERSONALULUI

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul
observaţiilor şi constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare
acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a
menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute. Dintre elementele mai concrete avute în vedere menţionăm
capacitatea de a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi a preveni
problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente. Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate
aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci în
armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului. Atunci când sunt manageri de
nivel superior se acordă o atenţie specială şi următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii,
priceperea de a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite
cunoştinţele deţinute.

3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE care se

pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de
similaritatile si diferentele culturale implicate.

Bilet nr 27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.

NECESITATEA ŞI DEFINIREA EUROMANAGEMENTULUI

Cu toate că elementele prezentate în acest capitol pledează direct şi indirect pentru euromanagement,
considerăm necesar, dată fiind importanţa şi delicateţea acestuia, precum şi unele opinii contrare exprimate în

*
NIH - neinventat aici.
72
K. Koboyashi, op. cit.
 98

special în afara Europei, în ceilalţi doi poli ai Triadei, şi punctăm, apelând la argumentele specialiştilor, necesitatea
euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. şi, în perspectivă apropiată, a M.E.U. creează un nou
mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să
acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai
complexe şi importante. Accelerarea europenizării determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode şi
mecanisme. P.E.U. multiculturală şi transnaţională ridică în faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite
faţă de perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără schimbări de fond în abordările manageriale.
Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi premisele
politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările juridice, deciziile economice şi
sociale adoptate de conducerea U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul ţărilor componente în
condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile
privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se operaţionalizează
prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acţionarea
în condiţiile aceloraşi reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările
uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor europeni. Deja,
sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările U.E., a căror utilizare s-a dovedit
performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse
forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente
elemente comune.
Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de a dezvolta centre
europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce
revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată atunci când managementul filialelor
implicate, localizate în diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt
interesate şi reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin congruente
la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.
Urmarea acţiunii factorilor menţionaţi se conturează un tip de management euromanagement, care, aşa
cum se subliniază într-o cunoscută lucrare pe această temă, “Towards European Management” 73, are ceva specific,
distinctiv ce-l deosebeşte de managementul nipon sau nord-american.
Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon Shenton, directorul lui “French
Business School” din Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două conţinuturi noţionale pentru
euromanagement74:
*4 Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un ansamblu de elemente opuse
(diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările
U.E. şi care încorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.
*5 Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de studii
comparative.
Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două sublinieri importante.
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns
la “provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. În al doilea rând, euromanagementul implică
calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale naţionale, şi care
sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul european. De aceea, euromanagementul
trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a
schimbărilor din mediu. În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare *, dar deja
trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de rezolvare a
problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se
axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor” 75. Referitor la euromanagement se
fac următoarele precizări:

73
K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.
74
G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
*
În engleză “energent process”.
 99

*6 este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor circumstanţe limitate;
*7 este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;
*8 reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod conştient pe baza acestora;
*9 este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul de parteneri sociali.

Definirea şi caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puţin din două cauze, care sunt
specifice. Mai întâi euromanagementul nu poate fi situat şi analizat în cadrul unei singure culturi, aşa cum se
procedează în cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monoculturală. Rădăcinile sale
multiculturale, deosebit de eterogene, creează nenumărate dificultăţi de ordin conceptual, metodologic şi empiric. A
doua problemă majoră rezidă în dificultatea de a-i identifica şi analiza manifestările răspândite pe un spaţiu cuprinzător
şi divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, şi care reprezintă feed-back-uri specifice la noile condiţii
din U.E. aflate în continuă schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificultăţi se reduce treptat, pe măsura
aprofundării cunoaşterii lor, creşterii experienţei şi know-how-ul specialiştilor în domeniu.
În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că e uromanagementul
este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi modalităţile de operaţionalizare. Este
încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare
parte din firmele* europene, de toate dimensiunile şi din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia
euromanagementului, fiind implicate, conştient sau nu, în abordări manageriale cu dimensiuni europene.

2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire,

modalitati de manifestare, avantaje, limite).
3. Comentati din punct de vedere al managementului urmatorul tabel care caracterizeaza
activitatea de la Imprimeria Gagne, Quebec, Canada.(tabel)

Bilet nr 28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.

MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT AL SCHIMBĂRILOR INFORMATICO-

MANAGERIALE

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele
decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul
general care reprezintă principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei,
managerul general se poate afla în una din următoarele două ipostaze:
*10 iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca “ţintă” ansamblul
grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite
persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;
*11 fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru
succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală,
prestigiul său având un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă legătură cu
introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici importanţa viziunii, cunoştinţelor şi
atitudinilor managerilor vizavi de informatică.
Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein prezintă rolurile pe care le au managerii ca agenţi ai
schimbării şi factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 3.
Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figură menţionată dorim să punctăm două aspecte.
Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implică direct sau indirect
întreaga organizaţie. În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze: de dezamorsare, de “dezgheţ”, a
mecanismelor şi organismelor existente, în aşteptarea noilor elemente ce generează personalului o stare de
disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest fundal se iniţiază şi implementează modificări. O dată operat ansamblul
75
K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European Management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
*
Fireşte, euromanagementul nu prezintă aceeaşi utilitate pentru toate tipurile de firmă. Firmele transnaţionale, firmele naţionale,
dar cu activitate pregnant internaţionalizată la nivel european, sunt primii şi principalii beneficiari ai euromanagementului.
 100

schimbărilor proiectate sistemul se structurează riguros, modalităţile, formele, mecanismele utilizate formalizându-
se; are loc deci “îngheţarea sistemului”, în sensul încadrării, funcţionării sale în reguli prestabilite.
A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor de
schimbare majoră iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puţin parţial diferiţi, ai celor patru categorii
de factori generici implicaţi. De aici, necesitatea particularizării accentuate a conceperii şi operaţionalizării
schimbărilor majore corespunzătoare specificului fiecărei organizaţii, fireşte, prin prisma viziunii managerului
general şi a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei informaţionale (T.I.),
trebuie să precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau implicit o anumită percepţie asupra conţinutului
şi utilităţii sale. E. Schein a întocmit o deosebit de interesantă şi utilă tipologie a managerilor, în funcţie de
percepţiile şi ipotezele privind aplicabilitatea şi utilitatea T.I., înscrise în tabelul următor.
Tabelul nr. 4

Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.

Nr. crt. Tipul de Succintă prezentare a caracteristicilor sale

manager
0 1 2
1 Idealistul *12 sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în cadrul firmei
utopic pentru organizaţie şi individual pentru propria persoană;
*13 este posibil să nu vadă “aceste avantaje în perioada actuală”, dar este convins
de ele că se vor obţine în decursul timpului.
2 Utopicul realist *14 sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că toate vor
putea să fie obţinute datorită costurilor ascunse implicate şi rezistenţei anumitor
persoane;
*15 percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar în
procesele implementării sale.
3 Ambiva-lentul *16 percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi potenţiale în
altele şi/sau consideră că pot fi superioare beneficiilor;
*17 doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp, manifestă
precauţie sau chiar teamă.
4 Scepticul *18 prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale
realist T.I.;
*19 sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în funcţionarea
firmei;
*20 controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea minimalizării
efectelor negative în cadrul organizaţiei.
5 Scepticul *21 crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă întrucât
utopic “subminează” alte procese manageriale eficace;
*22 apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar generează
dificultăţi.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt
ilustrate sugestiv în figura nr. 4.

PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist Idealistul utopic

Utopicul sceptic Ambivalent Scepticul realist

 101

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali în funcţie de poziţia faţă de introducerea T.I.

O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că managerii generali,
cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23 % sunt ambivalenţi, 20 % idealişti utopici
şi numai 2 % sceptici realişti. Predomină deci managerii care se aşteaptă la obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare
a efectuării schimbărilor apelând la T.I., majoritatea considerând o probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate,
astfel, concluziona - şi practica managerială din SUA o demonstrează din plin - că managerii generali de firmă
acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar dacă apare şi o doză apreciabilă de idealism.
Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl constituie
puterea pe care o posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi exercita voinţa în cadrul
firmei. John Child a argumentat că în efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central.
Puterea managerului este quatro dimensională aşa cum a evidenţiat cu mulţi ani în urmă cunoscutul specialist
american John March. Aceste dimensiuni sunt:
*23 structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;
*24 proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al intereselor
acţionarilor;
*25 de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;
*26 prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.
Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la un nivel înalt îi
conferă o mai mare capacitate de a schimba.
În nu puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de
coaliţii dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie reuneşte toţi sau o mare parte din
managerii de nivel superior din firmă.
Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia dominantă se
comportă ca un “task force” cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o gamă variată de modalităţi,
elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea personalului managerial şi de
execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile iniţiate.

2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea

managementului comparat.

STUDII PAROHIALE

Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură cultură de către cercetătorii din
cadrul său. Foarte adesea, conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod explicit pe parcursul
realizării lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980), a arătat că, în
numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizată în contextul culturii implicate. Deci, cultura
nu este abordată ca un factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în analiza fenomenelor de
management, ci ca o constantă.
Din punct de vedere al orientării cercetărilor, cel mai adesea sunt axate să dea un răspuns la întrebarea: care
este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie din cadrul unei organizaţii ? Pentru a-
i da răspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetări ştiinţifice privind proiectarea,
eşantionarea, instrumentarea, analiza şi interpretarea fenomenelor implicate.
 102

Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic de toate problemele
semnificative ce definesc sfera managementului. În tratarea lor se presupun similarităţi între culturile şi
fenomenele de management din cadrul ţărilor industrializate, fără a fi demonstrate într-un fel sau altul. Ca urmare,
există tendinţa ca rezultatele cercetărilor ştiinţifice asupra managementului dintr-o ţară să fie extinse asupra altora,
deşi evident că ele nu sunt valabile, în cel mai bun caz, decât pentru cultura investigată. Această orientare este cel
mai frecvent observabilă în Statele Unite ale Americii.
Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezultă, aşa cum de altfel au sesizat mai
mulţi specialişti, că cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera managementului
comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează pentru
tratarea lor ca o formă incipientă de management comparat se referă la tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a
extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. În consecinţă, deşi din
punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât
mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de management din altă
ţară.

STUDII GEOCENTRICE

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de investigare ca fiind corporaţiile
multinaţionale, fără raportare explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor pe teritoriul
cărora acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Studiile geocentrice, care, fireşte, că
sunt în cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea răspuns la întrebările: cum funcţionează corporaţiile
internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea de abordări
pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. În acest proces frecvent, culturile ţărilor implicate
sunt ignorate.
Cu toate acestea, în mod implicit, studiile geocentrice caută să descopere similarităţile culturilor în
cadrul cărora operează corporaţiile multinaţionale. Această constatare decurge şi din faptul că se urmăreşte
conturarea abordărilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaţiei ce sunt localizate în diverse ţări.
Ori, abordări comune de management nu pot exista dacă sistemele de conducere ce acţionează în diferitele ţări nu
prezintă apreciabile similarităţi. Explicit însă, studiile geocentrice au în vedere aspectele referitoare la dispersia
teritorială a diviziilor şi filialelor corporaţiei multinaţionale şi a implicaţiilor acestora asupra funcţionalităţii
managementului acestora. Prin prisma celor arătate, rezultă că se presupune existenţa universalităţii în abordările
de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale.
Atunci când se încearcă, totuşi, explicaţii, se recurge relativ frecvent la variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică, dar cu un plus de
complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea nu ridică probleme de
echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit, corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin contribuţia adusă la cunoaşterea şi
îmbunătăţirea managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de management comparat, de altfel, cu
o importanţă în creştere.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta
in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile
si diferentele culturale implicate.

Bilet nr 29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.

NECESITATEA APARIŢIEI ŞI DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat de beneficiarii săi
potenţiali, este indispensabil să i se argumenteze necesitatea. Într-o ţară în curs de dezvoltare, şi cu atât mai mult în
România, care, în deceniul precedent, a fost practic ruptă de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale internaţionale,
această necesitate este mult mai pregnantă.
 103

Pentru a-i răspunde, facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în
domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi compară în
permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută.
Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în
acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în toate domeniile
de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producţia economică a lumii - de
circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în
cadrul marilor corporaţii multinaţionale. În prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul producţiei rezultate
este sensibil superior celui menţionat. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea
proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru
desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor, “ascute”
înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară.
Investigarea realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii
economice şi de altă natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se
desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la
lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării
şi acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la
dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi
raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor
economice - şi nu numai - se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci
când este cazul - de agent economic se amplifică substanţial.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de
grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor
internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor. Transformarea acestora în sursa principală a puterii, devansând
violenţa şi banii - aşa cum demonstrează deosebit de elocvent Alvin Tofler în Powershift - se reflectă şi în creşterea
substanţială a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate contextual.
Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul
comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi
eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi
pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani,
generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

SCURT ISTORIC

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în Statele Unite
ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic
internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune
plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se
realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de
febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între
1965-1972 primul “boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens,
concretizându-se în publicarea a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca
rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează
şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor
empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un
număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi
amploarea cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate
de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescut foarte
mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele
 104

necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii -
cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele
alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative,
al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi
cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase
demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de
sinteză care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză
menţionăm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),
editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le
management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor
curente şi orientări de management comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru
practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică.
Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la concluzia că toate
problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă care este demnă de această denumire, au
fost soluţionate. Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al
managementului comparat sunt:
*27 nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent,
aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de
cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale.
În aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
*28 neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie
subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a
unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;
*29 existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se
utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
Prin prisma celor arătate, se poate formula concluzia că substanţialele progrese înregistrate de
managementul comparat, în scurta sa istorie, se cer continuate şi intensificate. Apelarea într-o măsură crescândă la
elementele noi este facilitată de progresele în informatică, psihologie, sociologie, politologie, matematică, statistică,
scientică şi celelalte ştiinţe, cu impact nemijlocit asupra managementului şi practicii sociale.

2. Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadro-

dimensionala a lui G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat.

Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite într-o bancă
de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului într-o
viziune transnaţională:
*0 individualism - colectivism;
*1 distanţă mare, respectiv mică, ierarhică;
*2 control intens, respectiv redus, al incertitudinii;
*3 masculinitate-feminitate*.
Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluată pe o scară
valorică de circa 100 de puncte. Fiecare ţară evaluată, în funcţie de informaţiile obţinute prin intermediul
chestionarelor, a fost încadrată pe această scară valorică.
În tabelul nr. 1 se înscriu ţările analizate şi prescurtările folosite pentru a le reprezenta în graficele
utilizate pentru a ilustra poziţia fiecăreia.
Reprezentarea grafică a încadrării tipologice a acestor ţări s-a realizat concomitent, în funcţie de
două dimensiuni. Din mulţimea combinaţiilor şi reprezentărilor grafice realizate de Hofstede ne vom
referi în mod special asupra a două, care ni se par că oferă o imagine suficient de cuprinzătoare atât
*
Vezi prezentarea elementelor de bază privind aceste concepte în paragraful 1.2.3.4; în perioada efectuării cercetării nu conturase
şi cea de a cincea dimensiune.
 105

asupra plajei largi în cadrul căreia se înscriu ţările considerate din punct de vedere al intensităţii
manifestării celor patru dimensiuni, cât şi al grupării lor în funcţie de valorile acestora.
Tabelul nr. 1
Ţările şi regiunile analizate

Nr. Denumirea ţării sau regiunii Prescurtarea

crt. utilizată
0 1 2
1 Ţările arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia
Saudită, Emiratele Arabe Unite) ARA
2 Argentina ARG
3 Australia AUL
4 Austria AUT
5 Belgia BEL
6 Brazilia BRA
7 Canada CAN
8 Chile CHL
9 Columbia COM
10 Costa Rica COS
11 Danemarca DEN
12 Ţările africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) EAF
13 Ecuador EQA
14 Finlanda FIN
15 Franţa FRA
16 Marea Britanie GBR
17 Germania GER
18 Grecia GRE
19 Guatemala GUA
20 Hong-Kong HOK
21 Indonezia INO
22 India IND
23 Iran IRA
24 Irlanda IRE
25 Israel ISR
26 Italia ITA
27 Jamaica JAM
28 Japonia JPM
29 Coreea de Sud KOR
30 Malaezia MAL
31 Mexic MEX
32 Olanda NET
33 Norvegia NOR
34 Noua Zeelandă NZL
35 Pakistan PAK
36 Panama PAN
37 Peru PER
0 1 2
38 Filipine PHI
39 Portugalia POR
40 Africa de Sud SAF
 106

41 Salvador SAL
42 Singapore SIN
43 Spania SPA
44 Suedia SWE
45 Elveţia SWI
46 Taiwan TAI
47 Thailanda TNA
48 Turcia TUR
49 Uruguay URU
50 Statele Unite ale Americii USA
51 Venezuela VEN
52 Ţările africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) WAF
53 Iugoslavia YUG

6.1.1. INDIVIDUALISM - COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii
unei colectivităţi, se constată o variaţie extrem de puternică. După cum rezultă din figura nr.1, ţările cu
cel mai pronunţat individualism fac parte din categoria ţărilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic
cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare maximă a individualismului 90 - Australia, Marea
Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi Canada. Un individualism peste medie se manifestă în grupul II, al
ţărilor scandinave, la care se adaugă Germania, Irlanda, Islanda şi Austria, şi în grupul III al principalelor
ţări latine din Europa - Italia, Spania, Franţa, Belgia - completat cu Republica Sud-Africană. De reţinut că
diferenţierea ţărilor de mai sus în grupul II, respectiv III, s-a efectuat în funcţie nu de intensitatea
individualismului, ci de mărimea distanţei ierarhice. Caracteristic acestor ţări este faptul că indivizii se
bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se asupra propriilor interese şi, eventual, ale
familiei sale. Aceasta implică acordarea unei atenţii majore motivării individuale a fiecăruia, realizării
unor sisteme de comunicaţii cu un pronunţat caracter formalizat, care să garanteze transmiterea completă
şi rapidă a informaţiilor.
În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi îndeplini
obligaţiile pe care şi le-a asumat, autoactualizarea cunoştinţelor respective pentru propria persoană şi
prestigiul personal.
De reţinut, că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor. Cu cât
este mai bogată, cu atât individualismul este mai puternic 76.
Celelalte ţări se împart în două grupuri în care gradul de individualism este scăzut, predominând
în cadrul lor colectivismul. Grupul IV, alcătuit din ţări în curs de dezvoltare, dar cu un potenţial economic
şi natural apreciabil - Argentina, Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca excepţie, Japonia *, prezintă un grad mai
redus de individualism - între 30-48 -, elementele de colectivism fiind destul de puternice.

76
G. Hofstede, Relativité culturelle des practiques et theorie de l’organisation, în Revue Française de Gestion,
nr. 5, 1987.
*
Prezenţa Japoniei în această grupă este desigur o excepţie, care se explică atât prin tradiţiile Japoniei, cât şi într-o anumită măsură
prin faptul că informaţiile nu sunt foarte recente, între timp producându-se în mod cert evoluţii ce se încadrează în dinamica specifică
ţărilor dezvoltate.
 107

La sfârşit, este grupul V, format în cvasiexclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, predominând
reprezentantele Americii de Sud, Africii şi Asiei, în care elementele de colectivism sunt destul de
puternice. Specifice acestor ţări sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt strâns integraţi în
colectivităţile din care fac parte.
În consecinţă ei se preocupă prioritar de realizarea intereselor grupului cărora aparţin, avînd
asigurată în schimb protecţia acestuia.
Ca urmare, modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul, ci şi grupul din care face
parte, alături de motivaţiile materiale, cele morale jucând un rol foarte important.
Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de grup (familie,
întreprindere etc.). Un rol major îl are pentru motivarea şi acţiunea fiecărei persoane salvarea aparenţelor,
asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi.
 108

Mică distanţă ierarhică EQA GUA 

Individualism redus 
12  COL  VEN PAN 
I 14   COS PAK  IDO
n 16      Mare distanţă
d 18  TAI KOR SIN ierarhică
i 20   SAL   Individualism redus
c 22  THA 
e 24  CHL  HOK WAF
l 26  POR 
e 28    YUG MAL 
30   EAF MEX  PHI
d 32   GRE 
e 34  URU  TUR
36   BRA 
i 38   JAM ARA
n 40   IRA
d 42  ARG
i 44    JAP IND
v 46  
i 48 
d AUT 
u   ISR SPA
a 61  FIN
l 63  
i 65   GER  SAF
s 67  NOR   SWI
m 69 
71  IRE   FRA 
73  DEN SWE
75   BEL 
77   ITA
79  CAN 
81   NZL NET 
83 
85  Mică distanţă Mare distanţă
87  ierarhică GBR ierarhică
88  Individualism  USA Individualism
89  puternic AUL   puternic
90 

+··················+·····························+·····················+·························+·····················+············
·············+
11 28 44 61 77 94 111

Indicele de distanţă ierarhică

Figura nr. 1 - Distribuţia distanţei ierarhice vizavi de individualism-colectivism

(preluat după G. Hofstede op. cit., p. 82)

În procesele conducerii, reţelele de comunicaţie nu mai sunt atât de formale, elementele

informale, informaţionale şi organizatorice având un rol foarte important. Integrarea socială la nivel de
macro şi microcolectivitate este puternică, realizându-se în mare măsură pe baza relaţiilor informale şi de
grup.
 109

Managementul este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt capabili de un
ridicat grad de loialitate când apreciază că patronul lor sau managementul superior merită aceasta,
protejându-l la rândul său.

6.1.2. DISTANŢA IERARHICĂ MARE / MICĂ

Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanţei ierarhice, ce reflectă
maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc.,
relevă o grupare a ţărilor în bună măsură diferită comparativ cu precedenta.
Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone şi scandinave.
În fruntea acestora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea
Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israel. Specifică acestor state este preocuparea de a nu
amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere dintre membrii săi. În consecinţă, managementul se
caracterizează prin ponderea puternică a participării, prin intense elemente de democraţie, gradul de
centralizare a puterii şi de autocraţie este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice
orizontale şi procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori
ce ţin de elementele informale.
Urmează apoi o categorie de ţări, mai puţin numeroasă, în care se constată un nivel mediu al
distanţei ierarhice. Din ea fac parte: Canada şi SUA, cu valori apropiate de cele ale grupului precedent,
Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda,
Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. Eterogene din
punct de vedere cultural şi economic, aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între
componenţii săi, datorate unor preocupări apreciabile pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire
materială şi morală.
Ultimul grup, format în exclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, prezintă o mare distanţă
ierarhică în societate şi în cadrul sistemelor de management. Ţările cele mai reprezentative pentru acest
grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. În cadrul acestora se constată
o largă utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea
bogăţiei sociale, folosirea unor modalităţi de motivare care promovează marje foarte largi de variaţii ale
salariilor, premiilor etc., fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la
majoritatea populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi pe niveluri
superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale spiritului de întreprinzător,
creativităţii şi dinamismului unei părţi apreciabile a populaţiei, căreia îi corespund sisteme de
management cu un pronunţat caracter paternalist, bazate pe promovarea unor sisteme de valori în care se
resimt încă puternic influenţele feudalismului.
Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism şi distanţa
puterii mare/mică, putem constata că ţările colectiviste prezintă aproape întotdeauna o importantă distanţă
ierarhică şi viceversa.
Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste, şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă.

6.1.3. CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS

Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează
într-un singur sens, manifestând, în funcţie de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al
incertitudinii. În figura nr. 2 se reprezintă pe ordonată cum variază această dimensiune, corelată pe
abscisă cu evoluţia celei de a patra dimensiuni - masculinitate/feminitate.
Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alcătuită din
ţările latine din Europa şi America de Sud, din celelalte ţări europene mediteraneene - Turcia, Grecia,
Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud şi Israel. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii sunt
educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul.
 110

Pornindu-se de la faptul că viitorul este esenţialmente imprevizibil, membrii societăţii îl privesc

cu un grad ridicat de nelinişte ce se manifestă în nervozitate, emotivitate şi agresivitate peste medie. Se
caută să se organizeze instituţii, să se facă planuri şi sisteme de organizare în măsură să controleze
evoluţia incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiţii este redusă. Pentru a crea securitate, se
acţionează pe trei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii şi ale
războiului; juridic, în sensul larg al acestui termen, căutându-se ca, prin instituţii formale, legi etc. să se
protejeze de comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot într-o accepţiune foarte cuprinzătoare,
adică prin religie, ideologie, filosofie, se caută să se facă incertitudinea acceptabilă şi tolerabilă ca urmare
a raportării experienţelor personale la idei şi teorii mai puternice şi mai importante decât realitatea
personală.
La polul opus, al ţărilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situează în principal o
parte din ţările scandinave şi anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea Britanie şi Irlanda, precum şi
unele ţări asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia -, la care se adaugă Jamaica. Caracteristic lor
este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se derulează, inclusiv incertitudinea asociată
lor şi, în general, trecerii timpului.
În consecinţă, ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt toleranţi la comportamentele
diferite de ale lor, nu sunt ameninţători. Există o tendinţă naţională la membrii societăţii de a se simţi în
siguranţă relativă.
Între aceste două grupuri se situează un număr relativ important de ţări cu grad mediu de control
al incertitudinii şi de asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-
Africană, ţările din Africa Occidentală şi Orientală, Norvegia, Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările
arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan fac parte din această categorie.
Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanţei ierarhice,
se constată că majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezintă şi o mare distanţă
ierarhică. Reversul este de asemenea valabil.
 111

Control redus al incertitudinii Control redus al incertitudinii

Feminitate Masculinitate
I 8  SIN
n 11 
d 13   JAM
i 16 
c 19 
e 21 
l 24   DEN HOK
e 27  
29   SWE
d 32 
e 35   
37   MAL GBR IRE
c 40   IND
o 43  USA
n 45  CAN   PHI
t 48   NOR IDO     SAF
r 51  EAF NZL 
o 53   NET  WAF AUL
l 56  
59    IRA  SWI
a 61  FIN THA
l 64    ARA  GER
67  TAI 
i 69   PAK EQA  AUT
n 72 
c 75  BRA  ITA  
e 77  COS FRA  ISR COL VEN
r 80   CHL  SPA  TUR MEX
t 83  
i 85  YUG KOR PAN ARG
t 88  PER
u 90  SAL
d 93   BEL JPN
i 96 
n 99  URU
i 101   GUA
I 104  Controlul  POR GRE Controlul amplu al
107  amplu al  incertitudinii
109  incertitudinii Masculinitate
110  Feminitate

+····························+·······················+·························+······················+······················+
5 23 41 57 77 95

Indicele de masculinitate
Figura nr. 2 - Distribuţia masculinităţii-feminităţii vizavi
de controlul incertitudinii (preluat după G. Hofstede, op. cit., p. 84)

6.1.4. MASCULINITATE / FEMINITATE

Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a rolurilor.

Societăţile masculine, care caută să maximalizeze diviziunea rolurilor între sexe, prezintă o
minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate - notat cu 95 - îl prezintă, de departe, Japonia, ţara al
 112

cărei management este apreciat ca având o contribuţie majoră la cel mai impresionant salt economic
realizat de vreo ţară în epoca modernă în patru decenii. Alte ţări, în care indicele de masculinitate atinge
valori apreciabile, sunt: Germania, Elveţia, Austria, precum şi unele ţări latine: Venezuela, Mexic, Italia.
Specifică acestor societăţi este importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării unor lucrări
vizibile, câştigării de bani mulţi. În cadrul lor este răspândită convingerea că lucrurile mari sunt şi
frumoase. Pe planul managementului este răspândită o pronunţată diviziune a muncii în cadrul
organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe
obţinerea de rezultate. În jurul celor mai buni se creează legende, mituri cu caracter stimulativ.

În schimb, un pronunţat grad de feminitate prezintă, aşa cum era de aşteptat, ţările scandinave -
Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaugă, în imediata apropiere, Olanda, Costa Rica şi
Iugoslavia. În aceste ţări diviziunea muncii este pronunţată. Se pune un mare accent atât în procesele de
management, cât şi în afara lor, pe relaţiile personale, care au prioritate în faţa celor generatoare de bani.
Obiectivele şi preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea unei calităţi ridicate a vieţii, la
ajutorarea celor din jur, în special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este
canalizată nu spre realizatori, spre “supermani”, ci asupra celor oprimaţi, strălucirea şi realizările
personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o largă apelare la valorile şi normele de
management de tip participativ, promovările de cadre de conducere cu calităţi şi pregătire psiho-
sociologică apreciabile.
Între aceste două grupe extreme se situează marea masă a ţărilor investigate în cadrul cărora se
asistă la o relativă echilibrare a elementelor de masculinitate şi, respectiv, feminitate. În consecinţă,
sistemele de management folosite în cadrul lor prezintă în proporţii relativ echilibrate, accente pe
obiective financiare şi de calitate a vieţii, elemente participative şi autocratice, realizări individuale şi de
grup, motivaţii materiale şi umane.
Desigur, caracterizarea făcută de Geert Hofstede ţărilor examinate nu trebuie absolutizată. Ea are o
valoare indicativă, cu tendinţa de evoluţie rapidă ca urmare a marilor mutaţii economice, politice şi culturale
derulate în ultimii ani. Cunoaşterea sa oferă însă o serie de indici esenţiali pentru toţi cei implicaţi în
desfăşurarea de activităţi economice cu caracter internaţional, pentru managerii de întreprinderi care, într-un
fel sau altul, participă la diviziunea internaţională. Valenţele sale formative lesne de înţeles nici nu le mai
punem în discuţie, mai ales în contextul dezvoltării acţiunilor de integrare şi cooperare internaţionale ce
caracterizează din ce în ce mai mult actualul stadiu de evoluţie a umanităţii.

3. Analizati si comentati studiul de caz nr. 30 din volumul “Management aplicativ”.

Bilet nr 30
1. Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de
management comparat.
ORIENTAREA CERCETĂRILOR ŞI STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de management comparat se pot diviza din punct de
vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer - în două mari categorii: teoretice şi empirice. În prima
categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau
tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica informaţii relevante din
domeniul managementului comparat. La rândul lor, şi în cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două tipuri de
abordări metodologice:

*30 axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate în modele structuri sau tipologii de
management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea şi
evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în viziune transnaţională.
 113

*31 focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la procesele şi relaţiile manageriale în
viziune comparatistă internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor relevante în vederea conturării
într-o perspectivă cuprinzătoare şi generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.
A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea empirică, al cărei conţinut principal
îl reprezintă tratarea informaţiilor faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale
internaţionale şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională. În funcţie de numărul
domeniilor avute în vedere şi de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi
multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocupă de un domeniu restrâns, abordând un număr redus de
probleme, pe când cele multidimensionale abordează mai multe domenii şi probleme intercorelate.
În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei feluri de abordări: descriptivă, axată asupra
prezentării de date primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie identificării şi analizei
relaţiilor cauză-efect sau a altor interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la prezentarea de
informaţii faptice şi comentarea lor, ci are în vedere evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent prin prisma
anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de informaţii de esenţă, le foloseşte pentru a
generaliza sau formula cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.
Schollhammer a sintetizat această structurare a abordărilor metodologice de management comparat în
maniera prezentată în figura nr.1.

CERCETĂRILE ŞI STUDIILE DE
MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTĂRI MAJORE

TEORETICO- EMPIRICO-
ABSTRACTĂ PRAGMATICĂ

CONCEPTUA- SINTE-TIZĂRI UNIDIMEN- MULTIDIMEN-

LIZĂRI SIONALE SIONALE

- DESCRIPTIVE
- ANALITICO-INTERPRETATIVE
- NORMATIV-GENERALIZATOARE

Figura nr. 1 - Structura abordărilor de management comparat

 114

COMPLEXITATE
SUPERIOARĂ

ASIGURAREA
ECHIVALENŢEI

VOLUM DE MUNCĂ
MAI MARE ŞI DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITĂŢI

DIFICULTĂŢI
DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularităţile studiilor de management comparat

PARTICULARITĂŢI ALE CERCETĂRILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

În abordarea metodologiei cercetărilor de management este recomandabil să se aibă în vedere încă de la

început deosebirile de principiu dintre acestea şi investigaţiile obişnuite de management. De regulă, un studiu de
management comparat se diferenţiază de un studiu de management general prin mai multe elemente ce reflectă
trăsăturile sale specifice, conceptuale şi de operaţionalizare (vezi figura nr. 2).
 115

Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece implică elemente de management ce aparţin
mai multor culturi. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management mai larg, cu
atât sporeşte şi complexitatea sa. Uneori, această complexitate se amplifică într-o rată superioară, ca urmare a necesităţii
luării în considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependenţe dintre elementele analizate.
Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi realizarea studiului de management comparat este
un factor de o importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin echivalenţă înţelegem
asigurarea unei astfel de abordări care, prin conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de
prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni, formulând concluzii corecte, în special în ceea
ce priveşte luarea în considerare a specificului cultural.
În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două abordări care influenţează substanţial
rezultatele cercetării.
Prima abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici, şi în acelaşi mod,
în diferitele culturi implicate de tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele. Aparent, se asigură o
abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în considerare, în bună măsură, specificul fiecărei culturi. Rezultatele
cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în
mod real relaţia dintre general şi specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei
concepţii unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial diferite, dar care, în condiţiile
proprii fiecărei culturi, sunt în măsură să ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă, modalităţile de
culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În acest
mod se asigură compatibilitatea “de facto”, atât a informaţiilor utilizate, cât şi a rezultatelor obţinute, realizându-se
echivalenţa reală a concluziilor de management comparat.
Datorită atât complexităţii sale, cât şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de
management comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai divers. Expresia directă a acestei
caracteristici o constituie amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare efectuării cercetărilor de
management comparat. Într-o anumită măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară largă la mijloacele
informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea şi analiza informaţiilor respective.
Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management comparat este şi foarte costisitoare. Un studiu
de management comparat ce investighează o anumită temă este întotdeauna mai scump decât un studiu similar de
management general. Două sunt cauzele principale ce generează această situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior
de muncă, iar cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice
investigate. În consecinţă, bugetul pentru studiile de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de
finanţare reprezintă una din principalele probleme de soluţionat.
O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management comparat o reprezintă dificultatea lor.
Complexitatea superioară a problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte privitoare la
echivalenţa rezultatelor, volumul de muncă mai mare şi mai divers, precum şi valorile ridicate ale fondurilor
necesare, reprezintă tot atâtea expresii convingătoare ale dificultăţii realizării cercetărilor de management comparat.
Singura modalitate de contracarare a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin, relativă, a dificultăţii o constituie o
riguroasă proiectare şi organizare a cercetării, bazată pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.
Fundamentul acestor particularităţi îl reprezintă implicarea în procesele şi relaţiile manageriale
internaţionale a unei game largi de variabile de natură diversă şi strâns intercorelate, aşa cum rezultă din
diagrama Venn, elaborată de Bhatt şi Miller, reprodusă în figura nr. 3. În diagramă sunt incluse trei categorii
principale de variabile:
 specifice întreprinderii, ce se referă la caracteristicile fenomenelor manageriale din întreprinderi (organizaţii),
adesea fără a le explica însă;
 specifice teritorial (naţional), care reflectă mediul instituţional şi cultural al organizaţiei, frecvent în conexiune
cu practicile manageriale tipice şi reprezentative pentru contextul respectiv;
 specifice mediului internaţional implicat, ce permit încorporarea factorilor transnaţionali ce afectează
organizaţiile.
 116

Specifice
Specifice X teritorial
întreprinderii (naţional)
W
Z Y

Specifice mediului
internaţional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat

 Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi mediul cultural/
instituţional în care-şi desfăşoară activitatea.
 Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul teritorial (naţional) şi
internaţional.
 Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi mediul internaţional.
 Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre întreprindere, mediul naţional şi
internaţional.
Această diagramă facilitează identificarea zonelor de suprapunere sau interacţiune, complexitatea maximă
înregistrându-se în centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zonă se recomandă abordări metodologice specifice
care să asigure luarea în considerare a specificităţii naturii şi relaţiilor implicate.
Cunoaşterea şi luarea în considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetărilor de management
comparat este esenţială pentru desfăşurarea lor cu rigurozitatea şi eficacitatea necesare. Altminteri, există pericolul ca, sub
“firma” de management comparat, să se realizeze studii de management general, care să nu reuşească să surprindă
specificul culturilor implicate, finalizându-se, prin urmare, în concluzii nefondate sau chiar eronate.

2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea

deciziilor prin consens.

STRUCTURA MARILOR GRUPURI INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă, în anumite privinţe surprinzătoare (vezi figura nr. 4).
Elementele specifice pe planul managementului posedă îndeosebi bancă şi compania generală, la care o să ne
referim în mod special.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru
funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar întâlnită în alte ţări - şi
o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. De reţinut că întreprinderile
japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total
se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte
supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel o parte
din autonomie.
 117

Fabrici şi
uzine

Componentele majore Banca proprie

ale unui zaibatsu

Compania generală
comercială

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi
de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Referitor la funcţia lor comercială, de reţinut că este foarte amplă, prin
intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial. Spre
exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO şi Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri
industriale menţionate, realizează mai mult de jumătate din exportul şi importul acestora. Principalele acţiuni ale
companiilor comerciale generale sunt:
*32 efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul unui comision;
*33 iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
*34 organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
*35 furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici;
*36 cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături economice şi de
management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică impresionantă, demonstrată, de altfel, cu
prisosinţă prin evoluţia spectaculoasă a economiei nipone în ultimele decenii.

ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea şi
adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un foarte documentat studiu,
profesorul canadian Taieb Hafsi77 sublinia că “în domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de
conducere japonez - accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de ansamblu al întreprinderii deasupra
propriului interes”.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în strategia şi politicile
întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este declanşat de către
cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin
consens implică, potrivit analizei lui Naoto Sasacki 78, patru faze sau paşi (vezi figura nr. 5). Concret, se procedează
în maniera pe care o prezentăm în continuare. Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă
majoră şi doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta
organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. Dacă membrii secţiunii

77
T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite?, în Cahier de recherche, nr. 5,
1989.
78
N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.
 118

consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni
organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra
propunerii avansate de secţiunea respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate direct şi indirect în soluţionarea
problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul firmei. Şeful departamentului iniţiator al
deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. De regulă, fiecare departament
trimite şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie. În cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională
respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se
convoacă o nouă şedinţă.

1. 2.
Formularea Vehicularea
propunerii decizionale şi dezbaterea propunerii
decizionale

Fazele adoptării
deciziilor prin consens

4. 3.
Aprobarea
Implementarea deciziei deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare toate informaţiile
apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaţiile solicitate, aceştia fac demersuri formale şi informale în toate
celelalte departamente ale întreprinderii şi, dacă este cazul, în afara lor.
Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-a obţinut în mod informal acordul
participanţilor la dezbateri, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al
secţiei redactează un document în care prezintă varianta decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile
colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior
implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de aprobare. În mod obişnuit, sunt necesare 10 -
14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului superior al întreprinderii, care dă aprobarea finală,
oficială, a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate rezultă că principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:
*37 gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de
manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;
*38 frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu
sunt însă în mod automat acceptate;
*39 îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;
*40 rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării
deciziei.
 119

În final, considerăm util să relevăm că acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda deficienţelor sale -
ritm lent de derulare şi axare pe continuitate în condiţiile evitării incertitudinii -, prezintă două avantaje majore care-
i determină eficacitatea deosebită. Se asigură un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, şi se
accelerează procesul de aplicare a deciziei.

3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din SUA care
se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de
similaritatile si diferentele culturale implicate.