CAP.

I Managementul organizaiei: ipostaze noi

1. 1. Managementul este exercitarea influenei
De aproximativ o sut de ani, de cnd exist ca disciplin tiinific distinct, managementului i s-au atribuit o mulime de definiii. n marea lor majoritate, toate aceste formulri nu sunt altceva dect versiuni, care accentueaz anumite laturi particulare, ale definiiei date managementului de Henry Fayol nc n 1916: "Managementul nseamn a prognoza i previziona, a organiza, a conduce, a coordona i controla". De la Fayol ncoace, ns, aproape nimic nou. Mai conteaz oare o alt definiie? Conteaz, pentru c modul n care este definit managementul sugereaz un sistem de concepte derivate, cu ajutorul crora managerii i pot clarifica modul de a gndi n legtur cu ceea ce au de ndeplinit. Definia oferit de Fayol i definiiile mai recente nrudite cu ea permit clarificarea dimensiunii procesuale a managementului, care este privit ca o succesiune logic de faze interconectate funciile managementului (prevederea sau planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul) - prin realizarea crora sunt atinse anumite obiective. Mai exact, aceste definiii rspund la ntrebarea "Ce anume face managementul?", furniznd destul de puine repere pentru a nelege de ce i cum anume procedeaz managementul. n ali termeni, cele mai multe definiii evideniaz structura activitii manageriale, fr a explica fenomenologia, natura acesteia. Cineva ar putea obiecta: "i nu este suficient?" Rspunsul meu este nu, nu-i suficient. A reduce managementul la dimensiunea sa procesual ofer, fr ndoial, posibilitatea algoritmizrii i standardizrii lui: "Faci aa, aa i-aa i vei obine cutare lucru!" n pofida avantajelor i a comoditii operaionale pe care le asigur, aceast formalizare procedural atrage i un risc enorm evident: ea nu este posibil dect prin extragerea proceselor manageriale din contextul mai larg n care se deruleaz i prin neglijarea deliberat a implicaiilor i efectelor ce nu pot fi cuantificate i formalizate riguros. O asemenea abordare ncurajeaz o optic managerial ngust, foarte focalizat: managementul nu numai c vede local, el, de asemenea, vede numai ce vrea s vad, adic numai lucrurile observabile i msurabile direct i cu precizie. Bineneles, acest miopie a managementului nu este apt s gestioneze cu eficacitate dinamismul i complexitatea crescnd a organizaiilor moderne. Miopia n cauz poate fi, ns, vindecat prin abordri fenomenologice i calitative ale managementului, mai bogate din punct de vedere epistemic. S vedem ce ne pot sugera unele definiii deja existente, care, totui, se difereniaz substanial de accepiunea propus de Fayol. O definiie "apocrif", nu ntru-totul academic a managementului, l caracterizeaz ca pe "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni". Recunosc c aceast definiie nu este perfect, dar poate reprezenta un punct de plecare pentru studiul nostru. Definiia sugereaz c managerii i determin pe alii s se angajeze n ndeplinirea unor sarcini pentru realizarea unor scopuri specifice. Dei imperfect, definiia rspunde perfect la ntrebarea "Cum anume acioneaz managementul?" Rspunsul este urmtorul: prin dirijarea altor

persoane. n mod esenial, managementul organizaiei este managementul persoanelor care o alctuiesc. Atenie: n primul rnd al oamenilor i abia apoi al utilajelor, stocurilor, mainilor, finanelor, tehnologiilor, pieelor, etc., care sunt foarte importante pentru eficiena organizaiei, dar care, fr vreo excepie, sunt puse n circulaie, exploatate i mbuntite de ctre oameni n cursul realizrii sarcinilor de munc ce le revin (fig. 1).
Management Membrii organizaiei Sarcini de munc Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc. Rezultate

Fig. 1 Cum funcioneaz managementul Modelul din fig. 1 ne ngduie s lmurim natura activitii manageriale: aceasta const n a-i convinge pe ceilali membri ai organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Modelul ne mai arat c nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i reorganizarea sarcinilor de munc. ns impactul cel mai puternic asupra rezultatelor o are aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interacioneaz. Aceast aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei. S examinm acum o alt faet a managementului, pe baza definiiei date de nsui Peter Drucker: managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficienei organizaiei. n aceast definiie elementul esenial este dat de adjectivul "sistematic". Este foarte limpede c atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale. Ea privete simultan elementele ce alctuiesc organizaia, modul de integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Nu numai organizaia este privit ca un sistem, ci, n interiorul ei, aciunea managementului asupra oamenilor i, n continuare, asupra sarcinilor de munc, resurselor i rezultatelor reprezint un sistem. Mai simplu, managementul nsui este un sistem distinct i, n acelai timp, un subsistem nscris ntr-u sistem mai amplu - organizaia, avnd funcia de reglare i control a acesteia (fig. 2). Observm, n fig. 2, o entitate complex format din "sisteme imbricate" mediul ncorporeaz organizaia, determinndu-i structura i funciile, iar organizaia ncorporeaz managementul, fixndu-i problematica i normele. Funcia managementului trebuie raportat la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizaia pe care o slujete, de misiunea

i obiectivele acesteia. Organizaia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt condiionate de particularitile contextului organizaional n care este exercitat managementul. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale. Fig. 2 mai sugereaz c relaia "mediu - organizaie - management" nu este una unidirecional, ci una biunivoc: i managementul influeneaz condiiile de funcionare a organizaiei, care, prin comportamentele sale i performanele obinute, i poate influena mediul.
Mediu Organizaie Management

Fig. 2 Managementul este un sistem subordonat Al treilea aspect pe care doresc s-l pun n discuie nu are n vedere o definiie anume a managementului, ci se refer la coninutul muncii manageriale, aa cum l-a descris Henry Mintzberg. Mintzberg arat c managementul, n exercitarea atribuiilor sale, ndeplinete o mare varietate de roluri, grupate n trei mari categorii: 1)roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de stabilira a relaiilor i contactelor); 2)roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt) i 3)roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator). Se observ uor c, n interpretarea acestor zece roluri, informaia este crucial. Astfel, mai nti managerii identific prioritile informaionale, ca apoi, prin intermediul rolurilor interpersonale s dobndeasc informaiile necesare, iar prin rolurile decizionale s le utilizeze. Aici trebuie s introducem urmtoarea nuan: managementul lucreaz n realitate nu numai cu informaii i cunoatere de natur explicit, ci i cu informaii sau cunoatere tacit, inclusiv cu o puternic ncrctur simbolic sau emoional. De fapt, toate rolurile manageriale, nu doar cele informaionale, sunt de natur comunicaional. Interpretrile lor reprezint, fr vreo excepie, comunicri - emiteri de mesaje care produc semnificaii ce urmresc influenarea comportamentelor actorilor din interiorul i din jurul organizaiei. Pn acum am conturat trei imagini intercorelate ale managementului: 1)managementul dirijeaz n primul rnd oameni; 2)managementul este sistem i, n acelai timp, subsistem al unui sistem mai complex - organizaia; 3)activitile manageriale sunt, n esen, comunicri.

Putem folosi aceste trei elemente ca baz pentru conturarea unei viziuni alternative asupra managementului, capabil s depeasc blocajele generate de abordrile tradiionale. n lucrarea de fa intenionez s promovez o nelegere a managementului ca proces de influenare a interaciunilor i interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor obiective determinate. Aceast definiie sumar a managementului trimite la urmtoarele noiuni eseniale: context organizat sau sistem, influen sau modelare, obiectiv sau finalitate. Cu alte cuvinte, managementul genereaz interaciunile necesare pentru a obine rezultatele necesare. Aceast aseriune relev coninutul conceptului de influenare. De asemenea, acest precizare realizeaz conexiunea ntre ideea de sistem i ideea de eficien, respectiv demersul praxiologic. Caracterul temporal al proceselor care susin funcionarea sistemelor, n ali termeni natura lor mai mult sau mai puin dinamic, mai mult sau mai puin orientat spre viitor, face legtura cu abordarea prospectiv. Triada "sistemism - praxiologie - prospectiv" are de asemenea rolul de a indica caracteristicile unui management performant. Tranziia ctre sisteme manageriale cu astfel de caracteristici implic, n principal, urmtoarele reconversii n gndirea managerial: 1)Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. Aceast reconversie exprim necesitatea afirmrii gndirii sistemice n management n scopul identificrii i valorificrii efectelor generative ale interaciunii, comunicrii i cooperrii. 2)Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. Este schimbarea ce urmeaz s promoveze atitudinea praxiologic complex care s protejeze mai multe echilibre organizaionale importante ale sistemului. 3)A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. Este expresia nevoii de a exercita un management care acioneaz i nu doar reacioneaz sau se adapteaz pasiv, un management care creaz viitorul i nu doar l accept ca pe ceva fatal, inevitabil. La acestea trebuie s adugm i faptul c la baza sistemelor economice, ca sisteme sociale, stau numeroase dinamici i interaciuni umane. Dup Mielu Zlate, aceste interaciuni determin manifestarea unor relaii intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, raporturi socio-afective sau de subordonare, de dependen, etc.), fenomene de grup (cooperare, competiie, conflicte, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) i structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci). Succesul abordrii sistemice, a demersului praxiologic i a atitudinii prospective nu este posibil fr o serioas examinare i luare n calcul a tuturor efectelor menionate. Noile paradigme ale managementului necesit o armonizare de profunzime i o integrare fin, organic a acestor elemente ntrun sistem de cunoatere unitar i coerent i nu doar o agregare mecanic a unei mulimi de teorii i modele structurate pe baza unor ipoteze i variabile extrem de diferite.

Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. Astfel, influenarea nu nseamn doar constrngere, persuadare sau manipulare, dei acestea reprezint, n unele situaii, elemente esenale ale influenrii manageriale. Modelarea contextelor constructive sau productive este funcie de gradul i tipul de complexitate ce caracterizeaz sistemul condus n diferite perioade ale existenei sale. Rezult c a nelege natura complexitii sistemului este o condiie esenial pentru eficiena managementului. Comportamentul unui actor organizaional nu poate fi influenat dect n limitele percepiilor sale. Percepia reprezint instrumentul de observare, nvare, acumulare de experien, schimbare. Rezult c mecanismele manageriale ndeplinesc o funcie esenial, ntruct fac posibil modificarea percepiilor membrilor organizaiei asupra realitii organizaionale. Un sistem de management este cu att mai eficient cu ct mesajele formulate i emise de el sunt mai coerente. Compatibilizarea instrumentelor manageriale (structur organizatoric, sisteme de control i gestiune, structura recompenselor/sanciunilor, traseele de luare a deciziilor, strategia, etc.) este vital pentru buna funcionare a organizaiei. Aadar, obiectul influenei manageriale este reprezentat de angajaii organizaiei i de actorii importani sau diferite segmente ale publicului din afara acesteia. Managementul i influeneaz pe oameni pentru a obine anumite rezultate. De ce? Pentru c organizaiile reprezint domeniul de exercitare a managementului i pot fi definite ca grupuri de oameni care comunic i interacioneaz sistematic i ordonat n vederea realizrii unor obiective comune. Ele sunt, aa cum le-a caracterizat Chester Barnard, "sisteme umane cooperatoare". Oamenii constituie "materialul" din care sunt fcute organizaiile, acestea constituind, n esen, forme de via social. Cercetrile ntreprinse n cadrul Institutului Tavistock (Anglia) au demonstrat, nc din anii 1960, c organizaiile sunt i sisteme socio-tehnice. Ceea ce nseamn c au dou niveluri de structurare. Primul este reprezentat de subsistemul tehnic sau structura fizic a organizaiei: echipamente, utilaje, instalaii, amenajri, materiale, tehnologii, resurse financiare i fora de munc. Cel de-al doilea nivel este subsistemul social sau structura simbolic, cuprinznd: misiunea i obiectivele organizaionale, normele etice, relaiile formale i informale, cultura organizaional, mecanismele administrativorganizatorice, politicile organizaionale, etc. n aproximativ un secol de cnd exist ca tiin, managementul a reuit s gseasc soluii eficiente de gestiune a subsistemului tehnic (structura fizic) al organizaiei. Mai exact, n aceast perioad managementul s-a axat aproape n excluvivitate pe aspectele tehnice ale funcionrii organizaiei. Din acest punct de vedere, managementul s-a constituit, de fapt, ca o tiin a optimizrii mijloacelor. Structura simbolic sau subsistemul social au fost cumva ignorate. Omul i tot ce ine de uman au fost privite ca simple anexe ale mainii, ale capitalului n general i tratate ca atare. Deficitele, unele imense, n gestiunea structurii simbolice au ca expresie

proliferarea efectelor perverse n organizaii. Acumularea lor peste anumite cote degenereaz n crize organizaionale, care nu mai pot fi ignorate. Creterea complexitii organizaiilor, transformarea cunoaterii ntr-o resurs strategic i a activelor umane n atribute cheie ale organizaiilor aduc simbolicul n primplanul ateniei managerilor, iar eficacitatea nu mai depinde att de optimizarea structurii fizice, ct (n mod esenial!) de echilibrarea structurii simbolice. i dac organizaia reprezint un sistem de comunicare, orice restructurare important nu poate fi conceput fr o revizuire fundamental a modelului de comunicare al organizaiei. Dac ntr-o organizaie comunicarea este totul, atunci nimic nu poate fi schimbat cu adevrat fr a schimba comunicarea. Cu att mai mult cu ct simbolurile - semnificaiile, imaginile, impresiile, percepiile, emoiile, reprezentrile, credinele, etc. - nu pot fi create i vehiculate dect prin comunicare. Prioritatea acut a managementului organizaiei este ndeprtarea de cultura eficienei tehno-economice i dezvoltarea unei culturi a eficienei comunicrii.

1. 2. Percepiile ca imagini ale realitii organizaionale

Am vzut n subcapitolul anterior c influenarea managerial se concentreaz prioritar asupra percepiilor membrilor organizaiei. Percepiile genereaz reprezentri ale realitii interne i externe a organizaiei. Aceste reprezentri nu sunt altceva dect imagini a ceea ce membrii organizaiei cred c se ntmpl nuntrul i n jurul organizaiei din care fac parte. Imaginile se formeaz prin receptarea unor informaii i se concretizeaz n atitudini i opinii privind diferite aspecte relevante ale vieii organizaionale. Din punct de vedere procesual, imaginea este resultatul actului atitudinalvolitiv, avnd urmtoarea structur: percepie - evaluare - opinie - convingere atitudine. n acord cu aceast optic, imaginea este produsul unor procese evaluative, desfurate n structurile psihice ale individului, orientate spre formularea unor opinii i, ulterior, a unor convingeri. Percepia este doar declanatoarea formrii unei imagini. Conturarea imaginii este definitivat de cunoatere, estimri valorice, confruntarea argumentelor, structurarea opiniei ca verdict valoric iniial i cristalizarea unei convingeri ca verdict valoric stabil etc. Vedem c reprezentrile i, n consecin, imaginile sunt "un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi". Influenarea individului nu este posibil printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n forul interior al individului prin intermediul argumentelor adecvate. Individul, sintetiznd modele de reprezentare sau imagini ale realitii, urmrete, cu ajutorul lor, s-i confere realitii un anumit sens. Tocmai de aceea importana imaginilor este determinat de capacitatea lor de a declana i orienta comportamente i comunicri.

n esen, imaginile, iar apoi i percepiile sau nelesurile care se formeaz pe baza lor, sunt nite interpretri implicite, care se constituie preponderent de la sine i rmn, n mare parte, necontientizate, dar exprimate prin opinii, atitudini, convingeri, credine, mentaliti sau diverse simboluri. Bineneles, imaginile sunt date de structura i orizontul cmpului informaional n care se formeaz. Adevrate "produse informaionale", imaginile trebuie nelese ca "ansambluri de criterii, reguli i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi total transparente pentru oamenii implicai". Imaginile pot fi de natur analitic i simbolic. Imaginile analitice se bazeaz pe informaii explicite, care pot fi codificate, formalizate i procesate cu ajutorul unor proceduri raionale. De exemplu, imaginile care rezult din rapoartele financiare sau din nivelul de remunerare, etc. Imaginile simbolice se bazeaz pe informaii implicite, de natur tacit, cu o puternic ncrctur emoional i sentimental. De exemplu, stilul personal al managerilor sau percepia calitii relaiilor dintre manageri i personalul de execuie, etc. Construirea imaginilor are loc la interferena a dou tipuri de mesaje: 1) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei; 2) mesaje emise de structuri specializate (managementul). Cele mai sugestive reprezentri ale membrilor organizaiei - cu un impact puternic asupra comportamentelor lor - se refer la urmtoarele elemente ale organizaiei: 1) eficacitatea organizaiei; 2) gradul de pertinen a obiectivelor, strategiilor i politicilor organizaiei; 3) competena managementului i practicile manageriale; 4) competenele/abilitile personalului; 5) calitatea relaiilor dintre manageri i personal; 6) calitatea atmosferei din organizaie; 7) orientarea sistemelor de remunerare/sanciune; 8) eficiena modelelor de comunicare; 9) implicarea n societate/relaiile cu comunitatea; 10) perspectivele organizaiei. Despre toate aceste aspecte ale realitii organizaiei angajaii i formeaz anumite preri i convingeri, care, la rndul lor, vor servi n calitate de repere cognitive n formarea comportamentelor organizaionale. Modificnd imaginile angajailor managerii por modifica comportamentele lor. n aceast ordine de idei, managementul, ca proces de influenare, nseamn identificarea i selectarea unor mesaje n msur s asigure cristalizarea i fixarea acelor imagini care vor putea orienta comportamentele membrilor organizaiei n direcia dorit de management. Schematizat, acest proces este redat n fig. 3.
Mesaje Imagini Conduite Rezultate

Fig. 3 Procesul de influenare n organizaii Fig. 3 sugereaz c managementul, prin mesaje adaptate, suscit n minile membrilor organizaiei imagini (convingeri) care le ndreapt comportamentul n munc spre un anumit tip de rezultate. Modelul accentueaz latura procesual a influenrii. Pentru a stabili ce fel de mesaje vor fi emise, managementul trebuie s analizeze procesul de influenare n sens invers, pornind de la puncul final al acestuia - rezultatele dorite (sgeile cu linie ntrerupt din modelul de mai sus indic sensul necesar al analizei). Demersul se bazeaz pe rspunsurile succesive la ntrebrile: 1) Ce se nelege prin eficiena organizaiei, grupului de munc sau a individului? Cu alte cuvinte, ce tip i nivel al rezultatelor n munc dorim s obinem la nivel organizaional-global, de grup i individual? 2) Ce comportamente pot asigura rezultatele dorite? Adic, cum trebuie s decid i s acioneze membrii organizaiei, diferite departamente sau servicii, ca i organizaia n ansamblul ei, pentru a putea ajunge la rezultatele necesare? Cum trebuie utilizate, pe fiecare dintre cele trei nivele, resursele organizaionale? 3) Ce imagini trebuie s aib membrii organizaiei asupra principalelor componente ale realitii organizaionale? Ce trebuie considerat, de ctre membrii organizaiei, ca fiind "bun" sau "ru", "corect" sau "incorect", "permis" sau "interzis", "necesar" sau "inutil"? 4) Pentru a suscita n minile i n sufletele angajailor imaginile necesare ce semnale trebuie emise de ctre management? Adic, ce anume argumente trebuie invocate pentru a dezvolta la membrii organizaiei reprezentrile, opiniile, atitudinile i convingerile dorite?

1. 3. Modaliti de influenare n organizaii

Am precizat c managementul nseamn a influena contexte organizate pentru a produce interaciunile necesare unei funcionri eficiente a sistemului. Experiena uman a identificat patru modaliti de baz de influenare a contextelor formate din interaciuni socio-umane: 1)puterea; 2)cultura organizaional; 3)sistemele de gestiune (mecanisme administrative) formale; 4)calitatea de lider. S vedem, pe scurt, ce nseamn fiecare dintre ele. Puterea este capacitatea de a obine rezultatele dorite. Ea poate fi direct, relaional, dat de capacitatea de a modifica comportamentele celorlali sau indirect, structural, dat de capacitatea de a modifica preferinele i motivaiile celorlali. De asemenea, puterea poate lua forma autoritii oficiale, rezultnd

din regulamente, statute i prevederi cu caracter legal sau poate fi informal, personal, avnd la baz interaciunea i comunicarea neoficial, nestructurat raional a membrilor grupului. Instrumentele prin care puterea se manifest ca modalitate de influenare a interaciunilor sunt voina i stilul personal al deintorului de putere, exemplul comportamentelor lui i calitile personale, modelarea rolurilor, ameninarea coerciiei, competena celui puternic. Exercitarea puterii are semnificaia implicrii nemijlocite i active n fundamentarea i luarea deciziilor, prefigurarea cursurilor de aciune, definirea i rezolvarea problemelor. Cultura, inclusiv cea a organizaiilor, reprezint seturile de valori, concepii, credine, convingeri, norme, orientri atitudinale, mentaliti care stau la baza practicilor, comportamentelor, interrelaionrii i comunicrii din colectivitile umane organizate. Influena culturii este preponderent una "invizibil", ea funcionnd ca un fel de "programare mental colectiv" a membrilor organizaiei. Un corp de idei i perspective comune permite membrilor unui grup s gseasc consensul, s negocieze scopurile i mijloacele, s formuleze acorduri, s elaboreze imagini, reprezentri i explicaii comune ale realitii. Rolul culturii const n dezvoltarea unor automatisme comportamentale i cognitive. Importana culturii se afirm n special n situaiile confuze sub aspect informaional sau care necesit eforturi analitice considerabile i sincronizri ale aciunilor. Sistemele de gestiune ( mecanisme administrative) formale sunt proiectri raionale ale comportamentelor actorilor sistemului. Ele se prezint ca seturi de prescripii i specificaii pentru aciune, constituite n algoritmi structurai pentru obinerea anumitor rezultate. Cu alte cuvinte, sistemele de gestiune reprezint sisteme de combinaii "obiective-mijloace" stabilite intenionat. Cele mai importante sisteme de gestiune formale sunt: structura organizatoric, sistemele de msurare, sistemele de control i evaluare, sistemele de stimulente i sanciuni, procedurile de operare standard, procedurile decizionale i de planificare, etc. Sistemele de gestiune formale acioneaz prin raionalizarea comportamentelor, urmrind sporirea predictibilitii i uniformitii lor. Liderana sau calitatea de lider (leadership) influeneaz interaciunile organizaionale prin fora mobilizatoare a viziunii formulate de lider, prin capacitatea acestuia de a motiva i nsuflei oamenii, de a asigura coeziunea i consensul n cadrul grupului, de a convinge i de a antrena oamenii. Calitatea de lider se deosebete de exercitarea puterii prin faptul c este mult mai subtil i are un caracter interactiv. Diferena n raport cu structurile culturale const n natura contient, voluntar a faptului de a fi lider. n ceea ce privete raportul fa de mecanismele administrative, calitatea de lider este mult mai puin formalizat. Liderana este foarte valoroas n special n situaiile caracterizate prin nevoi sporite de coeziune i unitate.
Mare
Cultura Leadership organizaional

Putere

Diversitatea obiectivelor i mijloacelor

Mecanisme administrative

Mic Mic

Mare Interdependena prilor sistemului

Fig. 4 Modaliti de influenare n funcie de caracteristicile contextului organizaional Aceste patru modaliti de influenare i dovedesc eficiena n funcie de particularitile contextelor organizaionale la care sunt aplicate. Un context organizaional poate fi definit cu ajutorul a doi parametri: 1)diversitatea obiectivelor i mijloacelor de aciune organizaional, care poate fi mic sau mare i 2)gradul de interdependen a prilor sistemului (organizaiei), care, de asemenea, poate fi mic sau mare. Prin combinarea modalitilor de influenare cu tipurile de contexe organizaionale rezult modelul din fig. 4. Se observ n fig. 4 c modalitile de influenare nu se exclud reciproc, existnd zone mai mult sau mai puin extinse n care ele coabiteaz n diverse combinaii. Totui, n situaiile caracterizate printr-o diversitate redus a obiectivelor i mijloacelor i o interdependen sczut a prilor sistemului, puterea rmne modalitatea dominant de influenare. n situaiile definite printr-o diversitate mare i o interdependen redus, calitatea de lider se prezint ca principala modalitate de influenare. Mecanismele administrative (sistemele de gestiune) devin modalitate de influenare dominant atunci cnd diversitatea este mic, iar interdependena mare, n timp ce cultura organizaional se manifest ca modalitate de influenare principal n situaii caracterizate printr-o diversitate mare i o interdependen puternic. n acelai timp, modelul pune n eviden modalitile de influenare ntre care exist cea mai mare compatibilitate i interferen. De exemplu, un grad nalt de ntreptrundere exist ntre leadership i putere, ntre cultura organizaional i sistemele administrative. De asemenea, exist destul compatibilitate ntre leadership i cultur organizaional, precum i ntre putere isistemele de gestiune. n schimb, ntre putere i cultur organizaional sau ntre leadership i sistemele de gestiune exist mai puine tangene.

1. 4. A influena nseamn a crea semnificaii

Toate modalitile generice de influenare reprezint, de fapt, forme de comunicare. Orice gest, act, decizie sau cuvnt al managerilor este o tentativ de influenare a celorlali membri ai organizaiei. Aceste elemente ale

conduitei manageriale, manipulnd situaia de comunicare din care fac parte n mod necesar, o reorganizeaz pentru a genera semnificaii ce servesc inteniile actorului care le emite. Exercitarea influenei este posibil i prin apelarea la emoii sau prin manipularea motivaiilor i intereselor, ns recurgerea la cauzele interne ale comportamentului, cum ar fi reprezentrile i atitudinile sau convingerile, este, de departe, mijlocul cel mai intens de influenare (fig. 5). Alex Mucchielli susine c "a influena este sinonim cu a crea semnificaii". n procesele de influenare, comunicarea vizeaz s creeze semnificaii n msur s genereze sau nu comportamente conforme cu aceste semnificaii. Omul face sau spune ceva tocmai pentru c aciunea sau afirmaia respectiv are un sens pentru el.
Interese i motivaii Emoii Reprezentri Convingeri i atitudini

Fig. 5 Cmpul de exercitare a influenei n organizaii Structura situaiei, a mprejurrilor, a circumstanelor n care se desfoar comunicarea de influenare are o importan aparte asupra modului n care se formeaz sensul comportamentelor membrilor organizaiei. n mod cert, acest sens nu este determinat exclusiv de factori psihologici interni. Sensul (semnificaia) este elaborat de elementele ce caracterizeaz situaia n care se afl. Cu alte cuvinte, sensul apare prin raportarea la un ansamblu ordonat de elemente. Crearea sensului nu este posibil dect ntr-un context, avnd o anumit unitate structural: ceva dobndete sens doar n raport cu ceea ce l nconjoar, mintea uman fiind cea care realizeaz relaionarea care produce sensul. De cele mai multe ori, ns, sensul este produsul interferrii mai multor contexte care se manifest conjugat, dar pe care tiparele noastre intelectuale nu ne permit s le distingem separat, n individualitatea lor. Vedem, n acest fel, c a nelege sensul unui comportament organizaional, care este obligatoriu o comunicare, echivaleaz cu a-l plasa n contextul organizaional n care s-a produs. Pentru a schimba un comportament, managementul trebuie, n principiu, s schimbe sistemul contextul organizaional - n care acest comportament se manifest. n noul context organizaional comportamentul considerat are o alt semnificaie, pe care actorul ar putea s o aprecieze ca fiind irelevant. n aceast ordine de idei, atitudinile de comunicare depind de sensul pe care ele l dobndesc pentru actorii organizaionali, n contextul general n care se desfoar relatiile organizaionale. Comunicarea, inclusiv cea de influenare, se raporteaz la sensul pe care ea l capt n contextul de referin al actorului organizaional. Mai exact, sensul se configureaz prin relaionarea ntre comunicare i situaia

n care are loc comunicarea. n ali termeni, sensul este ntotdeauna contextualizat. Cum poate fi definit un context organizaional de comunicare pentru influen? Un context organizaional poate fi caracterizat, aa cum este reprezentat n modelul din fig. 3, cu ajutorul a doi parametri: primul este diversitatea obiectivelor i sarcinilor, iar al doilea - gradul de interdependen (integrare) a elementelor organizaiei. ns aceast reprezentare este una global, ea sugernd doar modalitatea generic de influenare, care ar avea eficiena cea mai mare. O privire mai nuanat asupra contextului organizaional global este posibil prin decuparea lui n cteva contexte particulare: 1) contextul spaial, adic amplasarea i organizarea locului, precum i constrngerile acestuia resimite de actorii organizaionali; 2) contextul fizic i senzorial sau totalitatea elementelor fizice i senzoriale percepute de diferite simuri (vz, auz, miros, gust, pipit); 3) contextul temporal: referitor la aciunile, comportamentele i afirmaiile ce au avut loc anterior; 4) contextul poziionrilor relative ale actorilor alctuit din poziiile deinute de actorii organizaiei; 5) contextul relaional imediat ce rezult din calitatea relaiilor dintre actori i din atmosfera de comunicare (ansamblul interacional) existent; 6) contextul normativ format din valorile, convingerile i regulile general acceptate n organizaie, invocate sau construite prin intermediul schimburilor comunicaionale; 7) contextul identitilor actorilor organizaionali care se manifest prin inteniile, interesele i mizele actorilor prezeni. Comunicarea i influenarea se deruleaz n structura simbolic a organizaiei, structur care vizeaz cu prioritate doar patru dintre contextele prezentate: contextul poziionrilor, contextul relaional, contextul normativ i contextul identitilor. Atragem atenia asupra faptului c toate aceste contexte particulare sunt prezente simultan. Sensul global produs de comunicarea pentru influenare este rezultanta nsumrii semnificaiilor generate de toate aceste contexte, organizate n reea n cadrul structurii simbolice a organizaiei (fig. 6).
Contextul poziionrilor Contextul identitilor Contextul relaional

Contextul normativ

Fig. 6 Structura simbolic a organizaiei ca reea de contexte comunicaionale De aceea, identificarea celui mai pertinent context particular de comunicare cu diferii actori organizaionali reprezint o preocupare sistematic i permanent a managementului. Modalitile de realizare a influenei nu sunt altceva dect consecinele aciunii comunicrilor asupra diferitelor contexte, care sunt ntotdeauna, ntr-o msur mai mare sau mai mic, nite contexte manipulabile. Eficiena influenrii, ca esen a activitii manageriale, este dat de sensul final al comportamentelor actorilor organizaionali, sens produs prin organizarea/aranjarea elementelor ce formeaz contextele. Rezult c, a influena nseamn a face s apar prin manipulri contextuale, un sens care se impune actorilor organizaionali i i determin s se comporte n consecin. Modificarea semnificaiilor este, n mod fundamental, o modificare a contextelor. Schimbnd contextele, se schimb sensul aciunilor desfurate n interiorul lor. Nu numai, dar mai ales n organizaii, actorii se angajeaz n acte i decizii care prezint un sens pentru ei. Este de importan capital s se rein c o comunicare nu se rezum la simpla transmitere de informaii, ci este, mai nti de toate, o construcie simbolic creatoare de semnificaii. A influena nseamn a interveni, prin diferite tipuri de comunicare, asupra elementelor situaiei de comunicare. Prin modificarea elementelor respective, se reorganizeaz situaia i, n consecin, semnificaiile evenimentelor n curs de desfurare. Semnificaia actelor i cuvintelor actorilor participani la comunicare este elaborat de actorii care exercit influena, avnd ca referin elementele ce structureaz contextul comunicaional. Evoluia poziiilor actorilor, natura i calitatea relaiilor dintre ei, modificarea normelor i asumarea identitilor reprezint principalii factori ce definesc contextul de comunicare prin manipularea crora se produce influenarea. S rezumm, acum, ideile expuse mai sus. Modalitile principale de influenare - puterea, cultura organizaional, structurile i sistemele de gestiune, leadership-ul - precum i alte forme de influenare (persuasiunea, tehnicile de manipulare, propaganda, publicitatea, etc.) sunt, n esen, forme de comunicare. Ele sunt comunicri pentru c emit semnale care modific percepiile membrilor organizaiei, le suscit anumite semnificaii i, prin urmare, le orienteaz comportamentele n direcia dorit de actorul care realizeaz influenarea.
Puterea

Liderana Structura simbolic format din contexte: -poziiilor; -relaiilor; -normelor; -identitilor

Cultura organizaiei

Sisteme de gestiune

Alte influenri

Percepii, semnificaii

Comportament e organizaionale

Fig. 7 Sistemul de influenare n organizaii Aceast modificare a semnificaiilor este obinut prin rearanjarea contextelor particulare care alctuiesc situaia global de comunicare dintr-o organizaie (fig. 7). Schimbarea comportamentelor organizaionale rezult din transformarea contextelor poziionale, relaionale, normative i identitare. inta influenrii este, de fapt, structura simbolic a organizaiei. Reorganizarea corespunztoare a structurii simbolice d natere comportamentelor dorite de management. S vedem, n continuare, cum funcioneaz i cum pot fi modificate diferite contexte de comunicare. Membrii unei organizaii, aflai n relaie de comunicare, nu pot s neglijeze poziiile sau "locurile" relative pe care le ocup. Nu este vorba numai despre statusul sau rolul care definesc activitile curente ale fiecrui membru al organizaiei. Statusul i rolul sunt date de normele i regulile oficiale ale acesteia. Noiunea de poziie este mai bogat, referindu-se la identitatea pe care i-o asum fiecare membru al organizaiei n contextul comunicrii i fa de interlocutorii si, n funcie de intenia de comunicare i modul de reprezentare a mizelor schimbului comunicaional. Actorii organizaionali ntotdeauna comunic de la "locul" pe care l ocup, ncercnd s se fac recunoscui n acea poziie. Actorii comunic pentru a putea interpreta rolul dorit ntr-un context de comunicare concret. Fiecare actor organizaional joac un rol n msur s-i asigure dominaia asupra situaiei. Managementul, intervenind cu ajutorul comunicrii asupra poziiilor deinute de ctre diveri actori organizaionali, prezeni n cadrul situaiei, ncearc s genereze semnificaii care s-i determine pe actori s-i asume anumite comportamente. Aici este foarte important recunoaterea acestor poziii i emiterea corect a unor semnale pentru a le schimba, numai aa comportamentele dorite cptnd sens pentru actorii vizai. Cteva poziii frecvent ntlnite n cadrul organizaiilor sunt: poziionarea ca superior ierarhic sau ca subaltern; poziionarea ca membru al unui departament; poziionarea ca membru al organizaiei fa de publicul

extern sau alte organizaii; poziionarea ca angajat foarte competent; poziionarea ca persoan foarte popular, cu charism sau cu reputaie solid; poziionarea ca membru al sindicatului; poziionarea ca brbat sau ca femeie; poziionarea ca tnr sau vrstnic; poziionarea ca persoan apropiat de cercurile influente ale organizaiei sau nu etc. S analizm exemplul unui director de vnzri, un foarte bun profesionist, competent, exigent cu subordonaii si, dar i cu sine nsui, autoritar, dar rezonabil. n sezoanele cu vnzri de vrf acest ef nu st la birou, ci este mereu pe teren, se ntlnete cu clienii, discut cu cei de la depozite despre nivelul stocurilor, i contacteaz sistematic pe furnizori, se intereseaz ndeaproape de problemele logistice, fiind atent la orice detaliu i la orice sugestie, indiferent c vine de la un responsabil de magazin sau de la un simplu vnztor. Deciziile acestui director sunt fundamentate, corecte i rapide, iar ordinile scurte i clare. n perioadele cu vnzri mai slabe, n schimb, directorul conduce prin excepii, prefernd s rezolve problemele cu-adevrat serioase, dect s intervin inutil dac lucrurile merg normal de la sine. Ritmul activitii sub un asemenea director este foarte alert, subordonailor "le sar capacele", dar n acelai timp munca se deruleaz ntr-o atmosfer organizat, fr stres, lucrtorii tiind foarte bine ce se ateapt i se cere de la ei. Percepia subalternilor este dat de urmtoarele elemente: -eful nostru tie ce face i face totul ca treaba s mearg ct mai bine; -el nu este un ef obinuit, ca cei mai muli, care tiu doar s dea dispoziii, ci este mai curnd un sftuitor, un consiliet; -noi suntem mai degrab colegi de-ai lui, dect subordonai, el tot timpul este printre noi, pentru a ne ajuta i nu pentru a ne ncurca sau pedepsi, eful nu ne cere mai mult dect poate i face el nsui; -eful nu este ngmfat, ci doar sever, dar just i onest. Aceast structur a poziiilor suscit urmtoarele efecte atitudinale: -un puternic sentiment de respect i admiraie pentru superior; -hotrrea de a-i urma exemplul personal de comportament n munc bazat pe o etic a corectitudinii, profesionalismului i druirii. Rezultatul este ct se poate de benefic: un departament de vnzri bine organizat, dinamic, completat cu un personal harnic, loial i creativ. Fr sloganuri sforitoare sau discursuri nflcrate privind "imperativul creterii productivitii muncii i ntririi disciplinei interne". Numai puterea exemplului personal al efului a produs o mulime de sensuri cu substaniale efecte pozitive n termenii comportamentelor de munc ale subordonailor. n esen, comunicarea este o relaie, un raport. Practic, orice context de comunicare este caracterizat obligatoriu printr-o anumit calitate a relaiilor dintre actorii implicai. Calitatea relaiilor este rezultatul comunicrii ce se stabilete, se structureaz i se desfoar. Din punct de vedere calitativ, relaiile pot fi de afinitate-respingere, de simpatie-antipatie, de ncrederenencredere, de opoziie-solidaritate, de concuren-cooperare, de dominaiesupunere etc. Orice comunicare determin natura relaiei dintre actorii implicai. Pe msur ce comunicarea se desfoar, relaia se cristalizeaz. Prin manipularea calitii relaiei pot fi modificate elementele contextului relaional n funcie de care comunicrile capt anumite semnificaii. Influenarea se

folosete, n mare msur, de modificarea calitii relaiei. Managerii care urmresc s influeneze ali membri ai organizaiei trebuie s ncerce s creeze, impreun cu acetia, prin diverse soluii, o relaie de "proximitate", de bun calitate. Comunicrile pe care le fac managerii vizeaz manipularea relaiei respecive. Soluiile de "aranjare" a relaiilor sunt foarte variate: evocarea unor valori comune; evocarea unor legturi sau cunotine comune; naturaleea discursului; evocarea unor situaii comune; amabilitate i atitudine agreabil; evocarea unor optici comune; umorul i zmbetul; evocarea unui trecut comun; evocarea unei situaii de complicitate; evocarea ncrederii reciproce sau construirea unei noi relaii de ncredere; atingerea corpului; crearea unei situaii de supraveghere amical; ameninarea cu ruperea relaiei privilegiate; crearea unei legturi de tip "club", etc. Toate aceste strategeme, indiferent de natura lor, au acelai scop: construirea unei relaii pozitive, cu conotaii de afectivitate i complicitate sau, dimpotriv, crearea unei ameninri cu desfacerea relaiei de acest gen. De asemenea, aplicarea acestor tehnici trebuie s aib un caracter discret, implicit pentru a nu-i pierde capacitatea de a schimba contextul relaional. O situaie foarte rspndit de influenare a relaiilor este aanumitul "efect loialitate": ncrederea pe care o organizaie reuete s o cultive n sufletele salariailor, clienilor i acionarilor si, ncredere care i determin pe aceti actori s se angajeze n aciuni pozitive fa de organizaie (valorizarea organizaiei, refuzul de a o prsi, ataamentul fa de produsele acesteia, aprarea organizaiei, a angajailor i a produselor acesteia n situaii dificile, etc.). Efectul loialitate se manifest n organizaiile n care i dezvolt o anumit filosofie, adic un sistem de valori, norme etice i reguli care pun n eviden o atitudine i un stil special n afaceri. Aceste repere contureaz un context normativ care definete o viziune deosebit privind afacerile, precum i locul ocupat de salariai, parteneri, clieni n aceast viziune clar i stimulativ. O atare filosofie i determin pe oameni s ia atitudine, cci altfel nu ar putea rmne n cadrul organizaiei. Prin filosofia promovat organizaia devine un loc de producie identitar i o entitate cvasipersonificat, care are propria personalitate, distinct de cea a organizaiilor din domeniu.n consecin, membrii organizaiei ajung la anumite concluzii: dac organizaia lor este att de diferit de cele concurente, atunci acceptarea diferenei bazat pe valorile organizaiei va genera o relaie special cu aceasta, iar orice relaie "obinuit" va avea inevitabil o semnificaie negativ. Rezult c efectul loialitate apare n urma unor intervenii realizate de management asupra contextului relaional i exprim prin comunicri pozitive ale angajailor, care iau forma unor comportamente n munc responsabile. Managementul care intenioneaz s-i influeneze pe membrii organizaiei va face apel i la anumite norme, invocndu-le n faa celor pe care dorete s-i influeneze. O norm reprezint o regul de operare i interrrelaionare, avnd un caracter oficial sau neoficial, contient sau incontinet, dar fiind general acceptat de membrii unei colectiviti umane. Normele determin modul de gndire i de aciune al membrilor acelei colectiviti. n viaa unei organizaii coexist numeroase norme, ele stabilind un fel de consens n ceea ce privete lucrurile admise i interzise, orientnd

sensul comportamentelor organizaionale. n numeroase cazuri, normele organizaionale iau forma unor stereotipuri, ritualuri sau a unor modele de comunicare (schematizri ale situaiilor de comunicare ntlnite cel mai frecvent). Fiecrui stereotip, ritual sau model de comunicare i este asociat o anumit atitudine ("cnd discui cu un ef este indicat s fii respectuos sau s-l lai s vorbeasc pe el mai mult", "eu, ca director la producie, cnd discut cu omologul meu de la aprovizionare, caut dialogul i negocierea", etc.). Normele fac parte din "peisajul mental" al actorilor organizaionali, contribuind la structurarea comportamentelor acestora. Cel care vrea s influeneze va emite comunic care vor urmri i manipularea normelor. Tehnicile folosite n acest scop sunt: aciuni specifice i modul de a le ntreprinde; referiri la situaii deosebite; evocarea unor evenimente trecute; evocarea indirect a unor norme de referin; apelul la cunotine comune; discreditarea unor atitudini, reguli sau norme; apelul la elemente spaiale sau senzoriale ori la configuraii spaiale care sugereaz anumite obinuine sau reguli; inuta vestimentar sau modul de prezentare; prestana i atitudinea corporal; utilizarea unor cuvinte sau fraze semnificative; fraze sau formule de limbaj stereotipe; paralimbajul; poziionarea spaial; invocarea regulamentelor i procedurilor oficiale, etc. n orice caz toate aceste procedee au ca obiectiv s fac s apar, n "lumea" actorului ce trebuie influenat, norme pe care acesta nu va putea s le neglijeze n fundamentarea raionamentelor i conduitelor sale. S examinm urmtoarea situaie: membrii departamentului A sunt mereu admonestai de colegii lor din departamentele B i C, a cror activitate depinde foarte mult de calitatea lucrrilor executate de departamentul A, pentru frecventele ntrzieri i erori. Acest gen de admonestri strnete, de regul, iritare i rspunsuri agresive ("ia mai lsai-ne n pace i vedei-v de treab!") sau de negare ("am fcut aa pentru c ne-au lipsit materialele sau datele cutare! Ce vrei acum?"). n sfrit, la un moment dat directorul departamentului A, n cadrul unei edine cu subalternii, le atrage atenia acestora, n termeni foarte categorici i pe un ton extrem de sever, asupra neajunsurilor n munca lor. De aceast dat reacia este de o cu totul alt natur: culpabilitatea este admis, dei, eventual, se ncearc cumva minimalizarea ei prin invocarea unor circumstane atenuante. Sensul interveniei superiorului ierarhic este de repro incontestabil justificat, fcut de cineva care, prin statutul su n organizaie, este abilitat s observe i s corecteze asemenea abateri. Aceast norm se declaneaz automat n forul interior al angajailor din departamentul A, care tiu c respectarea ierarhiei reprezint una dintre obligaiile de baz la locul de munc. Contextul identitilor este format din inteniile, opiniile i opiunile pe care le are fiecare participant la actul comunicrii. Identitatea unui actor include concepiile sale despre locul lui i al celorlali, concepia sa despre situaia de referin i despre normele generale i relaionale pe care trebuie s le utilizeze, preocuprile sale principale n cadrul diferitelor situaii de referin. Pentru a ne forma o imagine despre identitatea unui actor organizaional trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Ce putem spune despre opiniile, inteniile i interesele sale?, Ce viziune despre lume are i ce valori mprtete?, Are oare un stil propriu de a aciona asupra celorlali?,

Cum servesc scopurilor sale aceste intervenii?, etc. Identitile actorilor care comunic reprezint elemente importante ale situaiei de comunicare, contribuind la structurarea acesteia. Principalele forme de comunicare care pot aciona asupra identitii actorilor organizaionali sunt: relaiile cotidiene; discursurile persuasive; propaganda; publicitatea, etc. Interveniile asupra identitilor urmresc fie crearea unor identiti valorizante, ideale, la care aspir actorul influenat, fie atribuirea unor identiti negative, respinse de actorul influenat. Psihosociologii consider c munca n cadrul organizaiilor ar trebui s le confere oamenilor dou tipuri de identitate: prin coninutul i prin contextul su. Aici trebui precizat c, n linii mari, coninutul muncii se refer la activitile i sarcinile desfurate la locul de munc, precum i la competenele i cunotinele profesionale implicate de ndeplinirea lor. n schimb, contextul muncii se refer n special la structura posturilor din organizaie i la relaiile funcionale i de comunicare ntre diferite posturi, la raporturile ierarhice (de control i subordonare) i, nu n ultimul rnd, la ceea ce n general numim cultur organizaional - sistemul complex de valori, atitudini, norme etice i convingeri mprtite de cei mai muli dintre membrii organizaiei. De asemenea, se consider c, cu ct mai mult se suprapun aceste dou tipuri de identitate, cu att mai mari sunt ansele organizaiei s fie eficace. Numai c organizaia modern, prin nsi logica structurrii sale, creaz alienri ale indivizilor att n ceea ce privete coninutul, ct i n ceea ce privete contextul muncii. La acestea se mai adaug ferecvent nc o ruptur: cea dintre "identitatea coninut" i "identitatea context". Fiina uman este purttoarea a numeroase paradoxuri, iar unul dintre cele mai uimitoare are n vedere co-existena tendinelor contradictorii de a fi separat i autonom, pe de o parte, i de a aparine, de a fi ataat de un grup, pe de alt parte. Forele interioare amintite, ntrite de presiunile externe, l mping pe individ n direcii diferite. n acelai timp, experiena asumrii unei identiti implic, invariabil, i experiena unei diferenieri. Pentru a ne auto-defini, "noi" avem nevoie de "ei". Desigur, n numeroase situaii, diferenele presupun opoziii ("noi" versus "ei"). Oricum, includerea i excluderea sunt dimensiuni ale aceluiai fenomen - identificarea. Am precizat c n organizaiile moderne diversele identiti pe care trebuie s le administreze individul nu se armonizeaz ntotdeauna ntre ele. Iar cu ct organizaia este mai complex i mediul ei mai dinamic, cu att nivelul contradiciilor datorate asumrii de identiti multiple este mai ridicat.

CAP. II Natura sistemic a comunicrii organizaionale

2. 1. Dublul sens al conceptului de comunicre organizaional
Comunicarea impregneaz viaa organizaiei. Pe ct de real este prezena comunicrii n toate dimensiunile organizaionale, pe att de confuz i de ne-univoc este nelegerea i interpretarea fenomenului comunicrii. Numeroasele presupuneri i explicaii legate de comunicre pot fi mprite n dou mari categorii: 1)comunicarea privit ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o persoan influeneaz starea mental sau conduitele altor persoane; 2)comunicarea privit ca producie i schimb de semnificaii. Fiecare din aceste orientri vede comunicarea ca pe o interaciune social prin intermediul mesajelor. Numai c prima definete interaciunea social ca fiind procesul prin care o persoan instituie, pe baz de mesaje, o relaie cu altele sau le modific conduitele, reaciile emoionale sau strile mentale. Cea de-a doua explic interaciunea social ca pe ceva creat de individ n calitate de membru al unei culturi sau colectiviti. Pentru comunicarea-proces mesajul reprezint acel lucru pe care un emitor l transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificaie mesajul este construit din semne care, n urma interaciunii dintre participanii la comunicare, produc anumite nelesuri. n realitate, distincia ntre comunicarea-proces de transmitere a mesajelor i comunicarea-producere de nelesuri este una convenional. Ambele laturi ale comunicrii co-exist, se ntreptrund i se influeneaz reciproc. ntotdeauna, acolo unde observm o transmitere i o receptionare de mesaje, vom identifica i formarea de sensuri pentru c, indiferent de optica n care este abordat, comunicarea invariabil urmrete unul i acelai scop: influenarea comportamentelor. Merit, de aceea, analizate structura i implicaiile fiecrui mod de a privi comunicarea. Schema de principiu a comunicrii-proces, elaborat de Shannon i Weaver, este prezentat n fig. 8.
Mesaj Canal (mijloc) de transmitere Feed-back

Transmitor

Receptor

Decodoficare mesaj

Zgomote

Zgomote

Zgomote

Fig. 8 Modelul de principiu al comunicrii-proces Dac efectul comunicrii - mesajul recepionat - este diferit de cel intenionat de transmitor, se consider c procesul de comunicare a euat.

Pentru a stabili unde a intervenit eroarea, se analizeaz fazele ntregului proces. Shannon i Weaver indic trei clase de probleme posibile ce pot s apar n procesul de comunicare: 1)probleme tehnice (cu ct finee pot fi transmise semnalele comunicrii?); 2)probleme semantice (ct de fidel redau semnalele transmise sensurile dorite?); 3)probleme de eficien (n ce msur comportamentele receptorilor pot fi influenate de ctre nelesurile recepionate?). Aici trebuie lmurite cteva concepte eseniale. n primul rnd, este vorba de fenomenul zgomotului. Zgomotul poate s apar oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, n mesaj sau la emitor. Oricum, zgomot este orice semnal recepionat care nu a fost transmis de ctre emitor sau orice care mpiedic decodificarea corect a semnalului, ducnd ntotdeauna la confuzii privind intenia emitorului i limitnd cantitatea de informaie care poate fi transmis ntr-un anumit context i ntr-o anumit perioad de timp. A mbunti comunicarea nseamn, deci, a "cura" procesele de transmitere a mesajelor de zgomotele care le "bruiaz". Comunicarea ca proces nu poate fi analizat satisfctor n afara conceptului de redundan. n termeni simpli, redundana reprezint ceea ce este repetitiv, predictibil sau convenional ntr-un mesaj. Redundana st la baza meninerii ordinii ntr-un sistem. Cu alte cuvinte, repetitivitatea proceselor de comunicare ntre elementele sistemului constituie sursa stabilitii i reproducerii acelui sistem. Reversul redundanei este entropia - nclinaia sistemului spre dezordine - ca efect al unei repetitiviti i predictibiliti sczute a mesajelor vehiculate prin comunicare. Funciile redundanei (repetitivitii) comunicrii sunt eseniale. Mai nti de toate, ea contribuie la asigurarea preciziei transmiterii i decodificrii mesajelor, fiind, n acelai timp, principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. n organizaii, sursele mai importante de redundan sunt contextul comunicrii i conveniile, formale i informale, general acceptate. Este evident c una dintre funciile cruciale ale redundanei const n facilitarea depirii inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". De asemenea, repetitivitatea contribuie la depirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neateptat, la rezolvarea problemelor ce in de captarea ateniei audienei, la selectarea canalului de comunicare. Funciile la care m-am referit pn acum vizeaz aspectele tehnice ale comunicrii, adic problemele referitoare la acurateea transmiterii mesajelor i detectrii erorilor. Un alt grup de funcii ale redundanei are n vedere faptul c procesele de comunicare, chiar dac nu conin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a le pstra deschise i funcionale. Relaiile nu pot fi meninute i consolidate dect printr-o comunicare permanent ("Ochii care nu se vd se uit!"). Jakobson numete acest gen de comunicare comunicare fatic. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaiei. Preocupndu-se n exclusivitate de relaiile existente, fr a vehicula informaii noi, comunicarea fatic este una profund redundant. De exemplu, edinele zilnice ale staff-ului

unei firme, de cte 5-10 minute nainte de nceperea programului propriu-zis, de multe ori pot avea un caracter fatic: ne ntlnim scurt nu neaprat pentru a dezbate nu tiu ce probleme stringente, ci pentru a nu uita c facem parte din aceeai echip, c avem pn la urm aceleai obiective, c fiecare ef de departament nu este singur de capul lui, c mprtim acelai sentiment de comuniune i apartenen etc. Vedem c, n general, redundana este un puternic factor de nttrire, de fixare a situaiei existente, acionnd mpotriva schimbrilor. Conceptul de redundan, la rndul su, nu poate fi discutat dect n paralel cu cel de entropie. n linii mari, entropia este dat de totalitatea factorilor care mpiedic buna comunicare, n timp ce redundana este principalul mijloc de ameliorare a comunicrii. Mai nainte am specificat c entropia corespunde impredictibilitii i caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare. Comparat cu redundana, entropia este mult mai puin confortabil pentru c nu ofer repere clare pentru comunicare, ci, dimpotriv, le slbete calitatea. Un element esenial al comunicrii-proces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnic sau fizic, prin care mesajele sunt transformate n semnale capabile s fie transmise ctre receptor. n aceast accepiune mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intonaia), faa (mimica), corpul (gestica i posturile), canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) i operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cri, proceduri scrise, diverse documente, decoraiuni, vestimentaie, stil personal etc.). Comunicarea-proces nu poate exista fr coduri, care reprezint sisteme de semnificare comune pentru membrii unei comuniti. Codurile sunt alctuite din semne, fizice sau nu, din reguli sau uzane care stabilesc cnd i cum aceste semne pot fi utilizate i din reguli care determin cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje complexe. Eficiena comunicrii-proces depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare. n sfrit, un concept important pentru nelegerea comunicrii-proces este feed-back-ul: transmiterea reaciei receptorului napoi la emitor. Prin feed-back este realizat controlul global al eficienei comunicrii. Funcia lui este de a regla performana comunicrii n acord cu reaciile audienei, de a adapta mesajul transmitorului la rspunsurile receptorului. Feed-back-ul confer ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevrat n comunicare. Astfel, feed-back-ul i semnalizeaz transmitorului n ce msur comunicrile emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicrii depinde n mod decisiv de calitatea feed-backului. Vom vedea mai jos c feed-back-ul, ca element esenial al procesului de comunicare, reprezint concomitent i principalul mijloc de reglare a funcionrii sistemelor. Aceasta observaie ne duce la concluzia c reglarea (managementul) este, n mod fundamental, o activitate de comunicare. ntreaga funcionare a organizaiei se bazeaz pe o reea de feed-back-uri interconectate, ceea ce nseamn c, practic, toate fluxurile, dinamicile i procesele organizaionale sunt, fr vreo excepie, comunicri sau schimburi de mesaje i

semnificaii. Comunicarea reprezint mijlocul prin care este realizat comanda (reglarea) sistemului. Comunicarea organizaional nu poate fi redus la procesul de transmitere a mesajelor. Orice comunicare este de asemenea o generare de nelesuri, de sensuri. Atunci cnd un ef comunic cu subordonaii si, acetia neleg, mai mult sau mai puin corect, ce a vrut s nsemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare s aib loc acel ef trebuie s creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj l incit pe receptor s-i creeze pentru sine un neles care s fie cumva legat de sensul pe care l-a avut n vedere iniial transmitorul n mesajul su. Cu ct codurile receptorulul i transmitorului sunt mai asemntoare, cu ct ei utilizeaz sisteme de semne mai nrudite, cu att vor fi mai apropiate cele dou nelesuri produse de procesul comunicaional. n aceast optic, un mesaj este abilitat s semnifice ceva numai de ctre un set structurat de relaii stabilite ntre participanii la comunicare. Pentru comunicarea-semnificaie importante sunt urmtoarele aspecte: 1)Semnele folosite n comunicare. Un semn este ceva care nlocuieste altceva pentru cineva, ntr-un sens anumit sau referitor la o anumit calitate. Semnul, dei se refer la altceva dect el nsui, este neles de cineva, adic are un efect n mintea celui care-l folosete. Toate semnele sunt constructe umane i pot fi nelese n termenii utilizrilor pe care le dau oamenii. 2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme i reguli la care consimt toi membrii unei comuniti, care folosesc codul respectiv. Exist coduri comportamentale - care reglemeanteaz cum anume trebuie procedat sau nu n anumite situaii - i coduri de semnificare - sisteme de semne i interpretri ale acestora. 3)Cultura n interiorul creia opereaz semele i codurile. La urma urmei, cultura este cea care orienteaz comunicarea ctre anumite nelesuri. Semnificaiile sunt construite de ctre oameni i determinate de cultura sau subcultura din care acetia fac parte. Astfel, comunicarea poate fi privit i ca generatoare de nelesuri prin mesaje transmise cu ajutorul unor semne i coduri, n interiorul unei culturi. Noiunea central legat de comunicare ca generatoare de semnificaii este codul. Orice cod presupune n primul rnd un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecie de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare i nelegere) cu ajutorul crora poate fi descris o anumit realitate. De exemplu, referindu-ne la aspectul "performana firmei", vom folosi elemente descriptive cum ar fi profitul, costurile, rentabilitatea, cifra de afaceri, productivitatea muncii, etc. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenii. Toate codurile poart anumite nelesuri deoarece sunt formate din semne care se refer, prin diferite mijloace, la altceva dect la ele nsele. Nici un cod nu poate funciona fr un acord comun ntre utilizatorii lui. De aceea, codurile de comunicare i culturile organizaionale se ntreptrund strns, dar ntr-o manier dinamic. Orice cod faciliteaz realizarea unei funcii organizaionale bine identificate. n cadrul unei ntreprinderi, de exemplu, se regsesc simultan

limbaje financiar-contabile, tehnice, juridico-admiistrative, comerciale, etc. Pentru eficiena comunicrii este necesar s existe o bun adecvare ntre cod i canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul. Cu foarte puine excepii, codurile de comunicare au la baz apartenena la o comunitate, adic un acord ntre utilizatorii lor privind semnele pe care le conin, regulile n funcie de care aceste semne pot fi selectate i combinate, semnificaiile deschise spre receptor i funciile organizaionale pe care codurile le faciliteaz. Un criteriu important n diferenierea codurilor este modul n care s-a ajuns la acord. Exist urmtoarele modaliti de atingere a acordului: 1)prin convenie i utilizare, avndu-se n vedere ateptrile nedeclarate, care rezult din experienele comune ale membrilor unei culturi. Convenia genereaz ateptri i se bazeaz pe redundan, care uureaz decodificarea mesajului i relev apartenena cultural a participanilor la comunicare. Ea deriv din similitudini i analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortant, dar, concomitent poate da natere unor rezistene la schimbare i lipsei de originalitate. Acordul generat de convenii este de natur implicit, tacit. n comunicare este foarte important ca transmitorul, la codificare, i receptorul, la decodificare, s foloseasc aceleai coduri, bazate pe aceleai convenii. Altfel, apare riscul decodificrii aberante. Un mesaj codificat n codurile unei culturi poate sfri prin deformarea sau chiar prin deturnarea sensului su dac este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. De exemplu, msurile de cretere a productivitii muncii printr-o utilizare mai intensiv a resurselor umane ale unei fabrici are, pentru managementul acesteia, conotaii evident pozitive, deoarece pot duce la o cretere ulterioar a eficienei globale a activitii. ns aceleai msuri pot fi vzute de ctre membrii sindicatului ca ceva negativ, ca o ncercare de intensificare a exploatrii muncii de ctre capital. ntruct managementul este nevoit s se adreseze unor grupuri de actori interni i externi ale cror coduri pot fi destul de diferite fa de cele ale managerilor, decodificarea aberant poate deveni un fenomen frecvent. Cu alte cuvinte, decodificarea aberant apare n situaiile de comunicare cnd sunt folosite coduri diferite pentru codificarea i decodificarea aceluiai mesaj; 2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigur un acord explicit i definit. Aceste coduri asigur o relaie fixat ntre semne i nelesurile lor. De exemplu, semnul "=" nseamn "egal" etc. Ele sunt impersonale i statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberant nu mai este posibil ntruct diferenele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie s fac participanii la comunicare este s nsueasc codurile. Tehnica nregistrrilor contabile i regulile de redactare a situaiilor financiare, regulamentul de ordine interioar, procedurile decizionale oficiale, vestimentaia de serviciu etc., toate sunt exemple de coduri arbitrare; 3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi nelese dect cu ajutorul indciilor incluse chiar n mesajele la codificarea crora au servit. Codurile estetice sunt influenate n mod decisiv de contextul cultural n care sunt folosite, ngduind o negociere larg a nelesurilor i chiar incitnd la

aceast negociere. Aceste coduri pot reprezenta o important surs de plcere i de sensuri prin ele nsele, fiind foarte expresive. Ele se bazeaz eminamente pe gusturi, preferine i stilurile personale ale actorilor care comunic. De aceea, decodificarea aberant este foarte frecvent atunci cnd sunt utilizate aceste coduri. Decoraiunile interioare, stilul arhitectural al cldirilor, designul i starea mobilei de birou, mrcile automobilelor conduse de managerii firmei, tratarea clienilor de ctre personal etc. sunt mesaje care folosesc coduri estetice. De exemplu, n Romnia, modernismul i somptuozitatea edificiilor n care sunt amplasate multe dintre instituiile administrative strnesc, deseori, reacii de indignare ale publicului ("uite ce fac tia cu banii contribuabililor!" etc.) atunci cnd ne gndim la calitatea foarte proast a serviciilor prestate cetenilor. Codurile i conveniile reprezint liantul unei culturi. Ele ajut la identificarea membrilor culturii i la poziionarea lor n cadrul acesteia. O cultur organizaional este o entitate activ, vie, dinamic deoarece membrii organizaiei folosesc aceleai coduri de comunicare. Privit n profunzime, comunicarea organizaional apare nu doar ca o vehiculare mecanic de mesaje dinspre un transmitor ctre un receptor, ci i ca o producere de semnificaii. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizaiei. Este important s distingem n snul culturii organizaionale dominante posibilitatea existenei unor subculturi, caracteristice diferitelor grupuri de actori organizaionali. Varietatea subculturilor organizaiei poate constitui o prolific surs de "scurtcircuitri" ale comunicrii datorate decodificrii aberante. De aceea, este necesar nu numai identificarea poziiilor formale ale participanilor la comunicare, procedur care servete la trasarea traiectoriei comunicrii ca proces de transmitere a unor mesaje, ci i precizarea culturilor din care acetia fac parte pentru a putea verifica impactul mesajelor ca generatori de semnificaii. Este esenial nu numai rspunsul la ntrebarea "De la cine ctre cine i cum transmitem?", ci i rspunsul la ntrebarea "Ce anume transmitem i ce anume ajunge?".

2. 2. Comunicarea organizaional ca sistem.

Organizaia reprezint un sistem, adic o entitate compus din elemente conectate conform unei logici determinate, ntr-un anumit scop. Elementele organizaiei sunt interconectate, iar interrelaia i interdependenta lor creaz ntregul. Comunicarea organizaional trebuie privit ca un sistem dinamic, n interioirul cruia sunt stabilite relaii interactive ntre elemente (emitor, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.), relaii dificil de separat, dar i

relaii interactive la nivelul contextului global al comunicrii. Principiile generale ale comunicrii ce deriv din abordarea sistemic a acesteia sunt urmtoarele: 1)Comunicarea este circular i complex. Astfel, comunicarea organizaional nu are nici "nceput", nici "sfrit". Organizaia i membrii ei se situeaz n cmpuri nvluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un contact productor de sensuri. Comunicarea nu este linear, ci complex, adic generatoare de imprevizibil i bifrcaii (n accepiunea dat de teoria catastrofelor): n cadrul ei pot s apar sensuri neintenionate, neprevzute. 2)Comunicarea este interactiv. Ea nu mai este secvenial i unidirecionat, n cadrul ei fiind posibil recursivitatea - ntoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au determinat. Prin urmare, interactivitatea este aciunea reciproc prin care se transform comportamentele participanilor la comunicare. 3)Comunicarea este asociat unui context organizaional determinat. Elementele comunicrii trebuie privite ca o totalitate. ntregul proces nu poate fi redus la simpla sum a elementelor sale. La rndul su, ntregul este parte a unui sistem mai cuprinztor, mai complex. Comunicarea nseamn, de fapt, inserarea unui subiect complex ntr-un mediu la fel de complex, iar relaiile dintre subiect i mediu sunt biunivoce, recursive. 4)Comunicarea este o relaie. Semnele i codurile folosite n comunicare nu sunt, ci doar exprim relaii care se regsesc n interiorul i n afara organizaiei: n oameni, n evenimente, n obiecte etc. Aadar, marile caracteristici ale comunicrii privit ca sistem sunt complexitatea, interaciunea, totalitatea, contextualitatea. Mecanismele care pun n micare sistemul comunicrii organizaionale sunt: 1) conexiunea invers (feed-back-ul) i 2) jocul (arbitrajul) continuu ntre ordine i dezordine. Conexiunea invers sau feed-back-ul este conceptul central al abordrii sistemice a managementului. Aa cum precizeaz Jay W. Forrester, un sistem cu conexiune invers sau cu retroaciune este influenat de propriul comportament trecut, avnd o structur sub form de bucl nchis (flux circular), care folosete rezultatele unei aciuni trecute pentru a "comanda" aciunea viitoare a sistemului. Aa cum s-a vzut, la baza conceptului de conexiune invers st ideea de recursivitate a relaiilor cauzale: capacitatea efectului de a influena cauza care l-a produs. Configuraia i caracteristicile funcionale ale unui circuit feed-back depind de modul n care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea invers negativ genereaz evoluii ale sistemului n sensul diminurii aciunii iniiale. Dimpotriv, conexiunea invers pozitiv induce procese de cretere n care efectul unei aciuni trecute amplific aciunea viitoare. Conexiunea invers negativ este fora care stabilizeaz perturbaiile i fluctuaiile, n timp ce conexiunea invers pozitiv stimuleaz devierile, abaterile, restructurrile. Complexitatea unui sistem, deci i a unei organizaii, este dat n primul rnd de complexitatea reelei sale de circuite feed-back. Un sistem cu o structur diversificat a obiectivelor poate funciona

pe baza unui flux de conexiune invers format din numeroase elemente. La rndul su, fiecare element poate fi el nsui un sistem cu retroaciune, orientat ctre un obiectiv subordonat. De aceea, n cadrul oricrui sistem trebuie s se recunoasc o ierarhie a structurilor cu conexiune invers, "unde cel mai larg obiectiv studiat determin orizontul unui sistem util". Conform definiiei date de Forrester conexiunea invers este un circuit nchis care unete n aceeai secven o decizie ce comand aciunea, starea sistemului i informaia despre starea sistemului, un circuit care se nchide n punctul de adoptare a deciziei (fig. 9). Informaia furnizat reprezint baza deciziei curente care comand aciunea ce trebuie s modifice starea sistemului. Starea real a sistemului este sursa de informaii despre sistem, ns informaia n sine poate fi deformat sau poate fi pus la dispoziia decidentului cu ntrziere. Informaia reflect starea aparent a sistemului care poate fi destul de diferit de starea real.

Decizie

Aciune de reglare

Informaie despre starea sistemului

Starea sau condiia sistemului

Fig. 9 Structura conexiunii inverse (feed-back) Informaia sau starea aparent este fundamentul proceselor decizionale din sistem i nu starea real. n figura de mai sus este reprezentat cea mai simpl structur a feed-back-ului. n sistemele economice reale pot avea loc decalaje n timp n transmiterea informaiilor i distorsiuni informaionale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconecteaz. Chiar dac modelul din figura 8 las impresia c o conexiune invers funcioneaz continuu, oricnd pot interveni schimbri n orice punct al buclei. Trebuie precizat, n legtur cu modul de funcionare a conexiunii inverse, c aciunea prezent corespunde deciziei prezente, care, la rndu-i, este determinat de informaia prezent. Cu toate acestea, starea prezent nu este determinat de aciunea prezent, ci este rezultatul acumulrii tuturor aciunilor anterioare. Dei considerat ca stare aparent, informaia nsi reprezint una dintre condiiile ce caracterizeaz starea real a sistemului. Informaia poate suferi schimbri ceea ce nseamn c ea difer de valorile "adevrate" pe care se presupune c le reprezint. Informaia nu depinde de starea prezent, real, deoarece nu este disponibil cu precizie i instantaneu, ci de strile trecute ale sistemului care au fost msurate, observate, transmise i analizate. n principiu, ntotdeauna vor exista diferene ntre starea real a sistemului i informaia disponibil, ca baz a deciziilor. Informaia poate fi considerat "satisfctoare" dac nu se "simte" nici o diferen ntre starea real i cea aparent.

Efectele funcionrii circuitelor de conexiune invers negativ pot fluctua de la atingerea "lin" a obiectivului spre care tinde bucla respectiv la variaii dramatice pe traseul realizrii acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive genereaz divergene sau ndeprtri de la obiectiv, mrind diferena ntre starea prezent i obiectiv i constituind baza schimbrii ordinii sistemului. Interaciunile i cuplrile nelineare ale circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o bucl la alta a sistemului, reaeznd temeinic structurile i modul de funcionare a acestuia. Principalele concepte structurale ale procesului de reglare a sistemului (organizaiei) formeaz o ierarhie de componente majore i subordonate: 1)Limitele sau frontierele sistemului, definite de elementele sistemului care intr n contact direct cu mediul su. Limitele arat numrul minim de elemente care pot s genereze, prin interaciuni, comportamente sistemice specifice. Frontierele delimiteaz sistemul de mediul su, n interiorul lor constituindu-se fluxurile de funcionare i modelele comportamentale ce caracterizeaz sistemul considerat. 2)Circuitul sau bucla conexiunii inverse este componenta structural de baz a sistemului. Funcia acestei bucle este de a cupla decizia, aciunea, starea sistemului i informaiile despre stare, ea nchizndu-se n punctul de decizie. Procesele decizionale sunt procese de comand a comportamentelor (reaciilor) sistemului. Deciziile se bazeaz pe informaiile disponibile, comandnd aciuni care regleaz strile sistemului, fapt care genereaz informaii noi, care, la rndul lor, modeleaz cursul deciziilor ulterioare etc. n cadrul sistemelor deciziile sunt ntotdeauna adoptate n interiorul unui circuit de conexiune invers, ceea ce relev natura circular a proceselor decizionale. Un sistem poate avea o singur conexiune invers sau mai multe, conectate sau incluse una ntr-alta. Fiecare circuit de conexiune invers poate avea unul sau cteva puncte de decizie, care comand aciuni i una sau cteva stri sau nivele rezultate ca urmare a aciunilor. Complexitatea sistemului este dat de mulimea buclelor feed-back interconectate din care este format. 3)Strile (nivelele) i ritmurile, reprezentnd substructuri ale buclei conexiunii inverse. Variabilele de stare sau de nivel caracterizeaz condiia sistemului la un moment dat. De exemplu, starea unei firme poate fi descris cu ajutorul valorii activului economic total, a nivelului ratei de rentabilitate financiar realizat, a gradului de utilizare a capacitilor de producie, etc. Variabilele de ritm descriu viteza de modificare a strilor (nivelelor). De exemplu, fluxurile periodice de vnzri, veniturile obinute sau cheltuielile angajate, investitiile efectuate, etc. Valoarea unei variabile de nivel este independent de valoarea altor variabile de nivel, acumulnd fluxurile descrise de o variabil de ritm. De pild, masa profitului obinut depinde de mrimea fluxurilor de venituri i cheltuieli. n aceeai logic, valoarea unei variabile de ritm nu depinde de alte variabile de ritm, ci numai de variabilele de nivel i de constante. Astfel, valoarea activului economic al firmei depinde de fluxurile de investiii i dezinvestiii, ritmurile de aprovizionare i intrare a stocurilor de materiale n producie, mrimea ncasrilor i plilor, etc. Rezult c nivelele (strile) integreaz efectele aciunilor sau comportamentelor sistemului,

depinznd numai de acumularea ritmurilor trecute ale fluxului. ns ritmurile prezente ale fluxului nu determin nivelul prezent, ci doar viteza cu care se modific acesta. n consecin, nici ritmurile nu se pot influena direct, ele acionnd doar prin intermediul efectelor exercitate asupra nivelelor. Ritmurile sunt variabile de aciune, ele ncetnd atunci cnd aciunea se ncheie. Nivelele sunt acumulri ale aciunilor anterioare i continu s existe chiar dac n prezent nu se desfoar nici o activitate. Ritmurile nu pot fi msurate instantaneu, ci doar ca medie pe un anumit interval de timp. Relaia dintre ritmuri este, de aceea, intermediat de nivele. Aceste delimitri ne permit s constatm c structura unei conexiuni inverse reprezint, de fapt, un ir de alternri ntre variabile de ritm i variabile de nivel. Astfel, nivelul sistemului divizeaz ritmurile aciunii n ritmuri de intrare n nivel i ritmuri de ieire din nivel. ntruct un ritm nu poate influena direct un alt ritm, nivelul ce intervine ntre ele permite celor dou ritmuri s difere. Ritmul determin ct de rapid se modific un nivel al sistemului, dar ritmul prezent nu determin nivelul prezent. Nivelul prezent este efectul acumulrii ritmurilor fluxurilor de intrare i de ieire pe toat perioada trecut. Variabilele de nivel asigur continuitatea sistemului. Dac sunt cunoscute nivelele atunci pot fi determinate i valorile ritmurilor. De aceea, nivelele descriu complet condiia sistemului, iar modelul unui sistem trebuie s conin un nivel pentru fiecare cantitate necesar n descrierea strii sistemului. 4)Obiectiv, observaie, diferen i aciune ca substructuri ale ritmurilor sistemului. Strategiile sistemului arat cum sunt generate cursurile decizionale sau mersul aciunilor sau, cu alte cuvinte, ele descriu modul de utilizare a informaiilor disponibile pentru a fi luate decizii i dezvoltate comportamente. Pentru a fi eficient, o strategie recunoate un obiectiv local spre care tinde punctul de decizie, compar obiectivul cu starea aparent a sistemului pentru a identifica diferene (abateri de la obiectiv) i folosete aceste diferene pentru a orienta aciunea ulterioar. Trebuie precizat c n conexiunea invers pozitiv termenul de "obiectiv" are un neles diferit de cel din conexiunea invers negativ. n feed-back-ul negativ obiectivul este condiia sau starea dorit a sistemului. n acest tip de feed-back, reglarea tinde s modifice starea sistemului, inducnd un anumit ritm al fluxulului, pentru a realiza obiectivul. n feed-back-ul pozitiv, obiectivul este valoarea (nivelul) de la care sistemul declaneaz creterea continu. O modalitate de analiz a laturii dinamice a organizaiilor economice sar putea baza pe identificarea i studiul principalelor circuite feed-back care le susin funcionarea. Dup cum se tie, exist dou tipuri de feed-back (conexiune invers): negativ i pozitiv. Conexiunea invers negativ asigur conformarea comportamentului sistemului sau a subsistemelor sale la un obiectiv determinat sau la un anumit criteriu de funcionare, reducnd abaterile comportamentale nregistrate n raport cu acestea. Totalitatea conexiunilor inverse negative imprim sistemului traiectorii repetabile, uniforme, stabile i programabile. Pe scurt, feed-back-ul negativ reprezint fora stabilizatoare i fundamentul funcionrii de rutin a sistemului, suportul dimensiunii "vegetative" a acestuia. Feed-back-ul negativ se deruleaz prin

intermediul unor fluxuri sau procese standard, presupunnd informaii simple, algoritmi cognitivi i proceduri decizionale nesofisticate. Sub aspect informaional, conexiunea invers negativ este caracterizat printr-un grad ridicat de certitudine i, n anumite situaii, prin riscuri sczute, uor previzibile i controlabile.
Decizii de comand Informaii despre stoc

(-)

ntrzieri n livrare comenziii

Stoc

Fig. 10 Conexiune invers negativ Fig. 10 ilustreaz structura unei conexiuni inverse negative, prezentnd procesul de rennoire a comenzilor pentru a menine stocul dintr-un depozit comercial. Obiectivul circuitului este de a menine un anumit stoc necesar. Pe baza informaiilor despre nivelul real al stocului sunt luate decizii privind ritmul de comandare. Cnd stocul real este mai mic dect cel necesar ritmul de comandare este mrit i, dimpotriv, dac stocul real crete, ritmul de comandare este ncetinit. Iar atunci cnd stocul real l depete pe cel necesar, ritmul de comandare trebuie s devin negativ, mrfurile fiind refuzate. Acest exemplu arat c ntr-un feed-back negativ reglarea se efectueaz ntr-un sens opus evoluiei sistemului n raport cu obiectivul sau criteriul dorit. n cadrul unei organizaii economice - o firm, de exemplu - pot fi identificate mai multe feed-back-uri negative, cum ar fi cel al relaiei dintre producie i vnzri sau dintre costurile efective i cele proiectate, etc. Chiar dac reflect comportamente individuale stabile i simple, mai multe feedback-uri negative cuplate pot genera, ca urmare a interdependenei i ntreptrunderii lor, comportamente fluctuante sau haotice ale ntregului sistem. Conexiunea invers pozitiv dimpotriv amplific fluctuaiile sistemului, inducnd efecte destabilizatoare n comportamentele lui. Cu alte cuvinte, feedback-ul pozitiv ndeprteaz sistemul de comportamentele sale "normale", obinuite, promovnd noul i schimbarea. Efectele feed-back-ului pozitiv nu se rezum doar la crize i perturbri. Inovaiile, iniiativele antreprenoriale, reorganizrile i adaptrile sistemului sunt i ele consecine ale feed-back-ului pozitiv. Acest tip de circuit reglator se bazeaz pe informaii i competene comportamentale complexe, presupunnd operaiuni cognitiv-analitice i decizionale sofisticate, non-standard, non-lineare, non-repetitive. Ansamblul circuitelor feed-back pozitive constituie partea dinamic, activ a sistemului, care corespunde funcionrii strategico-euristice.
Firma dezvolt un sistem TQM

Crete calitatea produselor, cresc vnzrile i excedentele economice obinute de firm

Dezvoltarea distribuiei i service-ului

(+)

Preul crete

Crete cifra de afaceri

Cresc indicatorii de performan

Fig. 11 Conexiunea invers pozitiv Un exemplu sugestiv de conexiune invers pozitiv este reprezentat de relaiile dintre investiii i performane. Aici investiiile trebuie nele n sens larg, nu doar ca alocri financiare durabile pentru crearea unor active tangibile, ci i ca demersuri de dezvoltare i perfecionare a anumitor competene, practici, abiliti, calificri sau chiar valori morale i atitudini. Pe scurt, investiiile urmresc dezvoltarea ntregului spectru de resurse ale organizaiei materiale, umane, financiare, informaionale sau relaionale, tangibile sau intangibile. Un exemplu de feed-back pozitiv este prezentat n fig. 11 i se refer la modul de asimilare de ctre firm a unui sistem performant de asigurare a calitii. Sarcina analistului este s identifice cte 5-6 circuite feed-back negative i pozitive, care s descrie cele mai importante i reprezentative cauzaliti circulare ce stau la baza funcionrii organizaiei investigate. n accepiune tradiional, ordinea are semnificaia de monotonie, regularitate, repetitivitate, predictibilitate, claritate, non-contradicie, coeren, etc. De obicei, considerm c un context este "ordonat" dac i numai dac este mult mai probabil ca anumite evenimente s aib loc n acest context dect alternativele lor, n timp ce este foarte puin probabil ca alte evenimente s aib loc sau c sunt chiar improbabile. Versiunea tradiional are n vedere prin ordine o organizare centralizat, limitat rigid i preocupat n exclusivitate de fixarea unor frontiere ntre organizaie i mediul acesteia. O atare ordine este "strns" controlat, avnd un caracter eminamente raional: n cadrul ei totul servete unui scop. Ordinea astfel neleas reprezint, n viziunea lui Weber, triumful absolut al raionalitii instrumentale, iar meninerea ordinii n sistem este intim legat de noiunea de inginerie.

Semnificaia modern a ordinii are ns n vedere nu att o "piramid ierarhic", ci mai curnd o "cultur", o reea, o coaliie, iar n loc de control centralizat i administrare riguroas se vorbete de influen, de interdependen, de efecte de sistem, etc. Conducerea unui organizaii reprezint mai degrab un "dans", o "navigaie", dect derularea unor relaii de tip dominat-dominant. Aceast viziune asupra ordinii implic forme mai libere de organizare, cu caracter mozaical i fluid, care pot fi combinate, demontate i reasamblate relativ uor. Noua concepie privind ordinea n sistemele economice corespunde percepiei privind realitatea economic ca fiind multipl, complex, evolutiv i, prin urmare, ambigu, "estompat", "plastic", nesigur, paradoxal, chiar haotic.Ordinea sistemelor economice conine i un element de dezordine, deseori inclus n ea deliberat. Pentru economie, de exemplu, precum i pentru actorii care o compun sau grupurile acestora, noiunile de contrariu, deci i de ordine, dobndesc o importan aparte. Aceasta ntruct omul - element implicit al oricrui sistem economic - este o fiin cu contiina timpului. n mod evident, timpul, ca i spaiul, este legat de ordine, iar contiina timpului de invariabilitate i conservare, deci i de contrarii i reversibilitate. Pe de o parte, activitatea economic vizeaz dezvlotarea, progresul, pe alt parte, ns, ea se strduiete s realizeze invariabilitatea, stabilitatea. n virtutea acestui fapt, constituirea de grupuri i reele de elemente cu funcii economice, adic de sisteme economice, reprezint un fenomen economic fundamental, ordinea fiind o sintez indestructibil a invariabilitii i schimbrii. Nu este ns deloc necesar ca ordinea s echivaleze cu precizia, armonia, regularitatea, simetria, desvrirea, unitatea, etc. Ea poate avea i un caracter aproximativ, "fuzzy", ambiguu, vag, etc. De exemplu, un sistem economic trebuie s produc mijloacele trebuincioase propriei sale reproducii. Reversibilitatea actelor de producie activitate care se epuizeaz pe msur ce se desfoar, dar ale crei instrumente trebuie mereu reconstituite - este evident, cum este evident i faptul c bunurile sau serviciile produse sunt destinate consumului (inclusiv celui intermediar, productiv), adic, ntr-un anumit sens, dispariiei. Pe de alt parte, sistemul economic trebuie s se dezvolte. Rezult c istoria sistemelor economice este istoria ncercrilor nencetate de realizare a unor grupuri, ansambluri, aglomerri i reele de elemente i actori cu funcii economice. Dezvoltarea sistemelor economice poate fi asimilat cu o secven linear care ncepe cu structuri ce posed anumite proprieti ale grupului, unind deci elemente omogene, i anumite proprieti ale reelei, unind prin urmare elemente eterogene. Mai trziu au loc dou fenomene: tot mai multe proprieti ale grupului (nedifereniate) i ale reelei (difereniate) se vor aduga la secvena iniial, n timp ce sistemul, prin nvare i anticipare, folosete n mod progresiv-simultan proprietile de grup i de reea, pn cnd structura sistemului economic devine concomitent i de grup i de reea. Interaciunea, ca baz a fenomenului economic i a ordinii din cadrul sistemelor economice, este posibil dect dac exist o anumit reciprocitate, omogenitate ntre parteneri, ceea ce constitue aspecte de grup. n acelai timp, fiecare partener este angajat ntr-un proces ireversibil de satisfacere ct mai

complet a propriilor nevoi i interese, ceea ce constitue aspecte de reea. Ordinea apare atunci cnd aspectele de grup, de "mulime" reuesc s gseasc o soluie de "coabitare" cu aspectele de reea. n sistemele economice, relaia ordine-organizare are un caracter circular: organizarea genereaz ordine, iar aceasta menine organizarea care a generat-o. Aceast ordine produs, cucerit pe seama dezordinii, transform improbabilitatea de principiul a organizrii n probabilitate local, n "oaze" de rezisten mpotriva dezordinii exterioare (hazard, agresiuni, ostiliti, etc.) i interne (degradri, necorelri, rupturi i explozii ale conflictelor, creteri ale entropiei, etc.). "Oaze" capabile s transforme i s utilizeze dezordinea i hazardul. Rezult c dezordinea nu este pur i simplu anterioar sau posterioar organizrii i ordinii, ci ea le este coprezent n mod potenial i activ. Organizarea este un concept "polifonic", "poliscopic". Ea unete, formeaz, transform, menine, structureaz, ordoneaz, nchide i deschide un sistem economic. Organizarea sistemului poate fi privit ca o "legtur a legturilor", deoarece combin n modaliti foarte diversificate variate tipuri de relaii: dependene fixe i rigide, interaciuni reciproce, retroaciuni pozitive i negative, comunicri i alte procese informaionale. Din acest unghi, organizarea este fundamental morfogenetic, tranformnd o diversitate separat ntr-o form global i generatoare, deoarece crend forme economice ea se formeaz pe sine. Organizarea unui sistem economic nu este altceva dect o organizare a diferenei, realizat pe baza unor complexe raporturi de complementarietate i concuren. Relaiile de complementarietate organizaional se concretizeaz n interaciuni, asocieri i combinri de activiti i comunicri. Complementaritile implic existena unor atracii, afiniti, posibiliti de legtur sau comunicare ntre elementele sistemului sau ntre elemente i ntreg. ns prezena diferenelor presupune i aciunea unor fore de excludere, respingere, disociere, chiar dac acestea sunt reprimate i controlate de ntreg. Aceste concurene i antagonisme sunt purttoarele unui potenial de dezagregare i dezorganizare a sistemului economic, fiind de fapt expresia principiului antagonismului sistemic: unitatea complex a sistemului creaz i totodat respinge antagonismul. La nivel paradigmatic se poate, de aceea, formula urmtorul metaprincipiu: nu exist organizare fr antiorganizare i invers, antiorganizarea este necesar i antagonist organizrii.Cu ct complexitatea sistemului economic este mai dezvoltat, cu att mai largi sunt posibilitile dezorganizatoare ale acestuia, mai numeroase pericolele, mai ample sursele unor eventuale crize, dar, n acelai timp, cu att mai pronunate sunt aptitudinile sistemului de a le depi, de a le combate, de a le absorbi i a le asimila, folosindu-le n scopul dezvoltrii sale. De exemplu, organizarea intern a unei firme performante i dinamice este caracterizat printr-un dualism structural i funcional. Pe de o parte, exist un nivel organizatoric constituit din elemente structurale ale cror activitate are un caracter preponderent administrativ-birocratic, cu o dezvoltat component procedural formal sau avnd un nalt grad de standardizare a proceselor i rezultatelor: serviciul contabilitate, secretariatul, oficiul administrativ-juridic, cele mai

multe activiti legate de exercitarea funciei de producie i logistic intern, etc. Misiunea acestui nivel structural-funcional este s asigure o evoluie uniform, stabil, fr perturbaii majore a firmei. Pe de alt parte, exist un nivel organizatoric format din componente active ce realizeaz sarcini neprogramabile i nerepetitive, abordnd n permanen noul i necunoscutul, asumndu-i riscurile corespunztoare: zonele strategice ale managementului, cercetarea-dezvoltarea, o bun parte din activitile de marketing, etc. Prin nsi natura lor, aceste activiti au misiuni inovativ-antreprenoriale, constnd n dezvoltarea i perfecionarea sistemului. ns ndeplinirea acestor misiuni nseamn perturbarea ordinii existente, nclcarea regulilor i procedurilor statuate, destabilizarea "regimului intern" deja format, fapt care evident intr n contradicie cu obiectivele primului nivel. Firma, ca sistem economic, nu se poate dispensa de nici unul dintre aceste nivele, iar eficiena ei depinde de modul de coabitare a acestor fore contradictorii. Devine evident c ordinea intern a sistemului economic este subordonat simultan principiului dublu al cooperrii-solidaritii, pe de o parte, i a competiiei-antagonismului, pe de alt parte.Opoziia ntre cooperare i complementarietate, pe de o parte, i concuren i conflictualitate, pe de alt parte, nu este totui absolut. Ea pur i simplu scoate n relief cele dou fore la confluena crora se nate organizarea economic. Contopirea acestor dou fore susine organizarea sistemelor economice prin meninerea rigiditii ierarhiei, a statusurilor i rolurilor economice i, n acelai timp, a mobilitii i flexibilitii economice. n acest fel, n cadrul ordinii apare un antagonism potenial i simultan o complementarietate potenial ntre elementele i actorii sistemului economic, care i urmresc propriile interese i funcii-scop, dar i interesele ntregului sistem.Relaia evideniat aici este rareori caracterizat prin armonie ntruct, pe lng cheltuieli inutile, implic adesea i serioase sacrificii i frustrri pentru cei situai ntr-o poziie dezavantajoas. Se poate rezuma c organizarea sistemelor economice se sprijin pe dou principii antagonice i n acelai timp complementare. Primul este cel al diferenierii, al stratificrii inegalitilor interne ale sistemului. Cel de-al doilea se refer la mobilitatea/autonomia elementelor sistemice. Pe de o parte, sistemul "oprim" elementele componente, impunndu-le, prin organizarea sa de ansamblu, restricii i constrngeri. Pe de alt parte, ns, sistemul ofer prilor acele structuri care le permit s se individualizeze, s se exprime i s se afirme. n ali termeni, sistemul economic i subsistemele sale nu reprezint entiti separate care se adapteaz reciproc. De fapt, exist un fel de ambisistem, n cadrul cruia, ntr-o manier complementar i contradictorie, ntregul i prile sunt reciproc constitutive i, n acelai timp, se "paraziteaz" reciproc. Echivocurile, opoziiile i erorile ce caracteriaz raporturile sistemsubsisteme sunt eseniale pentru c din aceste dinamici, uneori foarte dezordonate, i din constrngerile formulate de sistem apar interferenele care reprezint nsui coninutul sistemului i a subsistemelor lui. Trebuie precizat c organizarea este o noiune mai bogat dect noiounea de structur. Prin aceasta din urm se nelege ansamblul regulilor de asociere, de legtur, de interdependen, de transformare, adic invariantul formal al

unui sistem economic. Dar nici sistemul, nici organizarea real a acesteia nu pot fi deduse din reguli strcturale. Dac n-ar fi dect o combinaie de reguli necesare care manipuleaz i unete elementele sistemului economic, structura ar fi aservit n totalitate ideii de simplitate, scpndu-i realitatea recursiv a organizrii complexe. Iar aceast realitate nu poate fi conceput n afara unei "dia-logici" a nchiderii-deschiderii. Nu exist sisteme economice reale total nchise, ermetice, situate ntr-un "spaiu neutru". Caliti aparent intrinseci se contureaz n funcie de interaciunile care conecteaz sistemul economic la mediul lui. Din alt unghi, orice sistem deschis comport o "nchidere asuprai". Interaciunea celor dou aspecte, nchidere i deschidere, este cerut de nsi ideea de organizare activ. Contracarnd pericolul dilurii sistemului economic n mediul lui i combtnd infuzia mediului n sistem, organizarea se prezint ca un fenomen de nchidere, de izolare. Aceast dimensiune a organizrii sistemului se concretizeaz n procesele de retroaciune a ntregului asupra elementelor, care, conform metaforei lui Edgar Morin, "bucleaz" sistemul asupra-i, configurndu-i forma n cmpul su de funcionare. n lipsa activitii organizaionale aceste "buclaje" devin blocaje, conservnd prin imobilizare o negentropie (entropie negativ) care un timp va rezista influenelor dezintegratoare interne i externe. n aceste situaii, nchiderea sistemului este un fenomem organizaional pasiv. La polul opus, organizrile active asigur schimburile i transformrile care alimenteaz i realizeaz supravieuirea sistemului. Organizarea "vie" se deschide pentru a se nchide, prezervndu-i autonomia i complexitatea, i se nchide pentru a se deschide, fcnd schimburi cu mediul, comunicnd cu el i profitnd pe seama lui. Organizarea este cmpul de manifestare a dou tipuri de conexiuni inverse - negative i pozitive. Retroaciunea negativ asigur anularea devianelor, constana, repetarea, conservarea formelor, reducerea i eliminarea perturbaiilor, entropia staionar. Retroaciunea pozitiv, n schimb, realizeaz amplificarea devianei, variaia i varietatea, creterea sau scderea entropiei, dezagregarea sau geneza formelor, devenirea, criza, dispersia, dereglarea,etc. ns conexiunea invers pozitiv nu este neaprat i numai distructiv: micarea ei regresiv spre dezordine activeaz potenialitile organizaionale ale sistemului economic, creaz tendine orientate spre diversificarea i complexificarea acestuia, pornind de la abateri. n acest fel, procesul de organizare devine morfogenetic dac se configureaz o nou bucl, un metasistem, o nou generativitate, etc. Luate separat, conexiunea invers negativ este un simbol al organizrii "ngheate", lipsite de dinamism, iar cea pozitiv nseamn deriv i dispersie. Numai complementarietatea i totodat antagonismul lor pot conduce la devenirea i dezvoltarea sistemului economic. n acest punct putem susine c incercarea de a raionaliza, prin standardizare i formalizare analitic, cadrul aciunii economice duce, din contr, la explozii masive de iraionalitate, deci i de dezordine. De foarte multe ori, ordinea "natural"este mult mai puternic dominat de homeostazie, regularizare, programare. Nu mai pare un paradox faptul c ordinea uman instituit artificial i ierarhic se manifest frecvent sub semnul dezordinii. Aa

se explic, de exemplu, eecurile birocraiei i taylorismului ca modele de organizare a sistemelor economice complexe. Ideile prezentate n aceast parte au n comun urmtorul punct de convergen: n economie, ordinea i organizarea se nasc adesea dintr-o dinamic haotic, dar ntotdeauna n prezena complementar-antagonist a dezordinii. Sistemele economice complexe se dezintegreaz i se organizeaz simultan. Insulele de ordine i organizare se afl ntr-o genez permanent, fr s anuleze ns dezordinea. Din contr, o menin i o transform. Dezordinea este mediul care alimenteaz dezvoltarea ordinii i organizrii. Se poate spune c eficiena economic este expresia capacitii sistemului economic de a "procesa" i stpni dezordinea, convertind-o n ordine i organizare. Sistemul economic este cu att mai eficient cu ct "rata" lui specific de creare a organizrii este mai mare fa de "rata"de dezorganizare ce-l caracterizeaz. Ordinea economic implic invariabil dezordine pentru c adevrul i valorile omeneti niciodat nu sunt absolute, ci ntotdeauna presupun eroare. n sistemele economice raionalitatea i eroarea nu pot fi opuse. Pentru orice sistem economic real dezordinea, ca i ordinea, este o noiune relativ i se stabilete numai n raport cu un anumit scop. Cu alte cuvinte, att ordinea, ct i dezordinea depind de sistemul de referin. De multe ori, n virtutea unei confuzii conceptuale frecvente, dezordinea este confundat cu o ordine aleatoare care nu corespunde cu ordinea analitic imaginat de observator. n sistemele economice ordinea tinde n permanen s se transforme n dezordine. Transformarea continu a ordinii n dezordine este o proprietate fundamental a acestor sisteme. De aceea, se poate spune c entropia este msura gradului de dezordine a sistemului. Succesiunea ordinii i dezordinii poate mbrca forme extrem de variate. Evoluia sistemului economic, care n esen const n apariia i asimilarea noului, are n loc n virtutea alternanei ordine-dezordine. Tot ce este evolutiv n economie lucreaz cu dezordine i mpotriva ei. n cadrul sistemelor economice complexe nu pot fi disociate aspectele lor "demente" - haos, risip, pierderi, turbulene, conflicte, inegaliti, crize, etc. - de cele "inteligente" - ordine, legitate, stabilitate, organizare, eficacitate, etc. Aceasta ntruct n economie tot ce se creaz i se organizeaz implic cheltuieli, iar deseori chiar risip. n perimetrul conceptului de dezordine poate fi inclus orice fenomen care, raportat la sistemul economic considerat, este supus hazardului i nu determinismului propriu acelui sistem. n ali termeni, dezordine nseamn orice derogare de la legile strict "mecanice" ale unor fore ce funcioneaz pe baza unor modele de organizare predeterminate. Dac privim organizarea economic ca pe o structur informaional, iar sistemele economice (organizaiile de afaceri) ca pe nite sisteme de comunicare, este important, aa cum am precizat n cap. I, examinarea conceptelor de zgomot i eroare pentru a nelege ce este dezordinea. Zgomotul n sistem poate fi neles ca orice pertutbare care tulbur procesele de comunicare ntre elementele sistemului sau ntre sistem i mediul lui. Zgomotul, despre care se crede c distruge informaia, reprezint totui un

ingredient necesar pentru producerea ei: tot ce este organizare dinamic funcioneaz n pofida, mpotriva i datorit zgomotului. Aici are o importan capital proprietatea de redundan a sistemelor, care uneori indic faptul c organizarea nu poate nainta dect prin paliere stabilizate ale funcionrii sistemului, prin paliere de stabilizare negentropic ntreinute de activitile permanente de reorganizare. Noul nu se poate insera dect n ceva deja cunoscut i deja organizat, n caz contrar sistemul revine la dezordine. Cristalizarea durabil a noului permite formarea unei noi redundane, pregtit s primeasc iari noul. n ceea ce privete relaiile dintre zgomote, redundan i informaie, acestea pot fi caracterizate n felul urmtor: zgomotele sunt identificate cu ignorana, redundana este certitudinea, iar informaia este cunoaterea dobndit plecnd de la evenimente, smuls zgomotului. n ali termeni, zgomotul este dezordine, redundana este ordine (invarian, lege, repetare, pattern, regularitate, stabilitate, etc.), iar informaia este jocul evenimenial i divers aleatoriu al interaciunilor dintre elementele sistemului economic sau dintre acesta i mediul de funcionare. De aceea, reorganizarea sistemelor economice poate fi privit ca o redistribuire a informaiei i zgomotelor. n economia real, zgomotele pot lua forme foarte variate. Costurile tranzacionale sau costurile funcionrii pieei reprezint un exemplu foarte rspndit de zgomote. Un alt exemplu l constituie costurile de agenie sau de mandat, respectiv costurile managementului unui sistem economic. Aceste costuri sunt expresia imperfeciunii informaionale a sistemelor economice, reprezentnd surse majore de cretere a entropiei. Dar tot ele ofer oportuniti de optimizare, de perfecionare i mbuntire a organizrii i funcionrii sistemelor economice. Ca s lrgim paleta de exemple referitoare la zgomotele i bruiajele informaionale din economie merits amintim arieratele financiare inter-ntreprinderi, generatoare de blocaj financiar, sau subveniile ascunse pentru ntreprinderile cu probleme din Romnia, care distorsioneaz informaional structurile economiei naionale, mpiedicnd delimitatrea net a unitilor performante de cele neperformante i instaurnd "puterea structurii", adic dependena unitilor real rentabile de cele nerentabile. Eroarea reprezint receptarea imprecis a unui mesaj. n sisteme nchise i inerte prezena elementelor de dezordine, adic a zgomotelor i erorilor, determin creterea entropiei, provocnd degenerarea i dezorganizarea ansamblului sistemic. Noiunea de organizare este asociat direct i ntr-un mod pozitiv cu noiunea de informaie. Entropia, dimpotriv, este legat att de noiunea de dezordine, ct i de factorii care o produc - zgomotele i erorile. Funcionarea sistemelor economice complexe i dinamice nu poate avea loc fr prezena unei anumite doze de dezordine, zgomote i erori. Aceste sisteme nu numai c funcioneaz n pofida dezordinii, ci i mpreun cu ea. Existena unor factori degenerativi nu determin n mod obligatoriu i ntotdeauna creterea entropiei. Din contr, n anumite condiii, aceti factori pot exercita numeroase efecte regeneratoare i organizatoare. Sitemele economice complexe dau dovad de o considerabil fiabilitate a ntregului, chiar dac elementele lor componente au o fiabilitate sczut i pot

degenera relativ uor. Este un paradox, dar numai n aparen, care poate fi explicat doar dac organizarea sistemului economic este privit ca un proces de autoproducere sau de reorganizare permanent prin care entropia aprut este eliminat continuu din sistem i care anihileaz "invaziile" de factori dezorganizatori provenii din mediu. Aidoma dezordinii i ordinea are un caracter plural, este divers, relativ, condiionat, ambigu. Cu ct organizarea este mai bogat, cu att mai numeroase sunt dezordinile care o amenin, dar pe care le poate exploata n folosul su. Raportul ordine-dezordine este de natur dialogic. Este un fel de simbioz ntre dou logici care simultan se alimenteaz reciproc, se "paraziteaz", concureaz, se confrunt. De fapt, ordinea i dezordinea nu se exclud, ci coexist, co-evolueaz, din aceast convieuire rezultnd aptitudinea sistemului de a se autoorganiza. Trecerea de la dezordine la ordine este posibil numai atunci cnd sistemele economice satisfac dou condiii precise: 1)Este necesar ca sistemele s fie deschise, astfel nct s fie posibil aducerea permanent n interiorul lor a unei cantiti de entropie negativ (negentropie), capabil cel puin temporar s compenseze producia intern de entropie. 2)Trebuie ca sistemele s fie meninute departe de echilibru prin constrngerile exercitate de mediul lor de funcionare. Apariia ordinii cere o destabilizare prealabil a sistemelor. Instabilitatea este cea care creaz ordine cu preul modificrii constrngerilor globale ce acioneaz asupra sistemului. Aceste condiii reprezint totodat condiiile de fond pentru declanarea proceselor de autoorganizare a sistemelor economice. Contrapunerea ireconciliabil a ordinii i dezordinii constitue o bre paradigmatic care trebuie depit mai ales n tiinele economice i management. Aceast nevoie rezult din faptul c dezordinea nu reprezint o "entitate" n sine, fiind ntotdeauna raportabil la procese interacionale, dispersive, transformatoare sau energetice. Derularea acestor procese modific trsturile dezordinii, profilul i personalitatea ei ntruct nu exist o singur, ci mai multe dezordini, interferene i ambivalene n interiorul aceluiai sistem economic, generatoare i simultan distructive. Element inalienabil oricrei activiti economice, dezordinea nu poate fi tratat ca un rebut sau reziduu al realului. Aceast schimbare la nivel paradigmatic este deosebit de necesar n managementul sistemelor economice deoarece modul de orientare, control i reglare a unui sistem economic, adic managementul lui, depinde n primul rnd de modul n care acel sistem este reprezentat i neles. Sarcina fundamental a managementului sistemelor (organizaiilor) economice este nu att s contracareze dezordinea, ci s-o foloseasc pentru asigurarea i extinderea ordinii. Aa cum am artat mai sus, acest deziderat este realizabil prin controlul incertitudinii i transformarea acesteia n certitudine i cunoatere. Este o idee strns nrudit cu cea a lui Michel Crozier, dupa care puterea nseamn controlul incertitudinii. Or, puterea reprezint o cauz i n acelai timp o expresie de baz a exercitrii managementului. Orice act managerial reprezint o secven, un proces circular format din urmtoarele

faze: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, care sunt funciile managementului. Exercitarea funciilor managementului are loc n ordinea artat, ciclul managerial ncepnd cu planificarea i ncheindu-se tot cu planificarea pentru a da natere unei noi secvene, etc. Diferite zone sau sectoare ale sistemului economic se confrunt cu diferite tipuri i grade de incertitudine. De aceaa, structura i modul de derulare a ciclului managerial conin particulariti n fiecare zon sau sector al sistemului. Dar i sistemul, privit n ansamblu, n momente sau perioade distincte, se confrunt cu tipuri i trepte diferite de incertitudine, de aici rezultnd variaii semnificative n structura ciclului managerial.

2. 3. Organizarea prin comunicare

A vorbi despre comunicare ca despre un sistem presupune a vorbi despre feed-back-ul informaional, interaciunile de relaionare i mai ales despre organizarea comunicaional. Edgar Morin apreciaz c, din perspectiva ciberneticii, procesul de comunicare constituie o legtur organizaional realizat prin transmiterea i schimbul de mesaje. ns, precizeaz acelai autor, comunicarea nu reprezint pur i simplu culegerea i transmiterea de informaii, ci comanda sistemului n vederea reglrii lui, legat de comunicarea respectiv. n acest fel, comanda care declaneaz aciunea de reglare a strii sistemului se transform ntr-un element esenial al comunicrii. Asadar, comanda are loc prin comunicare. Tot Morin arat c " un organism nu este alctuit din celule, ci din totalitatea legturilor stabilite ntre celule. Mulimea acestor legturi reprezint organizarea sistemului. Organizarea este conceptul care confer interaciunilor coeren, regularitate, reglementare, structur". Organizarea este configuraia relatiilor care formeaz sistemul. Aceste interaciuni organizaionale se pot baza pe atracie sau pe repulsie. De asemenea, ele pot genera stabilitate i permanen sau schimbare i dezechilibru. Ordinea i dezordinea sunt produsele acestor interrelaii. Vorbind despre interaciuni ca surs a organizrii sistemului, neleg c, n mod fundamental, comunicarea este fenomenul care susine ntregul edificiu organizaional al oricrui sistem. Aceasta ntruct comunicarea este, de fapt, o relaie, o interaciune. Lui Morin i aparine paternitatea asupra conceptului de organizare comunicational sau organizare prin comunicare. Marile axe ale organizrii comunicaionale pot fi rezumate astfel: 1)comunicarea nu mai trebuie privit doar ca un simplu mijloc prin care se realizeaz comanda, ci ca principala for care organizeaz sistemul i creaz informaii; 2)n conexiunea invers negativ trebuie incluse i efectele recursivitii care asigur autoorganizarea sistemului; 3)considerarea dezordinii ca important factor organizaional i a conexiunii inverse pozitive ca for care transform, schimb sistemul.

n acest fel, comunicarea este noiunea central n nelegerea sistemelor. Comunicarea este cea care integreaz ntr-un ansamblu coerent elementele disparate sau chiar concurente ale unui sistem. Organizaiile sunt sisteme, ns ele nu pot fi privite numai ca sisteme. Dincolo de caracteristicile sistemice, orice organizaie reprezint un cmp de producere i difuzare a unor semnificaii. La originea att a integrrii sistemice, ct i a generrii de semnificaii, n profunzimea, dar i n straturile de suprafa ale dinamicii organizaionale, st acelai fenomen - comunicarea. Comunicarea nu poate fi redus la o simpl relatie de tipul stimul-reacie. Interaciunile dintre oameni sunt adevarate schimburi simbolice, iar comunicarea, aa cum am vzut, nu este o simpl transmitere de mesaje, ci o relaie interindividual bazat pe stimuli interpretai i pe mprtirea unor semnificaii. n organizaii, funcia acestei mprtiri de semnificaii este de a configura identitile personale ale membrilor. De exemplu, integrarea unui angajat ntr-o firm are loc la nivelul modalitilor de a comunica i al semnificaiilor pe care angajatul le schimb cu elementele mediului organizaiei prin intermediul comunicrilor fcute: departamentul n care muncete, departamentele cu care colaboreaz, superiorii, subordonaii, clienii, furnizorii, publicul etc. Apariia semnificaiilor n procesul comunicrii se bazeaz n egal msur pe interpretarea ca i pe decodificarea pe care le fac receptorii mesajelor. Dac un director financiar le spune subordonailor si c n ultima sptmn ncasrile creanelor de la teri au sczut, subalternii vor nelege c el nu le d pur i simplu o informaie, ci c i incit s se mobilizeze pentru a redresa performana departamentului. Este o munc de elaborare, bazat pe inferen, adic pe capacitatea interlocutorilor de a efectua raionamente neformalizate n vederea nelegerii unor mesaje. Observm cum interpretarea semnificaiilor este produsul interaciunii dintre receptor i emitor, dintre mesajul emis i cel primit i nu rezult numai din codurile de comunicare prealabile schimbului de mesaje. Trebuie s inem seama de faptul c procesele de comunicare din organizaii nu sunt ntotdeauna clare i deschise, c ele deseori sunt impregnate de mesaje ascunse, cu fond dublu. Comunicarea este, printre altele, i un subtil joc psihologic, n care fiecare participant urmrete s-i structureze relaiile cu ceilali printr-o serie de tranzacii ascunse care sunt, defapt, comunicri indirecte. n timpul acestui joc, sunt inventate mijloace indirecte sau ascunse de a rezolva problemele personale. Operat adesea incontient, obiectivul jocului este de a ctiga avantaje asupra partenerilor. Dintr-o perspectiv sistemic i interacionist, comunicarea trebuie privit, n opinia lui Gregory Bateson, ca o matrice care nglobeaz toate activitile umane. Rezult c orice activitate sau comportament din snul organizaiilor se deruleaz n interiorul aceluiai "nveli" - comunicarea: deciziile, controlul, planificarea, remunerarea, stilurile manageriale, relaiile ierarhice, modalitile a face munca, practicile cotidiente etc. nu sunt altceva de ct sub-domenii specializate ale domeniului global numit comunicare organizaional. n comunicare trebuie cutate cauzele i explicaiile tuturor comportamentelor i dinamicilor organizaionale. Teoria comunicrii,

elaborat de coala de la Palo Alto, arat c esena comunicrii const n procesele relaionale i interacionale. Elementele conteaz mai puin, importante fiind relaiile dintre ele. Aceiai teorie precizeaz c orice conduit uman are o valoare comunicativ. Observnd succesiunea orizontal a mesajelor (irul de mesaje care preced i care urmeaz), precum i succesiunea lor vertical (relaiile dintre participanii la comunicare i contextul n care aceasta are loc), se poate identifica o logic a comunicrii, respectiv un set coerent de reguli i concepte. Watzlawick, unul dintre reprezentanii proemineni ai acestei coli, susine c " este imposibil s nu comunici". Astfel, " ntr-o interaciune orice comportament are valoare de mesaj i reprezint o comunicare, rezult c, indiferent de inteniile i dorinele noastre, nu putem s nu comunicm. Activitate sau inactivitate, vorb sau tcere, toate sunt mesaje. Aceste comportamente i influeneaz pe ceilali, care nu pot s nu reacioneze la comunicrile respective, din acest motiv comunicnd i ei. A nu vorbi sau a ignora nu constituie excepii". Ce concluzie trebuie s tragem? n organizaii, totul ne spune ceva, chiar dac nu vorbete. Cuvinte, afirmaii, conduite, gesturi, acte, norme, reguli, practici, atitudini, opinii, elemente fizice (decoraiuni, mobilier, starea inventarului, etc.) toate ne spun ceva, toate emit sau poart mesaje. Situate n contextul n care au loc, mesajele sunt interpretate, acordndu-li-se anumite semnificaii, care suscit rspunsuri sau reacii de un anumit fel. Organizaia este un spaiu comunicaional alctuit dintr-o dens reea de mesaje verbale i non-verbale, analitice i simbolice. Abordat dintr-o perspectiv comunicaional, managementul organizaiei trebuie considerat ca fiind activitatea de analiz i modelare a mesajelor (i semnificaiilor asociate) de coordonare, care determin diferite elemente organizaionale izolate s funcioneze mpreun i prin aceast interaciune s formeze structuri coerente i integrate ce urmresc realizarea unor scopuri comune.

CAP. III O perspectiv comunicaional asupra managementului

3. 1. Bazele comunicaionale ale managementului
Chester Barnard arta, n Funciile exexutivului, c procesele de comunicare reprezint o parte important a organizaiilor de orice tip. Tot el precizeaz c la originea celor mai multe probleme organizaionale de asemenea st comunicarea. Fr structurarea corespunztoare a fluxurilor de comunicare nu este posibil formularea i promovarea eficace a obiectivelor organizaionale pe baz de strategii adaptate. Comunicarea este fora care d contur "economiei interne" a organizaiei. Comunicarea organizaional are aceast capacitate ntruct funcia ei general este de a compatibiliza i armoniza orientrile, valorile, motivaiile, aciunile i discursurile diferite ale actorilor organizaionali. Cu alte cuvinte, comunicarea asigur legturile organizaionale. Orice organizaie are nevoie de coduri comune - financiarcontabile, tehnice, administrative, etc. - pentru a reui sincronizarea i coordonarea eforturilor disparate ale membrilor si. Comunicarea este, aadar, de departe factorul esenial n cristalizarea structurii organizaionale i n determinarea amplorii i "arhitecturii" fluxurilor de activitate dintr-o organizaie. Referitor la structura organizaiei, trebuie subliniat faptul c particularitile modelului de comunicare genereaz tipul i gradul de specializare intern a muncii din organizaia respectiv, att pe orizontal (distincia ntre diferite categorii de funcii, activiti, atribuii, sarcini), ct i pe vertical (separarea dintre munca de execuie i munca de concepie i coordonare). Comunicarea este "cimentul" organizaiei, adic factorul care unete i orienteaz n aceeai direcie dinamicile i comportamentele indidviduale ale elementelor ce compun organizaia. n mod fundamental, comunicarea este cea care transform organizaia ntr-un sistem coerent, furnizndu-i capacitatea de adaptare i autoreproducere. Complexitatea comunicrii organizaionale este cea mai fidel imagine a complexitii ntregului sistem organizaional. Limitele dezvoltrii i creterii organizaiei sunt fixate de aptitudinea ei de a-i complexifica, n condiii de eficien, comunicarea intern astfel nct organizaia respectiv s rmn n continuare un "sistem cooperator" i s nu evolueze ctre structuri amorfe sau conglomerri lipsite de identitate i unitate. Limitele comunicrii determin limitele dezvoltrii i, n ultim instan, limitele eficienei organizaiei. De regul, limitele comunicrii organizaionale sunt date de capacitatea de procesare a informaiei i distribuire a ateniei a personajelor nodale din organizaie - managerii. Orice manager este limitat n ceea ce privete capacitatea sa de comunicare eficace cu mai multe persoane concomitent. Aceasta nseamn c, n numaroase situaii, managerii nu pot controla i coordona eficace dect un numr redus de persoane i activiti. Depirea acestui "punct critic" va duce la distorsiuni comunicaionale i, n consecin, va afecta eficiena organizaiei, reprezentnd principala cauz a ceea ce economitii definesc prin termenul de "dezeconomii de scar" -

dificulti sau erori informaionale i decizionale aprute ca urmare a creterii dimensiunii sistemului condus. Limitele capacitii de comunicare a managerilor pot fi extinse prin introducerea unor coduri i limbaje profesionale speciale sau a unor proceduri interne de operare unitare (de exemplu, reguli de redactare a unor rapoarte financiare sau proceduri de luare a deciziilor de achiziie a unor materiale, etc.), ns toate aceste soluii invariabil vor ndrepta preferinele comunicarrii organizaionale spre anumite probleme, reducnd atenia pentru altele. Multiplicarea codurilor i procedurilor specializate de comunicare pune, astfel, problema instituirii unor "centre de comunicare" cu rolul de moderatori, arbitri sau "traductori" dintr-un cod n altul. Aceste centre pot fi liderii, managerii sau ali actori influeni din organizaie care cunosc mai multe "limbaje" specializate practicate n organizaie i asigur "translarea" lor reciproc n vederea evitrii confuziilor (deseori, unul i acelai lucru poate avea semnificaii diferite pentru dou compartimente distincte ale aceleiai firme care folosesc "limbaje profesionale" specializate: de exemplu, creterea vnzrilor cu plat amnat - creane-clieni - demonstreaz c departamentul comercial al firmei i face treaba vnznd tot mai mult, n schimb departamentul financiar poate interpreta aceast evoluie ca o mrire periculoas a nevoii de fond de rulment i, deci, o slbire a echilibrului financiar pe termen scurt). Existena acestor "traductori" este dictat de necesitatea folosirii comunicrii pentru a formula obiective derivate pentru fiecare zon specializat a organizaiei n termeni de aciuni concrete necesare. Aceti lideri comunicaionali au funcia de interfa, asigurnd canale de comunicare ntre zone organizaionale care vorbesc "limbaje" profesionale diferite, ntre grupuri de munc sau de interese distincte sau diverse subculturi organizaionale. Prezena i eficiena acestor verigi determin coerena ntregului model de comunicare al organizaiei i, prin extensie, limitele dezvoltrii organizaionale. Aceste limite rezult din particularitile mediului intern i extern al organizaiei, precum i din modalitile de aciune generice folosite de organizaie pentru a-i atinge obiectivele. Mai exact, sunt importani urmtorii factori: -complexitatea obiectivelor organizaionale i a subsistemului tehnic al organizaiei; -procedurile de comunicare utilizate de organizaie; -nevoile de comunicare resimite de membrii organizaiei; -complexitatea subsistemului simbolic (social) al organizaiei. Ce implicaie are fiecare din aceti factori? n primul rnd, obiective organizaionale complexe, cu numeroase obiective specializate derivate, formuleaz cerine mai mari n ceea ce privete coordonarea i controlul, adic nevoi superioare de comunicare n snul organizaiei. n al doilea rnd, creterea complexitii organizaiei pune problema diversificrii procedeelor de comunicare utilizate. n al treilea rnd, complexitatea muncii realizate i creterea dimensiunii grupurilor de munc vor aciona n sensul creterii nevoilor de comunicare ale membrilor organizaiei; dimpotriv, repetitivitatea sarcinilor de munc i durabilitatea relaiilor de cooperare vor aciona n sensul reducerii nevoilor de comunicare sau a scurtrii timpului necesar pentru

comunicare. n al patrulea rnd, odat cu extinderea i diversificarea subsistemului social al organizaiei, concretizat n special n ramificarea i multiplicarea relaiilor sociale formale i informale, importana funciei de comunicare a liderilor va crete proporional. Sarcinile managementului se vor deplasa tot mai mult spre asigurarea legturilor necesare i intermediereea relaiilor sociale din interiorul organizaiei. Capacitatea managementului de a rspunde adecvat presiunilor venite din partea acestor factori reprezint principala surs a "aptitudinilor dezvoltative" ale organizaiei. Astfel, eficiena dezvoltrii organizaiei depinde nu att de capacitatea de a atrage un volum important de resurse financiare, tehnologice, materiale sau umane, ct de abilitatea managementului de a desfura un sistem comunicaional n msur s asigure gestiunea (distribuia i folosirea) ct mai eficace a resurselor organizaionale. Herbert Simon definea comunicarea ca " orice proces prin care premisele decizionale sunt transmise de la un membru al unei organizaii la altul". Pentru Simon este absolut evident c, fr comunicare, nu poate exista nici organizare ntruct comunicarea reprezint mijlocul esenial de influenare a comportamentelor individuale n cadrul grupului. Configuraia comunicrii organizaionale condiioneaz modul de structurare i funcionare a sistemului decizional al organizaiei. Centralizarea sau descentralizarea deciziilor rezult direct din centralizarea sau descentralizarea informaiilor necesare pentru a le lua i a canalelor folosite pentru a le transmite. Simon mai arat c informaiile i cunotinele necesare pentru buna funcionare a proceselor decizionale pot fi localizate i detectate n diferite puncte ale organizaiei. Diferii actori sau zone ale organizaiei pot controla indormaii, competene sau cunotine relevante pentru luarea unui anumit tip de decizii. n numeroase cazuri, ns, nu toate informaiile relevante pentru o anumit decizie sunt concentrate ntr-un singur punct al organizaiei. De aceea, alocarea pentru fiecare membru al organizaiei a responsabilitilor de adoptare a acelor decizii pentru care el posed informaia relevant nu este ntotdeauna posibil. Dac procesul de luare a unei decizii este mprit ntre mai multe persoane, apare necesitatea stabilirii unui proces de comunicare pentru transmiterea elementelor decizionale disparate la un punct de centralizare din care ele vor fi remise, n continuare, ctre executanii deciziei. Majoritatea deciziilor din organizaii sunt decizii complexe, implicnd participarea mai multor decideni i surse informaionale. Simon arat c, n toate situaiile n care organizaia se confrunt cu nevoia lurii deciziilor de acest tip, " trebuie inventate mijloacele pentru a transmite informaia de la sursele ei organizaionale la centrele de decizie, de la centrele unde se iau decizii la centrele unde acestea sunt combinate i de la cele din urm - la punctele organizaiei unde deciziile urmeaz s fie realizate". Problemele ce apar n procesul transmiterii informaiei de la surse la centrele decizionale au ca principal efect "apropierea" ultimelor de primele, n timp ce problemele ce apar n procesul transmiterii deciziilor de la locul unde au fost luate la locul de execuie genereaz o tendin opus, de ndeprtare. Echilibrarea acestor tendine divergente este posibil prin localizarea corect a centrelor decizionale. Este vorba, de fapt, de dozarea judicioas a centralizrii

(prima tendin) i descentralizrii (a doua tendin). Orice structur organizatoric se bazeaz obligatoriu pe un sistem formal de comunicare, care, ns, este asistat de o dens reea de comunicri informale, vehiculate prin relaiile sociale care se dezvolt n organizaii. ntotdeauna funcionarea sistemului de comunicare va fi influenat de motivaiile personale ale membrilor organizaiei, iar, de cele mai multe ori, amestecul dintre formal i informal n procesele comunicaionale ale organizaiei este insesizabil i inseparabil. Pentru Simon, ca i pentru Chester Barnard, motorul care pune n micare structurile de autoritate i de luare a deciziilor din organizaii este sistemul de comunicare, iar una dintre funciile eseniale ale managementului const n organizarea comunicrii. Este un alt mod de a spune c, n ultim instan, managementul nu numai c nu poate fi exercitat fr comunicare, ci i c esena managementului const tocmai n procesele comunicaionale. Oamenii sunt fiine sociale, dar nu neaprat i altruiste. Aceast trstur a indivizilor functioneaz i atunci cnd ei evolueaz n ipostaza de membri ai unei organizaii. Implicarea indivizilor n viaa unei organizaii, prin contribuii sau eforturi specifice, nu are loc din sentimente altruiste, ci ca urmare a acordrii unor stimulente. Indivizii coopereaz numai dac sunt motivai s fac acest lucru. Motivaiile corespunztoare stau la baza asentimentului persoanelor de a participa cu anumite prestaii la sistemul cooperativ al organizaiei. Orice organizaie fiineaz numai dac este capabil s satisfac motivaiile membrilor si. Iar a motiva reprezint o anumit manier de a spune adevrul. Adevrul despre obiectivele, cerintele funcionale i ateptrile managementului vis--vis de activitatea angajailor organizaiei. Ceea ce nseamn c motivarea personalului organizaional, adic acordarea unor stimulente, de un anumit tip i ntr-o cantitate determinat, reprezint una dintre cele mai sugestive i expresive forme de comunicare organizaional. Aceasta ntruct strategiile i sistemele de motivare le indic angajailor ce anume, ct i cum anume trebuie s fac la locul de munc. "Dac faci aa i obii cutare rezultate, vei fi stimulat (sau sancionat) uite aa!" Afirmaia este pe deplin valabil i pentru celelalte sisteme de gestiune a personalului organizaiei, n principal sistemele de control/evaluare a performanelor i procedurile de promovare n carier. Toate sunt forme de comunicare. Toate spun anumite lucruri i creaz anumite sensuri pentru membrii organizaiei, influennd-ule atitudinile i comportamentele n munc. De exemplu, una va fi angajarea n munc dac i spui unui agent comercial c va fi remunerat cu un salariu fix i alta dac i stabileti o recompensare sub form de comision din volumul vnzrilor realizate etc. Una va fi atitudinea i implicarea personalului, la nivel de strategii individuale, dac acesta tie c promovarea i majorarea salariului depind de relaiile personale i serviciile personale aduse unor personaje influente din organizaie i cu totul alta dac sunt condiionate de competena profesional i performanele concrete n munc. Modificnd strategiile i sistemele motivaionale (ca i celelalte sisteme de gestiune), managementul poate suscita schimbri profunde n percepiile i reprezentrile personalului privind tipul cerut de angajare n activitatea organizaiei, ca i nivelul sau calitatea prestaiilor ateptate. O alt consecin major a motivaiei

este reglarea gradului de implicare i a satisfaciei n munc a membrilor organizaiei. n acelai timp, stimulentele/sanciunile le comunic angajailor dac efectele participrii lor sunt pe msura intereselor i ateptrilor personale. Stimulente necorespunztoare pot nsemna dezangajare, conduite oportuniste sau chiar dezagregarea sistemului cooperativ al organizaiei. Feed-back-ul funcioneaz ireproabil: sistemul de stimulente/sanciuni "le spune" angajailor ce anume comportamente i rezultate sunt cerute de la ei, pe de o parte, iar comportamentele lor reale sunt rspunsuri la tipul concret de "economie a stimulentelor" regsit n cadrul organizaiei. Vedem, n acest fel, cum motivarea este o form extrem de eficace de comunicare fr cuvinte, adic de suscitare a unor semnificaii cu ample efecte comportamentale. S revenim, ns, la Chester Barnard. Acceptnd c la baza oricrei organizaii st diviziunea muncii sau specializarea funcional, Barnard arat c eficacitatea organizaiilor ca sisteme cooperative depinde aproape integral de inventarea i aplicarea unor inovaii n domeniul specializrii, iar dimensiunea principal a specializrii este analiza obiectivelor organizaionale globale, respectiv detalierea lor n obiective intermediare, privite ca mijloace pentru realizarea unor scopuri mai largi. n opera lui Barnard, termenele de "organizaie" i "specializare" sunt considerate aproape sinonime. Obiectivele cooperrii nu pot fi atinse fr specializare, iar coordonarea diferitelor activiti specializate reprezint unul dintre aspectele eseniale ale organizrii i totodat o funcie important a acesteia. Prin coordonare sunt corelate eforturile membrilor organizaiei cu condiiile de ansamblu a "situaiei cooperative", astfel nct obiectivul s poat fi realizat. Aceast corelare presupune divizarea obiectivului general n obiective detaliate, ndeplinirea crora, ntr-o anumit succesiune, va facilita realizarea obiectivului general. Demersul implic, de asemenea, fragmentarea situaiei generale n pri care pot fi coordonate ntr-o manier specific, printr-o aciune organizat avnd obiective detaliate. Barnard concluzioneaz c specializarea i coordonarea activitilor reprezint chintesena muncii manageriale, subliniind importana acceptrii de ctre membrii organizaiei a obiectivelor particulare ce le revin. Fr nelegerea i acceptarea "scopului local sau detaliat", are loc dezintegrarea organizrii. Una dintre sarcinile de baz a funciei administrative este explicarea i inocularea credinei n validitaea obiectivelor particulare i generale. Elaborarea i punerea n aplicare a sistemului de obiective organizaionale este un proces al crui succes este determinat ntr-o proporie covritoare de modul de structurare a autoritii n interiorul organizaiei. Prerogativele decizionale, traseele proceselor decizionale i canalele de comunicare a deciziilor reprezint elementele de baz ale sistemului de autoritate organizaional. De aceea, strns legat de aspectele deja evocate este problema autoritii, pe care Barnard o definete ca fiind caracterul comunicrii dintr-o organizaie. Fr un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi meninut autoritatea. Eficiena "liniilor de autoritate" este dat de consistena sistemului de comunicare. n concepia lui Barnard, trsturile unui sistem de comunicare eficace, ca sistem de autoritate, sunt urmtoarele:

1)canalele de comunicare trebuie s fie clar definite; 2)autoritaea formal necesit un canal formal de comunicare definit pentru fiecare membru al organizaiei; 3)liniile de comunicare trebuie s fie ct mai directe i ct mai scurte; 4)liniile de comunicare trebuie utilizate integral; 5)competen corespunztoare a persoanelor aflate n punctele nodale ale liniilor de comunicare, respectiv a managerilor i experilor tehnostructurii organizaiei; 6)funcionarea nentrerupt a liniilor de comunicare att timp ct organizaia exist; 7)legitimitatea sau "autentificarea" fiecrui act de comunicare. Acceptarea autoritii organizaionale este condiionat de caracteristicile comunicrilor care o susin. O comunicare, de exemplu un ordin al superiorului, care nu poate fi neleas va fi lipsit de autoritate. De asemenea, o comunicare, de exemplu aducerea la cunotina subordonailor a coninutului unei decizii manageriale, poate s nu fie acceptat , dac receptorii o evalueaz ca fiind n dezacord cu obiectivele organizaionale aa cum le percep ei. Aciunea prevzut de decizie nu va fi realizat datorit conflictului de obiective sau valori. Deseori, neacceptarea autoritii poate fi explicat prin asemenea conflicte de obiective. ns o cauz la fel de frecvent poate fi i credinta angajailor c o anumit comunicare atrage aciuni care le vor afecta interesele lor ca membri ai organizaiei, slbindu-le motivaia de contribui la funcionarea organizaiei. n sfrit, un important factor de degradare a autoritii organizaionale este incapacitatea unor membri de a nelelge i de a se conforma comunicrilor care sprijin sistemul de autoritate. n absena unui sistem de comunicare adecvat nu poate fi meninut autoritatea, iar fr autoritate coordonarea organizaiei devine foarte dificil dac nu chiar imposibil. Toate aspectele coordonrii - formularea obiectivelor derivate, specializarea (distribuia sarcinilor), exercitarea autoritii prin luarea deciziilor i emiterea ordinilor - sunt nglobate ntr-un proces mai larg de comunicare organizaional. Acceptarea autoritii de ctre membrii organizaiei este expresia acordului lor dea se subordona cerinelor funcionale ale sistemului cooperativ al organizaiei. Pentru o mai bun nelegere a bazelor comunicaionale ale managementului este foarte util modelul de reprezentare a organizaiei, propus de Henry Mintzberg, prin decuparea organizaiei n 5 "straturi" interdependente: sistemul de autoritate formal, sistemul de fluxuri reglate, reeaua de relaii informale, "constelaiile de munc" i deciziile ad-hoc. Organizaia reprezint un sistem, o reea complex de fluxuri. Mai nti, ea poate fi privit ca un sistem de autoritate formal. Organigrama reprezentarea grafic a organizaiei - nu descrie relaiile informale, n schimb ea ofer o imagine exact a diviziunii orizontale i verticale a muncii n organizaie, indicnd: - posturile existente n cadrul organizaiei; -modul n care sunt grupate posturile n uniti structurale mai mari;

-canalele de circulaie a autoritii i rspunderii ntre diferite posturi i uniti. Organigrama este "scheletul" organizaiei. Autoritatea formal reprezint doar o parte a organizaiei, dar sistemul informal mprumut "liniile de for" create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiionat, cel puin parial, de cel formal, reprezentnd o reacie la funcionarea acestuia din urm. Aceasta se ntmpl i din cauz c sistemul formal, orict de greoi i ineficace ar fi, solicit cel puin o conformare aparent, de faad a membrilor organizaiei. Supravegherea direct reprezint principalul mijloc de coordonare n acest "strat" organizaional. Organizaia poate fi abordat i ca un sistem de fluxuri reglate. ntr-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaionale; cele de informaii i decizii controlate; cele de informaii funcionale, dar numai acea parte din ele care este reglat, adic controlat n mod explicit i sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezint al doilea strat" al organizaiei, imediat suprapus peste scheletul" organizaional organigrama care exprim modul de aplicare a supravegherii directe. Reeaua de fluxuri reglate prefer folosirea standardizrii (specificaii privind coninutul i rezultatele proceselor de munc, precum i calificrile necesare angajailor) ca mecanism de coordonare. n continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat" al organizaiei sistemul de relaii i comunicare informal. Pe lng elementele formale i reglate ale organizaiei exist centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o reea complex de comunicare informal care vine s completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceast reea neoficial cuprinde i procese decizionale care funcioneaz independent de sistemul reglat. "Stratul" informal prefer ajustarea reciproc (comunicarea direct) ca mecanism de reglare. n cadrul unei organizaii o bun parte din activiti pur i simplu nu poate fi realizat fr un minimum de comunicare informal. Viaa este prea complex pentru a fi reglat n totalitate ntr-o manier complex!!! Funcionarea unui sistem reglat n mod practic este imposibil fr a recurge la dinamici relaionale informale. O comunitate uman nu poate funciona ca un dispozitiv mecanic. Existena circuitelor informale se datoreaz faptului c ele au un caracter spontan i flexibil, bazat pe afectivitatea i interesele indivizilor i nu pe cele ale organizaiei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru c acestea din urm se dovedesc a fi, adesea, lente i puin fiabile, permisive numai pentru informaii formale, dar respingndu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv i subtil. O alt cauz a existenei comunicrii informale ine de nsi natura uman. Oamenii au nevoie de relaii cu alte fiine umane pentru a-i satisface nevoile de afeciune, prietenie, stim, apartenen, recunoatere etc. sau pentru a gsi un debueu emoional. n afar de aceasta, sistemul informal este veritabilul purttor i promotor al informaiei cu caracter politic i ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese i al adevratelor stri de spirit. O reea de comunicare informal poate fi imaginat ca un ansamblu de canale informale

legate prin centre nervoase" - indivizii - care se afl la intersecia canalelor i care pot comunica direct n afara sistemului de autoritate formal. Cu toate c informalul, n opoziie cu sistemul de autoritate formal i reeaua de fluxuri reglate, sugereaz procese i fluxuri mult mai puin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaiei nu se exclud una pe alta, ci dimpotriv se afl ntr-o relaie de strns interdependen: formalul condiioneaz informalul, iar acesta are o influen mare asupra lucrurilor petrecute n "straturile" oficiale, formale. Organizaia poate fi analizat i ca un sistem de "constelaii" de munc. n reeaua informal exist structuri raliate la sistemul de autoritate formal. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot i au interese profesionale i individuale comune, comunicarea se va desfura preponderent ntr-o manier informal, n interiorul unor confrerii" sau camaraderii". Aceasta se ntmpl mai ales n compartimentele specializate funcional sau n echipele de proiect, funcionarea crora implic frecvente contacte ntre oameni. Dar pentru manageri partea esenial a comunicrii se desfoar ntre funcii i nu n interiorul unei funcii. Astfel, organizaia poate fi considerat un ansamblu de constelaii" de munc, un fel de "gti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi, aparinnd deseori unor compartimente diferite, ce muncesc la soluionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe baz de relaii profesionale orizontale i neierarhice. n consecin, se dezvolt o reea de comunicare distinct, care permite membrilor organizaiei de pe un anumit nivel ierarhic s dispun de informaii avnd natur diferit n raport cu informaiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor constelaii" variaz de la formal la informal, de la grupurile de munc care apar n organigram la cele ai cror membrii aparin diferitelor uniti formale. Unamestec de coordonare prin standardizare i ajustare reciproc caracterizeaz acest "strat" organizaional. n cele din urm, organizaia reprezint un sistem de procese decizionale ad-hoc - decizii luate de echipe de profesioniti din diverse domenii specializate ale organizaiei n vederea soluionrii unor probleme inedite. Al cincilea strat" organizaional arat complexitatea interaciunilor dintre fluxurile formale i informale de autoritate, comunicare i decizie. Decuparea organizaiei n aceste cinci "straturi" arat ct de complex este comunicarea dintr-o organizaiei. Fiecare dintre "straturi" folosete cu prioritate o anumit modalitate de coordonare, iar aceasta nseamn dominaia unui anumit tip de comunicare, caracterizat prin informaii, mesaje, semnificaii, canale, coduri i o frecven a comunicrii foarte diferite. Cuplarea "straturilor" i implicit a modelelor de comunicare specifice fiecruia dintre ele creaz n interiorul organizaiei un spaiu comunicaional extrem de eterogen i complex. Imaginai-v numai c una i aceeai informaie poate circula prin circuitele comunicaionale ale dou sau mai multe "straturi", conferindu-i-se, de aceea, semnificaii i o atenie diferite, cu efecte atitudinale i comportamentale diferite. De exemplu, nfiinarea unui nou departament, s zicem de resurse umane, poate nsemna, din punctul de vedere al comunicrii

oficiale, c n politica firmei au intervenit importante schimbri datorate faptului c resursele umane sunt privite ca un factor strategic de dezvoltare, c se dorete o sistematizare i o eficientizare a practicilor legate de gestiunea personalului, c va fi desemnat un director al departamentului respectiv care va face parte din staff-ul firmei i c vor fi nfiinate alte cteva posturi de inspector n cadrul departamentului menionat, etc. Din punctul de vedere al comunicrii informale, ns, aceast informaie poate genera semnificaii legate de aspecte cum ar fi cine este cea mai probabil candidatur la efia noului departament, pe ce criterii va fi desemnat, n ce relaii personale este acea persoan cu actualii manageri ai firmei, cum se va schimba balana de fore n interiorul organizaiei, ce schimbri vor interveni n munca i n relaiile cotidiene, etc. n jurul acestor subiecte comunicarea informal va crea un halou alctuit dintr-un amestec pestri de informaii veridice, zvonuri, brfe, etc. care, indiferent de faptul c sunt sau nu ntemeiate, au proprietatea de a modela opiniile, convingerile i atitudinile angajaior, influenndu-le, n consecin, comportamentele organizaionale.

3. 2. Modele "comunicaionale" ale managementului

Procesele manageriale au un caracter secvenial, ciclic, desfurndu-se cvasi-continuu, n anumite condiii temporale i spaiale proprii organizaiei. Caracteristicile temporale ale ciclului managerial au o importan aparte. Durata ciclului managerial se compune din timpii alocai pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiei; pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor; pentru organizarea executrii deciziilor i pentru controlul modului de implementare a acestora i a rezultatelor obinute. Rezult c una dintre cele mai importante modaliti de cretere a eficienei activitii manageriale const n scurtarea timpului consumat pentru ndeplinirea diferitelor sarcini manageriale prin simplificarea procedurilor organizatorice i administrative. Pentru a nelege mai bine natura comunicaional a muncii manageriale putem diviza ciclul managerial n trei sub-cicluri manageriale, n cadrul crora sunt efectuate operaiuni i aplicate proceduri de munc specifice (fig. 12): 1)sub-ciclul informaional - SI, constnd din cutarea, culegerea, transmiterea, prelucrarea i nmagazinarea informaiilor despre starea organizaiei; 2)subciclul decizional - SD, format din activiti asociate fundamentrii i selectrii deciziilor manageriale i 3)sub-ciclul organizatoric - SO, implicnd activiti legate de selectarea i plasarea personalului, instruirea lui, distribuia sarcinilor de munc i a responsabilitilor, aducerea deciziilor la cunotina executanilor, organizarea proceselor de munc, monitorizarea i coordonarea activitii, controlul execuiei deciziilor. a
SI

a1

SD

b Mediu c
SO

b1 c1

Organizaie

n care: -a,a 1 - fluxuri informaionale externe; -b, b 1 - fluxuri informaionale interne; -c, c 1 - aciuni organizatorice ale managementului asupra organizaiei reglate

Fig. 12 Structura de principiu a ciclului managerial La intrarea n subciclul SI avem trei fluxuri informaionale: unul extern (a), unul intern (b 1 ) i informaia c 1 , care provine indirect din subciclul SO. La ieirea din subciclul SI, respectiv la intrarea n subciclul SD, avem informaia sistematizat i analizat corespunztor, folosit pentru luarea deciziilor manageriale. La ieirea din subciclul SD, respectiv la intrarea n subciclul SO, se afl diverse decizii manageriale, transmise sub form de ordine, dispoziii, indicaii. n sfrit, la ieirea din subciclul SO are loc implementarea deciziilor prin desfurarea unor mecanisme de organizare, coordonare i control al activitii. Schema prezentat mai sus este foarte simpl, ns poate fi aplicat oricrui nivel managerial sau sector specializat din cadrul organizaiei. Indiferent de locul, ierarhic sau funcional, de realizare a actului managerial, structura acestuia va conine invariabil toate cele trei subcicluri. n fig. 13 este prezentat sistemul de interaciune a ciclurilor manageriale de pe diferite nivele ierarhice ale organizaiei.

SI SD SO

Management de vrf (top-management)

SI SD SO

Management mijlociu

SI SO SD

Management inferior

Fig. 13 Interaciunea ierarhic a ciclurilor manageriale Din fig. 13 rezult c cele trei sub-cicluri se desfoar pe orice nivel ierarhic. Ele se mbin, ntre nivele, prin conectarea sub-ciclurilor SO i SI, ceea ce nseamn c, de exemplu, la nivelul de vrf al managementului, n cadrul subciclului SO specific acelui nivel, sunt identificate problemele i transmis informaia directiv (ordine, dispoziii, instruciuni etc.) nivelului ierarhic imediat subordonat, care, la rndul su, recepionnd informaia venit "de sus" (n cadrul propriului sub-ciclu SI), adopt deciziile necesare din sfera sa de competen, organizeaz implementarea lor i realizeaz aceeai ifluen directiv asupra nivelelor ierarhice subordonate i tot aa pn la nivelul de execuie al organizaiei. Este o conexiune ierarhic descendent, "de sus n jos", bazat pe coborrea informaiei directive ctre nivelele inferioare dinspre cele superioare. Exist ns i interaciuni ierarhice ascendente, bazate pe transmiterea "de jos n sus" a informaiei operative. Astfel, nivelele de execuie transmit ctre managerii inferiori informaia despre desfurarea activitii operaionale. Dup efectuarea unor sinteze corespunztoare nivelului lor de competen, managerii inferiori retransmit aceast informaie ctre nivelul ierarhic imediat superior i tot aa pn cnd ea ajunge n vrful iararhiei, punct n care circuitul este reluat, dar n sens descendent etc. Activitatea managerial poate fi privit, aadar, ca o repetare periodic a unor trasee informaionale ascendente i descendente. Interconectarea ciclurilor manageriale ale organizaiei poate avea loc i orizontal sau lateral, cuplnd procesele manageriale din diferite subuniti funciaonale specializate ale organizaiei, situate la aceai distan fa de vrful ierarhic. n fig. 14 sunt prezentate interaciunile laterale ale ciclurilor manageriale dintr-o firm alctuit din trei departamente: de producie, marketing i comercial.

SI

SO SD SI SD

Producie
SO

Finane

SI SD SO

Marketing Fig. 14 Interaciunea orizontal a ciclurilor manageriale Complexitatea sistemului de management al organizaiei este dat de numrul de cicluri manageriale interconectate vertical (ierarhic) i orizontal (lateral). Cuplarea a dou cicluri manageriale are loc pe baza contactelor reciproce stabilite ntre subciclul organizatoric al unuia i subciclul informaional al celuilalt etc. De fapt, att ciclurile manageriale, ct i interaciunile dintre ele reprezint nu altceva dect nite bucle feed-back cu ajutorul crora este realizat reglarea ntregului sistem organizaional. Aceast ultim precizare relev faptul c toate procesele manageriale reprezint, n esen, procese comunicaionale: ele sunt schimburi reciproce de informaii operative (despre starea sistemului) i informaii directive (comenzi de reglare a sistemului). J. L. Le Moigne i colaboratorul su D. Carre au elaborat un model al "autoorganizrii prin gestiune" a organizaiilor economice. La baza modelului st urmtoarea idee: organizaia reuete s se stabilizeze i s promoveze comportamente performante recepionnd din mediul su, cu ajutorul sistemelor de gestiune, semnale specifice, pe baza crora i modeleaz obiectivele, structurile i procesele interne i returneaz n mediu ieiri acceptate de acesta. Procesul descris are un caracter circular, perturbarea lui ducnd la instabilitatea i contraperformana organizaiei. ntr-o form uor simplificat modelul Le Moigne este prezentat n fig. 15.

INTRRI

SS

Mediu

SO Organizaia SF

Mediu

IEIRI

IEIRI
SS = sistem scop SO = sistem de organizare SF = sistem de funcionare

Fig. 15 Autoorganizarea prin gestiune n acest model, principalele sisteme de gestiune ale organizaiei sunt sistemul scop, sistemul de organizare i sistemul de funcionare (operaional). Sistemul scop este alctuit din misiunea organizaional, obiectivele organizaiei i strategiile ei decizionale (criterii i norme generale de alocare a resurselor organizaiei). Sistemul de organizare cuprinde structura organizatoric, mecanismele de coordonare i control, modelele de comunicare i procedurile de luare a deciziilor. Sistemul de funcionare este format din normele i metodele de organizare operaional a activitii, tehnologiile i procedeele de munc. Sistemele de gestiune primesc de la mediu, direct sau indirect, n funcie de ierarhia existent ntre ele, semnale pe care le folosesc pentru a-i adapta configuraia i modalitile de funcionare i pentru a transforma intrrile n ieiri asimilabile de ctre mediu. n structura mediului nsui sunt identificate mai multe componente: economice, social-culturale, politico-instituionale, ecologice etc. Modelul Le Moigne sugereaz c supravieuirea i eficiena organizaiei depind de valorile urmtoarelor variabile: 1) sensibilitatea sau receptivitatea sistemelor de gestiune fa de semnalele emise de mediu: 2) reactivitatea sau rapiditatea transformrii semnalelor recepionate n rspunsuri adecvate la nivelul fiecrui sistem de gestiune i 3) calitatea ieirilor sau msura n care acestea corespund criteriilor de eficien formulate de mediu. Calitatea autoorganizrii este determinat de aceste trei mrimi. Observm c modelul Le Moigne trateaz procesul de autoorganizare prin gestiune nu doar ca o comunicare organizaional intern, ci ca un proces de comunicare mult mai amplu, care include i relaiile dintre organizaie i mediul acesteia. O modalitate interesant de analiz a comunicrii din sistemele organizate o constituie alctuirea "hrii" circuitelor feed-back. Rolul acestei "hri" const n explicarea modului n care conexiunile inverse ale sistemului interacioneaz i n identificarea punctelor critice de funcionare a sistemului, care coincid cu nodurile de intersecie ale circuitelor feed-back (fig. 16).
F1 N1 N2 N4 F4 F3 F2

N3

Fig. 16 "Harta" conexiunilor inverse ale sistemului n fig. 16 este prezentat un sistem economic simplu, compus doar din patru conexiuni inverse. F1, , F4 sunt circuitele feed-back, N1, , N4 sunt punctele de intersecie ale acestor circuite. Cunoaterea i controlul acestor noduri reprezint, n concepia noastr, cheia stpnirii complexitii sistemului. Fiecare din aceste noduri are o anumit ncrctur informaional, iar mulimea lor ofer o imagine asupra complexitii informaionale a sistemului. n aceste puncte se ntlnesc informaii de diferite tipuri, iar faptul c ele se afl la intersecia a dou sau mai multe feed-back-uri evideniaz caracterul lor critic - ele sunt importante penru mai multe procese ce asigur funcionarea sistemului. De aceea, buna administrare a acestor noduri echivaleaz cu stpnirea ntregii structuri de conexiuni inverse ce st la baza sistemului. Odat identificate nodurile de intersecie, se procedeaz la ierarhizarea lor n funcie de importana strategic. Aceast ordonare trebuie realizat prin luarea n considerare a dou aspecte: 1)numrul total de conexiuni inverse ce se intersecteaz n fiecare nod; 2)tipul acestor conexiuni inverse, respectiv faptul c ele sunt pozitive i/sau negative. n general, cu ct mai numeroase sunt circuitele feed-back ce se ntlnesc n acelai nod, cu att valoarea strategic a acestui nod este mai mare. De asemenea, cu ct mai multe circuite feed-back pozitive trec prin acelai nod, cu att valoarea lui strategic este mai ridicat. Dac numrul de conexiuni inverse pozitive ale unui nod sunt puine sau dac prin el nu trec conexiuni inverse pozitive, valoarea lui strategic este sczut. Valoarea strategic este expresia complexitii informaional-decizionale a nodurilor. Pot fi identificate urmtoarele niveluri ale valorii strategice a nodurilor: -nivelul I: valoare strategic foarte ridicat rezultat din intersectarea numai a conexiunilor inverse pozitive; -nivelul II: valoare strategic ridicat rezultat din mai multe conexiuni inverse pozitive dect negative; -nivelul III: valoare strategic medie rezultat din mai multe conexiuni inverse negative dect pozitive; -nivelul IV: valoare strategic sczut datorat interseciei numai a conexiunilor inverse negative. Complexitatea informaional-decizional scade de la nivelul I la nivelul IV. Dac misiunea managementului const n a mbunti controlabilitatea i predictibilitatea sistemului i a prilor lui pentru a obine o eficien ct mai mare, acest lucru nu poate fi realizat pe baza acelorai metode aplicate unor nivele diferite de valoare strategic. Este necesar o difereniere a tratrii manageriale a fiecrui nivel de valoare strategic. Situaiile i problemele

simple presupun abordri i soluii simple, n timp ce situaiile i problemele complexe necesit demersuri i instrumente complexe. Creterea complexitii sistemului determin, n virtutea principiului varietii necesare a lui Ashby, diversificarea, nuanarea i mbogirea comportamentelor de reglare. Pentru a rmne eficient, sistemul managerial (subsistemul de conducere sau de reglare al organizaiei) nu poate fi mai puin complex dect ansamblul organizat (subsistemul condus sau reglat) pe care l piloteaz. Aspectele complexe ale funcionrii sistemului au, de regul, o structur diversificat i prezint interdependene puternice ale factorilor i relaiilor, fiind expresia unor probleme "prost definite". Dimpotriv, aspectele simple au o structur puin diversificat, prezint interdependene mai slabe i sunt expresia unor probleme "bine definite". n pofida aparenelor, complexitatea poate fi, cel puin parial, dezlegat i neleas. La nceputul subcapitolului am artat c o dimensiune important a comunicrii organizaionale formale este comunicarea vertical, ascendent i descendent. Configuraia traseelor comunicrii verticale este dat de solutia concret privind dozarea centralizrii i descentralizrii n organizaie, adic, in ultim instan, de particularitile proceselor decizionale. Centralizarea i descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremitile unui continuum, alctuit din mai multe situaii intermediare. Pentru o nelegere mai bun a acestor concepte este necesar delimitarea principalelor semnificaii ale descentralizrii: l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezint descentralizarea vertical; 2)transferul controlului asupra proceselor decizionale ctre persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontal; 3)descentralizarea poate nsemna i o dispersare fizic sau teritorial a activitilor, dar aceasta nu este legat de controlul asupra deciziilor. Descentralizarea orizontal i vertical se refer la difuzarea puterii decizionale, putnd mbrca dou forme: -descentralizarea selectiv, n cadrul creia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme, sunt luate de nivele organizaionale clar precizate de regulamentele de funcionare a organizaiei; -descentralizarea global corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre acelai nivel ierarhic. Problemele descentralizrii sunt strns legate de controlul asupra procesului decizional (fig. 17).
1 Culegerea informaiei 2 Analiza informaiilor i formularea variantelor decizionale propuse decidentului

Situaie

Ceea ce se poate face

Ceea ce trebuie fcut

5 Executarea

4 Autorizarea aciunii

3 Selectarea variantei de aciune

Aciune

Ceea ce este autorizat

Ceea ce se intenioneaz a se face

Fig. 17 Continuumul controlului asupra procesului decizional Puterea individului n cadrul organizaiei este dat de influena pe care o are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maxim atunci cnd individul controleaz toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe msur ce ali indivizi intervin n aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cnd decidentul nu controleaz dect etapa selectrii variantei de aciune: n ierarhia organizaional el pierde puterea n favoarea celor care, alturi de el, culeg informaia i efectueaz expertize, a celor care, situai ierarhic deasupra sa, autorizeaz aciunea, precum i a celor care, sub el, o execut. Lund n considerare faptul c aspectele decizionale reprezint elemente eseniale ale comunicrii dintr-o organizaiei, c o bun parte din comunicri sunt articulate n jurul adoptrii, transmiterii i controlului deciziilor, putem conchide c puterea unui actor organizaional este cu att mai mare cu ct numeroase i mai importante sunt comunicrile n care este implicat.

3. 3. De la managementul comunicrii la managementul-comunicare

Comunicarea, ca esen a activitii manageriale, nu se rezum doar la semnalele sau mesajele explicite pe care personaje deintoare de poziii cheie le transmit organizaiei. A da un ordin sau a ine un discurs de multe ori nu este suficient pentru a revela membrilor organizaiei sensul necesar al ateptrilor manageriale. Pentru a putea crea semnificaii i, prin acestea, pentru a putea influena comportamentele, comunicarea organizaional trebuie s foloseasc, de asemenea, simboluri i sisteme. Simbolurile reprezint aciuni, gesturi sau fapte pe care le realizeaz managerii pentru a ntri i fixa coninutul mesajelor explicite transmise subordonailor, pentru a demonstra nsemntatea cuvintelor i a arta c, managerii prin nsui comportamentul lor sunt personificri ale valorilor, actelor i rezultatelor cerute de la subordonai. Simbolurile suscit stri emoionale i sunt adresate sentimentelor, prii afective a psihicului uman, n timp ce mesajele explicite sunt destinate raiunii. ns totul se amestec n sufletul omenesc i acest amestec de raional-analitic i afectiv-simbolic nu face dect s confere o expresivitate suplimentar semnificaiilor generate prin comunicare. Fora comunicrii este accentuat de sistemele de gestiune (evaluarea performanelor, recompensarea, controlul, procedurile decizionale, criteriile de promovare etc.), care ele nsele pot fi privite ca mijloace distincte de comunicare i exercitare a influenei n organizaii. Sistemele de gestiune sunt concepute i funcioneaz astfel nct s ncurajeze anumite tipuri de aciuni, decizii i rezultate i s le descurajeze pe altele. Cu alte cuvinte, ele opereaz o selecie comportamental, crend pentru

membrii organizaiei sensuri i semnificaii de un anumit tip, care le orienteaz comportamentele ntr-o anumit direcie i nu n altele. A tia cuiva 10% din salariu, de exemplu, pentru faptul c ideea lui inovatoare nu a reuit pe moment este cel puternic mod de a le spune angajailor s stea n banca lor i s nu mai ncerce vreodat s experimenteze. A promova pe cineva nu pentru competena dovedit, ci pentru nfiarea de fotomodel este, iari, o form extrem de sugestiv de a le spune angajailor c rezultatele reale i abilitatea profesional conteaz prea puin la promovare. Desigur, pot fi aduse i numeroase exemple pozitive n ceea ce privete impactul comunicaional al sistemelor de gestiune. Eficacitatea managementului, ca sistem comunicaional, este determinat de gradul de compatibilizare i sincronizare a mesajelor explicite, vehiculate prin canalele oficiale de comunicare, cu simbolurile la care apeleaz managerii i cu aciunea sistemelor de gestiune (fig. 18). Aceste trei elemente eseniale ale organizaiei trebuie acordate astfel nct s le spun angajailor aceleai lucruri, s genereze n minile lor aceleai semnificaii, impresii i atitudini.
Mesaje explicite

Management ul ca sistem de comunicare Sisteme de gestiune Simboluri

Fig. 18 Managementul ca sistem integrat de comunicare Fig. 18 arat c n organizaii comunicarea, dei compus din elemente extrem de eterogene, are, totui, o structur caracterizat prin unitate intern. O bun funcionare a comunicrii presupune dezvoltarea adecvat i proporional a celor trei componente - structurile oficiale de vehiculare a mesajelor explicite, sistemele de gestiune i simbolurile. Subdezvoltarea unuia dintre ele duce inevitabil la suprancrcarea celorlalte i la perturbri n comunicare. n fig. 18 nu sunt incluse numeroasele fluxuri i reele ale comunicrii informale. Nu am fcut acest lucru datorit caracterului lor neoficial. ns comunicarea informal este o important component a comunicrii organizaionale globale ntruct membrii organizaiei i asum, n acelai timp, att roluri formale, ct i informale. Comportamentele n munc ale angajailor sunt influenate de ambele categorii de roluri. Managementul nu trebuie s urmreasc reducerea sau eliminarea comunicrii informale, care, de multe ori, este singura surs a creativitii i cunoaterii, ci s ncerce s o adapteze pentru a susine i mbunti comunicarea formal.

Consider c managementul comunicrii, axat preponderent pe aspectele formale ale comunicrii, nu posed resursele necesare pentru a oferi soluii satisfctoare de depire a clivajului ntre comunicarea formal i cea informal. Managementul-comunicare este, n opinia mea, conceptul potrivit pentru a ntreprinde, avndu-l ca reper, explorrile necesare. Paradigma managementului comunicrii favorizeaz organizarea vertical a comunicrii, care s se "muleze" pe lanurile de comand (filierele ierarhice): nivelele inferioare transmit n amontele ierarhiei informaiile despre sferele de intervenie decizional, iar nivelele superioare analizeaz aceste informaii i iau decizii pe care le transmit, sub form de ordine, n avalul ierarhiei pentru executare. Aceast paradigm admite i comunicri laterale, ns comunicarea ierarhic, care urmrete, pe de o parte, prescrierea coninutului, ritmului i rezultetelor muncii i, pe de alt parte, controlul respectrii acestor specificaii, deine n mod categoric locul central. Paradigma managementului-comunicare rezult, n schimb, din convergena unor constrngeri care se aplic nedifereniat tuturor membrilor organizaiei. Mai exact, managementul-comunicare se bazeaz n mod prioritar pe munca indus, care completeaz i consolideaz munca prescris. Munca indus provine dintr-un ethos comunicaional al dialogului, deschiderii i cooperrii i nu din unul al obedienei i supunerii, cum se ntmpl n cazul muncii prescrise. Munca indus nu are n vedere standardizarea proceselor de comunicare organizaional, ci contientizarea i sensibilizarea membrilor organizaiei n legtur cu existena anumitor presiuni din partea mediului, presiuni care formuleaz anumite ateptri n ceea ce privete comportamentele i performanele n munc. A scoate n eviden aceste presiuni ale mediului este pentru managementul organizaiei un mijloc de a le explica angajailor c exist imperative ce nu pot fi prescrise i crora trebuie s li se subordoneze toate eforturile lor ca membri ai organizaiei. Subordonarea necondiionat fa de aceleai imperative a tuturor membrilor organizaiei este ideea-pivot a muncii induse i, implicit, a paradigmei managementului comunicare. Pentru organizaiile de afaceri principalul imperativ de acest fel este clientul. Satisfacerea total a clientului i orientarea spre client focalizeaz toate discursurile, practicile, eforturile i energiile manageriale din organizaiile de afaceri competitive. Aceste organizaii sunt concepute i funcionalizate n jurul mizei clientului. Alte imperative n msur s induc modul de organizare i realizare a muncii dintr-o organizaie pot fi flexibilitatea, calitatea, inovaia, imaginea, brandul etc. Existena unor imperative externe presante face ca fiecare angajat al organizaiei, indiferent de poziia i rolul su n structurile interne, s fie orientat spre satisfacerea acelor imperative. n plan comunicaional, principalul efect este faptul c schimburile de mesaje i sensuri ntre membrii organizaiei se omogenizeaz ca scop i coninut. Codurile i limbajele de comunicare se armonizeaz, oamenii ncep s se neleag mai bine, s colaboreze mai bine, s gseasc mai uor soluii la problemele aprute pentru c treptat i dau seama c au de nfruntat constrngeri comune, iar diferenele culturale, profesionale, departamentale, sociale sau ierarhice ncep s conteze tot mai puin. Managementul-comunicare produce semnificaii i

sensuri unificatoare, care coaguleaz i densific esutul social al organizaiei, consolideaz valori comune, instituie coduri morale partajate larg. Comunicarea organizaional asociat acestui model de management are, dup Pascale Weil, urmtoarele funcii: -i propune o reprezentare unitar a organizaiei; -conecteaz dezvoltarea individual a membrilor de cea a ntregii organizaii; -dezvolt un imaginar colectiv: noi suntem cei mai buni etc.; -consolideaz identitile personale ale membrilor n cadrul ntregului; -creaz limbaje comune; -orienteaz diferenele n jurul unor concepte unificatoare; -stimuleaz dezvoltarea culturii organizaionale; -reprezint principala prghie de amorsare a schimbrilor organizaionale; -cristalizeaz i compatibilizeaz rolurile formale i informale asumate de membrii organizaiei; -asigur valoare i siguran pentru angajai etc. Managementul comunicrii i concentreaz atenia asupra administrrii procesului de comunicare prin raionalizarea i reglementarea fiecrei faze a acestuia: elaborarea mesajelor, codificarea lor, alegerea canalului i tehnicii de comunicare, transmiterea mesajelor, recepionarea i decodificarea lor, modalitile de realizare a feed-back-ului. Fiecare din aceste elemente ale comunicrii este atent proiectat astfel nct situaiile ce implic comunicarea i modurile practice de realizare a comunicrii s fie riguros prescrise i standardizate. Managementul comunicrii caut rspunsuri precise la ntrebri cum ar fi: cine cu cine trebuie s comunice?, ce fel de informaii (mesaje) trebuie s fie vehiculate?, cnd se comunic?, cum se comunic?, cum va fi folosit informaia?, cum va fi distribuit i stocat informaia? etc. Rspunsurile la aceste ntrebri sunt formulate ntr-o manier foarte exact i, din momentul n care sunt stabilite, dobndesc un statut oficial, cu titlu de norme interne, nscrise n regulamentele organizaiei i a cror respectare devine obligatorie. Scopul managementului comunicrii este de a adapta ct mai bine fluxurile informaionale la cerinele de desfurare a fluxurilor operaionale de munc. Criteriile de organizare i gestiune a fluxurilor de munc determin conturul i structura comunicrilor: comunicarea vehiculeaz mesaje - informaii i decizii - cu ajutorul crora sunt reglate procesele productive reale. Cu alte cuvinte, comunicarea este privit ca un instrument de eficientizare a muncii, iar creterea productivitii muncii este direct i strns corelat cu raionalizarea comunicrii. n cadrul acestei concepii, comunicarea este mai nti organizat local, pentru a rspunde unor cerine privind ndeplinirea eficicient a unor sarcini de munc concrete, urmnd ca apoi comunicrile locale s fie re-integrate ntr-un sistem global de comunicare. Un asemenea mod de a privi i organiza comunicarea este sursa unor incongruene i perturbri comunicaionale. Managementul-comunicare se fundamenteaz pe o cu totul alt logic, etapizat n felul urmtor:

1)sunt identificate presiunile i cerintele majore exercitate de mediu asupra organizaiei; 2)sunt ctabilite competenele organizaionale necesare pentru a putea rspunde provocrilor semnificative ale mediului; 3)este precizat modelul comunicaional capabil s genereze competenele organizaionale strategice; 4)fluxurile de munc sunt configurate n funcie de tipul de comunicare necesar generrii competenelor cheie. Dac managemntul comunicrii este axat eminamente pe problemele i operaiunile interne ale organizaiei, managementul-comunicare dobndete forme i coninuturi prin ncorporarea unor semnale venite din afara organizaiei. Managementul-comunicare urmrete mai nti precizarea atributelor modelului general de comunicare, ca apoi, pe baza acestor caracteristici, s fie adaptate comunicrile locale. Reconfigurarea mediului atrage reaezarea comunicrii, care, la rndul su, declaneaz reorganizarea proceselor de munc interne. n fig. 19 este prezentat cadrul general al managementului-comunicare.

Organizarea muncii

Competene cheie

Fig 19 Sensul managementului-comunicare Tab. 1 sintetizeaz principalele caracteristici ale managementului comunicrii i managementului-comunicare, evideniind diferenele existente ntre cele dou concepte. Managementul-comunicare versus managementul comunicrii Tab. 1
Caracteristici 1. Misiune 2. Surse 3. Scop 4. Mijloace 5. Organizarea comunicrii 6. Relaia cu sarcinile de munc 7. Comunicarea dominant 8. Cunoatere i date Managementul comunicrii
Creterea productivitii muncii Interne organizaiei Adaptarea fluxurilor informaionale la cerinele operaionale Prescrierea atent i standardizarea proceselor de comunicare Integrarea iterativ a comunicrilor locale ntr-un sistem global de comunicare organizaional Prescrierea coninutului i rezultatelor proceselor de munc Comunicare formal n proporie covritoare Cunoatere explicit, date cantitative

Provocri mediu

Model comunicare

Managementul-comunicare
Producerea prin comunicare a competenelor cheie Externe organizaiei Adaptarea fluxurilor de munc la cerinele comunicrii Crearea unor contexte de munc care s favorizeze comunicarea Adaptarea comunicrilor locale n funcie de cerinele modelului global de comunicare organizaional Inducerea modului de realizare a muncii de ctre constrngerile externe Arminizarea comunicrilor formale i informale Cunoatere explicit i tacit; date cantitative i calitative

relevante 9. Prelucrarea informaiei 10. Influen exercitat 11. Relaia angajatorganizaie 12. Orientarea comportamentelor

Prin operaiuni formalizate Prin imagini analitice

logico-analitice

Prin operaiuni logico-analitice i intuitive Prin imagini analitice i simbolico-afective Ameliorarea cooperrii i formularea unor rspunsuri colective fa de provocrile mediului Prin crearea unor semnificaii i sensuri unificatoare i mobilizatoare

Supunerea angajailor fa de cerinele muncii specializate Prin luarea unor decizii "raionale" optimizante

Fiecare din aceste dou concepte - managementul-comunicare i managementul comunicrii - sugereaz modaliti specifice de influenare a comportamentelor membrilor organizaiei. Intenia managementului comunicrii const n subordonarea comportamentelor organizaionale n raport cu anumite criterii de eficien, considerate "obiective", prin raionalizarea comunicrilor. Vocaia managementului-comunicare este mult mai inspirat: influenarea "cerceteaz" nu numai minile, ci i sufletele angajailor, urmrind suscitarea unor imagini, impresii si atitudini pozitive, care s asigure convergena viziunilor, energiilor i eforturilor din cadrul organizaiei.

3. 4. Organizaia comunicant
Comunicarea organizaional nu poate fi abordat i examinat n afara relaiilor de putere, care o determin i care i modeleaz coninutul i formele. La fel de adevrat este i afirmaia invers: cunoaterea echilibrului puterii dintr-o organizaie nu este posibil fr luarea n considerare a naturii comunicrii organizaionale, care se prezint ca un factor de condiionare a configuraiei relaiilor de putere i o parte organic a acestor relaii. Evoluia comunicrii ntr-o organizaie are ca scop armonizarea raporturilor de dominaie cu dinamica relaiilor de producie. n acest fel, comunicarea se plaseaz chiar n centrul sistemului de administrare a organizaiei. Conceptul de comunicare trebuie, de aceea, extins, nelegnd prin comunicare un " ansamblu de practici orientate spre conduita conduitelor, adic predeterminarea spaiilor ideale i materiale n care salariaii i nscriu fora lor de munc" . n cadrul diferitelor modele sau forme de organizare, comunicarea este instrumentul cu ajutorul cruia structurile de distribuie a puterii coordoneaz relaiile sociale din organizaii. n virtutea acestui fapt, comunicarea

organizaional nu se reduce numai la practicile de comunicare i interrelaionare promovate de ctre management prin intermediul sistemului de autoritate formal. Am vzut c ea acoper o palet mult mai variat de practici i procese comunicaionale. De asemenea, am vzut c dinamismul i vivacitatea organizaiei depind de trsturile sistemului su de comunicare. n prezent, complexitatea i fluctuana mediului de funcionare a celor mai multe organizaii economice impun flexibilitatea ca o condiie esenial a supravieuirii i performanei. Dezvoltarea flexibilitii organizaionale presupune c membrii organizaiei se supun numai constrngerilor ce reglementeaz specificul fluxurilor operaionale de activitate. Cu alte cuvinte, angajaii organizaiei vor rspunde cerinelor fluxurilor informationale care irig i prin care sunt reglate fluxurile operaionale. Organizarea flexibil solicit interconectarea actorilor pentru a facilita coordonarea lor, lund n considerare fluctuaiile ritmurilor activitii. n sistemele flexibile de organizare, operaionalitatea muncii depinde de calitatea i rapiditatea difuzrii informaiilor i cunoaterii. Creterea flexibilitii nu poate avea loc fr o dezvoltare corespunztoare a comunicrii organizaionale. Flexibilitatea nseamn reactivitate, adic rspunsuri rapide la schimbrile din mediu. Reactivitatea favorizeaz ns circulaia optim a informaiilor. Deschiderea organizaiei ctre exterior i imprimarea comunicrii interne a unui caracter transfuncional, preponderent lateral i liber sunt trsturile eseniale ale flexibilitii organizaionale. Comunicarea care stimuleaz flexibilitatea organizaiei este o comunicare integrat i integratoare. O asemenea comunicarea postuleaz prioritatea schimburilor i tranzaciilor informaionale n raport cu nsi informaia. Cunoaterea i competenele necesare pentru competitivitatea organizaiei sunt efecte ale acestor relaii, schimburi i tranzacii. Acest mod de a privi comunicarea organizaional rspunde ntrutotul unor criterii economice de eficacitate pentru c: -faciliteaz cooperarea ntre actorii individuali i colectivi ai organizaiei; -mobilizeaz energiile n jurul unor obiective comune; -sporete eficiena utilizrii informaiilor i cunoaterii; -optimizeaz traseele decizionale; -economisete munca pentru c reduce timpii mori i substituie munca organizat secvenial cu o munc simultan etc. Organizaia flexibil este, n mod necesar, o "organizaie comunicant". Autorii lucrrii Organizaia inteligent observ c o organizaie care tinde s devin comunicant trebuie s-i dezvolte urmtoarele caracteristici: -este deschis, comunicnd cu exteriorul, emiterea i receptarea de informatii constituindu-se ntr-un proces interactiv; -este supl, realiznd un echilibru judicios ntre comunicrile formale si cele informale; -este orientat spre finaliti bine definite, reflectnd o strategie coerent i obiective clare pe care le urmrete organizaia; -este responsabilizant, acionnd n sensul evitrii concentrrilor de putere i ncurajnd asumarea unor riscuri i iniiative;

-este dinamic, crend cu ajutorul comunicrii potenialiti interne i mijloace de a le valorifica. Complexitatea crescnd din interiorul i din jurul organizatiilor moderne face ca cele mai multe premise ale managementului clasic s fie tot mai inconsistente. Astfel: 1)procesul de exploatare al organizaiei nu este alctuit dintr-un singur ciclu repetitiv, ci reprezint interfaa mai multor cicluri, nu neaprat identice sau repetitive, avnd fiecare propriile mecanisme i ritmuri de derulare. Nefiind n stare s integreze i armonizeze diferitele ritmuri, sistemele de gestiune favorizeaz orientarea pe termen scurt, considerndu-se c prin maximizri succesive ale rezultatelor imediate pot fi maximizate rezultatele pe termen lung; 2)managementul opereaz prin segmentarea (compartimentarea) organizaiei n seciuni de calcul al cosurilor i rezultatelor (centre de responsabilitate, uniti descentralizate de profit,etc.), dar n condiiile creterii complexitii acest demers analitic nu reuete s monitorizeze satisfctor intrrile i ieirile, putnd genera decizii eronate i comportamente organizaionale oportuniste; 3)sistemele de gestiune sunt orientate cu peeminen spre culegerea informaiilor primare, prelucrarea lor contabil i analiza modului de alocare a resurselor, plasnd n centrul ateniei nivelul i structura cheltuielilor. Dar pentru a urmri i nelege modul de creare a valorii economice accentul trebuie pus pe msurarea ieirilor. Concentrndu-se pe costuri, sistemele de gestiune tradiionale nu dezvluie dect o dimensiune a exploatrii, deformnd raionamentul managerial. Ideea subiacent a sistemelor de gestiune tradiionale const n a considera c este posibil izolarea locului i momentului adoptrii deciziilor de locul i momentul aciunii operative, adic a implementrii deciziilor. Prin aceast separare sistemele de gestiune ncearc s construiasc un raionament care obiectiveaz relaia dintre cunoatere i aciune. Imperativul flexibilizrii organizaiilor dicteaz nevoia revizuirii premiselor manageriale tradiionale. Considerm c noile modele ale sistemelor de gestiune ar trebui s se sprijine pe urmtoarele ipoteze: 1)acceptarea ideii continuitii timpului, renunarea la divizarea timpului n trane (timp discret) i la separarea cunoaterii de aciune. Orice proiect sau activitate complex reprezint o mpletire i o succesiune continu de numeroase minioperaii, minidecizii, intuiii, raionamente, nvri, observri, ncercri i erori. n aceast abordare timpul nu mai este o nlnuire de momente discrete i instantanee, ci derularea continu a unor procese i fluxuri. Aceast optic urmrete eliminarea venicei contradicii "termen scurt termen lung" i nlocuirea vechii logici a "previziunilor fundamentate" de genul secvenei "analiz - decizie -aciune" cu o logic a reactivitii i recursivitii; 2)recunoaterea caracterului incert, parial cognoscibil al realitii. Sistemele de gestiune tradiionale au n vedere o realitate cert, cunoscut, bazndu-se pe canale de informaii care vehiculeaz date "precise" i

"riguroase". Problema rezid n faptul c aceast fiabilitate a informaiei este asigurat, de regul, post-factum. 3)transformarea factorilor decizionali n "ageni de influen" ceea ce presupune abandonarea modelulu simplist al "pilotrii" i dezvoltarea autonomiei cognitive i politice (de decizie i aciune) a actorilor organizaionali. Existena n cadrul organizaiei a unor manageri competeni i a unor lideri influeni nu este suficient pentru a imprima dinamism structurilor operaionale. Marile evenimente sunt de asemenea rezultatul deciziilor i aciunilor ale numeroilor actori individuali i colectivi, care, luate separat, pot s nu aib o semnificaie aparte. Managerii pot influena evenimente doar n msura n care influeneaz reprezentrile i interpretrile realului fcute de ctre subordonai. Autoritatea, pentru a putea fi exercitat eficient, trebuie s fie legitimizat de forele organizaionale pe care trebuie s tie s le foloseasc. Complexitatea, pe lng strategii reflexive de aciune, impune activ i strategii euristice. Managementul i n particular gestiunea operaional a activitii trebuie s exploreze abordri constructiviste ale structurilor de organizare i funcionare, evitnd folosirea exclusiv a relaiilor cauz-efect unidirecionate, simpliste i pariale n favoarea unor concepii dialectice, circulare, recursive. Poate c ar trebui s se plece de la ideea c acinea este determinat de cunoatere, dar la fel de adevrat este i faptul c dezvoltarea cunoaterii are loc i prin aciune. Reaezarea sub presiunea complexitii a sistemelor de management i, n cadrul acestora, a mecanismelor de gestiune operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte importante: 1)interferenele dintre procesele de funcionare a mecanismelor manageriale formale i dinamicile socio-umane din perimetrul organizaiei; 2)structurile de management reprezint mijloace eseniale de antrenare, motivare i orientare a oamenilor; 3)structurile de management sunt "dispozitive" de observare, nvare i comunicare, de vehiculare i mbogire a informaiei i cunoaterii organizaionale. Aadar, noile paradigme ale comunicrii i managementului reprezint fore redutabile n msur s redefineasc fundamental natura i modul de a fi al organizaiilor.

CAP. IV Spre o "comunicare natural" n organizaii

4. 1. Ce este "comunicarea natural"?
ntrebarea din titlul subcapitolului ar putea fi reformulat n felul urmtor: ce este comunicarea eficient? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare trebuie s lmurim cteva aspecte eseniale privitoare la modul de alctuire i funcionare al organizaiei. Acest demers prealabil se justific prin faptul c fenomenul comunicrii reprezint, aa cum am vzut, fora care menine fiinarea oricrei organizaii. Rspunznd la ntrebarea "Ce este i cum funcioneaz organizaia?", pregtim premisele pentru a concepe un rspuns relevant la ntrebarea "Cum trebuie s fie o comunicare organizaional eficient?". Noiunile elementare care descriu concepia modern privind organizarea i autoritatea organizaional sunt frontierele i ierarhiile. Acestea reprezint adevrate axiome ale managementului, astfel nct foarte rar ne ntrebm n ce msur frontierele i ierarhiile organizaionale cu care avem de-a face sunt necesare sau corespund realitii. De fapt, frontierele interne i externe ale organizaiei nu sunt altceva dect nite convenii. A le considera reale i fixe i nu produse ale minii omeneti echivaleaz cu a "nu vedea pdurea din cauza copacilor". ntruct o bun parte din activitatea managerial revine trasrii i meninerii unor frontiere necesare integrrii i coordonrii resurselor organizaionale, managementul poate fi considerat un proces de gestiune a conveniilor. n fond, i nivelele ierarhice reprezint nite frontiere, dispuse vertical, avnd rolul de stratificare i ordonare a poziiilor de putere. Frontierele organizaionale, inclusiv ierarhiile, reprezint, toate, nite convenii - nscociri ale spiritului uman, care permit, pe baza separrii elementelor, o mai bun analiz i un control mai eficient al ntregului. ns, de cele mai multe ori, managerii se las nelai de convenii (pe care, ce ironie!, tot ei le-au stabilit), uitnd c procesele, adic fluxurile, alctuiesc realitatea organizaional. Procesele reprezint ansambluri structurate de operaiuni care furnizeaz o anumit valoare clienilor. De exemplu: dezvoltarea unui nou produs, achiziiile, logistica de producie, prelucrarea unei comenzi i livrarea, service-ul post-vnzare, rezolvarea unei plngeri, etc. Procesele pot avea n vedere i "clienii interni". De cele mai multe ori, un proces depete frontierele interne ale organizaiei, implicnd mai multe departamente, secii sau servicii ale acesteia. Sigur, presupunerea c angajarea eficient n realizarea unei sarcini determinate necesit trasarea unor frontiere este ct se poate de logic. ns problemele apar atunci cnd frontierele fixate artificial la un moment dat, pentru ndeplinirea unei sarcini date, se perpetueaz cu timpul, devenind ceva obinuit, un atribut al normalitii cotidiene, chiar dac alte sarcini se impun cu prioritate sau condiiile de realizare eficient a vechilor sarcini s-au modificat considerabil. Frontierele artificiale vechi vor submina eficiena proceselor i, prin extensie, eficiena organizaional global. Problemele punctuale se vor transforma n crize generalizate de adaptabilitate a organizaiei dac natura i

condiiile de eficien ale proceselor organizaionale tind s se schimbe mult mai repede dect frontierele, revizuite rareori sau chiar niciodat. Frontierele organizaionale reprezint, aa-dar, limitri ale comportamentului uman pentru a-i conferi uniformitate i controlabilitate. Frontierele parceleaz i standardizeaz pentru a face organizaia "administrabil". Termeni ca organigram, proceduri oficiale, regulamente, stat de funciuni, fia postului, sfera competenei decizionale, etc. reprezint cuvinte care reflect numeroasele frontiere impuse, care, n concepia managementului, au menirea s asigure un comportament "corespunztor" al angajatului n raport cu sarcinile de munc sau mediul organizaional intern i extern. Frontierele l ncadreaz pe "omul potrivit" la "locul potrivit". Numai c problemele noi cer frontiere noi, iar un management axat pe meninerea unei ordini organizaionale de tip "stabilitate i uniformitate" nu prea este capabil s fac fa acestei provocri. Incontestabil, eficiena organizaiei depinde categoric de modul n care sunt combinate (distribuite i asociate) resursele organizaionale pentru atingerea anumitor obiective. Posibilitatea de a forma combinaii de resurse, de a modifica "dozajul" resurselor n cadrul combinaiilor, de a restructura combinaiile sau de a inventa combinaii noi depinde, la rndul su, de modul n care sunt trasate frontierele organizaionale. Izolaionismul conceptual al managementului modern - scoaterea organizaiei din contextul mediului su, scoaterea diferitelor elemente ale organizaiei (departamente, servicii, posturi de munc, etc.) din contextul organizaional global i tratarea lor ca i cum ar fi entiti nchise, autonome total - duce inevitabil la instituirea unor frontiere rigide, respectiv la posibilitatea de a constitui puine combinaii de resurse. Managementul modern nu prea are imaginaie, este lipsit de fantezie. Bineneles, repetitivitatea, redundana n general, pot asigura supravieuirea sistemului, dar numai ntr-un mediu stabil, foarte puin schimbtor. ns n economia modern un asemenea mediu aparine irevocabil trecutului. Organizaiile de succes au ca trstur definitorie existena unor condiii de frontier flexibile, n interiorul crora membrii organizaiilor se pot angaja eficient n ndeplinirea sarcinilor de munc. Managementul modern i poate redobndi performana prin nsuirea competenelor necesare pentru o bun gestiune a proceselor de creare i meninere a unor condiii de frontier adecvate. Deocamdat, managementul sufer de un deficit acut de asemenea competene. Compensarea acestui deficit implic o gndire sistemic complex, "dincolo de frontiere", n msur s surprind conexiunile i interdependenele dintre elementele sistemului i dintre sistem i mediul su. Deseori apar confuzii ntre elementele structurale ale organizaiei (subunitile organizatorice) i procesele organizaionale prin care, de fapt, se desfoar activitatea organizaiei. Explicaia acestor confuzii este evident: frontierele interne i externe ale organizaiei se vd, sunt tangibile - "Uite acesta este departamentul X, iar acesta este biroul Y!" - , pe cnd fluxurile de activitate deseori transcend frontierele organizatorice, nu pot fi localizate cu exactitate i controlate numai dintr-un singur punct al organizaiei. De exemplu, dezvoltarea i lansarea unui produs nou presupune mai nti

efectuarea unor studii de pia de ctre departamentul de marketing, elaborarea conceptului tehnic al produsului de ctre cei de la cercetare-dezvoltare, reproiectarea fluxurilor tehnologice de fabricaie de ctre angajaii departamentului de producie, o atent proiecie a costurilor i bugetelor alocate i stabilirea preurilor n care este implicat departamentul finane i, n sfrit, msuri energice de promovare, ca i adaptarea canalelor de distribuie, activiti realizate tot de ctre cei de la marketing. ntr-un proces sunt implicate mai multe tipuri de informaii, competene i resurse, incluciv umane, mai multe tipuri de sarcini de munc, provenite din diferite zone specializate ale organizaiei. Cu alte cuvinte, procesele sau fluxurile sunt ceea ce fac efectiv organizaiile. Funcionarea oricrei organizaii se bazeaz pe procese. Prin procesele organizaionale este realizat activitatea normal a organizaiei, orientat spre ndeplinirea anumitor obiective. Numai c, adesea, procesele sunt "sparte" n "buci" ncredinate diferitelor subuniti organizatorice separate. n acest fel, se pierde din vedere ntregul proces, fiind monitorizate i administrate local numai "buci" ale acestuia, n cadrul unor uniti de munc specializate i relativ izolate una de alta. Problema este c simpla sum a "bucilor" nu d ntregul! Gestiunea fragmentat a proceselor organizaionale are efecte negative pregnante asupra configuraiei comunicrii i, n consecin, asupra eficienei acesteia. Ca fenomen-suport al activitii manageriale, comunicarea are o misiune dubl: 1)facilitarea proceselor de luare a deciziilor cu ajutorul crora este reglat funcionarea organizaiei i 2)asigurarea contribuiilor tuturor membrilor organizaiei la desfurarea activitii. ns eficacitatea transpunerii n practic a acestei misiuni generice depinde de msura n care comunicarea nsi concord cu "arhitectura natural" a proceselor organizaionale. n concepia managerial tradiional, procesele sunt fragmentate departamental i administrate, n consecin, local pe faze componente. Aceast abordare corespunde paradigmei managementului comunicrii: fluxurile de comunicare sunt astfel proiectate astfel nct susin informaional i decizional gestiunea unor faze individuale izolate ale procesului i nu gestiunea lui global. Tot aa cum procesul este "bucit" de organigram i comunicrile aferente sunt divizate de organigram. Fluxurile de comunicare vehiculeaz mesaje informaionale specializate pe faze ale procesului, fr ai propune neaprat, ca prioritate de ordinul nti, s realizeze coerena i integrarea acestor faze n cadrul unui demers administrativ unitar. Comunicarea, ca i deciziile de gestiune pe care le susine, va urmri optimizarea local, innd cont de cerinele funcionale i restriciile locale specifice ficrei faze a procesului. Se crede c prin multiple optimizri locale se poate obine optimizarea global a procesului. Comunicrile trebuie s asigure informaiile specializate necesare adoptrii unor decizii locale ca apoi s aduc aceste decizii la cunotina celor nsrcinai cu implementarea lor. Pentru fiecare faz a procesului este prevzut un circuit de comunicare adaptat nevoilor de gestiune a fazei respective. Reglarea unui sistem se face n funcie de obiectivele lui sau anumite criterii de eficien, care vor determina nevoile

informaionale i tipurile de decizii luate. Cnd procesul este divizat n mai multe faze, fiecare dintre ele poate fi privit ca un mini-proces distinct, realizat n cadrul unui sistem autonom, reglat pe baz de obiective i criterii specifice. Implicit, nevoile informaionale i decizionale, ale fiecrei faze a procesului sunt diferite. n lipsa unei perspective de ansamblu asupra managementului procesului, diferenele comunicaionale la nivel de faze individuale vor determina nepotriviri funcionale ntre faze i, ca efect major, scderea performanei ntregului proces. n realitate, prin optimizri locale succesive nu putem obine o optimizare a ntregului, rezultatul fiin adesea chiar opus celui scontat. Pentru a ilustra, s examinm procesul de execuie a unei comenzi ntro firm industrial. n realizarea acestui proces, n varianta cea mai simpl, sunt implicate dou departamente: de vnzri i cel de producie. Fiecare din aceste departamente urmrete criterii de performan destul de diferite prin natura lor. Activitatea celor de la vnzri este evaluat n funcie de volumul total al vnzrilor, numrul de clieni, gradul de satisfacie al clienilor, dar cele mai importante aspecte ale performanei sunt considerate vnzrile medii pe unitate de timp (zi, sptmn, lun, etc.) i rapiditatea onorrii comenzilor primite de la clieni. Prin urmare, ntregul mecanism de reglare aactivitii de vnzri este centrat pe obiectivele maximizrii volumului vnzrilor i minimizrii timpului de onorare a comenzilor. Cele mai importante informaii i decizii ale managementului vnzrilor se vor referi la aceste dou aspecte critice. ns execuia unei comenzi presupune i aportul celor de la departamentul de producie, cruia i revine sarcina fabricrii produselor specificate n comand. Numai c principalele criterii de performan urmrite de ctre departamentul de producie sunt: gradul de ncrcare a capacitilor, ritmicitatea produciei, nivelul costurilor angajate de activitatea de producie. Este foarte posibil ca cei de la producie s nu lanseze imediat comanda n lucru, ateptnd s se adune mai multe asemenea comenzi, pentru a putea asigura o ncrcare mai mare a capacitilor i a se ncadra n plafonul de costuri stabilit de bugetele de producie prin prelucrarea unui volum mai mare. Cei de la producie nu sunt interesai ctui de puin de faptul c i vot face pe clieni s atepte mai mult, strnindu-le nemulumirea i c performana departamentului de vnzri va avea de suferit, iar odat cu aceasta se va deteriora eficacitatea ntregului proces de realizare a comenzii. Aceasta se ntmpl pentru c procesele comunicaionale care asist fiecare din cele dou faze ale procesului - preluarea comenzii de ctre vnzri i fabricarea propriu-zis - sunt concepute independent pentru a servi unor cerine locale, iar informaiile i deciziile de reglare a fiecrei faze sunt prea puin corelate. Paradigma managementului-comunicare sugereaz, n schimb, c o comunicare eficient este cea care urmeaz traseele proceselor organizaionale "naturale" i nu cea care rezult din organigram. Michael Hammer i James Champy, autorii conceptului de reengineering al afacerilor, definesc procesul organizaional ca fiind "o colecie de activiti care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creaz ceva la ieire, ceva ce are valoare pentru client". n exemplul de mai sus, al procesului de execuie al comenzii, intrarea este comanda, iar ieirea - produsele expediate clientului,

valoarea creat de proces fiind livrarea la client a produselor comandate de el n timpul solicitat. De regul, n organizatii procesele sunt segmentate n sarcini sau operaiuni distincte, fiecare fiin distribuit unei uniti specializate, iar atenia managerilor este centrat pe aceste faze individuale, pierzndu-se din vedere ansamblul. Comunicrile care servesc la reglarea proceselor sufer aceeai fragmentare. n consecin, pentru a ameliora performana proceselor, adic valoarea furnizat clientului, este nevoie de reconfigurarea managementului acestor procese ceea ce nseamn, de fapt, reorganizarea comunicrilor ce menin fiecare proces. Iar pentru aceasta este absolut necesar o nelegere integrat a proceselor organizaionale, mai exact nsi organizaia trebuie abordat ca un "esut" alctuit din procese interconectate. Cele mai imortante procese (lanuri integrate de operaiuni creatoare de valoare pentru clieni) dintr-o organizaie economic sunt: 1)dezvoltarea strategiei (creaz o strategie); 2)dezvoltarea produselor (creaz conceptul general al produselor i adaptarea lor la cerinele specifice ale diferitelor grupuri de clieni); 3)dezvoltarea capacitilor i a infrastructurii de producie/prestare a serviciilor (creaz sistemele productive i logistica aferent activitii); 4)vnzrile (prospecteaz cerinele clienilor i preia comenzile); 5)realizarea comenzilor (furnizeaz clientului ceea ce el i dorete); 6)service-ul (faciliteaz utilizarea produselor de ctre clieni); 7)comunicarea cu clienii (rspunde la cererile i solicitrile clienilor). Procesele se bazeaz pe stpnirea unor competene organizaionale specifice, adic pe capacitatea sau abilitatea organizaiei de a face anumite lucruri ntr-un anumit fel. De fapt, deinerea unor competene reprezint sursa de valoare furnizat clientului. Comunicrile care asist procesele organizaionale trebuie proiectate astfel nct s faciliteze dezvoltarea i valorificarea competenelor necesare unei desfurri performante a fiecrui proces. Adaptarea comunicrilor la cerinele "naturale" ale proceselor presupune din partea managementului capacitatea de a privi deasupra organigramelor i schemelor de organizare. Procesele sunt fluxuri de munc i resurse care ignor frontierele sau barierele organizatorice. Modelul de organizare i structurile aferente acestuia vor rezulta firesc din demersul de adaptare reciproc a competenelor, comunicrilor i proceselor organizaionale (fig. 20).

Procese

Competene

Comunicare

Fig. 20 Compatibilitatea dintre competene, comunicare i procese

Aadar, pentru a gsi cele mai bune soluii organizaorice este nevoie de o bun corelaie ntre competene, comunicri i procese. Pentru a fi eficient, comunicarea nu trebuie s copie orbete schema de organizare. Demersul necesar se bazeaz pe o logic total diferit: organizarea este produsul armonizrii proceselor, competenelor i comunicrilor. n zadar organizaia deine solide competene operaionale, dac procesele i comunicrile nu le pun n valoare, n zadar se ncearc mbuntirea proceselor, dac fluxurile de comunicare care le leag sunt lente sau ineficace astfel nct nu genereaz i nu dezvolt competenele necsare pentru a le ridica performana. Cum se procedeaz n concret? Mai nti, organizaia trebuie s identifice procesele cheie pe care se bazeaz activitatea ei. De obicei, detectarea principalelor secvene logice de sarcini i operaiuni, care la un capt s aib anumite intrri, iar la cellalt - o valoare furnizat clientului (poate fi vorba i de clieni interni), nu prezint dificulti majore. Hammer i Champy sugereaz chiar trasarea unor hri de procese care s ofere un tablou al modului de realizare a activitilor organizaiei. Aceste hri i plaseaz pe clieni chiar n centru, ntruct numai valoarea creat pentru client justific existena unui proces organizaional. Urmtorul pas este gsirea rspunsurilor la ntrebrile "Care sunt elementele critice ale fiecrui proce?" i "Care anume este principala surs a valorii n fiecare proces?". n ali termeni, este necesar precizarea acelor competene care dermin performana fiecrui proces. Dup Drucker, competenele sunt aspectele practice n care trebuie s exceleze organizaia pentru a le putea oferi clienilor o valoare ct mai ridicat. n sfrit, trebuie puse la punct mecanismele de creare i ntrire a competenelor necesare. Aceste mecanisme sunt de natur comunicaional. Organizaia trebuie s-i dezvolte un sistem de comunicare n msur s stimuleze asimilarea i mbuntirea competenelor corespunztoare proceselor. Ceea ce nseamn c organizaia va identifica tipurile de comunicare, contextele comunicaionale, mesajele, semnificaiile, canalele, codurile de comunicare, interaciunilor organizaionale etc. n msur s contribuie la apariia i difuzarea competenelor necesare. S lum exemplul procesului de service post-vnzare. Aspectul critic principal sau competena cheie a acestui proces este, n numeroase cazuri, rapiditatea rezolvrii cererii. S admitem c un utilaj cu comand digital, foarte costisitor, exploatat de o firm industrial, are nevoie de reparaii neprevzute. Firma respectiv va adresa firmei furnizoare o cerere de reparaie. Valoarea creat n procesul de service va depinde categoric de rapiditatea cu care firma furnizoare va reui s clasifice problema, s identifice cea mai bun soluie i s trimit o echip de tehnicieni pentru a rezolva cazul. Viteza soluionrii problemei este aspectul critic ntruct pierderile firmeiclient n urma blocrii utilajului sunt direct proporionale cu timpul n care acesta st nefuncional. Comunicarea care asist procesul de service trebuie, prin urmare, s fie i ea rapid, nglobnd ct mai puine verigi intermediare, parcurgnd canale ct mai scurte, beneficiind de o baz de date complex privind tipurile posibile de defeciuni i remediile standard, iar deciziile corespunztoare procesului s aib un pronunat caracter descentralizat. Nevoia de aciune rapid impune necesitatea unei comunicri rapide. n consecin, i

modul de organizare a procesului de service se va baza pe structuri flexibile i simple. S examinm un alt exemplu de proces i anume cel al realizrii unei comenzi cum ar fi construirea unei noi linii de metrou ntr-un mare ora. n acest gen de procese, competena cheie este fiabilitatea tehnic i rigoarea execuiei. Valoarea furnizat beneficiarului va rezulta din priceperea proiectanilor, profesionalismul constructorilor i calculele economice ale finanitilor. Cu alte cuvinte, sunt necesare coordonarea i controlul unitar al unei echipe multifuncionale de proiect. Comunicarea transversal (interfuncional) este important, ns cel puin la fel de important apare i capacitatea de a elabora i implementa un sistem de planificare unitar, care necesit un flux ierarhic de informaii i decizii foarte consistent. Centralizarea planificrii la nivelul ntregului proiect se va mbina cu descentralizarea selectiv a unor decizii funcionale specializate i cu o comunicare lateral dezvoltat. Care sunt, n aceast ordine de idei, atributele comunicrii eficiente? n primul rnd, comunicarea eficient nu este neaprat o comunicare caracterizat prin intensitate i frecven ridicat sau prin vehicularea unor volumuri impresionante de informaii, ci o "comunicare natural", care rspunde cerinelor de performan a proceselor organizaionale. n multe cazuri, segmentarea excesiv a proceselor n cadrul unor structuri organizatorice stufoase poate duce la o redundan prea mare a datelor ori la culegeri repetate de date. Frontierele organizatorice artificiale, neconforme cu structura "natural" a proceselor, genereaz creterea intensitii schimburilor informaionale, fr a crete ns eficiena lor. Comunicarea intens este o modaliate tipic de a face fa numeroaselor bariere interne. ns soluia real const n integrarea funcional orizontal a proceselor prin care datele sunt introduse doar o singur dat, fiind utilizate ulterior de ctre implicai n realizarea procesului, fr a mai fi vehiculate repetat dintr-o subunitate n alta. De fapt, comunicarea intens si frecvent poate fi semnul ineficacitii comunicrii. Dac dou departamente discut prea des n legtur cu rezolvarea unor probleme generice poate c sarcina soluionrii acelor probleme ar trebui s fie delegat unui singur departament. ntre actorii organizaionali, individuali sau colectivi, implicai n realizarea unui proces, comunicrile trebuie s aib un caracter exclusiv, adic ei trebuie s-i comunice reciproc doar informaiile de care celali parteneri nu dispun. Dac informaiile care circul, de exemplu ntre dou departamente, sunt aceleai, existena lor separt pur i simplu nu se justific. n al doilea rnd, o "comunicare natural" funcioneaz rapid i nu ncetinete procesele pentru a putea aborda incertitudinile aprute. Eliminarea din timp a incertitudinilor informaionale asociate proceselor este o cale sigur de sporire a vitezei derulrii lor. Planificarea n comun a muncii celor care particip la realizarea unui proces, incluzndu-i i pe clieni, reprezint o modalitate eficace de reducere a incertitudinii. n al treilea rnd, comunicarea eficient adaug un plus de valoare pentru client. Activitile de comunicare care nu furnizeaz valoare trebuie, de aceea, minimizate. Este vorba mai nti de toate de faptul c o comunicare cu-adevrat

eficient are doar unul sau, oricum, puine feed-back-uri prin care se efectueaz controlul. Prea multe controale este un semn sigur al ineficienei comunicrii. Proliferarea controalelor este un simptom clar al fragmentrii excesive a proceselor de munc i a proceselor comunicaionale care le asist. n al patrulea rnd, comunicarea bun elimin repetarea inutil a activitilor i reluarea periodic a muncii care o dat a fost deja fcut. Cauza comun a acestor repetiii este, deregul, un feed-back comunicaional neadecvat pe parcursul procesului organizaional. Un feed-back de proast calitate nu semnalizeaz la timp apariia dificultilor, ntrziere care sporete costurile remedierii lor. n sfrit, un atribut esenial al comunicrii eficiente este simplitatea ei. Aglomerarea procesului comunicaional cu verigi, canale sau informaii care nu au nici o legtur direct cu procesul organizaional real cruia i este asociat reprezint o cale sigur spre "nfundarea" comunicrii sau spre multiplicarea zgomotelor perturbatoare. Asigurarea eficienei comunicrii presupune c n realizarea unui proces s fie implicate ct mai puine persoane. Feed-back-urile comunicaionale trebuie s corespund, ca traiectorie, cu procesele reale. Un demers viznd ameliorarea comunicrii organizaionale ar putea s se bazeze pe urmtoarele principii: 1)Structurarea fluxurilor de comunicare dup procesele reale i nu dup funciile specializate (producie, finane, marketing, resurse umane, cercetaredezvoltare, administrare general); 2)Mai mult informaie nu nseamn neaprat c procesul de comunicare este mai bun. Informaia bun este informaia necesar pentru desfurarea performant a proceselor, obinut n timp util; 3)Informaia bun este cea care economisete timp pentru luarea unor decizii corecte; 4)Comunicarea eficient vehiculeaz nu doar mesaje, ci i valori sau convingeri, avnd, deci, o considerabil ncrctur simbolic; 5)Comunicarea eficient este o comunicare centrat pe client. Astfel, comunicarea trebuie s susin lucrurile creatoare de valoare pentru client i nu pe acelea care nu-i ofer nici o valoare. n orice organizaie comunicarea are dou componente majore. Prima se refer la oamenii care comunic, iar cea de-a doua - la structurile prin intermediul crora ei comunic. Conexiunea i implicit armonizarea acestor componente este realizat prin aezarea clientului i a operaiunilor care i furnizeaz direct valoare n centrul sistemului de comunicare. Procesele care au doar relevan intern, iar acestea, de regul, sunt legate de activitile de supraveghere, control i reglementare administrativ, nu prezint nici un interes pentru client, cci nu-i furnizeaz nici o valoare. Tocmai de aceea comunicarea nu trebuie s fie confiscat de activitile sterile menionate, ci pus, n proporie covritoare, n slujba clientului. Comunicarea trebuie s faciliteze servirea clientului i nu s fie subordonat intereselor de control i administrare intern a organizaiei.

4. 1. Re-proiectarea proceselor i comunicarea

Eficiena comunicrii depinde de modul de structurare u desfurare a proceselor organizaionale reale. Procese fragmentate vor determina comunicri fragmentate, procese integrate, "naturale" vor produce comunicri coerente i eficace. Reorganizarea proceselor reprezint, prin urmare, punctul de plecare n efortul de mbuntire a comunicrii organizaionale. Conceptul de reengineering nglobeaz principiile care stau la baza unei abordri noi, sistematice a activitii de organizare procesual, management i comunicare. Autorii conceptului de re-engineering, Hammer i Champy, l-au definit ca un demers de "regndire fundamental i reproiectare a proceselor de afaceri n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza". Re-engineering-ul este axat pe ideea de reconsiderare radical a proceselor de creare a valorii specifice organizaiei, bazndu-se pe urmtoarele principii: 1)discontinuitatea sau ruperea total de vechile structuri i practici ale firmei; 2)centrarea pe procesele de afaceri, care presupune, n esen, regruparea sarcinilor i operaiunilor n fluxuri coerente, structurate potrivit logicii desfurrii activitilor respective i nu dup criteriul funcional; 3)organizarea proceselor de afaceri prin orientarea lor spre crearea de valoare economic, ceea ce nseamn c dobndirea unor solide avantaje competitive depinde nu att de resursele de care dispune firma, ci de modul n care se desfoar activitile ei, potrivit "lanului valorii" ce o caracterizeaz, precum i de sensibilitatea echipei manageriale la semnalele emise de pia. Obiectivul central al re-engineering-ului const n dobndirea de ctre organizaie a excelenei n domeniul su de activitate. Principalele efecte pozitive ateptate n urma aplicrii programelor de re-engineering sunt: -aplatizarea "piramidei ierarhice"; -stimularea i dezvoltarea capacitii creative, a spiritului ntreprinztor, ncurajarea asumrii riscurilor; -mbogirea muncii lucrtorilor prin ncredinarea unor sarcini de natur decizional i de control; -transformarea managerilor din supraveghetori n ndrumtori i din evaluatori n lideri; -translarea accentului, pus n cadrul relaiei performane-recompense, de pe activitile desfurate pe rezultatele finale ale acestor activiti etc. Caracteristicile eseniale ale re-engineering-ului sunt orientarea spre proces, ambiia de a obine o mbuntire radical a performanelor, abandarea contient a ipotezelor i regulilor vechi privind organizarea muncii i folosirea timpului, utilizarea inteligent a tehnologiilor informatice. "Retearul" de "regndire a proceselor de afaceri" cuprinde urmtoarele soluii: 1)"comprimarea orizontal" sau combinarea posturilor ntr-unul singur, astfel nct responsabilitattea pentru realizarea diferitelor secvene ale unui

proces s revin unei singure persoane, iar n realizarea ntregului proces s fie implicai ct mai puini oameni; 2)"comprimarea vertical" sau investirea lucrtorilor cu dreptul de a lua decizii operative, astfel nct la montorizarea i coordonarea ntregului proces s participe ct mai puine nivele ierarhice; 3)executarea fazelor procesului n ordinea lor "natural" sau eliminarea "linearitii secveniale" prin realizarea simultan a unor operaii i reducerea timpului dintre primele i ultimele faze ale procesului; 4)proiectarea proceselor n versiuni multiple sau "sfritul standardizrii", astfel nct intrrile ntr-un proces nu mai sunt manipulate identic, iar ieirile nu mai sunt uniforme i consistente. Acelasi proces este adaptat unor cerine diferite ale pieei, unor intrri sau situaii diferite; 5)executarea operaiilor i lucrrilor acolo unde este "mai normal" i nu neaprat de ctre specialisti. Structurarea execuiei procesului nu mai ine cont de barierele organizatorice interne stabilite prin organigram, iar diferite faze nu mai sunt realizate n cadrul unor uniti de munc specializate, ci n uniti integrate funcional; 6)reducerea volumului muncii de control. Se renun la verificri i controale pe faze distincte de realizare a procesului. Controalele sunt nfptuite numai dac se justific sub aspect economic. Re-engineering-ul comaseaz sau decaleaz controalele, reducnd, n acest fel, costurile i alte consecine negative ale activitii de control; 7)reducerea la minimum a incoerentelor i neconcordanelor ntre fazele procesului prin reducerea numrului de puncte externe de contact ale procesului. Aceast msur are ca obiectiv diminuarea riscului culegerii unor informaii neadecvate i lurii unor decizii nepotrivite. Deciziile de coordonare a diferitelor faze ale procesului sunt arminizate i sincronizate; 8)coordonarea procesului de ctre un singur responsabil (managerul de proce), care centralizeaz toate informaiile i comunicrile referitoare la proces, reprezentnd, n acelai timp, unicul punct de contact cu clientul procesului; 9)echilibrarea avantajelor centralizrii i descentralizrii. Centralizarea urmrete prioritar obinerea unor economii de scar prin controlul i coordonarea unitarea a unui volum mare de activitate. Beneficiile descentralizrii sunt date flexibilitate i responsabilizarea personalului. Tehnologia informatic, n special bazele de date complexe i comune, reprezint un ecelent catalizator pentru aceast soluie. Aplicarea acestor soluii duce la crearea unui nou univers al muncii, total diferit de lumea muncii consacrat prin diviziunea i specializarea funcional. Astfel: -n organizare se trece de la subunitile specializate funcional (producie, finane, marketing etc.) la echipe de proces integrate; -se modific caracteristice posturilor de munc prin renunarea la operaiunile simple i ncredinarea unor lucrri multidimensionale; -locul angajailor n organizaie se schimb, ei fiind investii cu competene decizionale;

-se schimb profilul competenelor profesionale cerute, fiind nevoi de mai puine calificri nguste i de mai multe persoane cu o educaie i o cultur profesional larg; -sistemele de evaluare a performanelor i de acordare a recompenselor i recentreaz atenia de la activitate la rezultatele concrete; -promovarea are n vedere nu criteriul de performan, ci ceel de competene si abiliti dovedite; -cultura organizaional se restructureaz prin renunarea la valorile ce consacr stabilitatea, rutina i autoprotecia i difuzarea unor valori ce stimuleaz productivitatea; -n activitatea managerial are loc o deplasare a accentulului dinspre supraveghere i control spe coching (animare, consultare, ndrumare, ncurajare); -are loc o aplatizare a structurilor organizatorice prin eliminarea multor nivele ierarhice intermediare; -pentru manageri, calitatea de lider devine mai valoroas dect cea de administrator. Aceste schimbri sunt subordonate, fr vreo excepie, imperativului de ntrire a capacitii organizaiei de a crea valoare pentru clieni. Rapiditatea reaciei, calitatea, flexibilitatea rspunsurilor sunt, n acest sens, competene organizaionale eseniale. Reorganizarea comunicrii trebuie s urmreasc prioritar dezvoltarea acestor competene. Re-engineering-ul dinamiteaz practic concepia taylorist privind organizarea i managementul, bazat pe idei ca diviziunea riguroas a muncii, un control ierarhic strict i standardizarea proceselor i a rezultatelor muncii. Noua modalitate de organizare i conducere a proceselor, radical diferit de cea veche, creaz un context comunicaional inedit. Examinarea msurilor prevzute de re-engineering ne demonstreaz c situaiile de comunicare, constituite prin aplicarea acestor msuri, sunt caracterizate n primul rnd prin noi modaliti de culegere, difuzare i utilizare a informaiilor. Care sunt principalele caracteristici ale noii paradigme privind producerea i folosirea informaiilor n organizaii? Mai nti de toate, aceeai informatie poate aprea concomitent n mai multe locuri, oriunde este necesar pentru luarea deciziilor i rezolvarea problemelor organizaionale. Bncile de date utilizate n comun fac posibil eliminarea barierelor tehnice i organizatorice datorit crora, n trecut, informaia putea s apar numai ntr-un singur loc sau moment dat. De asemenea, devine posibil ca, asistat de sisteme expert, un generalist s poat realiza lucrri complexe pe care nainte le executau numai specialitii. n modelele organizaionale tradiionale, arbitrajul ntre centralizare i descentralizare era anevoios. Echilibrarea acestor aspecte fiind foarte dificil, organizaiile optau fie pentru unul, fie pentru altul dintre ele. n prezent, datorit reelelor de telecomunicaii, organizaiile beneficiaz n acelai timp de efectele pozitive ale centralizrii i descentralizrii. Apariia unor mijloace de sprijin a proceselor decizionale (bnci de date, software de modele) permite ca luarea deciziilor s devin o component a atribuiilor n munc a fiecrui angajat, deciziile nemaifiind luate numai de ctre manageri. O

trstur esenial este i faptul c personalul operaional are posibilitatea de a transmite i informaii indiferent de locul de operare. Dezvoltarea comunicaiilor portabile i fr fir elimin nevoia unor locuri special amenajate unde se centralizeaz i se distribuie informaia. Nu mai este nevoi de eforturi speciale pentru identificarea locului unde se gsete un lucru. Identificarea automat i tehnologiile de urmrire i localizare permit ca lucrurile "s semnalizeze" singure unde se afl. n cele din urm, dispare necesitatea examinrii i ajustrii periodice a planurilor de activitate. Practic, cu ajutorul unor calculatoare foarte performante este posibil ca planurile s se revizuiasc automat. Catalizatorul acestor transformri profunde este emergen atehnologiilor informaionale. Avantajele oferite de aceste tehnologii faciliteaz createrea nemaintlnit a eficienei proceselor de culegere, prelucrare i folosire a informaiilor n organizaii. De asemenea, datorit faptului c orice comunicare este o interrelaie generatoare de semnificaii, care, la rndul lor, declaneaz anumite aciuni, noua comunicare va influena ntr-o maniera distinct comportamentele membrilor organizaiei. Principala trstur a acestei influenri este inducerea comportamentelor necesare i nu obinerea lor prin subordonarea necondiionat a angajailor fa de anumite constrngeri funcionale sau prin manipulare. Comunicarea, ca i procesele de munc, dobndete un caracter "natural". Ea nu mai este cioprit artificial de ctre frontierele organizatorice interne, ci i recapt caracterul unitar, implicndu-i numai pe cei care particip la realizarea unui proces de munc determinat, presupunnd un cadru de interrelaionare degajat de exigene administrative inutile, accesul nengrdit la informaie a tuturor celor interesai, ca i o vitez ridicat de circulaie a informaiei. Cu alte cuvinte, noua comunicare consacr un ritm mult mai rapid de funcionare a organizaiei. Informaia de proces curgnd liber, iar oamenii fiind conectai direct, se reueste accelerarea detectrii problemelor, lurii deciziilor, adaptrii sistemului la diferite cerine operaionale. Organizaia devine mai reactiv, ceea nseamn c i dezvolt o solid capacitate de rspuns la evoluiile mediului. Este, de fapt, o trecere de la ideea "Omul potrivit la locul potrivit" la conceptul "Decizie i aciune potrivit la momentul potrivit". Prin aceast transformare, comunicarea organizaional reuete, n sfrit, s-i rectige importana i rolurile fireti de care a fost privat de ctre modelele tradiionale de organizare i control al muncii. Misiunea comunicrii este de suscita imagini i de a orienta atitudini, adic de a crea sensuri care s faciliteze interiorizarea rigorilor muncii de ctre lucrtori, acceptarea lor ca pe ceva natural, legitim, normal i nu ca pe ceva impus din exterior (de ctre manageri). Vocaia comunicrii n organizaiieste de a crea puni ntre angajai, ntre angajai i organizaie, ntre angajai i management. De aceea, o comunicare eficient este n mod necesar cea care previne sau, cel puin reduce la cote minime, rupturile dintre angajat i esena sa uman, dintre angajat i aciunile sale, dintre angajat i rezultatele muncii sale, dintre angajat i timpul natural. Ultima ruptur pune n eviden importana timpului ca factor critic al eficienei organizaionale. n mod tradiional, eficiena organizaiei, n special a unei organizaii de afaceri, era evaluat prin raportarea

rezultatelor obinute la diferite eforturi "fizice" angajate (capaciti de operare, resurse materiale i financiare, for de munc). Aceasta nseamn c atributele i condiiile spaiale ale activitii erau considerate mult mai importante dect cele temporale. n prezent, ns, regndirea modului de apreciere a eficienei organizaionale pe criterii temporale a devenit o prioritate. A identifica problemele mai rapid, chiar a le anticipa, a decide mai rapid, a aciona mai rapid, a reconfigura mai rapid sistemul de resurse organizaionale, a crea mai rapid consensuri asupra noilor reguli, a avea o rat ridicat a inovaiilor sunt, astzi, caracteristici fundamentale ale unei organizaii eficiente. Organizaia performant se deosebete de cea mediocr n primul rnd prin "metabolismul" su mai intens. Aceast difereniere competitiv aduce n primplan comunicarea, cci rapiditatea nu este altceva dect o "comprimare temporal a informaiei", respectiv capacitatea de a vehicula i folosi n scop practic (aceste scop este, desigur, crearea de valoare pentru client) ntr-o unitate de timp ct mai mult informaie. Condiia necesar a acestei "comprimri temporale" este existena, n snul organizaiei, a unui dens "liant social", care s stimuleze ncrederea, sociabilitatea i cooperativitatea membrilor organizaiei. Fr un asemenea "liant social" comunicarea organizaional pur i simplu se obtureaz orict de raional ar fi proiectate canalele i regulile oficiale de comunicare n organizaie. Aceasta ntruct "liantul socia", compus din interaciuni directe bazate pe norme i valori informale mprtite de angajai, ntregete contextul comunicaional al organizaiei, fcnd posibil apariia de sensuri si semnificaii. Acestea din urm sunt eminamente produse culturale, deci i sociale. Reprezentrile i interpretrile datelor datelor despre realitatea organizaiei, fcute de ctre membrii acesteia, sunt procese determinate social, ceea nseamn c ele depin de valorile la care subscriu angajaii, etic la care ei ader, calitatea climatului intern, structurarea interaciunilor i relaiilor de putere i dependen. Toate sunt fenomene colective, de grup. Concluziv, calitatea "liantului social" asigur calitatea comunicrii n organizaie. A crea un "liant social" viguros echivaleaz cu a avea o comunicare organizaional eficace. Reproiectarea proceselor este o solutie radical, ntemeiat pe ruperea hotrt de viziunea tradiional asupra managementului. Ca n orice schimbare organizaional de amploare, reengineering-ul trebuie s evite cu orice pre s se transforme ntr-un instrument pentru crearea haosului n care " lucrorii sunt ignorai, iar managerii se dau peste cap s gseasc un drum de urmat i o consolare" nainte de a institui noi ptactici, care s modifice toate regulile anterioare de munc, este important s se cunoasc cum vor funciona ele i cu ce costuri. n ali termeni, la captul demersului de reproiectare a proceselor trebuie asigurat un context de munc caracterizat prin certitudine deplin. Reengineering-ul trebuie s se finalizeze cu o consolidare semnificatv a cadrului normativ al organizaiei, cu efecte pozitive majore n ceea ce privete coerena i eficiena aciunilor. Redefinirea regulilor i practicilor de munc pentru personal implic, n cele mai multe situaii, imaginarea unor soluii noi, diferite de interaciunile i comunicrile organizaionale anterioare. La

aplicarea unei msuri de reproiectare se poate dovedi necesar conceperea unui nou set de modele de sincronizare ntre membrii organizaiei, ns realitatea ne dovedete c buna funcionare a acestor modele se bazeaz pe experien, rutin i fapte. Aciunile pe care se fundamenteaz modelele de sincronizare reprezint elemente importante ale memoriei colective i a "coleciei de analogii i automatisme" a organizaiei, adic a culturii organizaionale. n cazurile cnd sincronizarea este condiionat de anumite precedente acceptate tacit i stabilite n mod clar, modificrile oficiale n munca diferitelor subuniti sau membri ai organizaiei poate determina o explozie a costurilor tranzacionale interne (costuri legate de asigurarea conformitii proceselor la standarde, de control i coordonare, de luare a deciziilor etc.). Indiferent de coninutul lor concret, eforturile de reproiectare a proceselor au n vedere acelai obiectiv constant: reducerea costurilor tranzacionale interne. Reducerea acestor costuri este una dintre cele mai importante surse de maximizare a valorii pentru client. De aceea, un moment esenial al reengineering-ului este redefinirea criteriilor dup care se recunoate o activitate "bun" n termenii crerii valorii pentru client. Identificarea unei aciuni sau decizii 'bune" este ea nsi un act pe care angajaii organizaiei trebuie spoat s-l prevad. A ti ce este "bine", a putea distinge lucrurile "bune" de cele "incorecte", a le putea anticipa sunt aciuni care depind de calitatea comunicrii, bazat ea nsi pe fora "liantului social" al organizaiei. Hammer i Champy argumenteaz c performana organizaiei rezult dintr-o corelare reuit a patru dimensiuni: 1)procesele organizaionale reale prin care sunt servii clienii; 2)structura organizatoric; 3) sistemele de gestiune; 4)cultura organizaional (valorile, convingerile, credinele). Aceste elemente alctuiesc mpreun mecanismul de operare al organizaiei, care determin felul n care, n cadrul organizaiei, sunt abordate problemele, tratai oamenii i realizat munca. n ultim instan, acest mecanism de operare determin i calitatea performanelor organizaiei. Coerena i funcionalitatea acestui mecanism, ca i eficiena elementelor care l formeaz, sunt date de particularitile mediului comunicational intern al organizaiei. Fiecare din cele patru elemente fie se folosete intens de comunicare (procesele), fie reprezint ele nsele modaliti de comunicare (structura, sistemele, cultura) (fig. 21).
Sisteme de gestiune

Cultur organizaional

Comunicare

Structur organizatoric

Procese organizaionale

Fig. 21 Mecanismul de operare al organizaiei Rezult c modul de operare (funcionare) al organizaiei este expresia modelului comunicaional adoptat. Comunicarea, crend sensuri, stri de spirit, valori i angajamente, vehiculnd date, realiznd schimburi, producnd cunoatere i difuznd competene pune n micare i nsufleete mecanismul de operare. Cu ajutorul comunicrii, dintr-o dat, membrii organizaiei afl i i nsuesc felul necesar de a face munca (cum trebuie s fie procesele organizaionale), care sunt rolurile i atribuiile lor n cadrul organizaiei (configurarea structurii organizatorice), cum vor fi msurate, evaluate i recompensate rezultatele muncii lor i care sunt criteriile i modurile de luare a deciziilor (sistemele de gestiune) i, n cele din urm, spre ce anume convingeri i valori trebuie s se orienteze ca angajai ai organizaiei (socializare prin aderarea la cultura organizaional). Am vrut, pur i simplu, s spun aici c, fr o comunicare eficient nu poate exista nvare organizaional.

3. 3. Comunicarea pentru crearea de valoare

Comunicarea trebuie s faciliteze crearea de valoare pentru client. n ultim instan, acesta este principalul criteriu de validare i justificare a comunicrilor organizaionale. A privi comunicarea ca pe unul dintre factorii eseniali ai sistemului de producere i furnizare a valorii pentru clent este un lucru extrem de important pentru organizaia de afaceri modern. Conceptul de "lan al valorii" a fost introdus mai muli ani n urm de ctre Michael Porter i a ocupat un loc prestigios n refleciile teoretice i practice privind competitivitatea organizaiilor. Mai exact, el a devenit unul dintre conceptele cheie ale managementului strategic. ns ultimele schimbri survenite n mediul organizatiilor incit o revizuire, chiar una profund, a ipotezelor teoretice i a aranjamentelor practice cu ajutorul crora organizaiile neleg s se angajeze n relaii cu pieele lor. De fapt, este vorba de o regndire fundamental a nsei ideii de competitivitate. Pentru o organizaie, a fi competitiv nseamn a deine, n raport cu alte organizaii similare (concurenii), o solid capacitate de creare a valorii pentru clieni. A ti cum poate fi dezvoltat o asemenea capacitate i care este rolul comunicrii n sistemul de creare a valorii reprezint cele mai valoroase ingredinte ale forei strategice a organizaiei. Premisa tradiional a tuturor proceselor de producere a valorii rezult din ideea c valoarea este creat de ctre organizaie, c produsele i serviciile acesteia reprezint sursa valorii, iar consumatorii constituie cererea pentru oferta organizaiei. Implicaiile practice ale acestui mod de a gndi este considerarea interfeei organizaie-consumatori ca fiind locul de "extracie" a valorii prin crearea i meninerea la dispoziie a unei oferte diversificate i prin personalizarea relaiilor dintre organizaie i consumatorii si. Manifestrile concrete ale "ideologiei valorii" descrise mai sus este focalizarea ateniei pe verigile "lanului valorii" i pe calitatea proceselor interne; concentrarea eforturilor i resurselor organizaionale n domeniul inovaiei

tehnologice, de produs i de proces; optimizarea canalelor de aprovizionare i gestiunea cererii cu ajutorul unor soluii clasice de marketing. Noul cadru de referin pentru crearea de valoare este substanial diferit, avnd ca nucleu paradigma "co-crerii valorii", introdus de C. K. Prahalad i Venkat Ramaswamy. Punctul de plecare l reprezint convingerea c valoarea este co-creat de consumator i organizaie i, prin urmare, experiena acestei co-creri constituie baza real a valorii. n centrul experienei de co-creare sunt pui infdivizii. Aceste premise noi conduc ineviatbil la implicaii practice noi pentru organizaii. Interaciunea dintre consumatori i organizaii devine noul loc n care este co-creat valoarea. ntruct interaciunile organizaiilor cu consumatorii lor sunt foarte diversificate, procesele de co-creare a valorii trebuie s favorizeze o larg varietate de experiene particulare. n consecin, este necesar personalizarea experienelor de co-creare. Premisele i implicaiile menionate le sugereaz organizaiilor necesitatea de a-i dezvolta competene noi. n primul rnd, organizaiile se vor axa pe ameliorarea calitii interaciunilor cu clienii lor. De asemenea, organizaiile vor promova activ inovaia "mediilor de experiene", astfel nct s asigure o personalizare maxim a experienelor de co-creare a valorii. n sfrit, organizaiile se vd obligate s-i construiasc o "reea de experiene", care s le permit consumatorilor s genereze i s adapteze ct mai bine propriile experiene. Rezult c rolurile organizaiilor i consumatorilor converg spre o experien comun specific de co-creare a valorii la nivel individual, adic spre o "experien unic". Valoarea nu mai rezult din ceea ce tradiional se numete "calitatea produsului". Valoarea este situat chiar n centrul experienei de co-creare a fiecrui consumator specific, la un moment dat, ntr-un anumit loc i n contextul unui eveniment particular. Experiena co-crerii se nate din interaciunea consumatorului cu o reea complex de conexiuni animat de organizaie. Experiena complex a co-crerii este trit ntr-o anumit reea, determinnd o valoare personal i specific pentru fiecare individ. Cu alte cuvinte, valoarea, ca rezultat al experienei, este totalitatea percepiilor, senzaiilor, tririlor, strilor de spirit i imaginilor suscitate n mintea i n sufletul consumatorului ca urmare a interaciunii cu organizaia. Calitatea comunicrii ntre consumator i organizaie, precum i ntre organizaie i elementele reelelor externe la care este conectat d mrimea valorii furnizate clientului. Noiuni cum ar fi interaciunea, co-crearea (a crea mpreun), percepia, imaginea, reeaua etc. trimit direct la fenomenul comunicrii. Organizaia are o capacitate ridicat de crare a valorii numai dac circuitele comunicaionale interne sunt bine conectate la extinse retele de comunicare i colaborare din afar. Punctele de contact ntre comunicarea intern i cea extern sunt reprezentate de clienii organizaiei. Procesul de creare a valorii reprezint, deci, o comunicare ntre organizaie i mediul su, comunicare arbitrart i intermediat de consumatori. Un asemenea mod de a privi procesele de creare a valorii sugereaz c organizaia, pentru a fi competitiv, i dezvolt urmtoarele competene comunicaionale:

1)capacitatea de dialog cu mediul, care nu doar s favorizeze asimilarea cunoaterii, ci s contribuie, de asemenea, si la mbuntirea nelegerii nevoilor clienilor; 2)facilitarea accesului clienilor la o vast gam de experiene creatoare de valoare, nu numai la cele legate nemijlocit de caracteristicile produsului, pentru a multiplica propriile oportuniti de afaceri; 3)evaluarea riscurilor, astfel nct clienii s fie informai sistematic despre riscurilor asociate utilizrii produselor sau serviciilor, ajutnd organizaia s asigure o mai bun gestiune a riscurilor; 4)transparena informaiilor, necesar pentru alimentarea ncrederii dintre organizaie i clienii si. Conceptul tradiional privind crearea valorii prevede interaciuni ntre organizaie i clienii acesteia desfurate numai la nivelul canalelor de distribuie. Doar acolo organizaia intr n contact i comunic, bineneles limitat, cu cei care i sunt clieni. n rest, se observ o total lips de comunicare, iar modul de gndire i viziunea organizaiei sunt destul de diferite fx de modul de gndire i viziunea clienilor. La baza gndirii manageriale din organizaii sunt puse noiuni cum ar fi proiectarea i integrarea sistemelor tehnice, ingineria, achiziiile, fabricaia, planificarea resurselor, controlul costurilor, vnzrile etc. Aceste noiuni relev o optic managerial orientat spre problematica intern a organizaiei. n schimb, clienii sunt mobilizai, de regul, de factori ca dorinele, nevoile, aspiraiile, stilurile de via i de munc, socializarea, stadiul vieii, nivelul educaiei i a orizontului spiritual etc. aceast diferen de optici este rezultatul comunicrii nesatisfctoare dintre organizaie i mediul su. Fractura poate fi sudat prin multiplicarea punctelor de interaciune ntre organizaie i clieni. Aadar, comunicarea nu trebuie s se rezume doar la contactele din timpul distribuiei produselor, ci s se deruleze de-a lungul a numeroase canale, opiuni i schimburi. Aceasta nseamn c organizaia trebuie s renune la optica linear a "lanului valorii" conform creia organizaia este privit ca o simpl verig intermediar care uneste furnizorii cu canalelele de distribuie, acestea din urm reprezentnd, n final, ultimele puncte de contact cu segmentele de consumatori. Perspectiva co-crerii valorii plaseaz organizaia n centrul unei dense reele parteneriale. Scopul acestor reele parteneriale este dezvoltarea unor bogate medii de experiene ca surse de individualizare a valorii furnizate fiecrui client. Trecerea de la calitatea produsului la calitatea experiente ca surs a valorii mpinge concepul de calitate spre noi frontiere. Traditional implicaiile calitii sunt explicate cu ajutorul conceptului TQM (Total Quality Management). Astfel, calitatea este asociat n exclusivitate produselor, serviciilor i proceselor interne ale organizatiei. Din aceast perspectiv, obiectivul managementului calitii const n eliminarea variabilitii proceselor i n meninerea calitii realizrii prin furnizarea unor produse i servicii identice. Metodologia asigurrii calitii se bazeaz pe introducerea unui sistem de specificaii i normative privind derularea proceselor interne i pe analiza periodic a "satisfaciei clienilor". Rezultatele acestui demers

trebuie s fie previzibile i determinabile prin raportarea la specificaiile de calitate. Conceptul de calitate a experienei (Experience Quality Management) asociaz calitatea experienelor individuale de co-creare i performanei infrastructurii care face posibil realizarea acestor experiene. Calitatea produselor, serviciilor i proceselor este o condiie necesar, dar nu i suficient pentru asigurarea calitii experienelor. De aceast dat, obiectivul organizaiei este de a putea susine o varietate de experiene ale consumatorilor cu produse sau servicii identice. Metodologia asigurrii calitii se bazeaz pe stabilirea unor reguli de interaciune ntre organizaie i clienii si, precum i pe dezvoltarea competenelor comunicaionale eseniale (capacitatea de dialog, facilitarea accesului, evaluarea riscurilor, transparena informaiilor). Rezultatele acestui demers sunt specifice de la caz la caz, ntruct deriv din interaciunile contextuale dintre consumatori i mediile de experiene oferite de organizaie. Organizaia trebuie s comunice intens i s coopereze cu mediul su pentru a putea crea o valoare ridicat. Acest imperativ repoziioneaz competenele distinctive ale organizaiei: cele mai imoprtante resurse se afl nu n interiorul organizaiei, ci n afara ei, n contextul reelelor extinse n care este integrat organizaia. Trebuie menionat c din aceste retele fac parte nu numai furnizorii i partenerii organizaiei, ci i clienii acesteia. Accesul la competenele consumatorilor este cel puin la fel de important pentru organizaie ca i accesul la competentele i capacitile investiionale ale furnizorilor i partenerilor. Procesele interne ale organizaiei nceteaz a mai fi baz de acces la competene, locul lor fiind preluat de infrastructura ntregii reele din care face parte organizaia. Atenia managementului se ndreapt prioritar spre administrarea parteneriatelor i spre descoperirea competenelor consumatorilor, co-crearea experienelor personalizate i definirea, mpreun cu clienii, a ateptrilor fa de performana produselor i proceselor. De la autonomia funcional a organizaiei se trece la colaborare pentru co-crearea valorii. De aceea, organizaia trebuie s nvee s alterneze i chiar s combine comportamentele concureniale cu cele cooperative. Se schimb i spaiul concurenial al organizaiilor. Avantajele competitive se gsesc tot mai rar i mai puin la nivelul inovaiei de produs sau al optimizrii lanului furnizor-beneficiar. Tot mai mult concurena se poart la nivelul calitii reelelor de furnizori i parteneri, al integrrii sistemelor de afaceri ale organizaiilor ce coopereaz i al inovaiilor organizatorice. Concurena nu se mai duce ntre organizaii distincte, ci ntre reele. Cele mai competitive reele permit personalizarea, integrarea i inovaia experienelor clienilor. Fr ndoial, modificarea contextului concurenial al organizaiilor genereaz evoluii semnificative n natura i coninutul strategiilor. Dac obiectivul tradiional al strategiei consta n poziionarea avantajoas a organizaiei ntr-un anumit sector de activitate sau pe o anumit pia, n prezent acest obiectiv se refer la decsoperirea unor noi surse de valoare i a unor noi oportuniti. Realizarea unei strategii presupune accesul la anumite

resurse. Provocrilor concureniale de ultim or nu li se mai poate rspunde numai cu resurse fixe, concentrate nuntrul organizaiei, ci numai cu un ansamblu de resurse identificabile n cadrul reelei extinse a organizaiei. n ceea ce privete structura resurselor, activele corporale i financiare nu mai ndeplinesc funcii critice, ele fiind surclasate de cunoatere i de infrastructura pentru dialog i colaborare a reelei extinse. Dac nainte se urmrea stabilitatea i echilibrul, n prezent vocaia strategiei este de a gestiona instabilitatea i dezechilibrele. Rspunderea pentru elaborarea strategiei nu mai revine n exclusivitate managementului superior, ci ntregii organizaii, un rol fundamental ndeplinind-ul managerii de linie (mijlocii). nsui procesul de definire a strategiei sufer importante schimbri: conceperea strategiei nu se mai bazeaz n totalitate pe operaiuni analitice, ci dobndete tot mai multe caracteristici euristice, care reflect dinamica organizaional. Dac obiectivul central al managementului era n trecut alocarea optim a resurselor, astzi facilitarea accesului la cunoatere i difuzarea competentelor se afl n centrul ateniei managerilor. Strategiile tradiionale erau caracterizate printr-o pronunat dihotomie ntre formularea i implementarea lor. n prezent, strategia devine un flux continuu de decsoperiri, o nvare activ i o permanent adaptare. Organizaia care creaz valoare este o organizaie care comunic intens. Structura acestei organizaii definete clar responsabilitile i rolurile, facilitnd astfel alocarea resurselor. Configurarea proceselor, sistemelor, competenelor i comportamentelor urmrete cu prioritate gestiunea informaiilor i capacitilor, obinerea unor avantaje din standardizare concomitent cu acordarea selectiv a autonomiei decizional-funcionale subunitilor organizatorice. Protocoalele i regulile interne au n vedere stimularea inovaiei, consolidarea capacitii de nvare i de reconfigurare flexibil a resurselor, accesul la competenele cheie i crearea rapid a cunoaterii.