Sunteți pe pagina 1din 38

De ce unele întreprinderi sunt competitive, profitabile,

au un personal motivat, interesat de ceea ce face,


în timp ce altele ajung să funcţioneze în pierderi şi dau faliment?...
Esenţa tuturor acestor stări constă în
calitatea şi performanţele managementului.
Peter Drucker

Capitolul I

ASPECTE PRIVIND METODOLOGIA INVESTIGAŢIEI MODALITĂŢILOR


DE EFICIENTIZARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Metodologia este un sistem complex de cunoştinţe despre noţiuni, concepte, teorii,


metode, tehnici şi instrumente potrivite pentru a realiza cercetarea. Nici o investigaţie nu poate
fi intreprinsă fără recurs la metodologie care, practic, îi arată cercetătorului drumul ce trbuie să-l
urmeze pentru a atinge sau a realiza ţinta, scopul şi obiectivele propuse.

1.1. Repere termenologice

Termenul „management” are mai multe definiţii, care adesea se deosebesc substanţial.
Aşa, William Newman (2,1) consideră managementul ca „direcţionare, conducere şi control al
eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun”. W. Jack Duncan (3,7)
afirmă că managementul este „procesul conştient prin care acţiunea individuală şi de grup este
coordonată pentru a realiza obiectivele organizaţiei.” Managementul, - după cum arată A.
Mackensie [5], - este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei,
lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii. „Managementul,-susţine S. Robbins[6],- este un
process de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni”.
Prin urmare, s-ar putea să-i dăm dreptate lui Gerald A. Cole [7,6] care scrie că „nu există
o definiţie general acceptată a „managementului”. Definiţia clasică îi aparţine lui Henri Fayol [4]
care încă în 1916 scria că „Activitatea de management înseamnă a prevedea şi a plănui, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Anume acest enunţ rămâne valabil şi astăzi.
Sintetizând concepţiile lui Fayol şi ale unor autori mai recenţi, Rees W. David şi Porter Cristine
[1,2] aranjază elementele fundamentale ale ciclului managerial după cum urmează în figura 1.1.
Identificarea
obiectivelor

Acţiuni Corectoare Stabilirea ţintelor

Reacţia şi controlul Planificarea

Motivarea Organizarea resurselor

Comunicarea

Fig 1.1 Ciclul managerial

1
Noi considerăm că Managementul, în linii generale, reprezintă un ansamblu de
activităţi orientate spre schimbarea poziţiei oricărui sistem cu scopul de a obţine rezultatul
dorit.

Astăzi noi ne confruntăm cu un număr impunător de sisteme o


Managementul contemporan reprezintă o multitudine de relaţii şi procese caracteristice
pentru un număr impunător de sisteme, printre care uşor te poţi rătăci. Din acest motiv,
considerăm oportun mai întâi să specificăm tipul de sistem ce urmează a fi investigat.

Sistem

Ne însufleţite Biologice Sociale

Politic Administrativ Economic


Economic
Fig 1.2 Structura sistemelor

Sistemele, după cum urmează din figura 1.2, pot fi:

- ne însufleţite care pot fi obiect de studiu al ştiinţilor tehnice;


- biologice care pot fi obiect de studiu al ştiinţelor biologice
- sociale care pot fi obiect de studiu al ştiinţelor sociale.

La rândul său sistemele sociale pot fi grupate în următoarele tipuri de subsisteme:

politice; b. administrative; c. economice.

Obiect a prezentei cercetări este ansamblul de relaţii din sistemele economice


reprezentate atât prin formele organizatorico-juridice legale la nivelul microeconomic, cât şi prin
toată gama de fenomene şi procese caracteristice pentru macroeconomie.

Prin urmare „Managementul sistemului ecoomic reprezintă activitatea de planificare,


organizare, antrenare, coordonare şi control al eforturilor individului, grupului sau echipei
care sunt orientate spre folosirea eficientă şi eficace a resurselor disponibile pentru atingerea
scopurilor prestabilite.

1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management

Managementul sistemului economic contemporan, care reprezintă activitatea de


planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control al eforturilor individului sau grupului
/echipei/, este privit prin prisma eficacităţii şi eficienţei.
Panaite Nica [8,11] scrie că „managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi
eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alţi oameni,
2
în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale”. O poziţie similară ocupă profesorul Richard L.
Daft [9] care susţine că managementul „presupune atingerea obiectivelor organizaţionale într-o
manieră eficace şi eficientă ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controluluzi
resurselor.” A. Hitt, R. Middlemist, R. Mathis [10] consideră că „managementul reprezintă
integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”.

Eficacitatea,- scrie Panaite Nica (8,12),- presupune a stabili cele mai adecvate obiective
şi a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. Eficacitatea sistemului de management
se va manifesta prin corectitudinea obiectivelor stabilite pentru acest sistem şi realizarea lor.

Eficienţa,- scrie Panaite Nica (8,11),- presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) şi se
referă la relaţia dintre imputuri şi outputuri. Eficienţa reprezintă astfel o măsură a cât de bine sau
cât de productiv au fost folosite resursele organizaţiei pentru atingerea obiectivelor. Eficienţa
sistemului de management se va manifesta prin costurile minimale pentru realizarea obiectivelor
prestabilite pengtru acest sistem.

Eficienţa ridicată şi buna eficacitate sunt interdependente şi se influienţează reciproc.


Rezultă că managementul trebuie să fie preocupat atât de stabilirea corectă a obiectivelor pentru
realizarea misiunii sistemului (eficacitate) cât şi de minimizarea costului resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor într-un mod cât mai eficient posibil.
Eficacitatea şi eficienţa vizează două aspecte ale managementului: sistemul de
management propriu zis şi rezultatul procesului de management. Prin urmare, însuşi sistemul de
management trebuie să fie efectiv şi eficient. Concomitent acest sistem de management trebuie,
cu şi prin alţi oameni, trebuie să asigure folosirea eficientă şi eficace a resurselor disponibile
pentru atingerea scopurilor prestabilite.
Managementul sistemului economic naţional poate fi realizat efectiv şi eficient în baza
aplicării, cu mare iscusinţă, a teoriei, a doctrinelor, politicilor, legelor şi principiilor adecvate.

1.3. Teorii, doctrine şi politici în management

Pentru a alege calea cea dreaptă spre eficientizarea sistemului de management


metodologic se cere a pune la bază teoriea, care, - conform dicţionarului explicativ al limbei
române, - este „forma superioară a cunoaşterii ştiinţifice care mijloceşte cu reflectarea realităţii”.
Cunoaşterea teoretică, - scrie Dana-Victoria Savu [17,111], - constituie modalitatea cea
mai înaltă de asimilare a obiectului, cea care pune în valoare capacitatea constructivă a
subiectului epismetic. Subiectul elaborează concepte….care reprezintă elemente-cheie în
formularea legilor teoretice ale ştiinţei, legi ce exprimă raporturi necesare şi universale,
invariante faţă de anumite transformări ale obiectelor cercetate.

Metodologic investigaţia modalităţilor de eficientizare a sistemului de management


porneşte de la selectatarea doctrinei, care reprezintă ansamblul postulatelor filozofice ce servesc
drept fundament al teoriei. Evident, atât managementul naţional cât şi modalităţile de
eficientizare al acestuia, în mare măsură, este influenţat de doctrina economică aplicată, care, în
fond, determină rolul statului în viaţa economică. În sânul comunităţii, inclusiv şi a celei
moldoveneşti, pot fi aplicate două orientări doctrinare:

• Neoliberală, fondată pe nonintervenţia puterii publice pentru a nu deranja mecanismele


pieţii şi a elimina excidentele economice;
• Colbertistă care pleacă de la dezideratul că autorităţile publice trebuie activ şi direct să se
implice în economie asigurândui dinamism şi eficacitate.
Considerăm că pentru ţara noastră ar fi bine să domine Doctrina Neoliberală.

3
Doctrina aplicată în sistemul de management, cu certitudine, influienţează politica
economică. Autorităţile, de regulă, apelează la unul din cele trei tipuri de politici economice:

- Autarhia, politica prin care se tinde spre crearea unei economii naţionale închise,
izolate de alte ţări. Ea se caracterizează prin tendinţe de a dizvolta toate ramurile şi prin măsuri
drastice de a opri importul.
- Liberschimbismul, politica unei economii deschise, fără obstacole. Este promovată, de
regulă, de ţările care deţin o puternică forţă concurenţială în raport cu celelalte ţări.
- Protecţionismul, politica care prin instrumente specifice restricţionează accesul
produselor şi serviciilor străine pe piaţa naţională.

Evident că noi, în perioada de încetăţenire a sistemului economic concurenţial, bazat pe


relaţiile de piaţă, ar treebui să practicăm politici economice deschise /cum este liberschimbismul/
în complex cu aplicarea chibzuită a unor restricţii /protecţionism/.

Formarea politicilor şi elaborarea strategiilor de dezvoltare a managementului naţional


necesită selectarea judicioasă şi aplicarea eficientă a uneea sau câtorva din următoarele teorii:

- Teoria avantajului comparativ care susţine că superioritatea potenţială în relaţiile de schimb


depinde de diferenţele între costurile comparative. Deci, economia naţională, trebuie să-şi
formeze structură de producţie astfel încât costurile în sumă să corespundă celor mai eficienţi
operanţi externi.
- Teoria factorilor de producţie conform cărea costurile sunt dependente de disponibilitatea şi
proporţia factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Menţionăm că un factor de producţie poate fi substituit cu altul, că factorii pot migra de la un
domeniu de producţie la altul şi că factorii, cu excepţia celor naturali, se deplasează dintr-o ţară
în alta. De aici, raţionamentul schimbului este dependent de factorii naturali.
- Teoria cursului de schimb este deosebit de importantă deoarece tranzacţiile financiare sunt
influienţate nu numai de competitivitatea monedelor ţărilor implicate în relaţii de schimb dar şi
de rata dobânzelor. Fluctuaţiile cursului de schimb pot canaliza economia pe o traectorie ne
dorită.
- Teoria liberului schimb, sau circulaţia liberă a produselor, serviciilor, capitalului şi resurselor
umane, poate influienţa considerabil economia naţională.
Cu certitudine, noi trebuie să aplicăm just atât teoriile enumerate mai sus, cât şi altele în
măsura în care se potrivesc obiectivelor prestabilite.

1.4. Legile - suport metodologic al investigaţiei sistemului de management

Managementul, în condiţiile economiei concurenţiale, va fi efectiv şi efficient în cazul


conceperii şi aplicării legilor, legităţilor, principiilor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi altor
elemente de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii sistemului mânuit.
Relaţiile, procesele şi fenomenele din economia naţională care, în cele din urmă, fiind
ordonate şi legate între ele prin raporturi cauzale sau funcţionale se constituie în legi, fie legi ale
naturii, care exprimă „raport necesar şi constant între fenomene”, fie legi sociale, ce exprimă
„obligaţie impusă de viaţa în colectivitate” [4,183].

1.4.1. Rolul şi aplicarea legilor sociale


în scopul efiscientizării sistemului de management

În eficientizarea sistemului de management, un rol aparte le revin legilor socioeconomice.


Ele exprimă totalitatea proceselor în care produsele umane, socialmente obiective,- după
cum scrie Dana-Victoria Savu, [17,188] - funcţionează independent de voinţa şi intenţiile

4
omului, obligându-l astfel pe acesta să devină din stăpân, supus, cu posibilităţi limitate de
afirmare, ca fiinţă umană creatoare.

Din aceste categorii fundamentale, ce desemnează raporturi relativ stabile şi repetabile,


inclusiv şi între componentele interne ale managementului sau între stadiile succesive ale
procesului de management, menţionăm necesitatea aplicării unor astfel de legi cum ar fi:

Legea unităţii şi opoziţiei contrariilor, care afirmă că în acelaşi timp şi sub acelaşi raport
este imposibil ca un obiect (fenomen) să aibă şi să nu aibă o anumită proprietate. Altfel zis,
oricărui obiect (fenomen) se impune o anumită proprietate. Această lege exprimă în acelaşi timp
şi excluderea reciprocă şi interdependenţa dintre componentele unui şi aceluiaşi obiect
(fenomen). Ea exprimă interacţiunea tensionată a caracteristicilor diameteal opuse ale obiectului,
procesului sau fenomenului, ceia ce-i asigură mişcarea şi dezvoltarea.
În management această lege poate fi exemplificată prin asigurarea armoniei între
administrarea centralizată şi autonomia componentelor subordinate. Un rol important îi revine şi
în procesul delegării împuternicirilor, în formarea fluxelor informaţionale etc.

Legea negării negaţiei. Mircea Florian [13,197] afirmă că “În realitate, lucrurile cu
anumite proprietăţi au şi proprietăţi contrare, dacă le privim în relaţiile lor cu alte lucruri. Fr.
Engels [9,8] scrie că negaţia “nu însemnă suprimare, moarte, fiindcă în acest caz procesul
încetează…, ci înseamnă stimulare a procesului, vitalizare, progres.
Negaţia sau contredicţia este principiul autodinamismului în două sensuri…ea este
impulsul mişcării, dar ea este şi natura proprie mişcării [13,202]. Dialectica în toate timpurile a
presupus cele două componenete corelative ale gândirii şi ale realităţii:
- de o parte continuitate, comunitate, unitate;
- de altă parte diversitate, alteritate până la opoziţia contrară şi contradictorie.
Managementul implică negaţiile din motivul că este plin de antagonisme şi din intenţia de
a desfiinţa orice situaţie nefericită. În mod special menţionăm aplicarea acestei legi în delegarea
împuternicirilor şi în sistemul decisional.

Legea transformărilor calitative şi cantitative. Dezvoltarea poate fi concepută drept un


proces de trecere de la cantitate la calitate, process ce se desfăşoară treptat până la o anumită
limită şi viceversa. Trecerea este discontinuă şi continuă în acelaşi timp, căci nu există schimbare
calitativă fără schimbare cantitativă care să nu fie legate de o anumită stare calitativă.
Legea este utilizată în management atât prin faptul că numărul impunător de activităţi
poate fi în contradicţie cu calitatea activităţilor, dar şi prin deciziile referitoare la cantitatea
produselor sau serviciilor şi calitatea acestora.

Metodologic este necesar să se aplice şi legile specifice, legile care guvernează


fenomenele şi procesele într-un anumit domeniu, astfel de legi cum sunt:

Legea cauzalităţii, care prevede că o anumită cauză produce întotdeauna şi pretutindeni


acelaşi efect numai dacă există aceleaşi condiţii.

În management această lege presupune că pentru diferite situaţii pentru care sunt
caracteristice aceleaşi condiţii poate fi aplicată una şi aceeaşi decizie şi ea va fi efectivă pentru
aceste situaţii care au aceiaşi cauză. Producerea are rost dacă este solicitată pe piaţă,
activitatea are sens dacă este consumatorul acestei activităţi.

Legea identităţii. În acelaşi timp şi sub acelaşi raport orice obiect este identic cu sine şi
distinct de toate celelalte. Astfel, dacă nu s-ar respecta legea logică a identitţii, gândirea ar ajunje
la nişte confuzii.

5
În management această lege se manifestă, în mod deosebit, în procesul adoptării
deciziilor pentru situaţiile de certitudine.

1.4.2. Rolul şi aplicarea legilor economice


în scopul efiscientizării sistemului de management

Managementul este preocupat de fenomenele economice care, în cele din urmă, fiind
ordonate şi legate între ele prin raporturi cauzale sau funcţionale se constituie în legi economice,
care în viziunea lui M. Băcescu şi A. Băcescu-Cărbunaru [2,225],- reprezintă „o regularitate a
economiei de piaţă care exprimă o serie de relaţii cauzale sau funcţionale, esenţiale, necesare,
repetabile şi relativ stabile între procesele şi fenomenile economice sau numai între anumite
laturi ale cestora”. Legile economice ne informează despre consecinţele probabile ale unui
anumit fenomen economic. În management pot fi aplicate astfel de legi economice cum ar fi:

- Legea economiei timpului sau „creşterii rapidităţii” zice că pentru orice activitate
trebuie să depunem eforturi întru a consuma mai puţin timp. Această lege care solicită obţinerea
rezultatelor maximale cu cheltuieli minimale de timp este generală şi poartă character universal.
De aici vine misiunea managementului de a mânui eficient timpul.

- Legea realităţii resurselor care cere de la oameni nu numai să mânuiască dar şi să


înţeleagă că orice câştiguri în economie sunt relative. Tot ce ne înconjoară reprezintă o mărime
constantă şi circuitul economic nu este altceva decât o rotaţie închisă. Câştigul unui om este, de
fapt, o pierdere pentru altcineva. Chiar în prejmă poate fi plasată Legea rarităţii, care în
viziunea colectivului catedrei de economie generală de la ASE Bucureşti [1,13], „constă în aceia
că volumul, structurile calitatea resurselor şi bunurilor economice evoluiază mai încet decât
volumul, structurile şi intensitatea nevoilor umane”. Altfel spus, există un ecart şi o stare de
tensiune între neviole nelimitate resimţite de către oameni şi bunurile economice, care rămân
limitate.

- Legea randamentelor neproporţionale, formulată încă de Turgot, stabileşte că


sporirea unui factor de producţie duce la creşterea producţiei şi venitului până la un anumit punct
dincolo de care la aceleaşi creşteri, venitul tinde să se diminueze tot mai mult. Sporirea cantităţii
utilizate dintr-un factor de producţie, ceilalţi rămănând constanţi, duce în mod normal la o
creştere a producţiei, însă dincolo de un anumit punct, producţia suplimentară rezultă din
utilizarea aceleiaşi unităţi suplimentare din factorul variabil începe să se diminuieze din ce în ce
mai mult.
De altfel, unii autori [1,79] afirmă că dacă o producţie oarecare reclamă o utilizarea a doi
sau mai multor factori de producţie şi dacă se adaugă progresiv aceiaşi doză, respectiv cantitate
folosită dintr-un factor, în timp ce cantitatea altor factori nu se schimbă, productivitatea
marginală a factorului ariabil creşte până la un punct. Pornind de la acest punct productivitatea
marginală descreşte iar producţia totală continuă să crească, dar cu cote din ce în ce mai mici.
În condiţiile actuale, care se caracterizeză cu posibilităţi reduse de a investi, aplicarea
acestei legi în procesul de management este enorm de importantă.

- Legea concurenţei este elementul esenţial al economiei de piaţă, care se manifestă


prin faptul că o multitudine de producători – vânzători se confruntă cu o mulţime de
cumpărători – consumatori şi fiecare poate lua decizii numai din considerentele
raţionamentelor pe piaţă. Concurenţa este o funcţie atât a preţului cât şi a venitului.
Concurenţa stimulează activitatea eficientă a agenţilor economici impunându-i a reduce
cheltuielele, a face investiţii, a perfecţiona organizarea activităţii economice.

6
În management rolul acestei legi este determinat prin faptul că îi face jucători activi la
viaţa economică atât pe producători – vânzători cât şi pe consumatori – cumpărători ceia ce
impune să se implice managementul în competiţie.

- Legea cererii. Cererea pentru un bun „normal”,- după cum consemnează Ion Ignat [10,
93] şi alţi autori, - este funcţie descrescătoare de preţul său şi o funcţie crescătoare de venit. Alţi
autori [1,162] specifică că „oferta unui bun este funcţie crescătoare de preţul său”.
În condiţiile modificării raporturilor dintre cantitatea cerută şi cea oferită, preţul va tinde
permanent către nivelul la care cantitatea cerută va fi egală cu cantitatea oferită. Deci preţul de
piaţă tinde către un nivel de echilibru. La creşterea preţului ofertei se va majora cantitatea de
bunuri oferită cu condiţia că ceilalţi parametri rămân constanţi. La micşorarea preţului ofertei se
va reduce cantitatea de bunuri oferită cu aceleaşi condiţii. La majorarea preţului cererii se va
micşora cantitatea cerută cu condiţia că ceilalţi factori sunt constanţi. La reducerea preţului
cererii va spori cantitatea bunurilor cerute cu condiţia că ceilalţi factori rămân constanţi.

Conform legii respective utilizarea marginală maximă a bunurilor este atunci când
utilitatea marginală ale acestora se raportează la preţuri.

În management este important să aplicăm această lege pornind de la formula că orice


activitate se cere a fi iniţiată doar dacă are consumatori

- Legea lui Walras. Valoarea totală a bunurilor cerute la preţurile perioadei este
totdeauna egală cu valoarea totală a bunurilor oferite la preţurile perioadei. Ea mai este numită şi
legea de echilibru.
Dacă schimbul de mai multe mărfuri are loc pe o piaţă liberă şi preţurile sunt exprimate
în bani atunci condiţia de echilibru general este înfluienţată de cerere şi ofertă. Un echilibru pe
piaţă este o înţelegere dintre producător şi consumator, între cantităţile solicitate şi oferite cu
condiţia că preţul în bani va reflecta valoarea mărfii. Astfel, o cantitate de echilibru Qe
presupune o egalitate a cantităţii oferite Qo şi cantităţii cerute Qc sau Qe = Qo = Qc. Echilibru
se va stabili în situaţia în care volumul şi structura ofertei vor coincide cu volumul si structura
cererii la un anumit preţ de echilibru şi cu un anumit nivel de venit.
Respectarea acestei legi în management presupune stabilitatea continuă a activităţii
sistemului respectiv şi necesitatea asigurării recompensiilor cel puţin la nivelul coşului minim de
consum.

- Legea utilităţii descrescânde exprimă starea în care pe măsura creşterii cantităţii


mărfii consumate utilitatea ei marginală va tinde spre scădere. De reţinut că pe măsura creşterii
cantităţii bunurilor consumate utilitatea generală creşte, însă sporul utilităţii cu fiecare porţiune
nouă scade până va egala cu zero.
Mărimea utilităţii marginale depinde de cantitatea mărfii şi de nivelul necesităţii în ea.
De această lege este imperios necesar să se ţină cont în procesul de realizare a funcţiei
comerciale a sistemului de management şi în managementul marcketingului.
- Legea debuşeelor, numită şi Legea lui Say, după numele economistului francez Jan
Baptiste Say /1767-1832/ prevede că marfa îşi crează automat propria piaţă, asigurându-se
deplina folosire a resurselor şi echilibrul pe piaţa bunurilor[1,248]. Potrivit acestei legi oferta
agregată (totală) îşi crează propria cerere agregată. Altfel zis ceia ce se consumă trebuie să se
producă. În acest model simplificat, activitatea economică generează la nivel de economie
naţională două fluxuri esenţiale: producţia de bunuri şi servicii, pe de o parte, şi veniturile
cuvenite posesorilor factorilor de producţie participanţi la obţinerea acestei producţei , pe de altă
parte[10,310].
Conform acestei legi, cererea şi oferta de bunuri se echilibrează “automat” prin
mecanismul de piaţă deoarece “oferta îşi crează propria cerere.” Mai mult ca atât, legea lui Say

7
presupune că toate veniturile se reîntorc sub formă de cerere spre agenţii economici producători
ai bunurilor şi serviciilor respective.
J.B. Say a fost unul dintre adepţii convinşi a neamesticului statului în economie crezând
că numai astfel se asigută o libertate deplină a antreprenorului. El îl considera pe omul
întreprinzător pilonul economiei de piaţă. Antreprenorul organizează afacerea, o conduce, tinde
spre o maximă eficienţă şi profitabilitate. În condiţiile autoreglării de piaţă, libertatea
antreprenorială este principala forţă motrice a economiei şi astăzi în perioada de descentralizare a
economiei, de formarea a unor noi relaţii între autorităţile publice naţionale (centrale) şi cele
teritoriale, între autorităţile publice şi antreprenori.
Ideile lui Say sunt actuale pentru a asigura management efficient şi efectiv al resurselor
umane, deoarece pentru a atinge un nivel de angajare totală este nevoie doar de majorarea ofertei
agregate.

Legile economice care exprimă legăturile esenţiale, necesare, relativ stabile şi repetabile
de dependenţă cauzală sau mutuală existente în mod obiectiv în şi între fenomenele şi procesele
economice reprezintă baza şi sunt piatra de încercare pentru managementul realizat atât la nivel
naţional cât şi în toate structurile componente ale economiei.
Mnagementul fiind preocupat de fenomenele economice în mod categoric va aplica şi
unele din legile economice cum ar fi, spre exemplu:

Legile economice sunt piatra de încercare pentru cei ce sunt preocupaţi de eficientizarea
sistemului de managementul realizat atât la nivel naţional cât şi în toate structurile componente
ale economiei.

1.4.3. Rolul şi aplicarea legilor şi legităţilor manageriale


în scopul efiscientizării sistemului de management

Managementul are la dispoziţie şi propriele legi şi legităţi cum ar fi:

- Legea unităţii sistemului de management care cere ca toate elementele componente


ale sistemului să fie mânuite ca un întreg. Prin respectarea cerinţilor acestei legi se asigură
identitatea şi integritatea sistemului de management pentru termen relativ îndelungat. Ea ajută la
rezistenţa sistemului în cazul fluctuaţiilor factorilor determinaţi de mediul extern. Respectarea
acestei legi crează condiţiile necesare pentru asigurarea ordinii şi disciplinii în sistem.
Legea unităţii sistemului de management are la bază aceleaşi principii (reguli). Ea
presupune uificarea structurilor organizatorice, tipizarea divizării verticle şi orizontale a
funcţiilor, identitatea cerinţilor faţă de manageri. Această lege cere utilizazea metodelor şi
tehnicilor identice în management. Legea în cauză cere ca elementele sistemului de managemnt
să corespundă unul altuia
Unitatea sistemului de management, char dacă poartă caracter obiectiv, nu se crează
automat. Ea trebuie formată şi menţinută conştient. Anume aceasta determină una din tendinţile
principale în dezvoltarea sistemului de management.

- Legea elasticităţii sistemului de management spune că orice sistem managerial


trebuie să corespundă obiectivelor şi în orice moment al evoluţiei să poată fi ajustat la cerinţele
factorilor care îl influienţează.
Relaţiile de management, care se stabilesc atât între elementele componente ale unui
sistem cât şi între diferite sisteme, se află într-o mare mişcare dinamică şi sunt influienţate de un
număr impunător de factori de origine social-economică, tehnico-materială şi umană.
Analiza relaţiilor de management în raport cu principalele variabile, care le condiţionează
şi le influienţează, reprezintă în fapt fundamentul ajustării oricărui sistem de management la

8
evoluţia factorilor ce-l determină. În esenţă, edificarea caracteristicilor relaţiilor de management
este utilă pentru asigurarea elasticităţii sistemului de management.
În condiţii de elasticitate se va micşora numărul factorilor exogeni şi indogeni care
influienţează sistemul de management.

- Legea situaţiei, care este foarte aproape de legea elasticităţii sistemului de


management. Ea,- menţionează Samuel C. Certo [3,37],- conform operii clasice a lui Mary
Parker Follett, ne arată că managerii trebuie să analizeze continuu situaţiile unice din interiorul
organizaţiilor lor şi să aplice conceptele de management care se potrivesc acestor situaţii.
Managerii pot înţelege planificarea, organizarea, influienţarea şi controlul, dar dacă nu sunt
capabili să aplice aceste concepte pentru a face faţă situaţiilor specifice din organizaţia lor,
cunoştinţile lor vor avea o valoare redusă.

- Legea asigurării corelaţiei optimale între centralizare şi descentralizare.


Centralizarea în management reprezintă o astfel de construcţie în care continuu se asigură
subordonarea categorică şi constantă. De regulă, centralizarea duce la formarea aşa zisei
„verticală a puterii”. Ea cere executatrea întocmai a deciziilor adoptate, în exclusivitate, de unul
singur. Cu cât sunt mai mari dimensiunele sistemului de management şi cu cât acesta este mai
complex, cu atât mai mult se complică şi devine mai ineficient managementul. Practic în
management centralizarea totală este imposibilă dar şi inadmisibilă.
Descentralizarea în management se caracterizează prin delegarea anumitor funcţii şi
împuterniciri pe verticală de la nivelurile superioare la cele subordonate. Acest proces duce la
sporirea gradului de independenţă a elementelor sistemului, la intensificarea activităţii în
procesul decizional şi la creşterea responsibilităţii celor de la nivelurile inferioare.
Descentralizarea contribuie şi la majorarea numărului celor implicaţi în procesul de
management, la dezvoltarea creativităţii.
Gradul de centtralizare a procesului de mânuire, gradul de concentrare a procesului
decizional, determinat de puterea formală, în special drepturile atribuite unui organ sau unei
anumite persoane trebuie să fie optimal corelate cu cele delegate, transmise mai multor persoane
subordonate centrului. Respectarea cerinţilor acestei norme este extrem de importantă în relaţiile
care se formează între autorităţile naţionale şi cele teritoriale, între autorităţile publice şi
structurile antreprenoriale. Această normă este importantă în condiţiile economiei concurenţiale.

În literatură se mai menţionează Legea utilizării informaţiei ample, veridice şi


operative care prevede că un management efectiv poate avea loc doar în baza unei asigurări cu
informaţie amplă veridică şi la timp; Legea proporţionalităţii, care presupune că toate
elenentele conponenete ale sistemulu trebuie să fie în raporturi cantitative şi calitative adecvate;
Legea corespondenţei subsistemului mânuit celui ce mânuieşte, care presupune existenţa unei
corelaţii dintre numărul managerilor şi numărul, dimensiunele, gradului de complexitate a
subunităţilor din acest sistem şi alte legi.

Deosebit de important este de reţinut că legile nu acţionează izolat una de alta, dar ca un
sisten alcătuit din totalitatea legilor sociale, economice şi a legilor şi legităţilor specifice
managementului. Chiar dacă în acest sistem nivelul legăturilor şi interdependenţilor cunosc
grade diferite de intensitate, el fucţionează ca un tot întreg.

1.5. Principiile – suport metodologic al investigaţiei sistemului de management

Elaborarea modalităţilor de eficientizare a sistemului de management impune cunoaşterea


şi aplicarea unor anumite principii. La baza conceperii şi exercitării managementului,-după cum
afirmă Ovidiu Nicolescu [15,54],-se află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă

9
determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană identică relaţiilor de management.
Aceeaşi idee este susţinută şi de P. Drucker[6,220] care scrie că „din evoluţia şi istoria
managementului – din realizările, ca şi din problemele lui – se poate trage concluzia că el este,
înainte de toate, o sumă de câteva principii, foarte puţine, dar importante.

Rolul principiilor, care reprezintă reguli fundamentale, călăuzitoare în abordarea,


explicarea şi soluţionarea problemelor de management corespunzător cerinţilor obiective ale
sistemului în care se aplică, se determină prin faptul că în metodologia managementului ele
reprezintă o sinteză a regulelor şi nornelor practicii reale.

Sarcina principiilor este de ai face pe oamenii capabili să fie eficienţi atunci când
lucrează împreună. Multiplile cercetări confirmă că pincipiile corect selectate şi aplicate, chiar de
oameni cu capacităţi modeste, pot avea un efect mai pronunţat decât încercările la întâmplare a
celor talentaţi.

Principiile de management au fost formulate, în mod explicit, încă de F. W. Taylor şi H.


Fayol.

F. W. Taylor [16] a formulat următoarele 4 principii de bază ale managementului:

1. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare,


renunţindu-se la metodele tradiţionale ( fără analiză de optimizare)
2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis- a-vis de lucrări, după care să se
procedeze la perfecţionarea lorprin învăţătură şi experienţă( înainte lucrătorii îşi alegeau
singuri lucrările şi le pregăteaucum puteau ei mai bine);
3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform
principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători,
managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii.

Henry Fayol [12,53-54], la care face trimitere şi Samuil S. Certo [3,282], a conceput 16
principii generale pentru organizarea resurselor:

1. Pregătiţi şi realizaţi în mod judicious planurile operaţiunelor;


2. Organizaţi aspectele umane şi materiale astfel încât acestea să se găsească în
concordanţă cu obiectivele, resursele şi cerinţele organizaţiei;
3. Stabiliţi o singură autoritate competentă, energică menită să îndrume activitatea
(structura formală de management);
4. Coordonaţi toate activităţile şi eforturile;
5. Luaţi decizii clare, distincte şi precise;
6. Recurgeţi la o selecţie eficientă, astfel încât fiecare compartiment să fie condos de un
managercompetent, energic, iar toţi salariuaţii să fie repartizaţi acolounde pot să prestezecele mai
bune servicii;
7. Definiţi obligaţiile;
8. Încurajaţi iniţiativa şi responsabilitatea;
9. Oferiţi recompense corecteşi corespunzătoare pentru serviciile prestate;
10. Folosiţi sancţiuni pentru greşeli şi erori;
11. Păstraţi disciplina;
12. Asiguraţi-vă că interesele personale corespund intereselor generaleale organizaţiei;
13. recunoaşteţi unitatea de comandă;
14. Promovaţi atât coordonarea resurselor materiale, cât şi a celor umane;
15. Instituiţi şi efectuaţi controale;

10
16. Evitaţi reglementările, birocraţia şi activitatea funcţionărească.

Pe parcursul anilor principiile formulate de reprezentanţii şcolii clasice au suferit


modificări şi completări. Un număr impunător de autori consideră că managementul
contemporan recurge şi aplică, în primul rând, principii generale cum ar fi:

- Principiul raţionalităţii conform căruia, în mod normal, producătorii şi


consumatorii acţionează conştient potrivit proprielor interese...

- Principiul oportunităţii, care se caracterizează prin maximizarea avantajelor


obţinute la un efort integral dat sau minimizarea efortului integral depus pentru realizarea
efectului dorit.

- Principiul gestiunii economice, pe baza căruia managementul, în esenţă, trebuie să


urmărească utilizarea judicioasă a factorilor de producţie, gospodărirea raţională a
resurselor proprii, atrase şi împrumutate, desfăşurarea unei activităţi care să asigure
recuperarea capitalului şi obţinerea de profit.

- Principiul eficienţei economice care se manifestă prin faptul că ansamblul


efectelor rezultate dintr-o acţiune economică devansează efortul integral pe care îl
presupune aceasta. În management principiu respectiv, fiind cel mai important criteriu de
fundamentare a deciziilor, urmăreşte obţinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cât mai
reduse în orice moment şi pe orice treaptă ierarhică. Creşterea eficienţei constă în sporirea
rezultatului util în raport cu efortul depus sau la acelaşi efort efectuat o maximizare a
rezultatelor şi ne îndeamnă să căutăm modalităţi pentru ca sistemul de management să fie
raţional, eficient, vizând obţinerea unui rezultat maxim în raport cu eforturile depuse.

Extrem de numeroase sunt principiile specifice precum şi modul de clasificare ale


acestora. Spre exemplu, W. Jack Duncan [17,22-23], citat şi de Mihail Dumitrescu [18,41],
prezintă următoarele grupări de principii:

- Principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţunilor economice şi sociale;


- Principii reclamate de cerinţa realizării eficienţei economico-sociale;
- Principii care să asigure corelaţiile optime în cadrul sistemelor sociale mari.

Considerăm mai rezonabilă viziunea lui Ionel Dumbravă [14,38] care prezintă principiile
„prin prisma a trei perspective (acţiune, eficienţă, sistem)...astfel încât ele să reprezinte un ghid
de referinţă în activitatea managerială” şi le grupează (fig.1.2.) după cum urmează:

A. Principii importante ale acţiunii :

1. Diviziunea muncii, care presupune:

- separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării acţiunelor pentru creşterea


eficienţei;

11
Fig. 1.2. Principiile de management, după Ionel Dumbravă

- o anumită limitare a specializării în condiţiile în care noua viziune de pregătire a


personalului prevede formarea de bază cu caracter complex urmată apoi de specializări cerute de
stadiile de dezvoltare.

2. Corelarea autorităţii şi responsabilităţii, care presupune:

- asdigurarea echilibrului dintre autoritate şi responsabilitate cu scopul de a sincroniza


eforturile în creşterea calităţii managementului şi în mod special a deciziilor;
- materializarea dreptului autorităţii de a da ordine şi de a lua decizii în condiţiile existenţei
unui echilibru între autoritatea oficială şi cea autentică în favoarea ultemii;

3. Disciplina, care presupune:

- comportament adecvat vis-a-vis de realizarea obiectivelor;


- echilibrul dintre disciplina normativă şi cea liber acceptată;
- asigurarea echilibrului dintre disciplină şi stimularea creativităţii;
- distincţiile corespunzătoare între democraţie şi disciplină.

4. Ierarhiea, care presupune:

- organizarea centrilor decizionale şi a corelaţiilor dintre ele;


- conferirea rigoarei corelaţiilor profesionale, delimitarea categoriilor de intervenţie şi
structurarea realizării atribuţiilor şi sarcinilor.

6. Ordinea, care:

- asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul necesar delimitării priorităţilor şi
urgenţilor;
- crează o stare de normativitate acceptată;

12
- conduce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu blocheză iniţiativele.

7. Principiul unităţii de comandă, care presupune:

- că o persoană dintr-o colectivitate de muncă primeşte ordine sau dispoziţii de la un singur


superior;
- asigurarea clarităţii atribuţiilor de realizat, cât şi modalitatea de asumare corectă a
responsabilităţii.

B. Principii importante a perspectivei sistemice:

1. Centralizarea - descentralizarea, care presupune:

- transferarea sarcinilor, atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii la nivelurile de organizare


subordonată;
- diferenţierea şi ierarhizarea intervenţiilor conducerii oferind în acelaşi timp un cânp de
manifestare a iniţiativei.

2. Autonomia relaţională, care presupune:

- capacitatea managerilor situaţi la anumite niveluri de a lua decizii independent şi autonom;


- posibilitatea şi capacitatea de a alege soluţii decizionale şi nu de a se mişca într-un cadru
prestabilit;
- capacitatea de a exploata mai bine situaţiile apărute datorită cunoaşterii directe a acestora.

3. Supremaţia obiectivelor, care presupune:

- că obiectivele reprezintă opţiuni economice şi sociale majore ale unei societăţi şi a


componentelor acesteia care nu pot fi neglejate;
- existenţa unor programe care ordonează relaţiile economice şi sociale de cele mai multe ori
în mod orientativ şi uneori chiar directiv.

4. Corelarea factorilor interni cu cei externi, care presupune:

- un discernământ atent al priorităţilor care să stabilească părţile antrenate în aceste schimburi,


încercând o maximizare a rezultatelor pentru economia naţională;
- schimburi de diferite feluri rezultate din valorificarea specializării şi/sau a existenţei unor
resurse semnificative;
- transferuri tehnologice şi schimburi de informaţii care pot potenţa suplementar capacităţile
de creştere şi producţie autohtone;
- corelarea schimburilor sub aspectul interesului, costurilor, protejării sau dezvoltării unor
sectoare proprii.

C. Principii importante privind perspectiva eficienţei din care fac parte:

1. Aropierea conducerii de producţie, care are o dublă semnificaţie:

- organizaţională, reprezentată de renunţarea la nivelurile ierarhice intermediare care implifică


circulaţia informaţiilor şi evită perturbările informaţional-decizionale;
- geografică, reprezentând amplasarea conducerii în centrul de greutate al activităţilor de care
răspunde.

13
2. Unitatea de orientare, care presupune:
- necesitatea existenţei unor planuri şi/sau programe de acţiuni;
- corelarea absolut necesară între acţiunele desfăşurate pe termen scurt, termen mediu şi
termen lung.

3. Corelarea intereselor individuale cu cele generale, de grup, care presupune:

- materializarea în mod direct relaţia dintre motivare, competiţie şi rezultate;


- realizarea mecanismelor de îmbinare a intereselor individuale şi de grup.

4. Corelarea rezultatelor şi salarizării personalului, care îşi propune:

- să recompenseze şi să stimuleze valorile care au corespondent în obţinerea unor rezultate de


performanţă;
- să acorde o mai mare atenţie diferenţierii salariilor evitându-se uneori optica social-populistă
prin care există tentaţia de apropiere şi uneori chiar de uniformatizare a salariilor;
- să opereze cu criterii obiective, măsurabile privind atât evaluarea rezultatelor, cât şi
evaluarea continuă a contribuţiei salariaţilor.

5. Echitatea, care presupune:

- tratarea în mod raţional a echilibrelor privind munca , performanţele şi stimularea;


- existenţa unor criterii de evaluare care să explice nivelul de realizare a acestei echităţi.

6. Eficienţa şi eficacitatea, care presupune:

- compararea efortului depus cu efectele obţinute;

- utilizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor şi altor pârghii în vederea asigurării unei


competitivităţi ridicate.

Acest principiu, în primul rând, necesită îndeplinirea obiectivelor şi sarcinelor


previzionate /eficacitate/ şi, în al doilea rând, obţinerea veniturilor superioare cheltuielelor
implicate /eficienţă/.

Deosebit de important este faptul că nici principiile managementului nu-s izolate unul de
altul, dar acţionează ca un sisten alcătuit din totalitatea lor. În acest sistem principiile se
influienţează reciproc şi sunt interdependente. Cert este, însă, că nivelul interdependenţilor
cunoaşte grade diferite de intensitate. În această ordine de idei constatăm că principiile aplicate
în managementul modern trebuie să:

- corespundă obiectivelor şi sarcinelor sistemului de management;


- reflecte caracteristicele de bază şi relaţiile din sistemul de management;
- ţină cont de specificul timpului şi particularităţile teritoriale sau naţionale.

Principiile de management nu sunt, dar nici n-au fost, rigide sau ţeapăn fixate. Chiar
însuşi Henry Fayol [20], cel care a formulat principiile, printre care şi cel ce cere „Stabiliţi o
singură autoritate competentă…”, susţinea că acceptarea cu stricteţe a lanţului de comandă nu
este recomandabilă întotdeauna. El îndemna ca în anumite situaţii să se folosească o punte,
pentru a permite persoanei A să meargă direct la persoana G pentru a obţine executarea unei
careva dispoziţii, sau să obţină informaţiile necesare.

14
Principiile managementului pe parcursul anilor au suferit mutaţii considerabile. Aceste
schimbări pot fi uşor sesizate dacă comparăm principiile propuse de fondatorii ştiinţei
management şi autorii contimporani. Sigur, aici noi nu ne vom ocupa de acest studiu comparativ.
Dar dorim vă atenţionăm că evoluţia principiilor este produsul unor factori cu caracter obiectiv.

Evident, evoluţia principiilor se datorează schimbărilor se au avut loc în economie.


Deosebit de important este faptul că principiile managementului nu acţionează izolat unul de
altul, dar ca un sisten alcătuit din totalitatea lor. În acest sistem principiile se influienţează
reciproc şi sunt interdependente. Cert este că nivelul interdependenţilor cunoaşte grade diferite
de intensitate. În această ordine de idei constatăm că principiile aplicate în managementul
modern trebuie să:

- corespundă obiectivelor şi sarcinelor sistemului de management;


- reflecte caracteristicele de bază şi relaţiile din sistemul de management;
- ţină cont de specificul timpului şi particularităţile teritoriale sau naţionale.

Uneori se aduc învinuiri directe, mai frecvent se fac aluzii precum că principiile sunt doar
numai în teorie. Chipurile în viaţă, în activitatea practcă, principiile, dealtfel ca şi legile, nu se
regăsesc. Pot afirma cu certitudine că pe parcursul activităţii practice în funcţiile de manager
tehnologic, şef de catedră, decan, director al institutlui de cercetări ştiinţifice şi altele nu reţin
cazuri ca vre-un principiu recunoscut să se compromită. Astfel, apare întrebarea firească „De ce
se aduc învinuirile, de ce se fac astfel de aluzii?” Noi considerăm că astfel de învinuiri sunt
generate din două motive:

a. principiile sunt cunoscute insuficient de cel ce le aplică


b. principiile sunt selectate neadecvat timpului, situaţiei, condiţiiulor, etc.

Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management sunt esenţiale pentru toţi cei
implicaţi direct sau indirect în activităţile de management.
Tot atât de important este însă şi aplicarea lor adecvată. De altfel, Henry Fayol încă la
începutul secolului XX, la momentul constituirei managementului ca ştiinţă, sublinia că cel mai
important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să
le aplicăm.
Referitor la modul de aplicare a principiilor de management în perioada actuală trebuie
subliniată necesitatea luării lor în consideraţie permanent şi intens, a integrării lor organice în
activităţiule manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul demaocratizării
societăţii şi restructurării economiei în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă.
Astăzi managerii trebuie să depună eforturi considerabile pentru a valorifica la un nivel
cât mai înalt valenţile teoriei cu scopul de asigura un management adecvat condiţiilor de
amplificare a competitivităţii.
Desigur, cunoaşterea doctrinelor, legilor, principiilor de management sunt esenţiale
pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile de eficientizare a sistemului de
management. Tot atât de important este şi aplicarea lor adecvată. De altfel, Henry Fayol încă la
începutul secolului XX, la momentul constituirei managementului ca ştiinţă, sublinia că cel mai
important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să
le aplicăm.
Referitor la utilizarea efectivă şi eficientă a doctrinelor, legilor şi principiilor în
elaborarea modalităţilor de eficientizare a sistemului de management, în perioada actuală,
metodologic se cere să apelăm şi să aplicăm armonios metode, tehnici, procedee şi alte elemente
de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii sistemului mânuit. Astăzi sunt de
aşteptat tehnici şi metode analitice tot mai sophisticate în domeniul ştiinţei managementului,

15
orientarea generală fiind spre abordarea cantitativă a managementului care mai este stimulată şi
de extinderea folosirii sistemelor informatice moderne, bazate pe mijloace tehnice adecvate.

Uneori se aduc învinuiri directe, mai frecvent se fac aluzii că doctrinele, legile, principiile
sunt doar numai în teorie. Chipurile în viaţă, în activitatea practcă ele nu se regăsesc. Pot afirma
cu certitudine că pe parcursul activităţii practice în funcţiile de manager tehnologic, şef de
catedră, decan, director al institutlui de cercetări ştiinţifice şi altele nu reţin cazuri ca vre-un
principiu recunoscut să se compromită. Astfel, apare întrebarea firească „De ce se aduc
învinuirile, de ce se fac astfel de aluzii?” Noi considerăm că astfel de învinuiri sunt generate din
două motive:

a. doctrinele, legile şi principiile sunt cunoscute insuficient de cei ce le aplică


b. doctrinele, legile şi principiile sunt selectate neadecvat timpului, situaţiei, condiţiiulor.

Noi trebuie să depunem eforturi considerabile pentru a valorifica la un nivel cât mai înalt
valenţele metodologice pentru a forma un management adecvat condiţiilor de amplificare a
competitivităţii.

1.6. Metode şi instrumente de cercetare

1. Rees W. David şi Porter Cristine, Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureşti,2005


2. Newman W. Administrative Action, Prentince Hall Englewood Hills, New York, 1964, p.1.
3. Duncan Jack Management: Progresive Responsability în Administration, Random House,
New Yorc, 1983, p. 7.
4. Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949
5. Mackensie A. Harward Business Review, nov-dec., 1969
6. Stephen P. Robbins, Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall, 1991.
7. Cole Gerald A., Management:Teorie şi practică, Chişinău, Ştiinţa, 2004
8. Nica, Panaite, Iftimescu, Aurilian. Management: concepte şi aplicaţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi,
2004
9. Daft Richard L., Management, The Dryden Press, 1991
10. Hitt A. Middlemist R. Mathis R., Management, Concepts and Effective Practice, 1989.

Referinţe

1. Angelescu Coralia şi alţii, Economie, Bucureşti ed. Economica, 2005


2. Băcescu Marius, Băcescu-Cărbunaru Angelica. Compediu de macroeconomie, Ed.
Economica, Bucureşti 1997
3. Certo Samuel C., Managementul modern, ed. Teora, Bucureşti, 2002
4. Daft Richard L., Management, The Dryden Press, 1991
5. Didier Julia, Dicţionar de filosofie, Bucureşti, Univers encyclopedic, 1998.
6. Drucker Peter F. Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora,Bucureşti, 1999
7. Druker Peter, The Practice of Management
8. Dumbravă Ionel, Management general, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de mâne, 2001
9. Engels Fridrih, Anti-Diihring, Ed. Dietz
10. Ion Ignat şi alţii, Economie politică, Bucureşti, ed Economică, 2002

16
11. Ivancevich, John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson, Management: Principles and
Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989
12. Fayol Henry, General and industrial Management, London: Sir Issac Pitman and Sons, 1949
13. Florian Mircea, Filosofie generală, Bucureşti, Ed. Garamond, 1995
14. Hitt A. Middlemist R. Mathis R., Management, Concepts and Effective Practice, 1989.
15. Nica, Panaite, Iftimescu, Aurilian. Management: concepte şi aplicaţii, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi, 2004
16. Taylor F. W., „The Principales of Scientific Management”, NY, Harper&Brothers, 1911
17. Savu Dana-Victoria, Întroducere în filosofi, Bucureşti, Ed. ASE, 2004

De ce unele întreprinderi sunt competitive, profitabile,


au un personal motivat, interesat de ceea ce face,
în timp ce altele ajung să funcţioneze în pierderi şi dau faliment?...
Esenţa tuturor acestor stări constă în
calitatea şi performanţele managementului.
Peter Drucker

Capitolul I

ASPECTE PRIVIND METODOLOGIA INVESTIGAŢIEI MODALITĂŢILOR


DE EFICIENTIZARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Metodologia este un sistem complex de cunoştinţe despre noţiuni, concepte, teorii, metode,
tehnici şi instrumente potrivite pentru a realiza cercetarea. Nici o investigaţie nu poate fi
intreprinsă fără recurs la metodologie care, practic, îi arată cercetătorului drumul ce trbuie să-l
urmeze pentru a atinge sau a realiza ţinta, scopul şi obiectivele propuse.

1.1. Repere termenologice

Noţiunea de „management” are mai multe definiţii, care adesea se deosebesc substanţial.
Aşa, William Newman (2,1) consideră managementul ca „direcţionare, conducere şi control al
eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun”. W. Jack Duncan (3,7)
afirmă că managementul este „procesul conştient prin care acţiunea individuală şi de grup este
coordonată pentru a realiza obiectivele organizaţiei.” „Managementul, - după cum arată
MacKensie [5], - este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei,
lucruri şi oameni – realizînd prin alţii obiectivele propuse”. „Managementul,-susţine S. Robbins
[6],- este un process de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni”. Difenire similară
prezintă şi Samuel Certo [11,15] care scrie că „managementul este procesul de atingere a
obiectivelor organizaţiei lucrînd cu şi prin oameni şi valorificînd celelalte resurse
organizaţionale”.

Comparând definiţiile prezentate putem, cu certitudine, să-i dăm dreptate lui Gerald A.
Cole [7,6] care scrie că „nu există o definiţie general acceptată a „managementului”. Mai mult ca
atât, considerăm oportun să amintim definiţia clasică a „managementului” cei aparţine lui Henri
Fayol [4] care încă în 1916 menţiona că „a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Anume acest enunţ rămâne valabil şi astăzi.

Noi considerăm că Managementul, în linii generale, reprezintă un ansamblu de activităţi


orientate spre schimbarea poziţiei oricărui sistem cu scopul de a obţine rezultatul dorit.

Managementul contemporan reprezintă o multitudine de relaţii şi procese caracteristice


pentru toate tipurile de sisteme. Astăzi noi ne confruntăm cu un număr impunător de sisteme
17
printre care uşor te poţi rătăci. Din acest motiv, considerăm oportun mai întâi să specificăm tipul
de sistem ce urmează a fi investigat.

Sistemele, după cum urmează din figura 1.1, pot fi:

- ne însufleţite care pot fi obiect de studiu al ştiinţilor tehnice;


- biologice care pot fi obiect de studiu al ştiinţelor biologice
- sociale care pot fi obiect de studiu al ştiinţelor sociale.

Sistem

Ne însufleţite Biologice Sociale

Politic Administrativ Economic

Fig 1.1 Structura sistemelor Economic

La rândul său sistemele sociale pot fi grupate în următoarele tipuri de subsisteme:

politice; b. administrative; c. economice.

Cele cinci infinitive, enumerate mai sus, la care recurge Fayol pentru a defini
managementul sugerează mişcarea, dinamismul şi caracterul de acţiune al acestei activităţi.
Sintetizând concepţiile lui Fayol şi ale unor autori mai recenţi, Rees W. David şi Porter Cristine
[1,2] aranjază elementele fundamentale ale ciclului managerial după cum urmează în figura 1.2.

Identificarea
obiectivelor

Acţiuni Corectoare Stabilirea ţintelor

Reacţia şi controlul Planificarea

Motivarea Organizarea resurselor

Comunicarea

18
Fig 1.2 Ciclul managerial

Prin urmare „Managementul sistemului ecoomic reprezintă activitatea de planificare,


organizare, antrenare, coordonare şi control al eforturilor individului, grupului sau echipei
care sunt orientate spre folosirea eficientă şi eficace a resurselor disponibile pentru atingerea
scopurilor prestabilite.

Obiectul prezentei cercetări este ansamblul de relaţii din sistemele economice reprezentate
atât prin formele organizatorico-juridice legale la nivelul microeconomic, cât şi prin toată gama
de fenomene şi procese caracteristice pentru macroeconomie.

1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management

Managementul sistemului economic contemporan, care reprezintă activitatea de planificare,


organizare, antrenare, coordonare şi control al eforturilor individului sau grupului /echipei/, este
privit prin prisma eficacităţii şi eficienţei.
Panaite Nica [8,11] scrie că „managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi
eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alţi oameni,
în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale”. O poziţie similară ocupă profesorul Richard L.
Daft [9] care susţine că managementul „presupune atingerea obiectivelor organizaţionale într-o
manieră eficace şi eficientă ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controluluzi
resurselor.” A. Hitt, R. Middlemist, R. Mathis [10] consideră că „managementul reprezintă
integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite”.

Eficacitatea,- scrie Panaite Nica (8,12),- presupune a stabili cele mai adecvate obiective şi
a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. Eficacitatea sistemului de management se
va manifesta prin corectitudinea obiectivelor stabilite pentru acest sistem şi realizarea lor.

Eficienţa,- scrie Panaite Nica (8,11),- presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) şi se
referă la relaţia dintre imputuri şi outputuri. Eficienţa reprezintă astfel o măsură a cât de bine sau
cât de productiv au fost folosite resursele organizaţiei pentru atingerea obiectivelor. Eficienţa
sistemului de management se va manifesta prin costurile minimale pentru realizarea obiectivelor
prestabilite pengtru acest sistem.

Eficienţa ridicată şi buna eficacitate sunt interdependente şi se influienţează reciproc.


Rezultă că managementul trebuie să fie preocupat atât de stabilirea corectă a obiectivelor pentru
realizarea misiunii sistemului (eficacitate) cât şi de minimizarea costului resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor într-un mod cât mai eficient posibil.
Eficacitatea şi eficienţa vizează două aspecte ale managementului: sistemul de management
propriu zis şi rezultatul procesului de management. Prin urmare, însuşi sistemul de management
trebuie să fie efectiv şi eficient. Concomitent acest sistem de management trebuie, cu şi prin alţi
oameni, trebuie să asigure folosirea eficientă şi eficace a resurselor disponibile pentru atingerea
scopurilor prestabilite.
Managementul sistemului economic naţional poate fi realizat efectiv şi eficient în baza
aplicării, cu mare iscusinţă, a teoriei, a doctrinelor, politicilor, legelor şi principiilor adecvate.

1.3. Teorii, doctrine şi politici în management

Pentru a alege calea cea dreaptă spre eficientizarea sistemului de management metodologic
se cere a pune la bază teoriea, care, - conform dicţionarului explicativ al limbei române, - este
„forma superioară a cunoaşterii ştiinţifice care mijloceşte cu reflectarea realităţii”.

19
Cunoaşterea teoretică, - scrie Dana-Victoria Savu [17,111], - constituie modalitatea cea mai
înaltă de asimilare a obiectului, cea care pune în valoare capacitatea constructivă a subiectului
epismetic. Subiectul elaborează concepte….care reprezintă elemente-cheie în formularea legilor
teoretice ale ştiinţei, legi ce exprimă raporturi necesare şi universale, invariante faţă de anumite
transformări ale obiectelor cercetate.

Metodologic investigaţia modalităţilor de eficientizare a sistemului de management


porneşte de la selectatarea doctrinei, care reprezintă ansamblul postulatelor filozofice ce servesc
drept fundament al teoriei. Evident, atât managementul naţional cât şi modalităţile de
eficientizare al acestuia, în mare măsură, este influenţat de doctrina economică aplicată, care, în
fond, determină rolul statului în viaţa economică. În sânul comunităţii, inclusiv şi a celei
moldoveneşti, pot fi aplicate două orientări doctrinare:

• Neoliberală, fondată pe nonintervenţia puterii publice pentru a nu deranja mecanismele


pieţii şi a elimina excidentele economice;
• Colbertistă care pleacă de la dezideratul că autorităţile publice trebuie activ şi direct să se
implice în economie asigurândui dinamism şi eficacitate.
Considerăm că pentru ţara noastră ar fi bine să domine Doctrina Neoliberală.

Doctrina aplicată în sistemul de management, cu certitudine, influienţează politica


economică. Autorităţile, de regulă, apelează la unul din cele trei tipuri de politici economice:

- Autarhia, politica prin care se tinde spre crearea unei economii naţionale închise, izolate
de alte ţări. Ea se caracterizează prin tendinţe de a dizvolta toate ramurile şi prin măsuri drastice
de a opri importul.

- Liberschimbismul, politica unei economii deschise, fără obstacole. Este promovată, de


regulă, de ţările care deţin o puternică forţă concurenţială în raport cu celelalte ţări.

- Protecţionismul, politica care prin instrumente specifice restricţionează accesul


produselor şi serviciilor străine pe piaţa naţională.

Evident că noi, în perioada de încetăţenire a sistemului economic concurenţial, bazat pe


relaţiile de piaţă, ar treebui să practicăm politici economice deschise /cum este liberschimbismul/
în complex cu aplicarea chibzuită a unor restricţii /protecţionism/.

Formarea politicilor şi elaborarea strategiilor de dezvoltare a managementului naţional


necesită selectarea judicioasă şi aplicarea eficientă a uneea sau câtorva din următoarele teorii:

- Teoria avantajului comparativ care susţine că superioritatea potenţială în relaţiile de


schimb depinde de diferenţele între costurile comparative. Deci, economia naţională, trebuie să-
şi formeze structură de producţie astfel încât costurile în sumă să corespundă celor mai eficienţi
operanţi externi.
- Teoria factorilor de producţie conform cărea costurile sunt dependente de disponibilitatea
şi proporţia factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Menţionăm că un factor de producţie poate fi substituit cu altul, că factorii pot migra de la un
domeniu de producţie la altul şi că factorii, cu excepţia celor naturali, se deplasează dintr-o ţară
în alta. De aici, raţionamentul schimbului este dependent de factorii naturali.
- Teoria cursului de schimb este deosebit de importantă deoarece tranzacţiile financiare
sunt influienţate nu numai de competitivitatea monedelor ţărilor implicate în relaţii de schimb
dar şi de rata dobânzelor. Fluctuaţiile cursului de schimb pot canaliza economia pe o traectorie
ne dorită.

20
- Teoria liberului schimb, sau circulaţia liberă a produselor, serviciilor, capitalului şi
resurselor umane, poate influienţa considerabil economia naţională.

Cu certitudine, noi trebuie să aplicăm just atât teoriile enumerate mai sus, cât şi altele în
măsura în care se potrivesc obiectivelor prestabilite.
1.4. Legile - suport metodologic al investigaţiei sistemului de management

Managementul, în condiţiile economiei concurenţiale, va fi efectiv şi efficient în cazul


conceperii şi aplicării legilor, legităţilor, principiilor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi altor
elemente de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii sistemului mânuit.
Relaţiile, procesele şi fenomenele din economia naţională care, în cele din urmă, fiind
ordonate şi legate între ele prin raporturi cauzale sau funcţionale se constituie în legi, fie legi ale
naturii, care exprimă „raport necesar şi constant între fenomene”, fie legi sociale, ce exprimă
„obligaţie impusă de viaţa în colectivitate” [4,183].

1.4.1. Rolul şi aplicarea legilor sociale


în scopul efiscientizării sistemului de management

În eficientizarea sistemului de management, un rol aparte le revin legilor socioeconomice.


Ele exprimă totalitatea proceselor în care produsele umane, socialmente obiective,- după
cum scrie Dana-Victoria Savu, [17,188] - funcţionează independent de voinţa şi intenţiile
omului, obligându-l astfel pe acesta să devină din stăpân, supus, cu posibilităţi limitate de
afirmare, ca fiinţă umană creatoare.

Din aceste categorii fundamentale, ce desemnează raporturi relativ stabile şi repetabile,


inclusiv şi între componentele interne ale managementului sau între stadiile succesive ale
procesului de management, menţionăm necesitatea aplicării unor astfel de legi cum ar fi:

Legea unităţii şi opoziţiei contrariilor, care afirmă că în acelaşi timp şi sub acelaşi raport
este imposibil ca un obiect (fenomen) să aibă şi să nu aibă o anumită proprietate. Altfel zis,
oricărui obiect (fenomen) se impune o anumită proprietate. Această lege exprimă în acelaşi timp
şi excluderea reciprocă şi interdependenţa dintre componentele unui şi aceluiaşi obiect
(fenomen). Ea exprimă interacţiunea tensionată a caracteristicilor diameteal opuse ale obiectului,
procesului sau fenomenului, ceia ce-i asigură mişcarea şi dezvoltarea.
În management această lege poate fi exemplificată prin asigurarea armoniei între
administrarea centralizată şi autonomia componentelor subordinate. Un rol important îi revine şi
în procesul delegării împuternicirilor, în formarea fluxelor informaţionale etc.

Legea negării negaţiei. Mircea Florian [13,197] afirmă că “În realitate, lucrurile cu anumite
proprietăţi au şi proprietăţi contrare, dacă le privim în relaţiile lor cu alte lucruri. Fr. Engels [9,8]
scrie că negaţia “nu însemnă suprimare, moarte, fiindcă în acest caz procesul încetează…, ci
înseamnă stimulare a procesului, vitalizare, progres.
Negaţia sau contredicţia este principiul autodinamismului în două sensuri…ea este
impulsul mişcării, dar ea este şi natura proprie mişcării [13,202]. Dialectica în toate timpurile a
presupus cele două componenete corelative ale gândirii şi ale realităţii:
- de o parte continuitate, comunitate, unitate;
- de altă parte diversitate, alteritate până la opoziţia contrară şi contradictorie.
Managementul implică negaţiile din motivul că este plin de antagonisme şi din intenţia de a
desfiinţa orice situaţie nefericită. În mod special menţionăm aplicarea acestei legi în delegarea
împuternicirilor şi în sistemul decisional.

21
Legea transformărilor calitative şi cantitative. Dezvoltarea poate fi concepută drept un
proces de trecere de la cantitate la calitate, process ce se desfăşoară treptat până la o anumită
limită şi viceversa. Trecerea este discontinuă şi continuă în acelaşi timp, căci nu există schimbare
calitativă fără schimbare cantitativă care să nu fie legate de o anumită stare calitativă.
Legea este utilizată în management atât prin faptul că numărul impunător de activităţi poate
fi în contradicţie cu calitatea activităţilor, dar şi prin deciziile referitoare la cantitatea produselor
sau serviciilor şi calitatea acestora.

Metodologic este necesar să se aplice şi legile specifice, legile care guvernează fenomenele
şi procesele într-un anumit domeniu, astfel de legi cum sunt:

Legea cauzalităţii, care prevede că o anumită cauză produce întotdeauna şi pretutindeni


acelaşi efect numai dacă există aceleaşi condiţii.

În management această lege presupune că pentru diferite situaţii pentru care sunt
caracteristice aceleaşi condiţii poate fi aplicată una şi aceeaşi decizie şi ea va fi efectivă pentru
aceste situaţii care au aceiaşi cauză. Producerea are rost dacă este solicitată pe piaţă,
activitatea are sens dacă este consumatorul acestei activităţi.

Legea identităţii. În acelaşi timp şi sub acelaşi raport orice obiect este identic cu sine şi
distinct de toate celelalte. Astfel, dacă nu s-ar respecta legea logică a identitţii, gândirea ar ajunje
la nişte confuzii.
În management această lege se manifestă, în mod deosebit, în procesul adoptării deciziilor
pentru situaţiile de certitudine.

1.4.2. Rolul şi aplicarea legilor economice


în scopul efiscientizării sistemului de management

Managementul este preocupat de fenomenele economice care, în cele din urmă, fiind
ordonate şi legate între ele prin raporturi cauzale sau funcţionale se constituie în legi economice,
care în viziunea lui M. Băcescu şi A. Băcescu-Cărbunaru [2,225],- reprezintă „o regularitate a
economiei de piaţă care exprimă o serie de relaţii cauzale sau funcţionale, esenţiale, necesare,
repetabile şi relativ stabile între procesele şi fenomenile economice sau numai între anumite
laturi ale cestora”. Legile economice ne informează despre consecinţele probabile ale unui
anumit fenomen economic. În management pot fi aplicate astfel de legi economice cum ar fi:

- Legea economiei timpului sau „creşterii rapidităţii” zice că pentru orice activitate trebuie
să depunem eforturi întru a consuma mai puţin timp. Această lege care solicită obţinerea
rezultatelor maximale cu cheltuieli minimale de timp este generală şi poartă character universal.
De aici vine misiunea managementului de a mânui eficient timpul.

- Legea realităţii resurselor care cere de la oameni nu numai să mânuiască dar şi să


înţeleagă că orice câştiguri în economie sunt relative. Tot ce ne înconjoară reprezintă o mărime
constantă şi circuitul economic nu este altceva decât o rotaţie închisă. Câştigul unui om este, de
fapt, o pierdere pentru altcineva. Chiar în prejmă poate fi plasată Legea rarităţii, care în
viziunea colectivului catedrei de economie generală de la ASE Bucureşti [1,13], „constă în aceia
că volumul, structurile calitatea resurselor şi bunurilor economice evoluiază mai încet decât
volumul, structurile şi intensitatea nevoilor umane”. Altfel spus, există un ecart şi o stare de
tensiune între neviole nelimitate resimţite de către oameni şi bunurile economice, care rămân
limitate.

22
- Legea randamentelor neproporţionale, formulată încă de Turgot, stabileşte că sporirea
unui factor de producţie duce la creşterea producţiei şi venitului până la un anumit punct dincolo
de care la aceleaşi creşteri, venitul tinde să se diminueze tot mai mult. Sporirea cantităţii utilizate
dintr-un factor de producţie, ceilalţi rămănând constanţi, duce în mod normal la o creştere a
producţiei, însă dincolo de un anumit punct, producţia suplimentară rezultă din utilizarea
aceleiaşi unităţi suplimentare din factorul variabil începe să se diminuieze din ce în ce mai mult.
De altfel, unii autori [1,79] afirmă că dacă o producţie oarecare reclamă o utilizarea a doi
sau mai multor factori de producţie şi dacă se adaugă progresiv aceiaşi doză, respectiv cantitate
folosită dintr-un factor, în timp ce cantitatea altor factori nu se schimbă, productivitatea
marginală a factorului ariabil creşte până la un punct. Pornind de la acest punct productivitatea
marginală descreşte iar producţia totală continuă să crească, dar cu cote din ce în ce mai mici.
În condiţiile actuale, care se caracterizeză cu posibilităţi reduse de a investi, aplicarea
acestei legi în procesul de management este enorm de importantă.

- Legea concurenţei este elementul esenţial al economiei de piaţă, care se manifestă prin
faptul că o multitudine de producători – vânzători se confruntă cu o mulţime de cumpărători
– consumatori şi fiecare poate lua decizii numai din considerentele raţionamentelor pe piaţă.
Concurenţa este o funcţie atât a preţului cât şi a venitului. Concurenţa stimulează activitatea
eficientă a agenţilor economici impunându-i a reduce cheltuielele, a face investiţii, a
perfecţiona organizarea activităţii economice.

În management rolul acestei legi este determinat prin faptul că îi face jucători activi la
viaţa economică atât pe producători – vânzători cât şi pe consumatori – cumpărători ceia ce
impune să se implice managementul în competiţie.

- Legea cererii. Cererea pentru un bun „normal”,- după cum consemnează Ion Ignat [10,
93] şi alţi autori, - este funcţie descrescătoare de preţul său şi o funcţie crescătoare de venit. Alţi
autori [1,162] specifică că „oferta unui bun este funcţie crescătoare de preţul său”.
În condiţiile modificării raporturilor dintre cantitatea cerută şi cea oferită, preţul va tinde
permanent către nivelul la care cantitatea cerută va fi egală cu cantitatea oferită. Deci preţul de
piaţă tinde către un nivel de echilibru. La creşterea preţului ofertei se va majora cantitatea de
bunuri oferită cu condiţia că ceilalţi parametri rămân constanţi. La micşorarea preţului ofertei se
va reduce cantitatea de bunuri oferită cu aceleaşi condiţii. La majorarea preţului cererii se va
micşora cantitatea cerută cu condiţia că ceilalţi factori sunt constanţi. La reducerea preţului
cererii va spori cantitatea bunurilor cerute cu condiţia că ceilalţi factori rămân constanţi.

Conform legii respective utilizarea marginală maximă a bunurilor este atunci când
utilitatea marginală ale acestora se raportează la preţuri.

În management este important să aplicăm această lege pornind de la formula că orice


activitate se cere a fi iniţiată doar dacă are consumatori

- Legea lui Walras. Valoarea totală a bunurilor cerute la preţurile perioadei este totdeauna
egală cu valoarea totală a bunurilor oferite la preţurile perioadei. Ea mai este numită şi legea de
echilibru.
Dacă schimbul de mai multe mărfuri are loc pe o piaţă liberă şi preţurile sunt exprimate în
bani atunci condiţia de echilibru general este înfluienţată de cerere şi ofertă. Un echilibru pe
piaţă este o înţelegere dintre producător şi consumator, între cantităţile solicitate şi oferite cu
condiţia că preţul în bani va reflecta valoarea mărfii. Astfel, o cantitate de echilibru Qe
presupune o egalitate a cantităţii oferite Qo şi cantităţii cerute Qc sau Qe = Qo = Qc. Echilibru

23
se va stabili în situaţia în care volumul şi structura ofertei vor coincide cu volumul si structura
cererii la un anumit preţ de echilibru şi cu un anumit nivel de venit.
Respectarea acestei legi în management presupune stabilitatea continuă a activităţii
sistemului respectiv şi necesitatea asigurării recompensiilor cel puţin la nivelul coşului minim de
consum.

- Legea utilităţii descrescânde exprimă starea în care pe măsura creşterii cantităţii mărfii
consumate utilitatea ei marginală va tinde spre scădere. De reţinut că pe măsura creşterii
cantităţii bunurilor consumate utilitatea generală creşte, însă sporul utilităţii cu fiecare porţiune
nouă scade până va egala cu zero.
Mărimea utilităţii marginale depinde de cantitatea mărfii şi de nivelul necesităţii în ea.
De această lege este imperios necesar să se ţină cont în procesul de realizare a funcţiei
comerciale a sistemului de management şi în managementul marcketingului.

- Legea debuşeelor, numită şi Legea lui Say, după numele economistului francez Jan
Baptiste Say /1767-1832/ prevede că marfa îşi crează automat propria piaţă, asigurându-se
deplina folosire a resurselor şi echilibrul pe piaţa bunurilor[1,248]. Potrivit acestei legi oferta
agregată (totală) îşi crează propria cerere agregată. Altfel zis ceia ce se consumă trebuie să se
producă. În acest model simplificat, activitatea economică generează la nivel de economie
naţională două fluxuri esenţiale: producţia de bunuri şi servicii, pe de o parte, şi veniturile
cuvenite posesorilor factorilor de producţie participanţi la obţinerea acestei producţei , pe de altă
parte[10,310].
Conform acestei legi, cererea şi oferta de bunuri se echilibrează “automat” prin mecanismul
de piaţă deoarece “oferta îşi crează propria cerere.” Mai mult ca atât, legea lui Say presupune că
toate veniturile se reîntorc sub formă de cerere spre agenţii economici producători ai bunurilor şi
serviciilor respective.
J.B. Say a fost unul dintre adepţii convinşi a neamesticului statului în economie crezând că
numai astfel se asigută o libertate deplină a antreprenorului. El îl considera pe omul
întreprinzător pilonul economiei de piaţă. Antreprenorul organizează afacerea, o conduce, tinde
spre o maximă eficienţă şi profitabilitate. În condiţiile autoreglării de piaţă, libertatea
antreprenorială este principala forţă motrice a economiei şi astăzi în perioada de descentralizare a
economiei, de formarea a unor noi relaţii între autorităţile publice naţionale (centrale) şi cele
teritoriale, între autorităţile publice şi antreprenori.
Ideile lui Say sunt actuale pentru a asigura management efficient şi efectiv al resurselor
umane, deoarece pentru a atinge un nivel de angajare totală este nevoie doar de majorarea ofertei
agregate.

Legile economice care exprimă legăturile esenţiale, necesare, relativ stabile şi repetabile de
dependenţă cauzală sau mutuală existente în mod obiectiv în şi între fenomenele şi procesele
economice reprezintă baza şi sunt piatra de încercare pentru managementul realizat atât la nivel
naţional cât şi în toate structurile componente ale economiei.
Mnagementul fiind preocupat de fenomenele economice în mod categoric va aplica şi unele
din legile economice cum ar fi, spre exemplu:

Legile economice sunt piatra de încercare pentru cei ce sunt preocupaţi de eficientizarea
sistemului de managementul realizat atât la nivel naţional cât şi în toate structurile componente
ale economiei.

1.4.3. Rolul şi aplicarea legilor şi legităţilor manageriale


în scopul efiscientizării sistemului de management

Managementul are la dispoziţie şi propriele legi şi legităţi cum ar fi:

24
- Legea unităţii sistemului de management care cere ca toate elementele componente ale
sistemului să fie mânuite ca un întreg. Prin respectarea cerinţilor acestei legi se asigură
identitatea şi integritatea sistemului de management pentru termen relativ îndelungat. Ea ajută la
rezistenţa sistemului în cazul fluctuaţiilor factorilor determinaţi de mediul extern. Respectarea
acestei legi crează condiţiile necesare pentru asigurarea ordinii şi disciplinii în sistem.
Legea unităţii sistemului de management are la bază aceleaşi principii (reguli). Ea
presupune uificarea structurilor organizatorice, tipizarea divizării verticle şi orizontale a
funcţiilor, identitatea cerinţilor faţă de manageri. Această lege cere utilizazea metodelor şi
tehnicilor identice în management. Legea în cauză cere ca elementele sistemului de managemnt
să corespundă unul altuia
Unitatea sistemului de management, char dacă poartă caracter obiectiv, nu se crează
automat. Ea trebuie formată şi menţinută conştient. Anume aceasta determină una din tendinţile
principale în dezvoltarea sistemului de management.

- Legea elasticităţii sistemului de management spune că orice sistem managerial trebuie


să corespundă obiectivelor şi în orice moment al evoluţiei să poată fi ajustat la cerinţele factorilor
care îl influienţează.
Relaţiile de management, care se stabilesc atât între elementele componente ale unui sistem
cât şi între diferite sisteme, se află într-o mare mişcare dinamică şi sunt influienţate de un număr
impunător de factori de origine social-economică, tehnico-materială şi umană.
Analiza relaţiilor de management în raport cu principalele variabile, care le condiţionează
şi le influienţează, reprezintă în fapt fundamentul ajustării oricărui sistem de management la
evoluţia factorilor ce-l determină. În esenţă, edificarea caracteristicilor relaţiilor de management
este utilă pentru asigurarea elasticităţii sistemului de management.
În condiţii de elasticitate se va micşora numărul factorilor exogeni şi indogeni care
influienţează sistemul de management.

- Legea situaţiei, care este foarte aproape de legea elasticităţii sistemului de management.
Ea,- menţionează Samuel C. Certo [3,37],- conform operii clasice a lui Mary Parker Follett, ne
arată că managerii trebuie să analizeze continuu situaţiile unice din interiorul organizaţiilor lor şi
să aplice conceptele de management care se potrivesc acestor situaţii. Managerii pot înţelege
planificarea, organizarea, influienţarea şi controlul, dar dacă nu sunt capabili să aplice aceste
concepte pentru a face faţă situaţiilor specifice din organizaţia lor, cunoştinţile lor vor avea o
valoare redusă.

- Legea asigurării corelaţiei optimale între centralizare şi descentralizare.


Centralizarea în management reprezintă o astfel de construcţie în care continuu se asigură
subordonarea categorică şi constantă. De regulă, centralizarea duce la formarea aşa zisei
„verticală a puterii”. Ea cere executatrea întocmai a deciziilor adoptate, în exclusivitate, de unul
singur. Cu cât sunt mai mari dimensiunele sistemului de management şi cu cât acesta este mai
complex, cu atât mai mult se complică şi devine mai ineficient managementul. Practic în
management centralizarea totală este imposibilă dar şi inadmisibilă.
Descentralizarea în management se caracterizează prin delegarea anumitor funcţii şi
împuterniciri pe verticală de la nivelurile superioare la cele subordonate. Acest proces duce la
sporirea gradului de independenţă a elementelor sistemului, la intensificarea activităţii în
procesul decizional şi la creşterea responsibilităţii celor de la nivelurile inferioare.
Descentralizarea contribuie şi la majorarea numărului celor implicaţi în procesul de
management, la dezvoltarea creativităţii.
Gradul de centtralizare a procesului de mânuire, gradul de concentrare a procesului
decizional, determinat de puterea formală, în special drepturile atribuite unui organ sau unei
anumite persoane trebuie să fie optimal corelate cu cele delegate, transmise mai multor persoane

25
subordonate centrului. Respectarea cerinţilor acestei norme este extrem de importantă în relaţiile
care se formează între autorităţile naţionale şi cele teritoriale, între autorităţile publice şi
structurile antreprenoriale. Această normă este importantă în condiţiile economiei concurenţiale.

În literatură se mai menţionează Legea utilizării informaţiei ample, veridice şi operative


care prevede că un management efectiv poate avea loc doar în baza unei asigurări cu informaţie
amplă veridică şi la timp; Legea proporţionalităţii, care presupune că toate elenentele
conponenete ale sistemulu trebuie să fie în raporturi cantitative şi calitative adecvate; Legea
corespondenţei subsistemului mânuit celui ce mânuieşte, care presupune existenţa unei
corelaţii dintre numărul managerilor şi numărul, dimensiunele, gradului de complexitate a
subunităţilor din acest sistem şi alte legi.

Deosebit de important este de reţinut că legile nu acţionează izolat una de alta, dar ca un
sisten alcătuit din totalitatea legilor sociale, economice şi a legilor şi legităţilor specifice
managementului. Chiar dacă în acest sistem nivelul legăturilor şi interdependenţilor cunosc
grade diferite de intensitate, el fucţionează ca un tot întreg.

1.5. Principiile – suport metodologic al investigaţiei sistemului de management

Elaborarea modalităţilor de eficientizare a sistemului de management impune cunoaşterea


şi aplicarea unor anumite principii. La baza conceperii şi exercitării managementului,-după cum
afirmă Ovidiu Nicolescu [15,54],-se află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă
determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană identică relaţiilor de management.
Aceeaşi idee este susţinută şi de P. Drucker[6,220] care scrie că „din evoluţia şi istoria
managementului – din realizările, ca şi din problemele lui – se poate trage concluzia că el este,
înainte de toate, o sumă de câteva principii, foarte puţine, dar importante.

Rolul principiilor, care reprezintă reguli fundamentale, călăuzitoare în abordarea,


explicarea şi soluţionarea problemelor de management corespunzător cerinţilor obiective ale
sistemului în care se aplică, se determină prin faptul că în metodologia managementului ele
reprezintă o sinteză a regulelor şi nornelor practicii reale.

Sarcina principiilor este de ai face pe oamenii capabili să fie eficienţi atunci când lucrează
împreună. Multiplile cercetări confirmă că pincipiile corect selectate şi aplicate, chiar de oameni
cu capacităţi modeste, pot avea un efect mai pronunţat decât încercările la întâmplare a celor
talentaţi.

Principiile de management au fost formulate, în mod explicit, încă de F. W. Taylor şi H.


Fayol.

F. W. Taylor [16] a formulat următoarele 4 principii de bază ale managementului:

5. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare,


renunţindu-se la metodele tradiţionale ( fără analiză de optimizare)
6. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis- a-vis de lucrări, după care
să se procedeze la perfecţionarea lorprin învăţătură şi experienţă( înainte lucrătorii îşi alegeau
singuri lucrările şi le pregăteaucum puteau ei mai bine);
7. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate
conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
8. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători,
managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii.

26
Henry Fayol [12,53-54], la care face trimitere şi Samuil S. Certo [3,282], a conceput 16
principii generale pentru organizarea resurselor:

17. Pregătiţi şi realizaţi în mod judicious planurile operaţiunelor;


18. Organizaţi aspectele umane şi materiale astfel încât acestea să se găsească în
concordanţă cu obiectivele, resursele şi cerinţele organizaţiei;
19. Stabiliţi o singură autoritate competentă, energică menită să îndrume activitatea
(structura formală de management);
20. Coordonaţi toate activităţile şi eforturile;
21. Luaţi decizii clare, distincte şi precise;
22. Recurgeţi la o selecţie eficientă, astfel încât fiecare compartiment să fie condos de un
managercompetent, energic, iar toţi salariuaţii să fie repartizaţi acolounde pot să prestezecele mai
bune servicii;
23. Definiţi obligaţiile;
24. Încurajaţi iniţiativa şi responsabilitatea;
25. Oferiţi recompense corecteşi corespunzătoare pentru serviciile prestate;
26. Folosiţi sancţiuni pentru greşeli şi erori;
27. Păstraţi disciplina;
28. Asiguraţi-vă că interesele personale corespund intereselor generaleale organizaţiei;
29. recunoaşteţi unitatea de comandă;
30. Promovaţi atât coordonarea resurselor materiale, cât şi a celor umane;
31. Instituiţi şi efectuaţi controale;
32. Evitaţi reglementările, birocraţia şi activitatea funcţionărească.

Pe parcursul anilor principiile formulate de reprezentanţii şcolii clasice au suferit


modificări şi completări. Un număr impunător de autori consideră că managementul
contemporan recurge şi aplică, în primul rând, principii generale cum ar fi:

- Principiul raţionalităţii conform căruia, în mod normal, producătorii şi


consumatorii acţionează conştient potrivit proprielor interese...

- Principiul oportunităţii, care se caracterizează prin maximizarea avantajelor


obţinute la un efort integral dat sau minimizarea efortului integral depus pentru realizarea
efectului dorit.

- Principiul gestiunii economice, pe baza căruia managementul, în esenţă, trebuie să


urmărească utilizarea judicioasă a factorilor de producţie, gospodărirea raţională a
resurselor proprii, atrase şi împrumutate, desfăşurarea unei activităţi care să asigure
recuperarea capitalului şi obţinerea de profit.

- Principiul eficienţei economice care se manifestă prin faptul că ansamblul


efectelor rezultate dintr-o acţiune economică devansează efortul integral pe care îl
presupune aceasta. În management principiu respectiv, fiind cel mai important criteriu de
fundamentare a deciziilor, urmăreşte obţinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cât mai
reduse în orice moment şi pe orice treaptă ierarhică. Creşterea eficienţei constă în sporirea
rezultatului util în raport cu efortul depus sau la acelaşi efort efectuat o maximizare a
rezultatelor şi ne îndeamnă să căutăm modalităţi pentru ca sistemul de management să fie
raţional, eficient, vizând obţinerea unui rezultat maxim în raport cu eforturile depuse.

27
Extrem de numeroase sunt principiile specifice precum şi modul de clasificare ale acestora.
Spre exemplu, W. Jack Duncan [17,22-23], citat şi de Mihail Dumitrescu [18,41], prezintă
următoarele grupări de principii:

- Principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţunilor economice şi sociale;

- Principii reclamate de cerinţa realizării eficienţei economico-sociale;

- Principii care să asigure corelaţiile optime în cadrul sistemelor sociale mari.

Considerăm mai rezonabilă viziunea lui Ionel Dumbravă [14,38] care prezintă principiile
„prin prisma a trei perspective (acţiune, eficienţă, sistem)...astfel încât ele să reprezinte un ghid
de referinţă în activitatea managerială” şi le grupează (fig.1.2.) după cum urmează:

Fig. 1.2. Principiile de management, după Ionel Dumbravă

A. Principii importante ale acţiunii :

1. Diviziunea muncii, care presupune:

- separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării acţiunelor pentru


creşterea eficienţei;

- o anumită limitare a specializării în condiţiile în care noua viziune de pregătire a


personalului prevede formarea de bază cu caracter complex urmată apoi de specializări cerute de
stadiile de dezvoltare.

2. Corelarea autorităţii şi responsabilităţii, care presupune:

- asdigurarea echilibrului dintre autoritate şi responsabilitate cu scopul de a sincroniza


eforturile în creşterea calităţii managementului şi în mod special a deciziilor;

28
- materializarea dreptului autorităţii de a da ordine şi de a lua decizii în condiţiile
existenţei unui echilibru între autoritatea oficială şi cea autentică în favoarea ultemii;

3. Disciplina, care presupune:

- comportament adecvat vis-a-vis de realizarea obiectivelor;


- echilibrul dintre disciplina normativă şi cea liber acceptată;
- asigurarea echilibrului dintre disciplină şi stimularea creativităţii;
- distincţiile corespunzătoare între democraţie şi disciplină.

4. Ierarhiea, care presupune:

- organizarea centrilor decizionale şi a corelaţiilor dintre ele;


- conferirea rigoarei corelaţiilor profesionale, delimitarea categoriilor de intervenţie şi
structurarea realizării atribuţiilor şi sarcinilor.

6. Ordinea, care:

- asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul necesar delimitării


priorităţilor şi urgenţilor;
- crează o stare de normativitate acceptată;
- conduce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu blocheză iniţiativele.

7. Principiul unităţii de comandă, care presupune:

- că o persoană dintr-o colectivitate de muncă primeşte ordine sau dispoziţii de la un


singur superior;
- asigurarea clarităţii atribuţiilor de realizat, cât şi modalitatea de asumare corectă a
responsabilităţii.

B. Principii importante a perspectivei sistemice:

1. Centralizarea - descentralizarea, care presupune:

- transferarea sarcinilor, atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii la nivelurile de


organizare subordonată;
- diferenţierea şi ierarhizarea intervenţiilor conducerii oferind în acelaşi timp un cânp de
manifestare a iniţiativei.

2. Autonomia relaţională, care presupune:

- capacitatea managerilor situaţi la anumite niveluri de a lua decizii independent şi


autonom;
- posibilitatea şi capacitatea de a alege soluţii decizionale şi nu de a se mişca într-un
cadru prestabilit;
- capacitatea de a exploata mai bine situaţiile apărute datorită cunoaşterii directe a
acestora.

3. Supremaţia obiectivelor, care presupune:

- că obiectivele reprezintă opţiuni economice şi sociale majore ale unei societăţi şi a


componentelor acesteia care nu pot fi neglejate;

29
- existenţa unor programe care ordonează relaţiile economice şi sociale de cele mai
multe ori în mod orientativ şi uneori chiar directiv.

4. Corelarea factorilor interni cu cei externi, care presupune:

- un discernământ atent al priorităţilor care să stabilească părţile antrenate în aceste


schimburi, încercând o maximizare a rezultatelor pentru economia naţională;
- schimburi de diferite feluri rezultate din valorificarea specializării şi/sau a existenţei
unor resurse semnificative;
- transferuri tehnologice şi schimburi de informaţii care pot potenţa suplementar
capacităţile de creştere şi producţie autohtone;
- corelarea schimburilor sub aspectul interesului, costurilor, protejării sau dezvoltării
unor sectoare proprii.

C. Principii importante privind perspectiva eficienţei din care fac parte:

1. Aropierea conducerii de producţie, care are o dublă semnificaţie:

- organizaţională, reprezentată de renunţarea la nivelurile ierarhice intermediare care


implifică circulaţia informaţiilor şi evită perturbările informaţional-decizionale;
- geografică, reprezentând amplasarea conducerii în centrul de greutate al activităţilor de
care răspunde.

2. Unitatea de orientare, care presupune:


- necesitatea existenţei unor planuri şi/sau programe de acţiuni;
- corelarea absolut necesară între acţiunele desfăşurate pe termen scurt, termen mediu şi
termen lung.

3. Corelarea intereselor individuale cu cele generale, de grup, care presupune:

- materializarea în mod direct relaţia dintre motivare, competiţie şi rezultate;


- realizarea mecanismelor de îmbinare a intereselor individuale şi de grup.

4. Corelarea rezultatelor şi salarizării personalului, care îşi propune:

- să recompenseze şi să stimuleze valorile care au corespondent în obţinerea unor


rezultate de performanţă;
- să acorde o mai mare atenţie diferenţierii salariilor evitându-se uneori optica social-
populistă prin care există tentaţia de apropiere şi uneori chiar de uniformatizare a salariilor;
- să opereze cu criterii obiective, măsurabile privind atât evaluarea rezultatelor, cât şi
evaluarea continuă a contribuţiei salariaţilor.

5. Echitatea, care presupune:

- tratarea în mod raţional a echilibrelor privind munca , performanţele şi stimularea;


- existenţa unor criterii de evaluare care să explice nivelul de realizare a acestei echităţi.

6. Eficienţa şi eficacitatea, care presupune:

- compararea efortului depus cu efectele obţinute;

30
- utilizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor şi altor pârghii în vederea asigurării unei
competitivităţi ridicate.

Acest principiu, în primul rând, necesită îndeplinirea obiectivelor şi sarcinelor


previzionate /eficacitate/ şi, în al doilea rând, obţinerea veniturilor superioare cheltuielelor
implicate /eficienţă/.

Deosebit de important este faptul că nici principiile managementului nu-s izolate unul de
altul, dar acţionează ca un sisten alcătuit din totalitatea lor. În acest sistem principiile se
influienţează reciproc şi sunt interdependente. Cert este, însă, că nivelul interdependenţilor
cunoaşte grade diferite de intensitate. În această ordine de idei constatăm că principiile aplicate
în managementul modern trebuie să:

- corespundă obiectivelor şi sarcinelor sistemului de management;


- reflecte caracteristicele de bază şi relaţiile din sistemul de management;
- ţină cont de specificul timpului şi particularităţile teritoriale sau naţionale.

Principiile de management nu sunt, dar nici n-au fost, rigide sau ţeapăn fixate. Chiar însuşi
Henry Fayol [20], cel care a formulat principiile, printre care şi cel ce cere „Stabiliţi o singură
autoritate competentă…”, susţinea că acceptarea cu stricteţe a lanţului de comandă nu este
recomandabilă întotdeauna. El îndemna ca în anumite situaţii să se folosească o punte, pentru a
permite persoanei A să meargă direct la persoana G pentru a obţine executarea unei careva
dispoziţii, sau să obţină informaţiile necesare.

Principiile managementului pe parcursul anilor au suferit mutaţii considerabile. Aceste


schimbări pot fi uşor sesizate dacă comparăm principiile propuse de fondatorii ştiinţei
management şi autorii contimporani. Sigur, aici noi nu ne vom ocupa de acest studiu comparativ.
Dar dorim vă atenţionăm că evoluţia principiilor este produsul unor factori cu caracter obiectiv.

Evident, evoluţia principiilor se datorează schimbărilor se au avut loc în economie.


Deosebit de important este faptul că principiile managementului nu acţionează izolat unul de
altul, dar ca un sisten alcătuit din totalitatea lor. În acest sistem principiile se influienţează
reciproc şi sunt interdependente. Cert este că nivelul interdependenţilor cunoaşte grade diferite
de intensitate. În această ordine de idei constatăm că principiile aplicate în managementul
modern trebuie să:

- corespundă obiectivelor şi sarcinelor sistemului de management;


- reflecte caracteristicele de bază şi relaţiile din sistemul de management;
- ţină cont de specificul timpului şi particularităţile teritoriale sau naţionale.

Uneori se aduc învinuiri directe, mai frecvent se fac aluzii precum că principiile sunt doar
numai în teorie. Chipurile în viaţă, în activitatea practcă, principiile, dealtfel ca şi legile, nu se
regăsesc. Pot afirma cu certitudine că pe parcursul activităţii practice în funcţiile de manager
tehnologic, şef de catedră, decan, director al institutlui de cercetări ştiinţifice şi altele nu reţin
cazuri ca vre-un principiu recunoscut să se compromită. Astfel, apare întrebarea firească „De ce
se aduc învinuirile, de ce se fac astfel de aluzii?” Noi considerăm că astfel de învinuiri sunt
generate din două motive:

a. principiile sunt cunoscute insuficient de cel ce le aplică


b. principiile sunt selectate neadecvat timpului, situaţiei, condiţiiulor, etc.

31
Extrem de important este aplicarea corectă a principiilor. De altfel, Henry Fayol încă la
începutul secolului XX, la momentul constituirei managementului ca ştiinţă, sublinia că cel mai
important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să
le aplicăm.

Referitor la modul de aplicare a principiilor de management în perioada actuală trebuie


subliniată necesitatea luării lor în consideraţie permanent şi intens, a integrării lor organice în
activităţiule manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul demaocratizării
societăţii şi restructurării economiei în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă.

Astăzi managerii trebuie să depună eforturi considerabile pentru a valorifica la un nivel cât
mai înalt valenţile teoriei cu scopul de asigura un management adecvat condiţiilor de amplificare
a competitivităţii.

Cunoaşterea doctrinelor, legilor, principiilor de management, categoric, sunt esenţiale


pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile de eficientizare a sistemului de
management. Tot atât de important este şi aplicarea lor adecvată. De altfel, Henry Fayol încă la
începutul secolului XX, la momentul constituirei managementului ca ştiinţă, sublinia că cel mai
important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să
le aplicăm.

Referitor la utilizarea efectivă şi eficientă a doctrinelor, legilor şi principiilor în elaborarea


modalităţilor de eficientizare a sistemului de management, în perioada actuală, metodologic se
cere să apelăm şi să aplicăm armonios metode, tehnici, procedee şi alte elemente de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii sistemului mânuit. Astăzi sunt de aşteptat tehnici şi
metode analitice tot mai sophisticate în domeniul ştiinţei managementului, orientarea generală
fiind spre abordarea cantitativă a managementului care mai este stimulată şi de extinderea
folosirii sistemelor informatice moderne, bazate pe mijloace tehnice adecvate.

Uneori se aduc învinuiri directe, mai frecvent se fac aluzii că doctrinele, legile, principiile
sunt doar numai în teorie. Chipurile în viaţă, în activitatea practcă ele nu se regăsesc. Pot afirma
cu certitudine că pe parcursul activităţii practice în funcţiile de manager tehnologic, şef de
catedră, decan, director al institutlui de cercetări ştiinţifice şi altele nu reţin cazuri ca vre-un
principiu recunoscut să se compromită. Astfel, apare întrebarea firească „De ce se aduc
învinuirile, de ce se fac astfel de aluzii?” Noi considerăm că astfel de învinuiri sunt generate din
două motive:

a. doctrinele, legile şi principiile sunt cunoscute insuficient de cei ce le aplică


b. doctrinele, legile şi principiile sunt selectate neadecvat timpului, situaţiei, condiţiiulor.

Noi trebuie să depunem eforturi considerabile pentru a valorifica la un nivel cât mai înalt
valenţele metodologice pentru a forma un management adecvat condiţiilor de amplificare a
competitivităţii. Evident, trebuie să apelăm şi să aplicăm metodele şi instrumentele de cercetare
corespunzătoare.

1.6. Metode şi instrumente de cercetare

Metodologia cercetării a fost raportată la modelul dialectico-conflictual pentru a aduce


esenţa abordărilor la nivelul dezbaterilor menite a lămuri caracteristicile şi natura actualului
şistem de management ce s-a creat în economia naţională.

32
Pentru a evita barierile, capcanele şi erorile posibile pe parcursul derulării cercetării s-a
formulat strategia investigaţiei şi s-a elaborat un plan de acţiuni în materie de etaspizare, de
aplicare a metodelor şi instrumentelor corelate cu scopul şi obiectivele, resursele disponibile şi
acţiunele orientate spre eficientizarea sistemului de management.

La elaborarea acestei lucrări s-a recurs la sistemul deductiv bazat pe construcţii din premise
generale cu care se apelează la determinări, analize şi interpretări formale logice sau
cuantificabile pentru ca să se formuleze concluzii cu caracter particular.
Deducţia permite obţinerea, deducerea enunţilor corecte prin construirea şi folosirea de
scheme sintetice, abstracte şi simplificatoare care pot fi extinse în studiul altor fenomenesau
fapte decât cele considerate în explicaţiile anterioare. Cuantificarea este suportul practic al
realizării unui demers deductivcare permite formalizarea şi modelarea sau construcţia sistemului
de management mai efectiv şi/sau eficient.

Sistemul deductiv armonios se combină cu sistemul inductiv bazat pe culegerea de opinii şi


judecăţi ale specialiştilor în domeniu prin care se poate ajunge la generalizarea empirică şi
stabilirea tezelor generale. În urma utilizării inducţiei pe baza premiselor particulare se
alcătuieşte concluzia generală.
Inducţia se realizează prin abstractizare pentru a percurge drumul de la ipoteză la fapte.
Inducţia se realizează atât prin interpolare cât şi prin extrapolare furnizând concluzii relative şi
probabile pentru că informaţiile disponibile nu acoperă integral procesul sau fenomenul analizat.

În cercetare ne-am bazat atât pe tipul deductiv, cât şi pe tipul inductiv, apelând adesea la
utilizarea lor mixtă, în mod special la construcţia iptezelor.
Ipotezele s-au elaborat pornind de la teorie şi analogii selectate din experienţa directă.
Teoria ne-a înzestrat cu generalizările deja cunoscute. Experienţa directă s-a testat prin recurs la
fapte şi cazuri, la corelaţiile dintre variabilele cunoscute. De altfel, în cercetarea modalităţilor de
eficientizare a sistemului de management, ipotezele, fiind o anticipare credibilă a ceea ce poate
să se întâmple în viitorul condiţionat de factorii luaţi în calcul, servesc ca soluţii posibile.

Experienţa directă care s-a acumulat îână în prezent s-a testat prin observare. Observarea
presupune studiul caracteristicilor stabilite pentru factorii ce determină sistemul de management.
Observarea, la care s-a apelat, practic, pe întregul parcurs al cercetării, asigură permanent
legătura între teorie şi realitatea studiată. Acest proces continuu ne obligă la relaţionarea între
abordarea sistemică şi cea individualizat structurată. Observarea ca metodă de cercetare
reprezintă un sistem de principii şi reguli de cunoaştere a realităţii şi se bazează pe tehnici,
procedee şi instrumente specifice de colectare şi analiză a informaţiei.

Observarea se dezvoltă pornind de la studiul elementelor sistemului de management pentru


un număr de unităţi prestabilite. Intreprinderea şi/sau organizaţia ca unitate de observare, de
regulă, se încadrează în tipologia purtătorilor caracteristicilor pe care le cercetăm. Studiul se
efectuiază în baza infomaţiei obţinute fie direct contactând organizaţiile şi întreprinderile, fie
indirect apelând la statistici, rapoarte, internet etc. Unele date cu caracter special s-au obţinut
prin contactarea persoanelor din sistemul de management ce ne interesează sau prin chestionare
speciale.

În cercetare, practic, toate elementele sistemului de management se analizează. Analiza


care, este un procedeu general de gândire, se realizează prin descompunerea întregului, a
fenomenului în părţi constituente. Ea este un proces prin care se evidenţiază proprietăţile şi
legăturile dintre elementele sistemului şi permite a formula concluzii rezonabile. În lucrare se
analizează aspectele teoretice ale temei date prezentate de autori în literatura de specialitate cu
scopul de a determina care sînt asemănările şi deosebirile dintre elementele sistemului cercetat.

33
Investigaţia în cauză se bazează atât pe analiza calitativă cât şi pe cea calitativă, deşi rareori
izbutim să apelăm la formele pure ale acestora. Suficient de frecvent se utilizează şi analiza
statistică.

Analiza calitativă este realizată prin studiu comparativ care-şi propune confruntarea între
elementele sistemului cercetat pentru a explica şi înţelege asemănările şi diferenţile dintre
elementele analizate. Compararea se face între situaţii, cazuri, rezultatele obţinute etc.

Analiza cantitativă se realizează pe datele de tip formal-cifric ordonate şi sistematizate.


Indicatorii şi indicii se ordonează pe clase sau categorii a unităţilor de analiză, după anumite
criterii, formând grupe, serii, etc.
Analiza statistică se foloseşte pentru a pune în evidenţă anumite tendinţe, influienţe,
dependenţe normale sau medii produse ca urmare a unor fenomene, procese, evenemente sau
fapte. Mărimele legăturilor dintre fenomene şi procese, cauze şi efecte, factori de influienţă şi
rezultate se obţin prin corelaţii şi regresii.

Analiza nu este posibilă fără utilizarea unor metode specifice pentru calcularea diferitor
indicatori. În acest scop, în cercetare se folosesc pe larg metodele şi tehnicile propuse de cursul
snaliza economico-financiară.

Aşa, spre exemplu, pentru evaluarea dinamicii rezultatului activităţii operaţionale şi a


profitului brut se utilizează metoda statistică de calculare a indicatorilor absoluţi. Modificarea
absolută în serie, ce se calculează conform formulei: Xn/n-1 = Xn – Xn-1

Pentru analiza factorială a profitului (pierderii) din activitatea operaţională se recurge la


stabilirea şi calculul influenţei factorilor, care a contribuit la modificarea în dinamică a părţilor
componente ale profitului (pierderii) din activitatea operaţională. Profitul (pierderea) din
activitatea operaţională poate fi determinat conform formulei:
Profitul Profitul brut Alte venituri Cheltuieli Cheltuieli Alte
(pierderea) = (pierderea globală) + operaţionale - comerciale - generale şi - cheltuieli

Fiecare parte componentă a formulei factoriale influenţează asupra profitului (pierderii) din
activitatea operaţională a întreprinderii. Profitul brut (pierderea globală) şi alte venituri
operaţionale au o acţiune directă, iar cheltuielile perioadei – o acţiune inversă. Calculul influenţei
factorilor asupra indicatorului rezultativ se efectuează prin una din metodele analizei factoriale –
metoda balanţieră.

În cercetare se folosesc tehnici şi procedee specifice doar numai pentru sistemul de


management. Aşa, spre exemplu, în lucrare se utilizează categoria „sfera de autoritate”.
Studiile au arătat că un manager poate coordona patru posturi de conducere sau 20 posturi de
execuţie. Deci 1C = 5X. Cu scopul de a stabili nivelul de încărcare cu sarcini a managerului toate
posturile subordonate lui se tansformă în posturi echivalente de execuţie (E) conform relaţiei:
EN = 5CN+XN+0,2CN+1+0,04XN+1
Dar această relaţie este valabilă numai pentru a stabili influenţa şi numărul subordonaţilor
de pe nivelul ierarhic imediat inferior. Pentru a cerceta influenţa subordonaţilor de la toate
nivelurile ierarhice inferioare, influenţă diminuată de la un nivel ierarhic la altul, numărul
personalului echivalat se va calcula prin relaţia: EN = 5CN+XN+0,04XN+1

În urma studiului relaţiilor interpersonale care se stabilesc în procesul de management,


V.A. Graicunas a ajuns la concluzia că, dacă numărul membrilor unui grup creşte liniar, numărul
relaţiilor maxim posibile, care pot fi stabilite între membrii acelui grup, creşte în progresie

34
geometrică. Astfel, Graicunas a stabilit modalitatea de calcul a numărului total de legături
după cum urmează:
(2 n + n −1)
Nl = n
2
unde:
Nl – numărul maxim al legăturilor posibile
n – numărul subordonaţilor.

Costul unui loc de muncă (Cn), sau altfel zis, efortul investiţional ncesar pentru crearea
unui loc nou de muncă se va determina după formula:
I
Cn =
N
unde:
I – investiţia;
N – numărul de salariaţi necesari exploatării noului obiectiv.

Pentru culegerea de informaţii deosebit de utile fazelor de declanşare a studiului asupra


sistemului de management, pentru studierea comunicării şi relaţiilor interpersonale în grupurile
şi colectivele deja formate, cât şi pentru investigaţia unor aspecte ale Marketingului se apelează
la metode şi tehnici caracteristice pentru alte domenii ştiinţifice, cum ar fi psihologia şi
sociologia.

Aşa, spre exemplu, interviul a fost utilizat ca metodă cu scopul de a preciza problemele şi
obiectivele investigaţiei, metoda sociometrică, de regulă folosită în sociologie, noi am utilizat-o
cu scopul alegerei partenerului pentru acţiuni comune. Fiecare membru al grupului, răspunzînd
la întrebări de tipul „Cu cine din colegii Dvs de serviciu preferaţi să comunicaţi?”, a numit trei
persoane pe care le preferă. Pe baza răspunsurilor au fost alcătuite matricele, care reprezintă o
imagine despre poziţia ce o ocupă fiecare persoană în relaţiile interpersonale, reciprocitatea
relaţiilor şi comunicării, componenţa microgrupurilor ce există în grupul analizat.

În cercetare s-au utilizat şi unele metode matematice, în mod special cu scopul de a studia
situaţii ce necesită simulare, optimizare ect.

Datele ordonate după criteriile selectate în funcţie scop ţi obiectiv se prezintă în tabele
şi/sau grafice.

35
Referinţe bibliografice

1. Angelescu Coralia şi alţii, Economie, Bucureşti ed. Economica, 2005


2. Băcescu Marius, Băcescu-Cărbunaru Angelica. Compediu de macroeconomie, Ed.
Economica, Bucureşti 1997
3. (29.) Brech E. F. L. The Principles and Practice of Management, Longman, 1957
4. (11.) Certo Samuel C. Managementul modern, Teora, Bucureşti, 2002
5. Cole Gerald A., Management:Teorie şi practică, Chişinău, Ştiinţa, 2004
6. Daft Richard L., Management, The Dryden Press, 1991
5. Didier Julia, Dicţionar de filosofie, Bucureşti, Univers encyclopedic, 1998.
6. Drucker Peter F. Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora,Bucureşti, 1999
7. (22.) Drucker Peter F. Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora,Bucureşti, 1999
8. (23.) Druker Peter, The Practice of Management
9. Dumbravă Ionel, Management general, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de mâne,
2001
10. 9. (33.) Duncan Jack Management: Progresive Responsability în Administration,
Random House, New Yorc, 1983, p. 7.
11. Engels Fridrih, Anti-Diihring, Ed. Dietz
12. Ion Ignat şi alţii, Economie politică, Bucureşti, ed Economică, 2002
13. (35.) Ivancevich, John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson, Management:
Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989
14. (28.) Fayol Henry, General and industrial Management, London: Sir Issac Pitman and
Sons, 1949
15. Florian Mircea, Filosofie generală, Bucureşti, Ed. Garamond, 1995
16. (41.) Hermel P., Qualite et management strategique, 1989
17. (38.) Hitt A. Middlemist R. Mathis R., Management, Concepts and Effective Practice,
1989.
18. (43.) Koontz H. O’Donnell C. şi Weihrich H., Management, McGraw-Hill Book
Compani, 1984, p. 5
19. (14.) Local Government Management Board, Managing Tomorrow, panel of Inquiryreport,
1993
20. (34.) MacKensie A. Harward Business Review, nov-dec., 1969
21. (42.) Mescon M. Albert M. Kedouri Fr., Management: Individual and Organizational
Effectiveness, 1985
22. (12.) Mintzberg, H. Mintzberg on Management: Cross Cultural Dimensions, ed. a II
Blackwell Business, 1989
23. (16.) Mintzberg H., Manager nu MBA, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2004
24. (31.) Newman W. Administrative Action, Prentince Hall Englewood Hills, New York, 1964,
p.1.

36
25. (10.) Nica, Panaite, Iftimescu, Aurilian. Management: concepte şi aplicaţii, Ed. Sedcom
Libris, Iaşi, 2004
26. (24.) Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion. Management, Ed. Economica, Bucureşti, 1999
27. (30.) Peters T., Thriving on Chaos – Handbook for a Management Revolution, MacMillan,
1988
28. (27.) Reece, B., O’Grady, J. – Business, Honghton Miffflin Company, Boston, Dallas,
Geneva, Paio Alto, 1984
29. (17.) Rosabeth Moss Kanter Frontierele managementului, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2006
31. Rees W. David şi Porter Cristine, Arta managementului, Ed. Tehnica,
Bucureşti,2005
32. (17. Savu Dana-Victoria, Întroducere în filosofi, Bucureşti, Ed. ASE, 2004
30. (19) Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe. Management-elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureşti, 1998
31. (36.) Stephen P. Robbins, Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Prentice-
Hall,1991.
32. (45.9 Symonds G., The Institute of Management Sciences, Progress Report-Management
Science, vol.3, nr. 2, 1957.
33. Taylor F. W., „The Principales of Scientific Management”, NY, Harper&Brothers,
1911
34. (20) Turban Efraim, Meredith Jack R. Fundamentals of Management Science, Fifth Edition,
Homewood II., IRWIN, 1992
35. (13.) Watson, Tony J. In Search of Management, International ThomsonBusiness Press,
1994
36. (25.) Zaiţ Adriana, Despre standarde şi competenţe în învăţământul universitar – consideraţii
în perspectiva integrării – Realităţi şi acţiuni de dezvoltare economică în pragul integrării
României în Uniunea Europeană. Conferinţa naţională, Ed. Sedcom Libris, iaşi, 2005
37. (37.) Американские буржуазные теории управления по ред Б З Милнера и Е А Чижова
Москва Мысль 1970
38. (26.) Попова С., Краснопояс Я., Организация управления производством,
Москва, 1984
1. www.ase.ro
2. www.avocatnet.ro/content/articles/FişaPostului
3. www.google.com
4. www.mdi.gov
5. www.milestii-mici.md
Legea Republicii Moldova cu privire la întreprinderea de stat nr.146 – XIII din 16 iunie 1994,
Monitorul oficial nr. 2, art. 9, p. I, din 25 august 1994.
6. Legea salarizării, nr. 847 – XV, Chişinău, 14 februarie 2002.
7. Hotărîre privind aprobarea modificărilor şi completărilor ce se operează în unele
hotărîri ale Guvernului nr. 896 din 7 august 2006, Monitorul oficial nr. 126 –
130/938 din 11 august 2006.
8. Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1493/1999 din 17 mai 1999 privind organizarea
comună a pieţei vitivinicole.
9. Arens A., Loebbecke J. „Audit. O abordare integrată”, Ediţia a 8-a – Chişinău: Arc,
2003 – 972p.
10. Balanuţă V. „Diagnosticul financiar al activităţii firmei” – Chişinău: ASEM, 2002.
11. Burduş E., Căprărescu Gh. „Fundamentele managementului organizaţiei” –
Bucureşti: Editura Economica, 1999 – 512p.
37
12. Burduş E. ş.a. „Managementul schimbării organizaţionale” – Bucureşti: Editura
Economica, 2003.
13. Certan S. „managementul afacerilor” – Chişinău: CEP USM, 2005 – 352p.
14. Certo Samoil C. „Managementul modern” – Bucureşti: Teora, 2002.
15. Cornescu V. ş.a. „Management general” – Bucureşti: Editura Actami, 2001 – 352p.
16. Cornescu V. ş.a. „Managementul organizaţiei” – Bucureşti: ALL BECK, 2003 –
296p.
17. Dergaciov L. ş.a. „Filosofia” – Chişinău:Tipografia UASM, 2002 – 336p.
18. Gerald A. Cole „Management. Teorie şi practică” – Chişinău: Î.E.P. Ştiinţa, 2004 –
456p.
19. Hrişcev E. „Managementul firmei” – Chişinău: Complexul editorial-poligrafic al
ASEM, 1998 – 398p.
20. Lazăr I. ş.a. „Management general”, 348p.
21. Moga Toader, Rădulescu C. V. „Fundamentele managementului” – Bucureşti:
editura ASE, 2004 – 228p.
22. Nica Panaite ş.a. „Managementul firmei” – Chişinău: Editura Condor, 1994 – 474p.
23. Nica Panaite ş.a. „Management. Concepte şi aplicaţii practice” – Iaşi, 2002.
24. Nicolescu O., Verboncu I. „Management” – Bucureşti: Editura Economica, 1999.
25. Pascari L. „Marketing:material didactic” – Chişinău: USM, 2004 – 236p.
26. Radu E. ş.a. „Managementul firmei” – Bucureşti: Editura ASE, 2003 – 386p.
27. Stăncioiu I., Militaru Gh. „Management – Elemente fundamentale” – Bucureşti:
Teora, 1998 – 544p.
28. Ţiriulnicova N., Paladi V. „Analiza rapoartelor financiare” – Chişinău: Tipografia
Centrală, 2004 – 236p.
29. Verboncu I. ş.a. „Proiect economic privind managementul unei firme industriale” –
Bucureşti, 1996 – 132p.
30. Гулиев М.А. «Социология и психология управления» - Феникс, 2006
31. Столеаренко Л. Д. «Основы психологий» - Ростов-на-Дону, 2002
32. Anuarul Statistic al Republicii Moldova anul 2004
33. Anuarul Statistic al Republicii Moldova anul 2005
34. „Viticultura şi Vinificaţia în Moldova”, publicaţie ştiinţifico-practică, analitică şi de
informaţie, Nr. 4/2006.

38