Sunteți pe pagina 1din 7

I.

Introducere

Indiferent ce trebuie s conduc, un om poate fi bun conductor dac tie de ce are nevoie i dac este n stare s i le asigure, indiferent dac este vorba de un cor, o familie, un ora sau armata. Socrate Noiunea de management este utilizat in mai multe accepiuni n literatura de specialitate i n practica de afaceri. Astzi, neologismul management capt nelesul de tiin a conducerii contemporane. O serie de cercetatori americani definesc managementul ca: direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun.1 Unii autori romni consider managementul ca un mod de a conduce i a gestiona raional oorganizaie, de a organiza activiti, de a stabili scopuri, de a construii strategii.2

II.

Funciile manageriale

Una dintre caracteristicele funcionrii unei firme o reprezint marea complexitate a activitilor economico-sociale exercitate pentru asigurarea competitivitii i adaptabilitii la cerinele pieei. Pentru realizarea obiectivelor, procesul de management exercit, in majoritatea cazurilor un ansamblu de funcii manageriale. Prin aceste funcii (atribute) se ineleg anumite grupe omogene de activiti ce trebuie efectuate de manageri, in scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei firme.3 n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii unitii i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, in lucrarea sa Administration industrielle et gnrale. Astfel, dupa opinia sa, s-au definit cinci funcii principale: previziune, organizare, coordonare, comand si control (evaluare).

Lefter, V., Managementul organizaiilor, capitolul 1, p.18 apud W.H. Newman, Administrative Action, N.Y., 1956 2 D. Fundtur i colab., Dicionar de management, Editura D. Coresi, Bucureti, 1992 3 Lefter, V., Managementul organizaiilor, capitolul 7, p.119

Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. II.1Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Previziunea rspunde la intrebarile: ce trebuie i ce poate fi realizat in cadrul organizaiei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specifitatea organizaiei, s fie msurabile i, mai ales, realiste. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, se stabilesc pe termen lung i indic diferite alternative pentru dezvoltarea economico-social a unitii economice, n funcie de evoluia cerinelor pieei, de schimbrile posibile n structura economiei naionale; Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli; Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit; Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente: obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare, dar au un orizont temporal diferit.
2

II.2Funcia de organizare Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, etc), precum i gruparea acestor sarcini pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor pesonalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.4 Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n ceea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice "cum s fac" unitatea economic pentru a atinge obiectivele prestabilite. Deci funcia de organizare rspunde la intrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea resurselor umane i, n mod indirect, materiale informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie organizaia. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri; Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat; Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente;

Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1)

II.3 Funcia de coordonare

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.5 Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis domeniul n care i exercit atribuiile i responsabilitile. Coordonarea se prezint n dou forme principale: Bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; Multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia; Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.6

II.4Funcia de antrenare
5 6

Rdulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, capitolul 2 Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs, Sibiu, 2008, p.12

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.7 Altfel spus, funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie motivarea, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc.8 Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, poate fi: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite; Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect insatisfacii ale participanilor la munc ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile; Caracteristic managementului este concepera motivrii i a antrenrii pe baza unor scri motivaionale. Cea mai utlizat scara motivaional este cea a lui Maslow reprezentat in figura1.9

Fig.1 Scara motivaional a lui Maslow


Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1, p. 11 8 Ibidem 6, p. 14 9 Ibidem 7, p. 13
7

II.5 Funcia de control evaluare

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor organizaiei i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar, a cauzelor care le-au generat si luarea unor msuri corective. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n profit, de aceea funcia de controlevaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele obinute sunt identice cu cele prestabilite. Se poate aprecia c funcia de control se exercit n raport cu activitile celorlalte funcii manageriale previziune, organizare, coordonare i antrenare. Pentru a realiza ndeplinirea funciei de control trebuie s se respecte urmtoarele cerine: S existe un sistem informaional capabil s asigure o circulaie rapid a informaiilor ntre diferite niveluri de conducere; S existe un sistem de control care s precizeze punctele de control i obiectivele ce se urmresc; S se efectueze un control n mod continuu i direct; S se ntreasc autocontrolul privind modul n care fiecare executant i desfoar activitatea; Controlul trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv, punnd accentul pe analiza cauzelor abaterilor i pe luarea acelor msuri care s conduc la evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri. Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de noi reorganizri.10

III. Bibliografie
10

Ibidem 7, p. 13

Nicolescu,

O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1 Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs, Sibiu, 2009 Lefter, V., Gavril, T., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007, capitolul 7 uurea, M., Mrginean, S., Florea, L., Bucur, V., Bazele Managementului, editia a2-a, Editura ULBS, Sibiu, 1999 D. Fundtur i colab., Dicionar de management, Editura D. Coresi, Bucureti, 1992 Rdulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, capitolul 2 Popa, I., Management general - Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei, Editura ASE, 2005, capitolul 1