Universitatea de Vest Vasile Goldiş,

Arad

Proiect: Management financiar-

contabil
 Cuprins

1. Managementul şi funcţiile sale

1.1 Conceptul de management

1.2 Funcţiile managementului
1.3 Managerii

2. Esenţa şi rolul managementului financiar

2.1 Esenţa şi rolul managementului financiar
2.2 Tipologia deciziilor financiar manageriale
2.3 Relevanta informaţiei în fundamentarea deciziilor financiar-
managerial

3. Definirea, obiectivele şi domeniile de abordare a managementului

financiar contabil
3.1 Obiective şi domenii de abordare
3.2 Locul şi rolul managementului financiar- contabil
3.3 Fondul de informaţii al managementului financiar- contabil

4. Analiza financiară în cadrul managementului financiar contabil

4.1 Analiza poziţiei financiare
4.2 Analiza bilanţului financiar
4.3 Analiza funcţională a bilanţului
Cap 1. Managementul şi funcţiile sale

1.1 Conceptul de management

Conceptul de management are semnificaţii multiple atât în teorie cât şi în practică. Procesul
de management, ca rezultat al evoluţiei gândirii şi practicii umană, are ca obiect primordial
instruirea şi orientarea oamenilor în cadrul unui system organizat. Printre cele mai vechi
definiri ale managementului ca ştiinţa se remarca cel ale lui F. W. Taylor şi H. Fayol. F. W.
Taylor defineşte managementul în cartea sa Shop Management (1903) astfel:
“managementul inseamana a ştii exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să
realizeze acesta pe calea cea mai bună şi mai ieftine.” În cartea Administration industrielle
et generale (1916), H. Fayol defineşte managementul prin precizarea funcţiilor de bază “a
coordona şi a controla”, definiţie valabilă şi astăzi.

Dintre definiţiile de ordin pragmatic ale amanagementului cele mai răspândite sunt ale lui
Reece B. şi O’Grady J. (1984) “managementul este un proces de coordonare a resurselor
umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.
Matsushita K. , directorul firmei cu acelaşi nume arata ca “managementul este arta de a
mobilize şi combină inteligenta tututror în serviciul întreprinderii”, iar specialiştii din
domeniul comportamentului organizaţional defines managemntul ca”arăt de aa lucre cu şi
prin alţii pentru a aatinge obiectivele organizaţiei în condiţii de eficacitate, eficientă şi etica”
(Kreitner K., Kinichi M. 1999). Pornind de la rolul şi importanta managementului P. F. Druker
(1993) îl prezintă ca pe un eveniment essential al istoriei sociale care:
· Va rămâne atât timp cât va supravieţui civilizaţia însăşi
· Exprima convingerile esenţiale ale societatiii modern
· Are sarcina să facă productive resursele(se ocupa în primul rând de inpu-uri: resurse
material, potenţialul uman, tehnologii)
 · Reflecta spiritual epocii modern şi este indispensabil
· Nu se adaptează pur şi simplu la forţele pieţei ci le creează propria acţiune.

P.F. Druker defineşte managementul “ca o sumă de principia, puţine dar importante şi
anume:
· Managementul se referă la oameni: aceştia trebuie să lucreze efficient, fapt ce
determina modalităţi de organizare şi conducere;
· Managentul este strâns legat de cultură:conţinutul muncii managerial este acelaşi în
diferite ţări indifferent de nivelul de dezoltare, dar pentru a construi un sistem de
management efcient trebuie găsite şi identificate elementele tradiţiei, istoriei şi
culturii
· În fiecare firma întregul personal trebuie să îşi asume angajamentul de respectare a
obiectivelor şi valurilor commune: sarcina managementului este să analizaza,
stabilească şi să exemplifice aceste obiective, valori şi cause

În concepţia lui P. F. Druker Managementul nu este o creaţie a economiei este însă un

creator care stăpâneşte circumstanţele economice şi le modifica prin acţiune conştientă.
Sănătatea economică depinde de performanţele managementului, cu toate acestea
managentul este cea mai puţin înţeleasă dintre instituţiile noastre esenţiale.(The
practice of management, New York, Harpe Collins). Pornind de la aceste definiţii putem
afirma că managementul firmei are ca scop studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul ei, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi instrumente
de management în vederea realizării obiectivelor acesteia, în condiţii de eficacitate şi
eficientă. Procesul de management cuprinde totalitatea activităţilor şi fazelor prin care
se determina obiectivele firmei şi ale subsistemelor aceteia, resursele fizice, umane,
financiare, informaţionale şi procesele necesare realizării lor, modul de integrare şi
control a muncii personalului.

1.2 Funcţiile managementului

Între specialist nu există un consens deplin în ceea ce priveşte împărţirea actvitatii,

respective în definirea funcţiilor managementului. Koontz H. Webrick H. , în lucrarea
Essentials of management (1992) definesc activitatea managerial prin 5 funcţi astfel:
· Previziune, programare şi luarea deciziilor
· Organizare
· Antrenare
· Coordonare
· Evaluare- control
Cel care a definit pentru prima dată managementul prin funcţiile sale a fost H. Fayol care
identifică cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul. Majoritatea specialiştilor definesc managementul prin prisma următoarelor
funcţii: previziune, organizare, antrenare, coordonare, control.

Funcţia de previziune (planificare). Previziunea reprezintă procesul de stabilire a

obiectivelor organizaţiei şi alegere a acţiunilor viitoare pentru realizarea lor şi necesită
determinarea şi definirea misiunii şi a strategiilor necesare. Această funcţie cuprinde şi
procesul de programare şi luare a deciziilor, a celor strategice în primul rând, necesitând o
delimitare prealabilă a acţiunilor.

Funcţia de organizare. Organizarea reprezintă procesul de determinare a muncii fizice şi

intelectuale, gruparea şi împărţirea acestora pe posture, lucrători, echipe, compartimente şi
organizaţie în ansamblu, de corelare a activităţilor lor, în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei în condiţii de eficacitate şi eficientă. Organizarea înseamnă nu numai stabilirea
activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor ci şi stabilirea unui cadru adecvat pentru luarea
şi monitorizarea deciziilor.

Funcţia de coordonare. Consta într-un ansamblu de acţiuni care vizează orientarea

personalului (lucrătorilor), dirijarea acţiunilor lor, alegerea celui mai eficace sistem de
comunicare în scopul realizării obiectivelor organizaţionale în condiţii de eficacitate şi
eficientă. Este un process de armonizare a deciziilor şi acţiunilor lucrătorilor, echipelor,
compartimentelor şi subunităţilor organizaţiei. Coordonarea reprezintă de fapt o “organiare
în dinamica”. Realizarea coordonării în mod efficient presupune din partea organizaţiei o
pronunţată “supleţe”, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate care să realizeze o
comunicare adecvată la toate nivelurile managerial. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de calitatea managementului, de realismul obiectivelor, de nivelul de pregătire a
managerilor şi de interesul acestora faţă de soluţionarea problemelor implicate, depinde de
asemenea de stilul de management şi de receptivitatea la nou.

Funcţia de antrenare. Cuprinde procesul de determinare a lucrătorilor, luând în considerare

educaţia, competent şi abilitaţilor lor, motivarea acestora pentru a contribui la realizarea
obiectivelor firmei în condiţii de eficacitate şi eficientă. Fundamentul antrenării îl reprezintă
motivarea care presupune corelarea obiectivelor individual specific ale personalului cu
obiectiveel firmei.

Funcţia de evaluare-control. Ca funcţie a managementului este definite ca ansamblul

proceselor prin care se urmăreşte modul de desfăşurare a activităţilor şi performantelor
organizaţiei şi a subsistemelor şi componentelor acesteia comparative cu standardele şi
programele stabilite iniţial, în scopul eliminării deficientelor constatate şi integrării
abaterilor positive. În cazul unei firme, controlul da asigurarea că planurile şi programele
elaborate şi aplicate funcţionează eficace. Se bazează pe o amplă şi corectă informare şip e
feedback, asigurând o capacitate de reactive rapidă din partea managementului, pentru a
face schimbările necesare şi multă flexibilitate.

Activitatea manageriala, respectiv exercitarea acestor activităţi (funcţii ale managementului)

este absolut necesară tuturor formelor de orgnizatii, de la cele mai mici la cele mai mari care
au ca scop fie obţinerea de profit sau dacă acestea sunt subvenţionate de la buget, sau
produc bunuri material sau sunt prestatoare de servicii. Managerii, indiferent de nivelul la
care acţionează, desfăşoară activităţile de bază (funcţiile managementului) la cere ne-am
referit mai înainte. Chiar şi la o organizare mică, cu un număr mai redus de niveluri ierarhice,
managerii desfăşoară toate aceste activităţi. Orice întreprinzător este obligat să realizeze
toate funcţiile managementului, dacă doreşte să-şi atingă scopurile.

1.3 Managerii
Procesul de management în cadrul firmei, se realizează în cadrul firmei prin intermediul
managerilor. Conceptul de manager înseamnă a administra, a ordona, a antrena, a dirija, a
explica, a coordona, a influienta, a integra etc. P. Druker “The practice of Management”
(1993) arata ca managerul este elemental dinamic dătător de viaţă al oricărei afaceri. Rolul
lui este să fie efficient. Managerii trebuie să fie cunoscuţi, respectaţi şi acceptaţi, rolul lor
este:
· Să stabilească obiectivele
· Organizează
· Motivează şi comunica
· Stabileşte standarde şi evaluează
· Dezvolta potenţialul oamenilor
Managerii trebuie să fie conştienţi de faptul că ei sunt modele de roluri pentru succesul
firmei. Ph. Crosby arata ca ”managerii trebuie să-I înveţe pe oameni, să-I conducă, să-I ajute,
să le ofere instrumente de muncă.Toate acestea însă îşi pierd semnificaţia dacă angajaţii
(clienţii interni), clienţii (externi) şi furnizorii simt ca managerii nu fac se spun.” Există 9
factori sau categorii distincte ale muncii managerial:
Supravegherea: descoperirea punctelor tari şi slabe ale subordonaţilor pentru a-I îndruma,
ale dezvolta calităţile, a le programa munca, şi a stabili obiectivele individuale specific;
Planificarea şi organizarea: stabilirea de planuri pe termen lung şi transformarea lor în
programe pe termen scurt, evaluarea structurii organizaţionale pentru alocarea şi utilizarea
optimă a resurselor.
Luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusive aprobarea de modificări mai mari sau mai mici
pentru a face faţa unor situaţii noi sau neobişnuite
Monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performanţă, a factorilor interni şi extern ice
pot afecta firma
Controlul: evaluarea unor programe, şi stabilirea abaterilor de la nivelul standardelor şi
măsuri de corectare a acestora
Reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizaţiei şi dezvoltarea relaţiilor cu
aceştia, promovarea imaginii
Coordonarea: coordonarea eforturilor cu personae şi grupuri de persoane asupra cărora
managerul nu deţine controlul direct pentru a schimba informaţii;
Consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora şi cu folosirea de noi
metode, tehnici şi instrumente;
Administrarea: identificarea şi obţinerea informaţiilor ce privesc practicile şi procedurile
firmei, analizarea informaţiilor de rutină.1

Cap. 2 Esenţa şi rolul managementului financiar

2.1 Esenţa şi rolul managementului financiar

Managementul trebuie considerat a fi o componentă a managementului general al firmei.

Obiectivul său global este acela de a aigura eficienta utilizării capitalului,de a susţine crearea
fondurilor necesare întreprinderii şi de a realize,pe aceasat cale, suportul financiar necesar
performanţelor de piaţă ale firmei. Managementul financiar operează întotdeauna intr-u
cadru bine conturat de strategia de piaţă adoptată de firmă şi se subordonează oiectivelor
înscrise într-o astfel de strategie. Managementul financiar trebuie înţeles că un ansamblu de
personae, de metode, de tehnici, procedee, instrumente şi acţiuni prin care se urmăreşte
transformarea efectului utilizării capitalului în profit aplicate în contextul realizării unor
obiective organizaţionale, formulate printr-o strategie de firmă.

Managementul financiar mai este chemat să contureze, în vederea adoptării şi, apoi să
urmărească cu consecventa aplicarea în practică a politicilor de finanţare pe termen lung
vizând solvabilitatea, a politicilor de îndatorare pe termen scurt, a politicilor de credit
commercial, precum şi a celor de distribuire a profitului şi dividentelor firmei.
Managementul financiar este chemat, ca prin mijloace specifice domeniului financiar, să
influienteze în sens crescător, valoarea de piaţă a firmei, în scopul realizării unei stări
financiare corespunzătoare şi asigurării prosperităţii proprietarilor ei. 2

2.2 Tipologia deciziilor financiar managerial

Pentru a-şi îndeplini misiunea la nivel microeconomic, managementul financiar se bazează
pe un ansamblu divesificat de decizii financiare. Acestea reprezintă produsul final al
procesului de conducere înfăptuit în planul acţiunilor financiare ale întreprinderii şi se iau în
1
Liviu Ilies, Roxana Stegerean, Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2005
2
Ioan I. Trenca, Fundamente ale managementului financiar, Editura Casa Cartii de Stiinta, Cluj Napoca, 2007
funcţie de situaţiile concrete care apar în planul vieţii cotidiene. Decizia financiară necesita
un efort de gândire din partea managerilor cu astfel de responsabilităţi, pentru a alege cea
mai bună variant de acţiune din mai multe posibile. 3 Decizia fianaciara necesita un efort de
gândire al managerilor cu astfel de responsabilităţi, pentru a allege o variantă preferabilă de
acţiune, din mai multe posibile, prin care să se asigure adaptarea sistemului “întreprindere
la mediu”. În consecinţă putem vorbi de existenţa a trei tipuri de decizii financiare
managerile, delimitate ca atare.

Decizii de rutină: Putem identifica deci un prim câmp, cel al deciziilor financiare de rutină
care au în vedere problem de rezolvat “bine definite” cunoscute şi pentru care exista o
soluţie alternativă cunoscută. Astfel de problem se rezolva uşor şi apar cu foarte mare
frecvenţa în munca managerului financiar. Ca urmare aceste decizii nu prezintă un caracter
complex, se iau în condiţii de certitudine, implica un effort de gândire minim, paşii logici ai
identificării procedeelor adoptării deciziei de rutină parcurgându-se cu o foarte mare
rapiditate.

Decizii adaptive: Ele au un spectru mai larg, sunt mai complexe şi prezintă drept
caracteristică de bază faptul că presupun un anumit grad de incertitudine în privinţa
apariţiei fenomenelor sau stărilor preconizate ce se doresc a avea loc în viitor. Natura
acestui tip de decizie este generate de faptul că deşi problema este oarecum cunoscută din
experienţele anterioare, ea va fi rezolvată pentru un orizont de timp imediat următor fiind
pusă în cu totul alte condiţii.

Decizii inovative: Ele apar mai rar, sunt cele mai dificile şi sunt legate de manevre strategice
de anvergura ale întreprinderii şi au un orizont de timp, termene mai îndepărtate. Aceste
decizii implica într-o proporţie considerabilă incertitudinea şi riscul. De cele mai multe ori,
sunt decizii unice, care implică o problem ace n ua a mai fost imtalnita şi pentru care
rezolvarea presupune o soluţie aparte. În aceste context se înscriu deciziile ce privesc
adoptarea unor proiecte de investiţii ce se exclude reciproc sau a proiectelor considerate
abandonabile, înfăptuirea unor operaţiuni speculative pe piaţa de capital.

3
Management fianaciar- curs Mihaela Onofrei
2.3 Relevanta informaţiei în fundamentarea deciziilor financiar- managerial
După cum este ştiut principal sursa de informare folosită în acţiunile managementului
financiar o reprezintă lucrările contabile, îndeosebi balanţă şi bilanţul. Ele ajută pentru a
cunoaşte situaţia întreprinderii la u n moment dat, dar şi pentru a constata dacă deciziile
luate anterior au fost validate de realizate, au fost eficiente şi au cotribuit la atingerea
obiectivelor propuse. În măsura în care rezultatele obţinute se apropie de ceea ce s-a
prevăzut se poate spune că echipa managerial atinge performanta dorită în domeniu.
Esenţial de subliniat este faptul că informaţiile din contabilitate au un caracter istoric, se
referă la avenimente trecute, ca ele sunt rezultatul unor norme convenţionale de prelucrare
a datelor, specific contabilităţii. De aceea de cele mai multe ori managerul financiar trebuie
să procedeze la reorganizarea informaţiei obţinută pe această cale.

Reorganizarea informaţiei contabile are la baza criteria specific, compatibile cu domeniul

financiar şi ea trebuie să fie un sprijin în a fundamenta şi adoptă decizia financiară
managerial. Trebuie ţinut cont în mod expres de faptul că în acest context maangerul
lucrează cu viitorul, cu incertitudinea şi riscul. Balanţa sau bilanţul contabil al firmei, precum
şi orice alte lucrări sintetice de contabilitate, trebuie privite doar ca un punct de plecare în
analiza şi diagnoza situaţiei prezente, în caracterizarea mutaţiilor ce s-au produs în intervalul
marcat de două momente ale unei perioade de gestiune. Ele sunt, prin conţinutul lor, o
situaţie ce oferă informaţie cu privire la rezultatele obţinute de managementul în perioadele
trecute în privinţa eficientei utilizării fondurilor. O astfel de situtiie oferă posibilitatea
formulării unor aprecieir cu privire la starea mijloacelor, la sursele de finanţare, la structura
economică, cea financiarasi de capital a firmei, la randamentul şi profitabilitate. Informaţia
din contabilitate, reorganizata şi prelucrata prin prisma cerinţelor managementului financiar
devine astfel o informative relevanţă pentru actul decisional.4

3. Definirea, obiectivele şi domeniile de abordare a managementului

financiar contabil

4
Ioan I. Trenca, Fundamente ale managementului financiar, Editura Casa Cartii de Stiinta, Cluj Napoca, 2007
3.1 Obiective şi domenii de abordare

Managementul financiar contabil se defineşte ca o funcţie al cărei scop constă în asigurarea

permanentă a întreprinderii cu fondurile necesare, înregistrarea şi evidenţa valorică a
resurselor financiare şi materiale şi controlul cu privire la rentabilitatea operaţiunilor
angajate cu aceste fonduri.
Obiectivul managementului financiar contabil urmăresc realizarea obiectivelor
fundamentale ale societăţii, obiective ce se canalizează în două direcţii:
1. maximizarea profiturilor:
· este obiectivul predominant al managerilor firmei;
· toate deciziile ce se dispun trebuie să urmărească acest obiectiv;
· trebuie definit ce anume se maximizează: masa profitului sau raţa profitului;
· realizarea obiectivului nu ia în consideraţie riscul deciziilor alternative, managerul
trebuie să ţină seama de gradul de risc în alocarea resurselor societăţii.
2. maximizarea valorii întreprinderii:
· valoarea întreprinderii este dată de pieţele financiare pentru societăţile cotate la
bursă;
· managementul firmei trebuie să caute investiţiile şi mijloacele de finanţare care
permit obţinerea valorii celei mai ridicate pentru întreprindere;
· valoarea întreprinderii variază funcţie de modul cum sunt cotate acţiunile pe piaţa
bursieră şi managerul trebuie să evalueze şi să estimeze impactul deciziilor sale
asupra cursului acţiunilor.
Domenii de abordare a managementului financiar contabil, cuprind următoarele activităţi:
1. activitatea financiară se referă la:
· politica financiară;
· planificarea financiară;
· capital şi fondurile societăţii;
· politica preţurilor şi a tarifelor;
· relaţiile societăţii cu bugetul statului.
2. activitatea contabilă:
· gestiunea financiară a patrimoniului;
· contabilitatea analitică şi sintetică a patrimoniului;
 · întocmirea bilanţului şi determinarea rezultatelor întreprinderii.
3. controlul financiar:
· respectarea normelor legale privind existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea
valorilor materiale şi băneşti;
· prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor;
· organizarea şi exercitarea controlului preventiv.5

2.3 Locul şi rolul managementului financiar- contabil

În cadrul societăţilor comerciale, aplicarea în practică a managementului financiar-contabil

vizează asigurarea condiţiilor actului decizional cel mai bun, pentru aceasta fiind
necesare:
a) organizarea optimă a fluxului informational (documente financiar-contabile şi
informaţii economice);
b) analiza economico-financiară a rezultatelor perioadei curente şi luarea unor
măsuri imediate;
c) fixarea unor limite minime de profit şi rată a profitului sau, dacă nu există soluţii
de rentabilizare, activităţile trebuie desfiinţate şi mijloacele financiare îndreptate spre alte
activităţi, rentabile;
d) inventarierea tuturor elementelor ce pot împiedica sau favoriza rentabilizarea
unora sau altora dintre activităţi;
e) cunoaşterea elementelor fundamentale ale cererii şi aplicarea în practică a
principiului profitului maxim în funcţie de specificul local;
f) respectarea prevederilor statutar-organizatorice.

3.3 Fondul de informaţii al managementului financiar- contabil

Managementul financiar-contabil se referă la sistemele legale şi administrative, precum şi la

procedurile stabilite pentru a permite entităţilor să conducă activităţile, astfel încât să
asigure utilizarea corectă a fondurilor, în conformitate cu standardele definite de probitate

5
Management financiar contabil- Conf. Univ. Dr. Lăcrămioara Rodica Hurloiu
şi regularitate. Aceste activităţi includ creşterea venitului, managementul cheltuielilor,
contabilitatea financiară şi managementul activelor. Managementul financiar eficient
presupune actualitatea şi legitimiatea cheltuielilor, dirijarea cheltuielilor în concordantă cu
regulamentele, luarea măsurilor necesare pentru a preveni şi pedepsi orice încălcare a legii
şi a recupera orice pagubă provocată de nereguli sau neglijentă. Un concept-cheie în teoria
şi practica managementului modern îl constituie responsabilitatea. Managerii sunt obligaţi
să ducă la îndeplinire un set definit de sarcini, în conformitate cu regulile şi standardele
aplicabile posturilor lor. Persoană sau organismul căruia managerul trebuie să-i raporteze şi
fată de care răspunde pentru acţiunile sale este explicit indicată şi managerul trebuie
recompensat, pentru performanţe bune, să suporte consecinţele unei prestaţii inadecvate.

Managerul unei unităţi organizaţionale trebuie să răspundă şi pentru acţiunile personalului

din subordine. Managementul modern presupune să se asigure o mai mare flexibilitate şi
autonomie managerilor, în scopul îmbunătăţirii eficienţei şi efectivităţii opţiunilor lor.
Deoarece acest lucru conferă managerului mai mari puteri în a lua decizii, un mai mare
accent se cere pus pe responsabilitate, ca instrument pentru echilibrarea şi controlul
exerciţiului acestor puteri. În raport cu munca desfăşurată, responsabilitatea poate fi:
- internă, la un nivel ridicat al managementului, în care activitatea managerilor este evaluată
după regulile de bază, în funcţie de modul cum şi-au îndeplinit sarcinile cuprinse în fişa
postului, cu creşteri salariale şi/ sau perspective de promovare, în raport cu rezultatul unor
asemenea evaluări (evaluarea performantei). Fişa postului reprezintă un set de sarcini sau
activităţi care trebuie realizate de o persoană şi prin care este delimitat postul ocupat de
acesta;
- externă, în funcţie de prevederile în domeniu adoptate de Parlament, de agenţii, publice şi
centrale, instituţii supreme de audit etc.

Managementul financiar-contabil pune accent pe controlul managerial, respectiv pe

controlul intern.
Controlul managerial implică organizarea politicilor şi procedurilor utilizate pentru a se
asigura că:
- programele îşi ating scopurile;
- resursele utilizate pentru realizarea programelor sunt în concordanţă cu scopurile şi
obiectivele entităţii;
- programele sunt protejate împotriva fraudei şi proastei gestiuni;
- informaţiile sunt obţinute la timp şi utilizate în procesul decizional.
Responsabilitatea de a stabili şi monitoriza sistemele de control managerial revine
conducerii entităţii respective. Pentru management şi administraţie, controlul este un sistem
de mecanisme şi mijloace de ghidare, autoreglare sau constrângere, folosit cu scopul de a
preveni. A controla înseamnă a verifica şi analiza, a avea o imagine clară a conturilor.
Controlul contabil constă în proceduri şi documentări focalizate pe protejarea patrimoniului,
conducerea şi înregistrarea tranzacţiilor financiare şi conformitatea documentelor
financiare. Procedurile sunt frecvent bazate pe standardele internaţionale şi naţionale,
pentru a se asigura uniformitatea practicilor contabile.

În activitatea lor, managerii sunt asistaţi de un fond de informaţii constituit din documente
justificative, registre şi situaţii financiare. Sistemele de informaţii pentru managementul
financiar-contabil au menirea de a asigura o mai bună gestionare a resurselor. De asemenea,
aceste sisteme pot contribui la evaluarea performantei programelor, la planificarea
atribuţiilor şi la monitorizarea progresului înregistrat, conform obiectivelor propuse.
Sistemele de informaţie managerială formează un element-cheie al controlului managerial.
Creşterea rolului contabilităţii în procesul de sintetizare şi control asupra activităţii
economico-financiare necesită perfecţionarea continuă a normelor sale metodologice,
folosirea mijloacelor moderne de calcul şi evidentă, precum şi organizarea sa în mod
raţional, pe baze ştiinţifice.

Evidentă este esenţială în managementul activităţii economico-sociale bazate pe criteriul de

profit, întrucât implică ordine şi disciplină economică şi financiară. Managementul raţional şi
clar al evidentei asigură disciplina economică, contractuală, gestionară şi financiară. Pentru a
obţine o imagine fidelă a activităţii economice şi financiare, este necesar că informaţiile
cuprinse în situaţiile financiare să fie reale, legale, corecte şi de înaltă calitate.
Managementul financiar-contabil are menirea să asigure întocmirea documentelor primare
cu respectarea condiţiilor de formă şi de conţinut, organizarea evidentei tehnicoperative şi
contabile cu respectarea normelor metodologice şi a reglementărilor armonizate cu cele ale
Comunităţii Economice Europene. Informaţiile consemnate în documentele primare, în
evidenţă tehnic-operativă şi contabilă, în situaţiile financiare au cea mai largă utilizare în
managementul financiarcontabil, întrucât acestea reflectă activitatea economică, financiară
şi gestionară a unităţilor patrimoniale.

Cap 4. Analiza financiară în cadrul managementului financiar contabil

4.1 Analiza poziţiei financiare

Analiza poziţiei financiare se realizează pe baza bilanţului contabil şi a tuturor informaţiilor

pe care le cuprinde bilanţul şi în anexele lui. În cadrul analizei financiare trebuie să se aibă în
vedere următoarele elemente fundamentale:
· analiza structurii activului şi pasivului bilanţului;
· analiza patrimonială care se face pe baza bilanţului financiar;
· analiza bilanţului care se face pe baza bilanţului funcţional;
· analiza pe baza bilanţului economic.

Analiza structurii activului şi pasivului bilanţului

Orice firmă reprezintă un unicat şi din această cauză este greu de stabilit anumite reguli
generale de interpretare a indicatorilor. Exemplu: o firmă nou creată are o structură a
bilanţului diferită fundamental de cea ajunsă la maturitate în sensul că ponderea datoriilor
faţă de furnizori este redusă faţă de cea nou creată. Corelaţiile care trebuie urmărite în mod
prioritar într-o astfel de analiză sunt:
1. existenţa unui raport optim între nivelul imobilizărilor şi cel al activelor circulante,
cele cu nivel ridicat de active imobilizate au un grad redus de flexibilitate, raportul
diferă de la o ramură la alta.
2. un nivel prea ridicat al stocurilor poate exprima:
· politică exagerată de aprovizionare la unele materii prime;
· ineficienţa activităţii de producţie pentru stocurile d produse în curs de execuţie.
· activitate necorespunzătoare privind marketingul firmei pentru stocurile de produse
finite.
3. pondere exagerată a creanţelor poate semnala deficienţe în încasarea acestora dar şi o
politică agresivă de expansiune pe piaţă, din această cauză se impune o analiză în detaliu a
termenelor de încasare.
4. ponderea activelor de trezorerie (disponibilităţi şi valori de plasament) trebuie să se
situeze la niveluri reduse de 3-5% din totalul activelor. Ponderile mari arată o incapacitate a
firmei de a face investiţii.
5. nivelul capitalurilor proprii şi a capitalurilor împrumutate trebuie să fie aproximativ
egale.
Pentru anumite elemente analiza se poate aprofunda pentru a se trage concluzii mai
analitice şi reale. (ex. analiza ponderilor diferitelor categorii de stocuri în totalul acestora,
analiza tipurilor de datorii de exploatare în totalul acestora, etc.)

4.2 Analiza bilanţului financiar

Are ca scop:
· Identificarea stării de echilibru financiar la nivelul firmei
· Evidenţierea raportului dintre activele şi pasivele pe termen lung în care:
- activele pe termen lung trebuie să fie finanţate din pasivele pe termen lung
- activele pe termen scurt trebuie finanţate din pasivele pe termen scurt
Importanţă:
· constituie un instrument indispensabil în fundamentarea deciziilor.
· constituie un instrument important în realizarea atribuţiilor şi funcţiunilor
conducerii.
Funcţiuni:
· informaţională, constă în asigurarea de informaţii privind situaţiile economico –
financiare
· de evaluare privind nivelul de valorificare a resurselor şi capacităţilor existente în
unitate.
· de fundamentare a deciziilor asigurând elaborarea de către conducere a unor decizii
optime şi eficiente.
· de realizare a cerinţelor gestiunii eficiente a patrimoniului
· de realizare a conexiunii cu mediul exterior: bănci, organe fiscale, burse de valori,
furnizori, clienţi, etc.
Calculul indicatorilor pe analiză a bilanţului porneşte de la două elemente fundamentale şi
anume:
1. gradul de lichiditate a elementelor de activ
- lichiditatea reprezintă capacitatea elementelor de activ de a fi transferate în bani,
- cele mai lichide sunt disponibilităţile băneşti, iar cele mai puţin lichide sunt
imobilizările,
- în bilanţ activele sunt prezentate în ordine inversă lichidităţii:
· activele imobilizate puţin lichide sunt pe locul I
· activele circulante mult mai lichide urmează activelor imobilizate
- activele fictive nu vor fi luate în calculul activului total al bilanţului financiar
diminuând în acelaşi timp şi valoarea capitalurilor proprii din pasivul bilanţului
financiar
- activele fictive sunt cele ce nu pot fi valorificate de întreprindere în situaţia lichidării
sale (cheltuieli de constituire, prime privind rambursarea obligaţiunilor etc.)
- activele circulante sunt ordonate în bilanţ în funcţie de gradul de lichiditate:
o stocurile – cele mai lichide sunt stocurile de produse şi mărfuri
o creanţe – sunt mai lichide decât stocurile. Ele pot fi scontate la bancă
o activele de trezorerie (casa şi bancă) sunt cele mai lichide.

2. gradul de exigibilitate a elementelor de pasiv

- exigibilitatea reprezintă capacitatea elementelor din pasiv de a fi transferate în
lichidităţi, adică de a fi rambursate furnizorilor de capital; cele mai exigibile sunt
creditele de trezorerie, iar cele mai puţin exigibile sunt capitalurile proprii care nu se
rambursează niciodată decât în caz de lichidare a unităţii.
- În bilanţ sunt grupate şi ordonate în ordinea exigibilităţii astfel:
§ Sume care trebuie plătite într-o perioadă de până la un an: credite de trezorerie;
§ Sume care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de 1 an
§ Capitaluri şi rezerve

Analiza patrimoniului pe baza bilanţului financiar presupune calcularea următorilor

indicatori:
1. Fondul de rulment (FR) reprezintă volumul de bani existent pentru că societatea să
poată funcţiona în timpul de aşteptare a încasării creanţelor sale.
- Pentru caracterizarea stării de echilibru pe termen lung se calculează:
a) Fondul de rulment permanent = capital propriu – active imobilizate
Capitalul permanent = capital propriu + împrumuturi pe termen lung
- Fondul de rulment permanent poate fi :
· Pozitiv şi reprezintă un fond de rezervă din care se poate finanţa deficitele ce pot
apărea între alocările şi resursele de finanţare pe termen scurt. Exprimă o stare d
echilibru financiar pe termen lung din resurse proprii şi împrumutate.
· Negativ şi anunţă imposibilitatea firmei de a asigura un excedent de resurse
financiare pe termen lung din care să poată fi acoperite necesităţile de finanţare pe
termen scurt
b) Fondul de rulment propriu = capital propriu – active imobilizate
Poate fi :
· Pozitiv şi arată că firma se află într-o stare de echilibru pe termen lung pe baza
capitalurilor proprii
· Negativ, reprezintă un semnal de alarmă pentru viitor în ceea ce priveşte echilibru
financiar
FRP
1. Gradul de acoperire al activelor circulante cu capitalul propriu = FRTOTAL

2. Nevoia de fond de rulment = stocuri + creanţe + cheltuieli în avans – datorii

curente – venituri în avans
corelaţii:
- Dacă FR permanent > NFR – diferenţa reprezintă excedent de FR
- Dacă FR permanent < NFR – diferenţa reprezintă deficit de FR
- Dacă FR permanent = NFR – arată un echilibru financiar
3. Trezoreria netă = FR – NFR sau active de trezorerie – pasive de trezorerie
O trezorerie netă pozitivă exprimă o stare de echilibru şi evidenţiază posibilitatea
firmei de a-şi asigura resursele necesare pe termen scurt pe seama excedentului de resurse.
 FRperm
4. rata de finanţare a stocurilor = stocuri
- arată ponderea valorică a stocurilor finanţate din fondul de rulment permanent

Active.circulante.curente
5. lichiditatea curentă (generală) = datorii.curente

- indicatorul normal este de 2 -2,5

- orice indicator supraunitar arată că firma poate să-şi onoreze datoriile pe termen
scurt pe baza valorificării activelor pe termen scurt.

active.curente  stocuri creante  active.de.treyorerie

sau
6. lichiditatea imediată = datorii.curente datorii.curente

- indicatorul normal este de 0,8

- stocurile sunt considerate cu o lichiditate mai redusă din care cauză se scad
- firma trebuie să-şi achite datoriile din active uşor transferabile în lichidităţi şi acestea
sunt: clienţii (excluzând clienţii în litigiu şi răi platnici) şi activele de trezorerie

active.de.trezorerie
7. lichiditatea le vedere = datorii.curente

- indicatorul recomandat este de 0,2

- un indicator inferior reprezintă un risc ridicat în ceea ce priveşte datoriile
imediate
active.totale
8. rata solvabilităţii generale = datorii.curente

- cuantifică riscul de incapacitate de plată a datoriilor ceea ce implică alocarea

întregului volum de active pentru plata debitorilor
- se recomandă un raport pozitiv
- în cadrul acestei rate se calculează un alt indicator ce exprimă solvabilitatea şi
anume:
SN = active totale – datorii totale
O situaţie netă pozitivă arată că întreprinderea este solvabilă
În cadrul analizei patrimoniale se mai calculează următorii indicatori de echilibru:
capitaluri. proprii
9. rata autonomiei financiare = capitaluri. permanente
- se recomandă un indice apropiat de 1
- cuantifică ponderea resurselor proprii în cadrul resurselor financiare stabile, atrase
pe termen lung
- un raport de 0,5 certifică posibilitatea rambursărilor pe termen lung din capitaluri
proprii

datorii.totale
10. rata datoriilor = active.totale

4.3 Analiza funcţională a bilanţului

Analiza funcţională a bilanţului pune accentul pe prezentarea diferitelor elemente bilanţiere

astfel:
· în cadrul ciclurilor de exploatare se au în vedere obligaţiile legate de aprovizionare,
producţie,vânzare, adică pe active cu termen scurt.
· În cadrul ciclului de investiţii se au în vedere activele imobilizate
· În cadru ciclului de finanţare se au în vedere resursele stabile şi cele atrase ca urmare
a activităţii de exploatare.
În analiza funcţională a bilanţului se calculează următorii indicatori:

1. NFRE = active curente de exploatare – datorii de exploatare

NFRE – nevoia de fond de rulment de exploatare
Activele curente de exploatare = stocuri de exploatare + creanţe de exploatare
· Se impune definirea clară a activităţii de bază (de exploatare) a firmei conform
obiectului principal de activitate
· NFRE poate fi analizat din două puncte de vedere:
a) Comparat cu 0:
· NFRE > 0
 · Poate fi considerat normal dacă nivelul este rezonabil
· Poate fi o stare anormală când reprezintă efectul unor stocuri prea mari (în special
de produse finite) sau existenţa unor clienţi litigioşi sau a unor datorii reduse
· NFRE < 0
- poate fi favorabil când este efectul unui ciclu de fabricaţie optim şi al politici plăţilor
funcţie de încasarea clienţilor
- poate fi efectul de restrângere a activităţii firmei manifestată printr-o reducere a
stocurilor şi creanţelor
b) funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea firma:
- firmele din industrie care au ciclu lung de fabricaţie prezintă un NFRE pozitiv.
- Firmele de comerţ cele en detail au un NFRE mic, cele en gross un NFRE mai mare
- Firmele mici prezintă un NFRE mai important decât cele mari

2. Nevoia de fond de rulment de exploatare global = capitalul permanent – active

imobilizate.
- Un NFREG > NFRE arată că firma se află într-o stare normală de echilibru financiar.

3. Nevoia de fond de rulment în afara exploatării = stocuri în afara exploatării + creanţe –

datorii pe termen scurt în afara exploatării
· Active (creanţe) în afara exploatării cuprind:
- creanţe legate de cesiunea imobilizărilor
- Sume de încasat de la societăţi din cadrul grupului
- Sume de încasat de la societăţi unde există interese de participare
- Creanţe privind capitalul social subscris şi nevărsat
· Datorii (resurse în afara exploatării)
- Impozite de plată
- Dividende de plată
- Sume datorate societăţilor din cadrul grupului
- Sumele datorate privind interesele de participare

NFRAE poate fi:

- Pozitiv şi reprezintă un consumator de resurse de finanţare
 - Negativ şi reprezintă un mijloc de finanţare, adică o sursă pentru finanţare în afara
exploatării
· Datoriile în afara exploatării reprezentând datorii faşă de acţionari şi faţă de buget
plătite cu o oarecare întârziere pot fi folosite pentru finanţarea activităţii de
exploatare pentru o anumită perioadă.

4. Trezoreria netă = FRNG – NFR

Fondul de rulment net global
În situaţia de analiză anglo –saxonă indicatorii calculaţi sunt:
· FR = capitaluri permanente – imobilizări capital de lucru net (active circulante nete) =
active circulante – datorii curente
· FR = capital de lucru net6

Bibliografie:

1. Liviu Ilies, Roxana Stegerean, Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj

Napoca, 2005
6
Mircea Boulescu- Management financiar contabil, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti, 2002
2. Ioan I. Trenca, Fundamente ale managementului financiar, Editura Casa
Cărţii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 2007
3. Management fianaciar- curs Mihaela Onofrei
4. Management financiar contabil- Conf. Univ. Dr. Lăcrămioara Rodica Hurloiu
5.Mircea Boulescu- Management financiar contabil, Editura Fundaţiei
“România de Mâine”, Bucureşti, 2002