Sunteți pe pagina 1din 85

UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

Petru HODOR

Diana CSIMINGA

UNIVERSITATEA DIN PETRO Ş ANI Petru HODOR Diana CSIMINGA Petro ş ani 2007 1

Petroşani 2007

1

CAPITOLUL I MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLUŢIE, FUNCŢII

1.1 Conceptul de management

Termenul de management este de origine anglo-saxonă şi are la bază latinescul manus (mână). Vechiul manus a fost preluat în italiană sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mâna. Din italiană a trecut în franceză sub forma manége de unde a fost preluat şi de limba română sub forma menaj (administrarea activităţilor casnice) sau manej (locul unde evoluează animalele dresate). Din limba franceză termenul a fost împrumutat de englezi sub forma to manage de unde au derivat manager şi management. După 1989 termenii de manager şi management au fost preluaţi ca atare şi în limba română cu sensurile: manager - conducător (de la şef de echipă la director general), respectiv administrator; management - conducere a unor acţiuni sau afaceri, respectiv direcţie, consiliu, colectiv de conducere sau administrator a unei firme. Se face precizarea că managementul presupune conducerea oamenilor şi nu manevrarea, manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice şi ca urmare trebuie subliniată diferenţa dintre un manager fie el şef de echipă, maistru sau director general şi un conducător auto, un strungar sau operator pe calculator. Pentru conceptul de management există mai multe accepţiuni astfel putem vorbi de management ca ştiinţă, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca profesie sau carieră. Definit ca disciplină managementul este un ansamblu sistematizat de cunoştinţe acumulate în timp, cunoştinţe care pot fi studiate, însuşite şi valorificate în procesul de management. Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management- adică ne referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii : acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la coordonarea şi corecţia acţiunilor, decizii prin care influenţează comportamentul angajaţilor întreprinderii. În ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi însuşită şi practicată la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare atât cunoştinţe de specialitate cât şi cunoşiinţe de management. Managementul ca proces se desfăşoară în cadrul organizaţiilor. Organizaţia poate fi definită ca un grup constituit din două sau mai multe persoane care desfăşoară împreună, într-un mod reglementat, anumite activităţi pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaţie utilizează cel puţin patru categorii importante de resurse:

- resurse umane;

- resurse financiare (capital);

- resurse fizice (materii prime, maşini, utilaje, clădiri);

- resurse informaţionale. Managementul ca proces procură, combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru funcţii de bază ale managementului:

planificarea şi luarea deciziilor (previziune)

organizarea

coordonarea, antrenarea şi motivarea personalului (leading)

controlul

2

Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru atingerea acestor obiective. Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate). Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o structură organizaţională care să fie capabilă să ducă la îndeplinirea obiectivelor. Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care serveşte la realizarea obiectivelor, adică o structură de sarcini individuale (cine ce anume face ? şi ce va cere altora să facă ?) şi de relaţii de autoritate ( cine de cine ascultă ? sau cine cui dă ordine ?) Prin organizare planurile se transformă în acţiuni. Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor de unde rezultă că leadingul se concentrează direct asupra oamenilor încercând să direcţioneze comportamentul acestora spre îndeplinirea obiectivelor comune. Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. În cadrul controlului se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) şi pe baza abaterilor se stabilesc acţiunile de corecţie necesare. Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca în figura 1.1:

PLANIFICARE CONTROL ORGANIZARE LEADING
PLANIFICARE
CONTROL
ORGANIZARE
LEADING

Figura 1.1. Procesul de management

arată cum se desf ăş oar ă teoretic procesul de management ă cum se desfăşoară teoretic procesul de management

surprind realitatea în procesul de managementă cum se desf ăş oar ă teoretic procesul de management Persoanele care doresc s ă

Persoanele care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală trebuie îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:

MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ ACŢIONÂND SINGURĂ.

3

1.2. Evoluţia managementului

În decursul timpului managementul a avut o evoluţie atât ca practică, cât şi ca teorie sau ştiinţă. Ca practică, managementul a apărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup) şi a evoluat de la liderii sau şefii de grupuri (gintă, trib), la managerii din zilele noastre. Ca teorie sau ştiinţă, managementul este mult mai tânăr, conturându-se la sfârşitul sec. 19 şi începutul secolului 20, chiar dacă în decursul istoriei există însemnări sporadice ale unor cunoştinţe de management. Cunoştiinţele contemporane din management sunt datorate mai multor abordări sau şcoli, cele mai importante fiind:

abordarea clasică;

abordarea comportistă ; ă;

abordarea cantitativă;

abordarea contextuală; abordarea contextual ă

abordarea sistemică

- abordări fundamentale

- abordări de integrare

1.2.1. Abordarea clasică

Îşi are originea în nevoia de a creşte eficienţa şi productivitatea resursei umane, atât la nivelul muncitorului şi a locului de muncă cât şi la nivelul grupului sau ansamblului firmei. Primele lucrări care au abordat această problematică au apărut la începutul secolului 20 şi au pus în evidenţă două perspective de abordare a problemelor de management:

perspectiva managementului ştiinţific;

perspectiva teoriei organizaţionale clasice.

Managementul ştiinţific S-a ocupat de problematica îmbunătăţirii productivităţii muncii prin utilizarea mai eficientă a muncitorului la nivelul locului de muncă. Primele lucrări din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a considerat că în munca pe care trebuie să o desfăşoare un om, există întotdeauna “o cea mai bună cale” (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că cheia creşterii productivităţii muncii presupune să se identifice:

- cea mai bună cale de a determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor;

- cea mai bună cale de a-l instrui corespunzător pentru a-şi putea îndeplini sarcina de muncă;

- cea mai bună cale de a recompensa performaţa de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare. Aplicând elementele menţionate mai sus, Taylor a obţinut îmbunătăţirea activităţii muncii în condiţiile în care managerul şi muncitorul lucrează într-o atmosferă de cooperare şi nu de conflict.

Teoria organizaţională clasică S-a concentrat asupra problematicii cu care se confruntă managementul de vârf al organizaţiilor, atunci când îşi propune să crească eficienţa consumului de muncă la nivelul ansamblului firmei.

4

Primele lucrări din domeniul teoriei organizaţionale clasice aparţin inginerului minier Henri Fayol. Prin cercetările sale, H. Fayol şi-a propus :

^ să identifice principiile de bază care să ajute la proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii; ^ să structureze activităţile procesului de management din perspectiva omogenităţii acestora.

Fayol în urma studiilor făcute a pus în evidenţă 14 principii:

1. diviziunea muncii şi specializarea;

2. autoritate şi responsabilitate;

3. disciplina;

4. unitatea de comandă (un om, un şef);

5. unitatea de acţiune;

6. subordonarea interesului individual faţă de cel general;

7. corespondenţa dintre recompensă şi efort;

8. centralizarea;

9. principiul scalar sau ierarhic al liniei de comandă;

10. principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său);

11. echitatea;

12. stabilitatea posturilor personalului;

13. importanţa iniţiativei;

14. importanţa spiritului de corporaţie

Fayol a identificat cele 5 funcţii (atribute) ale managementului:

previziunea;

organizarea;

comanda;

coordonarea;

controlul

Această abordare are următoarele contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului:

- identifică faptul că managementul reprezintă un element important într-o societate organizată;

- enunţă funcţiile managementului;

- enunţă principiile de management şi susţine practicarea procesului de management pe baza accestora. Principalele limite ale acestei abordări sunt:

- e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre;

- priveşte omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic).

1.2.2. Abordarea comportistă

A apărut şi s-a dezvoltat datorită faptului că s-a constatat că nu se poate obţine o productivitate maximă şi o armonie deplină la locul de muncă chiar dacă se respectă principiile managementului abordării clasice, deoarece subordonaţii nu se comportă întotdeauna aşa cum s-ar crede că trebuie să se comporte potrivit abordării clasice. Şi în cadrul acestei abordări există două perspective :

- direcţia relaţiilor umane de grup;

5

- direcţia ştiinţelor comportamentului uman

Direcţia relaţiilor umane de grup sublinează faptul că managerii trebuie să cunoască de ce subordonaţii se comportă aşa cum se comportă şi care sunt elementele sau factorii psihologici şi sociali care le influenţează comportamentul. Această abordare subliniază importanţa grupului ca forţă pozitivă ce poate fi folosită în direcţia creşterii productivităţii muncii şi accentuează importanţa talentului managerului de a influenţa comportamentul grupului. Direcţia ştiinţelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 60) şi se datorează cercetătorilor din domeniul ştiinţelor sociale (psihologi şi sociologi) care au studiat sistematic comportamentului omului în procesul de muncă. Aceştia au ajuns la concluzia că omul este mult mai complex decât omul economic descris în abordarea clasică şi decât omul social descris de abordarea relaţiilor umane de grup. Abordarea ştiinţelor comportamentului uman arată că un om poate fi determinat să muncească şi din alte motive în afara aceluia de a face bani şi de a avea relaţii sociale în sensul încadrării într-un grup.

Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt:

- a contribuit la îmbogăţirea managementului cu importante idei şi rezultate ale cercetărilor privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora;

- faptul că managementul trebuie să obţină rezultate prin intermediul oamenilor face ca rezultatele obţinute de ştiintele comportamentului să se aplice efectiv în procesul de management. Limitele acestei abordări sunt:

- dificultatea de a se aplica în situaţii concrete de management;

- comportamentul uman este deosebit de complex şi ca urmare a fost studiat din diverse puncte de vedere ajungându-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat în procesul de management.

1.2.3. Abordarea cantitativă (abordarea prin ştiinţa managementului)

Constă în utilizarea matematicii şi a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din domeniul managementului producţiei şi operativ. Această abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor probleme tehnice şi mai puţin pe problemele comportamentului uman. Abordarea s-a conturat în Anglia în timpul celui de-al II-rea război mondial. Atunci s-au constituit echipe multidisciplinare care au urmărit soluţionarea într-o manieră nouă a unor probleme legate de război. Aceste echipe au elaborat modele matematice care să permită soluţionarea unor probleme de război. După încheierea războiului multe dintre metodele elaborate s-au dovedit aplicabile pentru rezolvarea unor probleme din marile firme. Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economico - matematice care au fost utilizate în simularea şi optimizarea desfăşurării anumitor probleme tehnice şi tehnologice. Obiectivul principal al acestei abordări l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument metodologic care să le permită fundamentarea deciziilor adoptate. Dintre modelele economico- matematice oferite de cercetările operaţionale, de statistică şi de alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate în procesul de management sunt din domeniul programării matematice, a teoriei grafurilor, a teoriei aşteptării, a teoriei înlocuirii echipamentelor, a simulării matematice. Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt în domeniul:

6

- managementului producţiei (planificarea producţiei, bugetarea resurselor, planificarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii)

- managementului operativ (transport, transfer, elaborarea de programe de producţie)

Limita majoră a acestei abordări constă în faptul că nu surprinde comportamentul uman nici la nivel de loc de muncă şi nici la nivel de organizaţie. Cele trei abordări prezentate anterior au adus contribuţii la dezvoltarea managementului dar au şi o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de încercări de integrare a contribuţiilor aduse de aceste abordări în vederea eliminării neajunsurilor. Dintre aceste abordări cele mai reuşite au fost acelea care s-au constituit în abordarea contextuală şi abordarea sistemică.

1.2.4. Abordarea contextuală (abordarea contingentă)

Abordarea contextuală adoptă o poziţie de mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice) care susţine existenţa celei mai bune soluţii (căi) de a duce la îndeplinire funcţiile managementului şi viziunea situaţionistă care vede fiecare situaţie ca fiind totalmente unică şi ca urmare puţin aplicabile principiile de management la trecerea de la o situaţie la alta. Managerul, realmente, porneşte de la zero în fiecare situaţie. Abordarea contingentă (contextuală) încearcă să arunce o punte peste acestă prăpastie (universal-situaţional) susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică soluţie” aplicabilă la toate situaţiile concrete de management, dar în acelaşi timp există şi situaţii asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaţie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de contingenţă cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile lucrătorilor.

1.2.5. Abordarea sistemică

Abordarea sistemică are la bază conceptul de sistem. Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni) interconectate între ele precum şi cu mediul ambiant printr-o mulţime de legături reciproce în vederea atingerii unor obiective comune. Orice sistem astfel definit are o structură şi o stare la un moment dat. Structura sistemului este dată de elementele sale şi de conexiunile reciproce existente la un moment dat. Starea sistemului este dată de valorile variabilelor prin care se descriu elementele şi conexiunile sistemului la momentul respectiv. Orice sistem este deschis, în sensul că interacţionează cu mediul, este complex, este cibernetic şi este dinamic. Orice sistem există şi funcţionează într-un mediu ambiant. În raport cu acesta pentru orice sistem se identifică un set de intrări în sistem prin care mediul influenţează sistemul, un set de transformări ale intrărilor în ieşiri şi un set de ieşiri prin care sistemul influenţează mediul.

I E T ΔT ΔI R
I
E
T
ΔT
ΔI
R

I - intrări

E

- ieşiri

T

- transformări

Fig. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis

7

Sistemul I T E devine cibernetic atunci când apare autoreglarea, conexiunea inversă sau feed- back-ul aşa cum se prezintă schematic în figura 1.2 Delimitarea între sistem, subsistem şi element este relativă deoarece orice subsistem este sistem în raport cu propria sa structură şi în acelaşi timp este element în raport cu sistemul în care se integrează. Sistemele nu există ca atare în realitatea obiectivă înconjurătoare. Ele se individualizează abstract în gândirea umană atunci când:

- există un subiect al cunoaşterii

- există un obiectiv al cunoaşterii

- există această delimitare artificială a unei secţiuni din realitatea obiectivă înconjurătoare.

Ca urmare organizaţiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot şi trebuie să fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice. Conform abordării sistemice centrul de greutate al preocupărilor managerilor trebuie “mutat”de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea şi de la firmă ca sistem spre

mediul în care aceasta funcţionează. Din perspectiva managerilor o decizie care vizează o parte a unei organizaţii are urmări şi asupra celorlalte componente şi asupra mediului în care funcţionează organizaţia respectivă. Riscul simplificării excesive constituie principala limită a abordării sistemice.

1.3.Funcţiile managementului

Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al conţinutului:

previziunea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale

ale

managementului. Astfel,

managementului:

Longenecker

şi

Pringle

au

menţionat

următoarele

patru

funcţii

- planificarea şi luarea deciziilor

- organizarea pentru performanţe eficace

- direcţionarea şi motivarea

- controlul rezultatelor

În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în următoarele cinci funcţii:

previziune

organizare

coordonare

antrenare

control-evaluare

Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează alternativele de acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii obiectivelor.

8

Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1 lună şi 5 ani) şi programele (sub o lună). Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de muncă sau compartimente şi se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de muncă, regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF), descrierile de posturi şi organigramele. Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în acord părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr şi din mediul în care acestea funcţionează. Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării depinde eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe şi diferenţiate, în mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul. Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate în vederea integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective, îmbunătăţirii organizatorice, etc. Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt:

Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i practic de personalul de execuţie; Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de activitate, mărimea şi complexitatea organizaţiei respective; Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Management de nivel superior Management de Procese nivel mediu Manageriale Management de Procese de nivel
Management
de nivel superior
Management de
Procese
nivel mediu
Manageriale
Management de
Procese de
nivel inferior
execuţie

Figura 1.3. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice

9

Funcţiile managementului sunt interdependente în sensul că nu se pot exercita independent şi au practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar ciclicitatea procesului de management.

În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a două noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul. Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar este mai cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării colectivelor de muncă. În cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa funcţiei de organizare, staffingul este o nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferită a resurselor umane, succesul sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale identice.

ţ ii care au structuri organiza ţ ionale identice. PREVIZIUNE ORGANI- CONTROL- ZARE EVALUARE ANTRENARE
PREVIZIUNE ORGANI- CONTROL- ZARE EVALUARE ANTRENARE COORDONARE teoretică practică
PREVIZIUNE
ORGANI-
CONTROL-
ZARE
EVALUARE
ANTRENARE
COORDONARE
teoretică
practică

Figura1.4. Interdependenţa funcţiilor managementului

Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă de H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai „împinge” oamenii la muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge, îl urmează şi îl „împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi. Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie accentuează aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii, implică în mod necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te

10

urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de abordare a oamenilor şi comunicare.

1.4. Definirea şi structura sistemului de management.

Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter previzional, decizional, organizaţional, informaţional, motivaţional, metodologic s.a prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea creşterii competivităţii firmei. Sistemul de management al firmei poate fi structurat indiferent de caracteristicile firmei în subsistemele prezentate în schema de mai jos:

Subsistemul

previzional

prezentate în schema de mai jos: Subsistemul p revizional Subsistemul informa ţ ional Subsistemul decizional
prezentate în schema de mai jos: Subsistemul p revizional Subsistemul informa ţ ional Subsistemul decizional

Subsistemul

informaţional

jos: Subsistemul p revizional Subsistemul informa ţ ional Subsistemul decizional Subsistemul organizatoric Subsistemul

Subsistemul

decizional

Subsistemul

organizatoric

ţ ional Subsistemul decizional Subsistemul organizatoric Subsistemul metodologic Alte componente 1. Subsistemul de

Subsistemul

metodologic

Alte componente

1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalităţile de obţinere a acestor obiective şi resursele necesare atingerii obiectivelor. În cadrul acestui subsistem se elaborează prognoze, strategii, planuri, programe.

2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natură organizatorică

prin care se asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă

în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. În cadrul acestui subsistem regăsim

două componente: organizarea formală şi cea informală. Prin organizare formală înţelegem ansamblul elementelor de natură organizatorică

precizate de către managementul firmei prin: regulamentul de organizare şi funcţionare; prin organigramă şi descrierile de posturi. În orice firmă organizării formale i se asociază

o organizare informală dată de ansamblul elementelor şi interacţiunilor umane cu

caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între angajaţii firmei.

3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se fundamentează,

se adoptă şi se aplică deciziile în cadrul firmei. Pentru identificarea celei mai bune soluţii

11

de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizează metode şi proceduri oferite de subsistemul metodologic. 4. Subsistemul informaţional este dat de ansamblul informaţiilor, circuitelor

informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul firmei şi care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar exercitării funcţiilor managementului.

5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor utilizate de

managementul firmei pentru exercitarea funcţiilor acestuia. 6. În subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare. Această structurare a sistemului de management are în principal scop didactic şi are la bază funcţiile managementului.

12

CAPITOLUL II SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

2.1. Necesitatea previziunii

Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred

în soluţionarea pompieristică a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri să- şi îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii, deoarece există cel puţin patru categorii de factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. Aceştia sunt:

a. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor;

b. creşterea complexităţii firmelor;

c. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma;

d. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului.

a) Creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor viitoare

În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul obţinerii primelor rezultate este în continuă creştere. Acest lucru determină managerii care participă la elaborarea prognozelor şi previziunilor să ia în considerare toţi factorii care pot influenţa atât din interior cât şi din exterior rezultatele aşteptate. Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade de timp în continuă creştere.

b) Creşterea complexităţii firmelor Deşi în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o deţin firmele mici şi mijlocii se menţine tendinţa de creştere a complexităţii acestora. Pe măsură ce complexitatea firmei creşte, munca managerului devine mai complexă, mai grea, tocmai datorită creşterii de interdependenţe datorită multiplicării componentelor firmei. Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective şi modalităţi de îndeplinire a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluţii necontrolate care să ducă la improvizaţii costisitoare sau la alte greşeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului firmei.

c) Creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma

Factorii din mediul ambiant ce influenţează din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroşi şi mai complecşi. În plus, ritmul de schimbare al acţiunii acestora este în continuă creştere. Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme de ansamblu în care să includă şi mediul în care funcţionează firma şi mai puţin pe soluţionarea unor probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacţioneze corespunzător la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile, planurile sau programele au ţinut seama de aceste posibile schimbări.

d) Interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului

Pentru ca un manager să poată organiza, comanda şi controla trebuie să aibă nişte obiective ce trebuiesc atinse. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul

13

subsistemului de previziune şi sunt cele care dau o direcţie, un scop şi o finalitate pentru toate funcţiile managerului. De exemplu, funcţia de control – evaluare presupune compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele previzionate. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obţinute şi ca urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfăşurarea viitoare a activităţii. Aceşti factori şi alţii care nu au fost menţionaţi din lipsă de spaţiu subliniază necesitatea previziunii în procesul de management.

2.2. Elementele previziunii

Exercitarea funcţiei de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele elemente fundamentale ale acesteia:

- stabilirea obiectivelor;

- elaborarea direcţiilor de acţiune;

- stabilirea volumului vânzărilor viitoare;

- stabilirea resurselor necesare;

- alocarea resurselor (bugetarea);

- implementarea planurilor.

2.2.1. Stabilirea obiectivelor Funcţia de previziune începe cu stabilirea şi formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective trebuie să satisfacă atât aşteptările firmei cât şi ale mediului în care aceasta funcţionează. Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare) iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse, servicii şi lucrări la preţuri şi de calitate acceptabilă. Atunci când stabileşte obiectivele firmei, managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi:

- prioritatea obiectivelor;

- orizontul de timp al obiectivelor;

- conflictele dintre obiective;

- măsurarea obiectivelor.

a. Prioritatea obiectivelor

Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un obiectiv poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecinţă managerul trebuie să evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare după anumite criterii de importanţă. Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are

la bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.

Obiectivele cuprinse în strategii, planuri şi programe vizează perioade diferite de timp. În funcţie de mărimea perioadei vizate avem:

- obiective pe termen lung, cuprinse în strategii;

- obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;

14

- obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acţiune.

Diferenţierea între termen lung, mediu şi scurt este relativă şi depinde de documentaţia în care se regăsesc obiectivele şi de ramura în care funcţionează firma. În funcţie de perioada de timp acoperită de obiective, acestea au şi formulări specifice. Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit, în timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective.

În activitatea oricărei firme sunt implicate şi interesate diferite grupuri (salariaţi, manageri, furnizori, clienţi, concurenţi, creditori, etc.). Fiecare dintre aceste grupuri au interese, aşteptări şi preferinţe diferite şi deoarece acestea ar

trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective. Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:

- obţinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.

- menţinerea ponderii pe pieţele existente sau pătrunderea pe noi pieţe;

- obiective cu profit faţă de obiective fără profit.

În soluţionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode pentru găsirea celei mai bune soluţii. Ca urmare se apelează la gândirea raţională a managerului şi adaptarea soluţiei la condiţiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul. Rezultatele cercetărilor întreprinse şi practica economică au arătat că firmele care accentuează obţinerea profitului şi creşterea proprietăţii sunt firme de succes.

d. Măsurarea obiectivelor.

Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice, ci trebuie să se concretizeze în indicatori măsurabili. Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea, eficienţa şi flexibilitatea.

Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obţinere de profit) Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt:

- profitul brut şi cel net;

- partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende.

Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să ştige o revenire la capitalul investit

echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei. Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod

automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci, problema competitivităţii. Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt:

- ritmul de creştere al cifrei de afaceri;

- ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.

Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

15

Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate. Pe lângă obiectivele menţionate anterior, firmele îşi pot propune obiective care vizează protecţia socială, cea a mediului, etc.

2.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii, variante sau alternative de acţiune. Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie tocmai acţiunile întreprinse în acest scop. Ca şi obiectivele, direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi analizate în strategii, studii de fezabilitate, planuri şi programe. În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora după anumite criterii. Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie să identifice mulţimea celor aplicabile, să le compare după anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficienţă, competitivitate, flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea mai bună.

2.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare deoarece supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile existenţei cererii clienţilor . Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici între care, în mod frecvent se utilizează:

extrapolarea; sondajele de piaţă; analiza seriilor dinamice; modele econometrice. Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut privitoare la volumul vânzărilor. Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi pleacă de la premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul firmei cât şi în mediul exterior în care funcţionează. Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor viitoare faţă de produsele pe care firma le oferă. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt prelucrate statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor viitoare. Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. Se calculează ritmurile relative în raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin vânzările viitoare. Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra volumului vânzărilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori.

16

2.2.4. Stabilirea resurselor necesare Prognozarea volumului vânzărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantităţile de produse, lucrări sau servicii ce pot fi vândute în viitor. Cunoscând aceste cantităţi se determină în continuare resursele şi cantităţile din acestea care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vândute. Pentru determinarea cantităţilor de resurse necesare se utilizează normele de consum. După stabilirea necesarului de resurse acestea se compară cu resursele disponibile în firmă şi pentru diferenţe se precizează modul de asigurare. După cunoaşterea cantităţilor de resurse necesare şi a modalităţii de asigurare a acestora, managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) în vederea implementării planurilor.

2.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor Se realizează prin intermediul bugetelor. Bugetul indică, de obicei în expresie bănească pe o perioadă determinată de timp (1 an) atât rezultatele planificate cât şi resursele utilizabile pentru obţinerea acestor rezultate. Informaţiile cuprinse în buget se constituie ca o bază de comparaţie

pentru rezultatele obţinute în urma desfăşurării activităţilor. Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune în expresie bănească. Rezultă că prin buget se implementează obiectivele de profitabilitate şi de eficienţă şi se integrează toate activităţile care se desfăşoară la nivel de componente ale firmei. În elaborarea bugetelor se aplică procedeul numărătorii inverse în sensul că bugetarea începe cu vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere şi apoi pe această bază se elaborează bugetul de producţie, de aprovizionare şi al administraţiei generale. Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economico – social, aflat într-o anumită schimbare. Din această perspectivă bugetările realmente utile managerilor trebuie să se poată adapta la aceste schimbări. Există două posibilităţi de a asigura flexibilitatea bugetelor:

- bugetarea variabilă;

- bugetarea glisantă.

Bugetarea variabilă asigură posibilitatea ca în cazul în care producţia realizată diferă de cea

planificată, cifrele din buget să se poată corecta după anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece în bugetarea variabilă, costurile de producţie se împart în două categorii:

- costuri fixe, independente de volumul producţiei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar, impozite, taxe, abonamente);

- costuri variabile dependente de volumul producţiei (materii prime, energie, salarii personal direct productiv). Prin cele două categorii de costuri în bugetarea variabilă se prevăd: nivelul cheltuielilor, veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vânzărilor planificate. Bugetarea variabilă e impusă de faptul că nivelul profitabilităţii nu variază proporţional cu modificarea vânzărilor şi ca urmare corespunzător volumului vânzărilor din bugetul desfacerii se ajustează toate celelalte bugete evidenţiindu-se în final profitul obţinut. Bugetarea glisantă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an şi actualizarea periodică (lunară) a acestuia în funcţie de realizările perioadei trecute. Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informaţii privind realizarea şi actualizarea lunară a previziunilor reprezintă un avantaj al acestei bugetări. Această bugetare are şi dezavantajul unui volum mare de muncă şi al unor costuri suplimentare.

17

2.2.6. Implementarea planurilor La nivelul unei firme oricâte prognoze, strategii, planuri şi programe se elaborează şi oricât de bine sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor, dacă nu sunt implementate (aplicate în practică). Implementarea planurilor se realizează de către manageri, prin intermediul subordonaţilor, motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor. Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace:

- autoritatea;

- persuasiunea;

- politica.

Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul, funcţia sau poziţia ierarhică. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii şi de a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii.

Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan. Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai mare participare a angajaţilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare. Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul să-şi convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia, fără să facă apel la autoritate. Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei. Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor obiective.

18

CAPITOLUL III

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

3.1. Procesul decizional

În exercitarea tuturor funcţiilor managementului, dar mai ales în exercitarea funcţiei de comandă, managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Aceste decizii influenţează bunul mers al firmei şi determină supravieţuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit şi proces decizional. În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizează o serie de concepte sau noţiuni specifice. Dintre aceste noţiuni, cele mai des utilizate sunt:

- condiţii obiective;

- variante de acţiune;

- consecinţe.

Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o situaţie decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident. Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile (neconduse) numite şi variabile stimuli. Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a

condiţiilor obiective. Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt constante. Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau de decident după propria sa voinţă, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoască, să le prevadă evoluţia, să le descrie şi să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune. Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective:

- factori de mediu natural (temperatură, umiditate, etc.);

- factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă, reducerea activităţilor la principalii beneficiari, nivelul şomajului);

- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);

- factori cu caracter economic (preţuri, tarife de plată, taxe, impozite, dobânzi).

Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea unor anumite obiective. Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la acţiunea sau existenţa condiţiilor obiective. Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt dependente de voinţa decidentului, acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile obiective. Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi variabile reacţii. Exemple de variante de acţiune:

- tipul produselor realizate;

- tipul materiilor prime şi materialelor utilizate;

- tipul maşinilor şi utilajelor folosite;

- numărul de angajaţi.

Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în anumite condiţii obiective. Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat.

19

Dacă notăm cu S - mulţimea variabilelor stimuli, R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I - mulţimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei mulţimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S, R) ). Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat:

- nivelul cheltuielilor,

- nivelul profitului,

- volumul producţiei obţinute,

- productivitatea muncii.

Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional. În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi. În activitatea tehnico – economică, a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din mulţimea celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune rezultate. În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ (obligatoriu), prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi responsabilitate decizională stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare. Procesul decizional este un proces dinamic, de gândire, de creaţie şi de deliberare în care pe baza unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul obţinerii rezultatului propus. Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o mare diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos:

identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii;

stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale;

identificarea stărilor condiţiilor obiective;

determinarea variantelor de acţiune aplicabile;

evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante;

aplicarea variantei adoptate;

evaluarea rezultatelor obţinute.

Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau

neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.

3.2. Tipologia deciziilor manageriale

Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate

după o multitudine de criterii. Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă teoretică, cât şi una practică. Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de decizii în parte.

a. După periodicitatea adoptării se disting:

- decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp;

-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp. Acestea din urmă, la rândul lor, se împart în:

- decizii programate (periodice)

- decizii neprogramate (aleatorii).

20

Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Este de dorit ca timpul afectat acestor decizii să fie redus. Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de modificări ale factorilor obiectivi. Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional.

b.

După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp:

-

decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp;

-

decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii de timp;

-

decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp reduse.

c.

După numărul de persoane:

-

decizii unipersonale;

-

decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ.

d.

După criteriul de decizie:

-

decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un singur indicator de rezultat;

-

decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau mai mulţi indicatori de rezultat.

e.

După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective:

-

decizii în condiţii de certitudine;

-

decizii în condiţii de risc;

-

decizii în condiţii de incertitudine.

Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ scurtă de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri. Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale indicatorilor de rezultat. Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar probabilistic. În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S 1 , S 2 ,…S i ,…S n ce pot apare pe perioada afectată de decizie cu probabilităţile P 1 , P 2 , …,P i ,…,P n , şi cu respectarea condiţiei

Σp i =1. Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie, rezultă că şi indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter probabilistic, existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale. Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările condiţiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie a stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective. În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra consecinţelor variantelor de acţiune.

21

3.3. Metode de fundamentare a deciziilor

Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii decizionale în parte. Aceste metode pot fi analitice sau euristice. Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei soluţii optime; Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar şi-au dovedit aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor. Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:

- metode ale cercetării operaţionale;

- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine;

- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc;

- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.

3.3.1. Metode ale cercetării operaţionale Utilizarea modelelor cercetării operaţionale în fundamentarea unor decizii microeconomice

este condiţionată atât de posibilitatea încadrării unor probleme decizionale concrete într-un model clasic decizional cât şi probabilitatea utilizării de noi modele ale procesului decizional. Având în vedere evoluţia cercetărilor operaţionale şi mulţimea modelelor consacrate pe care acestea le oferă, rezultă şi o mare probabilitate de a soluţiona multe dintre problemele subsistemului decizional cu ajutorul acestor modele consacrate. Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul procesului decizional sunt:

a. modele de programare matematică care permit optimizarea prin maximizare sau minimizarea unor funcţii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restricţiile modelului. Cele mai importante modele din această categorie sunt:

- modele de programare liniară;

- modele de programare neliniară;

- modele de programare dinamică;

- modele de programare în numere întregi.

Această categorie se utilizează în principal în cadrul procesului de previziune pentru programarea activităţiilor, astfel încât să se minimizeze cheltuielile sau să se maximizeze profitul.

b. Modele din teoria stocurilor

Se utilizează pentru dimensionarea optimă a stocului de resurse materiale, astfel încât

cheltuielile de stocare ca şi cele generate de lipsa resurselor din stoc să fie minime.

c. Modele din teoria grafurilor

Au la bază conceptul de graf şi sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanţare în timp a activităţilor unui proiect. Din această categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de

drum critic (ADC).

d. Modele din teoria firelor de aşteptare