UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

Petru HODOR Diana CSIMINGA

Petroşani 2007

1
 CAPITOLUL I
MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLUŢIE, FUNCŢII

1.1 Conceptul de management

Termenul de management este de origine anglo-saxonă şi are la bază latinescul manus (mână).
Vechiul manus a fost preluat în italiană sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mâna.
Din italiană a trecut în franceză sub forma manége de unde a fost preluat şi de limba română sub
forma menaj (administrarea activităţilor casnice) sau manej (locul unde evoluează animalele
dresate). Din limba franceză termenul a fost împrumutat de englezi sub forma to manage de unde au
derivat manager şi management.
După 1989 termenii de manager şi management au fost preluaţi ca atare şi în limba română cu
sensurile: manager - conducător (de la şef de echipă la director general), respectiv administrator;
management - conducere a unor acţiuni sau afaceri, respectiv direcţie, consiliu, colectiv de
conducere sau administrator a unei firme.
Se face precizarea că managementul presupune conducerea oamenilor şi nu manevrarea,
manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice şi ca urmare trebuie subliniată diferenţa dintre un
manager fie el şef de echipă, maistru sau director general şi un conducător auto, un strungar sau
operator pe calculator.
Pentru conceptul de management există mai multe accepţiuni astfel putem vorbi de
management ca ştiinţă, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca
profesie sau carieră.
Definit ca disciplină managementul este un ansamblu sistematizat de cunoştinţe acumulate în
timp, cunoştinţe care pot fi studiate, însuşite şi valorificate în procesul de management.
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management-
adică ne referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii : acele persoane care iau
decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la coordonarea şi corecţia acţiunilor,
decizii prin care influenţează comportamentul angajaţilor întreprinderii.
În ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi însuşită şi practicată la
anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare atât cunoştinţe de specialitate cât şi cunoşiinţe de
management.
Managementul ca proces se desfăşoară în cadrul organizaţiilor. Organizaţia poate fi definită
ca un grup constituit din două sau mai multe persoane care desfăşoară împreună, într-un mod
reglementat, anumite activităţi pentru atingerea unor obiective comune.
Orice organizaţie utilizează cel puţin patru categorii importante de resurse:
- resurse umane;
- resurse financiare (capital);
- resurse fizice (materii prime, maşini, utilaje, clădiri);
- resurse informaţionale.
Managementul ca proces procură, combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru
a realiza cele patru funcţii de bază ale managementului:
• planificarea şi luarea deciziilor (previziune)
• organizarea
• coordonarea, antrenarea şi motivarea personalului (leading)
• controlul

2
 Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a
managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de
previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru
atingerea acestor obiective.
Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate).
Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o structură organizaţională
care să fie capabilă să ducă la îndeplinirea obiectivelor.
Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care
serveşte la realizarea obiectivelor, adică o structură de sarcini individuale (cine ce anume face ? şi ce
va cere altora să facă ?) şi de relaţii de autoritate ( cine de cine ascultă ? sau cine cui dă ordine ?)
Prin organizare planurile se transformă în acţiuni.
Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor de unde
rezultă că leadingul se concentrează direct asupra oamenilor încercând să direcţioneze
comportamentul acestora spre îndeplinirea obiectivelor comune.
Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. În cadrul controlului se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) şi pe baza abaterilor se stabilesc
acţiunile de corecţie necesare.
Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca în figura 1.1:

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

LEADING

Figura 1.1. Procesul de management

arată cum se desfăşoară teoretic procesul de management

surprind realitatea în procesul de management

Persoanele care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de

management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală
trebuie îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:
MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE
PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA
ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ ACŢIONÂND
SINGURĂ.
3
1.2. Evoluţia managementului

În decursul timpului managementul a avut o evoluţie atât ca practică, cât şi ca teorie sau
ştiinţă. Ca practică, managementul a apărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup)
şi a evoluat de la liderii sau şefii de grupuri (gintă, trib), la managerii din zilele noastre.
Ca teorie sau ştiinţă, managementul este mult mai tânăr, conturându-se la sfârşitul sec. 19 şi
începutul secolului 20, chiar dacă în decursul istoriei există însemnări sporadice ale unor cunoştinţe
de management.
Cunoştiinţele contemporane din management sunt datorate mai multor abordări sau şcoli,
cele mai importante fiind:

- abordarea clasică;
- abordarea comportistă; - abordări fundamentale
- abordarea cantitativă;
- abordarea contextuală;
- abordarea sistemică - abordări de integrare

1.2.1. Abordarea clasică

Îşi are originea în nevoia de a creşte eficienţa şi productivitatea resursei umane, atât la
nivelul muncitorului şi a locului de muncă cât şi la nivelul grupului sau ansamblului firmei.
Primele lucrări care au abordat această problematică au apărut la începutul secolului 20 şi au
pus în evidenţă două perspective de abordare a problemelor de management:
• perspectiva managementului ştiinţific;
• perspectiva teoriei organizaţionale clasice.

Managementul ştiinţific
S-a ocupat de problematica îmbunătăţirii productivităţii muncii prin utilizarea mai eficientă a
muncitorului la nivelul locului de muncă.
Primele lucrări din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a
considerat că în munca pe care trebuie să o desfăşoare un om, există întotdeauna “o cea mai bună
cale” (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că cheia creşterii productivităţii muncii
presupune să se identifice:
- cea mai bună cale de a determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor;
- cea mai bună cale de a-l instrui corespunzător pentru a-şi putea îndeplini sarcina de
muncă;
- cea mai bună cale de a recompensa performaţa de succes printr-un sistem stimulativ de
salarizare.
Aplicând elementele menţionate mai sus, Taylor a obţinut îmbunătăţirea activităţii muncii în
condiţiile în care managerul şi muncitorul lucrează într-o atmosferă de cooperare şi nu de conflict.

Teoria organizaţională clasică

S-a concentrat asupra problematicii cu care se confruntă managementul de vârf al
organizaţiilor, atunci când îşi propune să crească eficienţa consumului de muncă la nivelul
ansamblului firmei.

4
 Primele lucrări din domeniul teoriei organizaţionale clasice aparţin inginerului minier Henri
Fayol. Prin cercetările sale, H. Fayol şi-a propus :
^ să identifice principiile de bază care să ajute la proiectarea, crearea şi menţinerea unei
organizaţii;
^ să structureze activităţile procesului de management din perspectiva omogenităţii acestora.

Fayol în urma studiilor făcute a pus în evidenţă 14 principii:

1. diviziunea muncii şi specializarea;
2. autoritate şi responsabilitate;
3. disciplina;
4. unitatea de comandă (un om, un şef);
5. unitatea de acţiune;
6. subordonarea interesului individual faţă de cel general;
7. corespondenţa dintre recompensă şi efort;
8. centralizarea;
9. principiul scalar sau ierarhic al liniei de comandă;
10. principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său);
11. echitatea;
12. stabilitatea posturilor personalului;
13. importanţa iniţiativei;
14. importanţa spiritului de corporaţie

Fayol a identificat cele 5 funcţii (atribute) ale managementului:

• previziunea;
• organizarea;
• comanda;
• coordonarea;
• controlul

Această abordare are următoarele contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului:

- identifică faptul că managementul reprezintă un element important într-o societate
organizată;
- enunţă funcţiile managementului;
- enunţă principiile de management şi susţine practicarea procesului de management pe
baza accestora.
Principalele limite ale acestei abordări sunt:
- e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre;
- priveşte omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic).

1.2.2. Abordarea comportistă

A apărut şi s-a dezvoltat datorită faptului că s-a constatat că nu se poate obţine o

productivitate maximă şi o armonie deplină la locul de muncă chiar dacă se respectă principiile
managementului abordării clasice, deoarece subordonaţii nu se comportă întotdeauna aşa cum s-ar
crede că trebuie să se comporte potrivit abordării clasice.
Şi în cadrul acestei abordări există două perspective :
- direcţia relaţiilor umane de grup;
5
 - direcţia ştiinţelor comportamentului uman
Direcţia relaţiilor umane de grup sublinează faptul că managerii trebuie să cunoască de ce
subordonaţii se comportă aşa cum se comportă şi care sunt elementele sau factorii psihologici şi
sociali care le influenţează comportamentul.
Această abordare subliniază importanţa grupului ca forţă pozitivă ce poate fi folosită în
direcţia creşterii productivităţii muncii şi accentuează importanţa talentului managerului de a
influenţa comportamentul grupului.
Direcţia ştiinţelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 60) şi se
datorează cercetătorilor din domeniul ştiinţelor sociale (psihologi şi sociologi) care au studiat
sistematic comportamentului omului în procesul de muncă. Aceştia au ajuns la concluzia că omul
este mult mai complex decât omul economic descris în abordarea clasică şi decât omul social descris
de abordarea relaţiilor umane de grup.
Abordarea ştiinţelor comportamentului uman arată că un om poate fi determinat să muncească
şi din alte motive în afara aceluia de a face bani şi de a avea relaţii sociale în sensul încadrării într-un
grup.
Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt:
- a contribuit la îmbogăţirea managementului cu importante idei şi rezultate ale cercetărilor
privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora;
- faptul că managementul trebuie să obţină rezultate prin intermediul oamenilor face ca
rezultatele obţinute de ştiintele comportamentului să se aplice efectiv în procesul de
management.
Limitele acestei abordări sunt:
- dificultatea de a se aplica în situaţii concrete de management;
- comportamentul uman este deosebit de complex şi ca urmare a fost studiat din diverse
puncte de vedere ajungându-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu
de aplicat în procesul de management.

1.2.3. Abordarea cantitativă (abordarea prin ştiinţa managementului)

Constă în utilizarea matematicii şi a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din

domeniul managementului producţiei şi operativ. Această abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor
probleme tehnice şi mai puţin pe problemele comportamentului uman.
Abordarea s-a conturat în Anglia în timpul celui de-al II-rea război mondial. Atunci s-au
constituit echipe multidisciplinare care au urmărit soluţionarea într-o manieră nouă a unor probleme
legate de război.
Aceste echipe au elaborat modele matematice care să permită soluţionarea unor probleme de
război. După încheierea războiului multe dintre metodele elaborate s-au dovedit aplicabile pentru
rezolvarea unor probleme din marile firme.
Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economico - matematice care au fost
utilizate în simularea şi optimizarea desfăşurării anumitor probleme tehnice şi tehnologice.
Obiectivul principal al acestei abordări l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument
metodologic care să le permită fundamentarea deciziilor adoptate.
Dintre modelele economico- matematice oferite de cercetările operaţionale, de statistică şi de
alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate în procesul de management sunt din
domeniul programării matematice, a teoriei grafurilor, a teoriei aşteptării, a teoriei înlocuirii
echipamentelor, a simulării matematice.
Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt în domeniul:
6
 - managementului producţiei (planificarea producţiei, bugetarea resurselor, planificarea
activităţilor de întreţinere şi reparaţii)
- managementului operativ (transport, transfer, elaborarea de programe de producţie)
Limita majoră a acestei abordări constă în faptul că nu surprinde comportamentul uman nici
la nivel de loc de muncă şi nici la nivel de organizaţie.
Cele trei abordări prezentate anterior au adus contribuţii la dezvoltarea managementului dar
au şi o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de încercări de integrare a contribuţiilor
aduse de aceste abordări în vederea eliminării neajunsurilor.
Dintre aceste abordări cele mai reuşite au fost acelea care s-au constituit în abordarea
contextuală şi abordarea sistemică.

1.2.4. Abordarea contextuală (abordarea contingentă)

Abordarea contextuală adoptă o poziţie de mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice)
care susţine existenţa celei mai bune soluţii (căi) de a duce la îndeplinire funcţiile managementului
şi viziunea situaţionistă care vede fiecare situaţie ca fiind totalmente unică şi ca urmare puţin
aplicabile principiile de management la trecerea de la o situaţie la alta. Managerul, realmente,
porneşte de la zero în fiecare situaţie.
Abordarea contingentă (contextuală) încearcă să arunce o punte peste acestă prăpastie
(universal-situaţional) susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică
soluţie” aplicabilă la toate situaţiile concrete de management, dar în acelaşi timp există şi situaţii
asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale managementului se pot aplica efectiv prin
transferul de la o situaţie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de contingenţă
cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile lucrătorilor.

1.2.5. Abordarea sistemică

Abordarea sistemică are la bază conceptul de sistem.
Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni)
interconectate între ele precum şi cu mediul ambiant printr-o mulţime de legături reciproce în
vederea atingerii unor obiective comune. Orice sistem astfel definit are o structură şi o stare la un
moment dat.
Structura sistemului este dată de elementele sale şi de conexiunile reciproce existente la un
moment dat.
Starea sistemului este dată de valorile variabilelor prin care se descriu elementele şi
conexiunile sistemului la momentul respectiv.
Orice sistem este deschis, în sensul că interacţionează cu mediul, este complex, este cibernetic
şi este dinamic. Orice sistem există şi funcţionează într-un mediu ambiant. În raport cu acesta pentru
orice sistem se identifică un set de intrări în sistem prin care mediul influenţează sistemul, un set de
transformări ale intrărilor în ieşiri şi un set de ieşiri prin care sistemul influenţează mediul.
I E I - intrări
E - ieşiri
T T - transformări
ΔT

ΔI
R
Fig. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis
7
 Sistemul I → T → E devine cibernetic atunci când apare autoreglarea, conexiunea inversă
sau feed- back-ul aşa cum se prezintă schematic în figura 1.2..
Delimitarea între sistem, subsistem şi element este relativă deoarece orice subsistem este
sistem în raport cu propria sa structură şi în acelaşi timp este element în raport cu sistemul în care se
integrează.
Sistemele nu există ca atare în realitatea obiectivă înconjurătoare. Ele se individualizează
abstract în gândirea umană atunci când:
- există un subiect al cunoaşterii
- există un obiectiv al cunoaşterii
- există această delimitare artificială a unei secţiuni din realitatea obiectivă înconjurătoare.
Ca urmare organizaţiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot şi
trebuie să fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice.
Conform abordării sistemice centrul de greutate al preocupărilor managerilor trebuie
“mutat”de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea şi de la firmă ca sistem spre
mediul în care aceasta funcţionează.
Din perspectiva managerilor o decizie care vizează o parte a unei organizaţii are urmări şi
asupra celorlalte componente şi asupra mediului în care funcţionează organizaţia respectivă.
Riscul simplificării excesive constituie principala limită a abordării sistemice.

1.3. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a
structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al
conţinutului:
• previziunea
• organizarea
• comanda
• coordonarea
• controlul
Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale
managementului. Astfel, Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale
managementului:
- planificarea şi luarea deciziilor
- organizarea pentru performanţe eficace
- direcţionarea şi motivarea
- controlul rezultatelor
În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în
următoarele cinci funcţii:
¾ previziune
¾ organizare
¾ coordonare
¾ antrenare
¾ control-evaluare
Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează alternativele
de acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii
obiectivelor.
8
 Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1
lună şi 5 ani) şi programele (sub o lună).
Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi, atribuţii,
sarcini, operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de muncă sau
compartimente şi se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate
anterior. Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare, graficele
consumurilor de muncă, regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF), descrierile de posturi şi
organigramele.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul
organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în
acord părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate.
Exercitarea acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din
cadrul firmelor, câr şi din mediul în care acestea funcţionează.
Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în
considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării
depinde eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe şi
diferenţiate, în mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul.
Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care
rezultatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate
în vederea integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. Funcţia de
control-evaluare încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu
previzionarea unor noi obiective, îmbunătăţirii organizatorice, etc.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt:
‰ Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i
practic de personalul de execuţie;
‰ Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de
activitate, mărimea şi complexitatea organizaţiei respective;
‰ Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de
manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Management
de nivel superior

Management de Procese
nivel mediu Manageriale

Management de Procese de
nivel inferior execuţie

Figura 1.3. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice

9
 Funcţiile managementului sunt interdependente în sensul că nu se pot exercita independent şi
au practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar ciclicitatea procesului de
management.
În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a
două noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.
Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar este
mai cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor
organizaţionale vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării
colectivelor de muncă. În cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe
aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de
resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa funcţiei
de organizare, staffingul este o nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea
diferită a resurselor umane, succesul sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale
identice.

PREVIZIUNE

CONTROL- ORGANI-
EVALUARE ZARE

ANTRENARE COORDONARE

teoretică practică

Figura1.4. Interdependenţa funcţiilor managementului

Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă

de H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai „împinge”
oamenii la muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge, îl
urmează şi îl „împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi.
Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi
entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie accentuează
aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii, implică în mod
necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul
satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te

10
urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de abordare a oamenilor şi
comunicare.

1.4. Definirea şi structura sistemului de management.

Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter previzional,

decizional, organizaţional, informaţional, motivaţional, metodologic s.a prin intermediul cărora se
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea creşterii competivităţii firmei.
Sistemul de management al firmei poate fi structurat indiferent de caracteristicile firmei în
subsistemele prezentate în schema de mai jos:

Subsistemul
previzional

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

organizatoric decizional informaţional

Subsistemul
metodologic

Alte componente

1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional

prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalităţile de obţinere a acestor obiective şi
resursele necesare atingerii obiectivelor. În cadrul acestui subsistem se elaborează
prognoze, strategii, planuri, programe.
2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natură organizatorică
prin care se asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă
în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. În cadrul acestui subsistem regăsim
două componente: organizarea formală şi cea informală.
Prin organizare formală înţelegem ansamblul elementelor de natură organizatorică
precizate de către managementul firmei prin: regulamentul de organizare şi funcţionare;
prin organigramă şi descrierile de posturi. În orice firmă organizării formale i se asociază
o organizare informală dată de ansamblul elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între angajaţii firmei.
3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se fundamentează,
se adoptă şi se aplică deciziile în cadrul firmei. Pentru identificarea celei mai bune soluţii

11
 de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizează metode şi proceduri
oferite de subsistemul metodologic.
4. Subsistemul informaţional este dat de ansamblul informaţiilor, circuitelor
informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente în cadrul firmei şi care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar
exercitării funcţiilor managementului.
5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor utilizate de
managementul firmei pentru exercitarea funcţiilor acestuia.
6. În subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funcţiilor de
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Această structurare a sistemului de management are în principal scop didactic şi are la bază
funcţiile managementului.

12
 CAPITOLUL II
SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

2.1. Necesitatea previziunii

Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred
în soluţionarea pompieristică a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri să-
şi îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii, deoarece există cel puţin patru
categorii de factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. Aceştia sunt:
a. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor;
b. creşterea complexităţii firmelor;
c. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma;
d. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului.

a) Creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor viitoare

În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul
obţinerii primelor rezultate este în continuă creştere. Acest lucru determină managerii care participă
la elaborarea prognozelor şi previziunilor să ia în considerare toţi factorii care pot influenţa atât din
interior cât şi din exterior rezultatele aşteptate.
Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade
de timp în continuă creştere.

b) Creşterea complexităţii firmelor

Deşi în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o deţin firmele mici şi mijlocii se
menţine tendinţa de creştere a complexităţii acestora. Pe măsură ce complexitatea firmei creşte,
munca managerului devine mai complexă, mai grea, tocmai datorită creşterii de interdependenţe
datorită multiplicării componentelor firmei.
Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru
fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective şi modalităţi de îndeplinire a lor se
reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluţii necontrolate care să ducă
la improvizaţii costisitoare sau la alte greşeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului
firmei.

c) Creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma

Factorii din mediul ambiant ce influenţează din exterior activitatea firmei sunt tot mai
numeroşi şi mai complecşi. În plus, ritmul de schimbare al acţiunii acestora este în continuă creştere.
Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme
de ansamblu în care să includă şi mediul în care funcţionează firma şi mai puţin pe soluţionarea unor
probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacţioneze corespunzător
la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile,
planurile sau programele au ţinut seama de aceste posibile schimbări.

d) Interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului

Pentru ca un manager să poată organiza, comanda şi controla trebuie să aibă nişte obiective ce
trebuiesc atinse. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul
13
subsistemului de previziune şi sunt cele care dau o direcţie, un scop şi o finalitate pentru toate
funcţiile managerului.
De exemplu, funcţia de control – evaluare presupune compararea rezultatelor obţinute cu
rezultatele previzionate. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obţinute şi ca
urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfăşurarea viitoare
a activităţii.
Aceşti factori şi alţii care nu au fost menţionaţi din lipsă de spaţiu subliniază necesitatea
previziunii în procesul de management.

2.2. Elementele previziunii

Exercitarea funcţiei de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele

elemente fundamentale ale acesteia:
- stabilirea obiectivelor;
- elaborarea direcţiilor de acţiune;
- stabilirea volumului vânzărilor viitoare;
- stabilirea resurselor necesare;
- alocarea resurselor (bugetarea);
- implementarea planurilor.

2.2.1. Stabilirea obiectivelor

Funcţia de previziune începe cu stabilirea şi formularea obiectivelor viitoare. Aceste
obiective trebuie să satisfacă atât aşteptările firmei cât şi ale mediului în care aceasta funcţionează.
Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale, energetice,
financiare) iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse, servicii şi lucrări la preţuri şi de
calitate acceptabilă.
Atunci când stabileşte obiectivele firmei, managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi:
- prioritatea obiectivelor;
- orizontul de timp al obiectivelor;
- conflictele dintre obiective;
- măsurarea obiectivelor.

a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un
obiectiv poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecinţă managerul trebuie
să evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare
după anumite criterii de importanţă.
Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are
la bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a
acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.

Obiectivele cuprinse în strategii, planuri şi programe vizează perioade diferite de timp.
În funcţie de mărimea perioadei vizate avem:
- obiective pe termen lung, cuprinse în strategii;
- obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;
14
 - obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acţiune.
Diferenţierea între termen lung, mediu şi scurt este relativă şi depinde de documentaţia în
care se regăsesc obiectivele şi de ramura în care funcţionează firma.
În funcţie de perioada de timp acoperită de obiective, acestea au şi formulări specifice. Astfel,
un obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit, în timp
ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri,
iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective.

În activitatea oricărei firme sunt implicate şi interesate diferite grupuri (salariaţi, manageri,
furnizori, clienţi, concurenţi, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, aşteptări şi preferinţe diferite şi deoarece acestea ar
trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective. Cele mai
frecvente tipuri de conflicte sunt:
- obţinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
- menţinerea ponderii pe pieţele existente sau pătrunderea pe noi pieţe;
- obiective cu profit faţă de obiective fără profit.
În soluţionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode
pentru găsirea celei mai bune soluţii. Ca urmare se apelează la gândirea raţională a managerului şi
adaptarea soluţiei la condiţiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul.
Rezultatele cercetărilor întreprinse şi practica economică au arătat că firmele care accentuează
obţinerea profitului şi creşterea proprietăţii sunt firme de succes.

d. Măsurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice, ci
trebuie să se concretizeze în indicatori măsurabili.
Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea,
eficienţa şi flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea
viitoare (obţinere de profit)
Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt:
- profitul brut şi cel net;
- partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să câştige o revenire la capitalul investit
echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei.
Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod
automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate. Din
acest motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci, problema
competitivităţii.
Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt:
- ritmul de creştere al cifrei de afaceri;
- ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.
Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei.
Principalii indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul
net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

15
 Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din
mediul ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din
nomenclatorul de fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lângă obiectivele menţionate anterior, firmele îşi pot propune obiective care vizează
protecţia socială, cea a mediului, etc.

2.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune

Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii, variante
sau alternative de acţiune.
Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie
tocmai acţiunile întreprinse în acest scop. Ca şi obiectivele, direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi
analizate în strategii, studii de fezabilitate, planuri şi programe.
În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru
atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora
după anumite criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie să identifice mulţimea celor
aplicabile, să le compare după anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu
obiectivele de eficienţă, competitivitate, flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea
mai bună.

2.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor

În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare
deoarece supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile
existenţei cererii clienţilor .
Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici
între care, în mod frecvent se utilizează:
‰ extrapolarea;
‰ sondajele de piaţă;
‰ analiza seriilor dinamice;
‰ modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut
privitoare la volumul vânzărilor. Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi
pleacă de la premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul
firmei cât şi în mediul exterior în care funcţionează.
Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor
viitoare faţă de produsele pe care firma le oferă. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt
prelucrate statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor
viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul
vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. Se calculează ritmurile
relative în raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin
vânzările viitoare.
Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra
volumului vânzărilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent
doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori.

16
 2.2.4. Stabilirea resurselor necesare
Prognozarea volumului vânzărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantităţile de produse,
lucrări sau servicii ce pot fi vândute în viitor.
Cunoscând aceste cantităţi se determină în continuare resursele şi cantităţile din acestea care
sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vândute. Pentru determinarea
cantităţilor de resurse necesare se utilizează normele de consum. După stabilirea necesarului de
resurse acestea se compară cu resursele disponibile în firmă şi pentru diferenţe se precizează modul
de asigurare.
După cunoaşterea cantităţilor de resurse necesare şi a modalităţii de asigurare a acestora,
managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) în vederea implementării planurilor.

2.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor

Se realizează prin intermediul bugetelor. Bugetul indică, de obicei în expresie bănească pe o
perioadă determinată de timp (1 an) atât rezultatele planificate cât şi resursele utilizabile pentru
obţinerea acestor rezultate. Informaţiile cuprinse în buget se constituie ca o bază de comparaţie
pentru rezultatele obţinute în urma desfăşurării activităţilor.
Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune în expresie bănească.
Rezultă că prin buget se implementează obiectivele de profitabilitate şi de eficienţă şi se integrează
toate activităţile care se desfăşoară la nivel de componente ale firmei.
În elaborarea bugetelor se aplică procedeul numărătorii inverse în sensul că bugetarea începe
cu vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere şi apoi pe această bază se elaborează
bugetul de producţie, de aprovizionare şi al administraţiei generale.
Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economico – social, aflat într-o anumită
schimbare. Din această perspectivă bugetările realmente utile managerilor trebuie să se poată adapta
la aceste schimbări.
Există două posibilităţi de a asigura flexibilitatea bugetelor:
- bugetarea variabilă;
- bugetarea glisantă.
Bugetarea variabilă asigură posibilitatea ca în cazul în care producţia realizată diferă de cea
planificată, cifrele din buget să se poată corecta după anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece
în bugetarea variabilă, costurile de producţie se împart în două categorii:
- costuri fixe, independente de volumul producţiei (chirie, iluminat, salarii personal
auxiliar, impozite, taxe, abonamente);
- costuri variabile dependente de volumul producţiei (materii prime, energie, salarii
personal direct productiv).
Prin cele două categorii de costuri în bugetarea variabilă se prevăd: nivelul cheltuielilor,
veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vânzărilor planificate.
Bugetarea variabilă e impusă de faptul că nivelul profitabilităţii nu variază proporţional cu
modificarea vânzărilor şi ca urmare corespunzător volumului vânzărilor din bugetul desfacerii se
ajustează toate celelalte bugete evidenţiindu-se în final profitul obţinut.
Bugetarea glisantă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an şi
actualizarea periodică (lunară) a acestuia în funcţie de realizările perioadei trecute.
Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informaţii privind realizarea şi actualizarea
lunară a previziunilor reprezintă un avantaj al acestei bugetări. Această bugetare are şi dezavantajul
unui volum mare de muncă şi al unor costuri suplimentare.

17
 2.2.6. Implementarea planurilor
La nivelul unei firme oricâte prognoze, strategii, planuri şi programe se elaborează şi oricât de
bine sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor, dacă nu sunt implementate
(aplicate în practică).
Implementarea planurilor se realizează de către manageri, prin intermediul subordonaţilor,
motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.
Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul, funcţia sau
poziţia ierarhică. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii
şi de a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai
mare participare a angajaţilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin
ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul
să-şi convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia, fără să facă apel la
autoritate.
Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a
deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei.
Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta
respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor
obiective.

18
 CAPITOLUL III
SUBSISTEMUL DECIZIONAL

3.1. Procesul decizional

În exercitarea tuturor funcţiilor managementului, dar mai ales în exercitarea funcţiei de

comandă, managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Aceste decizii
influenţează bunul mers al firmei şi determină supravieţuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor
este denumit şi proces decizional.
În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizează o serie de concepte sau noţiuni
specifice. Dintre aceste noţiuni, cele mai des utilizate sunt:
- condiţii obiective;
- variante de acţiune;
- consecinţe.
Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o
situaţie decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite şi variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a
condiţiilor obiective. Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională
determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt
constante. Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau
de decident după propria sa voinţă, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoască, să le prevadă
evoluţia, să le descrie şi să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune.
Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective:
- factori de mediu natural (temperatură, umiditate, etc.);
- factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă, reducerea
activităţilor la principalii beneficiari, nivelul şomajului);
- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);
- factori cu caracter economic (preţuri, tarife de plată, taxe, impozite, dobânzi).
Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru
atingerea unor anumite obiective. Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la
acţiunea sau existenţa condiţiilor obiective. Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt
dependente de voinţa decidentului, acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile
obiective.
Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi
variabile reacţii.
Exemple de variante de acţiune:
- tipul produselor realizate;
- tipul materiilor prime şi materialelor utilizate;
- tipul maşinilor şi utilajelor folosite;
- numărul de angajaţi.
Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în
anumite condiţii obiective. Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat.

19
 Dacă notăm cu S - mulţimea variabilelor stimuli, R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I -
mulţimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei
mulţimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat:
- nivelul cheltuielilor,
- nivelul profitului,
- volumul producţiei obţinute,
- productivitatea muncii.
Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional.
În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi.
În activitatea tehnico – economică, a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din
mulţimea celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu
cele mai bune rezultate.
În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ
(obligatoriu), prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi
responsabilitate decizională stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea
resurselor necesare.
Procesul decizional este un proces dinamic, de gândire, de creaţie şi de deliberare în care pe
baza unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul
obţinerii rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În
privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o
mare diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos:
• identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii;
• stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale;
• identificarea stărilor condiţiilor obiective;
• determinarea variantelor de acţiune aplicabile;
• evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante;
• aplicarea variantei adoptate;
• evaluarea rezultatelor obţinute.
Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau
neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.

3.2. Tipologia deciziilor manageriale

Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate

după o multitudine de criterii. Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă
teoretică, cât şi una practică.
Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se
realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de
decizii în parte.
a. După periodicitatea adoptării se disting:
- decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urmă, la rândul lor, se împart în:
- decizii programate (periodice)
- decizii neprogramate (aleatorii).
20
 Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Este de dorit ca
timpul afectat acestor decizii să fie redus.
Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de
modificări ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor
probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor
probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii
de timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor
probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp
reduse.
c. După numărul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ.
d. După criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit
dintr-un singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2
sau mai mulţi indicatori de rezultat.
e. După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ
scurtă de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri.
Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi
determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale
indicatorilor de rezultat.
Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc
mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar
probabilistic.
În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S1, S2,…Si,…Sn ce pot
apare pe perioada afectată de decizie cu probabilităţile P1, P2, …,Pi,…,Pn, şi cu respectarea condiţiei
Σpi=1.
Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie, rezultă
că şi indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter
probabilistic, existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale.
Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările
condiţiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie
a stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective.
În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra
consecinţelor variantelor de acţiune.

21
 3.3. Metode de fundamentare a deciziilor

Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune
utilizarea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii
decizionale în parte.
Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei
soluţii optime;
Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar şi-au dovedit
aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:
- metode ale cercetării operaţionale;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.

3.3.1. Metode ale cercetării operaţionale

Utilizarea modelelor cercetării operaţionale în fundamentarea unor decizii microeconomice
este condiţionată atât de posibilitatea încadrării unor probleme decizionale concrete într-un model
clasic decizional cât şi probabilitatea utilizării de noi modele ale procesului decizional.
Având în vedere evoluţia cercetărilor operaţionale şi mulţimea modelelor consacrate pe care
acestea le oferă, rezultă şi o mare probabilitate de a soluţiona multe dintre problemele subsistemului
decizional cu ajutorul acestor modele consacrate.
Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul procesului decizional sunt:
a. modele de programare matematică care permit optimizarea prin maximizare sau
minimizarea unor funcţii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restricţiile modelului.
Cele mai importante modele din această categorie sunt:
- modele de programare liniară;
- modele de programare neliniară;
- modele de programare dinamică;
- modele de programare în numere întregi.
Această categorie se utilizează în principal în cadrul procesului de previziune pentru
programarea activităţiilor, astfel încât să se minimizeze cheltuielile sau să se maximizeze profitul.
b. Modele din teoria stocurilor
Se utilizează pentru dimensionarea optimă a stocului de resurse materiale, astfel încât
cheltuielile de stocare ca şi cele generate de lipsa resurselor din stoc să fie minime.
c. Modele din teoria grafurilor
Au la bază conceptul de graf şi sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanţare în
timp a activităţilor unui proiect. Din această categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de
drum critic (ADC).
d. Modele din teoria firelor de aşteptare
Vizează reducerea timpilor de aşteptare atât pentru staţiile de servire cât şi pentru
consumatorii care aşteaptă să fie serviţi. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staţie de servire,
respectiv cu două sau mai multe staţii de servire.
e. Modele de simulare decizională
22
 Este utilizat pentru soluţionarea unor probleme ce vizează evoluţia viitoare a unor procese
tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.
f. Modele din teoria jocurilor de întreprindere
Permit simularea activităţii de management fie în pregătirea managerilor, fie în stabilirea
unor tendinţe de evoluţie a unor procese economice.
g. Modele din teoria echipamentelor
Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de înlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/şi
moral cu echipamente noi, performante.
Pentru a putea utiliza corespunzător aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor
manageriale, managerul trebuie să cunoască în primul rând aceste modele şi astfel să încadreze
fiecare problemă sau situaţie decizională în categoria de modele adecvate.

3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

În condiţii de certitudine există o singură stare a naturii în care se aplică variantele de
acţiune, iar fiecare consecinţă va avea o singură valoare precis determinată. În astfel de situaţii,
variantele de acţiune pot fi evaluate în vederea comparării după criterii de decizie simple sau
complexe.
Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care măsoară
o singură consecinţă astfel încât restul consecinţelor sunt neglijate.
Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai mulţi indicatori
de rezultat ce cuantifică 2 sau mai multe consecinţe avute în vedere la compararea variantelor de
acţiune.
Atunci când se pune problema identificării celei mai bune variante de acţiune este bine să se
decidă după un criteriu complex alcătuit din cât mai mulţi indicatori de rezultat care cuantifică cât
mai multe consecinţe.
Atunci când urmează să decidem în privinţa celei mai bune variante utilizând un criteriu
simplu de decizie este necesar ca acesta să fie cel mai important pentru situaţia decizională
respectivă.
Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar să realizăm o
ierarhizare a acestora. În acest scop se poate utiliza matricea de selecţie a criteriilor simple de
decizie prezentată mai jos:

Criteriul Criteriul A Criteriul B ……. Criteriul N

Criteriul A 1 0
Criteriul B 1 1
.
.
Criteriul N 1
TOTAL

Pentru completarea matricei trebuie să se respecte următoarele reguli:

- criteriile se compară unul cu altul succesiv;
- dacă un criteriu de exemplu A este mai important decât un alt criteriu, de exemplu B,
atunci pe coloana criteriului A, la intersecţia cu linia criteriului B se completează cifra 1,
iar pe coloana criteriului B la intersecţia cu linia criteriului A se completează cifra 0.
- pe diagonala matricii se completează aceeaşi cifră (1 sau 0);
- nivelul total de importanţă se obţine însumând cifrele de pe coloane.
23
 Criteriul care are cea mai mare sumă în ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat
pentru alegerea celei mai bune variante de acţiune.
După identificarea criteriului simplu de decizie utilizat în procesul decizional, se evaluează
mărimea acestuia pentru fiecare variantă de acţiune şi apoi se identifică cea mai bună variantă,
aceasta fiind cea care maximizează (minimizează) criteriul respectiv.
Atunci când utilizăm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai mulţi
indicatori de rezultat care se exprimă în unităţi de măsură proprii, specifice (profitul în lei,
productivitatea buc/pers) şi în consecinţă nu sunt sumabili.
Din acest motiv, în astfel de cazuri, în locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce
alcătuiesc un criteriu complex de decizie se foloseşte utilitatea ca măsură a gradului în care o
variantă este preferată alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli în prima jumătate a
sec. XVIII care a spus ”semnificaţia economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru o
anumită persoană este invers proporţională cu numărul unităţilor monetare de care aceasta dispune”
În procesul decizional se pune problema transformării tuturor consecinţelor variantelor de
acţiune în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale. În soluţionarea acestei probleme
se porneşte de la premiza că utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită
variantă de acţiune în raport cu celelalte variante de acţiune posibil de aplicat.
Pentru a putea acorda utilităţi variantelor de acţiune după diferite consecinţe, adoptăm
modelul propus de Von Neumann şi Morgenstern conform căruia utilităţile iau valori în intervalul
[0,1] după cum urmează:
- u (Vi) = 1, dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit
criteriu şi u (Vj) = 0, dacă varianta Vj esta cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit
criteriului respectiv. De asemenea, pot exista şi relaţiile:
- u (Vi) > u (Vj) , când varianta Vi este preferată variantei Vj;
- u (Vi) = u (Vj), când cele două variante sunt echivalente.
Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, în cadrul unui proces
decizional se poate face astfel:

Notăm cu:
- V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1);
- V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0);
- Vi – varianta i cu utilitate intermediară cuprinsă între 0 şi 1;
- Cj – criteriul j după care se apreciază utilitatea;
- a1j – consecinţa cea mai favorabilă după criteriul Cj;
- a0j – consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul Cj;
- aij – consecinţa variantei Vi după criteriul Cj;
- uij –utilitatea variantei Vi, după criteriul Cj;
Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:

Y = AX + B
unde:
Y – reprezintă utilitatea;
X – reprezintă consecinţele;
A şi B – constante.
Se poate scrie:

24
 ⎧⎪ A ⋅ a 1j + B = 1
⎨ pentru varianta V1, respectiv V0
⎪⎩ A ⋅ a j + B = 0
0

Din acest sistem de ecuaţii determinăm pe A şi B astfel:

A(a 1j − a 0j ) = 1
1
A= 1
a j − a 0j

Înlocuind pe A în prima ecuaţie obţinem:

a 1j
+ B =1
a 1j − a 0j
a 1j
B =1−
a 1j − a 0j

Cunoscând pe A şi B, se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante în cadrul

aceluiaşi criteriu. Deci, pentru o variantă Vi ≠ V1 şi Vi ≠ V0 se va utiliza relaţia:

U ij = A ⋅ a ij + B

Înlocuind pe A şi B obţinem
a ij a 1j a ij − a 0j
U ij = +1− =
a 1j − a 0j a 1j − a 0j a 1j − a 0j

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită perioadă de dezvoltare a acesteia. Criteriile
se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) încadraţi într-
un anumit interval, de exemplu [0, 1].
Raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt:
- metoda utilităţii globale;
- metoda Onicescu;
- metoda Electre;

3.3.2.1. Metoda utilităţii globale

Alegerea unei variante optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin
stabilirea importanţei fiecărui criteriu în funcţie de care se vor evalua alternativele.
Pentru a putea face comparaţia între alternative este necesară transformarea matricii
consecinţelor într-o matrice omogenă. Plecând de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice a
utilităţilor de forma:

25
Variante Coeficienţi de K1 K2 Kj... Kn
importanţă
Criterii C1 C2 Cj… Cn
V1 U11 U12 U1j U1n
V2 U21 U22 U2j U2n
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vi Ui1 Ui2 Uij Uin
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vm Um1 Um2 Umj Umn

În tabel se prezintă:
- mulţimea variantelor decizionale – V1,V2, …,Vn;
- mulţimea criteriilor decizionale – C1, C2, …Cn:
- coeficienţii de importanţă ai criteriilor – K1, K2, …,Kn;
- utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U11, U12, …U21, U22, …Um1…Umn
Utilităţile se determină prin interpolare liniară utilizând relaţiile din paragraful anterior.
Coeficienţii de importanţă asociaţi criterilor decizionale pot fi identici sau diferenţiaţi.
În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici, varianta optimă corespunde
aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, adică:
n
Vopt = max ∑ U ij
i
j =1

unde: Uij – reprezintă utilitatea variantei (i) după criteriul (j)

În cazul în care valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale,
varianta optimă se determină cu următoarea relaţie:
n
Vopt = max ∑ U ij × K j
i
j =1

Kj- reprezintă coeficientul de importanţă asociat criteriul (j)

Coefiecienţii de importanţă acordaţi de decident pot fi încadraţi într-un anumit interval , de
exemplu [0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiţia ca suma lor să fie egală cu limita superioară a
intervalului.

3.3.2.2. Metoda Onicescu

Este tot o metodă de raţionalizare a deciziilor în condiţii de certitudine. Această metodă a fost
concepută în două variante:
a) Varianta I consideră criteriile după care se evaluează variantele ca fiind echiimportante şi
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale, matrice notată cu „A”;
26
 2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinţelor,
obţinându-se o nouă matrice „B”;
3. Scrierea unei noi matrici „C” în care se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j de
forma:

1 2 … m
V1 ⎛ α 11 α 12 α 1m ⎞
⎜ ⎟
V2 ⎜α α 22 α 2m ⎟
C = ⎜ 21 ⎟
⎜ ⎟
Vm ⎜⎝α m1 α m 2 α mm ⎟⎠

unde: α ij reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j

α ij ∈ {0,1,2, ….m}

4. Ierarhizarea variantelor se realizează după o funcţie de agregare de forma:

f : V → R+
definită prin:
1 1 1
f (Vi ) = α i1 ⋅ + α i 2 ⋅ 2 + + α im ⋅ m
2 2 2

În final, ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.

b) Varianta II consideră coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor ca fiind diferenţiaţi. În

această versiune metoda comportă următoarele etape:
1. Stabilirea matricilor „A” şi „B”, la fel ca în prima variantă;
2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, după Onicescu, diferenţiaţi după
relaţia:
1
p= k
2

în care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca
nivel de importanţă ş.a.m.d. Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă
este mult mai puţin important decât criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3
sau chiar mai mult.

3. Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare, de forma:

f : V → R+
definită prin:
f (Vi ) = ∑ p j × 2
− loc (Vi ,C j )

în care: pj – este coeficientul de importanţă al criteriului j stabilit cu relaţia anterioară

loc (Vi, Cj) – locul varaintei i după criteriul j
27
 Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.

3.3.2.3. Metoda ELECTRE

Principiul acestei metode are la bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu
celelalte şi alegerea unei alternative considerată a fi cea mai bună trebuie să se facă numai în cazul
în care aceasta este mai bună decît toate celelalte, altfel spus varianta optimă este aceea care
surclasează celelalte variante.
Metoda comportă următoarele etape:
1. Calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi
atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Calculul utilităţii
variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă atribuiţi criteriilor se va face ca
în metoda utilităţii globale.
2. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale
Coeficientul de concordanţă al unei alternative Vg în raport cu altă alternativă Vh reprezintă
ponderea criteriilor favorabile alternativei Vg în raport cu alternativa Vh, în totalul criteriilor.
Matematic aceasta se exprimă astfel:
∑j K j
C (V g , Vh ) =
K 1 + K 2 + ... + K n
unde:
∑ K j se face pentru acei (j) pentru care Ugj ≥ Uhj
j

C (Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;

Kj – reprezintă coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j.
Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1. Cu cât acest coeficient are o
valoare mai apropiată de 1 cu atât alternativa Vg este mai bună decât alternativa Vh
Coeficienţii de discordanţă ai alternativei Vg în raport cu alternativa Vh reprezintă
dezavantajul maxim al primei alternative faţă de cea de-a doua. Coeficienţii de discordanţă se
calculează astfel:
{ }
d (V g , Vh ) = max U gi − U hj pentru acei j pentru care U gj ≤ U hj ; 0 în rest
d (V g , Vh ) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh
Ugj, Uhj – reprezintă utilitatea variantei Vg, respectiv Vh după criteriul j
Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordanţe, va fi cea mai bună.

3. Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor.

Deoarece coeficienţii sunt independenţi, există situaţii în care alternativa din punct de vedere
al coeficientului de concordanţă nu coincide cu cea optimă din punct de vedere al coeficientului de
discordanţă. Pentru alegerea soluţiei optime se introduce relaţia de surclasare. Spunem că o variantă
Vg surclasează varianta Vh dacă se satisfac în acelaşi timp relaţiile:
⎧⎪C (V g , Vh ) ≥ c
⎨
⎪⎩d (V g , Vh ) ≤ d
unde c – reprezintă pragul de concordanţă
d – reprezintă pragul de discordanţă
Aceste praguri de decizie au valori cuprinse între 0 şi 1 şi se modifică în sens crescător,
respectiv descrescător (cu aceaşi valoare) până se găseşte o variantă care le surclasează pe toate
28
celelalte. De multe ori, acest deziderat se obţine la valori foarte mici ale coeficientului de
concordanţă, respectiv foarte mari ale coeficientului de discordanţă, ceea ce semnifică o rigoare
scăzută în decizie. Altfel spus surclasarea este cu atât mai puternică cu cât „c” are o valoare mai
apropiată de 1, iar „d” are o valoare mai apropiată de 0.

3.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile în condiţii de risc vizează perioade mai lungi de timp în cadrul cărora pot să apară
două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi utilizate mai multe metode:
• metoda speranţei matematice;
• metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă;
• metoda arborelui decizional.
În continuare ne vom opri doar asupra metodei speranţei matematice.

Metoda speranţei matematice

Această metodă poate fi aplicată în două situaţii decizionale, după numărul criteriilor de
decizie considerate:
- când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective decizia se elaborează luând în
considerare un singur criteriu;
- când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau în
considerare mai multe criterii.
Întrucât primul reprezintă o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentăm doar în
condiţiile celei de-a doua situaţii decizionale.
Presupunem următoarea situaţie decizională:

Stări ale
Variante condiţiilor S1 Sk Ss
obiective

Probabilităţi p1 pk ps

Criterii C1… Cj… Cn Cx1 C1…Cj… Cn Cxk C1…Cj…Cn Cxs

V1 u111 u1j1 u1n1 u11 u11k u1jk u1nk u1k u11s u1js u1ns u1s
.
Vi ui11 uij1 uin1 ui1 ui1k uijk uink uik ui1s uijs uins uis
.
Vm um11 umj1 umn1 um1 um1k umjk umnk umk um1s umjs umns ums

unde:
Vi – reprezintă varianta i pentru i = 1, m ;
Sk – starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Cj – criteriul j pentru j = 1, n ;
Cxk – criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Uik – utilitatea sinteză a variantei I în starea condiţiilor obiective k;
29
 Pk- probabilitatea apariţiei stării Sk;
Uijk- utilitatea variantei I după criteriul j în starea condiţiilor obiective k
Potrivit acestei metode se calculează Uik după relaţia:

n
U ik = ∑ U ijk
j =1

Varianta optimă conform metodei speranţei matematice va fi cea care maximizează relaţia

s
Vopt = max ∑ U ik ⋅ p k
k =1

3. 3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade mari de timp pentru care decidentul fie
nu poate aprecia toate stările condiţiilor obiective ce pot apare, fie le intuieşte dar nu le poate asocia
probabilităţile de apariţie. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situaţii se pot utiliza
următoarele tehnici sau reguli:
• regula pesimistă;
• regula optimistă;
• regula optimalităţii;
• regula proporţionalităţii;
• regula minimizării regretelor.

a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se
obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică
principiul maximin în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:

(
Vopt = max min U ik
i k
)
unde:
Uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre care se
va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea
pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor
obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:
(
Vopt = max max U ik
i k
)
Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea
maximă care va desemna varianta optimă.

30
 c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum
maximizează relaţia:
unde:

Vopt = max[αU ik1 + (1 − α )U ik0 ]

i

α - coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0, 1]. Dacă α este mai aproape
de 1 decidentul este mai optimist şi invers;
U1ik - utilitatea maximă a variantei (i);
0
U ik - utilitatea minimă a variantei (i);
d) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace), conform căreia varianta optimă este cea pentru
care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă,
adică:
⎡ n ⎤
⎢∑ U ik ⎥
Vopt = max ⎢ k =1
⎥
⎢ n ⎥
i

⎢⎣ ⎥⎦

e) Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru
care regretul de a nu fi ales varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective
este minim şi se stabileşte astfel:
Rik = max(U ik ) − U ik
i

unde:
Rik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k);
Uik – utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:

Vopt = min⎛⎜ max Rik ⎞⎟

i ⎝ k ⎠
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după
cum acesta este mai optimist, pesimist sau dacă el doreşte să-şi minimizeze regretul.
Se recomandă ca psihologia managerului să fie corelată cu situaţia economico-financiară a
firmei, în sensul că, asumarea unor riscuri mari într-o viziune optimistă cadrează cu situaţia
economico-financiară bună a firmei.

31
 CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

4.1. Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
dispunere sau aranjare a unor elemente într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea “creează”
sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre acestea.
Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe
accepţiuni. Astfel, frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a
managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structură
organizaţională).
Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, se
grupează aceste componente pe posturi, formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului
pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca
rezultat final structura organizaţională formală. Între aceste două repere procesul de organizare
presupune:
- stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi a
componentelor acestor procese de muncă;
- stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente;
- gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate
de persoane cu anumite calificări;
- gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru,
echipă, birou) până la ansamblul firmei;
- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale.
Prima dintre acestea este componenta procesuală care este analitică şi presupune divizarea
proceselor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate
(fundamentale, derivate, specifice şi individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentală,
care este de sinteză şi presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi şi
compartimente.
Prin cele două componente ale sale, procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea :
cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este
simplu de dat deoarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare conflictul
dintre organizare şi libertate.
Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile
întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe, atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu
utilizând timpul, capitalul şi resursele sale fizice şi intelectuale pentru atingerea unor obiective
proprii. Dacă acestei persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie
bănească şi/sau pentru alte avantaje, să se angajeze într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la
limitarea libertăţii de acţiune şi să contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoană nu va mai
face ce, când şi cum vrea ci urmează să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de muncă),
când şi cum i se impune (are şi responsabilităţi).
32
 Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că
introduce anumite constrângeri (limitări, restricţii), chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii
personale imposibil de obţinut pe cont propriu. Organizarea presupune în acelaşi timp atât
introducerea unor limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau
restricţii. În acest mod se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar total,
incertitudinea în comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Acest mijloc se poate crea
prin autoritate, cu îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă veche şi
perimată) sau prin persuasiune, cu acordarea unor libertăţi personale maxime în condiţiile atingerii
obiectivelor previzionate (metodă nouă şi de succes).
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a
firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv “fişa postului”,
“organigrama” şi “regulamentul de organizare şi funcţionare” în cazul firmelor cu capital de stat şi
“contractul de societate” sau “statutul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat.
În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură
organizaţională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri şi
este servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală, cea dea a doua,
se referă la relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor informale ale
angajaţilor. Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva natural într-o organizaţie şi nu
este impusă de managementul acesteia. Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia care
sunt buni organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în cele mai multe situaţii nu
ignoră ci, valorifică organizarea informală.
În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte “mecanismul” prin care
fiecare angajat devine o “rotiţă” a “angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele
previzionate.

4.2. Organizarea procesuală

În cadrul funcţiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care

reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor sau ţelurilor urmărite de aceasta, atât în
ansamblul cât şi de fiecare dintre componentele sale. După: importanţă, sfera de cuprindere,
personalul antrenat pentru îndeplinirea lor şi perioada de timp la care se referă obiectivele
previzionate acestea sunt diferenţiate în:
- obiective generale,
- derivate I,
- derivate II,
- specifice,
- individuale.
Aceste obiective au o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se
explicitează prin două sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.
Pentru îndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade
lungi de timp, trebuie antrenat întreg personalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi
să utilizeze raţional celelalte resurse disponibile. Rezultă că, la nivelul ansamblului firmei se poate
stabili o corespondenţă între obiectivele generale ale acesteia şi procesele complexe de muncă
necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Aşa cum, prin analiză, obiectivele generale ale
firmei sunt divizate succesiv în obiective mai puţin cuprinzătoare (derivate, specifice, individuale) şi
procesele complexe de muncă se divizează în componente din ce în ce mai simple.
Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt:
33
 - funcţiunile;
- activităţile;
- atribuţiile;
- sarcinile;
- operaţiile.
Chiar dacă diviziunea ar putea continua evidenţiind în continuare componente din ce în ce
mai simple (complexe de mânuiri, mânuiri, complexe de mişcări, mişcări) acestea fac obiectul
studiului metodelor de muncă şi al normării muncii. Schematic corespondenţa dintre diferitele
categorii de obiective şi componentele proceselor complexe de muncă se prezintă în figura .4.1.
Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare care se desfăşoară pentru realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I.
Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesită derularea unor procese de muncă din
diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, ş.a.) şi subdomenii (construcţii de maşini,
electrotehnică, confecţii, ş.a.) de către angajaţi care au nivele de pregătire diferite (muncitori,
maiştrii, ingineri).
Ca urmare în cadrul firmelor mari şi mijlocii, sunt individualizate 5 funcţiuni principale:
cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar – contabilă şi personal chiar dacă nivelul de
dezvoltare al acestora diferă de la o firmă la alta, în funcţie de specificul fiecăreia. La rândul său,
fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. De exemplu, funcţiunea comercială cuprinde
activităţile de marketing, aprovizionare şi vânzare.

Figura 4.1. Corespondenţa obiective – componente

ale proceselor de muncă
Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât funcţiunea şi este constituită
din ansamblul de atribuţii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Având o sferă
de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, presupune procese de muncă cu un grad mai mare de
omogenitate ce necesită cunoştinţe din domenii bine determinate. Concretizând, activitatea de
aprovizionare a unei firme reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea resurselor
fizice necesare realizării obiectivelor. Ca exemplu de atribuţii în care se divide activitatea de
aprovizionare se reţin:
- elaborarea necesarului de aprovizionat;
- emiterea de comenzi la furnizori;
- încheierea de contracte cu furnizorii;
34
 - urmărirea derulării contractelor;
- dimensionarea corectă a stocurilor;
- depozitarea resurselor materiale.
Atribuţia este componenta activităţii care incumbă responsabilitate, necesită competenţă şi
este dată de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.
Definiţia evidenţiază că atribuţia are trei laturi:
- acţională (sau procesuală),
- atitudinală,
- formală (sau profesională).
Aceste laturi se concretizează în sarcinile ce trebuiesc îndeplinite, responsabilităţile pe care
le incumbă şi competenţele necesare. Cele trei laturi ale atribuţiei alcătuiesc ceea ce este cunoscut
sub denumirea de “triunghi de aur” al organizării şi este prezentat în fig.nr.4.2.
Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi
desfăşurată după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.
Dacă atribuţiile sunt proprii firmelor şi compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt
stabilite pentru angajaţii care acţionează fie individual, fie în grup pentru realizarea obiectivelor.
Aducerea la îndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui şir de operaţii care se
înlănţuie după o anumită logică.
Operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării procesuale
este indivizibilă, ea putând fi realizată în acelaşi timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un
singur executant. Ca urmare, operaţia are un caracter concret şi presupune definirea unei proceduri
sau a unui mod de lucru şi precizarea locului şi a timpului de execuţie.

Figura 4.2. Triunghiul de aur al organizării

Responsabilitatea concretizează latura atitudinală şi reprezintă obligaţia de a îndeplini

anumite sarcini de muncă, implicând totodată şi răspunderea pentru rezultatele obţinute în urma
îndeplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de muncă şi implicit a responsabilităţilor trebuie să se
urmărească individualizarea precisă a acestora pentru că numai aşa se poate crea un cadru organizat
al activităţilor.

35
 Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi este dată de capacitatea unui angajat
de a îndeplinii corespunzător o sarcină. Competenţa are două componente principale. Prima dintre
ele, considerată competenţa intrinsecă, este dată de nivelul de cunoştinţe teoretice şi practice şi de
experienţa acumulată. Cea de a doua, este componenta atribuită prin decizii ale superiorilor şi se
concretizează prin nivelul ierarhic şi poziţia ocupată într-o structură organizaţională.
Este evident că, întotdeauna competenţa atribuită trebuie să fie în mod indispensabil însoţită de cea
intrinsecă sau altfel spus autoritatea ierarhică trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
În finalul acestui paragraf se subliniază încă o dată importanţa componentei procesuale a
organizării derivată din faptul că analiza, pune în evidenţă elementele din ce în ce mai simple ale
proceselor complexe de muncă, elemente cu care urmează să opereze în continuare prin sinteză,
componenta compartimentală a organizării.

4.3. Organizarea compartimentală

Aşa cum am menţionat anterior, componenta compartimentală a organizării este cea care
sintetizează componentele de muncă pentru a constituii posturi, formaţii, compartimente, ateliere,
secţii şi în final firme ca unităţi de sine stătătoare. Obiectivul organizării compartimentale îl
constituie gruparea, după anumite criterii, a funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, şi
repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce participă la îndeplinirea obiectivelor
firmei. Rezultatul organizării compartimentale îl constituie structura organizaţională formală a
firmei.
Structura organizaţională formală a unei firme, privită ca ansamblul de posturi şi
compartimente şi relaţiile relativ stabile dintre ele, reprezintă de fapt “anatomia” care stă la baza
funcţionării firmei. Dezvoltarea acestei “anatomii” presupune în primul rând diferenţierea
“organelor” (posturi şi compartimente), în al doilea rând precizarea regulilor şi a procedurilor de
interacţiune dintre organe şi în al treilea rând prescrierea autorităţii.
Structura organizaţională formală astfel definită reprezintă mijlocul pe care managerii îl
folosesc pentru a reduce sau chiar a înlătura incertitudinea în comportarea angajaţilor luaţi
individual şi în comportarea subdiviziunilor organizaţionale. Acest mijloc nu există ca atare şi el
trebuie conceput de către manageri specializaţi care trebuie să decidă cu privire la:
- conţinutul posturilor de muncă;
- modul de grupare al posturilor în compartimente;
- stabilirea relaţiilor organizaţionale;
- distribuirea autorităţii.
Pe lângă structura organizaţională formală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile să
meargă “ca pe roate” în cadrul firmelor se dezvoltă după principiul “ciorchinelui” ca rezultat al
intereselor, simpatiilor sau afinităţilor reciproce şi o structură organizaţională informală. Această
structură se dezvoltă natural, nefiind gândită şi impusă de manageri. Cu toate acestea, managerii
trebuie să recunoască existenţa sa şi în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management.
Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea
structurii organizaţionale formale, se subliniază faptul că pentru fiecare situaţie decizională în parte,
există soluţii „extreme”, dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între aceste extreme şi
să fie corelate între ele. Astfel în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o parte soluţia
posturilor supraspecializate, care cuprind un număr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se
aduc la îndeplinire după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe înalte şi, pe de
altă parte, soluţia posturilor ”îmbogăţite” cu sarcini multiple, repetitivitate scăzută şi libertate în
alegerea procedurilor şi metodelor de lucru. În consecinţă managerul trebuie să decidă asupra

36
nivelului optim de specializare al fiecărui post de muncă, cu precizarea clară a ce va face ocupantul
postului respectiv şi ce va cere acesta să facă alţii.
Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de muncă după anumite criterii
(compartimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi controlul posturilor grupate într-
un compartiment de către un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupează la un loc
trebuie avute în vedere atât maximizarea utilizării cunoştinţelor specializate şi a eficienţei echipelor
cât şi eficientizarea controlului şi coordonării activităţilor din cadrul compartimentelor.
Cea de a treia decizie importantă priveşte relaţiile organizaţionale şi presupune stabilirea atât
a lanţului de comandă sau a liniei de autoritate cât şi a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice.
La adoptarea lanţului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă, conform
căruia fiecare post este subordonat numai unui singur şef, cât şi principiul scalar conform căruia
autoritatea se întinde pe verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de jos. Prin
decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileşte numărul de posturi care se grupează la un loc şi
se subordonează direct unui manager.
Pentru a întregi funcţionalitatea structurii organizaţionale formale este necesar să se
distribuie autoritatea în cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager
reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se poate realiza prin
descentralizare sau prin delegare. Atât descentralizarea cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii
şi autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaţionale.
Diferenţa dintre descentralizare şi delegare este dată de caracterul definitiv şi sistematic sau
temporar şi nesistematic al acestei coborâri pe verticala structurii organizaţionale.
Soluţiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaţii decizionale fundamentale îşi pun
amprenta asupra unei structuri organizaţionale în sensul că aceasta va avea:
- posturi cu specializare înaltă sau scăzută;
- compartimente omogene sau heterogene ;
- arii de cuprindere extinse sau restrânse;
- autoritate centralizată sau descentralizată.
Chiar dacă soluţiile adoptate la aceste situaţii decizionale au o interdependenţă logică, în
sensul că, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere
restrânse şi autoritate centralizată, iar structurile cu posturi mai puţin specializate tind spre
compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse şi autoritate descentralizată, aceste soluţii
„extreme” nu sunt automat bune sau rele. In practică, pentru fiecare caz particular, managerii
specializaţi trebuie să adopte soluţii „intermediare” cuprinse între aceste extreme ţinând seama de
mărimea şi complexitatea firmei, de cultura organizaţională a acesteia şi de mediul economico-
social în care funcţionează.

4.3.1. Postul de muncă

Postul de muncă constituie elementul primar al unei structuri organizaţionale, respectiv
“cărămida” cu care aceasta se edifică. Acest element primar se obţine prin gruparea la un loc a unor
sarcini, competente şi responsabilităţi în vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în vederea constituirii posturilor de muncă se
realizează de managerii compartimentelor în care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fără asistenţă
din partea managerilor specializaţi în organizare. Ca urmare prima şi cea mai importantă decizie
managerială care se ia în cadrul funcţiei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi pentru a alcătui posturi de muncă care să permită ocupanţilor acestora
să îndeplinească în modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi.
37
 Rezultă că postul de muncă poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent pentru îndeplinirea unor
obiective individuale.
Având clarificat deja, ce este un post de muncă şi cum se concepe el, în continuare se pune
problema ce şi câte sarcini, competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse într-un post de muncă.
Soluţionarea acestei probleme este privită în termeni nivelului de specializare al postului. Posturile
specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă, omogene sau asemănătoare şi cu
repetitivitate iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare de sarcini de muncă,
eterogene şi cu repetitivitate scăzută.
Dacă iniţial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca
soluţie de creştere a performanţelor consumului de muncă, ulterior practica a arătat că de la un
anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite
cheltuieli care fac să crească costurile unitar de producţie. Acest lucru se prezintă grafic în figura
4.3.

Cost unitar
de producţie

înalt

scăzut Nivelul de
specializare
al postului
scăzut înalt
Fig.4.3. Aspectele economice ale specializării

Pe lângă factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenţat de o

multitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt consideraţi mai importanţi
următorii :
- modul de desfăşurare a lucrului – cu cât este mai mare nevoia de control din partea
ocupantului postului asupra modului de desfăşurare a lucrului, cu atât postul este mai
puţin specializat.
- repetitivitatea sarcinilor – cu cât numărul de sarcini calitativ distincte cuprinse în post
este mai mare, cu atât repetitivitatea acestora este mai mică şi ca urmare specializarea
postului este mai mică.
- calificarea şi priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai
policalificat, cu atât specializarea postului este mai scăzută.
- specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt lăsate mai multe libertăţi în utilizarea
sculelor şi aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este mai puţin specializat.
- atenţia cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o atenţie mai mare, cu atât
specializarea este mai scăzută.
De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie, cât şi a
celor manageriale, dar în mod diferit. Posturile de execuţie nu cuprind nici o sarcină de muncă care
priveşte acţiunea altei persoane în sensul îndrumării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea
38
sarcini de rutină, au ca rezultat “produse” tangibile şi se ocupă de către persoanele care au o anumită
calificare. Conţinutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci
când se recurge la formalizare.
Problema stabilirii nivelului corespunzător de specializare devine mai dificilă în cazul
posturilor de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare şi
acţiune care nu se concretizează în “produse” tangibile care să poată fi măsurate sau cântărite. Ca
urmare obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestor posturi sunt
descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fişa sau descrierea postului.
În cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de
muncă, a competenţelor şi responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin
rezultatele aşteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de muncă dintr-o firmă, prin decizia de
proiectare a fiecăruia în parte este necesar să se localizeze poziţia lor în spaţiul cuprins între două
extreme. Prima extremă este aceea mecanicistă în care posturile cuprind sarcini specializate şi
accentul se pune pe modul de îndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organică în
care posturile de muncă cuprind sarcini multiple şi accentul se pune pe rezultate şi nu pe modul de
îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extremă sau alta este influenţată de o multitudine de factori
atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul acesteia şi ca urmare condiţiile concrete ale fiecărei
firme şi abilitatea managerilor de a găsi cele mai bune soluţii de concepere a posturilor de muncă
determină în bună măsură funcţionalitatea structurii organizaţionale a acesteia.

4.3.2. Compartimentarea
Deoarece posturile de muncă implicate în funcţionarea unei firme sunt de o mare diversitate,
organizarea compartimentală îşi propune să realizeze atât sistematizarea şi gruparea lor în
compartimente cât şi interconectarea lor în cadrul structurii organizaţionale a firmei respective.
Ca urmare structura organizatorică a unei firme este definită printr-un set de compartimente
ce grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste
elemente.
Structura organizaţională în ansamblul său reprezintă un factor major în obţinerea
performanţei de către o firmă. Experienţa a demonstrat că o structură corectă constituie substanţial la
atingerea obiectivelor chiar dacă nu poate salva integral firma iar o structură neadecvată conduce la
scăderea performanţelor.
În cele ce urmează se va acorda atenţie modului de grupare a posturilor în compartimente
urmând ca în paragrafele următoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin reţeaua de
legături de comandă şi raportare.
Etapele grupării posturilor în compartimente şi a compartimentelor simple şi compartimente
mai cuprinzătoare se prezintă schematic în fig.4.4.

Gruparea
posturilor în Gruparea Gruparea deciziilor
Posturi compartimente compartimentelor şi a USAF în
de (echipe, formaţii pe divizii sau pe cadrul structurii de
muncă de lucru, ateliere, unităţi strategice ansamblu a firmei
sectoare, secţii) de afaceri (USAF) complexe.

Structuri pentru firme mici

39
 A. Structuri pentru firme complexe
Fig.4.4.. Etapele

Cifra de
0 afaceri,
mii $/an

I II III IV
Conduce patronul Intervin managerii Managerii preiau Se impune un management
(one man show) de compartimente totul în seama lor cuprinzător şi puternic

Fig.4.5. Fazele formării structurii organizaţionale în raport cu cifra de afaceri

Faţă de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea că gruparea posturilor în
compartimente şi integrarea acestora într-o structură se realizează numai în momentul în care firma a
atins o anumită dimensiune.
În raport cu cifra de afaceri a firmei şi cu numărul de personal se recomandă după experienţa
engleză, fazele prezentate în figura 4.5..
Se observă că în faza a doua când activităţile se amplifică şi se diversifică, patronul nu mai
poate face faţă singur tuturor cerinţelor şi este nevoit să grupeze anumite activităţi şi să le
încredinţeze unor manageri profesionişti. Ceea ce se prezintă în continuare în acest paragraf vizează
fazele de dezvoltare următoare intervenţiei managerilor de compartimente.
Gruparea posturilor în compartimente poate avea la bază o multitudine de criterii. Între
acestea cele mai frecvent utilizate sunt :
a) criteriul participării la realizarea obiectivelor firmei;
b) criterii din interiorul firmei;
c) criterii din exteriorul firmei;
d) criterii multiple.
a) Gruparea posturilor în compartimente după modul de participare la îndeplinirea
obiectivelor unei firme a condus la apariţia următoarelor două tipuri de compartimente.
Compartimentele care contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite
compartimente de linie (de bază) cu responsabilitate şi autoritate ierarhică directă. Astfel într-o firmă
de producţie care are ca obiectiv principal producţia şi vânzarea unui anumit produs,
compartimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile în mod direct de fabricarea şi vânzarea
produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a îmbunătăţi
permanent performanţele şi a ţine pasul cu progresul ştiinţifico-tehnic au nevoie de ajutor
concretizat în sfaturi şi asistenţă de specialitate. Pentru a răspunde acestor nevoi în cadrul structurii
organizaţionale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie în mod direct la
realizarea obiectivelor firmei dar ajută compartimentele de linie pentru ca firma să rămână
performantă. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este
implicat direct în fabricarea şi vânzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta şi angaja
personalul necesar fabricaţiei şi vânzării produselor firmei.
40
 Angajaţii de sprijin interpretează trei roluri principale în cadrul firmei (după Harold
Stieglitz):
- rolul consultativ în rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate
oferi opinii de expert în domeniul juridic care reglementează comerţul între state;
- rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de
exemplu un singur compartiment de coordonare şi îndrumare pentru toate
compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate decât dacă fiecare
compartiment de linie şi-ar angaja oameni pentru coordonarea şi îndrumarea activităţii;
- rolul de control asigurat de profesionalismul angajaţilor de sprijin; de exemplu angajaţii
de sprijin pot asista şi controla modul de întocmire a bugetelor şi de fundamentare a
regulilor şi produselor operative.
Distincţia dintre compartimentele de linie şi cele de sprijin are în principal rol didactic
deoarece în practică evoluţiile evidenţiază tendinţe contradictorii.
b) Gruparea posturilor în compartimente ţinând seama de criterii din interiorul firmei
conduce la compartimente funcţionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o
compartimentare funcţională sau la o compartimentare tehnologică.
Compartimentarea funcţională grupează în acelaşi compartiment posturi specializate din
cadrul aceleiaşi funcţiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă şi personal, ca în figura 4.6.
Manager
general

Cercetare - Producţie Aprovizionare- Finanţe – Personal

dezvoltare desfacere Contabilitate
Fig.4.6. Compartimentare funcţională.
Această compartimentare este utilizată aproape exclusiv în firmele de producţie dar are
aplicabilitate şi în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.
Compartimentarea tehnologică grupează posturile de muncă după fazele sau operaţiile
tehnologice necesare realizării unui produs, serviciu sau lucrare. Dacă de exemplu realizarea unui
produs presupune strunjirea ,materialelor urmată de tratarea termică a pieselor, asamblarea acestora
şi vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structură de
forma celei din figura 4.7.
Compartimentarea bazată pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice şi al
dobândirii unor îndemnări proprii specializării ceea ce reduce substanţial complexitatea coordonării
activităţilor dar în acelaşi timp apare dificultatea găsirii unor manageri specializaţi pentru fiecare
compartiment funcţional sau tehnologic şi dezavantajul loialităţii faţă de funcţiune şi nu faţă de
firmă.
Manager
general

Prelucrări prin Tratamente Montaj - Vopsitorie

aşchiere termice asamblare

41
 Fig.4.7. Compartimentare tehnologică.
c) Gruparea posturilor după criterii care au în vedere elemente din exteriorul firmei sa de
ieşire din firmă conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clienţi şi
compartimentarea teritorială sau geografică.
Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participă
la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare. Această compartimentare
facilitează specializarea înaltă a personalului şi formează competiţia dintre produse.
Compartimentarea pe produse conduce la o structură de forma celei din figura 4.8.

Manager
general

Săpunuri Detergenţi Produse de Produse

rafinărie petroliere
ambalate

Fig.4.8. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizează în cadrul noilor firme care realizează mau multe
produse sau grupe de produse în cantităţi mari.
Compartimentarea pe clienţi presupune gruparea posturilor astfel încât să permită
satisfacerea cerinţelor clienţilor care sunt beneficiarii produselor, lucrărilor sau serviciilor firmei.
Venind în întâmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clienţi această compartimentare se
concretizează în structuri de forma celui din figura 4.9.

Manager
general

Manager
desfacere

Consumatori Consumatori
individuali industriali
Fig.4.9. Compartimentarea pe clienţi.
Această compartimentare se aplică cu succes în organizaţiile comerciale, cele din
administraţia publică sau din învăţământ şi sănătate.
Se subliniază faptul că prin aplicarea aceluiaşi criteriu de grupare a posturilor se obţin
compartimente specifice domeniului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Pentru ilustrare în
tabelul 4.1. se prezintă compartimentele de bază obţinute în patru organizaţii din domenii diferite de
activitate prin aplicarea aceloraşi criterii de grupare a posturilor
Tabelul 4.1.
Domeniu Firmă Spital Universitate Administraţie
Criteriu publică
Funcţiune Producţie Chirurgie Predare Inginerie
42
 Proces Asamblare Diagnostic Evaluare Inspecţie
Produs Rachetă Sănătatea Promovarea Apă potabilă
bolnavului studiului
Client Armata Persoanele bolnave Studenţii Locuitorii oraşului
Compartimentarea teritorială sau pe zone geografice se utilizează atunci când firmele au
activităţile dispersate pe arii geografice extinse şi ca urmare se impune gruparea zonală a posturilor
şi activităţilor şi încredinţarea lor unor manageri de zonă sau regiune.
Schematic acest lucru se prezintă în figura 4.10.

Manager
general

Regiunea de Regiunea de Regiunea de

Est Sud Vest
Figura 4.10. Compartimentarea teritorială.

Acest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor naţionale cu activităţi dispersate în
teritoriu şi în cazul firmelor transnaţionale. Compartimentarea care are la bază criterii din exteriorul
firmei are avantajul că aduce sub coordonarea şi controlul unui singur manager toate resursele
necesare pentru a realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adresează unui anumit client sau
unei anumite pieţe zonale. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor
sunt uşor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice
compartimentelor astfel definite stimulează competitivitatea şi creativitatea chiar dacă complică
întrucâtva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.
d) Compartimentarea după criterii multiple se utilizează în cadrul firmelor mari care iniţial
grupează posturile după un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior să utilizeze un alt
criteriu ş.a.m.d. Pentru exemplificare în figura 4.11. se prezintă o structură care la cel mai înalt nivel
utilizează produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul următor se utilizează
compartimentarea funcţională pentru ca în continuare să se utilizeze criterii geografice pentru
funcţionarea comercială, tehnologică în cazul celei de producţie şi pe client în cazul personalului
Manager
general

Manager Manager
Regiunea Manager
produs A produs
de B produs C

Compartiment Compartiment Compartime

comercial producţie nt

Zona de Zona de Fabricaţie Finisare Activităţi Activităţi

Est Vest 43 manageria operaţion
 Fig. 4.11. Compartimentarea dupa criterii multiple

O alternativă la compartimentarea după criterii multiple o reprezintă compartimentarea

matricială care presupune o dublă subordonare şi coordonare a compartimentelor.
Într-o organizaţie de tip ierarhic fiecare post are în mod tradiţional un singur superior. Într-o
astfel de structură managerii se concentrează asupra obţinerii unor nivele ridicate de eficienţă în
departamentele pe care le conduc.
Dacă se aplică o structură bazată pe compartimentarea matricială posturile unui
compartiment au o subordonare cel puţin duală şi un post dintr-un compartiment are doi sau mai
mulţi şefi.
Schematic această compartimentare se prezintă în figura 4.12.
Atunci când se pune problema alegerii criteriului după care urmează să se realizeze gruparea
posturilor în compartimente este necesar să se răspundă la trei întrebări :
1. Care criteriu de bază permite utilizarea maximală a cunoştinţelor tehnice ?
2. Care criteriu de bază permite utilizarea cea mai eficientă a maşinilor şi echipamentelor ?
3. Care criteriu de bază permite obţinerea coordonării şi controlului necesare realizării
obiectivelor ?
Se obţine o grupare corespunzătoare a posturilor şi activităţilor în compartimentele unei
structuri numai atunci când se ţine seama simultan de răspunsurile la cele trei întrebări. Indiferent de
criteriul de grupare a posturilor, rezultatul îl constituie numai compartimentele ce urmează a fi
atribuite unor manageri pentru coordonarea şi controlul modului de realizare a atribuţiilor şi
sarcinilor de muncă grupate la un loc, nu şi mărimea acestora dată de numărul de posturi grupate la
un loc. Acest ultim aspect se dezvoltă în paragraful următor.

Manager
general

Manager Manager Manager Manager Manager de

Cercetare- producţie comercial economic personal
dezvoltare

Manager
produs

Manager
produs

Manager
produs
44
 Fig. 4.12. Compartimentarea matricială

4.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale

În mod firesc după definirea elementelor structurale de bază ale unei organizaţii – posturile
de muncă şi compartimentele – se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre
elementele structurale, posturi şi/sau compartimente, instituie formal prin reglementări oficiale,
constituie relaţiile organizaţionale.
În funcţie de caracteristicile lor şi de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi
responsabilităţilor în cadrul unei organizaţii se deosebesc :
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de inspecţie.
Relaţiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu pentru buna
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. Acestea au la bază autoritatea care este definită ca
fiind dreptul organizaţional legal de a lua o decizie fără aprobarea unui manager de la un nivel
ierarhic superior. La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi : relaţii ierarhice, relaţii funcţionale şi
relaţii de stat major.
Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de
execuţie situaţi pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimentele de linie.
Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de
execuţie din compartimente de sprijin (staff) şi cei din compartimente de linie, sau alte
compartimente de sprijin.
Relaţiile de stat major se stabilesc între statul major şi unul sau mai multe compartimente
atunci când pentru soluţionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competenţe
specializate, care acţionează în numele managerului care a instituit statul major.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic pentru soluţionarea în comun a unor probleme cu apariţie periodică sau aleatoare.
Relaţiile de inspecţie se stabilesc atât între posturi sau compartimente specializate de
inspecţie şi celelalte subdiviziuni organizatorice.
Pentru a înţelege mai bine aceste relaţii organizaţionale în continuare se dezvoltă lanţul de
comandă şi aria de cuprindere a managementului.
Lanţul de comandă presupune că există o continuitate pe verticală a autorităţii între
componentele unei structuri organizaţionale. Figurativ se poate spune că zalele lanţului de comandă
sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice între care există relaţii de autoritate ierarhică. Lanţul
de comandă prezintă două caracteristici principale. Prima caracteristică, numită unitate de comandă,
impune ca fiecare post din structura organizaţională să fie subordonat numai unui singur manager.
Dacă acest lucru este violat şi un post este subordonat la doi sau mai mulţi manageri apare confuzia
şi frustrarea şi evident performanţele structurii scad.
Cea de a doua caracteristică, numită lanţul scalar, impune ca autoritatea să se exercite
continuu de la nivelele ierarhice cele mai înalte ale organizaţiei până la nivelele cele mai de jos. Cu
alte cuvinte autoritatea nu trebuie să fie nici întreruptă la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie
“sărit” (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt însă situaţii speciale când prin intermediul relaţiilor de
cooperare se acceptă excepţii de la caracteristica lanţului scalar. O astfel de situaţie este prezentată
schematic în fig.4.13.
45
 Unitatea de comandă şi lanţul scalar se asigură prin canalele ABDF şi ACEG. Poate apare o
punte de legătură între F şi G cu aprobarea lui D şi E. Ca urmare în situaţii speciale F şi G pot
coopera direct fără a respecta lanţurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea şi prin raportarea
la superiorii ierarhici, respectiv D şi E.
Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau
normă de management, este dată de numărul de posturi de muncă (angajaţi) care se găsesc în
subordonarea directă a unui manager. Numărul de posturi aflate în subordonarea directă a unui
manager determină atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile
organizaţionale şi relaţiile interpersonale.

B C

D E

F G

Fig.4.13. Situaţia de întrerupere a lanţului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Dependenţa dintre aria de cuprindere a managementului şi mărimea şi numărul

compartimentelor dintr-o organizaţie se pune în evidenţă prin exemplul prezentat în figura 4.14.
Organizaţia are 48 de posturi de execuţie şi aplică pentru exemplificare două soluţii privitoare la aria
de cuprindere. Prima soluţie (fig.4.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv câte 24 de
posturi într-un compartiment atribuit unui manager şi numai două niveluri ierarhice. Cea de a doua
soluţie (fig.4.14b) presupune arii de cuprindere mai restrânse, respectiv câte 8 posturi cuprinse într-
un compartiment atribuit unui manager şi un nivel ierarhic în plus.
Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizaţională plată (fig.4.14a) în care
numărul nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale, de la vârful
ierarhiei până la nivelul inferior al acesteia, se scurtează.
În acelaşi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24
de posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiecărui subordonat.
Aria de cuprindere restrânsă conduce la o structură organizaţională pe înălţime (fig.4.14b) în
care cresc atât numărul nivelurilor ierarhice cât şi numărul managerilor de compartimente. Aceste
creşteri conduc la lungirea circuitelor informaţionale şi la majorarea cheltuielilor cu salariile
managerilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei
arii de cuprindere restrânse, respectiv îmbunătăţirea supravegherii şi îndrumări fiecărui subordonat
din perspectiva numărului de relaţii interpersonale şi a timpului afectat fiecăruia dintre acestea.
Pentru argumentarea acestei afirmaţii se subliniază faptul că, în timp ce aria de cuprindere creşte
aritmetic prin adăugarea a câte un post, numărul de relaţii interpersonale potenţiale din cadrul
compartimentului creşte geometric. De exemplu dacă managerul M are în subordine două posturi A
şi B, 6 este numărul de relaţii interpersonale. Cele 6 relaţii interpersonale sunt :
46
 - 2 relaţii directe simple (M la A şi M la B);
- 2 relaţii directe de grup (M la A/B şi M la B/A);
- 2 relaţii directe transversale (orizontale) (A la B şi B la A).
Dacă în subordinea managerului M se mai adaugă un post C atunci numărul potenţial de
legături interpersonale creşte de la 6 la 18 (3 relaţii directe simple, 9 relaţii directe de grup şi 6 relaţii
directe transversale).

Manager
a organizaţie

Manager Manager
compartiment compartiment
(24 posturi) (24 posturi)

1,2,3,……………………………,24 1,2,3,…………………………….,24

b Manager
organizaţie

Manager Manager
compartimente compartimente
(3 posturi) (3 posturi)

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

compartiment compartiment compartiment compartiment compartiment compartiment
(8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi) (8 posturi)

1,2,3…….,8 1,2,3,…..…,8 1,2,3,…….,8 1,2,3,……,8 1,2,3,……,8 1,2,3……..,8

Figura 4.14.. Exemplu de soluţii pentru aria de cuprindere.

Chiar dacă numărul de relaţii interpersonale reale este mai mic decât cel al celor potenţiale,
este evident că de la o anumită mărime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai
poate face faţă. Ca urmare apare problema dimensionării corecte a ponderii ierarhice. Cu toate că
există suportul analitic pentru soluţionarea acestei probleme se recomandă ca la dimensionarea ariei
de cuprindere (sau ponderii ierarhice) să se ia în considerare următoarele linii directoare :

47
 - cu cât managerul şi subordonaţii sunt mai competenţi cu atât aria de cuprindere se poate
extinde;
- cu cât managerul are mai puţine sarcini şi responsabilităţi de execuţie cu atât aria de
cuprindere se poate extinde;
- cu cât compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemănătoare cu atât aria
de cuprindere se poate extinde;
- cu cât creşte ponderea sarcinilor de rutină sau care se realizează după proceduri
standardizate cu atât aria de cuprindere poate fi mai extinsă;
- cu cât creşte ponderea sarcinilor care presupun muncă fizică cu atât aria de cuprindere se
poate extinde;
- cu cât dispersia spaţială a posturilor din subordine este mai mică cu atât aria de
cuprindere poate fi extinsă.
Chiar dacă se ţine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere
diferite pentru doi manageri de la acelaşi nivel ierarhic sau care au aceeaşi competenţă. Astfel unui
manager cu experienţă şi competenţă, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere în
raport cu aceea a unui manager fără experienţă sau, doi manageri cu competenţă similară pot avea
arii de cuprindere diferite funcţie de natura activităţilor subordonaţilor.
După gruparea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în posturile de muncă şi
gruparea posturilor de muncă în compartimente, stabilirea relaţiilor organizaţionale conform celor
prezentate în acest paragraf reprezintă cel de al treilea pas în edificarea unei structuri
organizaţionale.

4.3.4. Distribuirea autorităţii

Una din laturile “triunghiului de aur” al organizării o reprezintă latura formală concretizată
în competenţă. Competenţa reprezintă capacitatea ocupantului unui post de muncă de a îndeplini în
mod corespunzător o sarcină de muncă în vederea realizării unui obiectiv individual. Competenţa are
două componente distincte :
- competenţa intrinsecă dată de nivelul cunoştinţelor de specialitate şi de experienţa
acumulată;
- competenţa formală sau autoritatea care se acordă prin reglementări legale şi/sau
organizaţionale.
Autoritatea, definită în general ca fiind dreptul organizaţional de a lua decizii fără aprobarea
unui manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea
voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
Într-o structură organizaţională formală, după definirea posturilor şi a compartimentelor şi
stabilirea relaţiilor organizaţionale se pune problema distribuirii autorităţii pe verticala ierarhiei.
Distribuţia autorităţii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin
centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.
Prin centralizare/descentralizare se localizează autoritatea mai aproape de managementul de
vârf al organizaţiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Dacă autoritatea
tinde să se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaţie centralizată.
Centralizarea există într-o organizaţie, atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel
managementului superior care astfel deţine un control puternic cu ajutorul unor proceduri
standardizate. Într-o organizaţie, centralizarea conduce la o structură verticală cu un număr mare de
niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior şi mediu, şi
cu un număr mai mare de manageri.

48
 Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu
şi inferior şi conduce la structuri plate cu un număr redus de niveluri ierarhice şi implicit de
manageri cu arii de cuprindere mai extinse.
Centralizarea/descentralizarea se concretizează în structuri organizaţionale formale care
operează o perioadă relativ îndelungată din viaţa organizaţiilor şi care prezintă una faţă de alta o
serie de avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea şi descentralizarea nu este în
mod automat bună sau rea şi în fiece situaţie concretă trebuie adoptată soluţia care aduce cele mai
multe beneficii în diferitele zone operaţionale ale organizaţiei.
Întrucât în prezent într-un mediu complex şi cu un mare grad de incertitudine se recomandă
promovarea descentralizării prin distribuirea autorităţii către managerii de nivel inferior şi de mijloc
al organizaţiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele şi dezavantajele descentralizării.
Un prim avantaj al descentralizării îl reprezintă faptul că încurajează managerii de nivel
inferior şi mediu să-şi dezvolte abilităţile de a lua decizii şi să-şi asume responsabilităţi pentru
decizii dificile. Al doilea avantaj îl reprezintă climatul de competitivitate dintre managerii şi
asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. În sfârşit al treilea avantaj al
descentralizării îl reprezintă autonomia managerilor de la nivel mediu şi inferior care conduce la
creativitate şi inventivitate cu efecte benefice asupra organizaţiei.
Descentralizarea cere o instruire intensivă şi extensivă a managerilor, pentru ca aceştia să
poată lua decizii de importanţă strategică, însă acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. În al
doilea rând, managementul superior nu poate “împinge” în jos responsabilitatea pentru decizii care
vizează strategiile şi politicile organizaţiei şi în al treilea rând managerii de vârf pot pune semnul
egal între descentralizare şi control în organizaţie, drept pentru care se opun descentralizării.
Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporară de către un manager unui subordonat
a uneia din sarcinile sale, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporară a aducerii la îndeplinire a unor
sarcini ce în mod normal revin managerului care practică delegarea de autoritate unuia sau mai
multor subordonaţi. Din perspectiva deplasării “în jos” a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, delegarea de autoritate se aseamănă foarte mult cu descentralizarea. Cu toate
acestea delegarea de autoritate se diferenţiază net de descentralizare dintr-o multitudine de
perspective.
- Din punct de vedere al duratei aplicării, delegarea de autoritate este temporară şi
vizează o perioadă scurtă în timp ce descentralizarea implică o perioadă mare de timp a cărei durată
nu se precizează iniţial.
- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizează în cadrul unui sistem
existent raporturi între persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi, în timp ce
descentralizarea vizează raporturi între sisteme autonome în care există relaţii de subordonare.
- Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizează una sau câteva sarcini, în
timp ce descentralizarea are o sferă largă de cuprindere cu implicaţii asupra previziunii, investiţiilor,
marketingului, aprovizionării.
- Din punct de vedere al importanţei sarcinilor, delegarea vizează sarcini care nu au
caracter decizional sau care implică decizii curente în timp ce prin descentralizare se “coboară”
nivelul la care se iau deciziile strategice şi tactice. Din perspectivă informaţională delegarea
determină modificări reduse în anumite segmente ale circuitelor informaţionale schimbând temporar
beneficiarii anumitor informaţii, în timp ce descentralizarea presupune modificări importante în
lungimea şi intensitatea fluxurilor informaţionale.

49
 - Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de
autoritate nu implică modificări structurale ci numai funcţionale, în timp ce descentralizarea
conduce la modificări structurale şi funcţionale în cadrul organizaţiei.
Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de
delegare, respectiv:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini ce trebuie dusă la
îndeplinire de către un subordonat. Această sarcină revine de drept, conform organizării formale
(organigrama şi fişa postului) managerului care pentru a o delega trebuie să o delimiteze de celelalte
sarcini, trebuie să precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinită, rezultatele ce trebuie obţinute
şi să stabilească criteriile de apreciere a rezultatelor.
Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune
necesare îndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea
cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii, celui căruia i se deleagă o anumită sarcină înseamnă că acesta
răspunde de rezultatele obţinute şi în consecinţă poate fi recompensat sau sancţionat.
În cazul aplicării delegării apare dedublarea responsabilităţii, în sensul că:
- subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate
în faţa aceluia care i-a delegat sarcina;
- managerul care a delegat sarcina îşi menţine în faţa superiorilor săi responsabilitatea finală
pentru îndeplinirea sarcinii respective.
Succesul aplicării delegării de autoritate este condiţionat de soluţionarea corespunzătoare a
dilemei: încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are
superiorul în el şi de controlul pe care managerul îl efectuează asupra subordonatului. În
soluţionarea corectă a acestei probleme se porneşte de la ipoteza că suma încredere + control este o
constantă. Ca urmare o amplificare a încrederii conduce la o diminuare a controlului şi invers:
Încredere + X = Control – X
Pentru a soluţiona corespunzător această problemă este necesar să se ţină seama de
următoarele reguli:
- să nu se delege sarcini de importanţă majoră, ce nu pot fi îndeplinite de subordonaţi.
- să se precizeze clar, în scris, sarcinile, competenţele şi responsabilităţilor ce se deleagă;
- să se creeze un climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de soluţionare a unor
probleme acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
- să se precizeze clar rezultatele care sunt aşteptate şi să se definească criteriile de
apreciere;
- să se verifice rezultatele obţinute şi nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate.
Aplicarea eficientă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de
managerul care o utilizează în categoriile cuprinse în tabelul 4.2.

Tabelul nr. 4.2

DELEGARE
Nr. POSIBILA PROBABILA IMPOSIBILA
crt Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina

50
 1
2
3
.

In funcţie de sarcinile care se deleagă se deosebesc patru grade ale delegării de autoritate:
- delegarea de gradul I – se întâlneşte când ceea ce se deleagă se referă numai la
îndeplinirea unei sarcini de execuţie dată direct unui subordonat;
- delegarea de gradul II – ceea ce se deleagă include autoritate asupra altor subordonaţi în
sensul supravegherii muncii acestora;
- delegarea de gradul III – ceea ce se deleagă include autoritatea asupra altora în sensul
controlului asupra muncii lor şi a responsabilităţii în raport cu atitudinea faţă de muncă;
- delegarea de gradul IV – ceea ce se deleagă presupune şi acordarea de iniţiativă în cadrul
unei funcţiuni majore a firmei.
Practicarea delegării de autoritate prezintă avantajele :
- managerul care practică acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activităţii de
concepţie sau fundamentării deciziilor;
- se creează posibilităţi şi se încurajează practic formarea unor viitori manageri;
- se creează un mediu concurenţial, un climat competitiv care motivează atât subordonaţii
cât şi managerii;
- subordonaţii sunt motivaţi de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.
- se dezvoltă aptitudinile şi abilităţile subordonaţilor;
- prin practicarea delegării de autoritate atât managerii cât şi subordonaţii pot fi apreciaţi
din perspectiva rezultatelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor delegate.
Ca dezavantaj se menţionează că prin practicarea delegării de autoritate se dedublează
responsabilitatea, în sensul că pentru îndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este
responsabil faţă de managerul care practică delegarea de autoritate, acesta la rândul său faţă de
superiorul său. Alt dezavantaj este acela că practicarea acestei delegări presupune instruirea
managerului şi a subordonaţilor în cadrul unor programe de pregătire care pot deveni costisitoare şi
modificarea sau adoptarea sistemelor de evidenţă la necesitatea delegării de autoritate.
In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din câteva motive: lipsa de
încredere în subordonaţi, convingerea că trebuie să acţioneze ei înşişi pentru a ajunge la rezultate
care să-i mulţumească, teama de a-şi asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi
“etichetaţi” ca delăsători şi nu în ultimul rând teama de concurenţa subordonaţilor.

4.4. Formalizarea structurii organizaţionale

Una din accepţiunile sub care se întâlneşte conceptul de organizare este aceea de rezultat sau
produs final al procesului de organizare.
Pentru a asigura o bună funcţionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este
însoţit de o descriere a componentelor şi de instrucţiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea
întreţinerea şi exploatarea. Toate aceste explicaţii şi instrucţiuni sunt cuprinse în careta tehnică a
produsului respectiv.
In mod asemănător, pentru produsul structură organizaţională a firmei, descrierea
funcţionalităţii şi instrucţiunile privind delimitarea şi repartizarea atribuţiilor, sarcinilor,
51
responsabilităţilor şi competenţelor între posturi, funcţii şi compartimente se realizează prin
intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare,
descrierea postului, organigrama şi procedurile şi tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), cunoscut şi sub denumirea de
manual al firmei este cel mai cuprinzător document de prezentare a structurii organizaţionale a
firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcţionare al firmei, prin
precizarea atribuţiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce
revin diferitelor posturi şi funcţii şi a relaţiilor organizatorice dintre componentele primare ale
structurii organizaţionale a firmei.
R.O.F. este structurat în mai multe părţi şi capitole. Prima parte conturează o imagine de
ansamblu asupra organizării şi funcţionării firmei, prin prezentarea domeniului şi obiectului de
activitate, a tipului şi statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale şi atribuţiilor firmei şi a
nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.
O altă parte este dedicată managementului firmei şi prezintă atât atribuţiile organelor de
management participativ (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, etc.) cât şi
sarcinile, competenţele şi responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii
generali, manageri pe domenii de activitate).
O parte este dedicată prezentării compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale firmei.
Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice şi atribuţiile proprii cât şi
relaţiile cu celelalte compartimente şi cu mediul extern. Relaţiile fiecărui compartiment cu celelalte
compartimente şi cu mediul sunt descrise din perspectivă informaţională şi se reprezintă grafic sub
forma diagramelor de relaţii. Diagramele de relaţii pot fi generale dacă surprind legăturile cu alte
compartimente şi cu mediul, sau de detaliu dacă precizează şi documentele care se vehiculează pe
traseele legăturilor respective.
In România, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor
întreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat înfiinţate după 1989, elemente specifice ROF-
ului se regăsesc în contractul şi statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fişa postului, cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui
angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. Conţinutul descrierii postului cuprinde
atât prezentarea postului cât şi cerinţele faţă de ocupantul postului şi poate fi prezentat schematic în
fig. nr.4.15.
Descrierile de posturi se elaborează şi se actualizează periodic de managerii
compartimentelor pentru toate posturile aflate în subordine. Aceştia pot solicita asistenţă de
specialitate de la managerii specializaţi pe probleme ale managementului resurselor umane. De
actualizarea periodică a descrierilor de post şi de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele
specifice ale compartimentelor şi cu obiectivele generale ale firmei depind în mod hotărâtor
flexibilitatea, eficienţa şi competitivitatea structurii organizaţionale.

Denumire, compartiment
Obiective individuale
Sarcini
Prezentarea Competenţe
postului
Responsabilităţi

52
Relaţii
Descrierea Condiţii de muncă
postului Alte aspecte specifice

Studii, specializări
 Figura 4.15. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale a firmei.

Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaţionale formale a firmei şi de
suport de analiză a concepţiei şi funcţionalităţii structurii formale a firmei.
Organigrama se prezintă sub formă de schemă-bloc în care prin „căsuţe” se reprezintă
„organe” sau posturi de management şi compartimente iar prin „linii” se reprezintă relaţiile
organizaţionale astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”. Situarea în organigramă a
„căsuţelor” şi a ‚liniilor" se realizează astfel încât să se individualizeze atât niveluri ierarhice
alcătuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeaşi orizontală şi situate la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de managerul de vârf al firmei cât şi raporturi de subordonare ierarhică conforme cu
lanţurile de comandă. In „căsuţe” se scriu informaţii privitoare la denumirea postului (funcţiei) sau a
compartimentului pe care le reprezintă şi la numărul total al posturilor din compartiment, din care
posturi de management şi posturi de execuţie.
După modul de ordonare a elementelor structurii organizaţionale în reprezentarea grafică se
deosebesc:
- organigrame piramidale
- organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
- organigrame circulare.
Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentări sugestive,
sintetice şi sistematizate a structurii organizaţionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentării numai a
elementelor structurale principale şi a relaţiilor de autoritate ierarhică este înlăturat de informaţiile
cuprinse în ROF şi descrierile de posturi.
d) Procedurile şi tehnicile administrative asociate cunoscute şi sub denumirea de
regulament de ordine interioară (ROI) au menirea de a concretiza funcţionarea fiecărui
compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru şi a regulilor de ordine interioară. Prin
promovarea şi utilizarea unor proceduri şi tehnici administrative asociate se formalizează anumite
elemente suport ale sistemelor informaţional-decizionale ala managementului firmei.
Toate componentele menţionate anterior alcătuiesc un tot unitar care concretizează şi descrie
din perspectivă formală produsul procesului de organizare - structura organizaţională a firmei.

53
 CAPITOLUL V
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

5.1. Definirea, rolul şi funcţiile sistemului informaţional

Dacă subsistemul organizatoric al unei firme poate fi considerat din punct de vedere
anatomic sistemul osos – scheletul, subsistemul informaţional este comparat cu sistemul circulator
al organismului.
Importanţa subsistemului informaţional în cadrul subsistemului de management al firmei
este subliniată atât de atenţia pe care o acordă teoreticienii şi practicienii cât şi de sumele alocate în
vederea perfecţionării continue a acestuia.
Subsistemul informaţional (SI) se defineşte din mai multe perspective:
1. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaţiilor, fluxurilor, procedurilor
informaţionale şi a mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor firmei;
2. Din perspectiva activităţilor informaţionale SI este dat de ansamblul metodelor,
tehnicilor, mijloacelor şi proceurilor prin care se asigură: culegerea, înregistrarea, transmiterea,
prelucrarea, stocarea, valorificarea informaţiilor de orice natură;
3. Din perspectiva rolului pe care îl are subsistemul informaţional acesta este definit de
ansamblul ierarhizat de procese informaţionale prin intermediul cărora se asigură conexiunile
informaţionale dintre subsistemul de management şi subsistemul de execuţie, dintre elementele
componenete a acestor subsisteme şi dintre firmă şi mediul în care aceasta funcţionează în scopul
realizării obiectivelor previzionate.
Din cea de-a doua definiţie rezultă că în cadrul sistemului informaţional au loc o serie de
activităţi: culegere, prelucrare, transmitere a informaţiilor. Astfel, când aceste activităţi
informaţionale se realizează preponderent cu ajutorul calculatorului electronic pe baza unor
programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf).
Legătura dintre SI şi Sinf este ca de la întreg la parte în sensul că Sinf se integrează în SI şi
este subordonat funcţional acestuia. Acest lucru rezultă din fig. următoare:
54
 Manual Mecanizat Automat
Sistem Prelucrarea informatiei
informational
Verificarea si stocarea informatiilor

Sistem informatic Culegerea si înregistrarea

Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere, înregistrare,

transmitere, prelucrare şi stocare cu mijloace automate a informaţiei.
Din cea de-a treia definiţie a S.I. rezultă rolul pe care îl are în cadrul oricărei firme. Rolul
sistemului informaţional /informatic este acela de a asigura legătura dinamică (cuplajul dinamic)
atât pe verticală cât şi pe orizontală între componentele firmei privită ca sistem cât şi între aceasta şi
mediul în care funcţionează.
Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informaţionale:

Subsist. de
management
Informaţi
Subsist.informational

Deciz
ii

Subst. de executie

În cadrul unui sistem, subsistemul informaţional îndeplineşte 3 funcţii:

- funcţia decizională;
- funcţia operaţională;
- funcţia documentară.
Funcţia decizională e dată de faptul că sistemul informaţional asigură informaţiile necesare
fundamentării, adoptării şi aplicării deciziiilor manageriale.
Funcţia operaţională asigură operaţionalitatea deciziilor şi a metodelor manageriale în
vederea atingerii obiectivelor firmelor.
Funcţia de documentare asigură elementele de cunoaştere în sensul că în cadrul sistemului
informaţional se înregistrează şi vehiculează o serie de informaţii care servesc la îmbogăţirea
cunoştinţelor angajaţilor.

55
 5.2. Structura sistemului informaţional
Sistemul informaţional are patru elemente structurale importante:
• informaţiile;
• fluxurile informaţionale;
• procedurile informaţionale;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.
Informaţia reprezintă elementul structural de bază a SI şi va fi prezentat separat.
Fluxurile informaţionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaţie vehiculată într-o
unitate de timp între o sursă informaţională şi un receptor sau destinatar de informaţii. Vehicularea
informaţiilor dintre surse şi receptori este asigurată prin intermediul circuitelor şi canalelor
informaţionale.
- circuitele informaţionale – reprezintă itinerariul pe care-l parcurge o informaţie între
emiţătorul şi receptorul de informaţii. Orice circuit informaţional este caracterizat de lungimea sa, de
fiabilitatea sa, viteza de deplasare a informaţiei, de costul vehiculării informaţiei;
- canale informaţionale – sunt date de mijloacele prin care informaţia ajunge de la sursă la
destinaţie.
În cadrul oricărei organizaţii se identifică o mare diversitate de canale, circuite şi fluxuri
informaţionale.
Fluxurile informaţionale pot fi grupate după o multitudine de criterii:
a) după direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizaţionale ale extremităţilor
importante deosebim:
¾ fluxuri informaţionale pe verticală stabilite între compartimentele situate pe niveluri
ierarhice diferite între care există relaţiile de subordonare ierarhică (fundamentul
organizaţional al acestor fluxuri îl reprezintă relaţiile ierarhice)
¾ fluxuri informaţionale pe orizontală – stabilite între posturi/compartimente situate pe
acelaşi nivel ierarhic între care există relaţii de cooperare (suportul organizaţional îl
reprezintă relaţiile de colaborare sau cele funcţionale);
¾ fluxuri informaţionale oblice – stabilite între posturi/compartimente situate pe nivele
ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ierarhică ci doar relaţii de
subordonare funcţională. Suportul organizaţional îl constituie relaţiile funcţionale, de stat
major sau de control.
b) după periodicitatea sau frecvenţa producerii:
¾ fluxuri informaţionale periodice – se repetă la anumite perioade de timp (zi, săptămână,
deceniu, etc.), suportul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al diferitelor
procese de muncă din firmă;
¾ fluxuri informaţionale ocazionale – sunt stabilite cu o frecvenţă aleatorie, sunt generate
de situţiile inedite, situaţiile de avarie, etc.
c) după locul producerii lor:
¾ fluxuri la nivel microeconomic;
¾ fluxuri la nivel macroeconomic.

Procedurile informaţionale
Sunt date din ansamblul elementelor prin care se stabileşte modalitatea de culegere,
înregistrare, transmitere, prelucrare şi stocare a informaţiilor.
Ansamblul este deosebit de complex dar presupune cel puţin trei puncte:

56
 - stabilirea suporţilor informaţionali (foaia de hârtie A4, documente, facturi) şi suporţii
specifici (diskete, CD-uri etc);
- presupune stabilirea mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere şi stocare a
informaţiilor;
- stabilirea succesiunii tratării informaţiilor respectiv a relaţiilor, operaţiilor, modelelor
utilizate pentru prelucrarea informaţiilor.
Prin aceste elemente, procedurile informaţionale au o evoluţie care îşi propune un grad
ridicat de formalizare, asigurarea unui caracter operaţional şi a unei economicităţi sporite.

Mijloacele de tratare a informaţiei

Constitue suportul tehnic al sistemului informaţional, suport constituit din totalitatea
echipamentelor şi mijloacelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea , prelucrarea,
stocarea informaţiilor.

Informaţia – element de bază al sistemului informaţional

Conform abordării sistemice, orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis şi complex
care are o anumită structură şi o anumită dinamică în timp.
Structura sistemului respectiv este dată de elementele componente şi conexiunile dintre
acestea, iar dinamica sa de succesiunea stărilor prin care trece sistemul într-o perioadă de timp.
Pentru ca managerii să cunoască starea la un moment dat a unui sistem economic, este
necesar să cunoască valorile variabilelor care descriu atât elementele sistemului cât şi conexiunile
reciproce dintre acestea şi cu mediul ambiant la un moment dat.
Întrucât este foarte greu, aproape imposibil ca aceste valori să fie cunoscute de către
manageri în mod didrect la faţa locului, apare necesitatea existenţei şi funcţionării unui sistem
informaţional care să asigure comunicaţiile în cadrul sistemului considerat.
Pentru ca aceste sisteme să funcţioneze corect este necesar să existe cel puţin următoarele
elemente:
- limbajul informaţional;
- sursele informaţionale;
- canalele informaţionale;
- destinatarii de informaţii.
Limbajul informaţional este dat de existenţa: alfabetului limbajului şi a regulilor semantice şi
sintactice. Alfabetul limbajului este dat de multitudinea simbolurilor alfabetice, numerice cu
caracter special utilizate în cadrul limbajului. Regulile semantice sunt reguli care permit
combinarea simbolurilor alfabetului în vederea constituirii de cuvinte. Ansamblul cuvintelor
constituite cu ajutorul simbolurilor şi a regulilor semantice constituie vocabularul limbajului
respectiv. Cuvintele vocabularului sunt cele mai simple entităţi purtătoare de semnificaţie. Într-un SI
este foarte important ca aceste entităţi să aibă aceeaşi semnificaţie pentru toţi paticipanţii.
Regulile de sintaxă – permit alcătuirea de propoziţii şi fraze utilizând cuvintele
vocabularului. Propoziţiile şi frazele alcătuite cu ajutorul cuvintelor şi a regulilor sintactice sunt
entităţi purtătoare de mesaje. Mesajele care sunt vehiculate în cadrul un sistem de comunicaţie pot
fi recepţionate de către dipozitive sau echipamente tehnice sau de către oameni. Astfel, când
mesajele se transpun pe suporţi cu ajutorul unor echipamente, ele îmbracă forma de date. Dacă în
schimb mesajele sunt recepţionate de om şi au caracer de noutate, atunci îmbracă forma de
informaţii.

57
 Ca urmare, din această perspectivă, este bine să se facă distincţia între date şi informaţii şi să
se utilizeze corect cele două noţiuni de bază, chiar dacă nu există reglementări exprese în acest sens.
Orice mesaj cuprinde o cantitate de unitate informaţională la un moment dat.
Este firesc să se pună problema determinării cantităţii de unitate informaţională conţinută de
un mesaj. Această determinare a cantităţii unităţii informaţionale are două aspecte principale:
- cuantificarea unităţii informaţionale ca semnificaţie (acest lucru nu s-a realizat până în
prezent, deoarece este dependent de receptorul de informaţie în sensul nivelului său cognitiv şi al
modului de gândire).
- măsurarea informaţiei ca nedeterminare.
Pentru măsurarea cantităţii de unitate informaţională conţinută de un mesaj ca nedeterminare,
C. Shannon a introdus indicatorul entropie informaţională dat de relaţia:
H(A)=-Σ pi log pi, unde:
H(A) – entropia informaţională a sistemului;
pi – probabilitatea de apariţie a stării i a sistemului (respectiv a rezultatului i al
experimentului)
Entropia informaţională are o serie de proprietăţi dintre care cele mai importante sunt:
- entropia este o mărime nenegativă H(A) ≥ 0;
- când entropia este nulă H(A) = 0, rezultă că p1 =1; pi, i≠1 = 0
- când entropia este maximă, rezultă că toate rezultatele experimentului sunt
echiprobabile, H(A)=max, p1=p2=…pI=…=pn=1/n
Informaţia este dată de totalitatea mesajelor cu caracter de noutate ce permit descrierea
calităţii structurale a unui sistem. Prin informaţie, omul este beneficiarul unui câştig de cunoştinţe.
În lucrările de specialitate se vorbeşte tot mai mult de informaţie economică. Din punct de
vedere conceptul , informaţia economică are 2 accepţiuni:
- în general firmele au caracter economic şi ca urmare orice informaţie generată sau utilizată
în cadrul lor se poate utiliza ca fiind informaţie economică ( nu numai în informaţiile utilizate
nemijlocit în procesele economice ale firmei).
- informaţiile economice sunt informaţiile cu caracter economic vehiculate în cadrul firmelor
de către compartimente de specialitate.
Informaţiile economice pot fi grupate după o serie de criterii:
a. După modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale;
b. După gradul de prelucrare a informaţiilor: primare, intermediare, finale;
c. După direcţia vehiculării: ascendente, descendente, orizontale;
d. După modul de organizare: tehnico-operative, contabile, statistice.

5.3. Deficienţe şi cerinţe ale sistemelor informaţionale

Studiile întreprinse în unităţiile economice au relevat faptul că în funcţionare SI există o
serie se neajunsuri care generează în continuare disfuncţionalităţi în celelalte subsisteme ale
sistemului de management.
Deficienţele clasice ale funcţionării SI sunt:
- distorsiunea;
- filtrajul;
- redundanţa;
- supraîncărcarea circuitului informaţional.
Distorsiunea – constă în modificarea parţială şi întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe
parcursul culegerii, înregistrării au transmiteriila un receptor de informaţie.
Cauzele care detemină apariţia distorsiunii:
58
 - manipularea necorspunzătoare a suporţilor informaţionali în procesul transmiterii lor
către utilizatori;
- diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrrea şi trasmiterea informaţiilor.
Filtrajul - constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia pe
parcursul culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucării informaţiei, a unor persoane interesate ca
beneficiarul să primească un mesaj schimbat.
Redundanţa - Este dată atât de existenţa unui număr mai mare de inormaţii decât cele strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop, cât şi de înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
repetată a unor informaţii. Redundanţa apare deobicei datorită absenţei coordonării sau coordonării
defectuase a unor segmente de proces informaţional.
Supraîncărcarea circuitului informaţional – poate apare atunci când volumul informaţiilor
vehiculate pe anumite circuite informaţionale, depăşeşte capacitatea de transmitere a acestora.
Această supraîncărcare poate să apară fie datorită dimensionării necorespunzătoare a fluxurilor
informaţionale, fie datorită redundanţelor existente în cadrul SI.
Toate aceste deficienţe, fac ca SI să nu răspundă cerinţelor de informare rapidă, corectă,
eficientă şi în timp real a subsistemelor sistemului de management din firmă. Majoritatea acestor
deficienţe se înlătură prin trecerea la perfecţionarea sistemului existent utilizănd mijloace de
prelucrare automată a datelor.
În perfecţionarea SI trebuie să se ţină seama de următoarele principii:
- subordonarea conceperii şi funcţionării SI cerinţelor managerilor aflaţi pe diferite nivele
ierarhice;
- intercorelarea SI cu structura organizatorică a firmei şi cu subsistemul decizional;
- asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operativă pentru toţi
beneficiarii de informaţii;
- obţinerea de informaţie maximă finală din fondul de informaţie primară.
- realizarea de SI informatice cu parametrii constructivi şi funcţionali care să confere o
flexibilitate mare.

59
 CAPITOLUL VI
SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

6.1. Sisteme, metode şi tehnici de management

În evoluţia ştiinţei managementului, o componentă importantă o reprezintă subsistemul
metodologic. Ponderea acestei componente în sistemul de management a fost şi este în continuă
creştere. Această componentă cuprinde sistemele, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de
management. În sens larg sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile de
soluţionare de către subsistemul de management a problemelor ce decurg din exercitarea funcţiilor
managementului şi de punere în mişcare a ansamblului activităţilor dezvoltate de subsistemul
efectori (condus) în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici de management
asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor
integrate în sistem .Acesta vizează procesul de management în ansamblu sau un grup de două sau
mai multe funcţii ale managementului.
Principalele sisteme de management utilizate în procesul de management al firmelor sunt:
- managementul prin obiective ( MPO )
- managementul prin proiecte ( MPP )
- managementul prin produse ( MPPr )
- managementul prin bugete ( MPB )
- managementul prin excepţii ( MPE )
- managementul participativ ( MP )
Metodele de management sunt date de ansamblul de principii, reguli, tehnici, procedee şi
instrumente care arată maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale managementului , asigurând
în acelaşi timp rezolvarea corectă a problemelor ce decurg din aceste funcţii sau atribute ale
managementului pornind de la stabilirea obiectivelor până la realizarea acestora.
În esenţă metodele de management cuprind principiile şi regulile care arată modalitatea sau
calea specifică prin care se soluţionează problemele manageriale.
Pentru a asigura operaţionalizarea soluţionării unor probleme, metodele de management se
asociază cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigură soluţionarea unei
probleme.
Metodele de management permit soluţionarea unor probleme specifice unor anumite funcţii
ale managementului sau a unor probleme comune pentru două sau mai multe funcţii ale
60
managementului. Din prima categorie se menţionează metodele managementului previzional (
extrapolarea, metoda Delphi, etc). şi metodele de stimulare a creativităţii personalului (
Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperirilor, etc ), iar din cea de a doua categorie
diagnosticarea, şedinţa, delegarea, tabloul de bord, etc.
Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente
prin care se soluţionează concret o anumită problemă de management. Practic, tehnica de
management reprezintă tocmai mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi regulilor unei metode
de management.
Rezultă că sistemele, metodele şi tehnicile de management constituie elemente metodologice
pe care le folosesc managerii pentru a previziona activităţile viitoare ale firmei, pentru a organiza
munca angajaţilor, pentru a coordona acţiunile acestora şi a-i antrena la realizarea obiectivelor şi
pentru a controla activitatea desfăşurată pentru echilibrarea activităţilor din firmă.
Având în vedere paleta largă a problemelor care decurg din funcţiile de management, rezultă
că este necesară o multitudine de sisteme, metode şi tehnici de management, astfel încât fiecărei
probleme să i se asocieze cel mai potrivit element metodologic. Utilizarea unei game restrânse de
sisteme, metode şi tehnici de management va diminua eficienţa şi competitivitatea firmei, datorită
faptului că o parte dintre probleme se vor soluţiona prin metode empirice.
Astfel, dacă se utilizează sisteme, metode şi tehnici moderne doar în domeniul previziunii se
obţin prognoze, planuri şi programe bine fundamentate, dar utilizând metode empirice în cadrul
celorlalte funcţii, respectiv organizare, antrenare sau coordonare, acest lucru poate conduce la efecte
negative asupra realizării obiectivelor.
Având în vedere multitudinea de sisteme, metode şi tehnici, instrumentarul metodologic al
sistemului de management poate fi grupat după o multitudine de criterii. Cele mai utilizate, în
scopuri didactice, sunt:
- după funcţiile managementului;
- după funcţiunile firmei;
- după fazele procesului de management;
- după obiectivele urmărite cu prioritate.
După primul criteriu se delimitează:
- sisteme şi metode generale de management, care vizează ansamblul procesului de
management;
- metode şi tehnici specifice de management care vizează cu prioritate o anumită funcţie
a managementului;
- metode specifice pentru două sau mai multe funcţii ale managementului.

6.2 Sisteme şi metode generale de management

6.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
MPO face parte din categoria sistemelor şi metodelor generale de management şi a fost
conceput şi aplicat în perioada postbelică în SUA. Este cel mai utilizat la nivel mondial.
La baza conceperii acestui sistem de management a stat următoarea premisă:
- eficacitatea unei firme depinde de modul de întrepătrundere a obiectivelor sale generale
cu obiectivele subsistemelor componente şi de corelaţia existentă între elementele
trinomului: obiective – rezultate - recompense/sancţiuni.
Un riguros MPO presupune întrunirea următoarelor caracteristici:
1. instituirea unui sistem de obiective pentru firmă care să “coboare ” până la nivel
executanţilor individuali sau de grup;

61
 2. participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror rezolvare este implicat
nemijlocit;
3. individualizarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice prin definirea aşa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri);
4. instituirea unui sistem de control continuu care să evidenţieze abaterile semnificative;
5. corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele
obţinute.
Pentru a întruni aceste caracteristici este necesar să se producă mutaţii în mentalitatea
personalului firmei, în atitudinea acestora faţă de obiectivele firmei şi în principal în direcţia
creşterii participării, colaborării şi iniţiativei personalului atât în stabilirea obiectivelor cât şi în
îndeplinirea acestora.
Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit atât la stabilirea obiectivelor cât
şi la îndeplinirea lor şi pentru corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu realizarea
obiectivelor stabilite.
Acest sistem de management are o structură complexă care cuprinde 6 elemente importante:
- sistemul de obiective;
- programe de acţiune;
- calendare de termene;
- bugetul de venituri şi cheltuieli;
- repertoare de metode;
- instrucţiuni de aplicare.

Sistem de obiective

Instructiuni

Programe de Calendare de Bugetul de Repertoar de

acţiuni termene venituri si metode

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele generale, obiectivele derivate 1 şi 2,

obiectivele specifice, obiectivele individuale. Aceste obiective trebuie delimitate şi definite cât mai
corect pentru a facilita îndeplinirea lor.
Programele de acţiune se întocmesc pentru fiecare subdiviziune principală a firmei care se
constituie şi ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli, profit). Aceste programe de
acţiune trebuie să cuprindă precis acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor
previzionare şi resursele necesare atingerii obiectivelor.
Calendarele de termene sunt cele care ordonanţează în timp acţiunile ce trebuie întreprinse
pentru realizarea obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se porneşte de la
termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei şi se utilizează principiul

62
numărătorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru obiectivele derivate 1 şi 2,
obiectivele specifice şi individuale.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se elaborează atât pentru fiecare subdiviziune
organizaţională a firmei, cât şi pentru ansamblul acesteia, şi reprezintă fundamentul economic şi
motivaţional al sistemului MPO.
Prin intermediul bugetului se dimensionează necesarul de resurse şi cheltuieli necesare
pentru asigurarea acestora şi rezultatele obţinute, respectiv veniturile obţinute. Atât cheltuielile
efective, cât şi veniturile realizate se corelează cu nivelul recompenselor/sancţiunilor.
Metodele manageriale şi de execuţie constituie suportul logistic al MPO. Alegerea acestor
metode nu se face în mod mecanic, ci ţinând cont de natura obiectivelor stabilite şi de activităţile ce
trebuie întreprinse pentru îndeplinirea lor.
Instrucţiunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente, vor concretiza
concepţia managementului firmei asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor.
Prin aceste instrucţiuni trebuie să se valorifice experienţa anterioară a firmei, dar în acelaşi
timp, ele trebuie să respecte legislaţia în vigoare.
Aplicarea corectă a acestui sistem de management presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Această etapă se parcurge atunci când se
elaborează prognozele, planurile, programele pe termen lung şi mediu. Se stabilesc nivelurile
previzionate pentru volumul producţiei fizice, cifra de afaceri, profit, etc, luându-se în considerare
atât necesităţile şi posibilităţile firmei, cât şi ale suprasistemului în care aceasta se integrează.
2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice şi individuale. Fluxul stabilirii acestor obiective
începe de la desfacere-vânzare, continuă cu producţia şi celelalte activităţi conexe. În stabilirea
acestor obiective se antrenează întreg personalul firmei prin practicarea pe scară largă a dialogului
atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
3. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO – programe de acţiuni, calendare de termene,
bugete şi metode. La stabilirea acestor componente este necesară participarea întregului personal al
firmei, asigurând prin aceasta un caracter realist şi motivaţional în acelaşi timp.
4. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizaţionale şi a subsistemului decizional şi
informaţional la cerinţele implementării MPO.
Adaptarea structurii organizaţionale presupune reconceperea de posturi şi funcţii astfel încât
să funcţioneze centrele de responsabilitate. Acestea se vor regăsi în ROF, organigramă şi descrierile
de posturi. Adaptările subsistemului decizional presupune stabilirea principalelor decizii ce se iau în
cadrul fiecărui centru de responsabilitate şi a celor ce vizează ansamblul firmei şi precizarea
delegărilor de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
Din punct de vedere informaţional este vorba de reproiectarea întregului subsistem
informaţional, astfel încât să devină funcţional principiul abaterilor semnificative. In cadrul acestei
etape se definitivează şi instrucţiunile ce vor sta la baza funcţionării MPO.
5. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor.
În cadrul acestei etape se realizează conexiunea inversă pe baza abaterilor semnificative
faţă de nivelurile previzionate.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi stabilirea recompenselor pentru personalul angajat.
Abaterile puse în evidenţă prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele previzionate
stau la baza recompensării / sancţionării angajaţilor. Practica a arătat că pentru conceperea,
implementarea şi buna funcţionare a MPO sunt necesar minimum 5 ani.
Aplicarea MPO oferă următoarele avantaje:

63
 - asigură creşterea realismului obiectivelor atât pentru firmă, cât şi pentru componentele
sale;
- amplifică nivelul de motivare al personalului;
- dezvoltă un climat de creativitate şi competitivitate;
- cresc responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor;
- eficienţa economică a firmei se îmbunătăţeşte;
- permite corelarea strânsă a rezultatelor obţinute cu recompensele acordate angajaţilor.
Dezavantajul este dat de faptul că apar dificultăţi în modificarea mentalităţii şi
comportamentului angajaţilor firmei.

6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

În cadrul oricărei firme, desfăşurarea de activităţi profitabile şi asigurarea flexibilităţii
acesteia este condiţionată în bună măsură de diversificarea producţiei. Pentru a putea implementa
această acţiune strategică de diversificare este necesar ca în cadrul funcţiunii de cercetare –
dezvoltare din cadrul firmei să se amplifice creativitatea care să ducă la conceperea şi realizarea de
noi produse şi tehnologii.
Pentru a asigura un ritm susţinut de introducere a progresului ştiinţifico-tehnic la nivelul
produselor şi tehnologiilor utilizate de firme, a apărut necesitatea adaptării corespunzătoare a
procesului de management, şi ca urmare a fost conceput şi implementat sistemul MPP –
managementul prin proiecte.
Conceptul de proiect în contextul sistemului MPP desemnează un ansamblu de activităţi şi
procese de muncă destul de diversificate (eterogene), dar cu un puternic caracter novator, prin
realizarea cărora se urmăreşte îndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicată.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect îl reprezintă o unitate sau un număr redus de unităţi spre
deosebire de producţia de masă sau serie mare;
- materialele şi componentele utilizate sunt destul de diversificate şi cel mai adesea fac
obiectul cercetării aplicative, ale cărui rezultate se încadrează în proiectul în curs de realizare;
- complexitatea şi diversitatea problemelor unui proiect, implică aportul unui număr de
specialişti din diverse domenii.
-spre deosebire de producţia curentă , dezvoltarea unui proiect este temporară şi ca urmare
impune forme organizaţionale temporare care funcţionează în paralel cu structura organizatorică de
bază a firmei.
Rezultă că MPP reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune sau existenţă
limitată, conceput şi aplicat pentru soluţionarea unor probleme complexe, dar precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional care necesită aportul unei largi game de specialişti din diverse
subdiviziuni organizatorice, dar integraţi temporar într-o structură organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează MPP, sunt dependente de
următoarele variabile:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- durata de realizare a proiectului;
- numărul şi potenţialul personalului firmei;
- distribuţia specialiştilor în cadrul subdiviziunilor firmei;
- climatul de muncă;
- personalitatea managerului de proiect.

64
 În funcţie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat în 3 forme:
- MPP pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
- MPP pe bază de proiect cu stat major;
- MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă.

a. MPP cu resposabilitate individuală.

Are drept caracteristică esenţială faptul că atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea
activităţii proiectului unei persoane. Managerul de proiect asigură întreaga muncă de coordonare a
participanţilor la realizarea proiectului, participanţi care provin dintre specialiştii angajaţi ai firmei.
Principalele avantaje ale MPP sunt:
- se reduc la minimum cheltuielile cu personalul;
- se valorifică experienţa specialiştilor din cadrul firmei.
Principalele dezavantaje ale MPP:
- personalul implicat în proiect nu este întotdeauna de cea mai bună calitate;
- nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în proiect de sarcinile aferente
postului ocupat în firmă.

b. MPP cu stat major

Are drept caracteristică esenţială că dirijarea ansamblului activităţilor necesare realizării
proiectului este asigurată de un şef de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în
exclusivitate de această problemă. Membrii colectivului efectuează şi o parte a activităţilor
implicate în proiect, iar pentru celelalte acţiuni se cooptează specialişti din firmă şi din afara ei.
Structura sau componenţa mixtă a echipei proiectului are un efect benefic deoarece:
- specialiştii din interiorul firmei cunosc bine particularităţile şi potenţialul acesteia, dar
suportă handicapul subiectivismului şi al activităţii de rutină;
- specialiştii din afara firmei pot să cunoască mai puţin aspectele specifice, dar prezintă
avantajul unei abordări obiective şi al posibilităţii de valorificare al unei experienţe anterioare.
Ca urmare, cadrul oferit de un proiect cu stat major este propice pentru creativitate, inovaţie,
invenţie, fiind forma cel mai des utilizată.

c. MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă.

Constituie o îmbinare a celor două forme ce permite accentuarea avantajelor şi diminuarea
dezavantajelor introduse de acestea.
Aplicarea MPP presupune parcurgerea paşilor prezentaţi în continuare:
1. definirea generală a proiectului în cadrul căruia trebuie să se precizeze amploarea
proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea proiectului şi criteriile
de apreciere intermediară şi finală a rezultatului proiectului;
2. definirea organizatorică a proiectului -forma de organizare utilizată, lista de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi pentru conducătorul proiectului şi membrii colectivului,
mărimea şi componenţa pe specialităţi a statului major;
3. desemnarea managerului proiectului şi a celorlalţi participanţi la proiect;
4. pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor acestui nou
sistem;
5. implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor;

65
 6. controlul şi evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor, a termenelor şi a
rezultatelor finale şi parţiale şi adoptarea măsurilor corective.
Succesul acestui sistem de management este determinat în cele mai multe situaţii de
managerii de proiect. Aceştia trebuie să posede pe de o parte cunoştinţe şi aptitudini manageriale şi
pe de altă parte cunoştinţe de specialitate în domeniul proiectului.
Indiferent de forma utilizată MPP are următoarele avantaje:
- este considerat cadrul corespunzător pentru soluţionarea problemelor cu caracter
complex şi inovaţional greu de soluţionat prin aplicarea managementului clasic;
- creează cadrul schimbului de idei şi de experienţe atât între subdiviziunile firmei cât şi
între acestea şi alte unităţi participante în cadrul proiectului;
- prin aplicarea acestui sistem se creează cadrul propice pentru formarea şi dezvoltarea de
manageri dinamici, îndrăzneţi şi competenţi.
Dezavantaje:
- dificultatea armonizării structurii organizaţionale a proiectului cu structura
organizaţională a firmei, fapt ce poate conduce la apariţia unor situaţii conflictuale în
firmă.
- dificultatea găsirii de buni manageri de proiect care să-şi asume toate riscurile pe care le
implică M.P.P-ul.

6.2.3. Managementul prin produse – MPPr.

Şi acest sistem de management este rezultatul înnoirii produselor sub impactul concurenţei şi
al progresului ştiinţifico-tehnic. Experienţa mondială arată că eficienţa şi competitivitatea firmelor
este dependentă de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu
caracteristici ce satisfac cerinţele consumatorilor.
În condiţiile marilor firme care realizează un număr mare de produse, s-au conceput şi
implementat sisteme de management prin produse.
MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi manageriale pentru fabricarea şi comercializarea unui produs sau
grupe de produse asemănătoare cu pondere mare în producţia firmei, unui manager care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor necesare menţinerii şi creşterii
competitivităţii produselor respective.
Practica a evidenţiat că pentru implementarea MPPr este necesară parcurgerea următoarelor
etape:
a) Stabilirea de către managementul participativ al firmei a produsului sau grupei de produse
care formează obiectul MPPr.
Logic se va recurge la acest sistem de management numai în cazul produselor fabricate în
cantităţi mari, ce deţin ponderi semnificative în cifra de afaceri şi care au competitivitate ridicată şi
deci şanse mari de comercializare şi obţinere de profit în viitor.
b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Această persoană trebuie să provină din rândul specialiştilor ce deţin o experienţă apreciabilă
în domeniul producţiei, să fie de vârstă medie şi prin calităţile, cunoştinţele, aptitudinile pe care le
posedă să garanteze aducerea la îndeplinire a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe care
le ridică MPPr.
Se recomandă ca în cazul în care performanţele produselor sunt dependente de inovaţii
tehnice, specialistul să fie inginer, iar atunci când aceste performanţe sunt dependente de aspecte
comerciale, acesta să fie economist.

66
 După definirea managerului de produs, se definesc sarcinile, competenţele, responsabilităţile
care îi revin, acestea ţinând seama şi de activităţile de producţie şi de comercializare a produselor.
Managerul de produs poate fi ajutat de încă 2, 3 specialişti.
c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea şi comercializarea produselor.
Aceste strategii trebuie să se integreze în strategia globală a firmei pe termen mediu sau lung
şi sunt supuse spre analiza organelor de management participativ în vederea adoptării strategiei ce
urmează să fie aplicată.
d) Efectuarea de modificări de ordin structural, organizatoric, decizional şi metodologic în
structura de producţie şi funcţională a firmei. Acestui sistem de management i se asociază
compartimentarea pe produs, dar se recomandă ca modificările să fie reduse la strictul necesar.
Aceste modificări trebuie să acorde o importanţă deosebită procedurii de control-evaluare.
e) Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produselor ce fac obiectul acestui
sistem de management. Aceste evaluări se concretizează în elementele motivaţionale, respectiv
recompense sau sancţiuni ce trebuie corelate cu evoluţia sau curba de viaţă a produselor respective.
Principalele avantaje ale MPPr:
- creşterea gradului de raţionalitatea a organizării fabricaţiei şi comercializării produselor;
- accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activităţi de producţie şi a
managementului producţiei ca urmare a fundamentării pe strategii de fabricaţie,
comercializare şi promovare a produselor;
- creşterea ordinii, a disciplinei şi responsabilităţii;
- creşterea prestigiului mărcii firmei.
Dezavantaje, dificultăţi
- dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managerilor pe produse;
- apariţia unor disfuncţionalităţi la interfaţa dintre MPPr şi managementul general al
firmei

6.2.4. Managementul prin bugete ( MPB ).

Sistemul de MPB reprezintă o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor de management
prin care atât stabilirea obiectivelor (previziunea), cât şi coordonarea, organizarea, controlul şi
evaluarea rezultatelor obţinute, se realizează într-o formă financiar-contabilă, utilizând unităţi
monetare sau valorice.
Condiţia aplicării acestui sistem de management o reprezintă existenţa unui sistem de
previziune, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie , atât la nivelul ansamblului
firmei, cât şi la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale firmei, cât şi firma în
ansamblul său vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost, venit, profit).
Bugetul este un plan sau program în termeni valorici în care se prevăd atât obiectivele ce
urmează a fi atinse, cât şi resursele necesare atingerii acestor obiective. Orice buget se
caracterizează prin: obiective, termene, resurse şi responsabilităţi.
Bugetele pot fi de mai multe tipuri şi pot fi grupate după diferite criterii:
¾ după sfera de cuprindere:
- bugete generale sau de ansamblu (la nivel de firmă);
- bugete parţiale (elaborate pentru subdiviziunile firmei)
¾ după localizarea responsabilităţii:
- bugete pe compartimente, posturi sau funcţii manageriale;
- bugete pe produse, pe proiecte sau activităţi.
¾ după frecvenţa elaborării (periodicitate):
- bugete periodice (vizează o anumită perioadă de timp: an, trimestru, lună)
67
 - bugete continue/glisante (vizează o perioadă de timp, un an, dar există posibilitatea
actualizării continue a lor pe măsura trecerii unor subperioade).
¾ după posibilitatea adaptării lor la schimbările intervenite:
- bugete statice ( se stabilesc pentru un singur nivel al cheltuielilor);
- bugete dinamice flexibile, stabilind mai multe nivele ale cheltuielilor corespunzătoare
diferitelor nivele posibile ale activităţilor pentru care au fost elaborate.
Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activităţi, trebuie să fie realizată cu participarea
celor implicaţi în aceste activităţi pentru a asigura dimensionarea mai corectă, realistă a lor şi pentru
a asigura flexibilitatea în timp.
Aplicare MPB presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori valorici atât la nivelul firmei cât şi la
nivelul componentelor structurale ale acesteia;
b) structurarea cheltuielilor atât la nivelul firmei cât şi pe domenii de activitate şi pe nivele
ierarhice;
c) adaptarea sistemului informaţional şi decizional astfel încât să asigure informaţiile
necesare funcţionării MPB.
d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncţionalităţilor ce pot apare
între subbugetele bugetului general;
e) controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor
cuprinse în bugete şi pentru adoptarea măsurilor corective atunci când este cazul.
MPB prezintă următoarele avantaje:
- permite concentrarea eforturilor asupra costurilor în sensul reducerii acestora şi asigură pe
această bază creşterea eficienţei;
- constituie un cadru stimulativ, motivaţional sau concurenţial pentru participarea
salariaţilor la îndeplinirea obiectivelor.
Dezavantaje:
- volumul mare de lucru pentru implementarea MPB;
- reducerea operativităţii datorită amplificării circuitelor informaţionale atât ca număr cât şi
ca dimensiune.

6.2.5. Managementul prin excepţii (MPE)

Este strâns legat de sistemul informaţional al firmei, deoarece acesta trebuie să permită
identificarea şi comunicarea abaterilor ce necesită intervenţia managerilor de la diferite nivele
ierarhice.
Prin aplicarea acestui sistem de management se urmăreşte simplificarea procesului
managerial, prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o serie de probleme ce
pot fi soluţionate de subordonaţii acestora.
Esenţa funcţionării acestui sistem de management constă în modul de a defini excepţiile şi de
a reglementa pe această bază funcţionarea sistemului de management.
Dacă considerăm că o activitate A care se desfăşoară într-o anumită firmă se află în
responsabilitatea directă a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) şi în responsabilitatea
indirectă a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, funcţionarea MPE presupune
următoarele:
- atunci când activitatea A se desfăşoară la nivelul An, considerat normal din punct de
vedere al abaterilor de la nivelul previzionat, aceasta constituie obiectul de preocupare
numai pentru managerul Mn care o are în responsabilitate directă;

68
 M0 A0

M1 A1
A2
M2 An

MN

- atunci când nivelul de realizare al obiectivului activităţii devine A2, A1, A0 considerate
anormale (de excepţie), activitatea A devine obiect de preocupare al managerului de pe nivelul
ierarhic superior putând ajunge astfel să constituie, în final, obiectul de preocupare pentru
managerul general.
Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activităţii A trebuie să fie previzionate şi
normate.
Aplicare MPE presupune urmărirea următoarelor etape:
a) stabilirea obiectivelor pentru activităţile desfăşurate de firmă şi pentru managerii situaţi
pe diferite nivele ierarhice în concordanţă cu amploarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor acestora;
b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea cât mai corectă a nivelului de realizare a
obiectivelor activităţilor. Aceste criterii trebuie să caracterizeze activitatea atât din punct
de vedere economic, dar şi din perspectiva realizării în timp. De asemenea cheltuielile
necesare pentru urmărirea lor trebuie să fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul
utilizat drept criteriu se utilizează la determinarea abaterilor de la nivelul considerat
normal şi la încadrarea într-un nivel de excepţie ce impune intervenţia unui anumit
manager din structura ierarhică.
c) culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor privitoare la nivelul
rezultatelor obţinute;
d) compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenţia abaterile de
excepţie şi pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic căruia îi revine
normalizarea situaţiei în funcţie de mărimea excepţiei. Compararea rezultatelor cu
obiectivelor poate fi realizată: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic.
Pentru compararea grafică şi stabilirea nivelului ierarhic ce trebuie să intervină, GILBRETH
propune urmărirea grafică.
În aplicarea MPE constatarea excepţiilor şi respectiv raportarea lor către un nivel ierarhic
superior se realizează de către managerul de la nivelul ierarhic inferior. Odată cu raportarea
excepţiei, managerii care raportează trebuie să precizeze măsurile adoptate deja pentru
normalizarea situaţiei .
- adoptarea măsurii de reglare a sistemului de către managerul căruia îi revine această
sarcină în funcţie de mărimea excepţiei.
%
+40 Perturbaţii grave
+30 Alarmă
69
 +20 Atenţie
+10 t1 t3 Situaţie normală
0 t2
-10 t
-20 Atenţie
-30 Alarmă
-40 Perturbaţii grave

Principalele avantaje:
- reducerea frecvenţei luării deciziilor de către managerul de vârf;
- utilizarea mai bună a timpului managerilor de la nivelurile superioare;
- evidenţierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile şi eliminarea din mers a efectelor lor.
Dezavantaje:
- creează impresia unei stări de normalitate cât ea nu există (datorită deficienţelor
sistemului informaţional, în special filtrajului);
- nu surprinde comportamentul oamenilor.

6.2. 6. Managementul participativ (MP)

Procesul de management al unei firme poate fi exercitat într-o manieră individuală, caz în
care managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice realizează individual funcţiile managementului,
sau într-o manieră participativă, când deciziile importante sunt adoptate cu participarea, sau
consultarea colaboratorilor.
În încercările de perfecţionare a sistemului şi metodelor de management se înscrie şi
promovarea managementului participativ.
Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impusă de:
- complexitatea mereu crescândă a fenomenului economico-social;
- rapiditatea schimbărilor din firmă şi din mediul în care funcţionează firma, sub impactul
evoluţiei tehnico - ştiinţifice;
- multiplicarea numărului de factori care influenţează managementul firmei.
În asemenea condiţii este dificil pentru un manager individual, oricât de capabil ar fi acesta,
să optimizeze anumite decizii cu caracter strategic sau tactic. De aceea s-a impus acest sistem de
management care asigură şi unele nevoi psiho -sociale ale angajaţilor firmei.
MP este un sistem de management care îşi propune creşterea eficienţei activităţilor firmei,
prin atragerea angajaţilor spre procesul de management, fie sub formă consultativă, fie deliberativă
utilizând anumite mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice.
MP are două forme importante:
- consultativă;
- deliberativă.
Prima formă presupune consultarea largă a angajaţilor asupra modului de soluţionare a
diferitelor probleme decizionale. Această formă trebuie să se aplice la toate nivelele ierarhice şi la
toate compartimentele deoarece transformă executanţii în colaboratori ai managerului. Aplicarea
acestei forme permite managerului să valorifice anumite idei valoroase venite de la subordonaţi.
În aplicarea acestei forme, deciziile pot fi luate în grup sau individual.

70
 A doua formă a MP se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor de către toţi
participanţii. Pentru a putea aplica această formă este necesar să se creeze cadrul organizatoric şi să
se instituţionalizeze organele de management participativ.
Principale organe de MP pentru firmele din ţara noastră sunt: adunarea generală a
acţionarilor (AGA), consiliul de administraţie (CA); comitetul de direcţie (CD); comisia de cenzori
(CC).
Avantaje;
- creşterea gradului de motivaţie pentru îndeplinirea deciziilor, întrucât personalul este
consultat şi participă la adoptarea acestora;
- fundamentarea mai bună a deciziilor;
- ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cunoştinţelor şi experienţei mai
multor persoane;
- realizarea unui climat de colaborare între manageri şi executanţi şi stimularea
creativităţii;
Dezavantaje:
- diluarea responsabilităţii şi reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme;
- consumul important de timp pentru pregătirea şedinţelor decizionale şi participarea la
acestea.

6.3. Metode şi tehnici specifice de management.

În această categorie de metode şi tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea cât mai
corectă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului luate individual.
Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate în:
- metode şi tehnici ale managementului previzional;
- metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii;
- metode şi tehnici specifice pentru două sau mai multe funcţii ale
managementului.

6.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional.

În prezent ritmul înnoirilor tehnice, tehnologice, economice şi manageriale este extrem de
rapid şi ca urmare în cadrul funcţiei de previziune, trebuie găsite modalităţile de adaptare a firmelor
la aceste schimbări.
Elaborarea de previziuni concretizate în programe, politici şi strategii, trebuie să se bazeze
atât pe experienţa, inteligenţa, intuiţia, inspiraţia managerului cât şi utilizarea unor metode şi tehnici
specifice acestei funcţii. Cel mai frecvent se foloseşte extrapolarea pentru previziuni pe termen
scurt şi metoda Delphi pentru previziunile pe termen lung şi mediu

Extrapolarea ca metodă îşi propune să stabilească evoluţiile probabile viitoare pe baza

rezultatelor obţinute până în prezent. Extrapolarea ca şi alte metode şi tehnici de previziune are
neajunsul că nu surprinde efectele unor schimbări semnificative faţă de trecut atât în interiorul firmei
cât şi în mediul în care funcţionează.
Extrapolarea poate fi realizată prin mai multe tehnici sau procedee dintre care au o
aplicabilitate mai extinsă datorită simplităţii lor:
- tehnica ritmului mediu
- tehnica trendului sau extrapolarea trendului de dezvoltare.

71
 Tehnica ritmului mediu este în prezent utilizată pentru stabilirea evoluţiei viitoare a
fenomenelor de piaţă.
Astfel dacă se cunoaşte Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat în perioada precedentă celei
pentru care se face cercetarea şi R – ritmul mediu anual de creştere, atunci nivelul fenomenelor
cercetate pentru perioada în care se face cercetarea, va fi:
Cn = Cn-1⋅ R
În această relaţie se poate folosi ritmul mediu geometric dat de relaţia
în care Ri – ritmurile de creştere cu baza în lanţ
R = n π ⋅ Ri
Q n − Qo
R=
tn − to
sau ritmul mediu parabolic dat de relaţia
în care : Qn şi Qo - valorile extreme ale seriei
tn şi to - termenii extremi ai seriei
sau

R = n −1 I n
unde In – indicele ultimului termen din serie

Tehnica trendului se bazează pe ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. Forma cea mai simplă de
regresie este cea liniară:
y = a + bx
în care y – variabila dependentă ; x – variabila independentă ; a şi b – parametrii necunoscuţi
care se pot stabili cu relaţiile :
n

∑ ( xi − x )( y i − y )
ab==y i−=1b x
n

∑ ( xi − x)
i =1

unde: xi – valoarea variabilei independente în perioadele precedente

yi – valoarea variabilei dependente în perioadele precedente
Sunt frecvente situaţiile în care evoluţia unui fenomen este în strânsă corelaţie cu mai mulţi
factori. În această situaţie, evoluţia fenomenului se exprimă printr-o formă de regresie multiplă.
Ecuaţia generală a regresiei multiple se prezintă astfel :
y = a0 + a1x1 + a2x2 + … + anxn
în care:
a0 – parametrul care exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi cu acţiune constantă, în
afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale;
a1, a2,…an – coeficient de regresie care arată cu cât creşte caracteristica rezultativă
(fenomenul previzionat) când caracteristica factorială respectivă creşte cu o unitate.
x1,x2,……xn - caracteristicile factoriale incluse în raportul de independenţă.
Calcularea parametrilor a0, a1, a2,…an se face prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.
Corelaţia dintre fenomenul previzionat şi factorii de influenţă nu este întotdeauna liniară, ea
putând fi şi exponenţială, parabolică, hiperbolică, etc. Din acest motiv este necesar să se pornească

72
de la graficul evoluţiei fenomenului în perioada precedentă şi funcţie de alura acestuia (dreaptă,
parabolă, etc) se formalizează regresia prin ecuaţiile corespunzătoare.
Regresia exprimată prin diferite ecuaţii ne cuantifică cât de puternică este legătura dintre
fenomenul previzionat şi factorii care-l determină.
Pentru a măsura intensitatea legăturii dintre fenomen şi factori se foloseşte coeficientul de
corelaţie dat de relaţia:
unde n – reprezintă numărul de ani pentru care se face cercetarea

CR =
∑x y
i i − nx ⋅y

∑x 2
i − nx2 ⋅ ∑y 2
i − ny2
Este firesc că previzionarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen se face cu un oarecare grad
de aproximare. Acest grad de aproximare a previziunii se exprimă prin indicatori cum ar fi:
- abaterea medie pătratică
unde: n –numărul de observări
n

∑ (Y i − Yi ) 2
σ= i =1

n−k
k - numărul de coeficienţi ai regresiei
Yi – valori reale
Yi – valori teoretice
- abaterea liniară medie ( η );

∑ (Y i − Yˆi )
η= i =1

n(n − 1)
Pentru calculul abaterii relative a valorilor teoretice y de la cele reale se calculează
coeficientul de aproximare ( V)
σ
V% = ⋅ 100
y

y – valorile reale medii care se calculează după relaţia:

n

∑y i
y= i =1

Cu cât coeficientul de aproximare are o valoare care se aproprie de zero, cu atât valorile
teoretice ale regresiei se aproprie de cele reale.
Dacă valoarea coeficientului de aproximare este mare, înseamnă că ecuaţia aleasă pentru
regresie nu corespunde evoluţiei reale a fenomenului previzionat şi, în consecinţă, trebuie căutată o
altă expresie matematică pentru predicţie.

73
 Metoda Delphi este utilizată tot mai frecvent pentru fundamentarea unor decizii strategice pe
termen lung. Cunoscută sub forma de anchetă iterativă, ea a fost propusă şi utilizată de specialistul
O. Helmer, pentru prognoza comercială şi tehnologică pe termen lung.
Metoda presupune chestionarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează
obiectul cercetării. Aceşti specialişti îşi desfăşoară activitatea independent în diferite domenii de
activitate.
Aplicarea practică presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) pregătirea şi lansarea anchetei.
În acestă etapă cei interesaţi definesc domeniul ce urmează a fi previzionat; întocmesc un
chestionar cu întrebări privitoare la domeniul respectiv, selecţionează specialiştii ce urmează să fie
chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite.
b) desfăşurarea propriu-zisă a anchetei
Presupune completarea chestionarului de către specialişti, restituirea răspunsurilor şi
prelucrarea acestor răspunsuri de către cei interesaţi. Specific acestei etape este caracterul său
iterativ în sensul că dacă după prima iteraţie nu există un acord de minim 50% al părerilor
specialiştilor, atunci chestionarul iniţial se îmbunătăţeşte atât din perspectiva numărului întrebărilor
cât şi al modului de formulare. Aceste noi chestionare cuprind în plus o sinteză a răspunsurilor
exprimate de toţi specialiştii în iteraţia anterioară şi sunt redistribuite.
Prin aceasta se creează posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale, anumiţi
factori de influenţă neglijaţi iniţial să se reconsidere de către fiecare specialist în baza răspunsului
celorlalţi specialişti.
Aceste iteraţii se continuă până când există un acord minim de 50% al părerilor exprimate de
specialişti.
c) prelucrarea datelor sau informaţiilor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional
Se sintetizează, se analizează şi se interpretează răspunsurile primite prin intermediul
chestionarelor şi pe această bază managerul firmei adoptă deciziile care se impun.
Succesul aplicării acestei metode este condiţionat de următoarele elemente:
- realismul şi claritatea prezentării problemelor supuse anchetei şi a formulării
întrebărilor din chestionar;
- calitatea şi eterogenitatea specialiştilor ce participă la anchetă;
- intervalul de timp acordat pentru formularea răspunsurilor de către specialişti;
- motivarea corespunzătoare a specialiştilor participanţi;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare.
Avantajele metodei Delphi sunt:
- analiza aprofundată a unor probleme şi adoptarea de soliţii pertinente;
- găsirea de soluţii greu sau imposibil de găsit prin metodele clasice;
- valorificarea în cadrul firmei a competenţei unor specialişti atât din interior cât şi din
afara acesteia.
Dezavantajele :
- efortul economic depus de firmă, este important şi de lungă durată;
- dificultatea obţinerii unei implicări majore a specialiştilor în soluţionarea problematicii
abordate.

6.3.2. Metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii personalului.

Firmele contemporane îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic. Pentru a supravieţui
într-un astfel de mediu, este necesar să se acorde atenţie deosebită activităţii de cercetare ştiinţifică
74
şi dezvoltare tehnologogică, inovaţiilor, invenţilor etc. Toate aceste activităţi se bazează pe
capacitatea întregului personal de a produce idei noi, pe creativitate.
Aceste metode şi tehnici pot fi împărţite în două categorii importante:
- metode şi tehnici intuitive;
- metode şi tehnici raţionale.

6.3.2.1. Metode şi tehnici intuitive.

În această categorie sunt cuprinse: brainstormingul şi variantele sale, sinectica, carnetul
colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proaspăt, tehnica Little.
Brainstormingul sau “asaltul de idei” are drept obiectiv obţinerea unui număr cât mai mare
de idei privind modul de soluţionare a unor probleme în speranţa că prin combinarea lor se obţine
soluţia optimă.
Osborne a pornit de la premisa că în orice domeniu de activitate problemele pot fi
soluţionate mai bine decât sunt soluţionate în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să
spargă barierele rutinei.. Aceste idei se găsesc în stare latentă în cadrul fiecărui colectiv, dar trebuie
creat cadrul pshiho -social corespunzător pentru ca ele să fie enunţate şi să nu fie pierdute.
Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii
diferite ale pregătirii şi ocupaţiei. Acest grup se reuneşte sub conducerea unui coordonator care
îndeplineşte rolul de moderator.
Durata optimă a unei reuniuni este de 15- 45 de minute.
Pentru desfăşurarea corectă a unei reuniuni , aceasta trebuie să se desfăşoare după anumite
reguli:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii (trebuie să fie o
problemă restrânsă şi bine conturată);
- asigurarea unui cadru corespunzător pentru reuniune din punct de vedere ergonomic şi al
permisivităţii;
- asigurarea reţinerii tuturor ideilor formulate, oricât de îndrăzneţe sau neobişnuite ar fi
acestea şi îndepărtate de subiectul discutat;
- evitarea oricărei forme de apreciere, evaluare, judecată şi catalogare a ideilor enunţate;
- evitarea deranjării participanţilor cu alte probleme, activităţi;
- programarea reuniunii de brainstorming la o oră la care participanţii sunt odihniţi;
- înregistrarea exactă şi completă a ideilor exprimate;
- selecţionarea şi evaluarea ideilor exprimate de către managerii şi specialiştii domeniului
în care se află problema respectivă.
Avantaje:
-obţinerea relativ uşoară a ideilor în soluţionarea unei probleme;
-costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei;
-posibilitatea aplicării pe scară largă.
Dezavantaje :
-există o dependenţă puternică între rezultatele obţinute şi calitatea conducătorului reuniunii

Tehnica Little
Se deosebeşte de brainstorming prin faptul că în afara conducătorului nici un participant nu
cunoaşte natura exactă a problemei care se discută.
Reuniunea este de durată mai mare (2-3 ore) şi rezolvarea unei probleme presupune 2 sau
mai multe reuniuni deoarece participanţii cunosc din aproape în aproape problema necunoscută.
Tehnica ochiului proaspăt
75
 Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanţii la reuniune persoane mai puţin
experimentate în raport cu problema care se discută (elevi, studenţi, oameni care vin din afară şi care
au acel ochi proaspăt).
Tehnica notării ideilor din timpul somnului.
Presupune ca atunci când o anumită idee apare în timpul viselor ea să fie scrisă în cazul în
care ne trezim imediat după vis sau dimineaţa după trezire.
Tehnica carnetului colectiv
Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive.
Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei
persoane/conducător. Acest conducător de grup enunţă problema ce trebuie rezolvată şi o notează în
carnetele ce sunt distribuite fiecărui participant, iar membrii grupului înscriu într-un carnet ideile
proprii de soluţionare apărute în decursul lunii.
La sfârşitul lunii fiecare membru rezumă cele mai bune idei şi eventual ideile asociate
acestora. Apoi carnetele se predau conducătorului de grup care sintetizează din toate carnetele ideile
grupului şi le înscrie în fiecare carnet. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca aceştia să
ia act de ideile celorlalţi şi apoi se organizează reuniunea finală în care se discută ideile (elementele
valoroase) şi se alege cea mai bună idee.
Sinectica
Tehnică elaborată de un colectiv condus de prof. A. Gordon care are la bază analogia ca
instrument metodologic de lucru.
Aplicarea sinecticii ca metodă are la bază procesul de creaţie în general care se derulează în
timp şi care presupune cel puţin următoarele etape:
- etapa de informare şi documentare;
- etapa de incubare care poate fi de lungă durată deoarece presupune activitatea
subconştientului;
- etapa de iluminare în cadrul căreia după conştientizarea unei probleme, soluţia
găsită în subconştient iluminează subconştientul;
- etapa de verificare unde soluţiile găsite în etapa de iluminare sunt testate pe viu şi
ca atare pot fi considerate noi sau soluţii inutilizabile şi se revine la etapa de
incubare.
Aplicarea practică a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a căror
pregătire se recomandă a fi mai diversificată. Cu toate că se doreşte ca majoritatea grupului să fie
formată din nespecialişti, prezenţa managerilor şi a unor specialişti este indispensabilă pentru
emiterea unor idei de specialitate şi pentru orientarea discuţiilor spre direcţiile ce par a fi cele mai
valoroase idei.
Durata reuniunilor de sinectică este mai mare decât durata celor de brainstorming. Derularea
unei asemenea reuniuni presupune următoarele aspecte mai importante:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, prin analiză şi reformularea
problemei supuse procesului de inovaţie;
- asigură legăturile dintre problema supusă inovării şi activitatea curentă ale creatorilor şi
între alte elemente de altă natură;
- asigură “ţâşnirea ” de noi idei vis-à-vis de problema atacată.
Sinectica prezintă, în mare, aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca şi brainstormingul.

6.3.2.2. Metode raţionale

Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativităţii personalului cele mai frecvent
sunt utilizate: concasajul şi matricea descoperirilor.
76
 Concasajul presupune să pornim de la imaginea fiecăruia despre lumea înconjurătoare pe
care să o sfărâmăm (concasăm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. Aceasta deoarece imaginea
noastră despre lumea înconjurătoare constituită din obiecte, procese şi fenomene, inclusiv relaţiile
dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne obişnuim şi ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba
imaginea noastră despre realitatea obiectivă înconjurătoare este necesar ca aceasta să fie fărâmiţată
şi prin recompunerea elementelor să reconstituim noi imagini alcătuite din noi produse, procese,
obiecte şi relaţii.
Această metodă a fost propusă de Osborn şi presupune spargerea unui obiect, proces,
fenomen, problemă în elementele lor componente şi înscrierea fiecărui element într-o matrice de
analiză.
Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci când a fost utilizată pentru
îmbunătăţirea produselor existente. Aplicarea în practică a metodei presupune construirea unei
matrice de analiză tridimensională în care se evidenţiază relaţiile dintre atributele parametrii
produsului, grila de cercetare şi întrebările de control.
Atributele produsului se referă la: mărime, greutate, lungime, lăţime, culoare, stabilitate şi se
înscriu în stânga matricei.
Întrebările de control care se pun pot fi: cine, unde, când, cum, de ce.
Matricea se utilizează astfel: ne punem problema dacă produsul poate avea şi alte utilizări în
forma prezentă, dar dacă acest produs este modificat poate primi altă destinaţie ?, dacă da trebuie să
găsim răspunsul la întrebarea: Ce se modifică? (mărime, dimensiune, etc) cum, cine face
modificările, unde se fac modificările?. Se poate parcurge întreaga grilă punând în evidenţă
interacţiunile dintre grila de cercetare şi atributele produsului respectiv. Nu se pun toate întrebările
în cazul în care se obţin soluţii interesante înainte de a parcurge grila în totalitate. Soluţiile obţinute
se definitivează la cele mai mici detalii urmând apoi să fie aplicate în practică.
Matricea descoperirilor a fost concepută pentru generarea de noi idei prin efectuarea într-o
manieră sistemică a tuturor combinaţiilor posibile între factorii ce aparţin unor categorii diferite. De
obicei se au în vedere factori economico-sociali şi tehnico-productivi.
Factori tehn- Materii prime Procese tehnologice Echipamente
prod. M1 M2 … T1 T2 … E1 E2 …
Fact.
ec.-soc
Necesităţi N1
N2
…
Piaţa P1
P2
…
Preţul Pr1
Pr2
…

Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea următoarelor etape:

• diagnosticarea demersului în care se doreşte obţinerea de idei şi soluţii noi;
• identificarea şi evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicaţi;
• realizarea tuturor combinaţiilor rezultate în funcţie de utilităţile lor, în categoriile:
aplicabile în prezent, posibil de aplicat în viitor şi inaplicabile.
77
 • caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent atât din punct de vedere al resurselor
necesare cât şi din perspectiva efectelor generate;
• prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub forma de decizii şi
acţiuni.
Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes în vederea obţinerii de idei pentru un nou
produs, dar în acelaşi timp poate fi utilizată şi pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. În
acest ultim caz trebuie să se inventarieze toţi factorii tehnici, economici, sociali, tehnologici şi să se
pună în evidenţă eventualele combinaţii încă neutilizate.
Avantaje ale metodelor raţionale:
- permit găsirea tuturor soluţiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaşterea sistemică a
tuturor posibilităţilor de combinare a factorilor de influenţă prezenţi şi/sau viitori.
Dezavantaje:
- caracterul laborios al acestora şi necesitatea unor cunoştinţe în domeniile tehnice,
tehnologice, economice, sociale.

6.3.3. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management
În această categorie de metode sunt cuprinse:
- analiza diagnostic (diagnosticare);
- delegarea de autoritate;
- şedinţa
- tabloul de bord.

6.3.3.1 Analiza diagnostic

Nu poţi fi un doctor bun dacă nu eşti în măsură să stabileşti corect un diagnostic. În mod
similar, managerii trebuie să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul de activitate pe care îl
conduc sau anumite componente ale acestuia pentru a putea fundamenta deciziile care se impun.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă utilizată de manageri individuali sau în
echipe multidisciplinare, al cărui conţinut presupune identificarea punctelor slabe, respectiv tari ale
domeniului studiat cu evidenţierea cauzelor care le generează şi care se finalizează cu recomandări
ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare.
Din definiţie rezultă că diagnosticarea are trei caracteristici:
- analiza este cauză-efect;
- are caracter participativ;
- aplicarea metodei se finalizează cu recomandări.
În cazul firmelor contemporane se poate realiza o gamă largă de diagnostice:
¾ după sfera de cuprindere: generale şi specializate.
Diagnosticul general vizează ansamblul activităţilor firmei şi se realizează de obicei
înaintea elaborării planului de acţiune.
Diagnosticul specializat este cel mai frecvent şi se referă la o activitate, la un compartiment
sau o anumită problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate vizează
activitatea de fabricaţie, financiară, de aprovizionare, de desfacere a produselor.
¾ În funcţie de fazele componente şi de derularea în timp a acestora: diagnostic
direct/monofazic şi diagnostic în cascadă / plurifazic.
În cazul diagnosticului monofazic se analizează o singură activitate / subactivitate sau
problemă din cadrul firmei, în timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristică principală
analiza succesivă a cel puţin 2 activităţi punând în evidenţă relaţia cauză-efect dintre ele.

78
 Indiferent de tipul diagnosticului, aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor
faze:
- stabilirea domeniului ce urmează a fi diagnosticat se face de către managerii de vârf ai
firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare şi intervalul de timp afectat acestei
diagnosticări;
- documentarea preliminară, are ca obiectiv principal asigurarea bazei informaţionale
privitoare la domeniul supus analizei. Această bază informaţională cuprinde informaţiile cu caracter
tehnic, economic, organizaţional, managerial care trebuie să fie în corelaţie directă cu simptomele
semnificative din domeniul respectiv.
- stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Aceste puncte slabe
se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, a normelor de consum, de resurse, de
calitate, de standarde etc. Se pot pune în evidenţă punctele slabe şi în raport cu
realizările din perioadele anterioare dar şi cu realizările unor firme similare. Aceste
puncte slabe se evidenţiază tabelar în forma prezentată mai jos:

Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte Obs

- identificarea principalelor puncte forte (tari), şi a cauzelor care le generează. Şi pentru

punctele forte se realizează o sistematizare într-un tabel asemănător cu cel prezentat.
- formularea recomandărilor sau a măsurilor ce trebuie luate. Este necesar să se accentueze
eliminarea cauzelor care determină punctele slabe şi amplificarea celor care determină
punctele forte. Se recomandă ca şi aceste măsuri să se sistematizeze tabelar.
Nr. crt. Recomandări Cauze avute în vedere Resurse Efecte Obs
(măsuri) necesare obţinute

- aplicarea practică a măsurilor puse în evidenţă pentru domeniul respectiv. Calitatea acestor
măsuri este dependentă de modul în care ele se concentrează asupra cauzelor ce determină punctele
slabe.
Avantajele diagnosticării:
- asigură baza necesară elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;
- preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore în cadrul firmei datorită identificării
cauzelor ce le-ar putea genera;
- asigură baza informaţională absolut necesară pentru fundamentarea unor decizii cu caracter
strategic sau tactic.
Dezavantaje:
- efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei.

6.3.3.2. Delegarea de autoritate

Este una din metodele de management cel mai des utilizată în activitatea practică. Delegarea
constă în atribuirea temporară a unor sarcini ale unui manager, unui subordonat. Rezultă că prin
delegare are loc o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivele
ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. Această metoda a fost prezentată pe larg în
capitolul „Subsistemul organizatoric”.

2.3.3.3 Şedinţa
79
 Deşi nu este privită întotdeauna ca metodă de management, ea este foarte utilizată ca metodă
a managementului ştiinţific.
Şedinţa constă în reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp sub
conducerea unui manager în scopul soluţionării în comun a unor probleme cu caracter informaţional
sau decizional. Rezultă că şedinţa constituie principala modalitate de transmitere dar şi de culegere a
informaţiilor la şi de la un număr apreciabil din angajaţii firmei.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
- şedinţe de informare care se organizează periodic sau ad-hoc pentru furnizarea de
informaţii din diferite domenii, unui grup de participanţi;
- şedinţe decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenţi;
Pentru a adopta aceste decizii este necesar să se prezinte problema, variantele decizionale şi
în baza evaluării acestora să se adopte de regulă prin vot, varianta de acţiune pentru atingerea
obiectivelor.
- şedinţele de armonizare au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
executanţilor din anumite compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele
ierarhice diferite;
- şedinţa de extrapolare se organizează de regulă pentru amplificarea creativităţii
personalului;
- şedinţe eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a două sau mai multe tipuri de
şedinţe menţionate anterior.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarele etape:
a) Pregătirea şedinţei
În cadrul aceste etape se realizează:
- stabilirea unei ordini de zi corespunzătoare;
- formularea clară a problemelor înscrise pe ordinea de zi;
- precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmează a participa la şedinţă;
- precizarea orei şi a locului de desfăşurare a şedinţei;
- desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele care vor fi supuse atenţiei.
b) Deschiderea şedinţei. La locul şi momentul stabilit deschiderea se face de către managerul
care a convocat şedinţa printr-o alocuţiune scurtă (1-3 min) prin care se precizează obiectivul ,
principalele aspecte avute în vedere şi durata şedinţei.
c) Derularea şedinţei cu aportul participanţilor:
Conducătorul şedinţei trebuie să:
- impună un ritm care să permită încadrarea în durata anunţată a şedinţei;
- să intervină prompt pentru stoparea deviaţiilor de la subiect;
- să sublinieze ideile şi soluţiile noi apărute în cadrul şedinţei;
e) Încheierea şedinţei prin intervenţia finală a conducătorului şedinţei, care trebuie să
sublinieze :
- principalele puncte de vedere evidenţiate;
- deciziile adoptate;
- propria poziţie faţă de ideile adoptate.
Se recomandă ca deciziile adoptate şi alte elemente evidenţiate în cadrul şedinţei să fie
transmise în scris participanţilor în termen de 1-2 zile.
Avantajele aplicării şedinţei:
- creşterea gradului de informare al personalului;
- fundamentarea corespunzătoare a deciziilor;
- facilitarea schimbului de idei.
80
 Dezavantajele:
- consum mare de timp;
- reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
- diminuarea responsabilităţii managerilor.

6.3.3.4. Tabloul de bord

Ca metodă de management, tabloul de bord a fost introdus în ţara noastră iniţial la CEPECA
Bucureşti ( anii “60) şi apoi preluat de ASE Bucureşti ( anii ’80 )
A fost introdus ca metodă de management cu scopul de a îmbunătăţi eficienţa activităţii
managerilor. In acelaşi timp a fost considerat şi modalitate de perfecţionare a sistemului
informaţional la nivelul firmei.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă sinoptică, informaţii
referitoare la principalele aspecte ale activităţii, atât din perspectiva rezultatelor obţinute cât şi a
factorilor ce au determinat aceste rezultate.
Din perspectiva utilizării, tabloul de bord asigură o informare rapidă, completă şi operativă a
managerului, permiţând fundamentarea deciziilor.
Iniţial aceste informaţii se regăseau sub formă tabelară în agenda managerului, iar azi sub
forma unor baze de date accesate de manageri. Tablourile de bord trebuie să fie astfel concepute,
încât să permită managerului ca într-un timp scurt să realizeze o analiză complexă a activităţii
desfăşurate şi a rezultatelor obţinute.
Ca urmare ele trebuie să răspundă cerinţelor de consistenţă, rigurozitate, adaptabilitate,
expresivitate, agregare şi economicitate.
Ca modalitate de prezentare a informaţiilor în cadrul tablourilor de bord se menţionează
tabelele de valori (previzionate, realizate şi abateri) sau reprezentările grafice.
Avantaje:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
- raţionalizarea timpului de lucru a managerilor;
- creşterea responsabilităţii managerilor;
- structurarea informaţiilor referitoare la activităţile coordonate de manageri într-o viziune
sistemică.
Dezavantaje:
- redundanţa (înregistrarea repetată a unor informaţii);
- volumul mare de lucru în varianta manuală;
- costuri relativ ridicate.

81
 BIBLIOGRAFIE

1. DONNELLY, H.J.Jr., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M., Fundamentals of Management,

Eight Edition, IRVIN Homewood, IL., 1992.
2. NICOLESCU, O. – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992
3. NICOLESCU, O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
4. RUSU, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediţia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1994, 1995.
5. RUSSU, C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
6. SIMIONESCU A., coord. – Management general, Manual de inginerie economică, Editura
Dacia, Cluj –Napoca, 2002
7. ŢUŢUREA, M., ş.a – Bazele managementului, Sibiu, Ediţia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998

82
 CUPRINS

CAPITOLUL I
Management – Concept, evoluţie, funcţii
1.1. Conceptul de management………………………………………………………..3
1.2. Evoluţia managementului…………………………………………………………5
1.2.1. Abordarea clasică……………………………………………………………...5
1.2.2. Abordarea comportistă………………………………………………………...6
1.2.3. Abordarea cantitativă………………………………………………………….7
1.2.4. Abordarea contextuală…………………………………………………………8
1.2.5. Abordarea sistemică…………………………………………………………...8
1.3. Funcţiile managementului…………………………………………………………9
1.4. Definirea şi structura sistemului de management………………………………..12
CAPITOLUL II
Subsistemul de previziune
2.1. Necesitatea previziunii…………………………………………………………...14
2.2. Elementele previziunii……………………………………………………………15
2.2.1. Stabilirea obiectivelor………………………………………………………...15
2.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune……………………………………………….17
2.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor……………………………………………....17
2.2.4. Stabilirea resurselor necesare………………………………………………...17
2.2.5. Alocarea resurselor…………………………………………………………...18
2.2.6. Implementarea planurilor…………………………………………………….18

CAPITOLUL III
Subsistemul decizional
3.1. Procesul decizional……………………………………………………………….19
3.2. Tipologia deciziilor manageriale…………………………………………………20
3.3. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….22
3.3.1. Metode ale cercetării operaţionale…………………………………………...22
3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine……………..23
3.3.2.1. Metoda utilităţii globale……………………………………………….23
3.3.2.2. Metoda Onicescu………………………………………………………24
3.3.2.3. Metoda Electre………………………………………………………...26
3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc……………………..28
3.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine……………30
CAPITOLUL IV
Subsistemul organizatoric
4.1. Conceptul de organizare…………………………………………………………31
4.2. Organizarea procesuală…………………………………………………………..33
4.3. Organizarea compartimentală…………………………………………………….36
4.3.1. Postul de muncă ……………………………………………………………...37
4.3.2. Compartimentarea……………………………………………………………39
4.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale…………………………………………..45
4.3.4. Distribuirea autorităţii………………………………………………………..48
4.4. Formalizarea structurii organizaţionale………………………………………….51

83
CAPITOLUL V
Subsistemul informaţional
5.1. Definirea, rolul şi funcţiile sistemului informaţional.............................................55
5.2. Structura sistemului informaţional.........................................................................56
5.3. Deficienţe şi cerinţe ale sistemului informaţional..................................................59
CAPITOLUL VI
Subsistemul metologic al sistemului de management
6.1. Sisteme metode şi tehnici de management……………………………….............61
6.2. Sisteme şi metode generale de management……………………………….........62
6.2.1. Managementul prin obiective (MPO).....................................................62
6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)………………………………........64
6.2.3. Managementul prin produse (MPPr)…………………………………..66
6.2.4. Managementul prin bugete (MPB)………………………………….....68
6.2.5. Managementul prin excepţii (MPE)……………………………….......69
6.2.6. Managementul participativ (MP)…………………………………........70
6.3.Metode şi tehnici specifice de management……………………………...............72
6.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional………………........72
6.3.2. Metode şi tehnici pentru stimularea personalului………………….......75
6.3.2.1. Metode şi tehnici intuitive.......................................................75
6.3.2.2. Metode raţionale......................................................................77
6.3.3. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management....79
6.3.3.1.Analiza diagnostic…………………………………………….79
6.3.3.2.Delegarea de autoritate………………………………………..80
6.3.3.3.Şedinţa………………………………………………………...80
6.3.3.4.Tabloul de bord......................................................................................81

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………...83

84
85