Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Obiectivele lecţiei : după parcurgerea acestei teme veţi şti ce este managementul
resurselor umane, prin ce se diferenţiază acest domeniu de managementul personalului,
care sunt principalele etape în devenirea domeniului , autorii ale căror contribuţii au
marcat evoluţia domeniului şi care sunt principalele activităţi desfăşurate în cadrul
managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din
punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în
domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic.
Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate,
desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi
astfel, problematica sau obiectul de studiu.
Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept ştiinţa conducerii, este
format – cf. H. Fayol – din 5 elemente:
1
Sau,
Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active
ale unei organizaţii: oamenii.
• Etapa empirică
Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe,
de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX.
Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel
de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico –
organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise,
considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent.
Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care,
în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de
membri comunităţii conduse.
• Etapa prosperităţii
Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la
Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi.
Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul
întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi
pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.
2
Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi :
• Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea
numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea
• Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens,
el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este
descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea
de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.
• Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia
pentru a-şi proteja interesele.
Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole.
Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formulează principiile managementului
ştiinţific :
3
Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo,
cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite
probleme de organizare la uzinele Western Electric.
Astfel, scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a măsura relaţia dintre
condiţiile de muncă şi productivitate.
Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura
şi umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numărul de ore de somn ale
fiecărui subiect, calitatea hranei, frecvenţa pauzelor, etc..
Variabila răspuns (productivitatea) era atent înregistrată, fiind reprezentată de timpul
necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic.
După doi ani nu se înregistrase nici o corelaţie semnificativă între cele două topuri de
variabile.
Marea iluminare a fost reprezentată de momentul în care Mayo a conştientizat că nu
schimbarea condiţiilor de muncă în sine este importantă, ci felul în care ea este percepută
şi repercusiunile acestei percepţii asupra atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. S-a
descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale.
4
referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate
dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau
mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare.
Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să
creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult.
Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a
funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea
acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.).
Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o
abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că
strategia de de resurse umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei,
ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.
Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile
americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii
porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung.
Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca
şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare
a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.
Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre
transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a
organizaţiei.
Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o
strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen
lung, implicând şi resursele umane.
Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :
5
• Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în
cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul
ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..
• În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la
tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a
organizaţiei
Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a
garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.
• ORGANIZAREA
• GESTIUNEA
• PROCURAREA
• DEZVOLTAREA
• MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
• MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI
• MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ
6
Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele
de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar
posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.
7
notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile
sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de
la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate
concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională.
Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de
execuţie.
Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de
execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”.
În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu
implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii)
în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care
funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie.
Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine.
La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă
funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu
se reflectă în obiectivele firmei ).
Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane –
adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni
ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane.
Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se
îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac
diferenţa între reuşită şi eşec.
8
În genere, activităţile acestui departament sunt funcţionăreşti, de rutină şi nu implică
diagnoză , prognoză, planificare, chiar activitatea de selecţie a personalului realizându-se într-
o manieră neprofesionistă.
Pledăm, în acest sens , pentru activitatea de marketing a funcţiunii de resurse umane,
activitate care să însemne încercarea de autopromovare a acestei activităţi în faţa
managementului de top, specialiştii de resurse umane trebuind să explice clar, argumentat, ce
se poate face în privinţa resurselor umane şi care ar fi avantajele din punctul de vedere al
costurilor, calităţii şi atingerii obiectivelor organizaţiei în ansamblu.
9
Exerciţii de evaluare
1. Realizaţi distincţia dintre managementul general, managementul resurselor
umane şi managementul personalului
2. Care sunt principalele etape în devenirea domeniului M.R.U. şi ce este specific
fiecăreia dintre ele ?
3. Ce a fost taylorimul ?
4. Cine este promotorul şcolii relaţiilor umane şi ce rol a avut această şcoală în
conturarea problematicii M.R.U.?
5. Care sunt contribuţiile curentului numit dezvoltare organizaţională?
6. Care sunt principalele activităţi de management al resurselor umane ?
7. Cum aţi argumenta necesitatea funcţionării unui Departament de Resurse
Umane în faţa unui manager de top care crede că firma se poate descurca şi fară
un astfel de departament?
Bibliografie selectivă
1. Armstrong Michael – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs,
Bucureşti 2003.
2. Bogathy Zoltan ( coord.) – “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”,
Editura Polirom, Iaşi, 2004.
3. Cole, G.A. –“ Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997
4. Manolescu aurel - “ Managementul resurselor umane “ – Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
10