TEMA I Definirea, istoricul i activitile de baz ale M.R.U.

Obiectivele leciei : dup parcurgerea acestei teme vei ti ce este managementul resurselor umane, prin ce se difereniaz acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape n devenirea domeniului , autorii ale cror contribuii au marcat evoluia domeniului i care sunt principalele activiti desfurate n cadrul managementului resurselor umane.

Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului tiinific, coala relaiilor umane, dezvoltare organizaional, activiti specifice managementului resurselor umane. I.1. Ce este managementul resurselor umane ? Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint un domeniu relativ nou, att din punct de vedere practic( ne referim la accepiunea modern i nu la vechile practici n domeniu ) ct, mai ales, din punct de vedere teoretic. Ca orice alt domeniu tiinific, M.R.U. este rezultatul cercetrii specializate, desprinzndu-se din managementul general, prin difereniere i autonomizare, restrngndu-i astfel, problematica sau obiectul de studiu. Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept tiina conducerii, este format cf. H. Fayol din 5 elemente: Prevedere i planificare prospectarea viitorului i ntocmirea planurilor de aciune; Organizare - crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii; Conducere - meninerea autoritii; Coordonare unificarea eforturilor, armonizarea activitilor; Control - monitorizare, supraveghere, astfel nct activitile s se desfoare n conformitate cu regulile stabilite; Toate aceste elemente componente se regsesc i n cadrul M.R.U., privind ns, n exclusivitate, factorul uman. Astfel, putem defini M.R.U. drept: Un complex de activiti orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale. Sau, Abordarea strategic a modului n care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaii: oamenii. I.2. Scurt istoric Dei pentru noi, la ora actual, pare un truism faptul c cel mai important capital al unei organizaii l constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat n contiina managerilor. S urmrim o succint periodizare a devenirii i definitivrii conceptului de M.R.U. 1

Etapa empiric

Aa cum ne arat titulatura, este vorba despre o perioad pretiinific, de experiene, de tatonri, perioad care se ntinde din cele mai vechi timpuri pn la sfritul sec.XIX. Deintorul capitalului i asum, n aceast perioad, pe lng rolul de proprietar i pe cel de organizator al procesului de producie; este vorba de activiti preponderent tehnico organizatorice, atingndu-se doar tangenial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazndu-se doar pe intuiie, bun sim i talent. Este etapa ntreprinztorului tradiional, ce se comport ca un soi de pater familiae care, n virtutea faptului c este conductorul gospodriei, are drepturi necondiionate fa de membri comunitii conduse. Etapa prosperitii

Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i inerent, o intensificare a preocuprilor n domeniul funciunii de personal. Aa ziii funcionari ai capitalului cei care nu deineau capital, dar erau angajaii patronului ncep s se preocupe de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor : cantine, programe medicale, indemnizaii de boal, etc. Este momentul n care F.W.Taylor muncitor, apoi ef de echip i n final inginer ef la Midvale Steel Company, iniiaz studii sistematice asupra muncii i managementului nsui. Pornind de la ntrebarea de ce exist atta antagonism i ineficien n cadrul ntreprinderilor ? propune ca obiect al managementului asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru angajat. Taylor consider c exist trei cauze generatoare de ineficien i acestea ar fi : Credina muncitorilor c orice cretere a productivitii atrage inevitabil scderea numrului locurilor de munc, muncitorii limitnd astfel artificial productivitatea Metodele ineficiente de munc, mari consumatoare de timp i de efort n acest sens, el va propune metoda timpilor i a micrilor, n cadrul creia fiecare activitate este descompus n aciuni, acestea n micri al cror timp este riguros msurat n ideea de a se elimina micrile inutile i timpii mori. Sistemul deficitar de conducere , care i oblig pe muncitori s limiteze producia pentru a-i proteja interesele. Rolul managementului tiinific ar consta tocmai n depirea acestor obstacole. Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formuleaz principiile managementului tiinific : Sistematizarea tuturor cunotinelor deinute de muncitori i reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice. Selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor Folosirea unor stimulente pentru a crete interesul muncitorilor n domeniul tiinei muncii. Cooperarea constant dintre muncitori i conducere.

Teoria lui Taylor ca i principiile formulate de el au fost criticate, considerndu-se c este vorba despre o suprasimplificare, c muncitorul este vzut ca un robot, fiind eludat

dimensiunea complex a fiinei umane. Nu trebuie uitat totui c aceast teorie a fost deschiztoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate i rafinate de ctre ali specialiti, dezvoltate fiind n ceea ce azi poart numele de studii asupra muncii. Etapa administrrii personalului

ntre cele dou rzboaie mondiale, datorit creterii mrimii organizaiilor i a diversificrii activitilor, apar noi cerine i n domeniul resurselor umane, acestea gsindu-i soluia momentan n dezvoltarea funciunii de personal. Ali factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului n aceast perioad au fost i micrile sindicale, modificrile aprute n legislaia muncii i lipsa forei de munc (urmare a rzboiului ). Pe acest fundal ncep a se elabora politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajailor. Este momentul de debut al colii relaiilor umane, al crei fondator a fost Elton Mayo, cercettor la Universitatea Harvard, chemat s rezolve (dup modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric. Astfel, scopul iniial al investigaiilor a fost acela de a msura relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura i umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numrul de ore de somn ale fiecrui subiect, calitatea hranei, frecvena pauzelor, etc.. Variabila rspuns (productivitatea) era atent nregistrat, fiind reprezentat de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic. Dup doi ani nu se nregistrase nici o corelaie semnificativ ntre cele dou topuri de variabile. Marea iluminare a fost reprezentat de momentul n care Mayo a contientizat c nu schimbarea condiiilor de munc n sine este important, ci felul n care ea este perceput i repercusiunile acestei percepii asupra atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale n cadrul organizrii formale. Este important de accentuat faptul c Mayo nu a descoperit relaiile umane, ci momentul n care ignorarea lor de ctre organizaii devenea periculoas. Cel mai important rezultat a fost acela c organizaiile au nceput a fi privite ca sisteme sociale, astfel nct eficiena lor depindea de complementaritatea dintre scoputile ntreprinderii i necesitile angajailor i aceste necesiti nu sunt numai de natur material. Este momentul n care ncepe organizarea compartimentelor de personal n cadrul fiecrei organizaii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane. Etapa managementului personalului

Este importatnt de neles, nc de la nceput, faptul c sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre resurse umane i nu despre personal? Cele doua expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa umana se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaza condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau 3

mobil ci sunt o sursa de ctig pentru organizaie, dac li se ofera oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: sa nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Prima faz a managementului personalului , specific anilor 50, este nc o perioad a funcionarilor n probleme de personal (evidene, ndosarieri, administrarea acordurilor de munc sau a revendicrilor salariale, etc.). Spre sfritul anilor 60 se intr n faza matur a acestei etape, caracterizat printr-o abordare mai complex a problematicii resurselor umane, prin nelegerea faptului c strategia de de resurse umane trebuie vzut ca un element al strategiei organizaiei, ca i a necesitii implicrii sporite a personalului n realizarea obiectivelor acesteia. Etapa managementului resurselor umane

Despre M.R.U. putem vorbi de abea n anii 80 cnd conceptul apare n universitile americane, iar specialitii n domeniu contientizeaz necesitatea dezvoltrii culturii porganizaionale, apt de a genera performane pe termen lung. Funciunea de personal nceteaz de a mai fi o anex, conferindu-i-se acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal. Odat cu anii 90 intrm n perioada de avnt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu ngust, strict definit, ntr-o funciune strategic a organizaiei. Apare acum o nou orientare, denumit devoltare organizaional, neleas ca o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri pe termen lung, implicnd i resursele umane. Dintre achiziiile acestei perioade , citm ( cf. Aurel Manolescu ) : Modificarea locului i rolului funciunii de personal, devenit o funciune strategic, legat nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaiei. Abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, traterea interdisciplinar Apariia de noi cerine fa de personalul acre i desfoar activitatea n cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunotine n domeniul tiinelor comportamentale, capacitate de negociere, pregtire superioar, etc.. n opoziie cu abordarea factorului uman sub form de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei Putem afirma, n concluzie c scopul managementului resurselor umane este de a garanta c organizaiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor. I.3. Activitile M.R.U. In vederea realizrii scopului menionat, ACTIVITILE de baz ale managementului resurselor umane ( activiti pe care le vom gsi sau le vom proiecta s se desfoare n orice departament de resurse umane) sunt : ORGANIZAREA GESTIUNEA PROCURAREA

DEZVOLTAREA MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMANEI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNC

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatoric, ce const n asigurarea resurselor cerute pentru toate activitile necesare, gruparea lor ntr-un mod adecvat cooperrii, comunicrii i lurii deciziilor toate acestea reflectndu-se n ORGANIGRAM. Pe de alt parte, organizarea presupune i proiectarea posturilor, adic stabilirea coninutului i rspunderilor aferente acestuia, cuprinse n FIA POSTULUI. Gestiunea resurselor umane presupune : evidena contractelor de munc i a actelor adiionale, a dosarelor salariailor, completarea crilor de munc pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverine la cererea salariailor, etc. Procurarea resurselor umane se realizeaz pe baza unei planificri, urmnd apoi procesele de selecie i recrutare, astfel nct s nu existe deficit de personal n nici un sector, iar posturile s fie ocupate de cei care au competenele i abilitile cerute pentru a o face. Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerial, adic asigurarea unor posibiliti de nvare pentru manageri n ideea amplificrii capacitii lor de a lucra cu oamenii, ct i managementul carierei, constnd n identificarea nevoilor angajailor, planificarea i dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenial, programarea i monitorizarea activitilor Centrelor de Pregtire i Perfecionare Profesional. Managementul recompenselor const n conceperea unor structuri de remunerare echitabile i flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaionale de fidelizare a angajailor, introducerea recompenselor nonfinaciare. Managementul performanei presupune monitorizarea performaneelor angajailor i evaluarea lor n conformitate cu criterii clar stabilite. Managementul raporturilor de munc presupune crearea unui climat pozitiv n raporturile angajat- angajator i n echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc.. I.4. Locul i rolul Departamentului de Resurse Umane n cadrul organizaiei. Toate activitile enumerate mai sus intr n atribuiile unui departament de resurse umane modern. Structura , modul de organizare i numrul angajailor acestui departament vor fi diferite n funcie de specificul i de mrimea organizaiei ( n privina dimensionrii, practicienii n domeniu recomand 1 lucrtor n resurse umane la 100 de angajai ). E posibil ca unele departamente de resurse umane s cuprind i angajai care se ocup de salarizare i n firmele unde nu exist de sine stttor un Oficiu Juridic - vom gsi i consilier(i) juridic(i). Unele firme realizeaz ele nsele recrutarea , altele prefer s recurg la externalizarea serviciilor de recrutare, n funcie de ceea ce se consider a fi mai avantajos. Nu exist reete sau algoritmi n organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activitile enumerate s fie acoperite cu personal capabil s le execute.n mod notmal psihologul nu trebuie s lipseasc, dar el nu este neaprat psihologul recrutor. Rolurile sale pot 5

fi multiple. Psihologul specialist n resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele n privina implementrii politicilor i strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaional. Se impune, n acest context i distincia dintre managerii de resurse umane i managerii de execuie. Managerii de resurse umane au menirea s furnizeze sprijin i serviciimanagerilor de execuie, fr a le uzurpa ns rolul de a obine rezultate bune prin intermediul oamenilor. n practic, funciunea de resurse umane a deinut frecvent rolul de responsabil cu implementarea uniform a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaia muncii) n toate compartimentele organizaiei. Dar, ndeplinirea acestui rol a condus la situaia n care funciunea de resurse umane a acionat ca un soi de poliie pentru managerii de execuie. Specialitii de resurse umane trebuie s ofere sfaturi, consultan i nu s dicteze ordine. La polul opus se situeaz compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate nc funciunii de personal ( aceasta i pentru c le lipsete iniiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflect n obiectivele firmei ). Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funciunii de resurse umane adic optica n conformitate cu care managerii superiori i cei de execuie sunt clieni interni ale cror dorine trebuie identificate i satisfcute de resursele umane. Este necesar s se neleag nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se ndreapt organizaia, cum intenioneaz s ajung acolo i care sunt factorii care fac diferena ntre reuit i eec. Care este realitatea, n Romnia, la ora actual ? Deoarece cei crora le este adresat acest curs urmeaz a-i desfura activitatea n organizaii romneti, ei trebuie s cunoasc realitatea i nu doar un mod de organizare ideal. Actual, n cadrul celor mai multe organizaii de la noi funcioneaz Departamente de Personal, care se ocup de activitatea organizatoric, de gestiunea personalului, de schemele de posturi i personal, de contractele i crile de munc. Acest lucru este valabil i pentru acele companii care i-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane. Cu excepia ctorva firme cu capital strin sau a multinaiolalelor, activitatea de management al resurselor umane neleas ntr-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordoneaz obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, i propune s susin aceste obiective, nu se realizeaz. n genere, activitile acestui departament sunt funcionreti, de rutin i nu implic diagnoz , prognoz, planificare, chiar activitatea de selecie a personalului realizndu-se ntr-o manier neprofesionist. Pledm, n acest sens , pentru activitatea de marketing a funciunii de resurse umane, activitate care s nsemne ncercarea de autopromovare a acestei activiti n faa managementului de top, specialitii de resurse umane trebuind s explice clar, argumentat, ce se poate face n privina resurselor umane i care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calitii i atingerii obiectivelor organizaiei n ansamblu.

Exerciii de evaluare 1. Realizai distincia dintre managementul general, managementul resurselor umane i managementul personalului 2. Care sunt principalele etape n devenirea domeniului M.R.U. i ce este specific fiecreia dintre ele ? 3. Ce a fost taylorimul ? 4. Cine este promotorul colii relaiilor umane i ce rol a avut aceast coal n conturarea problematicii M.R.U.? 5. Care sunt contribuiile curentului numit dezvoltare organizaional? 6. Care sunt principalele activiti de management al resurselor umane ? 7. Cum ai argumenta necesitatea funcionrii unui Departament de Resurse Umane n faa unui manager de top care crede c firma se poate descurca i far un astfel de departament? Bibliografie selectiv 1. Armstrong Michael Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti 2003. 2. Bogathy Zoltan ( coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 3. Cole, G.A. Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti, 1997 4. Manolescu aurel - Managementul resurselor umane Editura Economic, Bucureti, 2001.

TEMA II Organizarea resurselor umane

Obiectivele leciei : parcurgnd aceast tem v vei familiariza cu definirea organizaiilor, a modului cum se gndete structura organizatoric i de posturi a unei organizaii i a principalelor instrumente n care sunt reflectate aceste informaii organigrama i fia postului. Concepte cheie: organizaie, structur organizatoric, organigrama, postul, fia postului, descrierea postului, specificaiile postului, analiza postului, proiectarea postului. II.1. Definirea organizaiilor Organizaiile sunt invenii sociale, alctuite din indivizi care dezvolt relaii sociale si modele de interaciune prin intermediul reelelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilali n relaiile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaionale Definim organizaiile ca entiti sociale organizate, alctuite dintr-un numr variabil de persoane ce interacioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al cror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Dei definiiile sunt diverse, comun tuturor organizaiilor de munc este c : Au ntotdeauna un scop Sunt compuse din oameni Comport un anumit grad de structurare Utilizeaz tehnologie Opereaz ntr-un mediu extern i elaboreaz propriu sistem de valori dominante sau propria cultur Organizaiile, dei sunt sisteme sociale, n cadrul crora ca psihologi ne preocup prioritar relaiile informale, sunt n aceeai msur sisteme sau structuri de organizare formal. Aspiraia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a gsi o structur de organizare optim, potrivit oricrei conjuncturi i oricrei culturi. Evident, intenia lor s-a soldat cu un eec parial- acest obiectiv nu a putut fi atins, ceea ce a dus la contientizarea faptului c nu se

poate prelua un mod de organizare foarte eficient n anumite circumstane i plasa necritic ntrun alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc. Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gndirea unei structuri prin care organizaia s se adapteze flexibil mediului i s-i poat atinge scopurile pentru care a fost creat. II.2. Coordonatele structurii organizatorice Mrimea organizaiei (numrul angajailor ei) Este o dimensiune puternic asociat cu vizibilitatea i respectabilitatea, deseori erijndu-se n modele demne de urmat de ctre alte organizaii. Cu ct este mai mare, cu att compotramentul este mai puternic formalizat, existnd o multitudine de reguli i proceduri de urmat. Complexitatea structural

Se refer la gradul de difereniere a muncii, att pe dimensiunea orizontal ct i pe cea vertical. Dimensiunea orizontal presupune numrul de activiti (specializri) i uniti funcionale (departamente). Dimensiunea vertical presupune numrul de nivele ierarhice existente. Formalizarea

Se refer la gradul n care organizaia specific, printr-un sistem de reguli i proceduri formale, comportamentele membrilor si. Centralizarea

Desemneaz locul geometric al autoritii de luare a deciziilor n organizaie. Atunci cnd autoritatea se afl la vrf, rezult o structur centralizat, iar cnd este delegat spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Exist, evident, forme mixte vrful lund deciziile strategice iar deciziile privind activitatea curent fiind luate la nivelele ierarhice inferioare. Principalul instrument care ne furnizeaz informaii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama reprezentarea grafic a modului n care este organizat i funcioneaz instituia n cauz.

Proiectarea sau design-ul organizaiei este una dintre prioritile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care s satisfac necesitile mtreprinderii sau instituiei respective, realiznd compatibilitatea ntre diversele elemente ale structurii i adaptnd structura pe parcursul timpului n funcie de modificarea condiiilor. nainte de a iniia proiectarea unei structuri, managerii trebuie s rspund la cteva ntrebri : Care este baza optim pentru diviziunea muncii ? pe funciuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ? n ce msur trebuie ncurajat specializarea? Care este modalitatea optim de realizare a coordonrii i integrrii diferitelor substructuri ? Astfel, parametri de proiectare vor fi : Specializarea posturilor Gruparea pe uniti Mrimea unitilor Descentralizarea pe vertical Descentralizarea pe orizontal

nainte de a urmri dou modele de organigram (o organigram general i o organigram a unui departament de resurse umane, detaliat pn la numrul de posturi ), trebuie tiut c, n ordinea complexitii avem urmtoarele tipuri de substructuri : DIRECIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA.
Astfel, de exemplu, n cazul Direciei Producie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc. n cadrul Departamentului operatorilor de imagine, exist dou servicii : Serviciul operatori studiouri i Serviciul operatori filmri exterioare. n cadrul Serviciului de operatori filmri exteriorae avem un colectiv care realizeaz filmrile pentru tiri, un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o echip.

10

Manager resurse umane

Asistent manager

Serviciul organizarea muncii

Serviciul personal

Serviciul politici i strategii de resurse um ef serviciu ( 1 post ) Specialist resurse umane ( 2 posturi ) Referent resurse umane Reference:

ef serviciu ( 1 post ) Inspector personal ( 6 posturi )

Centru de formare profesion

Organigrama unui departament detaliat pn la nr.de personal i de posturi. II.3. Analiza i proiectarea posturilor Reprezint una dintre cele mai complexe activiti ale M.R.U. i este de dorit s se realizeze naintea altor activiti de personal, ca baz pentru realizarea tiinific a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentnd principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor ce revin diverselor categorii de personal. Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor ce revin spre exercitare, n mod permanent unei persoane din organizaie. Obiectivele postului justific raiunea nfiinrii i funcionrii postului, rspunznd ntrebrii : de ce avem nevoie de acest post ? Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc ce poate fi fixat unui executant. Autoritatea reprezint limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona. Responsabilitatea este latura atitudinal a atribuiei, concretiznd obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului. Ca obligaie de a executa sarcinile, este un rspuns dat autoritii. II.3.2.Ce presupune analiza postului ?

11

Analiza postului reprezint o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i responsabilitilor ce trebuie ndeplinite n contextul unui anume post. n urma analizei, rezultatele se prezint sub forma DESCRIERII postului i a SPECIFICAIILOR acestuia, ambele cuprinse n FIA POSTULUI. Descrierea postului este orintat spre descrierea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, suficient de clar i detaliat pentru ca noul angajat s neleag postul dac va citi descrierea acestuia. Cu ct un post se afl la un nivel mai nalt, cu att descrierea mai precis a coninutului este mai dificil, ocupantul avnd mai multe posibiliti de a se eschiva de la ndatoririle sale. Specificaiile postului deriv din analiza centrat pe persoan, coninnd descrierea sumar a cerinelor umane ale postului i rspunznd ntrebrii : ce trsturi sau caracteristici umane i ce experien sunt necesare pentru a corespunde ct mai bine unui post ? Specificaiile postului contureaz ndemnrile, cunotinele, aptitudinile i alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt : Educaia sau pregtirea Calificarea Experiena n munc sau specialitate Trsturi de personalitate Aptitudini, etc. n ceea ce privete aceast parte a fiei de post, trebuie fcute urmtoarele precizri : n redactarea specificaiilor postului, exist tendina de a ne baza prea mult pe calitile ocupantului anterior al postului o greeal fracvent este specificitatea excesiv sau, la cellalt pol, folosirea unor fraze vagi, fr sens i imposibil de evaluat prin testare psihologic, de ex..: bun coleg, bine motivat, entuziast, etc. Descrierea postului trebuie s cuprind urmtoarele elemente : Denumirea postului ( aceasta este luat din C.O.R. Clasificarea Ocupaiilor din Romnia, iar acolo unde postul nu este nc introdus n acest nomenclator , trebuie fcute demersuri la Ministerul Muncii ) ex. Psiholog Obiectivul postului se exprim ntr-o fraz care justific necesitatea existenei postului n organizaie, descriind concis obiectul postului de munc n cauz

12

ex. : Efectueaz selecia i recrutarea candidailor pentru posturile vacante din cadrul organizaiei. Nivelul ierarhic poate fi de conducere sau execuie. Relaii organizatorice rubric destinat a arta poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei : cui se subordoneaz, pe cine coordoneaz, cu cine colaboreaz, etc. Sarcini cheie aceast rubric include descrierea ct mai detaliat a activitilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului i acolo unde se poate i norma de ndeplinit, respective rezultatele ce trebuie obinute - ex..: realizeaz psihoprofesiogramele, alctuiete bateriile de teste necesare evalurii, realizeaz evaluarea psihologic a candidailor, redacteaz reportul de evaluare psihologic, etc. Marj de autonomie, autoritate acordat ex. : are autonomie n privina rapoartelor de evaluare psihologic pe care le semneaz. Resurse disponibile - ex.: utilizeaz calculatorul i softurile specifice evalurii. n privina specificaiilor postului, aceast seciune a fiei de post va cuprinde : Nivelul de realizare individual pregtirea colar, experiena profesional, diversele cursuri absolvite. Inteligena general cunoscutul factor G din schema propus de Guillford. Aptitudini speciale de ex.: dexteritate manual, exprimare verbal, raionament matematic, orientare n spaiu, spirit de observaie, etc.. Personalitatea capacitatea deintegrare social, tipul temperamental, echilibrul, capacitatea de a lucra sub stres, etc. Ca urmare a explicitrilor de mai sus definim fia postului ca documentul ce conine descrierea sarcinilori responsabilitilor unui post de munc, precun i a condiiilor de pregtire, experien, calificare i aptitudini necesare ocupantului postului. II.3.3.Cum se realizeaz analiza postului ? Atunci cnd se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul lucru care trebuie fcut l reprezint proiectarea fielor de post.

13

Neexistnd n funciune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o documentare privitor la postul de munc studiat, apeleaz la un grup de specialiti, eventual mprumut spre consultare o astfel de fi a postului de la o companie similar. ntr-o organizaie deja constituit, realizarea analizei postului, pe baza creia va fi creat fia postului, poate folosi una din urmtoarele metode, ce se pot i cumula : Studiul documentelor organizaiei - definirea postului conform nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a C.C.M., a fiei postului deja existent, a poziiei postului n organigrama general i n cea a departamentului din care face parte. Observaia are avantajul culegerii directe a informaiilor, dar i dezavantajele c nu se preteaz oricrui tip de munc ( celor intelectuale, de pild ), individul se simte supravegheat, uneori este de lung durat. Ancheta pe baz de interviu sau chestionar. Se poate adresa att deintorului postului, ct i efului direct. Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare n aceast materie, amintim P.A.Q. ( Position Analisys Questionary), instrument ce conine 187 de itemi ,constituind afirmaii privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind mprii n 6 grupe: importante : formularea a maxim 20 de ntrebri scurte i clare care s permit celui intervievat s ne ofere informaia necesar. Reinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce exist, nu pe ceea ce ar trebui s existe Abinerea de la a face aprecieri. II.3.4. Proiectarea posturilor informaii de intrare de unde i cum obine deintorul postului informaii despre munc. procese mentale luare de decizii, raionament, planificare, procesare de informaii. rezultatele activitii de munc relaii cu alte persoane contextul muncii ( ambient, echipamente ) alte caracteristici ale muncii

n ceea ce privete ancheta pe baz de interviu, trebuie luate n considerare cteva aspecte

14

Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei Exist definiii care accentueaz necesitatea structurrii elementelor, ndatoririlor i sarcinilor de o manier care s permit obinerea satisfaciei i performanei optime. Din aceast perspectiv, proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n vedere lrgirea sau mbogirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor. n mod ideal, un post bine definit trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine : s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil ( ne referim aici la dimensiunea numit fie identitatea, fie completitudinea sarcinii, care presupune c postul permite angajatului s execute o sarcin n integralitatea ei, de la nceput pn la sfrit, aceast dimensiune fiind generatoare de satisfacie pentru angajat ). S aib o nsemntate pentru deintorul postului, presupunnd o activitate care merit a fi ndeplinit S acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerat necesar pentru optima ndeplinire a activitii, desigur n limitele constrngerilor impuse de organizaie S-i furnizeze deintorului postului un feed- back direct, necesar evalurii propriei sale eficiene Exerciii de evaluare : 1. De ce a euat aspiraia teoreticienilor managementului clasic, de a gsi o form de organizare ideal ? 2. Ce este o organigram? 3. Ce este i ce cuprinde fia postului ? 4. Cum se realizeaz analiza postului ; dar proiectarea acestuia ? 5. Realizai analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organizaie, elaborai fia postului ( descriere i specificaii ) i proiectai postul astfel nct s respecte condiiile unui post bine definit.

15

TEMA III Planificarea resurselor umane

Obiectivele leciei : la finele acestei lecii vei cunoate ce nseamn activitatea de planificare a resurselor umane, cum se realizeaz aceast activitate n concordan cu strategia economic a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de planificare i paii care trebuie urmai.

Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de pstrare a resurselor umane.

Dei este tratat n literatura de specialitate ca activitate de baz a M.R.U., n practic , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludat. Explicaia acestui fapt ar putea s rezide n impactul schimbrii i dificultatea previzionrii viitorului, astfel nct , de multe ori, organizaiile se adapteaz din mers, crendu-i strategii ad- hoc de supravieuire. De asemenea , poate fi vorba despre (ne)ncrederea managerilor n acest sistem, de admiterea sau nu a faptului c succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificrii resurselor umane de a aduce rezultatele scontate. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale unei organizaii i elaborarea planurilor de ndeplinire a respectivelor cerine. Necesarul de resurse umane este abordat att n termeni cantitativi, ct i calitativi, rspunznd ntrebrilor : de ci oameni vom avea nevoie ? i de ce fel de oameni vom avea nevoie ? Obiectivele urmrite n planificare sunt urmtoarele : Atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunotinele de specialitate i competenele necesare. Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal Reducerea dependenei de recrutarea din exterior, atunci cnd se constat un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de

16

pstrare i dezvoltare a angajailor ( a se observa interdependena cu managementul carierei i managementul recompensei ). mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile. Accentum cu aceast ocazie necesitatea colaborrii dintre managerul de resurse umane i managerul de execuie / managerul general al organizaiei n cadrul creia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate s se justifice dac nu se pleac de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse ntr-un plan de afaceri pentru organizaiile cu profil economic. Gradul n care se poate face o planificare sistematic a resurselor umane depinde de natura organizaiei. Dac viitorul este destul de previzibil, dac exist o strategie economic bine articulat, atunci planificarea formal ce ia ca baz aceast strategie- este abordarea adecvat. Dac strategia economic evolueaz n funcie de mprejurri, atunci i strategia de resurse umane se realizeaz pe baza unor scenarii, plecnd de la diverse ipoteze a cror corectitudine rmne a fi verificat n timp. Pentru uurarea nelegerii, vom lua ns situaia ideal a unei organizaii pentru care exist o strategie economic bine articulat. Cunoscnd aceast strategie economic, rolul funciunii de resurse umane este acela de a gndi o strategie corespunztoare de procurare, formare i meninere a resurselor umane necesare pentru a susine planul de afaceri. Strategia de procurare a resurselor umane pornete de la urmtoarele ntrebri: n lumina planului de afaceri, de ci oameni este probabil s avem nevoie n fiecare dintre domeniile noastre funcionale importante, pe termen scurt, mediu i lung ? De ce fel de aptitudini profesionale este probabil s avem nevoie n viitor ? Suntem capabili s satisfacem aceste cerine cu resursele umane existente ? Dac rspunsul la ntrebarea anterioar este pozitiv, atunci ce trebuie s facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum i putem identifica pe angajaii cu potenial pentru a le dezvolta capacitile ? Dac rspunsul la cea de a treia ntrebare a fost negativ, atunci unde putem gsi oamenii de care avem nevoie ? Avem probleme n atragerea sau pstrarea personalului cu rol esenial? dac da, de ce ?

17

Exist posibiliti de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ?

Componentele strategiei. 1. Planurile de procurare a resurselor umane. 2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane 3. Planurile de pstrare a forei de munc. 1. Planurile de procurare a resurselor umane. Reprezint pregtirea planurilor de aciune pentru gsirea persoanelor necesare n interiorul organizaiei i/sau pentru programe de instruire care s-i ajute pe oameni s nvee deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Romn de Radiodifuziune, n momentul n care urma s se treac la
managementul pe proiecte, aprnd o persoan cu rol managerial- productorul emisiunii, care urma s-i formeze i coordoneze echipe, s administreze bugetul alocat, etc.- Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redacional pe tema managementului pe proiecte ).

Dac necesarul nu poate fi satisfcut din interiorul organizaiei ( cazul n care dorim s ne diversificm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregtirea unor planuri de atragere a unor candidai de nalt calitate, care s aleag organizaia ca angajator ideal. De exemplu, se pot pregti mape de prezentare a organizaiei, filialelor i sucursalelor, obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunitilor de carier i dezvoltare, a beneficiilor oferite, se pot constitui site uri de prezentare, etc..

1.1Primul pas al acestui plan l constituie previzionarea cererii de resurse umane. Aceasta se refer la estimarea numrului de oameni necesar n viitor i a bagajului de aptitudini i competene de care vor avea nevoie. Baza ideal o constituie un buget anual i un plan de afaceri exprimat n volume de activitate pentru fiecare funciune sau departament. Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajai sau aptitudini profesionale noi de exemplu : nfiinarea unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare anvergur, realizarea unor produse sau servicii noi.

18

De asemenea, trebuie analizate i planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrngere, de exemplu, din raiuni de scdere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou, care ar conduce la creterea productivitii. 1.2 Al doilea pas al planului l constituie previzionarea ofertei de for de munc Aceast prognoz trebuie s se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din punctul de vedere al numrului de angajai per ocupaie, al aptitudinilor profesionale i al potenialului. Se iau n calcul pierderile previzionate n volumul resurselor existente- reducerea pe cale natural a forei de munc ( pensionri i fluctuaia n munc). Schimbrile prognozate n structura resurselor existente, datorit promovrilor interne. Efectele schimbrii condiiilor de munc i absenteismului Sursele de ofert de munc din interiorul organitaiei Sursele de ofert de for de munc din exteriorul organizaiei. Prognozele cererii i ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se determina dac exist un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizeaz baza de plecare pentru planurile de recrutare, cele de pstrare i- dac nu se poate altfel, pentru cele de disponibilizare.
Exemplu de calcul pentru prognoz. n anul viitor, S.R.T.V. intenioneaz s pun n funciune o nou cldire, n care vor exista studiouri. Se pune problema ci angajai din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesional. De ex., pentru operatori imagine : Numrul curent de angajai este Pierdere ateptat n cursul anului 8 Total existent la sfrit de an 72 Numrul necesar la sfrit de an - 88 Numr de obinut n timpul anului 16 80 Rata de pierdere anual, pe baza evidenelor dintrecut- 10%

Calculnd astfel pentru toate categoriile de personal, vom obine numrul de angajai din fiecare calificare pe baza cruia ntocmim: Planul de procurare a resurselor umane. 1.3.

19

Aa cum artam anterior, dup ce am analizat cererea i oferta de for de munc pe o anumit perioad este necesar a lua n considerare ci de obinere a personalului necesar din interiorul organizaiei, de recrutare a unor persoane din exterior i de atragere a unor candidai de bun calitate. Procurarea intern a resurselor umane Const n a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaiei, pe baza evalurilor de potenial i a consultrii bazei de date cu calificrile i aptitudinile existente. n continuare, se decid msurile necesare pentru a promova, a redistribui i dup caz, a asigua un plus de experien i instruire a personalului eligibil. Planul de recrutare. Acesta trebuie s cuprind: numrul i categoriile de angajai necesari pentru a completa toate deficitele de personal, precum i momentul n care e nevoie de ei; sursele probabile de candidai licee, postliceale, universiti i alte instituii de nvmnt, internet, publicitate, etc. Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajai cu norm de timp parial. Modul n care va fi aplicat programul de recrutare.

Planul de atragere a unor candidai de bun calitate. S nu uitm faptul c fora de munc este o marf pe care salariatul o vinde angajatorului n schimbul unui pre numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator i n condiiile n care mai multe firme ofer acelai pre pentru a cumpra for de munc, exist o sum de elemente de difereniere pe care candidatul le ia n calcul atunci cnd alege s lucreze pentru o organizaie n locul alteia. Ne gndim c n condiiile n care exist atta ofert pe piaa forei de munc, unui angajator i este foarte uor s atrag oamenii pe care i dorete. n realitate, lucrurile nu stau chiar aa. Candidaii care accept orice loc de munc, indiferent de salarizare, de climatul fizic i psihologic al muncii, de imaginea companiei sunt puini i trebuie privii cu rezerv. Un angajator serios dorete oameni care au demonstrat c pot atinge unele performane i n acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de imagine care s atrag cei mai buni candidai de pe piaa muncii. 20

Ce poate face angajatorul ? s ofere pachete de remunerare mai bune. s ofere mai multe posibiliti de formare i dezvoltare profesional contracte de munc ale cror clauze abordeaz problema meninerii echilibrului ntre viaa profesional i cea personal prin adaptarea modului de organizare i a programului de lucru, prin politica de acordare a nvoirilor, precum i prin asigurarea unor faciliti de supraveghere a copiilor , pentru a veni n ntmpinarea angajailor cu responsabiliti familiale dotri materiale mai bune i posibiliti de mai mare anvergur pentru profesionitii intelectului, cum ar fi cercettorii tiinifici, inginerii proiectani sau specialitii n tehnologia informaiei. 2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt : scderea costurilor cu fora de munc mbuntirea utilizrii aptitudinilor i capacitilor angajailor asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaional aplicarea eficient a msurilor de restrngere a personalului ntr-un mod care s evite nevoia unei disponibilizri forate creterea productivitii Aceste planuri pot avea la baz o viziune radical modificat fa de modelele tradiionale de angajare, de exemplu creterea numrului de angajai cu norm de timp parial, sistemul de mprire a postului, angajarea unui numr mai mare de lucrtori temporari ( atenie ns la faptul c n legislaia muncii din Romnia contractul de munc pe perioad nedeterminat este regula, iar cel pe perioad determinat este excepia i se poate ncheia doar n condiiile expres prevzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de munc. 3.Planurile de pstrare a angajailor * de adugat fluctuaia n munc n cadrul acestui demers se ntlnesc diagnosticul organizaional cu msurile de soluionare a problemelor de resurse umane aprute n companie, pentru c a i pstra angajaii presupune a i da seama de motivele plecrii lor i a interveni acolo unde se poate pentru ca salariaii s fie satisfcui. Astfel, n ceea ce privete analiza motivelor plecrii, putem avea unul din urmtoarele cazuri ( lista nefiind exhaustiv): 21

sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiectivecaz n care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor i performanelor angajailor, sau verificarea sistemelor de reminerare contingent pentru a avea sigurana c funcioneaz fr subiectivism.

Proiectarea posturilor poate fi defectuoas, ceea ce face ca munca s fie percepit ca lipsit de satisfacii. De aceea se impune reproiectarea n ideea de a se maximiza varietatea aptitudinilor, importana sarcinilor, controlul asupra muncii desfurate i a feed back ului, i pentru a avea sigurana c exist posibiliti de nvare i dezvoltare. Posturile pot s fie, pn la o limit, personalizate, adic adaptate s satisfac nevoile oamenilor care le ocup.

Se poate ca unul din motive s fie slabul ataament, blazarea sau lipsa de implicare. n acest sens este important stimularea angajamentului asumat fa de munca depus nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci i prin organizarea muncii n jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uor dect cu compania ca ntreg.

Exist posibilitatea ca una dintre probleme s fe climatul psihosocial, de aceea este de dorit ncurajarea crerii unor legturi sociale n interiorul companiei. Diversele training-uri i team buildingul urmresc i s creasc loialitatea fa de companie prin fidelitatea fa de colegi.

Decizii greite n domeniul seleciei sau promovrii, decizii care genereaz frustrare n rndul angajailor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care s asigure concordana dintre capacitile indivizilor i cerinele muncii pe care o au de efectuat.

Reducerea numrului de angajai care pleac pentru c nu se pot adapta noilor posturi prin asigurarea formrii i susinerii adecvate la intrarea n organizaie. Luarea unor msuri de mbuntire a raportuliu de echilibru ntre viaa profesional i cea personal, prin elaborarea unor politici care s ecunoasc cerinele extraprofesionale ale angajailor

Alegerea, informarea i instruirea managerilor i conductorilor de echip astfel nct s fie contieni de contribuia pozitiv pe care pot s-o aduc la mbuntirea gradului de pstrare a angajailor, prin modul n care-i conduc echipele.

22

Ce trebuie s fac, la modul concret , departamentele de resurse umane ? S aib cunotin de planurile strategice ale ntreprinderii i s poat emite recomandri cu privire la implicaiile de resurse umane ale acestor planuri, de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul c organizaia dorete s-i extind obiectul de activitate, sau s introduc o nou tehnologie, sau pstrnd aceleai caracteristici ale obiectului i tehnologiei, s deschid o nou filial ? S semnaleze din timp conducerii atuurile i deficienele resurselor umane, precum i oportunitile i ameninrile pe aceast linie, lucru de cae strategia economic va rebui s in seam. S fie capabile s planifice pe baz de scenarii genernd ipoteze cu privire la problemele care pot aprea i la modalitile de soluionare a lor. S poat face, n orice moment, analiza cererii i ofertei de for de munc. S fie la curent cu toi indicii privind micrile personalului n organizaie i cu situaia de pe piaa forei de munc. S poat face analiza cauzelor pentriu care exist fluctuaie n munc i costurile acesteia. S propun diverse planuri de mbuntire a calitii vieii profesionale sub toate aspectele. Exerciii de evaluare : 1. Ce nseamn planificarea resurselor umane i n ce relaii se afl aceasta cu obiectivele organizaiei ? 2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ? 3. Ce presupune un plan de flexibilizare? 4. Care este rolul specialistului de resurse umane n elaborarea planurilor de pstrare a angajailor ? 5. Redactai un material prin care s convingei un manager de top de necesitatea existenei unei strategii coerente de resurse umane n ceea ce privete planificarea care, pn n momentul de fa, nu s-a realizat, compania adaptndu-se din mers schimbrilor.

Bibliografie selectiv :

23

1. Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003. 2. Cole, G.A. Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti, 1997. 3. Edwin, B.F. Personnel Management McGraw Hill, 1994

24

TEMA IV Recrutarea i selecia personalului

Obiectivele leciei : parcurgarea acestei lecii v va ajuta s putei organiza tiinific demersul de recrutare i selecie a personalului, pornind de la definirea cerinelor, atragerea candidailor, continund cu selectarea candidailor printr-o varitate de metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind n exclusivitate de competena psihologului .

Concepte cheie : recrutare, selecie, interviu de selecie, interviu biografic, interviu orientat situaional,interviu planificat prin referire la fia postului, interviu orientat situaional, test de selecie.

Din punctul de vedere al psihologului care lucreaz n resurse umane aceasta este cea mai important tem, deoarece n conformitate cu noile norme n domeniu, doar el este ndrituit s realizeze aceste demersuri. Realitatea, la momentul de fa ns, este aceea c selecia i recrutarea personalului fie nu se realizeaz, fie acest demers este fcut de ctre nespecialiti, empiric, n baza bunului sim sau aplicnd acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al cror coninut la este ntructva cunoscut. n majoritatea lucrrilor de specialitate, sintagma uzitat este selecia i recrutarea personalului, inversndu-se etapele procesului care demareaz prin recrutare i se ncheie cu selecia. Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul organizaiei. Exist astfel 2 etape ale recrutrii i un demers final, ce coincide cu selecia. Recrutarea presupune : Definirea cerinelor pe baza planului de recrutare i a fiei postului Atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea surselor poteniale de candidai din interiorul i exteriorul companiei, alegerea modului n care se va face public anunul de angajare, redactarea acestuia, etc. ( specificaiile postului ).

25

Selectarea candidailor trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea abilitilor, etc. 1. Definirea cerinelor

Din planul de resurse umane trebuie s derive planul de recrutare, n care trebuie specificat numrul i categoriile de personal necesare. Cerinele de studii, experien i profil de personalitate rezult din fia postului, aceasta fiind baza redactrii anunului de angajare, ca i a formulrii criteriilor pe baza crora trebuie evaluai candidaii. n redactarea anunului nu trecem toate informaiile din fia postului ci doar elementele relevante obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particulariti i profilul candidatului. De asemenea, se pot trece : cerine specifice ce se ateapt de la deintorul postului s realizeze n domeniile specificate ( de exemplu, s dezvolte piee noi ) condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului, mobilitate, etc. Cel mai mare pericol este exagerarea competenelor i calificrilor cerute. Optim este a se face diferena ntre cerinele eseniale i cele oportune, dar nu obligatorii. 2. Atragerea candidailor Este, n primul rnd, o chestiune de identificare, evaluare i utilizare a celor mai adecvate surse de candidai. Dac anticipm dificulti n atragerea \ pstrarea candidailor e bine s pornim cu un studiu privind atuurile i deficienele organizaiei ca angajator. Candidaii i vnd fora de munc, dar sunt cumprtori a ceea ce ofer organizaia, deci analiza atuurilor i deficienelor trebuie s se concentreze pe chestiuni ca : reputaia, salarizarea i avantajele nesalariale, condiii de munc, interesul intrinsec al posturilor, climatul organizaional, posibilitile de formare profesional, perspective de carier, locul de desfurare a activitii. Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce ofer concurena pentru a putea face o list cu elementele de atracie. Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaii deja existeni, pentru a se obine opiniile acestora. Obiectivele unui anun publicitar de angajare sunt urmtoarele : S atrag atenia s concureze cu ali angajatori n captarea interesului potenialilor candidai

26

S strneasc s comunice n mod atrgtor i interesant informaii despre postul n cauz, companie, termenii i condiiile angajrii i calificrile cerute. S ndemne la aciune trebuie citit astfel nct s ncurajeze s fie citi pn la sfrit, doar astfel avem ansa s primim un numr suficient de cereri de la candidaii de bun calitate.

Atenie, n funcie de segmentul de pe piaa forei de munc la care dorii s ajung oferta dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, n ce publicaii apare anunul. n definirea target-ului, a segmentului de populaie cruia v adresai pornii de la a analiza de unde este cel mai probabil s provin candidaii potrivii : companiile unde lucreaz, instituiile de nvmnt unde studiaz, zonele din ar unde pot fi gsii. Se reflecteaz apoi la ce anume n privina postului sau organizaiei are cele mai mari anse s-I atrag pe candidaii buni, pentru a putea exploata la maximum aceti factori n cadrul anunului. Se redacteaz anunul, care trebuie s nceap cu un titlu incitatant i s conin informaii despre : organizaie ( tradiie, obiect, filiale, etc.) post atributele persoanei cutate amplasament remunerare i avantaje ce trebuie s fac un candidat

Nu folosii anunuri anonime! Includei toate punctele de atracie ale companiei, cum ar fi ritm de cretere, diversificare, perspective de carier, etc. Caracteristicile eseniale ale postului trebuie descrise concis, clar. Cerinele n materie de calificare i experien simplu i concret, fr vaguiti de tipul : ambiie, capacitate de afirmare, colegialitate, etc. Trierea candidaturilor la angajare. a. Pe baza concordanei dintre candidatur i criteriile din fia postului, se face mprirea candidailor n : posibili, marginali, necorespunztori. b. Se face o list cu candidaturile, menionnd n dreptul fiecreia data la care a fost primit, numele candidatului, ce se ntmpl cu cererea respins, n ateptare, pentru lista scurt, etc. 27

c Dintre candidaii posibili se face lista scurt pentru interviu (4 8 candidai ) d. Se realizeaz programarea interviurilor ( desigur, consultndu-I telefonic pe candidai ), acordndu-se fiecruia minim 30 minute, cu pauz ntre candidai i avnd grij s nu se fac mai mult de 4 interviuri pe zi. e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rmai n ateptare i pentru cei refuzai, oricum ei trebuie contactai telefonic pentru a li se comunica ce s-a ntmplat cu candidatura lor. Lipsa oricrui feed-back d senzaia lipsei de seriozitate i profesionalism. 3. Selectarea candidailor n sens larg, selecia a nceput cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candidai trecui de aceast prim etap i chemai s susin interviul ori evaluarea psihologic, sau ambele. 3.1. Interviul de selecie Metoda anchetei pe baz de interviu este bine cunoscut de ctre sociologi i psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este n esen o discuie ntre dou persoane, n scopul de a se obine informaii cu privire la fenomenul studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite n selecie i a specificului acestora. Exist o similitudine ntre interviul clinic i interviul de selecie pe care ns, dorim s o evideniem. Doar n aceste cazuri, intervievatorul devine i observator al gesturilor, mimicii, posturii, vestimentaiei, ritmului i fluxului vorbirii, n genere a tuturor indicilor care nsoesc i completeaz limbajul verbal. Intervievatorul va trebui s cunoasc i s decripteze toi aceti indicatori, pentru a putea face o predicie ct mai valid asupra viitorului comportament al persoanei la locul de munc. Principalul avantaj al interviului const tocmai n contactul nemijlocit cu persoana, ceea ce, pe lng bogia de informaii pe care limbajul nonverbal le ofer, permite i punerea unor ntrebri de detaliu, care s clarifice i ntregeasc informaia pe care o avem din C.V. , oferind totdat candidailor posibilitatea de a-i clarifica nedumeririle. Dezavantajele interviului sunt acelea c le pot lipsi validitatea i fidelitatea n sensul cuantificrii aceluiai lucru pentru candidai diferii, faptul c eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului, c sunt extrem de subiective conducnd la impresii prtinitoare i nu pot evalua competene. Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din pcate, majoritatea intervievatorilor vorbesc mai mult dect ascult i mai ales nu tiu ce informaii vor s obin de la candidat pentru a structura interviul !

28

De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care l vei folosi este esenial pregtirea acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul s nu cunoasc postul pentru care face evaluarea, lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecie, dup cum c.v. ul candidatului trebuie foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar i pentru a ne face o prim impresie despre persoana cu care vom sta de vorb. Tipuri de interviu 3.1.1.Interviul biografic- fie pornete de la studii pn la poziia ocupat n prezent ( pentru persoanele care au mai puin experien n domeniul pentru care se face evaluarea ), fie invers, concentrndu-v pe cea mai recent experien i nu att pe trecut. Desigur, dac din C.V. rezult c o persoan a schimbat prea multe slujbe sau c a stagnat prea mult pe o poziie de la care ar fi existat posibiliti de avansare, se cere aprofundarea acestor situaii. Ne intereseaz ca persoana pe care o intervievm s detalieze pe ct posibil experienele de munc avute, insistndu-se pe atribuiile ndeplinite la locurile de munc, acestea fiind cele care ne dau o imagine mai clar la capitolul experien. Ne intereseaz la fiecare trecere de la un loc de munc la altul, cu sau fr schimbarea domeniului de activitate, care este motivaia care l-a ndemnat pe candidat s fac respectiva schimbare. ncercai s obinei ct mai multe date despre aceste decizii i vei reui s creionai probabil un soi de profil motivaional al candidatului. n msura n care este dispus s v spun, aflai modul n care a prsit organizaiile n care a lucrat, adic modul de ncetare a contractului de munc ( prin acordul prilor, demisie, disponibilizare, concediere,etc.). Atenie la faptul c, n conformitate cu actualul Cod al Muncii nu avei dreptul s v informai la fostul angajator decr cu privire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotiinarea prealabil a celui n cauz. 3.1.2.Interviul planificat prin referire la fia postului Ne amintim de la tema anterioar faptul c fia postului cuprinde descrierea postului i specificaiile postului . Acest tip de interviu este destinat a se obine informaii la fiecare dintre principalele capitole ale fiei postului, capitole care se constituie n criterii de judecare a valorii unui candidat.

29

Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea vom apela la evaluarea psihologic prin metoda testelor.Ceea ce ne intereseaz acum sunt : Cunotinele, aptitudinile i specializarea ce anume se ateapt de la candidat s tie i s fie capabil s fac, graie experienei, studiilor i formrii profesionale de care beneficiaz. Calificrile calificri profesionale sau academice eseniale de exemplu, pentru psihologii care vor dori s lucreze n viitor n selecia i recrutarea de personal nu va mai fi suficient ca ei s prezinte diploma de licen, trebuind s fac dovada faptului c au absolvit un program masteral care le confer dreptul de a practica n acest domeniu.

3.1.3.Interviul orientat situaional Acesta mai poart i numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea fcndu-se pe o serie de situaii n care comportamentul poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performanei ulterioare. ntrebrile orientate situaionale cer candidailor s explica cum ar gestiona o situaie imaginar, care seamn cu cele pe care le-ar putea ntlni n activitatea lor pe post.De exemplu, pentru un post de reporter i se cere s gestioneze situaia n care are de luat un interviu unui lider politic cunoscut ca fiind n relaii foarte proaste cu presa, care amn mereu termenul interviului, aducndu-l pe reporter n situaia de a nu-i putea onora termenul limit. Sau, unui candidat la un post n vnzri i se cere s arate cum ar reaciona la impoliteea unui client al su. Desigur, fiind vorba despre situaii ipotetice i neputnd s acopere dect un numr restrns de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului 3.1.4.Interviul orientat spre competene comportamentale n cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de ntrebri, fiecare avnd la baz un anumit criteriu, care reprezint o competen comportamental sub forma unei aptitudini, capaciti sau nsuiri personale fundamentale, necesar pentru atingerea unui nivel acceptabil de performa pe post.

30

ntrebrile orientate comportamental le cer candidailor s descrie cum au gestionat anumite sitauii concrete cu care s-au confruntat ntrecut. ntrebrile sunt structurate n jurul competenelor eseniale identificate pentru rolul n cauz. De exemplu, dac una dintre aceste competene se refer la comportamentul de membru al unei echipe, o posibil ntrebare ar fi : mi putei relata cel puin o ocazie n care i-ai convins pe colegii dvs. de echip s fac un lucru pe care, la nceput nu doreau s-l fac ?. ncheiem aceast seciune destinat interviului de selecie cu cteva sfaturi pentru viitorii recrutori : este important, aa cum am mai artat, s va alocai suficient timp pentru interviu i s nu programai prea multe interviuri n aceeai zi. Chiar dac v luai notie, impresiile despre diferii candidai vor tinde a se amesteca. Nu trebuie s folosii un singur tip de interviu, nu exist algoritmi n evaluare. Ceea ce este absolut necesar este s cunoatei suficient de bine cerinele postului pentru care facei evaluarea, acestea constituindu-se n criterii pentru evaluare. Condiia sine qua non pentru un interviu reuit este s v facei un plan a ceea ce dorii s aflai i ca atare, a ordinii pe care dorii s-o urmai. Nu uitai c dvs. conducei interviul. Este important a creea o atmosfer relaxat, pentru c scopul este acela de a afla ct mai multe informaii i oricui i este greu s se deschid ntr-un climat tensionat. Putei s v luai notie i este bine s nu o facei pe furi. Nu deconcertai candidaii cu grimase ori mimici dezaprobatoare atunci cnd notai ceva ce nu-I avantajeaz. Avei grij la efectele de halo pozitiv i halo negativ. Ieirea din interviu se face mulumindu-I candidatului pentru timpul acordat i spunndu-I ce urmeaz s se ntmple n continuare. 3.2.Testele de selectie Deoarece exist, n cadrul acestui master, alte dou discipline care se ocup de evaluarea psihologic prin metoda testelor, vom aborda n continuare doar cteva aspecte generale privitoare la testele de selecie. Un test este o procedur standardizat de obinre a unui eantion de rspunsuri de la candidai, utilizat pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale candidailor, prin compararea lor cu cele ale unui eantion reprezentativ de populaie. 31

Caracteristicile unui test psihologic bun sunt : Sensibilitatea - poate s fac discriminri ntre subieci Fidelitatea msoar ntotdeauna acelai lucru Validitatea msoar acea caracteristic pe care i-a propus s o msoare Standardizarea a fost aplicat pe un eantion reprezentativ i numeros al populaiei.

Principala problem care s-a ridicat pn acum n legtur cu folosirea testelor a fost aceea c, n afara Laboratoarelor pentru testarea psihologic a oferilor, unde s-a introdus o metodologie de testare unitar, majoritatea celor care lucreaz n selecia de personal nu folosesc aceleai teste, ba chiar, n multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le are n portofoliul su, fr a se gndi n ce msur datele pe care le furnizeaz prelucrarea acelor teste au legtur cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta. Atragem atenia necesitii de a se realiza anterior oricrui demers analiza postului i psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba despre caracteristicile psihologice necesare deintorului postului i de gradul lor de dezvoltare. Principalele tipuri de teste folosite n evaluarea psihologic sunt : testele de inteligen, testele de personalitate i testele de aptitudini. Testele de inteligen Marea problem a acestor teste este c trebuie s aib la baz o teorie a ceea ce este inteligena. Dac Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligen general, nu e mai puin adevrat c inteligena nu este o categorie unitar, putnd vorbi de diferite tipuri de inteligen, unele fiind mai dezirabile dect altele n cadrul diverselor profesii. Dac ,de exemplu, am msurat inteligena verbal abstract la un individ care candideaz pentru un post de tehnician, faptul c el obine un scor nalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de a ocupa postul n cauz. Este vorba, de fiecare dat, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le considerm eseniale i dorim s le msurm.

Testele de personalitate

32

Acestea ncearc s evalueze personalitatea candidailor n ideea de a face predicii despre comportamentul lor probabil n cadrul unui rol profesional. Exist multe teorii ale personalitii, n consecin multe tipuri diferite de teste de personalitate, precum i chestionare care msoar interesele, valorile sau comportamentul profesional. Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalitii este modelul celor cinci factori sau modelul Big Five, considerndu-se c aceti factori ( caracter extravert vs. introvert, stabilitate emoional, caracter agreabil, contiinciozitate, dorina de a experimenta ) sunt predictori valizi ai performanei de munc. Testele de aptitudine Sunt teste specifice unui post de munc i au menirea de a previziona potenialul unui individ de a realiza sarcinile aferente postului respectiv. Domeniile la care se refer sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini artistice, aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc.. Ele pot fi concepute ca probe practice de ctre specialistul n resurse umane n colaborare cu un specialist n domeniul pentru care se face selecia sau eful departamentului n care exist postul. Exerciii de evaluare : 1. Cte tipuri de interviuri cunoatei i prin ce se caracterizeaz firecare ? 2. De ce considerm necesar ca, anterior demersului de selecie, s realizm analiza postului ? 3. Cum ar arta psihoprofesiograma pentru profesia de psiholog recrutor, pornind de la specificaiile postului, cerute ca exerciii de evaluare la capitolul II ? 4. Redactai un anun de angajare pentru un post de manmager de resurse umane la o organizaie cu specific servicii hoteliere . 5. Cum ai structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o instituie particular ? 6. Realizai o schi de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la funcia de reporter radio.

33

TEMA V

Motivarea personalului Obiective : Concepte cheie :

34

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta att n sectorul privat ct si n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearca sa se raspunda la ntrebari de genul: Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu? sau de ce A lucreaza mai mult si mai bine dect B n aceleasi conditii de munca? se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la nceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lnga aceasta mai actioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile si urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale n care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati ntr-o continua prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice si pline de scepticism: Oare vom putea vreodata sa ntelegem ce l determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, ncepnd binenteles cu ncercarea de a defini ct mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie. G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica : Motivatia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va

35

determina satisfacerea unei necesitati. (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica, 1998) . Descifrnd pe ndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Aseznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa nceteze actiunea stimulilor, ajungnduse n final la satisfactie. Gerald Cole realizeaza un model fundamental mult mai simplificat si mai schematic, retinnd doar cteva elemente de baza: stimuli ? comportament adecvat ? scopuri sau rezultate dorite. Unde se situeaza motivatia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelasi timp si unicul care l genereaza. Pe lnga motivatie si mai fac simtita influenta si factori de natura biologica, psiho-sociala, organizationala si culturala. n efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice: a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul inegala are aici sensul de diferentiata, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfrsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi n care sa fie platiti n mod adecvat. Astfel sa produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare n functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare. b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati n actiunile lor si prin alte metode dect cele de natura financiara, obtinndu-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifica n lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale cteva dintre

36

nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nvata prin munca; - nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; - nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadru organizatiei; - nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii; - nevoia sigurantei viitorului. n ultima vreme se acorda din ce n ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind nca n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece n revista n continuare: V.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW. Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schema ierarhica ce stabileste ordinea n care acestea sunt satisfacute. Reprezentndu-le ntr-o forma piramidala descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, mbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc. 2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitatii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relatiilor interumane. n cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice n cadrul echipei de munca etc. , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute ncepnd de la baza si sfrsind cu cele de la vrf. Respectnd si noi aceasta ordine,

37

4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila n proprii sai ochi dar si n fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute n momentul ncununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii ntr-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, ncredere n sine si prestigiu. 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potential. Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul si satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pna la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzndu-si acest rol, pna n momentul reactivarii lor. V.2. TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI HERZBERG Dezvoltnd si modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de continut): - Autoactualizare - Recunoastere - Munca pentru sine - Responsabilitate - Avansare - factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Conditii de munca Factori ce conduc la o satisfacie extrem

Factori ce conduc la o insatisfacie extrem

38

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei. Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta n afirmarea discontinuitatii ntre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia n activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta n faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putnd determina att satisfactii ct si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia n munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strns legati de specificul muncii si actioneaza n directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de ntretinere nu tin att de continutul muncii n sine ct de conditiile n care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia n munca dect de comportamentul n procesul muncii. Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este n continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

V.3. TEORIA

ACHIZIIEI

SUCCESELOR

LUI

MCCLELLAND SI ATKINSON Conform acestei teorii, organizatia nteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere 2. nevoia de afiliere 3. nevoia de realizare Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea n organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate. 39

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici: - manifesta o nevoie de realizare constanta; - cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii; - prefera sarcinile provocatoare, fara a fi nsa prea dificile, sarcini pe care le pot stapni si ndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins); - cauta n permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula: Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent) Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a ndeplini sarcini.

V.4. TEORIA VROOM)

PERFORMANELOR ATEPTATE (A LUI VICTOR

Aceasta teorie combina n explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi: F = A x I x V, unde: F forta (motivatia) A asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat I instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de tip rezultat-rezultat) 40

V valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reusi, interesul de a ndeplini o misiune etc.) asteptate de munca efectuata Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia n munca sunt: 1. supervizarea 2. munca n grup/echipa 3. satisfactia muncii 4. salariul/plata 5. posibilitatile de promovare 6. programul de lucru n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere ntre cele 3 dimensiuni A, I si V n functie de aparitia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a asteptarii, instrumentalitatii si valentei. n termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui sa ia n considerare urmatoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor? - Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati? - n ce fel pot fi recompensele legate de performante? - Cum pot fi facute publice recompensele disponibile? - Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de angajati?

TEMA 6 PRACTICA MOTIVRII

Obiectivele leciei : la finele acestei lecii vei fi capabili s folosii diverii factori care-I motiveaz pe oameni, n mod difereniat, n funcie de contextul de munc i de necesitile indivizilor astfel nct s putei crete satisfacia n munc a angajailor organizaiei pentru care vei lucra. Concepte cheie : remunerare contingent, salariu n acord, scheme de plat dup 41

merit, lrgirea postului, mbogirea postului, management prin obiective. Motivaia n munc poate aprea n dou moduri : oamenii pot fi ei nii motivai prin cutarea , gsirea i prestarea unei munci apt de a le satisface nevoile sau pot fi motivai de manager prin varii metode, pe care le vom discuta n continuare. Motivaia reprezint poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activitii de munc, fiind acel motor care ndeamn spre performan. n absena motivaiei, dotarea aptitudinal, chiar remarcabil, va rmne nefructificat, pe cnd , dotarea aptitudinal mai modest, poate fi suplinit de o motivaie puternic.
n calitate de manageri, s nu privii niciodat simplist acest proces i s nu ncercai a impune o aceeai schem tuturor salariailor votri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora difer de la un individ la altul i chiar la acelai individ, n diferite perioade ale existenei lui. Evident, nu vei schimba politica salarial pentru fiecare angajat, este ns bine s le cunoatei nevoia dominant la un moment dat ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi ludat, chiar de a fi atent monitorizat i a primi un feedback pentru fiecare sarcin executat.

Exist, n principal dou tipuri de motivaie, care pot fi manipulate ca prghii n ncercarea de a-I face pe oameni s performeze pe un anumit post. Tradiional , se vorbate de motivaie intrinsec adic factori autodeterminani care-I ndeamn pe oameni s se comporte ntr-un fel anume i motivaia extrinsec adic ceea ce se face pentru oameni n ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, aceast distincie este pur didactic, din moment ce orice condiie extern este filtrat prin intermediul condiiilor interne, astfel nct se poate vorbi mai curnd de motive intrinseci muncii i motive extrinseci muncii, astfel : Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul c munca ta este important i c ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a aciona, posibilitile de utilizare i dezvoltare a aptitudinilor i capacitilor, faptul c munca este incitant, provocatoare, te ndeamn la dezvoltare, faptul c munca este creativ, nonrutinier i confer sentimentul ca te poi realiza plenar. Motive extrinseci muncii recompensele de tipul majorrilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reinerile din salariu, mustrrile, divarse alte msuri disciplinare. Ne vom ocupa n continuare de cei mai utilizai factori n motivarea personalului . 1. Banii ca motivator n sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu i diverse suplimente cu valoare bneasc : bonuri de mas, programe de asigurri, concedii pltite, prime , etc.. Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui s aib efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt moned de schimb pentru cumprarea a diverse bunuri i servicii alimente, mbrcminte, adpost, etc.. Banii ns, pot s nsemne multe alte lucruri : faptul c eful are grij de tine, c valoarea muncii tale este recunoscut, c obii i respectul colegilor, c ai un anumit statut social i profesional, deci banii pot satisface i nevoile superioare de stim i autorealizare.

42

Conform teoriei mai sus enunate ar trebui ca banii s aib un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei ateptrilor ( explicitat n lecia anterioar ) lucrurile stau astfel doar dac salariul este n mod clar legat de perforaman. n acest context trebuie adus n discuie conceptul de remunerare contingent remunerarea corelat cu performanele, contribuia, competena sau aptitudinile individuale ori cu performanele de echip sau organizaionale. Justificarea remunerrii contingente este tripl : Motivarea angajaii vor ncerca s obin performane tot mai ridicate i s i extind i aprofundeze cunotinele i aptitudinile Mesajul remunerarea contingent transmite un mesaj general c organizaia consider importante performanele, competenele, aptitudinile i contribuia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performanei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clienilor, lucrul n echip, etc.. Echitatea este drept i corect ca remunerarea s fie corelat cu performanele, contribuiile, competenele i aptitudinile personalului.

Remunerarea contingnt are, n acelai timp, un impact asupra organizaiei : Stabilirea unei relaii clare ntre salarizare i performan, competen i aptitudini Exploateaz avantajele aduse de managementul performanei prin faptul c recunoate realizrile i reuitele ntr-un mod concret Consolideaz o cultur orientat spre performan Atrage i pstreaz oameni ncreztori n capacitatea lor de a oferi rezultate bune mbuntete nivelul competitivitii salariale Mrete angajamentul angajailor, permindu-le s ia parte la succesele organizaiei

Dei are att de multe avantaje i pare cel mai logic mod de recompensare , n practic adeseori eueaz fie pentru c schema a fost prost conceput, fie pentru c s-a aplicat incorect, fie pentru c este gestionat defectuos. Astfel, pentru ca o schem de remunerare contingent s obin succesul scontat este nevoie s fie stabilite i urmate regulile de mai jos : Angajaii i echipele trebuie s tie clar care sunt intele i standardele de performan pe care trebuie s le ating Ei trebuie s poat avea o influen asupra performanelor prin modul n care acioneaz sau prin deciziile adoptate Recomprnsa trebuie s fie adecvat, pentru ca efortul solicitat angajailor s merite s fie efectuat Formulele de acordare a bonusurilor i stimulentelor trebuie s fie uor de neles Recompensa trebuie s fie oferit ct mai rapid posibil dup atingerea stamdardului sau intei propuse.

Pentru ilustrarea problemelor care pot aprea vom analiza legarea salariului de performan n cazul posturilor productive i al posturilor ce presupun munc intelectual.

43

A. Pentru posturile productive, prototipul este salariul n acord. Aceasta nseamn c fiecare muncitor este pltit pentru fiecare unitate de produs realizat sau c exist un salariu de baz care acoper norma de producie i tot ceea ce se realizeaz peste acerast norm este pltit suplimentar. Problemele poteniale care pot aprea sunt: a. Calitatea sczut de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face s creasc productivitatea pe seama calitii. Evident, exist posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificat calitatea, nu ns pentru toate. Gndii-v, de exemplu la un operator de teren care este pltit pentru numrul de interviuri aplicate zilnic. b. Inegalitatea anselor dac, n cazul unor linii de producie, aprovizionarea cu material i calitatea achipelor difer de la un loc de munc la altul, rezult transformarea sistemului n unul inechitabil c. Cooperarea redus anumitesarcini pe care membri echipelor le fceau nainte, cum ar fi ntreinerea echipamentelor, nu vor mai fi fcute acum pentru a nu se consuma imp d. Restrngerea productivitii n mod normal, productivitatea, ca i alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribuia normal ), astfel nct aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte nalt, acelai procent nregistreaz productivitatea sczut, majoritatea situndu-se n zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia social ca normalizare , constnd ntr-un acord informal asupra a ceea ce nseamn norma pentru o zi, limitnd artificial producia. e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribuia membrilor unei echipe i este greu de calculat, dac nu imposibil, care este contribuia fiecrui individ la produsul final. B. Legarea retribuiei de performan n cazul muncii intelectuale. n general, munca intelectual ofer mai puine criterii obiective de apreciere a performanei, de care s se poat lega retribuia.
ncercai s v imaginai c suntei, de exemplu managerul unei coli particulare i dorii s recompensai profesorii dup performana lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performanele elevilor, considernd c acetia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului ns, se face tot de ctre cel n cauz i este , la rndu-I, subiectiv. Pesupunnd ns, c notarea elevilor s-ar face de ctre o comisie de examinare extern ceea ce se i ntmpl n cazul unor examene, ca cel de capacitate nu trebuie s uitm c profesorul este limitat n demersul su de materialul uman cu care lucreaz. Exist o limit pn la care putem aduce performana unui copil, funcie de dotarea sa aptitudinal, de interesele pe care le are, de atitudinea fa de nvare,etc.

ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plat dup merit. Periodic, managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activitii . Care sunt problemele poteniale pe care le ridic acest tip de schem de plat ? a. Departajarea redus Managerii fie c nu vor, fie c nu sunt capabili s realizeze nite sisteme de evluare sensibile i suficient de obiective spre a cuantifica performanele angajailor lor. n ncercarea de a evita conflictele, evalurile realizeaz slabe diferinieri ntre cei evaluai. b. Lipsa criteriilor - Exist , pe de o parte, dificulti subiective n evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care i efectul halo, pe de alt parte dificulti obiective n realizarea criteriilor de departajare.

44

n ceea ce privete evaluarea muncii intelectuale, anchetele arat constant insatisfacie de ambele pri i a evaluatorilor i a celor care sunt evaluai. 2. Conceperea postului ca motivator. Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezint n mod evident o ncercare de a specula motivaia intrinsec. ntrebrile pe care un specialist de resurse umsne trebuie s i le pun atunci cnd reproiecteaz un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca s se articulze ct mai multe tipuri de abiliti, astfel nct munca s devin interesant, nonrutinier i s fie aductoare de satisfacii ? Dac n trecut, n perioada preindustrial, existena unei fore de munc needucate, venit din mediul rural i interesat de locul de munc doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvntul de ordine era simplificarea muncii, actual aceast filosofie nu mai funcioneaz. n cele ce urmeaz ne vom referi la cteva dintre cele mai uzitate metode menite a crete interesul pentru un anumit post i ca atare, satisfacia n munc.

Extensia muncii ( job enlargement ) Conform definiiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post. Profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul asupra modului n care se realizeaz aceste sarcini efectiv. Recurgnd la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare el ppresupunnd, pe de o parte, o multitudine de activiti de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrri, de realizare de ativiti practice cu studenii, de evaluare, etc. ceea ce corespunde anvergurii. Pe de alt parte, postul are i profunzime, cci n afara limitrilor programei analitice pe care trebuie s o respecte, profesorul are deplin autonomie n alegerea metodelor i a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunotine vor fi transmise cursanilor. Opus, munca la banda rulant este exemplu princeps pentru un post cu extensie mic. Evident pot exista combinaii ntre grade diferite pe cele dou dimensiuni analizate. n lumina teoriilor motivaiei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o motivaie intrinsec puternic. Care sunt, ns, caracteristicile eseniale ale postului pentru ca acesta s poat fi motivator ? Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activiti de munc utiliznd diferite aptitudini i talente

45

Diversitate nalt realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordoneaz echipa, uneori realizeaz interviul sau reportajul, scrie textul, prezint emisiunea. Diversitate redus operatorul M.E.S. care redacteaz burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii Identitatea sarcinii gradul n cae un post presupune realizarea unei activiti de munc de la nceput pn la sfrit. Identitate nalt ebenistul care concepe o pies de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit i pn la finisajul final. Identitate joas muncitorul de la strung care face doar o anumit parte a piesei de mobilier Autonomia gradul n care ai libertatea de a-i programa propriile activiti i a decide asupra procedeelor de realizare. Importana sarcinii gradul n cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaie Feedbackul informaiile pe care cineva le primete despre eficacitatea muncii lui. n genere, aceasta dimensiune este corelat cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieit din minile angajatului constituind cel mai bun feed back pentru activitate. mbogirea muncii ( job enrichement ) Se pornete de la aceleai caracteristici enunate mai sus i considerate a fi cele care asigur maximizarea satisfaciei n munc. Nu exist reguli prestabilite pentru aceast activitate, de aceea procedurile de mbogire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiecteaz postul dar i de un diagnostic atent al muncii care trebuie ndeplinit, al tehnologiei disponibile i al contextului organizaional n care trebuie s aib loc mbogirea. Tehnici folosite : combinarea sarcinilor acolo unde nu este necesar o specializare exrem repartizarea unor sarcini ce sunt fcute de mai muli angajai, unuia singur. Aceasta nu nseamn c dac existau 4 operaiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilali 3 vor fi disponibilizai, ci c fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaii, astfel nct toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior s fie mbogite. Stabilirea de relaii cu clienii din interiorul sau exteriorul organizaiei, care depind de produsele sau serviciile lor. Reducerea supravegherii i dependenei de alii, avnd ca scop creterea controlului i autonomiei asupra propriei munci Formarea de echipe de lucru Un feed back mai direct.

Evident, acestea sunt doar nite sugestii, lista nefiind exhaustiv i neavnd caracter algoritmic n sensul c se poate aplica oricrui tip de munc, de context i oricrui tip de angajai. Atragem din nou atenia asupra faptului c n domeniul socioumanului, ntotdeauna generalizrile trebuiesc tratate cu maxim precauie, nici o soluie neputnd fi preluat necritic i aplicat unui alt context fr un studiu atent a ceea ce nseamn psihologia grupului n contextul organizaional concret, de care specialistul n resurse umane este chemat s se ocupe. Iat ce tipuri de probleme pot aprea, pornindu-se de la iniiative care, scoase din context per meritorii : 46

a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu nseamn a mbogi munca , ci doar a aglomera angajatul pentru foarte muli angajai, gestul apare distorsionat, astfel nct se va obine nu motivare, ci frustrare i cerere de recompense de natur material este necesar i diagnosticul nevoilor celor n cauz este posibil s existe lips de dorin sau aptitudini de asemenea, atunci cnd o astfel de msur nu este explicat i nui se obine adeziunea fa de ea, se poate s ntmpinai opoziia sindicatelor.

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator. Este unanim recunoscut faptul c individul uman suport destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, n orice situaie de via un grad de incertitudine exist, dar cadrul general, reperele i finalitile nu lipsesc. n general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar n condiii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de aceast dimensiune. Managerii de la orice nivel trebuie s cunoasc i exploateze acest deziderat general uman, utiliznd scopuri specifice, stimulatoare i acceptate i care asigur feed back pentru mbuntirea activitii. Specificitatea obiectivelor

Sunt specifice acele obiective care precizeaz un nivel exact de realizare, pe care oamenii l au de atins ntr-un anumit timp. De exemplu, creterea procentului de vnzri cu 15% fa de trimestrul anterior este un obiectiv specific. Caracterul stimulativ al obiectivului

Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie s fie nici prea simplu de atins, pentru c el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, ntrect va descuraja.
Gndii-v la cura de slbirei la numrul de kilograme pe care v propunei s le pierdei ntr-un interval de timp dat. A slbi foarte puin nu merut efortul, dar a-i propune s slbeti 25 kg. ntr-o lun devine descurajant i foarte repede, va duce la abandonul dietei.

Putem afirma aadar c un obiectiv care stimuleaz este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale i atitudinale ) de a face fa i pe care consider c merit s l ating. Acceptarea obiectivelor

Dac nu se obine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaia i le propune, acest demers este inutil. Se dovedete aici importana managementului participativ, n cadrul cruia nu doar c oamenilor li se explic foarte clar ceea ce se dorete a se obine, dar li se cere participarea la nsi decizia de a face un anumit lucru. Este tiut faptul c, n msura n care ai luat parte la formularea obiectivului l resimi mult mai mult ca aparinndu-i i eti dispus s te mobilizezi mult mai bine dect n situaia a ceva ce i-a fost impus ca sarcin.

47

Feedback-ul. n fine, o ultim condiie pentru ca obiectivele s funcioneze ca motivatori este existena unui autocontrol continuu care s permit individului s compare rezultatul muncii sale cu ceea ce i-a propus.

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat natere managementul prin obiective un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitrii stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i a dezvoltrii angajailor. n afara metodelor de motivare descrise, care reprezint demersuri sistematizate, este important de neles c ingeniozitatea managementului este condiia sine qua non pentru o motivare eficient a personalului. Dac vrea realmente s motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate prghiile ce-I stau la ndemn : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire i plecare sau poate folosi sptmna de lucru comprimat, evident cu cunoaterea prevederilor legae n vigoare i cu respectarea specificului activitii. De exemplu, un reporter care este pltit pentru a sta 8 ore n redacie, un profesor cruia nu I se recunoate dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivai i ineficieni. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lips de flexibilitate a managerilor care nu adecveaz orarul de lucru la necesitile profesionale( nu personale ) ale celor n cauz. Un alt factor motivator l reprezint climatul psihologic din organizaie. Un manager cu adevrat interesat de eficiena membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul c nu-l privete i nu poate aciona asupra relaiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele n care se practic brainstorming-ul, team building-ul sunt tot attea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma c dac nu putem fi siguri de ataamentul fa de organizaie, este bine s mizm pe ataamentul fiecrui individ fa de colegii si. Pentru c M.R.U. ar trebui s fie un sistem coerent, orice se ntmpl ntr-o parte a sistemului avnd repercusiuni i asupra altor pri, este evident legtura dintre motivare i managementul carierei. Chiar dac de acest capitol urmeaz a ne ocupa ulterior, este evident c o companie care ofer angajailor si posibiliti de dezvoltare i de cretere, cursuri de perfecionare profesional, devine un mediu mult mai atrgtor i mai motivant pentru indivizi.

TEMA VII Managementul carierei

VII.1.Conceptul de carier Dac exist n cadrul organizaiei o real preocupare pentru viitorul companiei i n strns legtur cu aceasta cu viitorul oamenilor din care este constituit, atunci managementul de la cel mai nalt nivel mpreun cu managerul de resurse umane trebuie s se aplece i asupra problemelor de management al carierelor.

48

Cariera este neleas uzual, ca o micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntrun domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau mai mult putere i prestigiu personal . Deci, tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite ( a face carier ). Mai normal este ns a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a lungul unei viei, cu att mai mult cu ct ceea ce este important e mai curnd intrerpretarea subiectiv, individual a experienelor profesionale, dect succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie. Primul aspect poart numele de carier intern, al doilea de carier extern. n calitate de manager de resurse umane trebuie s ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ fa de postul ocupat, pentru c reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaional despre sine ( combinaia de nevoi, aptitudini i preferine ) i tipurile de ocazii, solicitri i constrngeri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.
Personal, consider munca de profesor incitant i provocatoare. mi place faptul c pot s-mi concep i susin cursul aa cum cred de cuviin, atta timp ct scopul pe care-l urmrete procesul didactic e atins .mi place faptul c problemele indivizilor difer i din acest punct de vedere nu gsesc niciodat activitatea la catedr, rutinier. Sunt ns muli aceia pentru care , chiar cel mai nalt post n ierarhia academic apare plictisitor, redus ca oportuniti i derizoriu. n concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carier, pentru un altul poate fi un supliciu sau doar o surs de venit oarecare.Aceasta este importana conceptului de carier intern.

Ceea ce trebuie foarte clar neles este i faptul c nici o poziie n sine nu nseamn automat carier, ci modul n care realizeaz lucrurile cel care ocup poziia respectiv.
Voi da n continuare un exemplu de ceea ce nseamn o proast nelegere a managerilor asupra anumitor poziii, vorbindu-v despre o fals avansare : n general, n domeniul editorial din mass media audiovizual se consider postul de reporter ca prima treapt a unei ierarhii ocupaionale. Drumul este considerat a fi reporter redactor realizator, uitndu-se c a fi reporter ( dac i asumi acest rol i-l priveti cu seriozitate ) este o munc cel puin la fel de complex i care implic variate abiliti : de comunicare, relaionare, de inteligen social i emoional, de spirit de observaie i spirit practic,etc..Nu exist nici o garanie c un reporter foarte bun, promovat de pe teren n birou, unde va trebui s redacteze materialele pe care acum I le furnizeaz alii, va performa n aceast nou sarcin. n fapt, nu este o promovare real , ci un alt tip de munc. Nelund n seam acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter n categoria de salarizare B, pe cnd posturile de redactor i realizator erau introduse n categoria de salarizare A.

49

VII.2.Ce este managementul carierei? abiliti, ne extindem sfera competenelor, evolm de la o poziie la alta, sau ne

general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobndim cunotine i schimbm traiectoria dac ceea ce am ales apare flagrant n contradicie cu valorile i abilitile noastre la un moment dat. n context organizaional ns, managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i pe cele de asigurare a succesiunii manageriala. Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei, conform necesitilor acesteia, performanelor angajaior, potenialului acestora i preferinelor lor. Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-i satisface viitoarele necesiti economice. Planificarea carierei trebuie s se fac la nivel de organizaie, strategiile de dezvoltare trebuind s vizeze n mod direct necesitile economice ale acesteia. VII.3.Obiectivele managementului carierei - promovarea unor politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile i individuale i organizaionale - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaiei - s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic spre a-I pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating Aceste obiective presupun faptul c organizaia se preocup de viitorul membrilor si ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaii avnd sentimentul aparteneei la o mare familie i fiind astfel, fidelizai acesteia. VII.4 Procesul de management al carierei Acest proces presupune studiul dinamicii evoluiei carierei i analiza carierei. Dinamica evoluiei carierei descrie modul n care progreseaz cariera unui angajat, avansnd prin promovare ori prin lrgirea sau mbogirea rolului su. n general, o carier trece prin urmtoarele stadii : expansiunea de la nceput, cnd se dobndesc noi cunotine i aptitudini

50

stabilizarea traseului, etap n care aptitudinile i cunotinele din stadiul anterior se testeaz, modific i consolideaz prin experien practic maturizarea, n care individul este bine plasat pe traseul carierei sale i nainteaz conform motivaiilor sale.n aceast faz este posibil i stagnarea sau blazarea i intrarea n declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesar nainte de formularea politicilor de management al carierei. Studiul se realizeaz prin analiza traseelor urmate de angajai n cadrul organizaiei; se pot trasa apoi parcursuri tipice n carier. Urmrirea dinamicii carierelor poate indica aciunile necesare pentru modificarea tendinelor n cazul angajailor cu potenial, cu ajutorul unor activiti specifice de management al carierei. Totodat, o astfel de analiz dezvluie posibile anomalii promovri nejustificate sau probleme de stagnare ori declin. Dac studiul dinamicii evoluiei carierei se refer la traseele concrete urmate de angajai, analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice. Analiza carierei ncepe prin mprirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind nrudirea ocupaiilor ( de exemplu, ntr-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de producie, a posturilor tehnice, administrative, economice i de marketing, etc.) n cadrul fiecrei familii, se pot face descrieri ntermeni de competene, difereniind astfel posturile i crend o scar a lor ( spre exemplu, n cazul cadrelor didactice din nvmntul universitar : preparator asistent lector confereniar profesor ) Uneori, se poate mpri o familie de posturi n grupuri mai mici i mai omogene defalcare util mai laes cnd evoluia n carier nu se poate face doar n sus, ci i prin deplasri pe orizontal. Informaiile astfel obinute pot fi utilizate n scopuri de planificare a carierei i pentru a se stabili atributele i competenele la fiecare nivel. De asemenea, o astfel de analiz poate fi utilizat la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi.
V rog s remarcai interdependena activitilor de management al resurselor umane astfel, analiza carierei nu se poate face fr analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar dinamica evoluiei carierei nu poate fi urmrit fr o activitate de evaluare a performanelor profesionale, activitate la care ne vom referi ntr-un curs viitor.

51

VII.5.Planificarea carierei Proces esenial al managementului carierei ce utilizeaz toate informaiile rezultate n urma analizelor amintite i le transpune n programe individuale de dezvoltare a carierei i n aranjamente de ordin general pentru consilierea n carier i instruirea managerial. Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitile individului , ct i pe cele ale organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i individul trebuie s-i identifice aspiraiile i capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. La rndu-i, organizaia trebuie s-i identifice nevoile i oportunutile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si infpormaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei. n mod normal, acolo unde exist, Centrele de Perfecionare Profesional lucreaz ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizeaz analizele amintite, planific nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung i dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri. VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen. Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaie poate fi definit n funcie de competenele pe care un individ ar trebui s le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competen. Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale necesare pentru a obine performane bune la fiecare nivel n cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru fiecare band, sunt definite experien i instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunztor de competen. Aceste definiii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele int pentru fiecare angajat, astfel nct ei i pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferite de manageri, de specialitii n resurse umane i acolo unde exist , de consilierii n cariere. Avantajele unei astfel de abordri, ca i n cazul managementului prin obiective despre care am amintit n cadrul procesului de motivare a personalului, este acela c oamenilor li se cere s ating nite inte concrete, palpabile, deci foarte motivante. Un avantaj major este i sentimentul pe care l capt angajaii, c organizaia i privete ca persoane cu nevoi, dorine i aspiraii unice, c rspunde aspiraiilor lor. Un astfel de angajat 52

are sentimentul apartenenei la organizaie, devine mult mai motivat i realmente se poate schomba, dezvolta, i poate cuta noi direcii de evoluie, ceea ce nu poate fi dect n beneficiul organizaiei. VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale Informaiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de cerere i ofert ( discutate n capitolul privind planificarea resurselor umane ) i din analizele efectuate n organizaie. Aceste planuri de succesiune sunt influenate de : a. dinamica evoluiei carierelor din organizaie b. evalurile de performane i potenial, acestea oferind informaii despre cei pregtii acum i cei ce vor fi pregtii n viitor s ocupe locurile ce rmn vacante Aceste informaii trebuie nregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la promovri i nlocuiri i pentru a se palnifica activitil de instruire necesare celor cu potenial sau celor prevzui pentru promovare. nregistrrile nu trebuie s fie foarte sofisticate, toate informaiile pot fi trecute ntr-o schem de succesiune. Schem de succesiune DEPARTAMENT MANAGER Posibili succesori Nume 1 Pentru Cnd ce funcie este gata ce

managerial Actuala echip managerial Nume 1 Funcie Vrst Evaluare Este promovabil, pe funcie, cnd ? 2 3

2 3

De asemenea, trebuie pus la punct o baz de date coninnd inventarele de aptitudini, competene i experien a angajailor i datele din evalurile de performane i potenial. Dac nu exist o metodologie de evaluare cu nite criterii foarte clare, evaluarea poate fi fcut de ctre managerii actuali, cernduli-se s-i identifice pe angajaii cu potenial nalt i mediu de promovabilitate. De asemenea, li se poate cere s precizeze cnd anume pot fi gata pentru promovare i ct de sus, pe scara ierarhic, pot avansa.

53

VII.6. Tehnici de planificare a carierei 1. Planurile de dezvoltare individual Un plan de dezvoltare personal stabilete aciunile pe care angajatul i propune s le realizeze pentru a nva i pentru a se dezvolta. n genere, un astfel de plan trebuie s parcurg urmtorii pai : Evaluarea poziiei actuale Stabilirea obiectivelor Planificarea aciunilor Aplicarea n practic

Un astfel de plan nu nsemn doar ceea ce se nlege prin instruire convenional. Odat identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalitile de mplinire a lor i de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerm : observarea modului n care muncesc alii activitile pe proiecte adoptarea unui model sau mentor implicarea n alte domenii de activitate participarea la cursuri de instruire

Este important ns i feed backul obinut prin monitorizare, n funcie de intele iniial alese spre a fi atinse n cadrul anumitor termene. 2. Consilierea n carier Consilierea n carier ar trebui s fie realizat ntr-o oarecare msur de managerii direci ai celor n cauz, considerndu-se c acetia le cunosc cel mai bine potenialul i aspiraiile. Consilierea pe probleme de carier constituie ns o activitate ce necesit pregtire i aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit s o realizeze. Unele organizaii mari au specialiti n acest domeniu, a cror unic funcie este de a le oferi angajailor consiliere pe probleme de carier i de a furniza consultan cu privire la aciunile angajailor i organizaiei n domeniul carierei.

3. Mentoratul

54

Este o relaie de tip special ntre un specialist luat ca reper, model i etalon i un nvcel care preia nu doar cunotine de la primul ci i anumite atitudini i sturi de valori. Existena unei persoane situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi ndrumat i de a-i sisinecariera. Aceasta cu att mai mjult cu ct persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n cadrul organizaiei are posibilitatea s acorde protejatului su o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportuniti.

TEMA VIII Evaluarea performanelor profesionale

Exist o serie de activiti specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile evaluare a performanelor. Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor dificulti obiective, pe de alta, a reticenelor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performana. Unele contribuii nu sunt excepionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ( nu uitai c echitatea nu nseamn egalitate !), care nu se pot desfura fr realizarea activitii de

55

ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc.
Gndii-v la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem ntotdeauna s evalum munca sa dup rating-ul pe care emisiunea l nregistreaz? exist oameni care nu vor i consider c nu trebuie neaprat s coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, exist emisiuni educative care, prin coninutul lor nu pot atrage acelai rating ca o emisiune de divertisment, spre exemplu.

Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai muli manageri n ceea ce privete evaluarea iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii, dar i pentru c rareori vei vedea n urma evalurilor o distribuie normal, ca cea descris de cunoscuta curb a lui Gauss. n funcie de felul n care managerul i concepe rolul, se va observa fie c se comort ca un printe foarte indulgent, astfel nct toi angajaii vor ptimi calificative bune, fie c se comport ca unul extrem de autoritar, nemulumit deopotriv de toi. Frustrare exist n ambele situaii i de ambele pri. n acest context, obiectivele evalurii, metodele de evaluare i criteriile n baza crora se vor face aceste evaluri trebuie nelese foarte bine de ctre specialistul de resurse umane, urmnd ca acesta s prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunztoare contextului organizaional i ocupaional dat. VII.1. Ce este evaluarea performanelor ? O prim precizare care trebuie fcut este aceea de a nu se confunda operaia de evaluare a posturilor, care implic determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte posturi din aceeai familie i prin raportarea sa la obiectivele organizaiei, cu evaluarea performanelor, care se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor reprezint un proces prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau propria sa concepie privind performana obinut. Se observ din definiia dat c evaluarea implic att elemente obiective, ct i subiective, chiar acolo unde exist criterii, prin simplul fapt c cel care evalueaz nu este un computer, ci o persoan.

56

Un alt motiv pentru care nu trebuie s pierdem din vedere latura subiectiv a evalurii este acela deja menionat c unele munci pur i simplu nu se preteaz la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi. VIII.2. Obiectivele evalurii Dac aceste obiective sunt nelese de ctre specialist ,care poate s explice la rndu-i managerului i subordonailor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezerv sau chiar refuz s se diminueze. Evaluarea - o tim nc din coal sperie. Dar, ea poate fi privit i dintr-o alt optic, poate s nsemne un impuls spre dezvoltare, poate, n condiiile n care este atent condus, s permit nelegerea punctelor critice, ale dificultilor pe care le au angajaii i poate s se constituie n primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesar att pentru organizaie, ct i pentru indivizi, din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional pentru a afla care este potenialul lor de performan pentru a obine informaii necesare n planificarea succesiunii Condiia sine qua non a derulrii unui astfel de proces este analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanelor. Un standard de performan poate fi definit ca o enunare a condiiilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate de munc s poat fi considerat bine executat. ( nu uitai faptul c evaluarea poate avea i aspecte juridice, n msura n care angajatorul decide ca pe baza evalurii s ia msura sancionrii pecuniare sau prin desfacerea contractului de munc ). Iat de ce este att de important procesul de analiz a posturilor i ct de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane ! Pasul urmtor l constituie integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, care va trebui fcut cunoscut att evaluatorilor ct i celor evaluai.

VII.3. Etapele procesului de evaluare a performanelor

57

( Dup unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni 1 an de la comunicarea acestor standarde ). Pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare. Evaluarea propriu zis a performanelor Sintetizarea datelor obinute Feed back-ul , care trebuie s nsemne gsirea modalitilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor mpreun cu identificarea silor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc.

VIII.4. Metode de evaluare. A. Scalele de evaluare Figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de a estima gradul n care un individ posed o anumit calitate.Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de nsuiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conine : cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip, etc. Exist mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel : 1. Scalele grafice sunt constituite dintr-un segment de dreapt pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumit caracteristic, de exemplu, corectitudinea exprimrii n limba romn pentru un redactor). Numrul de diviziuni al unei scale difer, dar ntotdeauna media ocup poziia central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat. EXEMPLU!!! 2.Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou. n funcie de particularitile locului de munc, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice.

58

Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect, csua care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. 3. Scala pe puncte Este un tip de scal uor de manevrat, cerndu-se evaluatorului s marcheze , pe o list de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela c permite obinerea unui scor globalconstituit din simpla adunare a itemilor marcai ca descriptori ai persoanei n cauz.

B. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport ca alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul I, urmtorul rangul II, .a.m.d.. Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constnd n scrierea celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care iararhizeaz indivizii dup un anumit criteriu, de exemplu eficiena activitii. Ierarhizarea ns doar pune indivizii ntr-o ordine, fr a spune nimic despre distanele carei separ. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care opereaz cu uniti de msur ce indic i cantitativ distanele ce separ doi indivizi.
Cu alte cuvinte, dac n primul caz , comparnd indivizii A, B i C reieea c B este mai bun dect A i C se situeaz pe locul al treilea, n varianta a doua vedem c B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4, rezultnd c diferena dintre primii doi clasai este, de fapt, foarte mare.

C. Listele prescalate Utilizate frecvent ca tehnic de apreciere dei elaborarea lor este destul de dificil. Evaluatorul dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea const nu doar n faptul c trebuie selectat un numr relativ mare de comportamente specifice profesiei n cauz , ci acestea s fie i ponderate adic s li se acorde o anumit pondere sau importan fiecrui comportament. Sarcina de a estima importana pentru profesie a fiecrui comportament revine unui grup de experi, fiecare dintre

59

experi fcnd un clasament al comportamentelor pe o scal de la 7 pn la 9 trepte, ponderea calculndu-se pe baza mediei notelor acordate. D. Descrieri comportamentale Sunt instrumente care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc ce munc, grupate n diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Obinuit, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 ( aproape ntotdeauna ). VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac n evaluare Presupunnd c scopurile evalurii au fost explicate i asimilate, c avem criterii de evaluare a ceea ce nseamn performana n munc, de asemenea, c evaluatorii sunt antrenai s realizeze acest proces, o serie de erori tot pot aprea. De exemplu : Efectul criteriului unic dac natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd ca baz un singur criteriu, angajaii vor fi tentai s se concentreze pe acest criteriu unic de performan, neglijnd ceilali factori relevani ai performanei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanei este aceea de a presupune performana unidimensional. Efectul halou este tendina unui evaluator de a se lsa impresionat ( n sens pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului su, caracteristic ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legtur. Astfel, de multe ori o persoan simpatic este apreciat ca fiind competent, ceea ce nseamn c o not nalt la capitolul relaii interumane este transferat i la alte rubrici, cu care nu este n coresponden. Eroarea evalurii logice este o extensie a erorii de tip halou, n sensul unui model intern de coeren a trsturilor, model n conformitate cu care dac o persoan este inteligent, atunci are i o memorie bun, o imaginaie excelent, etc. Eroarea tendinei centrale Apare din dorina de a evita capcana cderii n extreme, adic de a judeca prea sever sau prea ngduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii 60

extreme, managerii evalueaz toi angajaii ct mai aproape de mijlocul scalei de performan. Se numete i eroarea de mediocrizare sau nivelatoare. -Eroarea efectului recent Pesupune c judecata din momentul evalurii nu este rezultanta unui proces decizional i a observaiilor acumulate n timp, ci este determinat de un incident recent, o eroare sau , dimpotriv, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea s fie de fapt a unui eveniment ieit din comun, se evalueaz deci excepia i nu regula. -Efectul de contrast i efectul de similaritate Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului c evaluarea nu se raporteaz att la criterii ce in de post ci la persoana evaluatorului. Cu ct mai asemntoare cu evaluatorul este perceput o persoan, cu att evaluarea sa va fi mai bun. Cu ct caracteristicile sale se distaneaz de cele ale evaluatorului, tendina este de a o evalua mai slab. Efectul de succesiune Evaluarea performanelor unui individ poate fi influenat de performana relativ a individului precedent, crend ceea ce se cheam efect de succesiune. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dac urmeaz unui individ excelent sau invers. Lista acestor erori nu este exhaustiv i nici nu avem pretenia ca prin simpla semnalare a prezenei lor , acestea s dispar. Atragem doar atenia pentru ca la rndul vostru s v raportai cu grij la procesul de evaluare, innd seama de dificultile sale obiective i subiective i mai ales de repercusiunile pe care aceste evaluri le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare poate s motiveze i s dezvolte, un sistem greit construi i aplicat poate s afecteze foarte serios moralul indivizilor i prin aceasta, performana organizaiei ca ntreg.

61

CAP IX MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Este evident faptul c, n cadrul oricrei organizaii, care este un organism n dinamic, transformare, evoluie i nu o structur mpietrit, cu o frecven mai mare sau mai mic, vor aprea conflicte ntre membrii, ntre grupuri, ntre patronat i sindicat ( acolo unde exist ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaia lui Richard Hall conflictul este un proces organizaional inerent, i pn la un punct benefic, un mijloc de a aduce schimbarea, de a aduce la lumin disfunciile spre a le putea rezolva. Avnd n vedere faptul c una din activitile M.R.U. este i cea de a gestiona relaiile cu angajaii, n sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de mediatori i nu situndu-se pe poziiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul conflictului reprezint o parte a activitii unui departament de resurse umane. IX.1.Ce este conflictul i care sunt principalele surse generatoare de conflict

62

Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaie care apare atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri de persoane consider c interesele ( sau drepturile sublinierea noastr ) proprii la sunt ameninate de alte persoane sau grupuri , ceea ce poate da natere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat n mai multe feluri, rezultatul final putnd fi una din urmtoarele situaii : ctig pierdere, compromis sau pierdere pierdere. Principalele surse generatoare de conflict : Puncte de vedere diferite ntre salariai i patronate cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc se numesc conflicte de munc i se mpart n conflicte de interese i conflicte de drepturi. Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare fie c acestea, datorit sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare i contradictorii, fie c, dei sunt clar stabilite , nu s-a obinut adeziunea la ele, fie chiar n situaia optim n care fiecare participant consider obiectivele organizaiei ca fiind i ale sale, scopurile individuale, precum i rolurile pe care le-au stabilit participanii pentru ei nii, pot fi oarecum divergente. Resursele limitate sau insuficiente, acompaniat de obicei de o repartiie inechitabil a acestora, poate genera competiie, care are posibilitatea de a se transforma n conflict. Natura activitilor i interdependena sarcinilor sunt surse poteniale de conflict, atunci cnd indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesit interaciunea prilor , astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergnd de la dinamica normal a relaiior simpatetice, prefereniale, care fac ca unii membrii s fie neagreai de ceilali, la diferenele de status, cultur, putere, pn la competiia pentru supremaie, care se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac sau s eclipseze o alt persoan ( de exemplu, doi angajai care concureaz pentru promovare sau pentru o poziie influent n cadrul organizaiei ). Vom trata n continuare, separat, fiecare dintre aceste poteniale surse de conflict.

63

IX.1.1. Conflictele de munc. Sediul materiei este dat de legea 168/1999, iar obiectul de reglementare al legii l constituie conflictele de munc ntre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc. Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaii persoane fizice care desfoar o activitate n temeiul unui contract individual de munc i angajatorii, persoane fizice ori persoane juridice, care utilizeaz munca prestat de salariai. Conflictele de munc se prezint fie sub forma conflictelor de interese . fie a celor de drepturi.

Conflictele de interese. Acestea au ca obiect stabilirea condiilor de munc, cu ocazia negocieri contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor. Definitoriu pentru conflictele de interese este c ele intervin ntr-o faz precontractual, n legtur cu nceperea, desfurarea i ncheierea negocierilor colective. Declanarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unitilor care au cel puin 21 de salariai, ntruct numai aceste uniti sunt inute de obligaia negocierii colective. Excepional, dac exist acordul ntre angajator i salariai pentru negocierea colectiv, conflictele de interese pot aprea i n unitile cu mai puin de 21 de salariai. Conflictele de interese izvorsc n cadrul negocierii colective n legtur cu inserarea sau nu n contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu. Situaiile n care se declaneaz conflictele de interese sunt limitativ prevzute de lege : cnd unitatea refuz s nceap negocierea unui contract colectiv de muncn condiiile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau acesta a ncetat. Cnd unitatea nu i ndeplinete ibligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. Conflictele de drepturi Conform legii, conflictele de munc ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau alte acte normative, precum i din contractele colective

64

sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor, denumite conflicte de drepturi.Ca varietate a conflictelor de munc, conflictele de drepturi sunt legate de : executarea contractelor colective de munc constatarea nulitii contractelor colective de munc sau a unor clauze ale acestora ori a contractelor individuale de munc sau ale unor clauze ale acestora ( conflictele individuale de munc ). constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc plata unor despgubiri pentru acoprirea prejudiciilor cauzate de pri prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul individual de munc. Dei aceste noiuni sunt, n principal, noiuni de drept, avnd n vedere faptul c funciunea de resurse umane trebuie s se implice activ n ceea ce privete gestionarea relaiilor cu angajaii att din punct de vedere formal, ct i informal ele trebuie cunoscute. Avnd rolul de specialiti n relaiile de munc, profesionotii n resurse umane pot trata direct cu sindicatele i reprezentanii acestora. Totodat, lor le poate reveni o anumit responsabilitate pentru meninerea participrii i a aciunilor de implicare i pentru coordonarea comunicrii cu angajaii. Ei pot i trebuie s joace un rol important n elaborarea strategiilor i politicilor ptivind relaiile cu angajaii, care i propun : s implementeze raporturi de munc adecvate, acordnd o atenie deosebit contractelor psihoogice s cldeasc raporturi stabile, de cooperare, cu angajaii care contientizeaz c fac parte dintr-un grup interesat n bunul mers al organizaiei i c le revine obligaia de a reduce la minimum conflictele s asigure o atitudine cooperant, prin implicarea angajailor i prin metode de comunicare corespunztoare s stimuleze sentimentul de reciprocitate interesul comun privind atingerea obiectivelor organizaionale prin cultivarea unui comportament organizaional ntemeiat pe valori mprtite att de conducerea managerial ct i de angajai

65

s lmureasc, mpreun cu sindicatele, procesele legate de relaiile colective de munc i s cldeasc, mpreun cu acestea raporturi armonioase pe baz de parteneriat.

IX.1.2. Conflicte generate de puncte de vedere divergente n legtur cu obiectivele prioritare. Filosofia de succes a unei organizaii rezid n nelegerea faptului c suntem cu toii n aceeai barc , adic a faptului c dac obiectivele organizaiei sunt atinse, acest lucru se va repercuta pozitiv i asupra mplinirii necesitilor i obiectivelor individuale. Pentru aceasta ns, este necesar ca aceste obiective s le fie fcute cunoscute angajailor, printr-o strategie coerent de comunicare i un mesaj clar i totodat, trebuie obinut adeziunea la aceste obiective prin implicarea i obinerea participrii angajailor. Toate teoriile organizaiei consider comunicarea un element esenial, unii autori susinnd chiar c ea reprezint acea for care menine funcionarea organizaiei i care leag obiectivele organizaiei cu cele ale angajailor. Sublinierea este necesar pentru c sunt foarte numeroase situaiile n care comunicare este ambigu ori trunchiat, fie se transmite o cantitate prea mare de informaii din care nu se poate discerne esenialul, fie lipsete feedback ul ori toate aceste disfuncii intervenite n comunicare afecteaz percepia indivizilor n legtur cu ceea ce se ateapt de la ei, aceast stare de confuzie i frustrare fiind adesea generatoare de conflict. Felul n care este adus mesajul la cunotina salariailor este , de asemenea important, cci mesajul poate fi foarte clar, dar perceput ca impus, angajaii simindu-se ignorai sau chiar ameninai ( cnd n Televiziunea Romn a nceput a se derula sistemul de evaluare a performanelor individuale, fr ca oamenilor s li se explice care sunt obiectivele acestuia, ce beneficii poate aduce, fr consultarea sindicatului sau reprezentanilor acestuia, s-a dezvoltat o adevrat paranoia, o zvonistic referitoare la disponibilizti i reineri din salariu, care a cuprins ntreaga instituie, instituindu-se o stare de conflict latent ). IX.1.3. Conflictele n legtur cu resursele insuficiente Este de la sine neles faptul c diferenele de putere se mresc atunci cnd, resursele fiind deficitare, unele departamente, sau echipe primesc mai mult n defavoarea altora. Se nate de aici sentimentul c propriul grup este perceput ca fiind mai puin valoros, mai neimportant pentru bunul mers al organizaiei i desigur, n afara frustrrii nscute de aici or, conform

66

tezei Universitii Yale, frustrarea nate ntotdeauna agresivitate exist i pericolul demotivrii echipelor de lucru care se vd vduvite de varii resurse tehnice, informaionale, umane sau financiare n detrimentul altora. Personal, intervievnd un redactor ef care se plngea c bugetul redaciei sale este cel mai mic dintre toate, l-am auzit referindu-se la propriul colectiv ca la Cenureasa organizaiei, fapt ce era resimit ca atare i la nivelul membrilor echipei redacionale. IX.1.4. Conflicte n legtur cu interdependena i parialitatea intergrupuri. Parialitatea intergrupuri este n sine, un sentiment bun, de coeziune cu grupul tu de apartenen, pe care tinzi uneori, doar n virtutea faptului c faci parte din el, s-l idealizezi considerndu-l superior altora. Dac la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic, asigurnd coeziunea grupului, azunci cnd ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcional n interdependen, exist potenial pentru conflicte. Gndii-v la necesitatea interdependenei dintre membrii unei echipe de filmare, ei fcnd parte din structuri organizatorice distincte din punt de vedere formal ( tehnic, respectiv editorial ). Frecvent, conflictele se declaneaz n legtur cu coordonarea activitii, fiecare arogndu-i acest drept, n detrimentul cooperrii. Acest tip de conflict ar aprea n structura cvadripartit ce poart numele de modelul lui Brown ca interferen departamental. La nivelul organizaiei alte tipuri de interferene generatoare de conflicte ar mai fi : interferenele nivelurilor ierarhice reprezentate de punctele de ntlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice care trebuie s interacioneze pentru realizarea sarcinilor. Interferenele culturale generate de interaciunea unor indivizi sau grupuri ntre care pot exista diferene semnificative n privina sistemelor proprii de valori Interferenele organizaionale - ce reunesc organizaiii care depind unele de altele n privina resurselor i informaiilor necesare. IX.2. Stiluri de management al conflictelor. n aceast privin, Gary Jones inventariaz cinci stiluri sau strategii de soluionare a conflictelor. 1. Strategia orientat spre evitare 67

Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redus de afirmare a propriilor interese i cooperare redus cu oponentul. Unii autori sunt de prere c un conflict poate fi inut sub control prin ignorare, cu alt cuvinte, evitarea confruntrii ar duce la stingerea treptat a conflictului. Personal, consider aceast strategie doar ca pe una de temporizare, atta timp ct cauzele conflictului nu sunt elucidate i nu se ncearc nici mcar o soluie de compromis, dac ele nu pot fi complet eradicate. Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt i el poate fi folosit ca strategie atunci cnd spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare i negociere. 2. Strategia cooperrii sau stilul ndatoritor Este un stil de management al conflictului n care cineva copereaz cu oponentul, fr a-i susine interesul. Poate fi un semn de slbiciune sau unul de maturitate, n funcie de contextul conflictului. Dac percepem c greeala este n ograda noastr, dac chestiunea asupra creia exist disput este mai important pentru cealalt parte, sau dac este esenial s construii op relaie de bunvoin, atunci compromisul e acceptabil i este chiar un semn de nelepciune, pentru c ntotdeauna n via este important a-i ordona prioritile. Dac ns chestiunea este presant din punctul de vedere propriu, acest stil curtenitor, cooperant, de sarificare a propriilor necesiti pentru bunul mers al relaiei sociale, nu poate s nu genereze frustrare n cele din urm. Nu uitai c dei oamenii sunt ncntai de o persoan care vine n ntmpinarea nevoilor lor, pn la urm persoana lipsit de asertivitate este privit cu o condescendent superioritate. 3. Strategia competitiv Caracterizat ca un stil de management al conflictului care maximizeaz impunerea interesului propriu i minimizeaz cooperarea. n condiiile unui astfel stil este evident faptul c prile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese n dauna celuilalt grup. Altfel spus, una din pri nu ine seama de efectul aciunilor sale asupra celeilalte, mai ales cnd problemele sunt stringente i trebuie implementate prin aciuni ferme, de multe ori nepopulare, cnd exist convingerea c punctul de vedere propriu este cel corect sau cnd una din pri profit de atitudinea ngduitoare a celeilalte.. Prioritatea ntr-o asemenea strategie este acordat obiectivelor, deoarece prile acioneaz doar n direcia atingerii propriilor scopuri, apelnd pentru aceasta, destul de des, la 68

autoritate, de aceast strategie uzndu-se n apecial atunci cnd se dispune de mult putere, nefine vorba doar de fora argumentrii, ci i de puterea formal, instituionalizat. 4. Strategia concesiv sau stilul orientat spre compromis. Un stil de management al conflictului care echilibreaz interesul propriu cu colaborarea. Prile sunt de acord s se ntlneasc ntr-un fel la jumtatea drumului, cednd fiecare din propriile pretenii, pentru ca i relaia s se poat menine i obiectivele s fie parial atinse. Compromisul este o strategie neleapt pentru realizarea temporar a unui echilibru. 5. Strategia orientat spre cooperare Acest stil de abordare a conflictului pleac de la premisa c soluionaea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bin, astfel att impunerea interesului ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ. Evident, acest stil nu se preteaz n siruaiile de interese ireconciliabile, ci n cele n care fiecare parte deine ceva ( resurse, informaii, etc.) utile celeilalte pri. Exerciiu : Imaginai situaii n care se poate pune n aplicare un stil sau altul de management al conflictului ( nu doar n situaiile de munc).

69

Cultura organizaional i managementul schimbrii

Toate activitile de management al resurselor umane discutate pn acum se petrec ntr-un anumit mediu, cci nu exist raporturi fr suporturi. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil dect cele la care ne-am referit pn acum pentru c nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret n cadrul cruia vei aciona i de care trebuie s inei seam este cultura organizaional. X.1. Influen social i conformism. s examinm punctul ei nodal : influena social Conform Dicionarului de psihologie social, influena social este o aciune asimetric, cu predominan unilateral pe care o pot exercita asupra indivizilor obiectele, fenomenele, dar mai ales ali indivizi, ca i grupurile umane. La nivelul grupurilor mici ( echipe de munc sau colective dintr-o organizaie ), influena social are ca principal rezultat conformismul. Conformismul este neles fie ca trstur de personalitate, fie cu sensul de conduit de acceptare, subsumare i urmare de ctre individ a prescripiilor i normelor de grup. A. De ce ne conformm ? - Una dintre cele mai des citate explicaii face apel la dou tipuri de influen social : Informaional Normativ Pentru a nelege mai bine acest concept trebuie s facem o incursiune n psihologia social i

70

Influena este numit informaional atunci cnd individul consider c informaia venit de la cellalt este o dovad de adevr. Ea variaz n funcie de gradul de competen sau de credibilitate atribuite sursei i de gradul de incertitudine al subiectului. Influena este considerat normativ atunci cnd subiectul se conformeaz ateptrilor pozitive pe care presupune c sursa le-ar emite n privina lui. Ea ine mai ales de capacitatea perceput a sursei de a-I asigura aprobarea social. O alt explicaie accentueaz alte dou tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel de efect) i cel numit conformism prin internalizare. Primul tip se numete public sau de complezen i are un rol pur instrumental, subiectu cutnd s ctige aprobarea grupului, s evita situaiile dezagreabile, dar propriile sale credine nu sunt atinse de acest act ! Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situaii n care grupul nu are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acioneaz la nivelul intim al credinelor, n sensul c adeziunea noastr la norma de grup este sincer i aprent liber consimit. B. Cnd ne conformm ? Dac vorbim despre ceea ce am numit influen informaional, ne conformm cnd : Situaia este ambigu ( vezi zvonurile ) cnd suntem nesiguri asupra rspunsurilor sau reaciei corecte ntr- o situaie, atunci receptivitatea noastr la influena celorlali crete Este vorba despre o situaie de criz ( for major ) nu avem timpul necesar pentru a gndi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu, nlturnd luciditatea ne face s acionm ca o turm, fcnd ceea ce fac ceilali. O alt prsoan este perceput ca expert.

Dac vorbim despre influena normativ, atunci, conform teoriei impactului social, urmtorii factori sunt relevani : Puterea pe care o are grupul asupra noastr i care depinde, la rndu-I de a. Ct de aproape n spaiu i timp ne aflm de grupul care exercit influena b. Numrul membrilor grupului c. Ct de semnificativ este grupul pentru noi, influena normativ fiind cu att mai puternic cu ct provine de la oameni pe care i respectm, iubim sau venerm, ntruct exist costuri serioase pentru noi dac prin conduita noastr deviant vom pierde pritenia, dragostea sau respectul lor. d. Coeziunea grupului, n sensul c aderarea la o norm este cvasiunanim. 71

e. Tipul de cultur n care ne-am format f. Tipul de personalitate cei cu anxietate social, sczut stim de sine, care au continuu nevoie de validare extern, este probabil s dezvolte mai frecvent acest tip de comportament. X.2. Socializarea n cadrul organizaiilor Aa cum vorbim despre socializare n genere, cu aplicare la individul uman care este nevoit s se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri i valori promovate de o sociatate, tot astfel n cadrul organizaiilor se petrece un tip de socializare care urmrete obinerea unei anumite conformri din partea membrilor. Etapele socializrii : Socializarea anticipativ o mare parte a procesului de socializare poate s se deruleze nainte ca o person s evon membr a unei organizaii, ca efect al imaginii pe care i-o face despre acea organizaie din emisiuni, filme, relatri ale cunotinelor, etc. Acomodarea noul recrut, narmat cu o serie de expectaii, ntlnete viaa concret, de zi cu zi , a organizaiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare, programe de instruire i rotaia prin diferite departamente ale organizaiei. Aspectele informale presupun cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efilor i colegilor de munc. Organizaia i membrii si se ateapt la un grad acceptabil de conformare fa de normele organizaiei, iar recruii sunt interesai de satisfacerea nevoilor i ateptrilor personale. Desigur, dac diferena dintre expectaii i realitate este prea mare, noul membru nu se va conforma i va prsi organizaia. Dac acomodarea reuete, recrutul a acceptat cele mai importante norme organizaionale i ar trebui s nceap s se identifice cu cei mai experimentai membrii ai organizaiei. Managementul rolului presupune nelegerea, acceptarea i jucarea rolului pe care organizaia i l-a dat. Membrul organizaiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie s-l menin ntre rolul organizaional, de acum familiar i alte roluri nelegate de munc sau cerinele familiale. Toate aceste experiene reprezint o socializare suplimentar, individul internaliznd acum cele mai importante norma i valori ale organizaiei. n aceast etap se tinde spre obinerea angajamentului organizaional, la mai multe nivele : Afectiv bazat pe identificarea cu i implicarea persoanei n organizaie 72

Normativ bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaia fa de organizaie De continuitate bazat pe percepia costurilor pe care le-ar implica prsirea organizaiei.

Socializarea aceasta implic n fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaional, neleas ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini i presupuneri care, chiar fr a fi explicit formulate, determin modurile n care se comport oamenii n cadrul organizaiei. Cultura organizaional are o mare nsemntate, ea reprezint liantul social i genereaz un sentiment al colectivitii, contracarnd astfel parial procesele de difereniere care sunt, de altfel, imposibil de evitat n viaa unei organizaii. Cultira organizaional ofer un sistem colectiv de semnificaii/ simboluri care servesc ca baz pentru comunicarea i nelegerea reciproc. X.3.Cum se creaz cultura organizaional ? Valorile ( ceea ce este considerat important n legtur cu modul n care se comport oamenii ) i normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formeaz n prin cipal n urmtoarele moduri : Cultura este creat de conductorii organizaiei, mai ales de ntemeietorii ei. Oamenii tind s se identifice cu conductorii vizionari, cu modul n care se comport i cu lucrurile la care ei se ateapt. Ei sesizeaz cror lucruri le acord atenie aceti conductori i-i trateaz ca modele i repere.( de ex., X apreciaz inovaia, Z apreciaz simul critic, etc.) Cultura se creaz n jurul unor incidente critice, evenimente importante din care se trag nvminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, exist culturi organizaionalre n care delaiunea e ncurajat , aducnd cu sine promovarea, altele n care, un astfel de comportament fiind sancionat, el tinde a nu se mai repeta. Cultura depinde i de mediul n care evolueaz organizaia, madiu care poate fi foate dinamic sau relativ neschimbat, n funcie de acest lucru organizaia fiind flexibil, inovatoae sau rigid, conservatoare. La nivel individual, cultura se nva n timp, pe baza a 2 modele : modelul consolidrii n care se asimileaz i ancoreaz profund lucrurile care par s aduc beneficii, gratificri modelul traumei- membii organizaiei nvnd s fac fa unor ameninri prin instalarea unor mecanisme de aprare.

73

La ntrebarea dac poate o organizaie s aib mai multe culturi, rspunsul este - categoric DA. Adeseori se dezvolt subulturi deosebite care reflect diferenele dintre ocupaii i nivelele de instruire. Fiecare grup i are propriile norme, valori i presupuneri. Organizaia eficace va avea ns, o cultur integratoare care s poat controla aceste diviziuni. X.4.Clasificarea culturii organizaionale. Aceste ncercri de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza i diagnoza culturii organizaionale pentru elaboraea unor msuri fie de susinere, fie de schimbare a ei. Majoritatea clasificrilor folosesc o structur cvadripartit. De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii : ideologia orientat spre putere, corespunztoare unui stil de conducere dictatorial, autocrat, n cadrul cruia regulile nu se discut, conteaz foarte mult poziia n ierarhie i regulile formale. Reacia este mai ales vis a vis de persona efilor dect de competena experilor. Ideologia orientat spre oameni organizaiile sunt orientate spre consens, este valorizat iniiativa individual, se respinge controlul managerial, eful fcnd echip cu subalternii, se tinde la obinerea adeziunii prin participare i nu prin impunere. Ideologia orientat spre sarcin organizaii orientate spre competen, competitivitate i dinamism, n care puterea revine experilor, considerai ca cei mai competeni n domeniul respectiv. Ideologia orientat spre rol desemneaz organizaiile birocratice, concentrate pe legalitate i legitimitate, n care forma i formalizarea conteaz mai mult dect fondul, dect ideile. X.5.De ce ne intereseaz cultura organizaional ? Aa cum nu putem studia personalitatea desprins de contextul sociocultural n care ea s-a format i evolueaz, aa cum a te adapta interlocutorului, personalitii sale nseamn a ine seama de sistemul su de norme, credine, valori, tot astfel orice ncercare de realizare a unui demers practic, de diagnoz, intervenie, ameliorare, nu poate ignora cultura organizaiei n cadrul creia ne desfurm activitatea. Un alt argument este acela c organizaiile contemporane funcioneaz ntr-un mediu care se transform permanent. Capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie sine qua non pentru succesul n afaceri i, ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru supravieuire. De ceea, paradoxal, punctul slab al culturilor organizaionale puternice, este reprezentat de rezistena la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune i comportamentul 74

corespunztor, conduce la faptul c o astfel de cultur poate distruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii.
( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultur organizaional puternic centrat pe producia de calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea n dezvoltarea aplicaiilor de software i al compatibilitii sistemelor informatice ).

Conform lui A.Neculau, schimbarea nseamn alegerea unui model, o decizie ale crei consecine pot fi adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea identitii, ruptura , pn la instalarea noului sistem social n echilibru. Astfel, n plan individual, schimbarea va presupune : la nivelul cunotinelor - informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei (de exemplu, ce este i ce repercusiuni are asupra salariailor privatizarea prin metoda M.E.B.O.) la nivelul atitudinilor acceptarea necesitii schimbrii i a unui anumit volum al acesteia Atenie ! atitudinile nu se schimb prin decret. la nivelul comportamentului aciuni n sprijinul implementrii efective a schimbrii. La nivel concret vom observa existena unui numr de factori ce acioneaz n direcia schiombrii, pe cnd alii, mpotriva ei. Schimbarea i rezistena la schimbare sunt dou faete ale aceleiai monede. ncercnd s identifice tipurile de refuz ale schimbrii n Romnoa postcomunist, A.Neculau, cunoscutul profesor i cercettor ieean, a descoperit patru categorii mari de refuz, fr a avea ns pretenia de a fi epuizat subiectul : 1. Refuz din dorina de meninere a echilibrului, coerenei, statusului deja dobndit. Acest comportament este propriu oricrui sistem confruntat cu atacuri din afar. Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea comportamentului, trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l presupune orice schimbare. Obinuina a dat natere unui mod de interaciune cu mediul social care a intrat n sistemul personalitii, nscnd preferine pentru familiar. Orice schimbare a contextului trezete teama individului de a nu gsi resurse interioare pentru a depi situaia. ( gndii-v la generaia de profesori care are acum aproape 60 de ani, confruntat cu necesitatea de a utiliza calculatorul i internetul, pota electronic, lucruri de care pn acum civa ani nici nu auziser. Ceea ce vou vi se pare c simplific viaa poate s sperie pe un altul ).

75

2. Refuz motivat de competena deja dobndit, care a generat, n istoria personal succese, recunoatere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gndire dogmatic are ca efect percepia i retenia selectiv a argumentelor, respingerea n bloc a realitii ce nu poate fi asimilat i ncorporat ( gndirea c instituiile de stat , de exemplu cele academice, n virtutea tradiiei, sunt superioare celor particulare, sau c n genere, instituiile particulare nu confer sigurana pe care o confer o instituie de stat ). 3. Refuz din ignoran, datorat precaritii cunotinelor profesionale i lipsei de capital cultural. Toat literatur despre omul mas, format n cadrul societilor totalitare ne arat c acesta nu-i extrage substana din calitile personale sau competen, ci din emanaia puterii pe care o conine statusul deinut (postul). El a realizat un contract potrivit cruia primete autoritate de status contra ataament. De ce ar dori s se schimbe i ce beneficii i-ar aduce schimbarea ? 4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependen fa de colectivitate, fa de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic, individul s-a exersat n comportamentul de supunere fa de norme, efi, situaii. Expus pn acum unei presiuni informaionale univoce, el a devenit un simplu receptacol, nu are capacitatea de a decide fr sprijin, norm, indicaii. De altfel, supunerea ndelungat la norme rigide poate chiar modifica structura personalitii, poate elimina accentele personale i realiza un profil de venic subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui stfel de om, schimbarea. X.6. Schimbarea i cultura organizaional. Analiza sistematic a culturii organizaionale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbrii organizaionale, pentru c o cultur organizaional se constituie ca o realitate palpabil ce se interpune ntre membrii organizaiei i orice ncercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raiunile acesteia. La ntrebarea n ct timp se poate schimba o cultur orgnizaional?, rspunsul este c durata se msoar mai curnd n ani dect n luni. Prezumia pe care ne bazm este ns aceea c valorile i atitudinile se pot schimba soar n situaii de criz, cnd vechile valori, cutume, etc. au euat, s-au dovedit inadecvate. n ceea ce privete schimbarea organizaional n Romnia, ea nu poate fi efectiv i eficient atta timp ct se rezum la factori strict structurali, de tipul schimbrii proprietii, tehnologiei, organizrii, etc.. O schimbare ce nu ine cont de cultura organizaional se poate dovedi foarte repede a fi doar doar o schimbare de form, adesea obstrucionat de o serie de factori care in de 76

modul de structurare i nelegere a relaiilor formale i informale din cadrul organizaiei. ncercnd tipologizarea culturilor n tranziia romneasc, Zoltan Bogathy remarc urmtoarele : Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste n proprietate de stat prezentnd norme, valori, comportamente similare celor dinainte de 1989. Se remarc lipsa iniiativei, a motivrii, dificulti de comunicare ntre departamente. Astfel de culturi descurajeaz potenialii investitori, simindu-se i lipsa culturii de marketing, dar i a eticii n afaceri. Culturi aflate n transformare, construind pe elementele culturale motenite altele noi, potriviote noului mediu se caracterizeaz prin conflicte ntre subculturile existente, ntre tineri i vrstnici. Culturi fluide, aflate n proces de cristalizare, corespunztor noilor firme aprute dup 1989, de regul firme mici, orientate spre pia, n care se pune realmente probleme reuitei n afaceri. Libera iniiativ este ncurajat, predomin normele comportamentale informale, iar influena managerului este esenial. Culturile importate, specifice multinaionalelor, firmelor care activeaz n regim de franciz ( de ex. Mc Donald,s) X.7. Schimbarea organizaional planificat. Trebuie s difereniem, pentru nceput, ntre schimbarea inevitabil determinat de creterea competiiei, o legislaie nou n domeniu, o nou tehnologie i schimbarea planificat, ce presupune un set de activiti i procese proiectate pentru a schimba indivizii, grupurile, structurile i procesele din organizaie. Schimbarea organizaional planificat este intenia managerilor i a angajailor de a mbunti funcionarea grupurilor, a departamentelor sau a ntregii organizaii. Ca obiective, schimbarea organizaional i propune : 1. mbuntirea capacitii organizaiei de a se adapte la schimbrile dim mediul n carei desfoar activitatea, majoritatea ariilor din organizaie fiind puse sub presiunea de a deveni mai flexibile. 2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajailor deci, schimbarea comportamentelor trebuie s fie prima int a schimbrii organizaionale, or comportamentul este problema noastr,a psihologilor! Paii schimbrii.

77

1. Pregtirea pentru schimbare n acest sens importante sunt gradul de satisfacie al angajailor i percepia riscului personal determinat de eventualele schimbri. Dac angajaii sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, atunci putem vorbi despre o bun pregtire pentru schimbare. 2. nfrngerea rezistenei la schimbare prin : o informare ct mai corect i mai clar, fcut n limbaj accesibil i nu tehnic. Accentuarea faptului c, pe lng punctele forte ale organizaiei, exist i puncte slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor i acestea fac obiectul schimbrii. De redus viziunile catastrofice n ceea ce-i privete pe angajai. Manipularea prin management participativ, aa numita tactic a ngheului a avea impresia c odat ce mi-am asumat un angajament trebuie s rmn fidel acestuia. Deci, mizai pe implicarea prin participare la luarea deciziei de schimbare. 3. Implementarea - nu se face cu fora sau prin for, nici superficial. Se creaz o echip de suporteri ( lideri formali i informali )ai schimbrii organizaionale, care s dein suficient putere pentru a o genera. Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului aparteneei tuturor celor implicai i comunicarea viziunii asupra schimbrii astfel nct ea s devin a tuturor. ( NOI, nu CONDUCEREA ) Generarea succeselor pe termen scurt care creaz motivaia pentru a continua. Consolidarea succeselor prin ntlniri pentru feed back, comunicare de rezultate, ncurajare. Ancorarea ferm a succeselor n cultura organizaional aflat n schimbare, prin clarificaea relaiilor ntre noul comportament i succesele nregistrate i a faptului c nu sunt aduse beneficii doar organizaiei, ci i indivizilor.

78

TEMA XI Conducerea organizaiilor

XI.1. Definirea conducerii Vorbind despre cultura organizaional am amintit faptul c unul dintre factorii care contribuie la formarea, respectiv meninerea acesteia, este i personalitatea celui care a nfiinat sau conduce compania, a stilului su de conducere, de multe ori transmis succesorilor. ntr-adevr, nu putem gndi o cultur organizaional n care stilul de conducere s nu influeneze major asupra a tot ceea ce caracterizeaz aceast cultur, asupra modului cum se raporteaz oameni la sarcin sau unii la ceilali, asupra moralului i motivaiei n munc. De multe ori, climatul organizaional este strns corelat cu tipul de lideritate din organizaie, mergnd pn la a spune c, date fiind cerinele adaptrii i dup cum am vzut necesitatea de a ne conforma n ordinea adaptrii, tipul de lider creaz i un anumit tip uman de angajat, chiar dac este vorba doar despre masca pe care individul o poart la munc. A diagnostica stilul de conducere i repercusiunile sale asupra performanelor i modului n care se simt oamenii n organizaie este tot rolul nostru, al psihologilor. ntr-o definiie tradiional, conducerea apare ca influen interpersonal, orientat ctre atingerea obiectivelor organizaiei. Dei nu este atotcuprinztoare, definiia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal importana factorului uman antrenat n acest fenomen. ntr-adevr, liderul de succes influeneaz opiniile, atitudinile, comportamentul i sentimentele oamenilor. Nu orice ef este lider, de aceea, psihologia social i face o prim distincie ntre liderul formal ( numit ) i liderul informal, cel care, pe baza calitilor personale exercit, n mod real, influena. Desigur, cazul ideal este acela n care liderul formal ntrunete adeziunea majoritii membrilor grupului, fiind, n acelai timp, lider informal. Aceste cazuri sunt ns, rare. Vom trata n continuare, principalele contribuii la nelegerea ecuaiei unei conduceri eficiente.

XI.2. Modele ale conducerii Cercetrile pe aceast tem au evoluat de la strduina identificrii unui model universal al trsturilor de personalitate care fac marii lideri, la ncercrile de a explica eficiena conducerii

79

n termenii comportamentului manifestat de lideri i pn la aa numitele modele ale contingenei, care retueaz deficienele teoriilor anterioare, integrnd dimensiunea social contextul social, economic, politic n care acioneaz liderul. Deci, cele trei mari perspective au plecat de la urmtoarele ntrebri ? A. Ce este liderul ? B. Ce face un lider ? C. Cum se raporteaz liderul la o situaie concret, n termeni de adecvare a comportamentului acestei situaii. nainte de a trece la expunerea acestor perspective, trebuie s accentuez faptul c, n concepia noastr, cele trei perspective se completeaz reciproc. Un lider are relmente anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlali oameni i suntem de acord n acest sens cu afirmaia c a conduce este nu doar tiin, ci i art deci vorbim de aptitudini; totodat, un lider se i exteriorizeaz ntr-un anume fel, manifest anumite tirpuri de comportament i este realmente eficient dac, n conformitate cu teoriile contingenei, el i adecveaz stilul la situaie. A. Abordarea conducerii centrat pe trsturi de personalitate. ntre anii 1920 1930, n S.U.A., studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra ncercrii de a identifica trsturile de personalitate ce difereniaz liderii de nonlideri. Aceast abordae de coninut, era o tentativ de demistificare a conducerii, plecnd de la premisa c nu oricine poate conduce, iar cel fcut pentru a conduce posed o serie de particulariti fizice, de personalitate i sociale ce funcioneaz ca predictori ai eficienei sale n funcie. Numeroase studii au dat natere la lungi liste de caracteristici de personalitate, descoperite ce fiin asociate portretului liderului eficient. Teoria trsturilor ca predictori i garani ai efocoenei nu a putut identifice un set consistent i constant de particulariti care disting pe conductori de condui. Exist mari conductori, care au sris istoria unei naiuni, dar nu putem gsi 2 lideri identici. Mai mult, nici un lider nu posed toate calitile dezirabile. Personal, considerm c nu ideea ci metoda este simplificatoare, ntruct simpla adiie de trsturi nu poate realiza un profil de personalitate trstura central a unui lider capacitatea de a influena, rezid dintr-o anumit combinare a diferitelor caliti i nu dintr-o niruire a acestora. B. Abordarea conducerii centrat pe comportament. 80

Aceast abordare urmrete delimitarea aciunilor care au impact asupra eficienei actului de conducere. Deci, ce anume fac liderii eficieni ? Studiile au fost realizate ntre anii 1940 1950 n S.U.A., fiind cunoscute ca Studiile Universitii din Ohio i Studiile Universitii din Michigan. Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funciei de conducere, inclui ntr-un chestionar. n baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse dou aspecte importante ale conducerii : a. Iniierea structurii comportamente centrate pe stabilirea i precizarea mijloacelor de ndeplinire a scopurilor grupului i pe coordonarea activitii membrilor acestuia. b. Considerarea - comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei, meninerea armoniei n grup i a satisfaciei membrilor, rezultnd un mediu de lucru prietenos, cu un lider care se preocup de binele fiecruia i face mici favoruri grupului. Aceasta a fost baza pentru dihotomia ntre cunoscutele concepte ale psihologiei sociale, acela de specialist tehnic al sarcinii i respectiv, de specialist n probleme socio afective. Studii ulterioare au artat c liderii cu adevrat eficieni au n vedere ambele dimensiuni dar, dac la nivelul grupului mic este mai mult valorizat a doua dimensiune , cu ct crete mrimea grupului de condus, relaiile devin mai formale, deci se merge mai mult pe dimensiunea tehnic a actului de conducere. n mod similar, studiile Universitii din Michigan, clasific liderii n dou mari categorii n funcie de accentul pe care acetia l plaseaz pe producie sau pe angajai. Dac studiile Universitii din Ohio considerau c din combinarea celor dou dimensiuni se nasc patru stiluri de conducere, de data aceasta cercettorii concep cele dou categorii ca dimensiuni ale unui continuum, artnd c un lider nu poate combina ambele orientri , ci este orientat ntr-o direcie sau alta. Astfel, liderii centrai pe producie stabilesc standarde nalte de performan i au grij ca ele s fie atinse, organizeaz sarcinile cu atenie i indic metodele de lucru, monitoriznd ndeaproape activitatea membrilor echipei. Liderii centrai pe oameni ncurajeaz participarea angajailor la stabilirea obiectivelor i la alte decizii de grup, consolidndu-le ncrederea i respectul reciproc. Personal, tindem s considerm prima tez mai apropiat de realitate, n sensul c c ambel dimensiuni pot fi coninute de ctre unul i acelai lider, evident cu preponderena uneia 81

dintre ele. Altfel, am avea un tip de lider robotizat, iar la polul opus, unul cu comportament de mam, care ofer doar suport emoional, dar nu ndeplinete nici una dintre funciile conducerii ( organizare, planificare, decizie, coordonare, control). C. Abordarea contextual. Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se refer la faptul c acestea i promoveaz conceptele ca universal aplicabile, n timp ce organizaiile exist n variate forme i mrimi, fiecare desfurnd activiti diferite i opernd n contexte diferite. Teoriile contingenei (situaionale) adaug un nou element analizei modului de conducere contextul, situaia n care este exercitat conducerea. De ce vorbim despre contingen ? pentru c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contingent ) de msura n care situaia nsi este favorabil exercitrii influenei. Unele situaii fiind mai favorabile unui anumit stil, liderul de succes trebuie s fie capabil s identifice particularitile contextului i s-i adapteze stilul de conducere astfel nct acesta s vin n ntmpinarea nevoilor indivizilor i situaiei respective. C.1 .Fred Fiedler, cercettor la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de ani eficiena organizrii i conducerii n cadrul unui program de consultan n diferite organizaii agenii guvernamentale, societi comerciale, organizaii nonprofit, etc. Teoria contingenei postuleaz faptul c nu exist un mod ideal de conducere a oamenulor. Cel mai bun mod este cel adecvat situaiei n care acioneaz liderul. Fiedler aplic un chestionar ai crui itemi sunt grupai n 18 scale, avnd ca finalitate un anumit scor pentru felul n care subiectul l percepe i apreciaz pe Cel Mai Indezirabil Coleg de Munc. Un scor C.M.I.C.M. mic va indica liderul orientat spre sarcin, un scor mare liderul orientat spre relaii sociale. n ceea ce privete factorii care afecteaz favorizarea situaional, ei sunt : relaia lider membrii o relaie bun genereaz o situaie favorabil exercitrii influenei sructura misiunii cu ct sarcina este mai structurat, cu att situaia este mai favorabil puterea poziiei autoritatea formal, garantat de organizaie face s fie mai uor de exeicitat influena asupra membrilor.

82

Din punctul de vedere al lul Fiedler, situaiile foarte favorabile conducerii i cle mai puin favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcin, iar cle mediu favorabile de liderul orientat apre relaii socio afective. Cercettorul spune ns c stilul de conducere reprezint o caracteristic relativ stabil a personalitii i de aceea, dificil de modificat. Odat identificat i neles stilul de conducere e nevoie ca : Intoducnd principiul adecvrii liderului la situaie, Fiedler a conceput un program de training pentru manageri, astfel nct fiecare s fie capabil s identifice caracteristicile situaiilor i s-i ajusteze stilul acestor caracteristici. C.2. Teoria rutei spre obiectiv aparine lui Robert house i afirm c principala sarcin a ledrilor este aceea de a dirija i instrui membrii echipei n alegerea celor mai bune rute, care merg att spre atingerea obiectivelor organizaiei, ct i spre obiectivele lor : climat de munc agreabil, realizare personal, promovare, etc. Liderul eficient este, astfel, cel care armonizeaz obiectivele angajatului cu cele ale organizaiei. Aceast teorie presupune c oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-i putea schimba stilul de conducere n funcie de factorii situaionali, de exemplu : Stilul DIRECTIV liderul face cunoscut oamenilor ce se ateapt de la ei i le indic modul n care trebuie s-i ndeplineasc sarcinile. Accentul este pus pe activitile formale organizare, planificare, etc. Acest stil este adecvat n cazurile n care sarcina este nestructurat, ambigu sau/ i cnd subordonaii prefer s li se spun ce au de fcut ( a conduce astfel o echip de cercettori sau de cadre didactice ar fi dezastuos). Stilul SUPORTIV lider prietenos i abordabil, preocupat de bunstarea subordonailor si i de crearea unui climat de lucru agrabil. Acest stil este adecvat cazurilor n care membrilor echipei le lipsete ncredera n sine sau activitile sunt lipsite de satisfacie i acest vid trebuie cumva suplinit. ( activiti de tip mentorat, sau activitile rutiniere ). liderul s acioneze n situai care se preteaz stilului su organizaia s ajute managerii s-i armonizeze stilul de conducere cu diversele situaii pe care le pot traversa.

83

Stilul PARTICIPATIV liderul care se consult i solicit sugestii membrilor echipei nainte de a lua o decizie. Nu uitai c acesta este totodat un procedeu de manipulare, n sensul efectului de nghe, adic a faptului c un angajament odat luat oblig la realizarea comportamentului cprespunztor. Stilul este potrivit cnd sarcinile sunt interesante, incitante dar slab structurate, neclare.

Stilul orientet spre REALIZRI lideru fixeaz obiective ndrznee, se ateapt ca membri grupului s lucreze la cel mai nalt nivel de eficien i le face cunoscut ncrederea n capacitatea lor de a rspunde expectanelor sale. Stilul se potrivete, de asemenea, sarcinilor interesante dar neclare i angajailor care au ca nevoie dominant realizarea prin profesie.

D. Teoria conducerii carismatice A fost prefigurat de analiza lui Max Weber asupra autoritii carismatice. n accepiunea curent, carisma reprezint o calitate special, pozitiv i deosebit de captivant a liderilor ale cror obiective, putere i extrem determinare i difereniaz de ali oameni, fcnd pe foarte muli s-i doreasc s fie condui de acetia. O ncercare de integrare a trsturilor liderului carismatic arat urmtoarele : i inspir oamenii printr-o viziune care d sens, atrage, motiveaz, mobilizeaz. Stpnesc tehnicile de comunicare, persuausiune i manipulare, mprtindu-le oamenilor viziunea lor ntr-o manier expresiv, simbolic, cu o mare ncrctur emoional. Fac apel la analogii i metafore, concep i relateaz anecdote i povestiri exemplificatoare, adaptndu-i permanent stilul de comunicare la particularitile auditoriului ( fr a fi fariseism ). Au capacitatea de a inspira ncredere gupului, ai crui membrii sunt att de convini de integritatea liderului nct a fi n stare s-i rite propriile cariere pentru a urma viziunea propus de el Sunt persoane dinamice, energice, orientate spre aciune se evideniaz ca modele pentru membrii grupului condus Prin bogata expresivitate emoional, pe care nu au team de a o afia ( trstur de personalitate histrionic ), sugereaz i realizeaz apropierea de oameni.

84

Idealizeaz riscul viziunea lor, proiectat n viitor , este de multe ori, cale de aciune nebttorit, ce va conduce la un rezultat nou Abordeaz strategii neconvenionale de a obine succesul tipuri noi de orgenizare, de comunicare, sunt inventivi, nonconormiti, creativi.

Efectele de tip carismatic se reflect la nivelul grupului n aceea c membrii acestuia au ncredere n convingerile liderului, convingri care devin i ale lor, este acceptat fr ovial sau ndoieli, este privit cu afeciune, dorin de a i se supune, a-I semna, etc. Desigur, acesta este portretul unui mare lider, mai bine zis al unui lider excepional nzestrat, cel care este fcut de obicei a conduce mase. Este vorba despre vocaie, un tip special de convingere, mobilizare i autodeterminare. Ceea ce putei face n calitate de consultant al unui manager este totui ncercarea de a-I modela ntructva stilul, a ncerca s-I sugerai adecvarea stilului tipului de situaie i mai ales tipului de colectiv uman pe care l conduce, a-l sftui cu privire la comunicarea cu subordonaii, ncercarea de reducere a tensiunilor i nu de escaladare a conflictelor, a-l familiariza cu cteva dintre tehnicile de persuasiune i a-I arta c cel mai important capital pe care l are sunt oamenii crora, dac se strduiete s le cunoasc nevoile i s le mplineasc ntructva, l vor servi, servind astfel scopul organizaiei.

85