Cursuri MNG

Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor
Capitolul 2
Funcţiile Managementului
2.1. Definiţii
Conducerea reprezintă acţiunea exercitata de subiect (conducător) asupra obiectului sau

(sistemul condus, întreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i păstra starea de
funcţionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiţiile de existenta a sa
si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.
Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclurilor de

conducere reprezintă funcţiile acestuia, iar totalitatea funcţiilor formează conţinutul
procesului de conducere.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry
Fayol, in cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea; organizarea; comanda;
coordonarea; controlul.
Profesorul Constantin Pintilie, identifica şapte funcţii de baza ale managementului:

previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea;
menţinerea si dezvoltarea unui climat de competiţie, cointeresare, cooperare si
creativitate
Opinia unanima a specialiştilor in management din ultimele decenii este aceea conform
căreia funcţiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
si control – evaluarea.
Planificarea (prevederea) Organizarea
Funcţiile managementului
Coordonarea şi antrenarea Controlul
Figura 2.1 – Funcţiile Managementului
9
Rozalia Nistor
2.2. Funcţia de previziune
Exercitarea funcţiei d e previziune trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente,

prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de
realizat in viitor precum si resursele necesare realizării acestor obiective.
Funcţia de previziune, este cea mai importanta funcţie a conducătorului prin exercitarea
căreia se anticipează evoluţia condiţiilor in care se va afla sistemul socio - economic
condus.
Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de munca prin intermediul cărora se

determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele
si principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart in: prognoze, planuri si programe.
a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza ştiinţifica a evoluţiei viitoare a

componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada
determinata de orizontul de timp ales. Acoperă de regula un orizont de timp de minim 10
ani, având un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumându-se la principalele
aspecte ale activităţii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecinţa
sunt un instrument de cunoaştere, investigare si prefigurare a viitorului;
b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o

luna si 5 ani, având un grad de detaliere invers proporţional cu orizontul de timp la care
se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un
caracter obligatoriu;
c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada,

saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad
ridicat de certitudine.
In domeniul planificării s-au înregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in:
- planificarea activităţii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de
sine stătător;
- a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile
activităţii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica
Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaţie etc)
2.3. Organizarea
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se
stabilesc si se delimitează procesele de munca fizica si intelectuala, precum si
componentele acestora (miscari, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc) precum si gruparea
10
Rozalia Nistor
acestora pe posturi, formaţii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, după

anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizării obiectivelor propuse.
Organizarea ne da răspunsuri la întrebări precum „Cine?” si „Cum?” contribuie la

realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod
indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la
nivelul firmei.
Organizarea este o disciplina ştiinţifica care utilizează o serie de concepte specifice

precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaţionale; drumul critic; diagrama
Gantt etc
Organizarea reprezintă o funcţie a managementului dar si un domeniu de sine stătător.

Organizarea cuprinde următoarele activităţi:
- organizarea conducerii – în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim,
corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi perfecţionarea
structurii organizatorice a unităţii, elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional
etc.)
- organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea
activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc.
- organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii

în schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini
etc.
la nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe:
- abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
- luarea în considerare a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a
- permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu
cerinţele fiecărei etape.
2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se
armonizează deciziile si acţiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Coordonarea poate fi asimilata unei organizări in dinamica, dinamica care rezulta din:
- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta
operează;
- complexitatea, diversitatea si ineditul reacţiilor personalului; este necesara o
comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este
reprezentata de transmiterea de informaţii si perceperea integrala a mesajelor
conţinute
11
Rozalia Nistor
a) Coordonare bilaterala b) Coordonare multilaterala
Sef
Sef
Subordonat Subordonat 1 Subordonat 3
Subordonat 2
In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea

multilaterala, ea fiind in strânsa corelaţie cu latura umana a potenţialului cadrelor de
conducere.
2.5. Antrenarea
Antrenarea reprezintă ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.
Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitaţilor si
intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi
pozitiva sau negativa, in funcţie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de
rezultatul care se doreşte a fi obţinut, astfel:
a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfacţiilor personalului

din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite;
b) motivare negativa presupune ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor daca nu realizează obiectivele si sarcinile rep. al căror
nivel este foarte ridicat
Motivul – o nevoie care a devenit atât de presantă încât îl obligă pe individ să caute căi şi
mijloace de satisfacere a acesteia. După gradul de importanţă, nevoile sunt dispuse
potrivit lui Maslow în: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de
respect; nevoi de auto-expunere.
12
Rozalia Nistor
Nevoi
in
legatura cu
auto - dezvoltarea
auto - realizarea
Nevoi în legatura cu respectul:

autorespect, recunoaştere
Nevoi sociale = sentim. de apartenenţă

spirituală
Nevoi de autoconservare: securitate şi protecţie
Nevoi fiziologice: foame, sete
Motivarea este un proces complex, diferenţiat si gradual, caracterizându-se prin:

a) complexitate, deoarece utilizează o combinaţie a stimulilor materiali si morali,
plecând de la principalii factori implicaţi in procesul motivării;
b) diferenţiere, deoarece pot fi articulat in funcţie de caracteristicile fiecărei
persoane si/sau colectiv;
c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, ţinând cont de
interdependenta dintre anumite categorii de necesitaţi. Caracterul gradual este
cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de
motivare. Singurele necesitaţi care nu se epuizează sunt cele legate de auto-
realizare.
2.6. Control-evaluarea
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care performantele firmei,
subsistemelor si componenţilor acesteia sunt măsurate si comparate cu obiecte si
standarde iniţial stabilite, in vederea eliminării deficientelor constatate.
Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in măsura sa ne dea răspunsuri la întrebări

de genul: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”
Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie
de parcurgerea următoarelor faze sau etape:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele si standardele iniţial stabilite,
evidenţiind abaterile;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile;
13
Rozalia Nistor
- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acţionarea asupra cauzelor care

au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aibă un
caracter preventiv, de preantampinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le
corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate.
Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se

îndeplinească următoarele cerinţe:
- să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă a
informaţiilor la diferitele verigi de conducere;
- constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte,
competenţele pentru exercitarea controlului etc.;
- efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc
diferitele activităţi controlate;
- întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare
executant.
2.7. Interdependentele si dinamica funcţiilor managementului
In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si

controlul, ca funcţii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit
de important il au insa funcţii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci
funcţii ale managementului au insa un caracter complementar, se întrepătrund organic,
neputându-se vorbi de primatul unor funcţii in defavoarea altora, deoarece el nu pot
acţiona izolat.
Procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este

variaţia amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de management al
firmei.
Amploarea proceselor de management creste pe măsura înaintării pe ierarhia sistemelor

de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuţie. Variaţia
proceselor de management in timp, atât in ansamblu cat si la nivelul funcţiilor sale
componente, presupune:
a) evoluţia ciclica a funcţiei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele

care preced încheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea
proceselor decizionale se reduce de regula la acţiuni premergătoare elaborării
previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;
b) evoluţia ciclica a funcţiei de organizare, atinge o intensitate maxima in
momentul in care si funcţia de previziune atinge intensitatea maxima,
deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizării obiectivelor stabilite
prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat decât funcţia de
14
Rozalia Nistor
planificare. Amplitudinea variaţiei este mai mica decât pentru funcţia de

previziune care implica perioade de vârf mai intense;
c) funcţia de coordonare este amplificata atunci când se încheie activitatea de
definitivare a obiectivelor si se încheie activitatea de organizare. La începutul
si sfârşitul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si
importanta deciziilor de coordonare;
d) funcţia de antrenare, are o intensitate sporita la sfârşitul perioadei când are loc
recompensarea personalului pentru rezultatele obţinute sau atunci când are loc
sancţionarea lor morala;
e) funcţia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfârşitul si începutul unei
perioade, atunci când are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada
imediat următoare si are o intensitate relativ ridicata pe tot parcursul perioadei
care condiţionează îndeplinirea obiectivelor firmei.
2.8. Caracteristicile si orientările managementului modern
Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l
diferenţiază de celelalte discipline economice care studiază firma, care pot fi sintetizate
in:
a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune
ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la
organizaţie si mergând către mediul de referinţa sau o abordare intra
organizaţionala;
b) interdisciplinaritatea;
c) accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazează pe modele de
creştere economica;
d) universalitatea managementului;
e) profesionalizarea funcţiei de manager
15
Rozalia Nistor
Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului.
Componentele sistemului de management al firmei
Principiile generale care stau la baza ştiinţei management, pot fi sintetizate după cum
urmează: principiul asigurării concordantei dintre parametrii sistemului de management
al firmei si caracteristicile sale esenţiale si ale mediului ambient; principiul
managementului participativ; principiul motivării tuturor factorilor implicaţi in activitatea
firmei si principiul eficientei.
3.1. Principiul asigurării concordantei dintre parametrii sistemului de management

al firmei si caracteristicile sale esenţiale si ale mediului ambient
Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la

situaţia existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea.
Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:
a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de
management si caracteristicile întreprinderii si a mediului in care aceasta
operează;
b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor
aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la înregistrarea de
disfunctionalitati si in final la creşterea ineficientei;
3.2. Principiul managementului participativ

Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in
exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaţii de management.
Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de următoarele aspecte ale
vieţii economice:
- complexitatea si dinamismul activităţii firmei;
- fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma operează;
- rapiditatea evoluţiei ştiinţifice, tehnice etc
- nivelul ridicat de pregătire profesionala a angajaţilor etc
Participarea angajaţilor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaţii de
management, se poate face astfel:
- diferenţiat in funcţie de nivelul de pregătire a fiecărui angajat;
- in diverse forme participative: adunarea generala a asociaţilor sau acţionarilor;
consiliul de administraţie; comitetul de direcţie etc
16
Rozalia Nistor
3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi in activitatea firmei

Motivarea reprezintă necesitatea stabilirii si utilizării stimulentelor materiale si morale de
către factorii decizionali astfel incit sa se asigure împlinirea armonioasa a intereselor
tuturor pârtilor interesate.
Principalele cai de realizare a principiului motivării sunt:
- identificarea si evaluarea motivaţiilor la nivelul diferitelor compartimente de

munca: de exemplu, conducere superioara, acţionariat etc;
- adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului;
- constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri;
- salarizarea personalului;
- instituirea diferitelor forme de sancţionare materiala si/sau morala;
- stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc
3.4. Principiul eficientei

Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel
incit sa se determine supravieţuirea si competitivitatea firmei pe piaţa de referinţa. Acest
principiu sintetizează finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente
de management (concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe
analiza lucida, clara si sistematica a realităţii.
La începutul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: „cel mai importa nt fel de
cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le
aplicam”.
3.5.Componentele sistemului de management al firmei
Exercitarea funcţiilor si relaţiilor de management se realizează prin intermediul

sistemului de management.
Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin
intermediul căruia se exercita ansamblul proceselor si relaţiilor de management, in
vederea obţinerii eficientei maxime.
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul

informaţional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de
management. Interdependenta care i-a naştere la nivel de firma intre toate aceste
subsisteme ale managementului poate fi reprezentata după cum urmează:
17
Rozalia Nistor
Subsistemul Subsistemul Subsistemul

organizatoric Informational decizional
Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management
Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate
mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele
patru teme abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rândul sau din:

- organizarea formala – definita drept ansamblul elementelor organizatorice
din cadrul firmei stabilite de către conducere prin regulamentele de organizare
si funcţionare, organigrame, descrieri si posturi;
- organizarea informala – definita drept totalitatea elementelor si a
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod
spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o serie de
concepte precum: grupa informala; norma de conducere a grupei; relaţiile
informale, leaderul informal etc
b) subsistemul informaţional, care poate fi definit drept suma datelor,

informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente care au scopul
de a asigura informaţiile necesare realizării obiectivelor stabilite. Elementele
componente ale subsistemului informaţional sunt: data, informaţia, fluxul
informaţional, procedura informaţionala, mijloacele de tratare a informaţiilor
etc.
c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate

in cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de
comanda care reglează ansamblul activităţilor implicate. Subsistemul
decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc,
având ca element de baza decizia de conducere;
18
Rozalia Nistor
d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul

procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme.
Acest subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecărui
proces de management, având drept componente: diagnosticarea; delegarea;
tabloul de bord etc
19
Rozalia Nistor
Capitolul 4
Sistemul informaţional al managementului firmei
4.1. Conceptul de sistem informaţional
Sistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor si

fluxurilor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaţiilor existente
in cadrul unei firme, având drept scop sa asigure suportul informaţional necesar pentru
asumarea si îndeplinirea obiectivelor programate.
L. Laurent afirma ca, “eficacitatea unei întreprinderi este legata direct de modul in
care aceasta ştie sa trateze informaţia"
Sistemul informatic cuprinde datele, informaţiile, fluxurile, si procedurile

informaţionale din cadrul firmei care beneficiază in mod direct de intervenţia
sistemelor automate de calcul.
4.2. Definirea componentelor sistemului informaţional al managementului
1. Data reprezintă o descriere - letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces,

obiect, fapt, eveniment sau_a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este
înregistrata de regula pe un suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic,
electronic sau combinat.
2. Informaţia este acea data"care"aduce un plus de cunoaştere si serveşte la

procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin acţiunea ce
urmează, reprezintă materia prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea
deciziilor.
Multitudinea informaţiilor pe care le regăsim in viata si practica economica, pot si

structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:
modul de exprimare; direcţia vehiculării; provenienţa; gradul de obligativitate; gradul de
organizare si de înregistrare a prelucarii; destinaţie; natura proceselor reflectate; funcţia
lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.
a) după modul de exprimare:

- informaţii orale;
- informaţii scrise;
b) după direcţia vehiculării:

- informaţii ascendente;
- informaţii descendente;
20
Rozalia Nistor
- informaţii orizontale;
c) după provenienţa:
- informaţii endogene;
- informaţii exogene;
d) după gradul de obligativitate:

- informaţii imperative;
- informaţii non- imperative;
e) după gradul de prelucrare:

- informaţii primare;
- informaţii intermediare;
- informaţii finale;
f) după modul de organizare a înregistrării si prelucrării:

- informaţii pentru evidenta contabila;
- informaţii tehnic-operative;
- informaţii statistice;
g) după destinaţie:
- informaţii interne;
- informaţii externe;
h) după natura proceselor reflectate:

- informaţii de cercetare-dezvoltare;
- informaţii de personal;
- informaţii financiar contabile;
- informaţii comerciale;
i) după funcţia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcţional:

- informaţii de intrare;
- informaţii de stare;
- informaţii de ieşire;
- informaţii de cooperare;
- informaţii de execuţie;
j) din punct de vedere al utilitatii lor:

- informaţii de previziune;
- informaţii de planificare operativa si de programare;
- informaţii de pregătire-lansare;
- informaţii de control si reglare;
- informaţii de evaluare si raportare;
- informaţii de execuţie;
Informaţiile din cadrul unei firme prezintă o tripla dimensiune:
21
Rozalia Nistor
- social-generala ceea ce exprima rolul informaţiei in manifestarea

componentelor firmei ca cetăţeni ai tarii, ca purtători de drepturi si obligaţii;
- individuala ceea ce înseamnă ca informaţiile influenţează atât potenţialul si
aspiraţiile fiecărui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor aspiraţii;
- organizaţionala ceea ce presupune influenţarea, stabilirea si operaţionalitatea
obiectivelor firmei pe o anumita per de timp.
3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii

necesare desfasurarii unei anumite operaţii, acţiuni sau activitati, care se transmite intre
emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux
informaţional este caracterizat de:
- conţinut
- volum
- frecventa
- calitate
- direcţie
- forma
- suport
Multitudinea fluxurilor informaţionale pe care le regăsim in viata si practica economica,

pot si structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante
sunt: frecventa transmiterii informaţiei; direcţia de vehiculare a informaţiilor.
a) după frecventa transmiterii informaţiei, fluxurile informaţionale pot fi:

- fluxuri informaţionale permanente;
- fluxuri informaţionale periodice;
- fluxuri informaţionale ocazionale;
b) după direcţia vehiculării informaţiilor:

- fluxuri informaţionale ascendente;
- fluxuri informaţionale descendente;
- fluxuri informaţionale orizontale;
4. Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care circula o informaţie de la

generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaţionale pe care
le regăsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, după mai multe
criterii, printre care, cele mai importante sunt:
a) după caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate:

- circuite informaţionale interne;
- circuite informaţionale cu emitentul in mediul ambiant;
- circuite informaţionale cu destinatarul in mediul ambiant;
b) după traiectoria de vehicularea informaţiilor (fluxurilor):

- circuite informaţionale verticale;
- circuite informaţionale orizontale;
22
Rozalia Nistor
- circuite informaţionale oblice
5. Procedura informaţionala reprezintă ansamblul de elementelor prin care

se stabilesc suportii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor si mijloacelor de tratare a
informaţiilor, împreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la
prelucrarea acestor informaţii.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico -

materiala a sistemului informaţional, incluzând toate echipamentele, instrumentele care
sunt implicate in tratarea, culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea
informaţiilor.
Tipuri de mijloacelor de tratare a informaţiilor:

- manuale;
- mecanice;
- automatizate;
Cele mai moderne mijloace de tratare a informaţiilor sunt calculatoarele electronice

integrate in sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noţiuni de baza / elementare,

precum:
- baza informaţionala – reprezentata de ansamblul entităţilor informaţionale si
atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor
tehnico-economice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp;
- entitatea – reprezintă unitatea informaţionala ireductibila din structura bazei
informaţionale, având un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin
atributele sale definitorii,
- atributul – reprezintă proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei
corespondente dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare.
4.3. Rolul si funcţiile sistemului informaţional al managementului in întreprinderea

moderna
In cadrul unei întreprinderii, sistemul informaţional al managementului îndeplineşte o

serie de funcţii, acestea putând fi sintetizate după cum urmează: funcţia decizionala;
funcţia organizaţionala si funcţia de documentare.
a) funcţia decizionala a sistemului informaţional se realizează prin

asigurarea ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea si
adoptarea deciziilor de conducere;
b) funcţia operaţionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul

informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu
23
Rozalia Nistor
care este investit.
c) funcţia documentara presupune înregistrarea si vehicularea informaţii

care servesc imbogatirii cunoştinţelor personalului.
4.4. Principiile care stau la baza elaborării sistemului informaţional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcţionarea sistemului informaţional

in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, după cum urmează: subordonarea conceperii si
funcţionarii sistemului informaţional conducerii firmei; intercorelarea sistemului
informaţional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea
unitatii metodologice a tratării informaţiilor; concentrarea sistemului informaţional
asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde
etc; asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi beneficiarii de
informaţii; obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;
realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi si funcţionali sa le
confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei.
a) Subordonarea conceperii si funcţionarii sistemului informaţional

cerinţelor conducerii firmei;
b) intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorica si cu

sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este atât imitator cat si
receptor de informaţii; relaţiile organizatorice constituie si circuite informaţionale, fiecare
compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaţiilor si trebuie sa
folosească anumite proceduri informaţionale;
c) asigurarea unitatii metodologice a tratării informaţiilor decurge din

necesitatea asigurării unei proiectări si funcţionari unitare a tuturor componentelor
sistemului informaţionalul firmei.
d) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor

privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc
Pe verticala de management a firmei, informaţiile trebuiesc transmise, nu global ci
selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi

beneficiarii de informaţii presupune asigurarea informaţiilor la timp in punctele cheie,
critice ale firmei.
f) obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii

primare;
g) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi si
24
Rozalia Nistor
funcţionali sa le confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere

modulara a sistemelor informaţionale;
h) principiul eficientei – presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative

si calitative ale unui Sistem informaţional cu costurile realizării si funcţionarii lui.
25
Rozalia Nistor
4.5. Deficiente si cerinţe ale funcţionarii sistemului informaţional. Deficiente
a) distorsiunea consta in modificarea parţiala, intamplatoare a conţinutului unei

informaţii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putând fi
determinata de:
- manipularea necorespunzătoare a suportilor de informaţii;
- diferenţe intre pregătirea persoanelor implicate in vehicularea informaţiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea si transmiterea
informaţiilor;
b) filtrajul reprezintă modificarea intenţionata a conţinutului unei informaţii prin

intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primească un mesaj schimbat.
c) redundanta reprezintă existenta unui număr mai mare de informaţii decât cele
care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop;
d) supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, presupune ca volumul

informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie
informaţionala a acestora.
Studiul unui sistem informaţional de management este o activitate complexa care

presupune, parcurgerea in esenţa a următoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare:
definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului
informaţional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional;
proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului
informaţional, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate:
4.6. Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management
a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a

sistemului informaţional
Pentru aceasta, se defineşte un model logic de ansamblu al sistemului informaţional care
sa tina seama de restricţiile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea
globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiţiile de grupare si încadrare
funcţionala a activităţilor de execuţie pe domeniile si grupele de activitati principale care
stau la baza structurării sistemului informaţional.
Prin studiul preliminar se analizează: caracteristicile tipologice ale firmei; structura
organizatorica a acesteia; restricţiile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care

presupune:
- determinarea arei de cuprinde si a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate
a colecţiilor de date de intrare si de ieşire
26
Rozalia Nistor
- definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii colecţiilor de date;

- definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate si automatizate;
- conturarea circuitelor si fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor
de flux informaţional;
c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinţelor si restricţiilor logice de

ansamblu, având in vedere posibilităţile practice de realizare.
In aceasta etapa sunt conturate specificaţiile de realizare pe componente mari, se
definitivează circuitele si fluxurile informaţionale, cunoscându-se mijloacele de tratare ce
vor fi utilizate.
d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinţelor si restricţiilor logice de

detaliu, având in vedere posibilităţile practice de realizare. Se determina toate
componentele sistemului informaţional, modul lor de asamblare si prescripţiile de
funcţionare, care reprezintă de fapt restricţiile de realizare. Plecând de la ieşirile
informaţionale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obţinere a ieşirilor din
intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date si a procedurilor de tratare a datelor.
e) realizarea (elaborarea) sistemului informaţional consta in obţinerea

acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se
testează si se înregistrează in sistem. Activităţile de elaborare a programelor se
finalizează in produse – program si in documentaţia de realizare, prezentare si exploatare
aferente componentei.
4.7. Raţionalizarea sistemului informaţional
Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a

componentelor acestuia, in vederea creşterii functionalitatii sale si a amplificării
eficientei firmei, presupunând in esenţa următoarea serie de activitati conectate intr-o
succesiune logica:
a) definirea ariei si a cerinţelor studiului de raţionalizare a sistemului

informaţional. In cadrul acestui proces se conturează sfera atribuţiilor sau
activităţilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raţionalizare:
- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect
pornind de la cauzele care au generat declanşarea studiului;
- formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a
specialiştilor care activează in domeniile investigate;
- studiu preliminar
b) analiza sistemului informaţional existent:

- prezentarea funcţionarii sistemului informaţional existent;
- delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia;
- analiza critica a sistemului informaţional existent in raport cu obiectivele
27
Rozalia Nistor
generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind activităţile studiate, precum

si deciziile adoptate in domeniul analizat;
- identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaţional
existent;
- analiza de detaliu a informaţiilor provenite din documente, care trebuie sa se
bazeze si pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie sa le posede informaţia;
- definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate;
c) formularea scopurilor specifice sistemului informaţional in

corelaţie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate.
Conducerea întreprinderii trebuie sa ajute echipa de raţionalizare in conturarea
cerinţelor informaţionale cel puţin in orizontul următorilor 5-10 ani pentru
unitatea economica in cauza.
d) raţionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate

care are drept activitati:
- construirea soluţiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea

sa se facă intr-o măsura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor
elemente reunite intrunul singur). Sistemul informaţional astfel proiectat trebuie
sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se doreşte a
fi atinsa in viitor;
- definitivarea conceptului general al sistemului informaţional raţionalizat. In

aceasta faza se întocmeşte o schema de sistem însoţita de descrierea
corespunzătoare.
Este necesara o demarcaţie cit mai clara a sistemului informatic al firmei,
precizându-se componentele acestuia si inlantuirea lor.
- proiectarea modificărilor sistemului informaţional placând de la: situaţiile

informaţionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinţate; fluxurile
informaţionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile
informaţionale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informaţiilor eliminate
sau nou introduse;
- operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional (realizarea raţionalizării

proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor,
a pachetelor de programe. Se elaborează întreaga documentaţie corespunzătoare
precizărilor din literatura de specialitate.
e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaţional
raţionalizat. Utilizarea experimentala este necesara îndeosebi in cazul unei raţionalizări
de amploare si consta in testarea funcţionarii sistemului proiectat in condiţiile concrete
ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de
implementare.
In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiţiilor de
28
Rozalia Nistor
experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea

personalului in vederea cunoaşterii cerinţelor sistemului imbunatatit. Se trece la
experimentarea sistemului. După avizarea rezultatelor obţinute la utilizarea experimentala
se trece la implementarea sistemului raţionalizat, pe baza unui program de eşalonare a
acţiunilor.
4.8. Tendinţe in modernizarea sistemului informaţional al managementului
Trebuie accentuata necesitatea informatizării conducerii microeconomice, plecând de la

aşa - zise avantaje ale informaticii:
- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa

uşureze munca omului si sa-i asigure un randament superior,
- cunoaşterea si folosirea pachetelor de programe care simulează firele de
aşteptare, care extrapolează regresii si alte elemente statistice, realizează lucrări de
contabilitate, etc
- rapiditatea si corectitudinea informării cadrelor de conducere si execuţie depinde
de raţionalizarea sistemului informaţional;
- informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor in practica trebuie sa se
întoarcă la organele emitente, asigurându-se in acest fel un feed-back al activităţilor de
management.
Tendinţele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcţionarea
sistemelor informaţionale moderne pot fi grupate in:
- răspândirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a
mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc
- proliferarea microelectronicii care marchează profund activitatea de execuţie si
de conducere in strategia dezvoltării microeconomice si organizarea muncii de birou;
- adoptarea de către producătorii de tehnica de calcul automatizata si de
utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilităţii componentelor
unei reţele de calculatoare
- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in
schimbări in politica de preturi si in cea comerciala a marilor producători din industria
IT&C;
- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept
consecinţa asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
- apelarea la calculatorul bazei de date;
- extinderea organizării de bănci de date care asigura accesul rapid la informaţii si
rezolvarea unor unor probleme complexe;
- amplificarea organizării de bănci de programe, pe domenii de activitate;
- trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de către nespecialişti
- acordarea unui accent deosebit dezvoltării culturii informatice a personalului
angajat in oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.
29
Rozalia Nistor
Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei.
5.1. Definirea organizării procesuale

Prin organizare înţelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele
sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza
ameliora.
Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si

intelectuala in elemente componente (operaţii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu
scopul regrupării lor in funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participa, de
omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire si natura personalului
care le realizează, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite,
in vederea desfasurarii lor si realizării obiectivelor cu un plus de eficienta.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea si definirea funcţiunilor

întreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuţii, sarcini.
Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum

si a relaţiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate
vorbi
de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaţional ca
ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de
tratare a informaţiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaţional.
Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor întreprinderii, conţinutul si

modul de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al
firmei. H. Fayol distinge si delimitează pentru întreprindere, următoarele funcţiuni:
tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa .
Deci, organizarea procesuala trebuie sa pornească de la sistemul de obiective al firmei

care reprezintă caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmărite. Trebuie sa se
stabilească obiectivele fundamentale precum si condiţiile necesare si suficiente pt. ca un
obiectiv fundamental (y) sa se îndeplinească. Obiectivul fundamental (y) este o funcţie de
obiective derivate (xi), care îndeplineşte relaţia:
y=f(xi)
unde:
i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.
Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de
gradul 1: -- comerţul; cercetarea – dezvoltarea; producţia; financiar - contabilitate;
personal;
30
Rozalia Nistor
y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J

unde:
Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:
- comercial (Co)
- cercetare - dezvoltare (C-D)
- producţie (P)
- financiar-contabil (F-C)
- personal (Ps)
Realizarea fiecărui obiectiv derivat, presupune desfăşurarea unei activitati specifice, intr-
un anumit domeniu, de către persoane cu o anumita pregătire de specialitate, folosind
metode si tehnici specifice.
Numim funcţiune a întreprinderii, ca o componenta a organizări procesuale, ansamblul

activităţilor omogene si/sau complementare desfăşurate de un persona cu o anumita
specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate
de gradul 1.
Activitatea este o componenta a organizării procesuale, reprezentând ansamblul

atribuţiilor omogene care se îndeplinesc de către personal ce poseda cunoştinţele de
specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II.
Obiectivele derivate de gradul II se obţin cu ajutorul unei matrice pătrate a cărei număr
de linii si de coloane este egal cu numărul domeniilor considerate.
Sarcina este un element component al atribuţiei si deci si al organizării procesuale, si

reprezintă o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfăşurat
cu scopul realizării unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure
persoane.
Functia
Activitati
Atributii
Sarcini
Operatii
31
Rozalia Nistor
5.2. Funcţiile întreprinderii
Tipologie:
a) functii potenţiale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada;
b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel
ierarhic superior;
c) reale sau efective - când ansamblul activităţilor specifice acesteia se
desfasoara in cadrul firmei respective.
Funcţiile unei întreprinderi sunt recunoscute a fi următoarele:
a) funcţia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activităţilor

care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei si transformării ideilor in noutati utile dezvoltării in viitor a
acesteia.
Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele
activitati ale acestei funcţiuni sunt:
- cercetarea ştiinţifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului
tehnic;
- invenţii si construcţii;
- organizarea producţiei si a muncii.
b) funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de baza, auxiliare si de

servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor, prestării serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcţii
sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea si repararea utilajelor o producţia auxiliara
c) funcţia comerciala, cuprinde activităţile menite sa concură la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in
vederea procurării mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si
lucrărilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii
sunt:
- aprovizionarea tehnico-materiala;
- desfacerea;
- marketingul;
d) funcţiunea financiar – contabila, reprezintă ansamblul activităţilor prin

care se realizeaza obiectivele privind obţinerea si folosirea mijloacelor financiare
necesare unitatii, precum si înregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor
economice din cadrul unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:
- financiara
- contabila
32
Rozalia Nistor
e) funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate in

cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării si dezvoltării
potenţialului uman necesar. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:
- recrutarea;
- selecţia;
- încadrarea;
- formarea;
- perfecţionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protecţia personalului.
5.3. Interdependenta funcţiunilor firmei
Daca in cadrul unei funcţiuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in
desfăşurarea activităţii (A), care la rândul sau va influenta nefavorabil desfăşurarea
activităţii (B), care va produce in continuare dereglări in funcţiunea (F2). Este posibila si
o influenţare inversa, adică de accentuare a dereglării in modul de manifestare a
funcţiunii F1, ca urmare a dereglărilor din funcţiunea F2. Se poate vorbi in acest sens de
o autoreglare a dereglărilor, precum si de un proces de dereglare in lanţ.
F 1 >>>>>>>> A
B >>>>>>>> F2
Interdependenta dintre funcţiunile unei firme reiese si din faptul ca activităţile grupate in
cadrul unei funcţiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funcţiuni.
5.4. Dinamica funcţiunilor firmei

Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie sa fie, in acord cu posibilităţile firmei
respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.
Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funcţiunilor pe baza cunoaşterii
decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funcţiuni si nivelul rezultatelor
obţinute in domeniul respectiv.
Rezultatele superioare ce se obţin in urma manifestării unei funcţiuni, apar după

momentul de maxim in manifestarea acesteia, existând trei perioade: de amorsare, de
concomitenta si de remanenta.
a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea
33
Rozalia Nistor
funcţiunilor si rezultate nu se obţin inca;

b) perioada de concomitenta (C) se caracterizează prin faptul ca se consuma si
resurse pentru manifestarea funcţiunii dar se obţin si rezultate, evident la un nivel diferit.
c) perioada de remanenta (R) se caracterizează prin aceea ca, după momentul
încetării de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin in continuare rezultate, in virtutea
efortului făcut de firma pentru manifestarea acestei funcţiuni in perioadele anterioare.
Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funcţiunii cu

scopul coordonării gradului de manifestare a acestora, întrucât acestea nu se reglează de
la sine.
5.5. Organizarea structurala a firmei

Organizarea structurala preia rezultatele organizării procesuale, încadrându-se in structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor fiecărei unitati economice in parte.
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica

Structura organizatorica reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un
important subsistem al sistemului de management, prezentând doua mai componente:
- structura de conducere sau funcţionala care reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaţiilor organizaţionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure
condiţiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial
si a proceselor de producţie; .
- structura de producţie sau operaţionala este alcătuita din ansamblul
persoanelor, compartimentelor si relaţiilor organizaţionale constituite in vederea realizării
directe a obiectului de activitate al firrnei.
Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producţie:
a) postul reprezintă ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui compartiment al firmei.
Componentele postului:
- componenta organizaţionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul
cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona in vederea realizării obiectivelor
individuale si exercitării atribuţiilor. La rândul ei poate fi: ierarhica acţionând asupra
persoanei; funcţionala exercitata asupra unor activitati;
- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregătire si de experienţa de
care dispune o persoana si prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor si a contribuţiei
personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de câtre ceilalţi componenţi ai
structurii organizatorice.
- responsabilitatea sau obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
34
Rozalia Nistor
b) funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din

punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritarii si responsabilităţii. Analizate după
natura competentelor, responsabilităţilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funcţiile pot
fi grupate in:
- posturi/funcţii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si
responsabilităţilor a căror desfăşurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de
titularii posturilor, funcţiilor de conducere.
- posturi/ funcţii de execuţie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de
titularii posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcţii

cu conţinut similar sa/sau complementar. Reprezintă ansamblul persoanelor ce desfasoara
activitati relativ omogene ce solicita cunoştinţe specializate de un anumit tip precum si
ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaţiu si subordonate
nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente funcţionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentând
deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurând si asistenta de
specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;
- compartimente operaţionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si
fundamentale ale firmei.
d) Relatiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre

componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:
- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si
cei al posturilor de executie); funcţionale (indicaţii metodologice, studii, regulamentari,
prescripţii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegării sarcinilor autoritatii si
responsabilităţii de către conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea
soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente)
- de cooperare sau de „pasarela” care apar intre posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic, dar in compartimente diferite;
- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si
celelalte compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanţii
unor organizaţii profesional, din afara unitatii.
e) Nivelurile ierarhice, reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanta fata de managementul de vârf al firmei.
f) Ponderea ierarhica reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un

cadru de conducere.
- pe verticala structurii organizatorice creste către nivelele inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, amplificându-se pe măsura trecerii de la
compartimentele de mare complexitate către compartimentele cu activitati operaţionale.
35
Rozalia Nistor
5.5.2. Conceptul de organizare infromala
Organizarea informala este alcătuita din ansamblul grupărilor si a relaţiilor interumane

stabilite intre membrii unei organizaţii, orientate către satisfacerea unor interese
personale.
Cauzele apariţiei si funcţionarii organizaţiei informale tin de:

- afectivitate,
- satisfacţii,
- interese,
- aspiraţii,
- preocupări comune,
- nivelul pregătirii si calificării
- origine sociala
- comunitatea profesionala.
Componenta de baza a organizării informale o reprezintă grupul informal. Conducerea
unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate
informala .
Relaţiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate după modul in care circula
informaţiile putând fi:
- tip suvita, caz in care informaţiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;
- tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaţiilor
comunica cu fiecare membru in parte,
- necoerente in care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter si o intensitate aleatoare,
- tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la
rândul lor furnizează informaţii altor persoane selectate, etc
Asemănări care apar intre o organizaţie formala si una informala:

- servesc realizării unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmărite;
- au caracter general, regăsindu-se in orice organizaţie;
Deosebirile dintre o organizaţie formala si una informala:

- marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,
- organizaţia informala este supusa unor interese personale pe când organizarea
formala este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele
individuale si de grup.
Influenta organizării formale asupra celei informalei se poate realiza prin:

- constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali;
- intensificarea activităţii grupurilor informale in cazul unei încadrări
necorespunzătoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale,
- amplificarea volumului si frecventei relaţiilor informale in cazul necunoaşterii
sau îngreunării aspiraţiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu
obiectivele derivate sau individuale ale postului.
36
Rozalia Nistor
Influenta organizării informale asupra organizaţiei:

- pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale,
- negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente
sau niveluri ierarhice.
5.6. Variabilele organizaţionale si influenta lor asupra structurii organizatorice
5.6.1. Variabilele organizaţionale
Variabila organizatorica desemnează factorul intern sau extern unitatii care

condiţionează intr-o anumita măsura caracteristicile acesteia, astfel incit,
modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbări in structura sa
organizatorica.
Principalele variabile organizaţionale sunt:

- dimensiunea firmei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotării tehnice;
- gradul de specializare si cooperare in producţie;
- dispersia teritoriala
- caracteristicile materiilor prime si a materialelor
- caracteristicile procesului de desfacere
- etc
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei
a) Clasificarea structurilor organizatorice după morfologia structurii,

componentele sale, modul de îmbinare a elementelor componente, raporturile ce se
stabilesc intre elementele de natura funcţionala si operaţionala:
ierarhica:
- număr redus de compartimente cu caracter operaţional;
- conducătorul fiecărui compartiment exercita toate atribuţiile conducerii
- fiecare persoana este subordonata unui singur sef
funcţionala:
- compartimente operaţionale si funcţionale;
- conducătorii sunt specializaţi pe anumite domenii si sprijiniţi de
compartimentele
funcţionale
- executanţii primesc ordine de la şefii ierarhici si de la conducătorii
37
Rozalia Nistor
compartimentelor funcţionale;
ierarhic - functionala
- compartimente funcţionale si operaţionale;
- executanţii primesc ordine si răspund numai fata de şefii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice după criteriul fiziologic, respectiv

funcţionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:
- privat – tradiţionala;
- birocratica;
- moderna;
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice
Principii de structurare organizatorica raţionala:

- fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa servească atingerii unor obiective
precise si judicios stabilite (supremaţia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef
(unitatea de decizie si de acţiune)
- reducerea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea
conducerii de execuţie);
- definirea obiectivelor trebuie sa se facă astfel incit sa se reducă la minim
paralelismele si dependentele (interdependenta minima)
- fiecare post de conducere trebuie sa aibă un titular si un înlocuitor (permanenta
conducerii)
- reducerea numărului de informaţii nestandardizate sau necodificate intre
compartimente (economia de comunicaţii);
- concordanta dinte cerinţele postului si caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunoştinţe din mai
multe domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele
care le generează;
- elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei
optime
- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
- definirea armonioasa a posturilor si a funcţiilor.
Etape si faze ale metodologiei de raţionalizare a structurii organizatorice:

a) pregătirea cercetării
- colectarea datelor preliminare necesare declanşării studiului:
- identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importanţi precum: Cifra
de Afaceri, profit, productivitatea muncii)
- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re,
etc)
b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaţiilor necesare
38
Rozalia Nistor
analizei critice a modului de funcţionare a structurii organizatorice (ansamblu sau

componente ale structurii):
colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte
morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de
activitati precum:
- individ elementelor formale ale structurii: numărul de compartimente si
nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
- individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcţionale ale
sistemului informaţional;
- cunoaşterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (şedinţa,
diagnosticarea, arbore decizional, etc)
- stilul de conducere, climatul de munca, funcţionarea organizării informale
prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de
gr.l, precum si activităţile necesare realizării lor.
analiza critica a funcţionarii structurii organizatorice:
- analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de
structura organizatorica existenta;
- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcţionare
raţionala a structurii organizatorice;
c) raţionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaţiilor
rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direcţiile de perfecţionare a
structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor studiului:
- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;
- experimentarea masurilor de perfecţionare a structurii;
- consemnarea modificărilor in documentele de formalizare a structurii
(oficializarea masurilor de perfecţionare)
Documente de formalizare a structurii organizatorice:
a) Regulamentul de organizare si funcţionare

Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcţionare al firmei, prin stabilirea
atribuţiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor diferitelor funcţii existent in compartimente. Conţinut:
- partea I - organizarea firmei: dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare;
structura organizatorica;
- partea a II a - atribuţiile firmei;
- partea a III a - conducerea firmei: atribuţiile Consiliului de Administraţie;
atribuţiile consiliului împuterniciţilor statului; atribuţiile conducerii executive
- partea a IV a - Compartimentele funcţionale si de producţie: atribuţiile
compartimentelor;
- partea aVa: Dispoziţii generale
b) Fisa postului:
- denumirea si obiectul postului;
- compartimentul;
- cerinţe;
39
Rozalia Nistor
- relaţiile;
- sarcinile;
- limitele de competenta;
- responsabilităţile.
c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale

Este un instrument dublu:
- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice
- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare
Tipuri de organigrame:
- după sfera de cuprindere: generale si parţiale;
- după modul de reprezentare: piramidale, circulare
- după sensul ordonării: de sus in jos; de la stânga la dreapta
5.6.4. Tendinţe pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor
a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurându-se

reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentării si
implementării unor strategii competitive in raport cu complexele evoluţii contemporane;
b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creşterea

gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca
de conducere si cea de execuţie, dintre munca de concepţie si cea de operaţionalizare a
nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc
c) imbogatirea posturilor si funcţiilor, deoarece o specializare excesiva a

personalului determina o scădere a productivităţii.
d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul

progresului tehnico - ştiinţific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica,
marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc
e) relaţiile ierarhice trebuie sa fie mai puţin imperative.
f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcţionalitate: de cercetare si

producţie: complexe ştiinţifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;
g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetări care nu sunt

legate direct de profilul –firmei (circa 20%):
h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de

persoane care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se întrunesc si
analizează problema calităţii, formulând masuri de imbunatatirea a acestora;
i) crearea de situaţii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonaţi,
40
Rozalia Nistor
modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o deţin titularii posturile

implicate.
j) amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale, fiind una din condiţiile

esenţiale care asigura competitivitatea firmelor.
k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcţionale in funcţie de

particularitatea firmei;
l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.
41
Rozalia Nistor
Capitolul 6
Sistemul decizional al firmei
Decizia constituie punctul central la activităţii de management al firmei deoarece ea se

regăseşte in toate funcţiile acestuia.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care

determina elaborarea si si fundamentarea deciziilor
6.1. Componentele sistemului decizional
Orice sistem decizional are următoarele elemente componente:
a) decidentul - reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează sa

aleagă varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.
b) mulţimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea

variantei optime facondu-se folosind o serie de metode.
c) mulţimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale

decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspectele realităţii economice in cadrul
procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de
criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaţii de producţie, preţul, calitatea,
termenul de recuperare, durata ciclului de producţie, ec.
d) mediul ambiant - ansamblul condiţiilor interne si externe firmei care sunt

influenţate si influenţează decizia;
e) mulţimea consecinţelor - cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar

obţine potrivit fiecărui criteriu decizional si fiecărei stări a condiţiilor obiective prin
aplicarea variantelor decizionale.
f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de către decident

pentru a fi atinse in urma implementării variantei decizionale alese.
6.2. Conceptul de decizie si cerinţele de raţionalizare ale acesteia
Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei cai de acţiune in vederea
42
Rozalia Nistor
realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei
alte persoane decât decidentul.
Decizia de conducere presupune:
- mulţimea variantelor sa fie formata din cel puţin doua elemente;
- existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat;
- influenţarea acţiunilor si/sau comportamentelor a cel puţin doua persoane.
Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter
decizional.
Cerinţe de raţionalitate a deciziei de conducere:

- sa fie fundamentata ştiinţific, in conformitate cu realităţile din cadrul firmei;
- sa fie împuternicita, adică sa fie adoptata de managementul in ale cărei sarcini
cade. Respectarea acestei cerinţe implica aproprierea autoritarii formale de cea informala,
reala;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel conţinutul
situaţiei decizionale;
- sa fie oportuna, adică sa se încadreze in perioada optima de elaborare si
operaţionalizare;
- sa fie eficienta, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort,
fiind criteriul de apreciere al activităţii de management,
- sa fie completa, sa cuprindă toate elementele necesare înţelegerii complete si
implementării.
6.3. Tipologia deciziilor
Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot
fi clasificate / structurate, utilizând o serie de criterii precum:
a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi si după

natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine, deciziile
pot fi:
- decizii in condiţii de certitudine se manifesta o singura stare a condiţiilor
obiective a cărei probabilitate de apariţie este egala cu unitatea;
- decizii in condiţii de risc, manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte
cu o anumita probabilitate,
- decizii in condiţii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua
sau mai multor stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar
probabilitatea de apariţie care influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor
decizionale. Deci gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este
practic NUL.
b) după orizontul de timp pentru care se adopta si implicaţiile lor asupra

obiectului condus:
43
Rozalia Nistor
- decizii strategice , vizează orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la

probleme majore ale activităţii firmei;
- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influenţează numai o parte a
activităţii firmei,
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a
căror aplicare afectează un sector restrâns de activitate al firmei.
c) după numărul de persoane care fundamentează decizia

- decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;
- decizii de grup;
d) după periodicitatea elaborării

- decizii unice,
- decizii repetitive, care la rândul lor pot fi: periodice, la intervale de timp
determinate si aleatorii ( se manifesta in mod neregulat);
e) in funcţie de numărul de criterii decizionale care stau la baza

fundamentării lor:
- decizii uni - criteriale;
- decizii pluri – criteriale;
6.4. Structura procesului decizional
6.4.1. Principalele abordări decizionale

Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordării decizionale.
a) abordări descriptive. procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează el in
activitatea practica a firmei, un accent deosebit punându-se pe factorul uman.
b) abordări de tip normativ. prezintă procesul decizional aşa cum ar trebui sa se
desfăşoare in practica activităţii de management.
6.4.2. Structura procesului decizional

Structura unui proiect decizional consta in numărul si ordinea etapelor de fundamentare a
deciziei, in conţinutul fiecărei etape.
Etapele procesului decizional:
a) identificarea si definirea problemei

Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o
diferenţia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului
au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor.
După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale
caracteristici.
44
Rozalia Nistor
b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se
punctează aspecte ale realităţii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de
încărcare al capacitaţii de producţie etc.
Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri, niveluri care reprezintă tot
atâtea obiective posibile.
In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizării, in
grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora.
Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al
unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de
vedere a celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile

Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:
- inventarierea pasiva se realizează atunci când decidentului i se prezintă
variantele fara ca el sa depună vreun efort in acest sens;
- inventarierea activa se realizează atunci când însuşi decidentul stabileşte
variantele posibile prin diferite metode (analogia).
Mulţimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.
Problema fundamentării deciziei consta in determinarea variantei, ca element de

preferinţa maxima in mulţimea variantelor, potrivit unei relaţii de preferinţa a
decidentului in funcţie de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.
d) alegerea variantei optime sau aşa-zisa "decizie propriu-zisa"

Are loc alegerea din mai multe cai de acţiune, a uneia care corespunde cel mai bine
criteriilor utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite
consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potenţiale
ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie si fiecărei stări a condiţiilor obiective
prin aplicarea variantelor decizionale.
e) aplicarea variantei optime

După adoptarea deciziei urmează redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse cu scopul
depistării abaterilor, pe baza cărora se trag concluzii pt. viitor.
6.5. Metodologia raţionalizării sistemului decizional. Etapele de raţionalizare a

sistemului decizional
ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop
cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-
o anumita perioada si presupune:
45
Rozalia Nistor
a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice

intr-o perioada data;
- formularea deciziei;
- organul emitent;
- stadiul aplicării;
b) elaborarea pentru decidenţii de grup a fisei componenţilor
c) precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenţia

punctele de forţa si de slăbiciune in domeniul elaborării si fundamentării deciziilor.
Aceasta etapa presupune:

- corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate;
- corespondenta dintre ponderea atribuţiilor managerilor si ponderea deciziilor
elaborate la diferite niveluri;
- analiza deciziilor in vederea raţionalizării acestora;
- analiza etapelor procesului decizional strategic;
- analiza modului de fundamentare a deciziilor.
ETAPA a 3 a consta in perfecţionarea sistemului decizional al firmei prin:

a) elaborarea masurilor de perfecţionare, ceea ce presupune: formularea măsurii;
decizia vizata; cauza vizata; mijloacele necesare; efectele scontate;
b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de

conducere:
- schimbări ale unor cadre de conducere;
- recomandări pentru o serie de cadre de conducere;
- prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
- exemplificarea modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecţionare propuse:

efecte comensurabile; efecte necomensurabile
46
Rozalia Nistor
Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management
7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de managemnet si tipologia acestora
Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si

instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite funcţii ale conducerii,
asigurând totodată rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste funcţii, in
vederea stabilirii si realizării obiectivelor întreprinderii.
Metoda de conducere conţine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in

care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii.
Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli specifice, procedee si

instrumente prin care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile coriducerii.
Sistemul de management reprezintă ansamblu de metode si tehnici, asociat cu

procedurile informaţionale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor
integrate in
cadrul sistemului.
In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezintă modalităţile

folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea in domeniul condus.
In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezintă modalităţile

concrete folosite de conducătorii si executanţii din aparatul de conducere pentru
soluţionarea problemelor care decurg din funcţiile conducerii.
Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii.
Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi:
- generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizează ansamblul

procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii,
- specifice - metode si tehnici care vizează cu prioritate o anumita funcţie a
conducerii: extrapolarea, metoda delegării, etc.
7.2. Sisteme si metode generale de management
7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astăzi
47
Rozalia Nistor
sistemul de management cel mai des folosit in practica de management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afla următoarea premiza: eficacitatea

unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor,
ceea ce implica o strânsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense /
sancţiuni.
Caracteristici esenţiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:

- existenta unui sistem de obiective riguros;
- participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor.
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice;
- instituirea unui sistem de control continuu;
- corelarea sancţiunilor si recompenselor materiale cu rezult obţinute;
- mutaţii in mentalitatea personalului firmei;
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe

determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanţilor care participa
nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Structura managementului prin obiective (MPO):

1. sistemul de obiective;
2. programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si
obiectivele derivate de gradul 1;
4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate
in munca de conducere si in cea de execuţie;
6. instrucţiunile, care exprima concepţia conducerii firmei asupra modului lor de
realizare a obiectivelor.
Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO):

a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,
stimulative, mobilizatoare si comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii
obiectivelor începe de la vânzare si producţie;
c) elaborarea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a
listei metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de
cheltuieli;
d) adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional., structural si
informaţional a societatii comerciale, la cerinţele de realizare a obiectivelor, astfel:
- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de
cheltuieli si de venituri;
- structura organizatorica – presupune reconceperea posturilor si a funcţiilor
potrivit obiectivelor stabilite;
48
Rozalia Nistor
- informaţional - trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor

semnificative.
e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
f) evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului
Avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) in practica de

management, pot fi sintetizate după cum urmează:
- realismul obiectivelor întreprinderii;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- imbunatatirea utilizării timpului cadrelor de conducere;
- întărirea responsabilităţilor fata de realiza obiectivelor;
- corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute;
- sporirea eficientei firmei.
Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate după cum

urmează:
- dificultatea modificării mentalităţii si comportamentului personalului;
7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)
Proiectul reprezintă ansamblul de procese de munca cu caracter motivaţional, de natura

foarte diferita, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe.
cu o specificitate ridicata.
Caracteristicile unui proiect:

- rezultatul - o unitate sau un număr redus de unitati;
- exista doar un cumparator sau beneficiar final;
- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui număr diferit de
cadre, din rândul specialiştilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;
- caracter temporar;
- stabilirea in avans a operaţiilor si a termenelor de execuţie;
- constituirea unor forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu
structura de baza;
Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă sistemul de management cel mai adesea
citiva ani, conceput in vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite,
cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi
specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reţea
organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcţie de caracteristicile

organizaţionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate
individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de
proiecte pe baza de proiect mixt.
49
Rozalia Nistor
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se

atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care realizează întreaga munca de coordonare. Avantajele unei
astfel de organizări constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu
personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul
pus la dispoziţie de câtre diversele compartimente nu este întotdeauna calitativ
corespunzător, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile
primate;
b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului
acţiunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se
ocupa in exclusivitate de aceasta problema;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o
frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic.
Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune

următoarea procedura:
- definirea gen a proiectului;
- definirea organizatorica a proiectului;
- desemnarea conducătorului proiectului;
- pregătirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- implementarea Managementul prin proiecte MPP;
- stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizarii proiectului;
- evaluarea periodica a stadiului realizării proiectului;
Problemele cu care se confrunta conducătorul sistemului de management pe baza de

proiecte:
- instabilitate organizatorica;
- ritmul rapid in care se succed deciziile;
- implicaţii mari cu rezultate concrete;
- stările tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului
Conducătorul de proiect trebuie sa aibă:

- o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si
întreţine relaţii umane bune in condiţiile unor interese parţial diferite si a unui ritm al
schimbărilor alert.
- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.
Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducător de proiect:

- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor;
- riscul profesional - uzura morala a cunoştinţelor profesionale;
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:

- favorizează schimbul de experienţa dintre diferite subdiviziuni organizatorice;
- descoperirea si formarea de conducători dinamici;
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):
50
Rozalia Nistor
- dificultatea armonizării reţelei organizatorice;

- creşterea frecventei si intensităţii situaţiilor conflictuale;
- dificultatea descoperiri de conducători de proiect buni.
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea

următoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura
conducerea sistemului respective; elaborarea de către responsabilul de produs de variante
de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de către
responsabilul de produs de modificări; evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării
produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul

managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in
cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfăcute pe o
piaţa caracterizata de un înalt nivel al competitivităţii, si a produselor care au perspective
valide de vânzare pe piaţa interna sic ea externa;
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului

respective.
După desemnarea conducătorului se stabileşte lista sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura si volumul proceselor de m-ca
implicate.
c) elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii

privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare
care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei;
d) efectuarea de către responsabilul de produs de modificări de ordin

structural-organizatoric, informaţional, decizional si metodologic in compartimentele de
producţie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementării in bune
condiţii a strategiei individualizate;
e) evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării produsului sau

produselor ce fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizării managementului pe produs (MPPr):

- creşterea gradului de raţionalizare a organizării si desfasurarii fabricaţiei
principalelor produse;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie
ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie si promovare a
produselor;
- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea
51
Rozalia Nistor
cantitativa si calitativa a ofertei la cerinţele pieţii.
Dezavantajele utilizării managementului pe produs (MPPr):

- dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe
produs (MPPr) in cadrul unitarii;
- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de

atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind
fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu
pondere semnificativa in producţia întreprinderii, unui membru al conducerii care se va
ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaţionalizarea acţiunilor pentru
menţinerea si creşterea competitivităţii produselor sau gamei de produse de care este
răspunzător.
7.2.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in

termeni financiari, prin care se prevăd cotele - parţi din ansamblul resurselor, care vor fi
alocate realizării unui obiectiv de către o anumita subdiviziune organizatorica.
Bugetele care se regăsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a

resurselor financiare, pot fi clasificate după o serie de criterii, printre care cele mai
importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilităţii; periodicitatea; posibilitatea
adaptării la schimbările care intervin in activitatea unitarii economice.
a) după sfera de cuprindere:

- generale;
- parţiale ;
b) din punct de vedere al responsabilităţii:

- pe compartimente;
- pe produse.
c) după periodicitatea lor:

- periodice;
- continue;
d) in funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unit

economice:
- statice
- flexibile
Aplicarea utilizării managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea

următoarelor etape de lucru:
52
Rozalia Nistor
a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;

b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura
organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate;
c) organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, care se va
face de jos in sus;
d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminării eventualelor
discordante intre elementele componente ale bugetului gene1 al firmei.
e) controlul si evaluarea realizărilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor si adoptarea unor masuri de încadrare in nivelul prevăzut al obiectivelor.
Avantajele managementului prin bugete (MPB):

- permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a
tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o
scurta perioada de timp.
Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):

- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in
aplicarea metodei;
- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.
7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)
Aplicarea managementului prin excepţii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape
sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de
timp si de gradul de agregare a acestora; selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei
caracterizări cit mai fidele si a unui control; colectarea. înregistrarea. prelucrarea si
sistematizarea datelor; compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor
la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului.
a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp

si de gradul de agregare a acestora;
b) selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai
fidele si a unui control, cit mai concludent al realizării obiectivelor. Cerinţele pe care
trebuie sa le îndeplinească criteriile ce vor fi alese sunt:
- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
- sa necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
- sa poată fi urmărite in mod operativ;
- sa fie pe interesul atât a conducătorilor cit si a subordonaltilor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea
abaterilor si precizarea excepţiilor.
c) colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate

care consta in observarea desfasurarii activităţii si culegerea informaţiilor necesare
cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;
53
Rozalia Nistor
d) compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la

niveluri ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evidenţiază excepţiile si se transmit
la diferite niveluri ierarhice in funcţie de frecventa si amploarea lor;
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi
realizata utilizând mai multe instrumente de lucru:
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv, prin verbe si adjective;
- cu ajutorul graficelor;
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul in cauza, care,

pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile înregistrate de la desfăşurarea normala a
activităţilor si a cauzelor care le generează, va stabili masurile ce se impun pentru a intra
in situaţia normala.
Avantajele managementului prin excepţii (MPE):

- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere;
- reducerea frecventei luării deciziilor;
- utilizarea superioara a personalului de conducere;
- sesizarea situaţiilor negative si urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
întreprinderii
Dezavantajele managementului prin excepţii (MPE):

- poate sa creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta de fapt nu exista;
- nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o
organizaţie.
7.2.6. Managementul participativ
Necesitatea promovării managementului participativ este generata, de complexitatea

mereu crescânda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbărilor care se
produc sub impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea

personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul
creşterii eficientei activităţii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative,
juridice si sociologice.
Funcţiile Managementul participativ, pot fi sintetizate după cum urmează:

- management de natura consultativa. care se bazează pe consultarea personalului
asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale;
- management de natura deliberativa. care se caracterizează prin adoptarea in grup
a deciziilor, respectându-se anumite cerinţe economice, organizatorice, juridice si
sociologice.
Organele managementului participativ si atribuţiile acestora

Organele managementului participativ al firmelor sunt diferenţiate ca număr, structura, si
54
Rozalia Nistor
atribuţii, in funcţie de tipul / tipologia firmelor in:
a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraţie;
b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:

- adunarea generala a acţionarilor: ordinara sau extraordinara. In
societăţile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de către
Consiliul împuterniciţilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleaşi
condiţii ca si consiliul de administraţie al regiilor autonome si
funcţionează ca si adunarea generala a actionarilor din societăţile
comerciale;
- consiliul de administraţie
- comitetul de direcţie este ales dintre administratori si condus de către
preşedintele consiliului de administraţie si se reuneşte cel puţin o data pe
saptamana
- comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleanţi;
Adunarea generala a asociaţilor, consiliul de administraţie si comitetul de
direcţie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate
privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori
este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale.
- adunarea generala a detinatorilor de obligaţiuni;
c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu răspundere

limitata):
- adunarea generala a asociaţilor;
- consiliul de administraţie;
- comisia de cenzori;
d. in cazul societarilor in comandita:

- adunarea gen a acţionarilor
- administratori
- comisie de cenzori
e. in cazul societarilor in nume colectiv:

- administratori
Avantajele Managementul participativ:

- cresterea calităţii deciziilor prin numărul de persoanelor care participa la
elaborarea lor;
- creşterea gradului de motivaţie a personalului;
- realizarea unui climat de colaborare;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
- adoptarea in grup a hotărârilor duce la creşterea puterii decizionale in condiţii de
risc si de incertitudine
Dezavantajele Managementul participativ:
55
Rozalia Nistor
- consumarea unei parţi importante din timpul de lucru al conducătorilor cu

consultarea personalului;
- reducerea operativităţii in soluţionarea unor probleme.
7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)
Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezintă un sistem complex de management si

gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funcţiile
managementului in mod judicios si se gospodăresc in mod judicios resursele de care
dispune firma.
Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):
a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producţie,

centrelor auxiliare si centrelor funcţionale.
In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producţie, auxiliare si funcţionale ,
care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara.
Prin centre de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a
firmei, stabilirea in strânsa corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Centre de
producţie: o maşina; mai multe maşini.
Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secţie auxiliara sau de servire.
Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (serviciul
financiar-contabil).
Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ
asupra bugetelor centrelor de producţie.
b) stabilirea sarcinilor de producţie a efectivului de personal si a fondului de

salarii pe centre de producţie. Sarcinile de producţie pe centre se determina in ore-norma
pe baza volumului de producţie necesita prelucrare la fiecare centru.
c) elaborarea bugetului general de cheltuieli

Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea
producţiei in cadrul întreprinderii, cheltuieli grupându-se in:
- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul
propriu al firmei;
- cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei.
d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activitati auxiliare si

de centre funcţionale si calculul costului normat al orei de producţie pe centru
e) calculul costului normat pe unitatea de produs

Costul normat pe unitatea de produs se calculează in cadrul sistemul cost-ora-productie
(SCOP) pe doua articole de calculaţie:
- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara întreprinderii;
- cheltuieli cost-ora-productie, care se obţin prin suma produselor dintre normele
de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producţie a
56
Rozalia Nistor
centrelor respective;
f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru întreaga

producţie. Costul efectiv al produselor si a producţiei se determina in următoarele faze:
- se stabilesc costurile normate ale produselor si producţiei pentru o anumita
perioada,
- se determina abaterile pe cele doua articole de calculaţie pentru întreaga
producţie a perioadei si pe produsele fabricate;
- calculul costului efectiv al produselor si producţiei fabricate in perioada
considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele
normate.
Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):

- costul unei ore preductie - pârghie in mana conduceri pentru o motivare mai
buna a personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii;
- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in
vederea luării unor decizii oportune pentru încadrarea in nivelul acestor costuri;
- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de
fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei
de repartiţie;
- permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei
comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.
7.3. Metode si tehnici specifice de management
7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional
Supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea

previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific
impune folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum:
extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda
Delphi.
a) Extrapolarea porneşte de la ideea ca legea creşterii din trecut va determina

creşterea viitoare, cel puţin pentru o perioada scurta sau medie de timp. Principala limita
a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoacă
străpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori care
se modifica radical fata de perioada precedenta.
b) Metoda ritmului mediu, se foloseşte in principal in previziunea comerciala.

Relatia de calcul folosita este următoarea:
Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
57
Rozalia Nistor
Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;

Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta;
Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculează indicii de creştere cu baza fixa sau cu baza in lanţ. Ritmurile de creştere pot
fi
calculate in mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare

Trendurile reprezintă tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o
anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolării.
Predicţia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseşte ecuaţiile regresiei si ale
corelaţiei.
Regresia reprezintă o măsura a modificării variabilei dependente, ca urmare a modificării

variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este:
z= a + b*x
unde:
z = variabila dependenta
x = variabila independenta
a, b = doi parametri necunoscuţi
Sunt frecvente cazurile in care evoluţia unei fenomen este in strânsa corelaţie cu mai
mulţi factori. In aceasta situaţi, evoluţia fenomenului se exprima printr-o funcţie de
regresie multipla:
Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn

Unde:
ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciaţi cu acţiune
constanta, in afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale,
a1, a2, ..... = coeficienţi de regresie care arata cu cit creste caracteristica
rezultativa când caracteristica factoriala creste cu 0 unitate
x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta
ao, a1, a2, ... se calculează prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.
Pentru a analiza intensitatea legăturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il
determina se foloseşte coeficientul de corelaţie.
d) Metoda Delphi
Aceasta metoda, a fost pusa la punct de către Olaf Helmen si aplicata pentru prima data
de firma Americana rând Corporation.
Metoda prevede consultarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează
obiectul cercetării, specialiştii lucrând individual in realizarea /atingerea obiectivelor care
le-au fost atribuite.
58
Rozalia Nistor
Metodologia de desfăşurare a anchetei cuprinde trei faze:

- pregătirea si lansarea anchetei - se defineşte domeniul prognozat, se întocmeşte
un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, se selecţionează specialiştii ce vor fi
chestionaţi;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor
si prelucrarea răspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai mulţi factori:

- precizarea clara a problemelor pt. care se cer păreri
- calitatea participanţilor la ancheta
- timpul ce se acorda participanţilor pentru formularea răspunsurilor
- cointeresarea participanţilor.
7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului
In practica întreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativităţii

personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica;
tehnica notarii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea
descoperirilor; metoda morfologica sau a lui Zwick.
a) Brainstormingul si variantele lui

Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discuţiilor in grup, se
urmăreşte obţinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme.
Aceasta tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si porneşte de la ipoteza ca in orice
domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. găsite ideile
care sa spargă barierele rutinei.
Prin tehnica de brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător care sa permită
exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.
Regulile care trebuiesc respectate in desfăşurarea reuniunii de brainstorming:

- eliminarea oricărui argument de evaluare in timpul săditei;
- propunerile trebuie sa fie scurte;
- crearea unui climat in care sa se accepte orice idee;
- încurajarea participanţilor sa emită noi idei;
- programarea şedinţei la o ora când participanţii sunt odihniţi;
- acordarea libertăţii in conduita participanţilor;
- desfăşurarea şedinţei intr-un loc cu aspect plăcut;
- înlăturarea rigidităţii in desfăşurarea şedinţei;
- înregistrarea exacta si completa a discuţiilor.
Etapele realizării Brainstormingului:

- pregătirea şedinţei - se stabileşte si se delimitează problema care va fi pusa in
discuţie, se aleg participanţii, etc.
- sesiunea propriu-zisa - in care au loc discuţiile. Durata acestora trebuie sa fie
mai mare de 20 min si mai mica de o ora;
- evalurea ideilor – se va face după terminarea şedinţei, de către un colectiv de
59
Rozalia Nistor
specialişti.
Variante ale brainstormingului:

- Tehnica Little - elaborata de către A.P Little, care se diferenţiază prin faptul ca
in afara de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exacta a problemei luata in
discuţie.
- Tehnica ochiului proaspăt porneşte de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai
eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate in problemele ce se pun
in discuţie. Se recomanda si participarea studenţilor, a tehnicienilor, etc.
- Tehnica cercetării organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E.
Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordării acesteia in
ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee la alta.
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaţie:
- informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea
exterioara, isi imbogateste cultura si experienţa. Este o etapa pregătitoare indispensabila
activităţii de creaţie.
- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizează la maxim resursele intelectuale,
inteligenta, imaginaţia si fantezia. Presupune o activitate a subconştientului.
- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiţii care după o serioasa si
îndelungata concentrare a creatorului asupra unei probleme tisneste din subconştient si
iluminează conştientul;
- verificarea, se validează soluţia de rezolvare a problemei apăruta in faza de
iluminare. Creatorul se întoarce la lumea exterioara testând si validând soluţiile propuse.
Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a
fost conceputa de John Haefele care si-a propus sa îmbine creativitatea dezvoltata in
cadrul unui grup cu competenta individuala, acordându-se mai mult timp activităţii de
documentare si reflexie asupra problemei.
Faze / etape:
- constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;
- notarea in caiet, timp de o luna, de către fiecare participant a ideilor cu privire la
rezolvarea problemei;
- întocmirea de către fiecare participant a unui rezumat;
- predarea carnetului coordonatorului grupului;
- distribuirea carnetelor, împreuna cu rezumatul ideilor întocmit de coordonator;
- organizarea unei discuţii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate;
c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaţii libere in care se urmăreşte pe de o

parte identificarea principiilor si mecanismelor creativităţii indivizilor si a grupurilor de
creativitate, iar·pe de alta parte folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor
tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulării creativităţii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
60
Rozalia Nistor
Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, având la baza urmat postulate:
- creativitatea este latenta;
- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-raţional decât
de intelect;
- elementele emoţionale si non raţionale pot fi dezvoltate prin educare si practica;
- creaţia unui grup este guvernata de aceleaşi legi ca si cea individuala;
- oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi;
- potenţialul creativ al oamenilor este folosit in mica măsura, etc.
In procesul de creaţie, sinectica foloseşte următoarele mecanisme operaţionale:

- transformarea neobişnuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea
problemei intr-un cadru cunoscut;
- tranformarea elementelor familiare in elemente neobişnuite prin schimbare,
inversare, modificare.
Sinectica foloseşte analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea găsirii unor idei de
rezolvare a problemelor.
Tipuri de analogii:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu
problema ce trebuie. rezolvata
- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si înţelegerea
mecanismului de funcţionare a lor;
- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaţii libere si spontane de idei
intre problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin
legate de aceasta problema, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei
metodologii presupune folosirea metodei listing-ului
d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului
e) Tehnica Philips 66,

Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, pina la 30, reuniţi intr-o
şedinţa de creativitate de pana la 2 ore.
Fazele realizării acestei metode:

- impartirea participanţilor in grupuri;
- prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;
- abordarea problemei pune in discuţie de fiecare grup in parte timp de 6 min;
- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;
f) Concasajul
Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si alţii si consta in spargerea
problemei in elementele ei componente si înscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta
tehnica se foloseşte de obicei in perfecţionarea produselor deja existente.
61
Rozalia Nistor
Zwicky foloseşte 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul căreia se stabilesc

relaţii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si întrebările de control.
g) Matricea descoperirilor
Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru foloseşte un
tabel cu dubla intrare. In acest tabel sunt înscrise pe orizontala si verticala, diferite
variabile, care se pot combina sau asocia, sugerând in final o idee asupra unui nou
produs, nou procedeu sau noi necesitaţi ce pot fi satisfăcute, folosindu-se tehnici sau
cunoştinţe cunoscute dar altfel îmbinate.
h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky

Se urmăreşte identificarea tuturor soluţiilor posibile de rezolvare a unor probleme date.
Se foloseşte la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgând
următoarele etape:
- se precizează problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri

implicaţi in soluţionarea ei;
- se analizează atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare
parametru. Valorile parametrilor analizaţi se înscriu in nişte matrice;
- se stabileşte valoarea performantelor pentru toate soluţiile posibile, alegându-se
soluţia optima, in raport cu condiţiile si posibilităţile existente la un anumit
moment dat;
Metoda cercetării morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor

noi produse, deschizând in acelaşi timp orizonturi pentru cercetarea ştiinţifica.
Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativităţii:

- asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminând
starea de insatisfacţie generata de rutina, cu implicaţi directe asupra creşterii
eficientei economice si sociale;
- contribuie la creşterea competitivităţii firmelor, prin valorificarea ideilor de
crestere a nivelului tehnic al produselor;
- asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale
conducerii;
- permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecinţe diferenţiate.
7.3.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de către un cadru de conducere a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţita si de competenta si responsabilitatea
corespunzătoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de
decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: însărcinarea;
62
Rozalia Nistor
atribuirea competentei formale; încredinţarea responsabilităţii;

a) însărcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de către un cadru de
conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;
b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea
decizionala si de acţiune necesara realizării sarcinii respective;
c) încredinţarea responsabilităţii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina in speţa. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in
funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.
In cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii in sensul ca, deşi executantul

răspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de
conducere care a efectuat delegarea isi menţine in fata superiorilor responsabilitatea
finala pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea

corespunzătoare a dilemei încredere - control (încrederea pe care subordonatul simte ca o
are seful in el si controlul pe care ultimul il efectuează asupra subordonatului.
In soluţionarea ac. probleme trebuie sa se pornească de la axioma ca suma încredere +

control este întotdeauna constanta.
control + x = încredere - x
încredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegării:

- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor
delegate
- crearea unei ambiante favorabile delegării, a unui climat de încredere in
posibilităţile subordonaţilor;
- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se aşteaptă;
- verificarea rezultatelor obţinute, respectând competentele si responsabilităţile
acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării necesita parcurgea următoarelor etape:
a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in

3 categorii:
- sarcini delegabile – pentru care exista in momentul respectiv un
executant corespunzător printre subordonaţi;
- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonaţi in măsura sa le
realizeze in mod adecvat, in momentul respectiv, dar care pot fi formaţi
pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezintă
raţiunea creării postului de conducere respectiv.
63
Rozalia Nistor
b) solicitarea aprobării sau avizării de către seful ierarhic a delegării integrale

sau parţiale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate;
d) evaluarea rezultatelor delegării dând îndrumări atunci când situaţia o cere,
având grija sa se menţină un climat de încredere si exigenta.
7.3.4. Sedinta
Şedinţa consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, in vederea soluţionării in comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Clasificarea şedinţelor in funcţie de conţinut:

- de informare - au drept obiect furnizarea de informaţii conducătorului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe sunt, de regula periodice.
- decizionale - şedinţele Consiliului de Administraţie, a Comitetului de direcţie;
- de armonizare - punerea de acord a acţiunilor conducătorilor si a componenţilor
unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, care influenteaza desfăşurarea activităţii sale.
- eterogene, sunt acelea care întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte
tipuri de şedinţe.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:

a) pregătirea şedinţei:
- ordine de zi judicioasa;
- formularea problemelor incrise in ordinea de zi;
- desemnarea persoanelor care trebuie. sa întocmească materialele;
- stabilirea pers care vor fi invitate la şedinţa;
- distribuirea materialelor participanţilor;
- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participanţi;
- stabilirea locului de desfăşurare;
- desemnarea persoanei care se va ocupa cu înregistrarea şedinţei;
b) deschidere şedinţei;
c) derularea şedinţei;
d) finalizarea şedinţei;
Avantajele şedinţei:
- creşterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experienţa;
64
Rozalia Nistor
Dezavantajele şedinţei:
- consum mare de timp;
- reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
- scăderea responsabilităţii unor manageri;
7.3.5. Tabloul de bord

Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate intr-o forma sinoptica,
prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute in vedere si la factorii
principali ce condiţionează derularea ei eficienta.
Cerinţe minime:
- consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, sintetice si exacte;
- rigurozitatea - informaţii reale;
- agregarea - cuprinderea unor informaţii cu grad diferit de sintetizare;
- accesibilitatea - structura clara, explicita a informaţiilor;
- echilibrarea - inserarea unor informaţii tehnice, economice, sociale, politice in
proporţii rezonabile si in funcţie de ponderea lor in viata firmei;
- expresivitatea - necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea – presupune posibilitatea modificării tabloului de bord ori de cate
ori intervin schimbări in activitatea firmei;
- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor
implicate de completare si a efectelor cuantificabile.
Funcţiile TB:
- de avertizare;
- evaluare - diagnosicare;
- eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive;
Forme:
- tabelele de valori si graficele;
- mapele din material plastic sau carton;
- registrele de mărimi diferite;
- panourile pivotante;
- foile de imprimanta, etc.
Avantajele tabloului de bord:

- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia
decidentului a unor informaţii operative;
- raţionalizarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor si a organelor
participative;
- sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurata;
- abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune
sistemica;
- asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportărilor către diverse
65
Rozalia Nistor
organisme;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecărui colectiv la
obţinerea rezultatelor economico - financiare
Dezavantajele tabloului de bord:

- înregistrarea repetata a unor informaţii;
- volumul mare de munca solicitat;
- costul relativ ridicat;
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine -
statatoare de evaluare a unei situatii din firma.
Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe

multidisciplinare, ce include conducători si executanţi, al cârei conţinut principal consta
in identificarea punctelor de forţa si a celor de slăbiciune ale domeniului studiat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, finalizata in recomandări cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.
Etape ale diagnosticării:

- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de
conducerea de nivel superior a societatii comerciale;
- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaţii cu caracter
organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat;
- stabilirea principalelor puncte de slăbiciune si a cauzelor care le generează;
- stabilirea principalelor puncte de forţa si a cauzelor care le generează;
- formularea recomandărilor.
66
Rozalia Nistor
Capitolul 1
Obiectul de studiu al managementului
1.1. Noţiunea de management al firmei: definiţie si caracteristici
Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, managementul s-a

cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În
lucrările americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia managerului şi înseamnă
procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru
realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a
întreprinderii.
Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în vederea

descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru
coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de
nici o persoană care acţionează singură. O mare parte din ceea ce este realizat în
societatea noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de
indivizi care încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin
intermediul coordonării de către un leader.
Şcoala are ca obiectiv să pună în evidenţă absolvenţii educaţi să fie eficienţi în activităţi
care presupun efort, chiar dacă ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asistenţi sociali
sau oameni de ştiinţă. Ei vor depinde, în mare măsură de educaţia şi îndrumarea primită
în şcoală. Pentru a îndeplini acest obiectiv, şcoala depinde, la rândul său, de eforturile
coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor şi ale
personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite
programele de licenţă, menţinute standardele, dezvoltată şi implementată procedura de
arhivare, iar clădirile trebuie întreţinute. Securitatea trebuie să fie asigurată, la fel
furnizarea de distracţii, prepararea meselor şi aşa mai departe. Şcoala este o organizaţie
mare şi complexă, care necesită o bună coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a
vă pregăti spre a fi eficienţi după absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a
activităţilor de afaceri în scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea „oricărei”
activităţi din care rezultă profit.
Managementul a fost considerat o activitate importantă şi, de aceea, a fost studiat o lungă
perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu
abordarea clasică, timpurie, trecând de-a lungul celor două şcoli ale abordării
comportamentale, continuând de-a lungul abordării ştiinţifice a managementului şi, în
final, aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod
specific: abordarea sistemelor şi abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea
1
Rozalia Nistor
obiectului managementului este în general acceptat că procesul de management implică

performanţele a patru funcţii importante ale managerilor şi acestea patru sunt:
planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Managementul ne influenţează pe toţi. Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile

zilnice ale managerilor pentru că venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate
organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care
conduc organizaţia.
Noţiunii de management i-au fost atribuite multe definiţii de ordin teoretico-metodologic.

Cea mai cunoscuta este aceea, conform căreia, managementul firmei rezida in studierea
proceselor si relaţiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legităţilor si
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici si modalitati
de conducere de natura sa asigure creştere a eficientei.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor si a proceselor de

management. Ca urmare a acestui studiu, de descoperă legităţile care guvernează
principiile si regulile managementului.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea in centrul investigaţiilor sale a omului,

cu toata complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor care-i revin.
Managementul firmei are o serie de caracteristici care-l disting de celelalte ştiinţe

economice care au in prim plan firma si legităţile care o guvernează:
- este o disciplina economica de sinteza, a cărei menire de baza din punct de

vedere economic este creşterea eficientei economice a tuturor proceselor care au
loc la nivel de firma. Este o disciplina de sinteza deoarece preia o serie de
categorii economice si de metode ştiinţifice de lucru specifice altor discipline
precum: economia, microeconomia, macroeconomia, analiza economica;
marketing; finanţe etc.
- are un caracter multi disciplinar, caracter determinat de integrarea in cadrul

sau a unor categorii economice si a unor metode specifice: sociologiei;
psihologiei; statisticii; dreptului comercial etc.
1.2. Procesele si relaţiile de management
1.2.1. Procesele de management
Ansamblul proceselor de munca care se desfasoara in cadrul oricărui sistem, pot fi

clasificate in:
2
Rozalia Nistor
a) procese de execuţie, sunt acele procese care se caracterizează prin faptul ca

forţa de munca acţionează nemijlocit (direct sau indirect) asupra obiectelor
muncii pentru realizarea unei sume de produse sau servicii;
b) procesele de management apar atunci când o parte a forţei de munca
acţionează asupra celeilalte pârti, a majoritarii resurselor umane, in vederea
creşterii eficientei.
Mai putem defini procesele de management ca fiind suma fazelor, a proceselor prin care
se determina obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele
de munca necesare realizării lor si executării acestora, prin care se integrează si
controlează munca personalului, folosind un complex de metode si de tehnici in vederea
îndeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor firmei.
Procesele de management se caracterizează de existenta unor componente,

interdependente precum: previzionarea; organizarea; coordonarea; antrenarea si control-
evaluarea.
Orice proces de management pentru a putea fi exercitat, necesita parcurgerea

următoarelor faze sau etape:
a) faza previzionala (specifica managementului previzional) , care are ca scop

anticiparea de modalitati, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale si de evaluare cu
scopul fundamentării deciziilor strategice si a celor tactice.
b) faza de operaţionalizare (specifica managementului operativ), caracterizata prin
preponderenta organizării, coordonării si antrenării personalului la realizarea obiectivelor
strategice si tactice ale firmei. Managementul operativ presupune adoptarea si
implementarea de decizii curente referitoare la activitatea de producţie;
c) faza de comensurare si de interpretare a rezultatelor presupune exercitarea
funcţiei de evaluare si de control ale obiectivelor stabilite in prima faza, fiind specifica
managementului post-operativ.
„Materia prima” pe care se fundamentează fazele si funcţiile proceselor de management

este informaţia care serveşte la elaborarea deciziilor. Procesele de execuţie si cele de
management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul diviziunii sociale a
muncii.
1.2.2. Relaţiile de management

Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc intre componenţii unui
sistem si intre aceştia si componenţii altor sisteme, in procesele de previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control - evaluare a activităţii firmei. Relaţiile de management au
o tripla dimensionare:
a) determinarea social-economica, sau dependenta relaţiilor de

management de natura si modalităţile de existenta a proprietarii asupra mijloacelor de
producţie si a relaţiilor de producţie. Astfel se asigura aceleaşi caracteristici economico-
3
Rozalia Nistor
sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi principii de management, utilizarea anumitor

metode previzionale, organizaţionale, de motivare a personalului etc
b) determinarea tehnico – materiala, sau dependenta trasaturilor

managementului de caracteristicile obiectelor muncii, a mijloacelor de munca, care
reprezintă suportul tehnico material al firmelor. Relaţiile de management dintr-o firma
constructoare de maşini diferă de cele dintr-o întreprindere de extracţie a cărbunelui
(unde intervine si influenta proceselor naturale asupra proceselor de munca);
c) Determinarea umana, sau componenta colectivităţii unei firme,

influenţate de: personalitatea cadrelor de conducere si de raporturile personale intre toti
membrii colectivităţii unei firme.
Principalele variabile care influenţează relaţiile de management sunt:

- sfera atribuţiilor, competentelor si responsabilităţilor;
- dimensiunea producţiei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile proceselor tehnice;
- dispersia teritorială a producţiei;
- continuitatea proceselor de producţie;
- caracteristicile materiilor prime;
- gradul de automatizare si de mecanizare a producţiei etc
Ansamblul proceselor prin care elementele tehnico metodologice ale ştiinţei

managementului sunt operaţionalizate in practica sociala, reprezintă managementul
ştiinţific.
1.3. Principii generale ale managementului

Principiile generale ale managementului unei afaceri au o triplă determinate, concretizată
în următoarele dimensiuni :
- socio-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a ştiinţei manageriale şi

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de
conducere şi indispensabile pentru toţi managerii. Acestea sunt:
- asigurarea concordanţei dintre sistemul de management şi caracteristicile

sale şi ale mediului ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare,
perfecţionare, adaptare a managementului la situaţia efectiv existentă ţinând
seama de contextul socio-economic n care îşi desfăşoară activitatea.
4
Rozalia Nistor
- managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri

specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.
- motivarea tuturor factorilor implicaţi în activitatea întreprinderii, adică

stabilirea şi utilizarea stimulentelor materiale şi morale de către factorii de
decizie, astfel încât să se asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor
părţilor implicate.
- eficienţa, adică maximizarea efectelor economico-sociale măsurabile şi

nemăsurabile ale întreprinderii pentru o competitivitate ridicată.
1.4. Evoluţia conceptului de management
Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanţi
ne împărtăşesc acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de ştiinţă
(psihologi, sociologi etc.) ne consideră un fenomen social important şi au împărtăşit
multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de
asemenea, contribuţii importante.
Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie să fie organizat încât
să aibă sens. Cunoştinţele contemporane despre management sunt produsul a trei
abordări de bază: abordarea clasică, abordarea comportamentală şi abordarea
ştiinţifică a managementului.
a) Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea

forţei de muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată
acum pe două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi
perspectiva teoriei organizaţiei clasice.
- managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii,

folosind munca mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost
Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrările de specialitate.
Taylor credea că există cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea
oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era găsirea celui mai bun drum.
Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor pentru a-şi îndeplini
munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor reuşite printr-un
sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de sistem,
managementul şi lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în
conflict.
- teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau

managerii de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore:
să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi
5
Rozalia Nistor
menţinerea unei organizaţii mari; identificarea funcţiilor de bază ale conducerii

organizaţiei.
O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol, care a fost de
părere că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii.
Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru
management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii,
unitatea conducerii, subordonarea interesului individual înţelesului comun,
remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhică a autorităţii,
ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de solidaritate. În
completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale managementului ca fiind:
planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea

mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important
într-o societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile
specifice ale managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului
în concordanţă cu principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a
abordării clasice este aceea că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste
pentru complexitatea de astăzi a organizaţiilor.
b) Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând

principiile abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de
muncă. Subordonaţii nu se comportau întotdeauna, aşa cum se presupunea că trebuiau să
o facă.
Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a

devenit cunoscută în anii ’40 şi ’50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să
ştie de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali
îi influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă,
văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă
importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a
comportamentului, dezvoltată în anii ’50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost
avansată de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la
locul de muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai
complex decât omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât
omul “social”, motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică
a comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care
poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii
comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în
afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale.
Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de rezultate ale

cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea oamenilor. Ştiinţa
managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit, managementul fiind o
aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.
6
Rozalia Nistor
Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la

situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt comunicate într-o
manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este complexă şi
studiată dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi
în funcţie de cercetătorii comportamentului.
c) Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea

matematicii şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare.
Se concentrează, mai degrabă, pe rezolvarea problemelor tehnice, decât pe cele
comportamentale. Această abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul
celui de-al doilea război mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de
cercetători din mai multe discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări
operaţionale şi expertiza lor combinată a fost aplicată la probleme complexe din timp de
război. Acelaşi principiu este aplicat la probleme complexe de management din
organizaţiile de astăzi. Reprezentările matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot
fi folosite pentru a stimula efectul schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de
problemă. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o
bază cantitativă pentru decizii.
Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul

managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie şi cel al
managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme
care nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat
soluţii la problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de
planificare calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul
ştiinţific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru
programele de dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a
managementului ştiinţific este aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu
probleme, nu ţine cont de aspectul uman al organizaţiei.
Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări ale
managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor şi din punct de
vedere probabilistic.
a) Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie

privite ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte
componente. Această perspectivă implică conducea şi rezolvarea problemelor în fiecare
componenţă a organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile
întreprinse într-o componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale
organizaţiei. Această abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis,
unul care interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis,
organizaţia obţine şi furnizează resurse din şi în mediul înconjurător. Resursele obţinute
din mediul înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare,
producând ieşiri (rezultatele organizaţiei).
7
Rozalia Nistor
b) Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite

componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea
probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că
există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere
situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă,
managementul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilisticii,
încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază
astfel încât, nu există un “cel mai bun drum” care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea
similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste
situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi:
mărimea întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.
8
Management
Curs sem I
2020-2021
Cond.dr.ec. Rozalia Nistor

TEMATICA
Management General
1. Obiectul de studiu al managementului

2. Funcţiile managementului
3. Principiile generale ale managementului
4. Sistemul informaţional al managementului firmei
5. Organizarea procesuala si structurala a firmei
6. Subsistemul decizional de management
7. Sisteme, metode si tehnici de management
Bibliografie
Nicolescu Ovidiu Eugen Bardus, Tiberiu Zorlen\an, Gheorghi\a Caprarescu, Ion

Verboncu, Ion Cochina, MANAGEMENT- Editura Didactica si
Pedagocica, Bucuresti, 1992;
Nicolescu Ovidiu Ion Verboncu, MANAGEMENT - Editura Economica, 1995;
Puiu Alexandru Management in afacerile economice internationale, Editura

Independenta Ec., bucuresti, 1992
Anthony R. Planing and control system: a framework for analysis,

Decision of Research Graduate School of Business
Administration, Harvard University 1965;
Basanu Gheorghe Dumitru Fundatura, MANAGEMENT-MARKETING, Editura

Diacon Coresi S.r.l., Bucuresti 1993;

Cursuri MNG

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursuri MNG

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General – Note de Curs

Conducerea reprezintă acţiunea exercitata de subiect (conducător) asupra obiectului sau

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclurilor de

Profesorul Constantin Pintilie, identifica şapte funcţii de baza ale managementului:

Planificarea (prevederea) Organizarea

Coordonarea şi antrenarea Controlul

Figura 2.1 – Funcţiile Managementului

2.2. Funcţia de previziune

Exercitarea funcţiei d e previziune trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente,

Previziunea reprezintă ansamblul proceselor de munca prin intermediul cărora se

Rezultatele previziunii se împart in: prognoze, planuri si programe.

a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza ştiinţifica a evoluţiei viitoare a

b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o

c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada,

acestora pe posturi, formaţii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, după

Organizarea ne da răspunsuri la întrebări precum „Cine?” si „Cum?” contribuie la

Organizarea este o disciplina ştiinţifica care utilizează o serie de concepte specifice

Organizarea reprezintă o funcţie a managementului dar si un domeniu de sine stătător.

- organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii

a) Coordonare bilaterala b) Coordonare multilaterala

Subordonat Subordonat 1 Subordonat 3

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea

a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfacţiilor personalului

Nevoi în legatura cu respectul:

Nevoi sociale = sentim. de apartenenţă

Nevoi de autoconservare: securitate şi protecţie

Nevoi fiziologice: foame, sete

Motivarea este un proces complex, diferenţiat si gradual, caracterizându-se prin:

Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in măsura sa ne dea răspunsuri la întrebări

- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acţionarea asupra cauzelor care

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se

2.7. Interdependentele si dinamica funcţiilor managementului

In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si

Procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este

Amploarea proceselor de management creste pe măsura înaintării pe ierarhia sistemelor

a) evoluţia ciclica a funcţiei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele

planificare. Amplitudinea variaţiei este mai mica decât pentru funcţia de

2.8. Caracteristicile si orientările managementului modern

3.1. Principiul asigurării concordantei dintre parametrii sistemului de management

Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la

3.2. Principiul managementului participativ

3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi in activitatea firmei

Principalele cai de realizare a principiului motivării sunt:

- identificarea si evaluarea motivaţiilor la nivelul diferitelor compartimente de

3.4. Principiul eficientei

3.5.Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funcţiilor si relaţiilor de management se realizează prin intermediul

Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter

Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

a) subsistemul organizatoric, compus la rândul sau din:

b) subsistemul informaţional, care poate fi definit drept suma datelor,

c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate

d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul

4.1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor si

Sistemul informatic cuprinde datele, informaţiile, fluxurile, si procedurile

4.2. Definirea componentelor sistemului informaţional al managementului

1. Data reprezintă o descriere - letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces,

2. Informaţia este acea data"care"aduce un plus de cunoaştere si serveşte la

Multitudinea informaţiilor pe care le regăsim in viata si practica economica, pot si

a) după modul de exprimare: