CUPRINS

1.PLANIFICAREA.............................................................................................................................3
2.IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE...................................................................4
3.DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE.............................................................5
4.PROCESUL DE PLANIFICARE PE TERMEN SCURT...........................................................6
4.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE FOND DE RULMENT SI AL TREZORERIEI NETE......................9
4.2. PLANUL DE TREZORERIE...........................................................................................................11
4.3. BUGETUL- INSTRUMENT AL PLANIFICRII FINANCIARE PE TERMEN SCURT..............................13
CONCLUZII......................................................................................................................................18

1.Planificarea

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se

adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.
Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o
ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri
fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent
transformare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie
fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul
organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu
implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul
poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate
de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s
organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare
i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 1 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

2.Importana unei planificri eficiente

Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie
care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care
trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative,
care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient
este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca
acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul
o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de
dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor
interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul
organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca
managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i
nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul
esenial pe care l are o schimbare necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au
sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur
clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste
standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur
ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor
obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din
cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
4

Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce

mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de
producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie,
precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care
managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n
mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz
evenimentele viitoare.

3.Dimensiunile planificrii n organizaie

Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe
tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.2.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de
la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru
cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte
competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de
capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale
organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul
pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din
procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai
mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior.Planurile pe termen mediu se refer
de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit
faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade
n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu,
deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare
asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite
planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Figura nr. 2 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

4.Procesul de planificare pe termen scurt

Pentru a putea stabili unde se afl firma trebuie s evalueze atent toate resursele pe care le
utilizeaz veniturile i profiturile nregistrate, att n trecut, ct i n prezent. nainte de a decide unde
dorete s ajung, cu alte cuvinte, atunci cnd i stabilete obiectivele, firma trebuie s efectueze o
evaluare detaliat a tuturor aspectelor legate de pia, s neleag tendinele survenite n ceea ce
privete costurile vnzrilor, productivitatea etc. Apoi, ea poate determina resursele de care are
nevoie pentru a-i atinge obiectivele i va stabili dac acestea sunt disponibile.
Planificarea viitorului financiar al unei firme influeneaz toate activitile firmei respective.
Ca atare, toate compartimentele trebuie s fie implicate n acest proces_ de producie, de personal,
comerciale de marketing, administrative i cele financiare.
n activitatea de planificare se disting dou direcii de baz:
6

-pregtirea planurilor strategice(de perspectiv )- un proces de luare a deciziilor privind

programele strategice de bazp i include elaborarea planurilor pe termen lung de dezvoltare
general a afacerilor i a structurii pe termen lung a ntreprinderii

-elaborarea bugetelor sau determinarea sarcinilor pe termen scurt , care se realizeaz prin
detalierea planurilor pe termen lung n bugetele curente pe termen scurt ale activitii ntreprinderii
pentru perioade scurte de timp (pn la un an)
Principalele sarcini ale planificrii sunt:
s culeag toate datele privind performanele firmei i s le compare cu cele ale perioadelor

anterioare, cu media pe industria respectiv i cu cele ale concurenilor

s estimeze cererea pe pia i s previzioneze vnzrile
s determine intrrile necesare pentru realizarea volumului respectiv de vnzri
s stabileasc modalitatea n care vor fi obinute aceste resurse
s asigure valorificarea eficient a excedentului de mijloace bneti
s asigure echilibru financiar pe termen scurt
s formuleze obiective realiste
s fixeze responsabiliti
s elaboreze strategii de dezvoltare
s creeze o imagine bun att pe piaa intern, ct i pe cea extern.
Planificarea financiar pe termen scurt are n vedere capitalul de lucru, presupunnd luarea

n considerare i gsirea rspunsurilor la ntrebri de genul: Ce nivel al numerarului este necesar

la diferite momente din cadrul orizontului de planificare? Ce nivel al stocurilor trebuie men inut?
Ct de rapid se pot rambursa creditele bancare angajate pentru nevoile trezoreriei? Pe ce perioad
trebuie acordat creditul comercial? Trebuie s fie pltii rapid furnizorii i s se beneficieze de
discountul n numerar ce se ofer de acetia? Ce proporie din activele circulante trebuie finan at
prin fonduri pe termen scurt? Care este capitalul de lucrussi ce influeneaz nivelul acestuia?
Procesul de planificare are drept rezultat planul financiar al firmei, care include att
consideraii financiare, ct i consideraii strategice. Planul financiar este un document care arat
ceea ce se va intampla n timp cu obiectivele firmei. El realizeaz analiza alocrii capitalului pentru
fiecare proiect al firmei. Propunerile de investiii mai mici pentru fiecare unitate opera ional din
cadrul firmei sunt adunate (procesul agregrii) i tratate ca parte integrant a planului financiar de la
nivelul firmei.
7

Pentru a fi ntocmite planurile financiare este nevoie de existen a mai multor alternative i
prezumii sau scenarii. De exemplu, firma poate pregti trei seturi de alternative: pentru o situa ie
pesimist, pentru una normal i pentru una optimist n ce privete previzionarea evenimentelor
viitoare. Deoarece firma va cheltui un anumit fond de timp pentru pregtirea propunerilor pentru
diferite scenarii care vor sta la baza planului financiar al firmei, este util s fie cunoscut procesul de
planificare care trebuie urmat.

Elementele ce trebuie avute n vedere sunt:

1.Interaciunile. Planul financiar trebuie s exploateze legturile dintre propunerile de investiii
pentru diferite activiti operaionale ale firmei i alegerea finanrii disponibile pentru firm.
2.Opiunile. Planul financiar se bazeaz pe oportunitile pe care le are firm, n cadrul activitii
sale, de a alege din mai multe variante de investire i finanare.
3.Fezabilitatea. Diferitele variante de planuri elaborate n cadrul firmei trebuie articulate la
obiectivul general al firmei de maximizare a averii acionarilor.
4.Evitarea surprizelor. Planificarea financiar trebuie s identifice ce se poate ntmpl n viitor cu
firm, dac anumite evenimente au loc. Astfel, unul din scopurile planificrii financiare este s evite
surprizele.
5.Prezumiile economice. Planul trebuie s expliciteze starea mediului economic n care firm sper
s activeze n perioad planului. Printre aceste prezumii se numra rat dobnzii i rat inflaiei.
6.Unele variabile introduse de planificator pentru uurarea procesului de planificare (reconcilierea
dintre documentele de planificare).
Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din planurile pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a
managerilor dect planurile pe termen mediu sau pe termen lung. Includ anumite planuri de atingere
a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Echilibrul financiar se obine atunci cnd firma nu i depete capacitatea de a se

mprumut. Elementele-cheie ale planificrii financiare pe termen scurt sunt:

4.1. Determinarea necesarului de fond de rulment i al trezoreriei nete

Fondul de rulment este partea din capitalul permanent destinat i utilizat pentru finanarea activitii
curente de exploatare. Fondul de rulment este partea din capitalul permanent destinat i utilizat pentru
finanarea activitii curente de exploatare. Necesarul de fond de rulment (NFR) este un element de activ
reprezentnd activele circulante care trebuie finanate din fondul de rulment.
NFR = AC DC
Unde: AC = active circulante (mai putin disponibilitatile banesti)
DC = datoriile curente (pe termen mai mic de un an)
Trezoreria net reprezint diferena dintre fondul de rulment (FR) i necesarul de fond de rulment (NFR).
TN = FR NFR
Cunoaterea necesarului de fond de rulment prezint o importan major pentru managerul trezoreriei,
deoarece i se permite pe aceast cale cunoaterea nevoilor curente ce trebuiesc finanate, acesta urmnd s decid
prioritile de finanat i sursele de finanare.
Managerul trezoreriei este interesat s cunoasc att capitalul disponibil la un moment dat
(fondul de rulment net), ct i capitalul necesar (necesarul de fond de rulment) pentru asigurarea
continuitii activitii societii comerciale. Astfel, dac majorarea fondul de rulment duce la
creterea capitalului destinat finanrii activelor circulante i implicit a trezoreriei nete, majorarea
necesarului de fond de rulment duce la creterea nevoilor curente ce necesit a fi finanate, deci
implicit la reducerea trezoreriei nete. De aici rezult legtura invers proporional dintre necesarul
de fond de rulment i trezoreria net. Pentru a majora trezoreria, managerul trezoreriei, poate s
acioneze i asupra necesarului de fond de rulment, n sensul diminurii acestuia i reducnd pe ct
posibil nivelul stocurilor, al creanelor i crescnd ritmicitatea ncasrilor i durata creditului pentru
furnizori.

Dup cum am artat ntre necesarul de fond de rulment i trezoreria net este o relaie de
invers proporionalitate, de aceea, este bine c managerul trezoreriei, s cunoasc n permanent
mrimea acestuia(NFR) i mai mult, s intervin n sensul diminurii lui.
Abaterea dintre utilizrile (alocrile) i resursele aferente ciclului operaiunilor curente (din
exploatare i din afar exploatrii) constituie necesarul de fond de rulment (NFR), care exprim
necesarul de capital destinat finanrii ciclului operaiunilor curente cnd abaterea este pozitiv i
care o numim NFR pozitiv sau un excedent de resurse numit NFR negativ.
Diferenta dintre fondul de rulment si necesarul de fond de rulment
Necesarul de fond de rulment poate fi:
- pozitiv, atunci cnd utilizrile (alocrile) curente sunt mai mari dect resursele curente care pot fi
mobilizate. Cauza o constituie decalajul dintre gradul de lichiditate a stocurilor i creanelor totale,
care este mai redus, comparativ cu gradul de exigibilitate a datoriilor curente. Societatea comercial
se confrunt cu ncetinirea ritmului ncasrilor i creterea ritmului plilor. Numai dac creterea
necesitilor de finanare este consecin unei politici active de investiii, situaia financiar a
societii comerciale poate fi considerat normal;
- negativ, atunci cnd utilizrile (alocrile) curente sunt mai reduse dect resursele curente, ca
urmare a creterii vitezei de rotaie a activelor circulante i existenei unor termene de plat a
datoriilor avantajoase pentru societatea comercial. Dac aceasta se confrunt cu ntreruperi
temporare n aprovizionarea i rennoirea stocurilor, atunci necesarul de finanare se reduce, putnd
nregistra valori negative.
Pornind de la relaia de invers proporionalitate dintre trezoreria net i necesarul de fond de
rulment, managerul trezoreriei, trebuie s gseasc o serie de soluii, s adopte o serie de msuri n
vederea reducerii acestuia (NFR). Pentru aceasta trebuie mai nti identificai factorii care
influienteaza asupra necesarului de finanare.Operaiile din cadrul activitii de exploatare sunt cele
care influenteaz preponderent asupra nivelului i fluctuaiei fondului de rulment.
Principalii factori de influen sunt:

10

Viteza de rotaie a stocurilor. Accelerarea rotatiei stocurilor determina reducerea intervalului

de timp n care acestea sunt transformate n lichiditti, antrenand diminuarea capitalului
necesar finantarii continuitatii activitatii de exploatare. ncetinirea rotaiei genereaz

creterea necesarului de capital.

Dimensiunea cifrei de afaceri. Nivelul de activitate nu este constant n timp, antrennd
fluctuaia:

- crentelor fata de clienti, ca urmare a evolutiei cifrei de afaceri sub aspect fizic, dar si valoric
(datorita impactului inflatiei asupra preturilor);
- datoriilor fata de furnizori, determinata de evolutia cantitativa si valorica a stocurilor.
Necesarul de fond de rulment fluctueaz n funcie de valoarea cifrei de afaceri CA. Se
consider c ponderea optim a NFR n cifra de afaceri nu trebuie sa depaseasc o rat de 10-15%.

4.2. Planul de trezorerie

Planul de trezorerie este baza planificrii pe termen scurt, scopul lui fiind acela de a prognoz ncasrile
i plile viitoare. De obicei se folosesc dou planuri de trezorerie: un plan anual i un plan zilnic.
Planul anual servete unor scopuri cum sunt, recapitularea n fiecare luna a ncasrilor i plilor,
compararea rezultatelor obinute cu prognozele fcute i, dac este cazul, efectuarea coreciilor necesare,
previzionarea din timp a deficitului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii pentru
acoperirea lui, determinarea excedentului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii de
plasare a lui (investiii, plasamente financiare etc.).
Prin planul zilnic se urmrete controlul ncasrilor i plilor zilnice cu scopul de a for accelerarea
ncasrilor i/sau, atunci cnd este cazul, ntrzierea plilor, precum i limitarea la maximum a apelrii la credite
pentru acoperirea nevoilor de finanare. Pentru o firm care lucreaz cu sistemul bugetelor pentru fiecare
departament, planul de trezorerie este alctuit din totalitatea planurilor departamentale.
Este recomandat existena permanen a unui nivel minim al lichiditii. Acest nivel poate s acopere
desincronizrile ncasri/pli, generate de factori neprevzui; s previn posibile probleme ce pot aprea din
cauza imposibilitii de plat din partea clienilor; s poat pune la dispoziie lichiditi pentru a beneficia de
oportunitile ce apr pe pia (reduceri de preuri la materii prime, pli n avans cu discount etc.).
11

Situaia soldurilor lunare ale planului de trezorerie va indic cum trebuie s procedai la un moment dat
dac oldurile lunare sunt pozitive (probleme de finanare pe termen scurt) sau dac oldurile lunare sunt
negative (cnd trebuie luat n calcul acoperirea nevoii de lichiditi prin contractarea de credite). Un plan de
trezorerie nu este altceva dect un instrument care ajut n administrarea eficient a firmei i a crui valoare
depinde de corectitudinea datelor utilizate. Cu ct este mai corect ntocmit (dei de multe ori este dificil de
realizat acest lucru), cu att vor fi mai mari ansele de a lu decizii optime.
O buna planificare a trezoreriei salveaz resursele ntrepinderii prin utilizarea lor la cel
mai redus cost i conduce, implicit, la creterea veniturilor i a rentabilitii.
n planificarea trezoreriei se pornete de la intocmirea bugetului trezoreriei i prin planul de
trezorerie (pe termen scurt).
Bugetul trezoreriei - cuprinde toate veniturile incasabile si toate cheltuielile platibile
(decasabile), aranjarea posturilor fiind facuta in functie de provenienta si destinatie. Se intocmeste
odata cu bugetul de venituri si cheluieli.
Planul de trezorerie - se intocmeste, de regula, lunar pe o perioada de o luna, dar se poate
intocmi si saptamanal, perioada planificata variind de la o saptamana la un trimestru. Cuprinde toate
grupele majore de incasari si plati cu datele scadente.
In planificarea trezoreriei gradul de precizie se reduce pe masura ce orizontul de timp se mareste,
cele mai bune rezultate obtinandu-se pe o perioada de o luna si prin utilizarea planificarii glisante,
adica actualizarea in permanenta a planului.
Planul de ncasri i pli propus se ntocmete n ultima sptmna a lunii curente pentru o
perioad de trei luni cu defalcare pe zile pentru prima sptmna, sptmnal pentru urmtoarele trei
sptmni ale primei luni, decadal pentru urmtoarea luna ultima luna nedefalcandu-se. Planul se
actualizeaz sptmnal sau zilnic n funcie de posibiliti.
Etapele realizarii tabloului (planului) de trezorerie:
1. Preluarea veniturilor si cheltuielilor aferente perioadei planificate din bugetul trezoreriei;
2. Identificarea, pe cat posibil, a tuturor termenelor de plata si incasare cu termene cunoscute si
includerea lor in planul de trezorerie;

12

3. Determinarea fluxurilor posibile de incasari si plati ce nu au termene cunoscute;

4. Identificarea golurilor de trezorerie si acoperirea lor;

4.3. Bugetul- instrument al planificrii financiare pe termen scurt

Bugetele sunt documente financiare proforma care detaliaz planurile financiare ale firmelor.
Ele arat cum vor fi utilizate fondurile pentru activitatea de exploatare, cea de investi ii i cea de
finanare (cum vor fi ele cheltuite pentru salarii, materiale, lucrri executate de ter i, procurri de
mijloace fixe) i indic cum vor fi obinute fondurile.
Bugetele sunt folosite la planificarea, coordonarea i controlul operaiunilor firmei. Rolul lor
este esenial n planificare, deoarece ele reprezint obiectivele firmei exprimate valoric sau
cantitativ. Bugetele ntocmite de celelalte compartimente din firm (producie, vnzri,
aprovizionare, salarii etc.) sunt, n final, coordonate de compartimentul financiar pentru a pune fa
n fa necesarul de fonduri cu solicitrile de achiziii.
Bugetele firmei se bazeaz pe prezumii ale anumitor nivele ale produciei i volumului de
vnzri viitoare. C documente financiare proforma, bugetele prezic cum vor arat probabil
documentele financiare ale firmei dac vor fi realizate prevederile planificate.
Atribuiile bugetului:
1. au rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop anume i de a coordona eforturile tuturor compartimentelor
n vederea realizrii acestui scop
2. cuprind toate operaiunile, algoritmul nfptuirii acestora prin care s se ajung la realizarea scopului final
3. reprezint instrumente eficientede control asupra utilizrii resurselor economice i financiare, permit
urmrirea n timp a modului de formare a rezultatelor financiare, de acumulare a mijloacelor bneti,
reprezentnd, n acest fel, un barometru al activitii manageriale a ntreprinderii.
Ca regul general, firmele pregtesc i utilizeaza trei tipuri de baz de bugete: bugetele exploatrii
(fabricatiei sau activitatii de baza), bugetele numerarului i bugetele capitalului.

13

1. Bugetul exploatrii sau planul exploatrii este o sum de bugete individuale combinate pentru a
form o parte a planului de afaceri al firmei. Primul pas n elaborarea unui buget al exploatrii l reprezint
pregtirea bugetului vnzrilor. Acesta este o parte important i dificil a planificrii, deoarece necesit
luarea n considerare a unui mare numr de factori, incluznd toate condi iile n care func ioneaz economia
i ramur de activitate din care face parte firm, capacitatea de produc ie a acesteia, pre urile i modificrile
lor c urmare a concurenei, cheltuielile de reclam fcute de firm etc.
Din moment ce firma a ntocmit i aprobat bugetul vnzrii, ea poate apoi s pregteasc bugetul
produciei pentru produsele sale. n mod normal, firm are dou obiective legate de planificarea produc iei:
(1) s ating vnzrile ateptate pentru perioad pentru care ntocme te bugetul i (2) s realizeze un nivel
dorit al stocurilor de la finele perioadei de planificare. n plus, bugetul produc iei arat costurile de produc ie
viitoare care se ateapt s fie ocazionate cu realizarea volumului de vnzri i cu stocurile finale.
Etap final n elaborarea unui buget al exploatrii include combinarea bugetului vnzrii cu cel al
produciei pentru calcularea nivelului de profit brut ateptat.

2.Bugetul numerarului este un instrument de planificare cu precdere pe termen scurt. Acesta reprezint
o previziune detaliat (luna de luna) a a teptrilor privind intrrile i ie irile de numerar pe perioad
viitorului an (sau o perioad mai lung). Bugetul numerarului ofer informa ii n legtur cu:
- daca firma va avea nevoie sa se imprumute sau, din contra, poate sa investeasca surplusul de numerar;
-cati bani sunt in joc la fiecare decizie de imprumutare sau investire;
- periodicitatea si durata imprumuturilor si investirilor.
Firma estimeaz, n mod normal, nevoile de numerar c o componen a a planificrii generale sau a
procesului previzional. n primul rnd sunt previzionate veniturile din vnzri. Apoi firm prognozeaz
activele imobilizate i stocurile care sunt necesare pentru realizarea nivelurilor previzionate pentru vnzri.
Dup aceea, firm realizeaz o prognoz anual n care vnzrile i cumprrile de stocuri sunt planificate cu
defalcare pe luni. Aceste previziuni sunt completate cu planificrile privind perioadele de ncasare a clien ilor,
scadenele de plat a impozitelor, datele cnd vor fi fcute pl ile de dividende i dobnzi i a a mai departe.
n final, toate aceste informaii sunt prezentate n bugetul numerarului, care arat planificarea intrrilor i
ieirilor de numerar din firm (ncasri, pli i numerar net) pe o anumit perioad de timp.

14

Procesul intocmirii bugetului se realizeaza, in general, in cinci etape:

1. previzionarea vanzarilor.
2. planificarea intrarilor totale de numerar, inclusiv incasarile previzionate.
3. planificarea iesirilor totale de numerar.
4. interactiunea dintre intrari si iesiri, avand la baza deciziile conducerii firmei.
5. determinarea excedentului sau deficitului de numerar pe perioada planificata.
Precizia bugetului depinde de caracteristicile firmei, gradul de incertitudine in legatura cu mediul
afacerilor si de capacitatea planificatorului de a previziona corect fluxurile viitoare de numerar.
Etap final n procesul planificrii numerarului este cea mai creativ, deoarece cel responsabil de
planificarea numerarului ncearc variate strategii de acoperire a deficitului sau de investire a surplusului de
numerar. Dac deficitul scade sub limit prestabilit (numerarul minim de echilibru), planificatorul acestuia
trebuie s efectueze unele corecii, cum ar fi cre terea fondurilor din mprumuturi, modificarea modalit ii de
plat a firmei sau schimbarea politicii privind creditul comercial pentru a reduce nivelul clien ilor de ncasat
i, deci de a acceler intrrile de numerar. Oricare din aceste op iuni sau o combina ie a lor va permite
acoperirea insuficientei de numerar. Dac exist un excedent de numerar, planificatorul trebuie s prevad
investirea lui, ceea ce ridica problem tipului de investi ie ce trebuie ales n condi ii de profitabilitate
maxim.
Experimentnd diferite alternative i rspunznd la ntrebri de genul daca, planificatorul
numerarului este mai n msur s argumenteze convingtor un anumit curs al ac iunii dac el coopereaz
ndeaproape cu creditorii sau cu ali conductori ai firmei.
Bugetele pe termen lung sunt folosite pentru scopuri de planificare general, n timp ce cele pe
termen scurt sunt folosite la controlul curent al numerarului. Bugetul numerarului poate fi ntocmit i pentru
perioade mai mici de un an (o luna, sptmna sau chiar zilnic). n general, firmele ntocmesc bugetul
numerarului pe un an de zile sau 6 luni cu defalcare lunar. n cadrul lunii se pot dezvolt bugete zilnice ale
numerarului, n funcie de caracteristicile intrrilor i ie irilor de numerar al firmei.
La luarea deciziei in legatura cu durata pentru care se planifica numerarul trebuie luati in
considerare unii factori, dintre care amintim:

15

Rata inflatiei si costurile de oportunitate. Cand ratele inflatiei sunt ridicate, firma trebuie sa
minimizeze suma numerarului neutilizat aflat la dispozitia sa si, de asemenea, sa minimizeze
marimea finantarii pe termen scurt. Ca urmare, in astfel de perioade se impune o planificare a
numerarului la intervale mai scurte de timp.

Marimea fluxurilor de numerar. Firmele care au in mod uzual fluxuri importante de numerar,
intocmesc bugete zilnice ale numerarului.

- Timpul efectiv disponibil pentru planificarea si administrarea fluxului de numerar. Timpul efectiv
este una din resursele rare ale multor firme. In aceste conditii, plusul de venituri rezultat din
administrarea zilnica a numerarului poate sa nu justifice timpul cheltuit pentru aceasta. Din
aceasta cauza, se impune o planificare pe un interval mai lung de timp.
-

Predictibilitatea in timp si ca marime a fluxului de numerar poate avea un mare impact asupra
intervalului corespunzator de planificare. Un grad mare de predictie a marimii si a realizarii in
timp a fluxurilor de numerar scurteaza durata pentru intervalul de planificare.

- Marimea nivelului pentru asigurarea echilibrului numerarului. Pentru evitarea insolvabilitatii se

stabileste un nivel al numerarului care sa fie asigurat in permanenta in vederea realizarii
echilibrului intre incasari si plati, nivel care influenteaza perioada de planificare a numerarului.
Daca acest nivel este ridicat, planificarea pe termen lung asigura firma impotriva variatiilor
temporare ale numerarului. Dimpotriva, in cazul unui echilibru la nivel scazut este necesara o
planificare pe termen scurt pentru evitarea golurilor de numerar, chiar daca o astfel de planificare
ar fi nejustificata din punct de vedere economic.
3.Bugetul capitalului (bugetul investitiilor)
Bugetul capitalului unei firme este o lista a proiectelor de investi ii ale acesteia planificate s ntre n
funciune n perioad de plan, n mod obinuit n anul urmtor. n general, proiectele majore, avnd cheltuieli
ateptate peste o anumit sum, sunt prezentate proiect cu proiect n bugetul capitalului, n timp ce proiectele
mici, avnd cheltuieli sub sum stabilit, sunt prezentate ntr-o singur sum global.

16

n tabelul urmator este prezentat un buget ipotetic al capitalului:

Bugetul capitalului (RON)
Proiecte de investitii

Suma cheltuita

Suma ce va fi

Suma ce va fi

in anul precedent

cheltuita in

cheltuita in

anul de plan

anul urmator
celui de plan

Proiectul A

157

674

Proiectul B

Proiectul C

231

189

66

235

Total valoare proiecte sub 50

348

RON /proiect

Total

223

1446

231

Firmelor romneti le este impus prin lege s ntocmeasc anual bugetul de venituri si cheltuieli, cu
defalcare pe trimestre, compus din urmatoarele formulare:
01 - Bugetul activitii generale;
02 - Bugetul activitii de trezorerie, respectiv determinarea cash-flow, adic a fluxului de numerar
(n.n.);
03 - mprumut garantat de stat;
04 - Principalii indicatori economico-financiari.

Bugetul activitii generale conine date referitoare la veniturile, cheltuielile i rezultatele

preconizate s fie realizate n anul curent pentru care se ntocmete bugetul, comparativ cu cele
17

realizate/preliminate n anul precedent, adic cel n curs, precum i alte date referitoare la profitul de
repartizat, surse de finanare a investiiilor, cheltuieli pentru investiii i date de fundamentare.
Bugetul activitii de trezorerie reprezint o sintez a resurselor proprii, grupate n funcie
de provenien.

Concluzii
Pentru ca o organizaie s obin rezultate economice prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i
n ansamblul fiecrei componente, toi angajaii trebuie sa tie ce au de fcut, cum s fac, iar rspunsul se
obine prin planificare.
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, a intelor ctre care va fi orientat activitatea n
viitor, precum i a modalitilor, a aciunilor i a resurselor financiare necesare i alocarea corect a acestora.
Multe dintre problemele cu care se confrunt micile firme i pot gssi soluia cu ajutorul procesului de
planificare pe termen scurt deoarcere acesta poate s:
-identifice domenii ale afacerii care nu sunt sub control, crora managerii nu le-au acordat atenia
cuvenit i n care este necesar o schimbare;
-ofere un cadru de munc prin care angajaii i alte persoane pot fi informai despre aciunile viitoare ale
firmei;
-determine managmentul s ia n considerare strategia viitoare a firmei, s evalueze punctele tari i cele
slabe ntr-o manier obiectiv.
Aadar, procesul de planificare pe termen scurt este vital pentru orice ntreprindere, doarece cu ajutorul
acestuia orice ntreprinztor poate stabili unde se afl, unde ar dori s ajung i mai ales ce resurse i sunt
necesare pentru a reui.

18

Bibliografie

Desmireanu Ion - Prognoz economic i planificare, Editura Didactic i

pedagogic, Bucureti-1972
Ciucur Dumitru - Fundamente ale planificrii strategice, Editura Economica-2003
Kotler Philip - Managementul marketingului, analiz, planificare, implementare,

control- Editura Teora-1997

Doval Elena - Previziunea economic n managementul firmei, Editura Fundaia
Romnia de mine, Bucureti-2006

Surse web:
www.micromanagement.ro
www.strategii.wordpress.com
www.ebooks.unibuc.ro
www.wall-street.ro

19