REFERAT

Analiza metodelor de planificare

Chişinău 2017
 Cuprins
Introducere...........................................................................................................................3

1 Funcţia de planificare....................................................................................................3

1.1 Planificarea strategica............................................................................................4

1.2 Misiunea.................................................................................................................4

1.3 Obiective................................................................................................................5

2 Managementul de proiect..............................................................................................5

3 Metode de planificare....................................................................................................5

3.1 Managementul prin obiective.................................................................................5

3.2 Metoda drumului critic (CPM)..............................................................................6

3.2.1 Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)...........................7

3.3 GANTT..................................................................................................................9

3.4 Modelul BCG.........................................................................................................9

4 Analiza metodelor de planificare la ÎM “BALCANTIR” S.R.L.................................10

4.1 Caracteristica întreprinderii..................................................................................10

4.2 Gestiunea întreprinderii........................................................................................10

4.3 Funcții și responsabilități.....................................................................................11

4.4 Planificarea...........................................................................................................12

4.4.1 Planificarea de perspectivă.............................................................................12

4.4.2 Planificarea de producere operativa...............................................................13

4.4.3 Planificarea financiara și evidenta contabila..................................................14

Concluzii............................................................................................................................14

Bibliografie........................................................................................................................15

2
Introducere

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Planificarea reprezintă

principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă
schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai
mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare. Planificarea reprezinta pocesul
de stabilire, aranjare, combinare și ordonare logică a obiectivelor, a activităților necesare, precum
si a mijloacelor disponibile pentru atingerea scopului propus 1. Planificarea pe termen lung se
referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi
implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani2.

Actualitatea și importanța temei sunt redate de faptul că în prezent planificarea stă la baza
oriecărei acțiuni in special în mediul de afaceri, iar metodele de planificare sunt cele care ajută la
luare deciziilor eficiente care minimizează costurile și majorează veniturile.

Scopul acestei lucrări este de a evidenția cele mai importante și utilizate metode de
planificare în management. Pentru a realiza scopul dat, ne propunem realizarea unui set de
obiective, dintre care: definirea funcției de planificare, a planificării strategice, misiunii,
obiectivelor, a managementului de proiect; definirea managementului prin obiective, a metodelor
CPM, GANTT, PERT, BCG. Obiectul studiului este planificarea în cadru unităților economice.
Metodologia de cercetare aplicată include un studiu teoretic al bazei informaționale compuse de
literatura de specialitate și articole din domeniu. Lucraea este structurată în cinci parți dintre care
ultima va prezenta concluziile.

Cuvinte-cheie: planificare, metode, CPM, obiective, PERT, GANTT

1 Funcţia de planificare

Consta in ansamblul proceselor prin care se determina obiectivele organizatiei, respective

misiunea organizatiei, ratiune ei de a exista , obiectivele strategice (pe termen lung) si cele
tactice(pe termen scurt), se stabileste ceea ce trebuie facut pentru a le putea duce la indeplinire,

1
Bazele Managementului, articolul Functia de planificare, disponibil la
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_planificare_cap2.pdf 27.11.17
2
Viorel Cornescu, Management, disponibil la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 27.11.17

3
ce resurse si mijloace sunt necesare in acest scop 3. Functia de planificare raspunde la întrebarile
CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii

 forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

 creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile angajatilor catre actiuni convergente;
 conduce la dezvoltarea standardelor de performanta;
 planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate.

1.1 Planificarea strategica

Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se

referă la procesul prin care managerii, tinând cont de toate conditiile si restrictiile din mediul
extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de
performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de
actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau deciziile de corectare
corespunzatoare. Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin
analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice,
si formularea strategiilor, în vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. Planurile
strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o
organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.

1.2 Misiunea

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea

descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra
obiectivelor si filozofiei organizatiei.

 Motivul pentru care organizatia exista

În general misiunea cuprinde:  Produsele si serviciile oferite
 Domeniile de specializare
 Clientii serviti
 Zona geografica de marketing

3
Regie Live, articolul Functia de planificare - managementul strategic, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-strategic-101831.html
27.11.17

4
1.3 Obiective

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma

urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le
atinga în urmarirea misiunii4. Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce
altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare. Trebuie dezvoltate atât
obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt. Un bun obiectiv este realist,
masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei. Cel mai adesea obiectivele strategice
se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea
tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, etc.

2 Managementul de proiect

Managementul de proiect poate fi tratat ca proces de dirijare a unui ansamblu de activităţi şi, în
acelaşi timp, ca o componentă de program. Managementul proiectelor poate fi privit ca un proces
complex de dirijare, alocare şi temporizare (programare în timp) a resurselor disponibile în
vederea atingerii obiectivelor dorite într-o manieră operativă şi eficientă. Din perspectiva
funcţiilor managementului, acestaa prezintă o pondere mai mare în ceea ce priveşte coordonarea.
Deci, din această perspectivă, managementul proiectelor se situează la nivelul managerial tactic.

3 Metode de planificare

3.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi

control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor,
planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea
obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în
mod evident. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în
1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor sau
management pe bază de rezultate5. Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de

4
Scritub, articolul Funcţia de planificare, disponibil la http://www.scritub.com/management/Management-
FUNCTIA-DE-PLANIFIC321431216.php 27.11.17
5
Viorel Cornescu, Management, disponibil la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 27.11.17

5
proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de
control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor.

3.2 Metoda drumului critic (CPM)

Metoda drumului critic este o metodă heuristică ce se bazează în principiu pe teoria grafelor, pe
anumite procedee de estimare şi reajustare şi pe cunoaşterea practică a unor procese complexe pe
care le analizează din punct de vedere al desfăşurării în timp a activităţilor componente. Este o
metodă de planificare în reţea care se aplică în domenii foarte diferite, fiind potrivită pentru
asigurarea realizării programelor complexe cu caracter de unicat. Această largă răspândire se
poate explica prin avantajele economice posibile de obţinut, care după datele publicate sunt de
peste 20% în ceea ce priveşte reducerea termenelor de realizare şi de 5-6% la reducerea
costurilor. Metoda drumului critic are două categorii de variante:

 variante deterministe: metoda CPM, metoda Metra Potenţia, metoda CPS

 variante probabilistă: metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) metoda
PERT/cost metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling)

În metoda drumului critic se apelează, în vederea identificării şi formalizării unui sistem care
face obiectul analizei sau procesului de coordonare şi/sau control, la următoarele concepte:
Proces complex – ansamblu de activităţi necesare atingerii unui scop a căror succesiune logică
alcătuieşte un sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic determinist, schematizat
printr-un grafic reţea. Activitate – acţiune care duce la transformarea sau modificarea unei stări,
cu consum de resurse. Eveniment - moment semnificativ al procesului în care începe sau se
termină una sau mai multe activităţi. Reprezentarea unei activităţi poate fi una din următoarele:

Reprezentarea activităţilor într-un graf orientat

Modelul procesului complex este un graf închis

6
 Exemple de graf orientat

Tipuri de drumuri - drum – un şir de activităţi consecutive; drum complet – drumul dintre nodul
iniţial şi cel final; drum critic – cel mai lung drum complet. Reguli pentru construirea grafului:
nu este o construcţie la scară; distanţele şi unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar; trebuie să
arate sensul de defăşurare a procesului; o activitate începe într-un nod şi se termină într-un nod;
între două noduri este admisă o singură activitate. Soluţie pentru două activităţi paralele a căror
sfârşit condiţioneză începutul unei noi activităţi nu sunt permise circuite. Metoda drumului critic
constă în identificarea activităţilor care influenţează în mod hotărâtor durata totală necesară
pentru derularea procesului complex analizat. Succesiunea în timp a acestor activităţi critice se
numeşte drum critic, fiind drumul cu durata cea mai mare dintre toate drumurile complete
posibile de format în structura grafului. Asupra activităţilor critice trebuie orientată toată atenţia
analistului în vederea respectării limitelor de realizare a procesului complex şi, dacă este cazul, a
ajustării acestora. Durata activităţii este sigură.

3.2.1 Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)

Durata activităţii este incerta, dar se poate estima. - estimare optimistă (0) - estimare
probabilă (n) - estimare pesimistă (p). Ipoteza I: durata activităţii urmează o repartiţie β

Distribuţia β pentru valorile duratelor

activităţilor

este asimetrică, finită, media valorilor, dispersia

Caracteristicile distribuţiei β valorilor

7
Problema iniţiala P0 = {G, o, n, p } G = graful procesului. Problema transformata Pt = {G, dij,
σij 2 }. Rezolvare {G, d ij } DDC durata drumului critic conform metodei CPM

Ipoteza II: durata drumului critic urmează o distribuţie normală în condiţiile: - drumul
critic are o lungime sensibil mai mare (peste 10%) fată de orice alt drum complet; - activităţile
componente ale drumului critic au o durată neglijabilă în raport cu acesta (sub 10%); -
probabilitatea ca procesul să se realizeze la momentul T este aria de sub curba p = f(Z).

Distribuţia normală (Gauss) a duratei ultimului

eveniment

Unde variabila redusă .

Nivelarea resurselor şi optimizarea grafului

Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cănd aceasta
se cere prin existenţa unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se
orientează după valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescătoare şi cele ale rezervelor
activităţilor, în ordine crescătoare. În acest scop, se recomandă parcurgerea următorilor paşi: Se
analizează structura graficului reţea în sensul oportunităţii tuturor activităţilor şi în cel al
condiţiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este posibil de a gasi o variantă a modelului
cu mai multe activităţi desfăşurate în paralel. Se stabilesc cele mai raţionale măsuri de scurtare a
duratelor activităţilor critice şi obţinerea unei durate totale de execuţie egală cu cea planificată.
Se caută în primul rând o mai bună utilizare a resurselor interne şi a celor de natură intensivă. O
altă cale a reducerii duratei activităţilor, o constituie modificarea proiectului prin apelarea la
schimbarea soluţiilor constructive şi/sau tehnologice ale componentelor sale. Dacă măsurile
anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocări de resurse suplimentare, externe
şi de natură extensivă sau modificarea termenului final planificat.

8
3.3 GANTT

Tabele calendaristice GANTT sunt forma cea mai simplă de planificare, util la
planificarea directă a proiectelor mici si mai putin complexe sau reprezentând un instrument
pentru programarea activităţilor deja supuse unei analize în reţea, folosind un graf orientat
tehnica de căutare a drumului critic6.

Grafic calendaristic (Gantt)

La construcţia tabelelor calendaristice se ţine cont de următoarele reguli: se reprezintă

intervalul de timp stabilit pentru desfăşurarea proiectului, între data de început şi cea de sfârşit a
procesului şi marcând intervalele de indisponibilitate, duratele activităţilor critice, necritice şi
rezervelor se reprezintă prin segmente diferite, duratele activităţilor se reprezintă la momentul
minim de început t0i - la activităţile necritice se reprezintă în continuarea segmentului durată
rezervele. Diagramele cu bare codificate reprezintă şi cea mai simplă metodă de programare a
resurselor proictelor. Pot însă să apară probleme la proiecte cu o structură complexă necesitând
mai mult timp de trasare sau când sunt cerute operaţii de reprogamare. Chiar şi procesul de
urmărire a unei diagrame cu bare excesiv de detaliate şi complexe poate deveni anevoios. Este
recomandabil a se apela un grad de detaliere convenabil.

3.4 Modelul BCG

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aşa
numitului portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Modelul Grupului Consultativ de la
Boston. MGCB se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu
multe unităţi autonome de producţie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi
autonome. Astfel, în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele îşi
vor reduce producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate. MGCB este un instrument
prin care se poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizaţii (corporaţii) mari
mutiprodus. MCGB grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în

6
Andrei Clubcisco, articolul Metode de planificare în timp a proceselor complexe, disponibil la
http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/C7.pdf 27.11.17

9
funcţie de două criterii: 1-cota relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzări pe
piaţa respectivă7. Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se
calculează ca raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel
mai mult pe piaţa respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat
în perioada efectivă la volumul realizat în perioada de bază.

4 Analiza metodelor de planificare la ÎM “BALCANTIR” S.R.L.

4.1 Caracteristica întreprinderii

Înteprinderea Mixtă Moldo-Romana “BALCANTIR” S.R.L. a fost fondată la 10 martie

1995 de către întreprinderea ”FORUM-TIR” S.R.L. din Republica Moldova și ”ROMTRANS”
S.A. din Romania. ”FORUM-TIR” S.R.L. detine 3% și “ROMTRANS” S.A. - 97% din Fondul
Statutar de 1140360 lei.

În general întreprinderea activeaza în domeniul transportarilor auto internaționale de

marfuri în baza licentei generale eliberate Ministerul Transporturilor și Comunicatiilor sub
numarul 017420. Întreprinderea mai are ca domeniu de activitate și prestarea serviciilor de
expeditie, comercializarea documentelor de trafic necesare pentru efectuarea transportarilor
internaționale de marfuri. Locul de dislocatie a oficiului întreprinderii se află în Republica
Moldova, or. Chisinau, MD-2012, str. M. Eminescu 40. Autocamioanele se parcheaza pe
teritoriul întreprinderii BTA-31 în secțorul Posta Veche, str.Petricani. Întreprinderea activeaza
anul imprejur avind drept zile de odihna: simbata și duminica. Regimul de munca zilnic este de
la ora 9:00 pînă la ora 18:00 cu intrerupere la masa de la ora 13:00 pînă la ora 14:00.

4.2 Gestiunea întreprinderii

Structura întreprinderii este compusa dintr-un numar optimal de secții și personal necesar
pentru efectuarea sarcinilor și scopurilor stabilite pentru a fi executat cu succes. în fruntea
colectivului se află directorul întreprinderii Valeriu Sterea în funcția caruia intră luarea deciziilor
referitoare la toate intrebarile care tin de conducerea întreprinderii în general, de controlul
activității fiecarei secții în parte, participarea la diferite intilniri, seminare ale transportatorilor
internaționali, hotarirea problemelor ce tin de activitatea întreprinderii. Urmatoarea treapta în
ierarhia întreprinderii este serviciul de exploatare care are și funcția dispeceratului totodată. în
7
Conspecte.com, articolul Planificare Manageriala, disponibil la https://conspecte.com/Management/planificare-
manageriala.html 27.11.17

10
fruntea acestei secții se află inginerul-sef pe exploatare. El are în subordonarea sa trei ingineri pe
exploatare. Secția dată se ocupa de problemele aparute curent și rezolvarea lor. În funcțiile
secției date intră efectuarea lucrarilor de normare, urmarirea, prelucrarea și inregistrarea datelor
cu privire la starea indicatorilor tehnico-economici și imbunatatirea posibila a lor. Secția se mai
ocupa de perfectarea documentelor de transport, primirea, transmiterea, perfectionarea și
depozitarea informatiei necesare pentru activitatea întreprinderii. Pe aceasi treapta se află și
secția tehnica a întreprinderii. În fruntea acestei secții se află inginerul-tehnic sef care are în
subordinea sa ingineri mecanici calificati. Acesta secție se ocupa de problemele tehnice ale
întreprinderii, urmaresc regulat starea tehnica a parcului întreprinderii, inregistrind defectiunile
în scopul organizarii inlaturarii lor ulterioare. în fruntea secției contabile se află contabilul sef. în
subordonarea lui are doi contabili și un economist. Secția se ocupa de evidenta materialelor și
finantelor întreprinderii pe baza carora și se efectueaza insasi evidenta contabila. Se ocupa de
calcularea impozitelor și urmareste achitarea lor la timp. Intocmeste bilantul contabil.
Economistul se ocupa cu planificarea, prognozarea economica a activității întreprinderii. Cu o
treapta mai jos în ierarhia întreprinderii se află - “motorul întreprinderii auto” - conducatorii
auto.

4.3 Funcții și responsabilități

Comparind cu alte firme de transport întreprinderea dată nu este una mare, de aici rezultă
ca și numarul de secții și angajati este direct proportional cu numarul de lucrari existente. în
oficiu se simte o comoditate la nivel superior și o curatenie pentru satisfacerea necesitatilor
moral-spirituale a colaboratorilor. Ziua de munca începe pentru majoritatea lucratorilor cu ora
9:00 și se sfirseste ziua de munca la orele 18:00, cu doua zile de odihna pe saptamina: simbata și
duminica. Colaboratorii sint repartizati pe secții, fiecare avind sarcina lui individuala pentru un
scop comun. Contabilitatea, condusa de contabilul sef, se ocupa de evidenta mijloacelor banesti,
materialelor, de debitorii și creditorii întreprinderii și planificarea, prognozarea economica a
activității întreprinderii. Intocmeste rapoarte financiare și dari de seama care lunar și trimestrial
în termenii stabiliti de legislatie sînt prezentate la statistica și organul fiscal teritorial la care se
deserveste și către Directorul general. Secția este compusa din patru persoane, inclusiv,
contabillul-sef. La întreprindere strict se urmareste executarea comenzilor de transport în termeni
stabiliti în contractele incheiate cu clientii și achitarea facturilor în intregime pentru a evita plata

11
penalitatilor și amenzilor. Transferurile de achitare se coordoneza cu directorul general al
întreprinderii. Conducatorii auto asigura executarea comenzilor de transport. Întreprinderea ofera
personalului autocamioane moderne și salariu suficient. în caz de incalcari a disciplinii și
regimului de munca personalul este pedepsit conform conditiilor prevazute în contractul
individual de munca incheiat cu fiecare din angajati.

4.4 Planificarea

4.4.1 Planificarea de perspectivă

Planificarea reprezintă o sistema de masuri, indreptata spre stabilirea scopului care se află
în fata întreprinderii și a tuturor ramurilor acestei întreprinderi, precum și determinarea cailor de
atingere a cestor scopuri. Planificarea permit de a preintimpina cele mai neasteptate directii
efective de dezvoltare economica, de a lua în consideratie dezvoltarea tehnico-stiintifică, de a
exclude necoincidenta în dezvoltarea diferitor domenii a industriilor.

În procesul de planificare a transportarilor trebuie de tinut cont de satisfacerea

urmatoarelor cerinte:

 corespunderea planului de transportari pentru formarea legaturilor rationale economice de

transportare;
 studierea distribuirii economice între toate tipurile de transport pentru formarea
corespunderii sferelor de intrebuintare.

Aceste cerinte trebuie sa satisfaca necesitatile clientilor, ridicarea eficacitatii și calitatii de

lucru a sistemei de transport. La efectuarea planificarii de perspectivă se intocmeste planul care
poate fi de mai multe tipuri: de perspectivă, anuale, operative.

 Planul de perspectivă – este planificarea pe 5 ani. Ea include indicatorii departamentelor

pentru fiecare an în parte, precum și funcționarea și organizarea activității întreprinderii.
 Planificarea anuala – planificarea care se efectueaza tinindu-se cont de necesitatile mari
aparute și aparitia noilor resurse. Planul anual conține indicatorii necesari într-o gama mai
larga.
 Planificarea operativa – este planificarea lunara, 24 ore s.a. în planificarea operativa sunt
indicate cerintele mai detaliat decit în cea anuala.

12
 Planificarea de perspectivă și cele anuale formate din mai multe compartimente în care
sunt indicati indicatorii de calitate și cantitate:

 Indicatori de cantitate – arata volumul transportarilor, volumul lucrarilor de DT și R,

numărul autozilelor lucrate.
 Indicatori de calitate – includ indicatorii tehnico-economici și de exploatare, deasemenea
sosirea la timp a incarcaturii la destinatie, deservirea clientelei, s.a.

În ultimii ani din cauza economiei de piață nestabile ta întreprinderea “BALCANTIR”

SRL planificarea nu se efectueaza și chiar și în cazul efectuarii acestea sunt niste date strategice
și nu se dezvalue.

4.4.2 Planificarea de producere operativa

Planificarea de producere operativa este posibila numai în cazul studierii aprofundate a

potentialului de clienți, dezvoltarii economice, dezvoltarea întreprinderii în general.

Planificarea de producere operativa și dirijarea activității de transport conține:

 pregatirea operatiilor legate de transportari care necesita manevrarea cu rezervele

de transportare ce necesita citeva tipuri de transport;
 optimizarea dezvoltarii sistemei de transport;
 impartirea rationala a investitiilor și resursele materiale;
 elaborarea regulilor reglementare necesare.

Planul dezvoltarii transportului auto include urmatoarele compartimente:

 transportarea incarcaturilor;
 exploatarea automobilelor și necesitatea în procurarea și marirea parcului rulant;
 lucrarile de reparatie și deservire;
 lucrarile de inventie, de cercetare și folosirea inovatiilor tehnice;
 investitiile capitale;
 indestularea tehnico-materiala;
 munca și salariul;
 costul de sine, venitul, rentabilitatea, profitul;
 finantele, balansarea venitului și cheltuielilor.

13
 4.4.3 Planificarea financiara și evidenta contabila

Aceasta este un proiect minutios din motivul ca la etapa actuală de dezvoltare a

Republicii Moldova, economia de piață este un segment nestabil, asa ca la acest capitol de
prognozare se sene cont de planul de clienți actual, se iau decizii pe parcursul fuctionarii,
intervin schimbari în urma aparitiei fondurilor, investitiilor, creditelor, s.a. La aceasta etapa se
petrece detalierea pînă la lucrarile concrete de planificare. Varianta optimala aleasa se fectueaza
în forma de proiect care conține descrierea situatiei problematice, scopul programei, indicatorii
volumului și structurii resurselor alocate, normele și indicatiile către întreprinderile implicate în
procesele de transport, adica: executarea transportarilor în mai multe metode, de a pune la
dispozitie resurse materiale, de munca, impartirea lor rationala, dezvoltarea tehnologiilor de
transportare, economisirea resurselor energetice, s.a.

Drept surse de informatie ce permit planificarea financiara și evidenta contabila servesc:

 darea de seama statistica de stat (dari de seama, bilanturi contabile, surse) și darile
de seama a ministerelor și inspectoratelor;
 literatura nationala și internaționala, desertatii, monografii;
 fondul de patente și licente;
 fondul tehnico-normativ (standarde, norme, tarife).

Studiind principiile contabilitatii vedem ca prudenta la luarea deciziilor în conditiile unor

incertitudini este necesar sa se respecte masuri de pecaute, cu scopul ca activele și veniturile sa
nu fie supraevaluate, air datoriile și cheltuielile subevaluate. Conform acestui principiu,
veniturile se constata numai în cazul cind au fost cistigate, iar cheltuielile nemijlocit în momentul
efectuarii acestora. în rapoartele financiare trebuie sa fie dezvaluita toata informatia esentiala
pentru evaluari și luarea deciziilor de către utilizatori. în raportul financiar al întreprinderii
“BALCANTIR” SRL efectuind o comparare intre ultimii ani de activitate vedem ca rezultătele
financiare și fluxul mijloacelor banesti difera din cauza schimbarii structurii economico-
financiare de activitate și schimbarea stării economice a țării.

Concluzii

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de

management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind

14
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice
organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri. Planificarea eficientă este esenţială pentru
succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie
atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi
de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile
sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi
manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale
şi pregătirea pentru schimbare. Metodele de management al proiectelor, folosite la planificare
timp, aşa cum este şi metoda drumului critic, fie în varianta deterministă – C.P.M., fie în varianta
probabilistă – P.E.R.T., nu fac altceva decât să urmărească modul în care sunt consumate
diferitele tipuri de resurse într-o structură complexă, descrisă printr-un model de tip graf orientat.
Se urmăreşte prin aplicarea acestor metode de management de planificare dirijarea unor activităţi
noi şi asigurarea unui nivel de competenţă în ceea ce priveşte performanţele. Nivelul de abordare
al metodelor C.P.M. şi P.E.R.T. este cel al activităţilor, tratate în ansamblul lor, în perspectiva
asigurării obiectivelor şi în condiţiile restricţiilor impuse de programul din care derivă şi scopul
acestuia. Diagramele cu bare, cum mai sunt numite graficele Gantt, sunt uşor de trasat sau
interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare varietate de cerinţe de planificare.

În cadrul lucrării date am analizat și efectuarea planificării in cadrul ÎM “BALCANTIR”

S.R.L. Am examinat cine este responsabil de executarea functiei date si ce tipuri de planificare
sunt utilizate. Cu parere de rau, intreprinderea in cauza nu a dezvaluit multe detalii, dar se stie
precis ca planificarea pe termen lung nu este executata din cauza instabilitatii economiei tarii
noastre si a mediului de afaceri. In schimb sunt efectuate o serie de alte planificari pe termen
scurt, cum ar fi de perspectiv, anuala, operativa, de producere si financiara.

Bibliografie

1. Andrei Clubcisco, articolul Metode de planificare în timp a proceselor complexe,

disponibil la http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/4mpbm/C7.pdf 27.11.17
2. Bazele Managementului, articolul Functia de planificare, disponibil la
mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_planificare_cap2.pdf 27.11.17
3. Conspecte.com, articolul Planificare Manageriala, disponibil la
https://conspecte.com/Management/planificare-manageriala.html 27.11.17

15
4. Regie Live, articolul Functia de planificare - managementul strategic, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/functia-de-planificare-managementul-
strategic-101831.html 27.11.17
5. Scritub, articolul Funcţia de planificare, disponibil la
scritub.com/management/Management-FUNCTIA-DE-PLANIFIC321431216.php 27.11.17
6. Viorel Cornescu, Management, disponibil la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm 27.11.17
7. Referatele, articolul Referat intreprinderea referat, disponibil la
http://www.referatele.com/referate/economie/online5/Referat-intreprinderea-referatele-
com.php 12.12.2017

16