FACULTATEA DE MANAGEMENT ȘI MARKETING

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENTA MARKETING

CAIET DE PRACTICĂ

Strategia de dezvoltare a unei societăţi

agroalimentare prin accesarea de fonduri
europene

Student

---------------------------------------
Marketing anul II

BUCURESTI

2023
 Cuprins

Introducere.......................................................................................................................................1
Capitolul I........................................................................................................................................2
Strategia, instrument al managementului performant......................................................................2
1.1. Strategia-abordări conceptuale..........................................................................................2
1.2. Elemente componente ale strategiei..................................................................................4
1.3. Tipuri de strategii..............................................................................................................7
Capitolul II.....................................................................................................................................10
Analiza diagnostic al Nestle Romania...........................................................................................10
2.1. Prezentarea generală.......................................................................................................10
2.2 Organizarea structurală...................................................................................................12
2.3. Analiza resurselor umane................................................................................................14
2.4. Analiza gradului de utilizare a capacităţii de producţie..................................................15
2.5. Analiza pieţei..................................................................................................................17
2.6. Analiza economico-financiară........................................................................................21
2.7. Analiza rentabilităţii........................................................................................................27
2.8. Analiza SWOT................................................................................................................29
Bibliografie....................................................................................................................................33
 Introducere

În primul capitol voi efectua un studiu asupra strategiilor de dezvoltare. Se va pleca de la

noţiunile de bază şi se vor identifica componentele acesteia. De asemenea, voi identifica tipurile
de strategii necesare dezvoltării unei societăţi comerciale.

În cel de-al doilea capitol, vom identifica societatea comercială asupra căreia ne vom
îndrepta atenţia. Vom începe prin prezentarea generală a acesteia, urmând a descrie organizarea
structurală a acesteia, unde vom realiza o analiză asupra resurselor umane de care societatea
comercială dispune. De asemenea, se va analiza gradul de utilizare a capacităţii de producţie,
piaţa, situaţia economico-financiară, analiza rentabilităţii, şi, nu în cele din urmă, vom efectua
analiza SWOT asupra societăţii alese.

3
 Capitolul I

Strategia, instrument al managementului performant

1.1. Strategia-abordări conceptuale

Prin noţiunea de strategie facem referire la obiectivele majore ale unei societăţi comerciale pe
termen lung, la principalele resurse alocate precum şi la modalităţile de realizare pentru ca, în
cele din urmă, să se obţină un avantaj competitiv. Strategia urmăreşte realizarea unuia sau mai
multor scopuri bine precizate, acestea identificându-se sub numele de misiune sau obiectiv. Cele
două reprezintă fundamentul acţional şi motivaţional al acesteia.

Se urmăresc perioadele ce vor urma în viaţa firmei, unde, de obicei, se vizează o perioadă de
3-5 ani. Sfera de cuprindere vizează organizaţia în sine sau ramuri inportante ale acesteia şi
urmăreşte realizarea unei interfeţe ce are ca scop eficientizarea relaţiei dintre mediu şi
organizaţie. Totodată, ţine cont de interesele stakeholderilor (acţionari, sindicate, furnizori, stat,
autorităţi locale, bănci, angajaţi) şi urmăreşte crearea unui comportament competitiv.

Beneficiile strategiei sunt numeroase, după cum urmează: creşte performanţa unei organizaţii
creând coerenţa acţiunilor, analizează resursele ce îi sunt dedicate în vederea atingerii scopurilor,
analizează interesele organizaţiei cu acţionarii, furnizorii, băncile, statul, angajaţii, etc. şi, nu în
cele din urmă, comunică acestora direcţia în care societatea intenţionează să evolueze.

Factorii ce au influenţă asupra strategiei sunt numeroşi. Astfel, vom începe cu primul factor şi
anume, managementul care influenţează în funcţie de calitatea acestuia, aptitudinile de care
dispune, cunoştinţele, profunzimea cunoştinţelor atât cele de management cât şi cele economice
şi tehnice, gradul de informare, vârsta dar şi vechimea în firmă. Un alt factor important este
dimensiunea organizaţiei. Aceasta joacă un rol foarte important şi condiţionează strategia, prin
amploarea resurselor de care aceasta dispune. Potenţialul uman este un element important,
deoarece reprezintă capacitatea de muncă, volumul cunoştinţelor dar şi calitatea acestora.
Totodată, amintim şi factori, precum înzestrarea tehnică dar şi cea tehnologică, dispersia
teritorială, starea economică a firmei, cultura organizaţională şi potenţialul informaţional.

4
 În literatura de specialitate sunt recunoscute mai multe interpretări ale strategiei. Spre
exemplu, A.Chandler aminteşte: Strategia reprezintă determinarea ce are ca scop atingerea
obiectivelor propuse şi o alocare corespunzatoare a resurselor pe termen lung. Alt exemplu îl
constituie I.Ansoff care priveşte conceptul dintr-un alt unghi, astfel, un cumul al tututor
acţiunilor unei organizaţii ce defineşte activatea economică a acesteia. Alfred Chandler
recunoaşte importanţa coordonării aspectelor de management de către strategia
atotcuprinzătoare.

Thompson aminteşte că, managementul strategic reprezintă un proces al organizaţiei care

cuprinde o serie de elemente, precum obiectivele, scopurile şi acţiunile care trebuiesc atinse,
implementarea obiectivelor propuse, evaluarea procesului şi, nu în cele din urmă, succesul final.
Schimbările ce apar la nivelul organizaţiei pot fi schimbări graduale dar şi dramatice.
Concluzionând cele spuse mai sus, înţelegem că strategia de management controlează
schimbările strategice ale unei organizaţii, acestea având ca scop atingerea obiectivelor propuse.

Dimensiunea strategică este determinată de către gândirea strategică şi cultura organizaţiei. O

strategie de succes este reprezentată de o gândire creatoare, de o organizaţie ce este dispusă să
accepte schimbări şi să contribuie la implementarea acestora.

Etapele de elaborare ale unei strategii sunt: formularea misiunii, precizarea obiectivelor,
stabilirea opţiunilor strategice, dimensionarea resurselor, fixarea termenelor, stabilirea
avantajului faţă de concurenţă, stabilirea strategiilor parţiale, formularea politicii globale. În
elaborarea unei strategii, punctul de plecare îl constituie definirea exactă a misiunii, aceasta
axându-se pe raportul dintre management, context şi salariaţi. Obiectivele strategice sunt
exprimările calitative sau cantitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată.

Primul om ce a subliniat importanţa extraordinară a unei strategii pentru activitatea societăţii a

fost Peter Drucker. În anul 1954, acesta a spus că, strategia răspunde la cele mai importante două
întrebări şi anume: În ce constă afacerea? şi Care este obiectivul de activitate al societăţii?

Luand în cosiderare definiţia lui Quinn, acesta spune: Strategia este un model sau plan, care
integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”.
Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiţia lui Chandler: “Strategia constă

5
în determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge.

Managementul strategic reprezintă procesul de management cu ajutorul căruia se

implementează şi se formulează strategii. Desigur, aceasta reprezintă o definiţie operaţională, ce
înregistrează semantic cele două concepte şi anume: managementul şi strategia. Aceasta nu
include alte definiţii, ce conţin elemente prescriptive sau descriptive. Conform lui David, prin
management strategic, conducerea organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea
continuă a strategiei stabilite. În ceea ce priveste o strategie şi a practica managementul strategic,
diferentţ dintre cele două este atât de mare încât poate fi comparată cu diferenţa dintre eşec şi
succes.

1.2. Elemente componente ale strategiei

Elaborarea strategiei vizează atât o strategie generală cât şi proiecte de tehnologii,

prospectarea pieţei atât interne cât şi internaţionale, crearea de înlocuitori, modificări aduse
asupra gamei de produse, etc. Elaborarea unei strategii generale reprezintă pentru societate un
proces complex ce presupune cooperare dinamică, o echipă profesională din domeniu şi
cunoaşterea complexului factorilor de influenţă interni cât şi externi ai companiei.

Componentele majore ce trebuiesc urmărite în elaborarea strategiei sunt: misiunea, opţiunile

strategice, obiectivele fundamentale, termenele, avantajul competitiv şi resursele. La acestea se
mai adaugă şi viziunea în conceptul internaţional.

Misiunea firmei este determinată de scopurile majore ale acesteia şi reprezintă în general
obiectivul, piaţa pe care acţionează, produsul firmei, domeniile tehnologice prioritare, etc.

Viziunea este modalitatea prin care societatea îşi atinge misiunea stabilită cu succes şi
principiile companiei ce îi ghidează comportamentul.

6
 Obiectivele fundamentele stabilite ale firmei pot fi pe termen lung sau mediu. Acestea vizează
obţinerea profitului, cifra de afaceri, valoarea acţiunii, calitatea produselor, productivitatea
muncii, dezvoltarea tehnologica, inovaţia, etc.

Pentru a realiza obiectivele strategice, planul trebuie să fie unul concret pe perioada imediat
următoare. Acestea definesc aspecte ale acţiunii firmei şi au implicaţii majore asupra unei părţi
importante a activităţii firmei. Un exemplu de opţiune strategică este redimensionarea,
retehnologizarea, intrarea pe o piaţă nouă, recalibrarea produselor, etc.

Obiectivele se divizează în două mari categorii şi anume: obiective economice şi obiective

sociale.

Obiectivele economice sintetizează scopurile pe care societatea le are în vedere pe termen

lung. Cele mai des întâlnite obiective economice sunt reprezentate în general de cifra de afaceri,
profit, cota de piaţă, etc.

Obiectivele sociale nu sunt atât de întâlnite precum cele economice în ceea ce priveşte
interesele societăţii, dar s-a observat o creştere semnificativă în ultimul deceniu, acest lucru
întâmplandu-se în cadrul instituţiilor mijlocii şi mari. Aceste obiective menţionate anterior fac
referire la: salarizare, condiţii de muncă, satisfacerea nevoilor clienţilor, durabilitate, etc.

Strategia implică necesitatea studierii, o analiză a resurselor de care societatea dispune.

Resursele, de regulă acestea fiind fonduri circulante dar şi investiţii, trebuiesc dimensionate cât
mai exact, pe baza analizei. După ce sunt precizate resursele, trebuie menţionată şi provenienţa
acestora. În ceea ce priveşte resursele nu putem uita cea mai importantă resursă şi anume, resursa
umană ce are un impact puternic asupra rezultatelor companiei.

Avantajul competitiv este exprimat printr-un costş redus şi de o calitate ce trebuie să se

diferenţieze de cea a competitorilor ce se află pe acelai segment de piaţă. Avântul trebuie să fie
unul de durataă şi să fie constant.

În functie de mai mulţi paramentri precum: mărimea companiei, poziţia pe piaţa internă,
înzestrarea tehnologică, domeniul de activitate, poziţia pe piaţa externă, etc., strategia se prezintă
diferit. O deosebită importanţă a acesteia este reprezentată de către starea sa economica. O stare

7
economică ridicată reprezintă premiza amplificării obiectivelor. Calitatea strategiei aduce un plus
atât la nivelul companiei cât şi la nivelul întregii economii naţionale.

În mare parte strategiile firmelor vizează perioade lungi de timp, acestea putând fi însă
schimbate de la o perioadă la alta. Aceste schimbări sunt impuse în mare parte de apariţia noilor
factori ce duc la ineficienţă, schimbări majore apărute la nivelul pieţei pe care societatea îşi
desfăşoară activitatea, dar, de asemenea, se poate datora şi altor factori interni sau externi.

Componentele strategiei:

1. Abordări variate în ceea ce priveşte anatomia strategiei. Din definirea strategiei rezultă
componentele acesteia. Varietatea definiţiilor acesteia se reflectă şi asupra accepţiunilor diferite,
a elementelor ce o compun. Diversitatea accepţiunilor este mult mai redusă decât definirea
strategiei, acest lucru datorându-se faptului că se referă la ceva concret. Specialiştii din domeniu,
delimitează patru componente privind oricare strategie: câmpul de acţiune, component distinctiv
împreună cu alocarea resurselor, sinergia şi avantajul competitiv.

2. Misiunea organizaţiei. Aceasta reprezintă produsul organizaţiei, domeniile tehnologice

prioritare, piaţa, astfel încât acestea să reflecte priorităţile şi valorile decidenţilor. Reprezentativ
misiunii, este faptul că, aceasta nu reprezintă o menţionare ale unor elemente ce trebuiesc
realizate, ci reprezintă perspective, aptitudini şi orientare.

Necesitatatea atenţiei supra conceperii misiunii este necesară deoarece asigură consensul de
scop ce privesc membrii organizaţiei, generează modul unitar în ceea ce priveşte alocarea
resurselor, facilitează stabilirea obiectivelor şi transformarea lor în sarcini, specifică scopurilor
organizaţiei, ulterior transformându-le în obiective, astfel costul, paramentrii performanţei şi
timpul, să fie controlaţi.

3. Obiectivele fundamentale. După stabilirea misiunii organizaţiei, aceasta riscă să rămână la

stadiul de declaraţie de intenţie, dacă aceasta nu este concretizat prin performanţele ţinta pe care
societatea şi le propune a le realiza. Obiectivele reprezintă prima componentă a strategiei ce
porneşte de la misiunea stabilită. Acestea se divizează în obiective economice şi obiective
sociale. A doua clasificare în ceea ce priveşte obiectivele se realizează dupa modul in care

8
acestea sunt exprimate. Astfel se împart în obiective cuantificabile şi necuantificabile.
Importanţa menţionării acestora în elaborarea strategiei este una importantă deoarece reprezintă
o premisă esenţială, oferă o bază pentru aprecierea performanţelor societăţii şi poziţionează firma
în mediul ei prin menţionarea poziţiei urmărite a o deţine.

4. Opţiuni strategice. Definesc abordări majore, ce au implicaţii în ceea ce priveşte conţinutul

părţilor apreciabile, pe baza acestora stabilindu-se cum este raţional şi posibil îndeplinirea
obiectivelor. Teoria clasică afirmă că, o societate trebuie să opereze astfel încât să ajungă la
maximizarea profitului. În ciuda teorei clasice, majoritatea firmelor nu îşi iau deciziile urmând
aceste presupuneri.

5. Resursele. Sunt reprezentate de utilajele comerciale şi industriale. Acestea sunt

caratcterizate de criterii precum: gradul de fiabilitate, capacitatea de producţie, originalitatea
proceselor, etc. Atunci când societatea dispune de resurse materiale performante, din start
aceasta beneficiază de o bază tehnico-tehnologică bună ceea ce îi oferă un plus de valoare, pe
când uzura acestora reprezintă pentru companie un handicap.

Resursele umane sunt reprezentate de salariaţii de care societatea dispune. Pe lângă aceştia
există şi alte persoane din exteriorul societăţii ce îşi folosesc timpul pentru acţiuni şi lucrări în
interesul firmei. Resursele informaţionale în esenţa lor sunt reprezentate de către un ansamblu de
informaţii, indiferent de natura lor. Resursele au forma fondurilor circulante dar şi a fondurilor
pentru investiţii.

6. Termenele. Deşi acestea nu reprezintă o componentă potrivit practicii, le tratăm separate

deoarece au implicaţii majore.

7. Avantajul competitiv. Acestuia i se subordonează precendetele componente. Cele două mari

caracteristici ale acestuia sunt elementele ce îl determină pe consummator să facă procesul de
achiziţie şi, nu în ultimul rand, parametrii de obţinere a produselor trebuie să fie mult mai ridicaţi
decât cei ai concurenţei de pe aceeaşi piaţă.

9
 1.3. Tipuri de strategii

Strategiile societăţilor se pot clasifica astfel: după sfera de cuprindere, forma de proprietate,
scopurile urmărite, natura orientărilor. Având în vedere forma de proprietate deosebim strategiile
independente şi strategiile avizate. Strategiile independente sunt specifice societăţilor cu
proprietate privată, ce au autonomie deplină şi, nu în ultimul rând, manifestă independenţă
asupra strategiilor alese. Strategiile avizate sunt acele strategii ce au proprietate majoritară
publică, ce au o autonomie mare, însă aceasta nu este una deplină. Strategia ce vizează aceste
societăţi trebuie avizată de către Adunarea Generală a Acţionarilor.

Sfera de cuprindere, are în componenţa sa strategiile globale şi cele parţiale. Strategiile

globale vizează activităţile firmei şi este reprezentată de o complexitate ridicată. De asemenea,
este reprezentat de un efort din partea conducerii pentru selectarea, adoptarea, elaborarea
orientărilor strategice. Se impune utilizarea unui instrument de prognozare rafinat, diagnosticare
şi decizii, precum şi experienţă şi gândire logică din partea managerilor. Amintim, totodată,
strategiile parţiale ce fac referire la o parte din activităţile firmei, complexitatea acestora fiind
una redusă. Resursele utilizate pentru această strategie este una limitată comparativ cu cea
globală. În mare parte a timpului aceasta este reprezentată de planuri şi programe şi sunt aprobate
la nivel de management participative, dar şi de conducerea societăţii.

În cadrul societăţilor mari, ce au un grad ridicat de concentrare se realizează o strategie

parţială pentru diferite ramuri ale acesteia şi o strategie globală asupra firmei.

După scopurile pe care societatea le urmăreşte acestea pot fi strategii de consolidare,

dezvoltare şi de redresare. Strategiile de redresare sunt acelea ce urmăresc a obţine performanţa
cantitativă şi calitativă similar cu cele realizate anterior perioadei actuale. Acestea urmăresc
recuperarea unor segmente de piaţă sau chiar a unor pieţe pierdute prin valorificarea atuurilor ce
au fost înregistrate în perioada trecută şi prin eliminarea eficienţelor. De obicei, această strategie
este abordată într-un moment de declin al firmei. Strategiile de consolidare urmăresc a menţiona
capacitatea competitivă pe care o deţine societatea dar şi o uşoară întărire astfel încercând să
menţină nişte rezultate similare cu perioada anterioară. Strategiile vizează întărirea ramurei

10
calitative a societăţii. În final se aminteşte de strategia de dezvoltare. Acesta este o strategie ce
vizează obţinerea unei performanţe cantitative şi calitative superioare comparative cu cele două
strategii amintite mai sus. De asemenea, şi aceasta se raporteaza la perioada anterioară şi impune
schimbări importante în toate domeniile de activitate.

După natura orientărilor, strategiile pot fi: ofensive, defensive, axate pe specializare,
diversificare, etc. Strategiile ofensive sunt acele strategii ce urmăresc patrunderea pe pieţe noi şi
creşterea cotei comparative cu competiţia. Se impune astfel modernizarea serviciilor, asimiliarea
acestora, introducerea unor noi tehnologii ce pot oferi randamente mai ridicate şi, nu in ultimul
rând, dezvoltarea unui sistem creativ-inovativ. Strategiile defensive se referă la scaderea cotei pe
piaţă sau fac referire la renunţarea anumitor pieţe. Această strategie apare ca urmare a apariţiei
unor modificări pe anumite pieţe. Strategiile axate pe specializare, fac referire la o sferă restrânsă
în ceea ce priveşte serviciile, dar cu performanţe economice, tehnice şi sociale. Prin această
strategie se impune o modernizare permanentă a serviciilor, astfel evitând pierderea avantajului
competitiv. Aceasta strategie se bazează pe o integrare în amonte şi aval. Integrarea în aval se
referă la fabricarea semiserviciilor ce sunt necesare manufacturării serviciilor, pe când cea în
amonte se referaă la fabricarea semiserviciilor, unde serviciul ce formeaza obiectivul
specializării este utilizat ca materie primă. Strategiile de diversificare fac referire la lărgirea
gama de produse pe care societatea o oferă şi se poate realiza în domenii înrudite dar şi
neînrudite sau se pot utiliza împreună.

După natura orientărilor, deosebim strategii ce sunt orientate spre costuri reduse, axate pe
nişă, calitate, avantaj tehnologic şi strategii ce se orientează pe definirea serviciului. Cele ce
vizează costurile reduse asigură putere competitivă asupra ramurilor unde cumpăratorii sunt mai
sensibili in ceea ce priveşte preţul. Strategia are la bază un control al costurilor riguros şi
promovează tehnologii ce asigură reducerea acestora.

Strategia ce urmăreşte diferenţierea serviciului poate asigura un avantaj, în mod special pe

segmentele în care cosumatorii au preferinţe diversificate. Utilizarea unui serviciu diferenţiat
oferă consumatorilor avantaje multiple. Astfel, societatea asigură o calitate mai ridicată a
serviciilor ce sunt mai solicitate de către consumatori. Un preţ mai ridicat şi o loialitate din
partea consumatorilor va reprezenta un avantaj competitiv.

11
 Strategiile ce se axează pe calitate, sunt acele strategii ce urmăresc fabricarea produselor de
calitate superioară faţă de piaţa competională, în aşa fel încât întreprinderea utilizează un preţ
superior pieţei astfel rezultând şi un profit superior faţă de aceasta.

Când vorbim de avantajul tehnologic, facem referire la achiziţionarea noilor tehnologii de

vârf, astfel încât se vor reduce costurile şi va rezulta o calitate net superioară, ceea ce înseamnă şi
un avantaj faţă de competiţie.

12
 Capitolul II.
Analiza diagnostic al Nestle Romania

2.1. Prezentarea generală

Nestle este o companie multinaţională elveţiană. Aceasta a fost fondată în anul 1905 la Vevey
unde aceasta are stabilit şi sediul firmei. Această companie a avut parte de o dezvoltare
semnificativă în timpul celor două războaie mondiale, începând să comercializeze şi alte produse
în afară de cele destinate nou născuţilor. În prezent, Nestle s-a extins în 86 de ţări şi are un
portofoliu de peste 280.000 de angajaţi. Compania elveţiană Nestle reprezintă cel mai mare şi
cel mai important grup alimentar la nivel mondial.

Nestle se situează pe primul loc pe piaţa de ape minerale, la nivel global. Astfel, în anul 2008,
compania avea o cotă de 19,2%, depăşind companii precum Coca-Cola, Danone şi Pepsi, acestea
nedepăşind procentajul de 10%. Cifra de afaceri a companiei este de 109,9 miliarde de franci
elveţieni şi cu un profit net de 18 miliarde de franci elveţieni.

Compania şi-a început activitatea încă din anul 1867, având la bază două companii elveţiene.
Pe parcursul dezvoltării sale, aceasta s-a extins pe tot teritoriul Europei dar şi pe teritoriul
Statelor Unite ale Americii. Prima piaţă pe care compania s-a axat, a fost cea britanică. În
septembrie ’67 a creat pentru prima dată hrana, ce avea la bază laptele, pentru nou-născuţi. În
anul ce va urma să vină Daniel Peter, începe să perfecţioneze invenţia lui Henri Nestle. Procesul
a fost însă unul anevoios, durata acestuia fiind de 7 ani, dar a fost un proces decisiv ce şi-a spus
cuvântul în fabricarea ciocolatei.

În 1990, Nestle cunoaşte o perioadă favorabilă. Barierele de comerţ au fost dizolvate, pieţele
mondiale încep să asimileze zonele comerciale. Începând cu anul 1996 compania începe să facă
mai multe achiziţii precum San Pallegrino, Ralston Purina, Spillers Petfoods. În 2005, compania
Delta Ice Cream a fost achiziţionată pentru suma de 240 milioane de euro. În anul 2006, este

13
achiziţionată Divizia medicală de la Novartis Pharmaceutical pentru suma de 2,5 bilioane de
dolari. Urmează astfel o serie de achiziţii şi colaborari în următorii ani.

Compania Nestle şi-a facut apariţia şi pe piaţa din România, însumând vânzări în valoare de
500 milioane lei, aferente anului 2009. Aceasta reprezintă pe piaţa cafelei cel mai mare
distribuitor. Firma deţine la Timişoara o fabrică pentru fabricarea de napolitane.

Istoria companiei elveţiene în Romania datează încă din anul 1995, aceasta având o
reprezentanţă cu doar 6 angajaţi. În anul 2000, este achiziţionată marca Joe, aceasta devenind şi
una dintre cele mai bine văzute mărci din portofoliul companiei. În prezent, fabrica deţine 3 linii
de productie, a achizitonat echipamentele necesare pentru ambalarea cafelei astfel compania
obţinând diversitate.

Calitatea pe care firma o oferă consumatorilor este una ridicată şi astfel compania a dezvoltat
relaţii comerciale externe. Fabrica de la Timisoara exportă produse în peste zece ţări.

Distribuţia de produse Nestle a avut parte de o evolutie rapida. Aceasta a pornit de la un

distribuitor naţional în anul 2003, urmând ca în anul 200, să înceapă procesul de distribuţie ăatre
partenerii internaţionali.

În prezent, compania Nestle pe piaţa din România, colaborează cu 12 distribuitori regionali şi

12 clienţi la nivel internaţional.

Deţinând o experienţă vastă în mediul economic, compania elveţiană joacă un rol important
pentru dezvoltarea Romaniei, creând astfel valori economice dar, în acelaşi timp, doreşte să
îmbunătăţească şi standardul de viaţă.

Compania contribuie prin diferite programe atât industriale cât şi comerciale în dezvoltarea
comunităţii. Prin introducerea şi fabricarea produselor ce sunt adaptate tendinţelor preferate ale
consumatorilor români şi prin adaptarea la ritmul de dezvoltare, aceasta reuşeşte să transmită în
continuare produse de o calitatea superioară consumatorilor.

În România, piaţa de condiment a ajuns în urmă cu câţiva ani, la o valoare de aprox 30 mil de
euro. Cel mai important concurent pe piaţa condimentelor îl reprezinta Knor Delikat.

14
 Divizia de cereale reprezintă 12% din afaceri, pe piaţa locală şi s-au estimat creşteri de 30% a
vânzărilor. Acest lucru este datorat gamei diversificate de produse dar şi datorită evoluţiei pieţei,
aceasta fiind estimată la aproximativ 26 milioane euro.

Piaţa de cereale a avut parte de o evoluţie spectaculoasă, o creştere de la an la an, aceasta

înregistrând creşteri de aproape 50%. Consumul de cereale este de aproximativ 0,37 kg pe cap de
locuitor în România, pe când în Marea Britanie, consumul ajunge până la 6,48 kg pe cap de
locuitor.

2.1. Organizarea structurală

15
Reprezentare grafică a structurii organizaţional

Nestle optează pentru o structură organizatorică ierarhic funcţională. Aceasta structură este
compusă din două compartimente şi anume, compartimentul funcţional şi cel de producţie.
Directorul general îi coordonează pe directorii executivi, iar aceştia, la randul lor, au în
subordine diferite compartimente sau secţii. Activităţile funcţionale, asigură desfăşurarea
funcţiilor departamentelor tehnice şi economice, departamentul tehnic, economic, resurse umane,
comercial şi, nu în ultimul rând, departamentul de producţie.

Reprezentare grafică Nestle România

În prima reprezentare grafică este prezentată structura organizaţională Nestle. Cea de-a doua
organigramă reprezintă structura pe care Nestle funcţionează pe piaţa din România. Se poate
observa că cele două organigrame sunt foarte asemănătoare, arătând astfel că societatea nu îşi
modifică structura în funcţie de regiunea în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

16
 2.1. Analiza resurselor umane

Compania elveţiană admite că oamenii sunt cea mai importantă resursă şi ei sunt cei care
reprezintă factorul constitutiv dar şi avantajul faţă de piaţa concurentă. Dintre elemente ce
definesc resursele umane ale companiei putem enumăra câteva: experienţa, profesionalismul,
concentrarea, calitatea şi rezultatele.

Fiecărui angajat îi este atribuită o responsabilitate clară, atât în calitate de lider cât şi în calitate
de coleg. Acest parteneriat reprezintă cheia managementului de succes. În ceea ce priveşte
standardul de recrutare în cadrul companiei, Nestle consideră că potenţialul de dezvoltare al
oamenilor este un standard esenţial. Firma încurajează echilibrul dintre viaţa profesională şi cea
personală a angajaţilor săi. Se crează programe de instruire a personalului, aceasta fiind sarcina
personalului HR.

Managerii au datoria de a se comporta precum un mentor cu angajaţii săi.

În ceea ce priveste promovarea personalului, aceasta se face în funcţie de performanţa,

competenţa şi potenţialul personalului, fără a face discriminări. În prezent compania are un
numar de 328.000 de angajaţi la nivel mondial iar in România numărul acestora este de 649.

1200

1000

800

600
Numar angajati

400

200

0
2005 2006 2007 2008 2009 2015 2019

Reprezentare grafică pe baza datelor statistice a numărului de angajaţi Nestle România

17
 În graficul de mai sus, putem observa numărul de angajaţi Nestle la nivelul României. Astfel,
în perioada 2005-2007 se poate observa o creştere nesemnificativă a numărului de angajaţi, ba
chiar în anul 2007, se înregistrează o uşoară scădere a acestora. Numărul angajaţilor creşte în
anul 2008, la aproximativ 1000 de angajaţi, aproximativ 20% urmând ca în anul 2009, valoarea
să rămână constantă la nivelul companiei. Ajungând în anul 2015, am observat o scădere
importantă a numărului de angajaţi, ajungând la valori aproximativ egale ca cele de acum 10 ani.

Urmează o uşoară creştere în anul 2019, unde numărul acestora ajunge la aproximativ 900 de
angajaţi. Făcând o scurtă analiză a acestor valori, pe perioada analizată de 14 ani, se poate
observa o menţinere aproximativă de 850 de angajaţi.

Nestle este o companie orientată spre produse dar şi spre oameni. Sistemele şi procesele dar şi
instrumentele profesionale în ceea ce priveşte resursele umane, sunt pentru a veni în sprijinul
managementului de resurse umane. Aceştia nu vor acţiona în defavoarea dimensiunii umane.
Perspectiva umană este necesară a fi prezentă în orice circumstanţă.

La nivel national compania Nestle România se afla pe locul 543 in cee ace priveste numarul de
angajaţi, situaţia devine una mai buna la nivel de judeţ, aceasta clasându-se pe locul 203 iar la
nivel de localitate se clasează nu în cele din urmă pe locul 42.

2.2. Analiza gradului de utilizare a capacităţii de producţie

Nestle deţine 418 fabrici la nivel mondial, mai exact în 86 de ţări. Compania are o puternică
capacitate de producţie fără de care nu ar putea satisfice nevoile ridicate ale cosumatorilor,
acţionarilor, clienţilor, etc.

După inaugurarea fabricii din Republica Democrată Congo, Nestle investeşte în continuare pe
piaţa din Africa. Compania elveţiană investeşte 15 milioade de franci elveţieni în fabrica
deschisă la Kinshasa. Aceasta a fost deschisă în anul 2011 şi în momentul de faţă, fabrica este
funcţionala în întregime şi se ocupă de finisarea produselor Maggi.

18
 Aceste fabrici deţin un design flexibil, permiţându-le să se adapteze în diverse scopuri precum,
ambalarea produselor sau procesarea ingredientelor. Astfel compania reuşeşte să se apropie de
consumatori şi, nu în ultimul rând, compania poate folosi la maxim materiile prime provenite din
zona locală.

Închiderea fabricii din Fawdon, Marea Britanie, este una justificată de către conducerea
Nestle, spunând: Credem că aceasta este cea mai bună modalitate de a menține afacerea noastră
competitivă pe termen lung. Cu toate acestea, regretăm foarte mult incertitudinea pe care acest
anunț o va provoca angajaților noștri și vrem să ne asigurăm că sunt susținuți pe tot parcursul
acestui process.

Potrivit celor menţionate de către conducerea companiei Nestle, producţia fabricii va fi mutată
în alte fabrici de producţie din Regatul Unit al Marii Britanii.

În ceea ce priveşte fabrica de îngheţată de la Bucureşti, conducerea Nestle, a anunţat că

aceasta urmează să fie mutată în Bulgaria, la Varna. Acest lucru se datorează operaţiunilor de
reorganizare din sud-estul Europei.

În momentul de faţă, compania Nestle România cuprinde o gamă largă de produse ce sunt
fabricate în Romania şi anume: napolitane Joe, Nescafe 2 in 1 şi Nescafe 3 in 1, dar, de
asemenea şi muştarul Maggi.

Fabrica de la Timişoara, achiziţionată în anul 2000 de catre Nestle a fost închisă. Anual a
înregistrat o producţie de peste 10.000 tone de cafea şi dulciuri. Pentru a face faţă schimbării,
compania caută soluţii sustenabile, ce pot să ofere flexibilitatea care este necesară pentru
producţie, în ceea ce priveşte toate mărcile sale. Compania va continua fabricarea produselor în
alte localităţi astfel încât să nu afecteze consumatorii.

Închiderea unității de producție din Timișoara este o decizie extrem de dificilă, luată după
analize amănunțite și după implementarea tuturor alternativelor. Pe plan local, Nestlé își
desfășoară activitatea pe o piață care trece printr-o perioadă de schimbări rapide, caracterizată
de noi tipare de consum și deficit de muncă, într-un mediu competitiv. Analizăm toate opțiunile
pentru a oferi sprijinul necesar colegilor noștri. Prioritatea noastră constă în atenuarea acestei
schimbări în raport cu angajații noștri.

19
 La peste 10 ani de la lansarea Nescafé Plan, compania Nestle anunţă rezultatele obţinute sub
umbrela programului de sustenabilitate. Între 2010 şi 2020, Nestle a investit peste 320 milioane
de euro în proiecte de susţinere a producţiei sustenabile de cafea, a distribuit 235 milioane de
arbori de cafea în întreaga lume şi a ajutat peste 900.000 de fermieri să cultive şi să producă mai
multă cafea de calitate superioară.

Compania Nestle a anunţat că s-a implicat în dezvoltarea unor noi arbori, ce vor avea o
rezistenţă mai ridicată şi un mai bun randament.

În anul 2020, 75% din producţia de cafea Nescafe folosită, s-a obţinut în mod sustenabil.
Astfel, obiectivul asumat în 2010, a fost depăşit. Comparativ cu anul 2019, compania elveţiană
are o creştere de 10% pentru materia primă.

Începând cu anul 2010 şi până în momentul de faţă, raportat la fiecare tonă de produs, s-au
înregistrat scaderi de 46% a emisiilor de carbon, urmată de o reducere de 53% a consumului de
apă.

Compania Nestle anunţă un nou plan în ceea ce priveşte investiţiile în România, produse,
canale de vânzare noi şi comunicare, cât şi ambalaje 100% reutilizabile. De asemenea, compania
a primit deja oferte pentru fabrica de la Timişoara.

În acest moment continuăm să investim în brandurile noastre, să ne creștem business-ul prin

noi lansări, noi canale de vânzare online, noi canale de comunicare. Prioritatea noastră principală
este siguranța angajaților noștri, așa că vom continua investițiile în echipamente de protecție
pentru angajați.

2.3. Analiza pieţei

Nestle este o companie ce se adresează atât adulţilor cât şi copiilor, proveniţi din mediul urban
ce au câştiguri ridicate. Aceştia tind în special spre persoanele active. Cota de piaţî pe care o
deţine compania Nestle este variabilă în funcţie de piaţa pe care aceasta activează. Astfel, în

20
tabelul următor putem observa cotele de piaţă pe care compania le deţine în funcţie de piaţa pe
care activează.

Piata Cota de piata detinuta de Nestle

Napolitane 40%
Cafea 8%
Ciocolata 2.2%
Cereale 15%
Condimente 30%

Tabel nr. 1: Reprezentare cotelor de piaţă deţinute de Nestle

În ceea ce priveste piaţa de napolitane, compania este lider pe acest segment cu marca Joe. Pe
piaţa de condimente, aceasta s-a impus prin brandul Maggi, reuşind în cele din urmă să ajungă la
o cotă de piaţă de aprox 30%, pe când, pe piaţa de cereale compania reuseşte să atingă pragul de
15%.

Îngheţata Joe a fost un produs foarte bine primit de către consumatori, devenind pe acest
segment de piaţă, lider.

Dintre mărcile de cafea amintim Nescafe Brasero, aceasta fiind şi una dintre cele mai
cunoscute mărci de cafea solubile. Aceasta se clasează pe locul 3, fiind una dintre cele mai
recunoscute mărci de cafea, pe lângă bine cunoscutele mărci Jacobs şi Elita. Cerealele produse
de companie, în mod special, cele adresate copiilor au adus firmei în anii anteriori, aprox 12-15%
din totul veniturilor acestora. Nestle Choco are o cotă nesemnificativă pe piaţă. Această piaţă are
o cota relativ sczută comparativ cu celelalte segmente de piaţă.

Piatţa ciocolatei este una dintre cele mai reprezentative pieţe în ceea ce priveşte consumul
larg. Din această categorie amintim următoarele produse: napolitane, tablete, batoane de
ciocolată, produsele şi figurinele de sezon. Potrivit celor menţionate de către ACNielsen
România, având în vedere vânzările înregistrate în anii anteriori, acest segment de piaţă se

21
clasează pe locul opt în ceea ce priveste piaţa de larg consum. Piaţa totală este într-o creştere
constantă, aproximativ 20% anual, astfel încât, în prezent, s-a ajuns la un volum ce depăşeşte
30.000 tone. Avand în vedere cele menţionate, piaţa de ciocolată a ajuns la aproximativ 250
milioane de euro. Creşterile din anii anteriori pe acest segment de piaţă arată faptul că anual se
înregistrează creşteri medii de 15-20%.

Valoare pietei fara gluten (mil. lei)

16
13.9
14
12.5
12 10.6 11.1
9.4 9.9
10
7.9
8
6
4
1.9
2
0

Reprezentare grafică pe baza datelor statistice a valorii pieţei fără gluten

Se poate observa că acest segment de piaţă a fost într-o continuă creştere ajungând în anul
2017 la o valoare de aproximativ 14 milioane lei comparativ cu anul de bază şi anume, 2010
unde valoarea pieţei nu reuşea să depăşeascaă 2 milioane de lei. Singura scădere a valorii pieţei a
fost înregistrată în anul 2014, când aceasta a scăzut de la 10,6 milioane de lei, la puţin sub pragul
de 10 milioane lei.

22
 Cote de piata pe pieta fara gluten

3.8
4.6
Dr. Schar
9.4 Cereal partners Worldwide
Otusuka Holdings
Cerealvit
Nestle
13.1
50

Reprezentare grafică pe baza datelor statistice a cotelor de piaţă pe piaţa fără gluten

Primele cinci companii ce oferă produse fără gluten deţin o cotă de piaţă de aproximativ 80%.
Analizând tabelul de mai sus, putem observa că lider pe acest segment de piaţă este Dr. Schar
care deţin 50% din valoarea pieţei, urmată de Cereeal partners Worldwide, Otusuka Holdings,
Cerealvit şi, nu în cele din urmă, Nestle.

Având în vedere acest clasament, Nestle deţine doar 3,8%, acest lucru reprezentând un dificit
al companiei pe acest segment de piaţă. Apropiaţi, ca şi procent pe piaţă, se afla Cerealvit,
diferenţa dintre aceştia fiind de până în 1%.

Brand Companie Cota de piata (%)

Fitness Nestle Romania 9.6
Nesquik Nestle Romania 8.3
Nestkle Corn Flakes Nestle Romania 7.0
Fortza Titan 7.0
Chocapic Nestle Romania 6.2

Tabel nr.2: Tabel ce cuprinde cotele de piata a brandurilor de cereale pentru mic dejun

23
 După cum se poate observa din graficul de mai sus, Nestle România deţine primele trei locuri în
clasament, în ceea ce priveşte consumul de cereale destinate micului dejun. Aceasta se impune
cu branduri precum: Fitness, Nesquik şi Nestle Corn Flakes. Are cote începând cu 7.0%, locul
trei fiind la egalitate cu Titan ce ofera brandul Fortza, de asemenea şi acesta având o cotă de
7.0% pe piaţa de cereale.

Piata de cafea

7%
4% Altii
4% Panfoods9Amigo)
28%
Tchibo
7%
Cafea Fortuna
Nestle
Kraft Foods
Strauss
20%

30%

Reprezentare grafică pe baza datelor statistice a piaţei de cafea

Pe acest segment de piaţă se poate obseva liderul şi anume Kraft Foods, foarte aproape de
acesta fiind Strauss, cu o diferenţă de doar 2% în spatele liderului. Nici compania Nestle nu face
notă discordantă şi se clasează în top 3, aceasta poziţionându-se pe ultimul loc, la o diferenţă de
doar 8% faţă de locul doi şi 10% cota de piaţă faţă de lider. Concurenţa ce vine în urma celor trei
mari gigantici, nu este ceva ce poate pune în pericol clsamentul, acestea având cote de piaţă ce
nu depăşesc 7%.

Piaţa de băuturi Ice tea (Nestea). Colaborarea dintre Nestle Waters şi Coca-Cola ia sfârşit.
Apare un nou parteneriat pentru acest segment de piaţă între Nestle Waters şi Maspex România.

24
 Relansarea brandului în România reprezintă o intrare a companiei Maspex pe piaţa de băuturi ice
tea, piaţă ce este catalogată ca şi una dintre cele mai dinamice în ceea ce priveşte băuturile
răcoritoare.

Brandul Nestea devine un competitor direct pentru cei de la Coca-Cola şi PepsiCo ce imediat
după sfârşitul parteneriatului cu Nestle, lansează Fuzetea. Producţia şi vanzarea produselor
Nestea se extinde pe trei pieţe: Bulgaria, Roâania şi Ungaria.

2.4. Analiza economico-financiară

Pentru a efectua o prezentare cât mai detaliată şi corectă a activităţii firmei Nestle, am utilizat
anumite date prezente din diferite documente contabile ale societăţii. Ca urmare a acestei analize
am reuşit să extrag date cu privire la cifra de afaceri a companiei, profitul net, structura activelor
circulante, producţia pe piaţa externă cât şi cea internă, etc.

În tabelul de mai jos avem reprezentarea bilanţului Nestle România. Analizând următorul tabel
vom observa creşteri substanţiale a activelor, atât cele imobilizate cât şi circulante, în perioada
20011-2019. Capitalul social al firmei creşte cu apoape 100% în anul 2019 comparativ cu 2011.
Şi, nu în ultimul rând, putem observa creşterea substanţială a profitului.

Profit Active Active

Venituri Cheltuieli Capitaluri
An net / Pierdere ( imobilizate circulante Creante (ron)
(ron) (ron) social (ron)
ron) total (ron) total (ron)
2019 61.659.664 933.247.925 851.359.934 132.906.800 83.250.080 209.242.347 122.321.414
2018 45.680.127 888.503.557 807.500.890 132.906.800 128.257.810 178.552.156 88.601.048
2017 88.152.530 850.379.883 746.874.366 132.906.800 124.205.083 192.089.138 80.445.786
2016 87.128.556 819.960.806 717.148.451 132.906.800 112.252.566 192.242.963 66.464.022
2015 20.104.977 700.024.727 674.479.399 132.906.800 108.636.745 202.920.521 75.798.251
2014 5.397.304 654.587.037 644.995.471 132.906.800 92.940.112 191.344.585 116.134.412
2013 2.271.840 672.309.431 667.546.497 77.906.800 97.886.351 228.482.778 176.085.484
2012 5.507.312 725.526.658 717.336.249 77.906.800 102.115.885 222.370.230 168.020.346

25
2011 -9.294.735 670.205.042 679.494.277 77.906.800 94.392.127 183.107.644 128.450.073

Tabel nr. 3: Bilanţ contabil

Gigantul Nestle a avut parte de vânzari extraordinare în acest trimestru comparativ cu ultimii
cinci ani. Acest lucru se datorează consumatorilor ce au facut aprovizionaăi de stocuri masive
datorită pandemiei. În ceea ce priveşte produsele achiziţionate enumerăm produse pentru pisici,
cafea şi preparate culinare.
Vânzările au avut parte de o creştere semnificativă în luna martie în special în Europa şi în
America de Nord. Acestea au dus la o creştere de 4,3% în 2020, in primul trimestru. Creşterea s-
a ridicat peste aşteptările analiştilor care estimau o creştere de doar 3%. Comparativ cu aceste
creşteri, pe piaţa din China, vânzările au înregistrat o scădere, deoarece consumatorii nu se
puteau deplasa din cauza restrictiilor.
„Pe majoritatea pieţelor, în special în America de Nord şi Europa, a avut în martie o creştere
semnificativă, sprijinită parţial de stocurile făcute de consumatori”1 (www.economia.net)
potrivit comunicatului celor de la Nestle.
Compania a anunţat că urmează a lansa un program pentru a veni în ajutorul restaurantelor şi
cafenelelor ce sunt aprovizionate de către Nestle, în valoare de 512 milioane USD. Aceştia vor
suspenda taxele şi vor extinde condiţiile de plată.
Un factor reprezentativ pentru nivelul activităţii desfăşurate îl constituie cifra de afaceri.

1
https://www.economica.net/nestle-a-realizat-vanzari-record-profitand-de-panica-declan-ata-de-pandemie-care-
a-determinat-oamenii-sa-i-faca-provizii_183391.html accesat la data de 31.05.2021

26
 Cifra de afaceri 2018
1000
882.6
900
800
700
600
500
400
300
200 138.4 103
100
0
Nestle Romania SRL Kandia Dulce SA Heidi Chocolat SA

Reprezentare grafică a cifrei de afaceri

În tabelul prezentat mai sus putem observa că este vorba despre cifra de afaceri a Nestle
România comparativ cu alţi doi producători. Perioada analizată este 2018 şi se poate observa
cifra de afaceri Nestle România care însumează peste 882.6 milioane de lei, comparativ cu
ceilalţi doi producători Kandia şi Heidi a căror cifră de afaceri abia depăşeşte pragul de 100
milioade de lei. Având în vedere cifra de afaceri a celor trei producători, se poate observa poziţia
Nestle pe piaţă comparativ cu concurenţa.
În graficul următor vom observa diferenţa dintre Nestle România şi a altor doi competitori de
pe piaţă, analizând profitul net al acestora.

27
 Profit Net 2018
50
45.6
45
40
35
30
25
20
15
10 6.7
5 3
0
Nestle Romania Kandia Dulce Heidi Chocolate

Reprezentare grafică profit net 2018

Făcând o analiză asupra graficului menţionat anterior se poate observa profitul net al celor trei
competitori ce activează pe acelaşi segment de piaţă, se pot observa diferenţele foarte mari de
profit dintre Nestle România şi competitorii săi direcţi şi anume, Kandia şi Heidi. Astfel, în anul
2018, Nestle este lider de piaţă faţă de ceilalţi doi competitor, cu un profit net de 45,6 mil. de
lei, pe când Kandia obţine în 2018, un profit net de doar 6,7 mil de lei, iar Heidi urmând după
acesta cu doar 3 milioane de lei.

1000
900
800
700
600
500 Cifra de afaceri
Profit
400
300
200
100
0
2015 2016 2017 2018

28
Reprezentare grafică vânzări Nestle România, milioane RON

Analizând datele din tabelul mai sus menţionat, vom face o scurtă comparaţie a cifrei de
afaceri şi a profitului pentru compania Nestle România în perioada 2015-2018.
Astfel, se poate observa în 2016 comparativ cu anul de bază o creştere atât a cifrei de afaceri
cât şi a profitului, astfel cifra de afaceri creşte cu peste 100 mil. de lei, spre deosebire de profitul
acesteia care este cu peste 400% mai ridicat faţă de anul 2015. În perioada imediat următoare şi
anume, anul 2017, creşterea nu mai este atât de semnificativă şi tinde spre menţinere. Profitul net
rămânând aproape egal cu cel din anul anterior, iar cifra de afaceri având o creştere relativ
redusă, aceasta crescând cu pânaă la 40 milioane lei, ajungând în cele din urmă la perioada
finală menţionată în tabel. În anul 2018 se poate observa o creştere cu peste 60 milioane lei faţă
de anul anterior şi o scădere de aproape la jumătate a profitului net.

Ca regulă, marja brută a unui produs sau serviciu este egală cu prețul net de vânzare, din care
se scad costurile directe de realizare și de livrare către client. Practic, aici antreprenorul trebuie
să-și determine cât mai bine toate costurile care au legatură cu realizarea și livrarea unei unități
de produs sau serviciu.
Având în vedere cele menţionate mai sus vom realiza un grafic ce va reprezenta marja de
profit a companiei.

Reprezentare grafică pe baza datelor statistice a marjei de profit

29
Sursă: www.topfirme.com

Marja de profit a companiei Nestle România se poate observa că a crescut în ultimii ani, aceasta
având în prima jumătate analizată fluctuaţii relative însemnate.
În momentul de faţă putem vedea o menţinere a acesteia, fluctuaţiile fiind neînsemnate.

An Venituri Cheltuieli
2019 933.247.925 851.359.934

2018 888.503.557 807.500.890

2017 850.379.883 746.874.366

2016 819.960.806 717.148.451

2015 700.024.727 674.479.399

Tabel nr. 4: Venituri şi cheltuieli

În tabelul de mai sus facem referire la veniturile şi cheltuielile firmei Nestle România pe o
perioadă determinate şi anume începând din anul 2015 pana în anul 2019. După cum se poate
observa compania pe tot parcursul perioadei analizate a înregistrat venituri superioare
cheltuielilor, acest lucru determinând si profitul acesteia.

An Cifra de Venituri Cheltuieli Capitaluri Datorii Provizioane

afaceri in avans in avans total
2019 929.805.88 0 698.092 129.707.672 146.374.40 17.108.445
2
5

2018 882.650.38 156.659 288.385 109.168.981 179.205.98 18.566.727

7 4
2017 820.647.47 2.621 521.099 143.976.791 145.937.69 26.898.212
0
6

2016 783.621.22 0 149.220 136.404.120 142.567.86 25.672.766

3 3
2015 676.050.48 39.179 2.950.024 66.580.908 219.640.33 28.246.870
0

30
 3
2014 644.948.82 39.179 2.750.239 51.393.654 229.202.13 6.399.966
7
3

2013 663.322.34 44.635 1.694.532 -8.193.956 332.386.59 3.826.384

3 8

Tabel nr.5: Bilanţ contabil

Cu ajutorul bilanţului contabil putem observa creşterea veniturilor, cheltuielilor în perioada
analizată, dar un lucru foarte important pentru companie este cresterea cifrei de afaceri şi a
profitul.

An Profit
2019 61.659.664
2018 45.680.127
2017 88.152.530
2016 87.128.556
2015 20.104.977
2014 5.397.304
2013 2.271.840

Tabel nr.6: Profit Nestle Romania

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, am preciyat profitul pe care firma la înregistrat
în intervalul de ani analizaţi plecând de la anul de bază 2013 până în anul 2019.
Se poate observa o creştere reprezentativă incă din primii doi ani unde în anul 2014 profitul
companiei a avut o creştere de peste 100% faţă de anul de bază. Pe parcursul următoarei perioade
creşterea profitului atinge apogeul maxim în 2017, unde profitul acesteia se ridică la peste 88
mil. de lei. Din nefericire în anul imediat următor acesta scade cu aproximativ 45% şi urmează
din nou ascendenţa în anul 2019, profitul ajungînd la peste 61,5 mil. de lei.

31
 An Cifra de afaceri
2019 929.805.885
2018 882.650.387
2017 820.647.470
2016 783.621.223
2015 676.050.480
2014 644.948.828
2013 663.322.343

Tabel nr.7: Cifra de afaceri Nestle România

În tabelul de mai sus am prezentat cifra de afaceri a companiei pe un interval de ani şi anume
2013-2019. Se poate observa creşterea treptată a acesteia pe parcursul anilor. Comparând anul de
bază cu anul 2019, compania înregistrează o creştere de aproximativ 40%.

2.5. Analiza rentabilităţii

350,000,000

300,000,000

250,000,000

200,000,000
Profit net
150,000,000 Total Active

100,000,000

50,000,000

0
2016 2017 2018 2019

Reprezentare grafică a profitului net si al activelor.

32
 160,000,000

140,000,000

120,000,000

100,000,000

80,000,000 Profit Net

Capital propriu
60,000,000

40,000,000

20,000,000

0
2016 2017 2018 2019

Reprezentare grafică a profitului net si al capitalului propriu.

Pornind de la cele doua reprezentări grafice vom calcula rentabilitatea economica dar şi pe cea
financiară.

Rata rentabilităţii economice

35

30 27.82 28.6

25
21.03
20 Rata rentabilităţii economice
14.87
15

10

0
2016 2017 2018 2019

Reprezentare grafică a rentabilităţii economice

33
Raportându-ne la tabelul de mai sus putem observa rata rentabilităţii economice, astfel putând
afla eficienţa mijloacelor utilizate si resurselor financiare alocate. În primul an rata rentabilităţii
este de 21,03, urmând ca până în anul 2017 aceasta să scadă substanţial la 14,87. Trecând de
această scădere însemnată, urmează o perioadă benefică şi implicit o creştere a ratei rentabilităţii
economice la 28,6 în anul 2019.

Rata rentabilităţii financiare

70
63.87
61.22
60

50 47.53
41.84
40 Rata rentabilităţii financiare

30

20

10

0
2016 2017 2018 2019

Reprezentare grafică a rentabilităţii financiare

Începând cu anul 2016 unde rata era de 47,53 aceasta a scăzut în anul 2017 la 41,84. Pe
parcursul perioadei analizate, se poate observa o creştere destul de puternică în anul 2018 la
61,22, urmând o creştere lenta in 2019 la 63,87, valorile fiind destul de apropriate.

2.6. Analiza SWOT

Analiza SWOT face referire la punctele tari şi la punctele slabe, la oportunităţile şi

ameninţările companiei Nestle România. Astfel, în continuare vom prezenta analiza companiei.
Punctele forte ale acesteia sunt reprezentate de:

34
 1. Brand. Nestle este cea mai mare companie din lume pe piaţa alimentară având în vedere
veniturile. Compania realizează branding individual pentru mărcile proprii alimentare.

2. Distribuţie extinsă. Compania îşi face simţită prezenţa atât pe piaţa urbană cât şi rurală prin
portofoliul diversificat de produse. Utilizează diferite metode de distribuţie adaptate în funcţie de
nevoi, distribuitori din uşă în uşă, pieţe stradale, vânzatori ambulanţi, etc.

3. Portofoliul de produse. Acesta este unul foarte diversificat, ce deţine peste 8000 produse
sub numele companiei, ce au o varietate largă precum, apa minerală, cafeaua, supele, cerealele,
sosurile, etc.

4. Resursa umană. Neste deţine peste 340000 de angajaţi la nivel mondial, astfel făcând
posibil ca produsele să fie disponibile peste tot în lume.

5. Centrele de dezvoltare şi cercetare. Aceasta deţine cel mai mare centru de cercetare din
domeniul alimentar şi al nutriţiei şi cuprinde 5000 de personae ce sunt implicate în cercetare şi
dezvoltare. La nivel global Nestle deţine 21 de centre.

6. Brand equity. Compania este pe locul 37 ca cel mai mare brand la nivel mondial. Compania
este lider în industria ce vizează produsele alimentare. Aceasta deţine 511 fabrici. Nestle
România înregistrează creşteri ce depăşesc 30% în primele nouă luni, faţă de aceeaşi perioadă
aferentă anului trecut. Compania oferă programe de instruire atât în ţară cât şi în străinătate,
pentru informarea acestora cu privire la realizările tehnice ce vizează producţia alimentară,
vânzările, marketingul, finanţele şi principiile de manangement. Distribuitorii sunt recrutaţi în
funcţie de standardele cele mai înalte. De asemenea, materia primă şi ambalajele sunt strict
analizate înainte de folosirea acestora. Compania efectuează în permanenţă studii de risc, pentru
a reuşi să identifice potenţialele surse de risc. Produsele oferite de companie se distribuie cu
ajutorul mijloacelor de transport ce dispun de o tehnologie înaltă.

Punctele slabe ale societăţii:

1. Controversele în ceea ce priveşte Maggi. În India acest produs a fost interzis, motivul este
determinat de către aditivii dăunători pe care se presupune că îi conţine. Acest lucru afectează
denumirea de marcă.

35
 2. Structura mărcii: deţine multe mărci sub acelaşi grup, astfel pot apărea conflicte de interese.

3. Probleme de consum şi probleme juridice. Apariţia diferitelor controverse apărute de-a

lungul timpului, precum boicotul Nestle şi munca copiilor.

Oportunităţile companiei sunt urmatoarele:

1. Mic dejun sănătos. Aceştia oferă alternative sănătoase ce pot fi consummate la micul dejun,
deoarece tot mai muţti oameni sunt preocupaţi de sănătatea lor şi majoritatea alternativelor la
momentul de faţă nu corespund în totalitate nevoilor acestora.

2. Extinderea pieţei. Aceasta încearcă să pătrundă pe cât mai multe pieţe, mai ales pe piaţa din
zonele rurale. Deţine un lanţ robust de aprovizionare, trecerea punctelor de afaceri ce sunt
neorganizate la unele organizate. Toate acestea vor conduce la extinderea companiei.

3. Creşterea veniturilor. Scenariul politic este unul stabil, alfabetizarea ridicată şi inflaţia
controlată rezultă un venit al populaţiei mai ridicat, astfel şi cererea va creşte odată cu aceasta.

4. Alianţe strategice. Compania elveţiană deja dispune de parteneriate importante cu mai

multe companii precum Coca-Cola dar şi multe alte companii de renume. Aceste parteneriate
oferă companiei oportunităţi ridicate. Nestle sunt acţionari ai L’Oreal. Aceste parteneriate ce le
au cu giganţii diferitelor industrii va oferii companiei o putere de dezvoltare continuă.

5. Axarea pe programele de dezvoltare şi cercetare pentru a rezista în faţa problemelor etice.

Problemele recente din India crează obstacole în dezvoltarea companiei. Pentru rezolvarea
acestora, Nestle investeşte în programe de dezvoltare şi cercetare, cu scopul de a crea produse
alimentare la un nivel mai ridicat de igienă.

Ameninţările privind marketingul:

1. Concurenţa pe piaţă reprezintă unul dintre cele mai importante ameninţări ale companiei. În
timp ce noi companii locale şi naţionale îşi fac apariţia pe piaţă, devine tot mai greu pentru
aceasta să îşi păstreze unicacitatea. De asemenea, existenţa produselor contrafăcute reuşesc să
distrugă imaginea Nestle pe piaţă.

36
 2. Preţul marfurilor. O dată cu creşterea preţului mărfurilor va rezulta şi o majorare a preţurilor
pe piaţă, a produselor pe care aceasta le distribuie. Totodată, majorarea preţurilor va avea ca
urmare o scădere a vânzărilor.

3. Puterea cumpărătorilor. Piaţa fiind una foarte diversificată în ceea ce priveşte bunurile
oferite spre consum, unde îşi fac apariţia o mulţime de marci ce pretind diferite beneficii
consumatorilor, menţinerea clienţilor pe un anumit comerciant se realizează foarte greu datorită
acestor posibilităţi multiple de alegere. Astfel, consumatorii îşi pot alege din mai multe mărci de
produse, după diferite criterii precum: preţul, preferinţele, recomandările, etc.

37
 Bibliografie

Kotler, Ph.(2016), Introducere in marketing, Editia a 12- Ed. Educational Centre, Bucureşti.
Kotler, Ph.(2009), Pricipiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti.
Pricopie, R. (2011), Relatiile publice-evolutie si perspective, Editura Tritonic, Bucureşti.
Thomas, M.(2011), Manual de marketing, Editura Codex, Bucureşti.

38