CAPITOLUL I. Noiuni generale..............................................................................................................

Management..........................................................................................................................2 Conceptul de strategie ..........................................................................................................2 Management strategic...........................................................................................................3 Etapele managementului strategic.........................................................................................3 1. Formularea strategiei:....................................................................................................3 2. Implementarea strategiei ...............................................................................................4 3. Evaluarea strategiei........................................................................................................4 Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................4
CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................7

Avantajele managementului strategic: ..................................................................................7

Strategiile..................................................................................................................................................8

Tipuri de strategii..................................................................................................................9 Strategiile de Integrare.......................................................................................................9 Strategiile Intensive...........................................................................................................9 Strategii de diversificare....................................................................................................9 Strategii defensive.............................................................................................................9 Joint-venture i Strategii combinate...................................................................................9 Fuziuni...............................................................................................................................9 Previziunea n managementul strategic.................................................................................9 Metode de previziune. ......................................................................................................9
Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane. ...........................................................................................14

CAPITOLUL I. Noiuni generale Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea Stategy and Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic: Incotro se doreste sa se avanseze?
2

Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite. Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986) Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David, 1989) Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei? 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic. Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional.

Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare. Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model(fig.2.1):

Feedback A

Feedback Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic n care: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelul fiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente. Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere;
7

6. 7. 8.

Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; Organizaia capata o identitate proprie; Organizaia devine mai eficienta.

Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii 1. O structura de recompensare deficitara De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

Strategiile Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani. Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:

Tipuri de strategii

Traseaz direcii; Ajuta in procesul de evaluare; Dezvaluie prioritatile; Reduce incertitudinea; Minimizeaz conflictele; Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.

Strategiile de Integrare a) nainte b) napoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Ptrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltarea produsului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture i Strategii combinate Fuziuni Previziunea n managementul strategic Previziunea ajut la identificarea principalelor oportuniti i ameninri la adresa organizaiei publice. Eric Jantsch identific dou tipuri de previziune. Previziunea bazat pe cunotinele actuale, pe starea de fapt a administraiei n momentul actual i care relev factorii mediul extern care ar putea influena in sens pozitiv sau negativ administraia public. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabilete factorii mediului extern n viitor, identific obiective, cerine i necesiti corespunztoare viitorului iar apoi stabilete ce trebuie fcut pentru ca obiectivele identificate s poat fi atinse. Metode de previziune. Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a factorilor determinani pentru administraia public. 1.Expertiza. Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i
9

simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai rspndit fiind metoda Delphi. ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate, sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va reduce paleta de opinii diferite. 2.Extrapolarea tendinelor Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma parametri liniari sau exponeniali(fig.6.4.).

A Saturaie

Param etri(populaia)

A stzi

Tim p

Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare 3. Identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul extern Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizeaz indicatori. Molitor sugereaz c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influena mediul extern administraiei publice. Metoda pleac de la premisa c politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobinuite care necesit elaborarea unor strategii. Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje, ca de exemplu: Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; Produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie, mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse;

10

Implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoate realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite; Face mai uoar lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte necorespunztoare interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care reprezint elementul de baz al managementului strategic.

CAPITOLUL III Resursele umane Evoluia conceptului de Resurse Umane Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al colii relaiilor umane. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing.
11

Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.

12

Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. . Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane

Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal. Activitatea uman Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social. Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare, poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate. Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul), Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce e esena activitii umane. Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite construite de om i c e perfectibil i creativ.

13

Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho - sociale a omului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1. dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual. 2. dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv. 3. dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar. 4. dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare. 5. dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane. Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie. n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv. Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul.

14

Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

Strategia Resurselor Umane Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei. Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete conceptul de strategie. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei

tratat ca un proces 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Proiectare Planificare Poziionare Antreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Enviromental Configurativ Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat n timp Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Fig. 3.1. Evoluia de strategii

15

Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea i selecia personalului pregtirea i dezvoltarea angajailor evaluarea performanelor recompensarea angajailor relaiile cu angajaii

Tipologia strategiilor de personal Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii: strategie de personal orientat spre investiii strategie de personal orientat spre setul de valori asumate strategie de personal orientat spre resurse

Tipologia strategiilor de investiii Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. . are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistenei la schimbare permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului dezvoltrii strategiei firmei n legtur cu problemele

creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia.

Tipologia setului de valori asumate

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz

16

concret l gsim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: - dorina de echitate sau dreptate - principiul performanei - realizarea personal n cadrul i n afara muncii - relaiile sociale - informarea i comunicarea - dorina de siguran Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: - valori tradiionale - valori noi - stri existente n cadrul firmei - stri care trebuie s existe n prezent - stri care trebuie s existe n viitor

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Dimensiuni ale planificrii resurselor umane Se deosebesc dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane:

17

1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. 2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate.

MISIUNEA FIRMEI FACTORI DE SUCCES OPORTUNITILE / PROVOC RILE ANALIZA MEDIULUI INTERN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

OBIECTIVELE FIRMEI

Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE PERSONAL

POLITICILE DE PERSONAL APLICAREA POLITICILOR DE PERSONAL CONTROLUL 18 PERFORMANELOR I PREVEDEREA

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:* - identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare. - n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului. - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia. - msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului.

19

- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.

Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: - Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante - Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
Planificar Analiza ea posturilor i Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal Selecia Orientarea Recrutarea resurselor proiectarea um ane muncii

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, Transformare n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale Promovare Dem isie pensionri, decese, demisii. Recalificare
Rencadrare Restituire Dezvoltare Pensionare Deces

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Um ane

20

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice Planificarea Analiza posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea din timp a personalului posturilor necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Num rul posturilor specifice ce trebuie ocupate

Natura si cerintele posturilor specifice

RECRUTARE

Surse? Unde i cum? Recrutri? Stim ulente?

Totalul solicitanilor calificai

SELECIE
21

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

22