Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- Suport de curs
CUPRINS
LISTA TABELELOR SI FIGURILOR..........................................................................................................................ii
1. MANAGEMENTUL DE PROIECT- definirea termenilor de baza......................................................................1
1.1. Proiect, subproiect..................................................................................................................................1
1.2. Program...................................................................................................................................................3
1.3. Managementul proiectelor.....................................................................................................................4
1.4. Managerul de proiect..............................................................................................................................6
2. PRINCIPII FUNDAMENTALE...........................................................................................................................15
3. ETAPE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR............................................................................................19
3.1. Conceptia...............................................................................................................................................19
3.3. Implementarea si evolutia proiectului..................................................................................................28
3.4. Finalizarea si evaluarea proiectului.......................................................................................................38
3.4.1. Resurse, roluri si responsabilitati (RRR) specifice fazei de finalizare.............................................39
3.4.2. Activitatile specifice fazei de finalizare...........................................................................................41
4. EXEMPLE PRACTICE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR..................................................................47
4.1. Instrumente utilizate in etapa de analiza a proiectului........................................................................49
4.1.1. Diagrama afinitatilor......................................................................................................................49
4.1.2. Diagrama cauza-efect (Scheletul de peste)...................................................................................51
4.1.3. Diagrama de relatii.........................................................................................................................52
4.2. Instrumente utilizate in faza intocmirii planului de actiune.................................................................55
4.2.1.Diagrama arbore.............................................................................................................................55
4.2.2. Diagrama deciziilor de actiune.......................................................................................................57
4.2.3.Diagrama matrice............................................................................................................................59
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................................................62
ii
cu
produse si proceduri care sunt realizate pentru prima data ori cu proceduri
cunoscute, dar modificate. (Graham, 1985)
1
c dd
a ao
ci P
acart tbb
a ai u
dlco
ruti i eg
e
uve
n nct
c
oditc ct u
reet hi l
gvip- eva
ai (cel ie
naaro
e
iniirc
r
a
z pa
ii
agcrt
tdeot pp
denei r r
o
eteri
eo
dersci i
eratit ee
sml cucc
Sursa: Proiectie autor
fiuil t t
nnuuu
ai i l l
utc uu
In mod frecvent, proiectele sunt impartite inr ecomponente
subproiecte pentru a fi mai
i
i
a)
usor de gestionat. Subproiectele sunt rdeseori externalizate tertilor sau unui alt
e
participe
in
proiect.
1.2. Program
Programul reprezinta un cadru institutional care sprijina proiectele ce converg spre un
obiectiv general. Mai multe proiecte formeaza un program. Termenul se mai foloseste
pentru a denumi totalitatea activitatilor care urmeaza a fi intreprinse in cadrul unui
proiect, dar aceasta folosire a termenului nu este incurajata, preferabila fiind utilizarea
termenului de calendar al activitatilor. (Florea M.,2008, p.6)
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergura cu o raza lunga de actiune. Spre deosebire de proiect,
programul nu isi atinge in inregime obiectivele. Pentru atingerea unui obiectiv complex
al unui program pot fi derulate mai multe proiecte fiecare avand un rezultat de sine
statator.(Birgaouanu A., 2002, p.11)
In continuare an considerat necesara si oportuna prezentarea comparativa a celor doua
concepte: program si proiect.
Tabel 1: Program vs. Proiect
Caracteristici
Program
Anvergura
Componenta
Proiect
nationala,
Initiative specifice
regionala
Durata
Mare: 5, 7, 20 ani
Buget
Alocat
global
Maxim 3 ani
si Fix,
alocat
pe
cheltuieli
nediferentiat
specifice
Rolul echipei
Gestiune program
Implementare proiect
Orientarea evaluarii
globale
Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor
Obi
PRO
Ti
ecti
IECT
m
vTRIUNGHIUL
PROIECTp
Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor
Res
urse
Gestionarea
Obi
PRO Ti
derularii
Res ecti
Gestio
Gestio
TRIUNGHIUL
proiectului
urse vIECT mnarea
narea
MANAGEMENTUL
p timpul
resurs
PROIECTULUI
elor
ui
managementului
de proiect:
orientat spre Elemente
orientat necesare
spre
orientat
spre
orientat
spre
schimbare;
obiective;
control;
Sursa:
Proiectie autor
performanta;
flexibil si
inovativ.
Functiile
managementului
Rolurile
managementului
Institutii si organizatii
Lucrul cu oamenii
Relatiile cu mediul
Definirea strategiei
proiectului
Managementul proiectului
presupune atingerea obiectivelor
proiectului cu ajutorul echipei de
proiect
Atragerea si gestionarea
resurselor
Achizitionarea si
contractarea
Planificarea si
programarea
Un manager de proiect trebuie sa asigure conducerea echipei, acesta fiind probabil cel
mai important rol al sau.
Rolurile managerilor de proiect
Folosim pluralul roluri pentru ca activitatea unui manager de proiect cuprinde mai
multe atributii. Dintre ele, cea mai importanta este sa se asigure ca echipa reuseste sa
duca proiectul la bun sfarsit. Dar pentru ca orice proiect este interdisciplinar prin insasi
natura sa si poate depasi multe dintre demarcatiile existente intre compartimentele unei
organizatii, managerul nu prea are la dispozitie solutii de rutina si se vede frecvent in
situatia de a lua decizii si de a face alegeri rapide. (Nistor R.,2011, p.12)
Figura 5: Rolul managerului in cadrul echipei de proiect
FORMEAZA
NU STIE
SA FACA
NUVREA
VREASASAFACA
FACA
COORDONEAZA/DELEAGA
STIE SA FACA
MOTIVEAZA
FALIMENT
Sau
TREBUIE SA FACA
proiect,
sunt
afectate de acesta sau pot influenta rezultatele. Printre aceste persoane se numara toti
cei carora proiectul le-ar putea schimba modul de munca; toti cei pe care proiectul ii
atinge intr-un fel sau altul; toti cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstructiona
sau frana cumva mersul; dar si cei din conducere, care pot asigura resursele necesare
proiectului.
Pentru fiecare proiect, independent de anvergura lui, exista o gama extrem de variata
de interese si un numar corespunzator de persoane care au un cuvant de spus in
desfasurarea lui. De aceea, identificarea tuturor acestor persoane reprezinta o atributie
importanta a managerului de proiect. Acest lucru va permite managerului sa-si
focalizeze efortul si sa-si consacre timp zonelor mai sensibile.
Relatiile cu cei de sus
Un lucru esential care trebuie retinut este ca intre o afacere buna cu manageri mediocri
si una mediocra, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege intotdeauna pe cea dea
doua.
Succesul unui proiect depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest
lucru nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata
8
Influentare
Delegare
Negociere
Conducere
10
10
2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana
respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata
abordarile pe care aceasta ar putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-as
incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si
reprosuri.
3. Oamenii invata din greselile pe care le fac de accea, trebuie sa aiba libertatea
sa le faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si
le corecteze singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta
mai tarziu abordari noi si inovative.
Nimeni nu poate delega intrega responsabilitate. Pana la urma, raspunderea pentru
succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.
Negocierea. Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect
(ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui
compromis cu alte parti inteeresate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci
cand, pentru a obtine resursele necesare proiectului, managerul trebuie sa se bazeze
pe oameni asupra carora nu are o autoritate directa- si care, la randul lor, nu au
autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea are loc intotdeauna intre doua
sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita pozitie de
plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal si o pozitie de rezerva (care,
pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot
face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru inceperea lucrarilor).
Un manager de proiect trebuie sa negoieze o gama de elemente necesare in proiect:
resurse, planificari sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate,
proceduri, costuri si aspecte legate de resurse umane.
Intotdeauna este de asteptat ca una din parti sa castige sau sa piarda ceva mai mult
decat cealalta. Un manager de proiect care este bun negociator este in stare sa obtina
rezultate care sa reduca la minimum diferentele dintre ceea ce doreste fiecare parte si
ceea ce obtine, evitand astfel conflictele. O situatie ideala este cea in care ambele parti
11
obtin un castig semnificativ adica cea pe care o numim situatie castig-castig. Daca
asa ceva nu se poate obtine, se incearca, de regula, sa se ajunga la o situatie in care
nicio parte sa nu piarda prea mult adica o situatie fara pierderi. Pentru aceasta este
necesar:
1. sa se identifice si sa se defineasca bine problema;
2. sa se genereze mai multe optiuni alternative, care sa fie acceptabile de
exemplu, ne putem gandi la tot ce se afla intre pozitia de plecare si pozitia
de rezerva;
3. sa se evalueze aceste posibile solutii alternative;
4. sa se ajunga la un acord sau la un compromis, alegand-o, dintre aceste
optiuni alternative, pe cea mai potrivita pentru ambele parti;
5. sa se puna in aplicare rezultatul negocierii.
Dupa inchiderea unei negocieri, rezultatele obtinute trebuie rezumate in scris, pentru ca
ambele parti sa cunoasca clar ceea ce s-a convenit.
Conducerea oamenilor. Singurele cai prin care ii puteti conduce pe oameni este sa le
oferiti argumente, sa-i convingeti, sa-i stimulati, sa-i influentati si sa le oferiti exemple
adica sa mergeti, in mod metaforic, inaintea lor. Astfel, majoritatea calitatilor de
conducere sunt calitati personale ale celui care este lider. Liderul trebuie sa fie convins
de telurile urmarite de proiect, de faptul ca acestea merita sa fie atinse. El trebuie sa
stie cum sa comunice aceste teluri in mod clar, sa-si foloseasca aptitudinile de
comunicare pentru a-i influenta pe oamenii sai si pentru a le mentine motivarea pana
cand contributia lor la proiect este infaptuita.
Un manager de proiect nu are neaparat, din start, toate aceste aptitudini dar ele pot fi
dezvoltate. Ele se formeaza mai rapid la cel capabil sa explice clar proiectul si sa-i
prezinte intentiile iar aceste lucruri nu rezulta doar in urma urma citirii documentelor
proiectului, ci si a ascultarii atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totusi nici
cea mai perfecta si mai rationala analiza din lume nu poate avea rezultate, daca nu este
insotita de o buna capacitate de a le comunica oamenilor ca proiectul merita sa fie
12
populist
(preocupare
redusa
pentru
realizarea
sarcinilor,
preocupare mare pentru oameni). Un manager cu acest stil este foarte atent la
nevoile oamenilor, le asigura o atmosfera de lucru confortabila si prietenoasa,
sperand ca aceasta va duce automat la performante mari in munca. Cred in
principiul: daca sunt fericiti, vor dori sa lucreze, astfel incat munca va merge de la
sine.
Managementul autoritar (preocupare mare pentru
realizarea
sarcinilor,
preocupare redusa pentru oameni). Cel mai important lucru pentru un astfel de
manager este munca. Isi conduce angajatii manandu-i tot timpul de la spate.
Suntem aici sa muncim, sarcinile trebuie indeplinite. Daca ei lucreaza suficient
de mult, nu vor avea timp sa fie nefericiti, nu sunt aici sa se distreze.
13
14
2. PRINCIPII FUNDAMENTALE
Amploarea si actualitatea managementului proiectului au stimulat eforturile comunitatii
de profesionisti in vederea conceperii unor principii fundamentale. Formularea acestora
porneste de la o serie de premise (Birgaoanu A., 2002, p.17):
- Cei care sunt implicati in activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi
obiective;
- Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care
nu au fost declarate in mod explicit
- Cei care au fost implicati in activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata de
altii;
- Fiecare dintre membrii echipei are un bagaj de cunostinte si experienta in
managementul proiectelor, precum si cunostinte minime in ceea ce priveste aria
propriu-zisa a proiectului;
- Toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se incheie cu succes;
- Tuturor membrilor echipei le este clar cine este finantatorul, care sunt obiectivele
finantatorului, cui I se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/ grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, specialistii in domeniu, au conceput astfel sapte principii
fundamentale ale managementului de proiect:
1. Principiul angajamentului
2. Principiul succesului predefinit
3. Principiul eficientei. Consistentei interne / interdependentei
4. Principiul strategiei
5. Principiul controlului
6. Principiul canalului unic de comunicare
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
15
Principiul
Principiul
angajament
succesului ului
predefinit
Principiul
eficientei/
consistentei
interne/
interdepen
dentei
Principiul
stategiei
Principiul
de controlului
Principiul
canalului
unic de
comunicare
Principiul
mediului
lucru
stimulativ
bine ce effort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin in mare,
procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume
responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.
Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes succes
Principiul
succesului
predefinit
16
in vedere: calitatea;
17
Principiul
canalului de
comunicare
prin care
asa cum am mentionat anterior, deciziile ajung la unitatea de executie in mod eronat,
devin contradictorii, afectand astfel substantial mersul proiectului.
19
de a crea
20
Evaluarea
Ciclul de
viata al
proiectului
Planificarea
Implementar
ea
3.1. Conceptia
21
Weaknesses
(puncte
Ce este negativ
Mediul intern
Puncte tari
Puncte slabe
Mediul extern
Oportunitati
Amenintari
Dupa cum reiese din tabelul de mai sus, analiza se efectueaza pe doua planuri, intern si
extern, urmarind prin intermediul punctelor slabe si a punctelor tari capacitatea echipei
20
Un
manager de proiect nu actioneaza niciodata singur, astfel incat este foarte bine ca
etapele de identificare si analizare a problemei sa fie facute impreuna cu grupul care va
participa la implementarea proiectului.
Pentru identificarea si analizarea problemei va trebui sa raspundem la mai multe
intrebari:
1. Care este problema reala de rezolvat?
2. De ce exista aceasta problema (cauze)?
3. Unde si cand se manifesta (conditii, periodicitate, surse)?
4. Pentru cine este o problema? (cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta/alte
grupuri)?
5. Este problema rezolvabila cu resursele disponibile?
6. Ce consecinte negative poate avea nerezolvarea problemei?
7. Care va fi stadiul problemei dupa terminarea proiectului?
Odata identificata problema si strategia pe care organizatia o va urma pentru rezolvarea
ei, mai verificam inca o data urmatoarele aspecte:
21
22
Simpla pozitivare a problemei nu este, insa, suficienta pentru redactarea unui scop
viabil. Acesta poate fi completat si de un standard de performanta, de exemplu
reducerea cu 40% a numarului de someri din Romania.
Echipa de proiect
Este necesar sa identificam echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect
identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri si responsabilitati in
proiect. Fiecarui membru al echipei de proiect ii sunt explicate rolurile, responsabilitatile,
procedurile care trebuie urmate/indeplinite in cel mai clar mod posibil, pentru a evita
neintelegerile sau neclaritatile, sau chiar proiectarea unor asteptari exagerate. Rolurile
si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei de proiect trebuie prevazute intrun document scris.
In aceasta etapa managerul de proiect trebuie sa utilizeze una dintre abilitatile sale
importante, si anume, delegarea. Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna
ansamblul, sa isi pastreze capacitatea de a vedea contururile mari. Daca managerul de
proiect nu are capacitatea de a delega sarcini, implicandu-se in fiecare activitate in
parte, ar pierde din vedere ansamblul.
Obiectivele proiectului
Un obiectiv reprezinta un pas in atingerea scopului propus, elementul de legatura intre
stadiul inainte de proiect si stadiul final. In procesul de elaborare al obiectivelor trebuie
avuta in vedere analiza SMART, analiza care stabileste ca obiectivele unui proiect
trebuie sa fie:
Specifice
Masurabile
Abordabile
Relevante
23
Specifice
Masurabil
Abordabil
Relevant
Time-based
ce?, cum?,
unde?,
cnd?,
pentru cine?
Posibilitatea
cuantificarii
rezultatelor
Se poate
realiza cu
resursele
disponibile
Pas spre
realizarea
scopului
propus
Realizabil in
timp (numar
zile, luni...)
24
Este necesar ca pentru stabilirea obiectivelor sa avem deja stabilite schimbarile pe care
le dorim (care deriva din scop), indicatorii de performanta (unitatile de masura a
performantelor obtinute in atingerea rezultatelor) si standardele de performanta (care ar
trebui sa fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins
rezultatul).
Pentru formularea cat mai clara a unui obiectiv se vor parcurge urmatoarele intrebari,
specifice pentru fiecare obiectiv in parte: (Florea M.,2008, p.18-19)
1. Ce se va intampla?
2. Cum se va intampla?
3. Cand se va intampla?
4. Pentru cine se va intampla?
Resursele proiectului
Atunci cand vorbim de resursele necesare bunei desfasurari a proiectului, ne referim la
resurse umane, materiale, respectiv financiare. In procesul de elaborare al activitatilor,
identificarea resurselor necesare este un pas deosebit de important. Astfel, trebuie sa
se regaseasca clar specificat ce resurse sunt necesare pentru
indeplinirea
fiecarei
26
DEFINIRE
Reguli de proiect
Scop si rezultate
Planificare
Preplanificare
Managementul riscului
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 2: Urnarirea
fazelor
Estimarea de durata a
activitatilor
Diagrama fazelor
Etapa 3: Estimarea
pachetelor de lucru
Etapa 4: Planificarea
preliminara
Costuri fixe
Necesarul de echipamente si
pregatirea profesionala
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 5: Acordarea si
ierarhizarea resurselor
Etapa 6: Dezvoltarea
bugetului
Program de lucru realist
Previziuni ale resurselor
Constrangeri
cauzate de resurse
27
Planul de proiect:
Responsabilitati
Buget
Program de lucru
Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs Managementul proiectelor, p.50
28
Previziuni de resurse
Tintele proiectului
proiect
consta din cunoasterea cu exactitate a proiectului pe care il conduce. Implicit din acest
lucru reiese ca acesta cunoaste cu exactitate activitatile pe care urmeaza sa le
implementeze in cadrul proiectului. Chiar mai mult, se poate presupune ca acesta a
avut un rol important in elaborarea planului de activitati. Rolul principal pe care il are
managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitatilor
prevazute. Este necesara implicarea directa in derularea proiectului, dar si evaluarea
continua a activitatilor realizate.
Managementul financiar. O alta componenta a activitatii managerului de proiect consta
din managementul financiar folosit in perioada implementarii. Si aici activitatea incepe
din momentul elaborarii proiectului cand se stabileste necesarul de resurse si
disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se intelege atat cele care vor fi atrase
29
prin proiect, cat si cele de care se dispun in momentul actual. Este obligatoriu ca
managerul de proiect sa cunoasca modul de alocare a acestor resurse.
In vederea
indeplinite
urmatoarele elemente:
participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoasterea
foarte buna a acestuia
cunoasterea cu exactitate a procedurilor financiare
cointeresarea financiara a echipei de proiect
Un management financiar defectuos al proiectului poate compromite
in
mod
poate
sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul
superior al organizatiei.
Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
30
sau se pot constitui in efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor banesti, umane sau
materiale. De asemenea, timpul constituie o resursa vitala, extrem de costisitoare si
imposibil de inlocuit pentru orice proiect.
Pentru a se indeplini cerintele beneficiarului, un proiect trebuie sa fie realizat apelanduse la o structura de management si la metode adecvate. Structura standard al pasilor
necesari a fi urmati pentru a se crea conditii favorabile finalizarii cu succes a unui
proiect, indiferent de amploarea sa, presupune respectarea unor conditii care, chiar
daca par evidente, nu sunt intotdeauna respectate in activitatea practica.
Programul de executie. Programul de executie este principalul document folosit pentru
gestionarea evolutiei proiectului. In cazul proiectelor mari, de obicei executia este
defalcata pe ansambluri de lucrari, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un
plan ideal de executie al unui proiect trebuie sa fie caracterizat prin:
sarcinile sunt planificate in succesiune logica, de preferinta sub forma unei retele
de drum critic;
planul este suficient de flexibil incat sia permita modificari, dar si inregistrarea
evolutiei, pentru a putea fi actualizatbin permanenta;
32
amplasamentul
proiectului
sau adresa
la care urmeaza
sa fie predat
numarul proiectului;
bugetele departamentale.
intr-un
atentie
deosebita
de
34
se
putea stabili cand pot acestia sa solicite contractorului general plata activitatii
depuse si la ce valoare. Activitatea proprie a contractorului principal trebuie si ea
evaluata, din motive similare. Prin includerea in planul proiectului a jaloanelor
sau fazelor esentiale, se pot identifica mai usor datele si sumele pentru plati
intermediare;
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compara valoarea realizata a
lucrarilor in curs de executie cu valoarea corespunzatoare din programul si bugetul
proiectului. Analiza poate fi facuta la nivel de activitate individuala, dar avantajul maxim
se obtine prin studierea tuturor activitatilor si rularea ascendenta a rezultatelor in
structura de defalcare pe activitati. Analiza valorii realizate depinde de existenta unui
cadru judicios de planificare si control alcatuit din:
un administrator competent.
35
Schimbarile. Orice schimbare adusa unui proiect activ poate sa ameninte evolutia
acestuia si sa-i majoreze costurile. Exista organizatii care se bucura cand clientii lor le
cer modificarea proiectului fiindca in acest fel pot gasi motive sa introduca unele costuri
suplimentare si sa extinda durata de executie pe cheltuiala clientului. Odata proiectul
activat, orice modificare poate constitui o activitate sau o lucrare suplimentara, pe care
contractorul o poate vinde clientului la un pret nerestrictionat de concurenta externa.
Schimbarile pot apare in orice faza de derulare a proiectului. Unele sunt relativ
nesemnificative, nu provoaca decat o mica pierdere de efort consumat inutil si nu
afecteaza proiectul, asa cum a fost definit initial prin specificatia ofertata si contractul de
executie. Exista un mod de a decide daca o actiune trebuie sau nu sa fie considerata
schimbare ce necesita o aprobare manageriala formala. Acesta consta in a pune
intrebarea daca schimbarea propusa va modifica sau nu informatiile de pe un document
care a fost deja emis in vederea autorizarii lucrarilor.
Sedintele de analiza a evolutiei. Asigura un cadru de dezbatere colectiva, atit pentru
discutarea dificultatilor intampinate si a riscurilor ce ameninta evolutia proiectului, cat si
pentru convenirea masurilor de rigoare. Fiecare sedinta trebuie gestionata in
mod
eficient de cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel incat sa se
discute toate problemele pe care le ridica respectarea graficului de executie a
proiectului, dar fara divagatii pe tema unor aspecte tehnice sau de alta natura care se
cuvin abordate in alt cadru de dezbatere.sedintele de analiza a evolutiei trebuie sa fie
cat mai scurte posibil, fiindca participantii vor fi, de regula, oameni ocupati, cu foarte
putin timp liber la dispozitie si cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au
nevoie sa-i vada intorsi cat mai repede la treaba, mai degraba decat sa-si consume
timpul discutand despre ce si cum s-a facut. Este o idee buna sa se planifice sedintele
de analiza la o ora destul de tarzie, spre finalul programului de lucru, astfel incat toti
participantii sa se concentreze pe ordinea de zi si sa nu-si piarda vremea cu lucruri
inutile.
Frecventa sedintelor de analiza a evolutiei depinde de durata si complexitatea
proiectului. Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse si derulat in mare
viteza, pe parcursul a doar cateva saptamani sau luni, s-ar putea considera necesar sa
36
corecta
modului in care evolueaza proiectul. Beneficiarul nu trebuie sub nicio forma indus in
eroare sau sa i se comunice in mod deliberat informatii false. Daca se prevede aparitia
37
unei
analize
cost/beneficiu,
daca
la
expirarea
termenului/consumarea
Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.2
39
Evaluarea finala
Masurarea
gradului de
satisfactie a
clientului
Elaborarea
documentatiei
finale
Audit
Cine este
Cine face?
resposnabil?
Unul sau doi membri ai
echipei, cu supervizarea
Managerul de sau implicarea directa a
proiect
managerului de proiect
sau o terta parte
(contractant)
Cu ce resurse?
Resursele proiectului. Daca
raportul de evaluare este
contractat, costurile vor fi mai
mari.
Un membru al echipei
Managerul de
(de preferinta specializat Resursele proiectului
proiect
in marketing)
Unul sau doi membri ai
Managerul de echipei, cu supervizarea
Resursele proiectului
sau implicarea directa a
proiect
managerului de proiect
Resurse externe proiectului
(ale finantatorului sau
organizatiei gazda). Multe linii
Managerul de Un auditor autorizat,
de finantare prevad insa
proiect
terta parte (contractant)
eligibilitatea costurilor de
audit, caz in care se face din
resursele proiectului
Managerul de
Managerul de proiect
Resursele proiectului
proiect
Managerul de
Managerul de proiect
Resursele proiectului
proiect
Dizolvarea
echipei
Realocarea
resurselor
Evenimente
sociale de
Managerul de
Managerul de proiect
Resursele proiectului
proiect
incheiere,
networkng si PR
Sursa: Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.3
40
Evaluarea
evaluarea finala poate fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi
inclusa in faza de inchidere a proiectului.
Observatie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea
utilizarii juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila pentru a se asigura impartialitatea, in
cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai
aspecte negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot
pentru asigurarea impartialitatii si credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau
consultarea tuturor factorilor implicati si interesati. Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu
doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea proiectului. Utilitatea este data in
principal de feed-back.
INSTRUMENTE: criteriile de evaluare; indicatori si standarde.
Criteriile de evaluare:
1. Relevanta
capacitatea
obiectivelor
propuse
de
proiect
de
rezolva
cat
de
bine
au
fost
utilizate
resursele
pentru
obtinerea
Evaluare
Cine?
Managementul intern la
De regula evaluatori
toate nivelele de management externi
Cand?
Audit
Auditori autorizati, externi
(exista si audit intern, control
financiar preventiv)
Verificarea progresului,
feed-back;
Asigurarea transparentei,
responsabilitatii fata de
factorii interesati/implicati
De ce
se
face?
42
43
Audit
SCOP: Auditul este o forma speciala de evaluare, in afara managementului proiectului.
Are ca scop verificarea utilizarii juste/optime/legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect si
se realizeaza doar de catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost.
Responsabil pentru aceasta activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt
insa incluse in bugetul proiectului, iar recomandarile auditorilor vor fi analizate in
sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie ca feed-back pentru proiecte similare
ulterioare.
Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activitati de management realizate
de
standardelor
44
Impact
de
organizatiile
moderne
(Learning
organisations).
Scopul
sesiunilor
de
Pot participa si persoane din afara echipei, precum promotorul sau finantatorul.
Sumarul acestei sesiuni se comunica in scris si se adauga la pachetul care va ramane
in arhiva organizatiei pentru referinte ulterioare (un format tip se gaseste la finalul
capitolului). Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Documentul de lectii invatate.
45
si
pachetul
acorda
eventuale
46
Diagrama afinitatilor
Diagrama cu relatii
Diagrama arbore
Diagrama matrice
1. Diagrama afinitatilor
2. Scheletul de peste
3. Diagrama de relatii
4. Diagrama arbore
5. Diagrama matrice
47