SUPORT DE CURS

MANAGER DE PROIECT

1. MANAGEMENTUL DE PROIECT- definire conceptelor generale ale managementului de

proiect
Pentru a vorbi despre managementul unui proiect trebuie mai intai sa clarificam o serie de termini
pe care ii vom utiliza in cadrul acestui curs.

1.1. Proiect, subproiect

Termenul proiect provine de la cuvantul latin projicere care inseamna a arunca inainte.
Folosit in sensul in care il cunoastem astazi de catre Filippo Brunelleschi in secolul al XV-lea cand
a conceput domul catedralei din Florenta, cuvantul proiect desemneaza un plan sau intentie de a
intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru sau o prima forma a unui plan (economic,
social, financiar etc.) care urmeaza a fi discutat si aprobat pentru a primi un caracter oficial si a fi
pus in aplicare. (Florea M, 2008, p.5)
In literatura de specialitate s-au identificat numeroase definitii pentru termenul de proiect, acest
lucru datorandu-se faptului ca acestea sunt extrem de diverse. In cele ce urmeaza, vom prezenta
cateva definitii oferite de autori care au publicat lucrari despre proiecte.

DEX: plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima
forma a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaza sa fie discutat si aprobat
pentru a primi un caracter oficial si a fi pus in aplicare.

Un proiect reprezinta o intreprindere unicat, care are un inceput si un sfarsit clar, realizata
in vederea indeplinirii unor teluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori
la costuri, termene si calitate. (Buchanan and Boddy, 1992)

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane si alte resurse grupate temporar
pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regula intr-o perioada de timp data si cu
utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate in general cu produse si proceduri care
sunt realizate pentru prima data ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. (Graham,
1985)

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de

limite clare in care se pot incadra resursele si rezultatele, de o durata limitata; reprezinta o
singura sarcina (care se incheie la sfarsitul proiectului) si are obiective. Este o modalitate
utila de organizare a muncii. Proiectele nu apar fara o interventie deliberata. (Gray, 1994)
2

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine

definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune
unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si
controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata
metodic si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu
succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
(Opran C.,2002, p.41)

In Gower Handbook on project management, termenul de proiect este definit astfel: o serie de
activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv /
pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata; activitatile din cadrul
proiectului inceteaza in momentul in care obiectivul a fost atins.

Pe baza acestor definitii putem extrage o serie de caracteristici ale proiectelor dupa cum urmeaza:
a) Proiectele au un anumit scop bine definit si urmaresc producerea unor rezultate masurabile
legate de o problema sau nevoie identificata anterior;
b) Proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului si al resurselor implicate;
c) Proiectele sunt limitate in timp si spatiu;
d) Proiectele sunt complexe, avand etape de conceptie, planificare, implementare, evaluare si
presupunand uneori implicarea unor parteneri diversi;
e) Proiectele sunt produsul unei munci in echipa;
f) Proiectele sunt cuantificabile, supunandu-se unei evaluari specifice;
g) Proiectele sunt impartite in etape distincte si identificabile

Figura 1: Caracteristicile proiectului

data
nceperii
proiectului
ciclu de
via
determinat

cadru
organizat de
desfurare

data

ncheierii
proiectului

Proiect caracteristici
obiective

activiti bugetul
(n general alocat
unice)
proiectului

Sursa: Proiectie autor

In mod frecvent, proiectele sunt impartite in componente subproiecte pentru a fi mai usor de
gestionat. Subproiectele sunt deseori externalizate tertilor sau unui alt departament al organizatiei
respective care initial nu era planificat sa participe in proiect.

1.2. Program
Programul reprezinta un cadru institutional care sprijina proiectele ce converg spre un obiectiv
general. Mai multe proiecte formeaza un program. Termenul se mai foloseste pentru a denumi
totalitatea activitatilor care urmeaza a fi intreprinse in cadrul unui proiect, dar aceasta folosire a
termenului nu este incurajata, preferabila fiind utilizarea termenului de calendar al activitatilor.
(Florea M.,2008, p.6)

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv strategic
de anvergura cu o raza lunga de actiune. Spre deosebire de proiect, programul nu isi atinge in
inregime obiectivele. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai
multe proiecte fiecare avand un rezultat de sine statator.(Birgaouanu A., 2002, p.11)
4

In continuare an considerat necesara si oportuna prezentarea comparativa a celor doua concepte:

program si proiect.
Tabel 1: Program vs. Proiect
Caracteristici

Program

Proiect

Anvergura

Componenta nationala,

Initiative specifice

regionala
Durata

Mare: 5, 7, 20 ani

Buget

Alocat

global

Maxim 3 ani
si

Fix, alocat pe cheltuieli

nediferentiat

specifice

Rolul echipei

Gestiune program

Implementare proiect

Orientarea evaluarii

Spre impact si performante

Spre performante specifice

globale
Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor
1.3. Managementul proiectelor
Cuvantul management provine din limba engleza si desemneaza activitatea de a conduce sau
ansamblul activitatilor de organizare, de conducere si de gestiune a intreprinderilor. Persoana
desemnata de catre organizatie pentru coordonarea unui proiect se numeste manager de proiect.
Managementul proiectului este procesul de organizare si control al proiectului in vederea obtinerii
rezultatelor planificate, in limitele bugetului si in conformitate cu metodologia stabilita.
Managerului de proiect i se cere performanta (=atingerea obiectivelor propuse), in conditii date de
timp si costuri.
4

Figura 2: Triunghiul perfect al proiectului vs. Triunghiul managementului de proiecte

Gestionarea derularii proiectului
Obiectiv
Obiectiv
PROIECT
PROIECT

Resurse

Timp
Resurse
Gestionarea
resurselor
TRIUNGHIUL
PROIECTULUI

TRIUNGHIUL PROIECT

Timp
Gestionarea
timpului
MANAGEMENTUL

Sursa: Szuder A., Suport de curs Managementul proiectelor

Managementul proiectului reprezinta utilizarea unui set de cunostinte, competente, deprinderi,
instrumente si tehnici specifice in vederea indeplinirii obiectivelor generale si specifice unui
anumit proiect. (Birgoanu A., p. 11)
Figura 3: Elementele necesare managementului de proiect

Elemente necesare managementului de proiect:

orientat spre
schimbare;

orientat spre
obiective;

orientat spre
control;

orientat spre
performanta;

flexibil si
inovativ.

Sursa: Proiectie autor

De asemenea, in literatura de specialitate am identificat definirea managementului de proiect

utilizand cele 5 functii ale managementului: Managementul proiectelor implica planificarea,
organizarea, conducerea, coordonarea, controlul activitatilor si resurselor necesare pentru
indeplinirea unui obiectiv definit, de obicei in limitele unui timp si buget.

Figura 4: Schema managementului de proiect

Functiile
managementului
Rolurile
managementului
Institutii si organizatii
Lucrul cu oamenii

Definirea strategiei
proiectului
Managementul proiectului
presupune atingerea obiectivelor
proiectului cu ajutorul echipei de

Relatiile cu mediul

Achizitionarea si
contractarea

proiect

Atragerea si gestionarea
resurselor

Planificarea si
programarea

Sursa: Florea M., 2008, Suport de curs Managementul Proiectelor

1.4. Managerul de proiect

Managerul de proiect se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor, obtinerea
finantarii, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si materiale implicate in
proiect, incadrandu-se in buget, de analizarea in fiecare etapa a stadiului de realizare, a riscurilor
aparute sau potentiale, de gasirea de solutii pentru a micsora impactul acestora asupra bunei
derulari a proiectului, de monitorizarea costurilor, evaluarea si raportarea periodica, de
coordonarea si motivarea echipei etc. (Florea M.,2008, p.7)

Un manager de proiect trebuie sa asigure conducerea echipei, acesta fiind probabil cel mai
important rol al sau.
Rolurile managerilor de proiect
Folosim pluralul roluri pentru ca activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe
atributii. Dintre ele, cea mai importanta este sa se asigure ca echipa reuseste sa duca proiectul la
bun sfarsit. Dar pentru ca orice proiect este interdisciplinar prin insasi natura sa si poate depasi
multe dintre demarcatiile existente intre compartimentele unei organizatii, managerul nu prea are
la dispozitie solutii de rutina si se vede frecvent in situatia de a lua decizii si de a face alegeri
rapide. (Nistor R.,2011, p.12)
Figura 5: Rolul managerului in cadrul echipei de proiect
VREA SA FACA
FORMEAZA

COORDONEAZA/DELEAGA

STIE
FACA

SA

NU STIE SA FACA
FALIME
NT
Sau

MOTIVEA
ZA

TREBUIE SA FACA
NU VREA SA FACA

Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs managementul proiectelor

Pentru a reusi sa stapaneasca toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie sa realizeze
un complicat act de jonglerie cu resursele pe care le are la dispozitie oameni, timp, bani,
echipament si informatii. Acest lucru presupune o multime de decizii cu privire la prioritati,
ceea ce denota faptul ca managerul de proiect trebuie sa fie o persoana capabila sa prevada si
sa cumpaneasca bine consecintele deciziilor sale si, totodata, sa nu se teama sa aleaga o
optiune in detrimentul alteia. Pentru ca un proiect sa reuseasca, membrii echipei trebuie, si ei
insisi, sa accepte aceasta nevoie de a face alegeri. Si cine, daca nu managerul de proiect, poate
fi in pozitia de a-i ajuta pe membrii echipei sa inteleaga si sa accepte ca, la anumite momente,
trebuie luate unele decizii dificile? (Nistor R.,2011, p.12)
Un manager este aproape intotdeauna o persoana foarte ocupata. Totusi, inca de la inceput, el
trebuie sa aloce timp identificarii persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea
influenta mersul si succesul proiectului, precum si stabilirea relatiilor cu cei de sus: (Nistor
R.,2010, Curs 3, p.1)

Identificarea persoanelor interesate de proiect

Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se intereseaza de proiect, sunt afectate de
acesta sau pot influenta rezultatele. Printre aceste persoane se numara toti cei carora proiectul
le-ar putea schimba modul de munca; toti cei pe care proiectul ii atinge intr-un fel sau altul;
toti cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstructiona sau frana cumva mersul; dar si cei
din conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului.

Pentru fiecare proiect, independent de anvergura lui, exista o gama extrem de variata de
interese si un numar corespunzator de persoane care au un cuvant de spus in desfasurarea lui.
De aceea, identificarea tuturor acestor persoane reprezinta o atributie importanta a
managerului de proiect. Acest lucru va permite managerului sa-si focalizeze efortul si sa-si
consacre timp zonelor mai sensibile.
Relatiile cu cei de sus

Un lucru esential care trebuie retinut este ca intre o afacere buna cu manageri mediocri si una
mediocra, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege intotdeauna pe cea dea doua.
Succesul unui proiect depinde in mod decisiv de sprijinul si asistenta conducerii. Acest lucru
nu presupune doar resursele care trebuie obtinute, ci si angajarea conducerii fata de scopurile
proiectului, sustinerea si promovarea acestora. Pe ntru a obtine toate aceste lucruri, o
componen ta importanta a atributiilor managerului este sa le ofere celor din conducere atat
informatiile necesare despre mersul lucrarilor, cat si argumente care sa-i convinga de
beneficiile pe care proiectul le aduce intregii organizatii.
Principalele aptitudini de co nducere: (Nistor R.,2011, p.12)

capacitatea de a clarifica telurile;

capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;

capacitatea de a for ma rapid echipa si de a-si castiga respectul membrilor;

capacitatea de a m otiva oamenii si de a le mentine motiva rea de-a lungul unor

perioade lungi de tim p;

capacitatea de a co munica cu persoane aflate la toate nivelurile;

capacitatea de a-i influenta pe ceilalti si aptitudinile interpers onale bune;

capacitatea de a-si exercita aptitudinile politice;

aptitudini pentru ma nagementul schimbarii;

capacitatea de a adopta o perspectiva larga asupra locului ocupat de proiect in

organizatie;

capacitatea de a mentine ritmul desfasurarii proiectului;

si, mai mult ca orice, rabdare.

Relatiile cu oamenii fie ei superiorii, colegii sau subordonatii nostri presupun un numar de
aptitudini speci ale, numite de regula aptitudini interp ersonale. Cele mai importante
aptitudini inter personale pentru un manager de proiect sunt influentare, delegare, negociere
si conducere: (Nistor. R, 2011, Curs 5, p.2-4)

Influentarea. Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunii celorlati,

chiar fara exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am
putea numi un bun marketing sunt, cu oate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de
conducere care ii impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de
comunicare.

Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sasi castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de
ceilalti, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate
da dovada pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta.
Chiar daca subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influenta, trebuie sa spunem cateva
cuvinte si despre importanta relatiilor personale si de la locul de munca, in raport cu
importanta realizarii obiectivelor. Un manager de proiect trebuie sa cantareasca foarte bine
daca a obtine ceva intr-o anumita situatie este mai important decat pastrarea relatiilor bune cu
persoanele pe care incearca sa le influenteze sau sa le convinga.
Delegarea. Delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o aptitudine esentiala. Ea
permite clarificarea rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activitatilor din cadrul
proiectului identifica sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabileste
standardele de executie; tehnica retelelor ne ofera indicii privind termenele in timp care trebuie
respectate. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie sa indeplineasca
fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la echipa de proiect este
determinata de calificarea specifica pe care o are. Sugeram cateva reguli care pot duce la
reusita delegarii:
1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de
atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acestui
subproiect, faza, etapa sau activitate. O responabilitate fara autoritatea corespunzatoare
inseamna o pozitie extrem de ingrata!
2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana
respectiva. In practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe
care aceasta ar putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-as incheiat, trebuie sa fiti in
stare sa acceptati eventualele greseli fara iritare si reprosuri.
3. Oamenii invata din greselile pe care le fac de accea, trebuie sa aiba libertatea sa le
faca. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze
singuri fara sa li se reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari
noi si inovative.
Nimeni nu poate delega intrega responsabilitate. Pana la urma, raspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

Negocierea. Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei
echipe sau ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte
parti inteeresate. In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, pentru a obtine resursele
necesare proiectului, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o
autoritate directa- si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea are loc intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare
parte are o anumita pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal si o
pozitie de rezerva (care, pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima
pe care o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru inceperea lucrarilor).
Un manager de proiect trebuie sa negoieze o gama de elemente necesare in proiect: resurse,
planificari sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri, costuri si
aspecte legate de resurse umane.
Intotdeauna este de asteptat ca una din parti sa castige sau sa piarda ceva mai mult decat
cealalta. Un manager de proiect care este bun negociator este in stare sa obtina rezultate care sa
reduca la minimum diferentele dintre ceea ce doreste fiecare parte si ceea ce obtine, evitand
astfel conflictele. O situatie ideala este cea in care ambele parti obtin un castig semnificativ
adica cea pe care o numim situatie castig-castig. Daca asa ceva nu se poate obtine, se
incearca, de regula, sa se ajunga la o situatie in care nicio parte sa nu piarda prea mult adica
o situatie fara pierderi. Pentru aceasta este necesar:
1. sa se identifice si sa se defineasca bine problema;
2. sa se genereze mai multe optiuni alternative, care sa fie acceptabile de
exemplu, ne putem gandi la tot ce se afla intre pozitia de plecare si pozitia de
rezerva;
3. sa se evalueze aceste posibile solutii alternative;
4. sa se ajunga la un acord sau la un compromis, alegand-o, dintre aceste optiuni
alternative, pe cea mai potrivita pentru ambele parti;
5. sa se puna in aplicare rezultatul negocierii.
Dupa inchiderea unei negocieri, rezultatele obtinute trebuie rezumate in scris, pentru ca ambele
parti sa cunoasca clar ceea ce s-a convenit.
Conducerea oamenilor. Singurele cai prin care ii puteti conduce pe oameni este sa le oferiti
argumente, sa-i convingeti, sa-i stimulati, sa-i influentati si sa le oferiti exemple adica sa

mergeti, in mod metaforic, inaintea lor. Astfel, majoritatea calitatilor de conducere sunt calitati
personale ale celui care este lider. Liderul trebuie sa fie convins de telurile urmarite de proiect,
de faptul ca acestea merita sa fie atinse. El trebuie sa stie cum sa comunice aceste teluri in mod
clar, sa-si foloseasca aptitudinile de comunicare pentru a-i influenta pe oamenii sai si pentru a
le mentine motivarea pana cand contributia lor la proiect este infaptuita.
Un manager de proiect nu are neaparat, din start, toate aceste aptitudini dar ele pot fi
dezvoltate. Ele se formeaza mai rapid la cel capabil sa explice clar proiectul si sa-i prezinte
intentiile iar aceste lucruri nu rezulta doar in urma urma citirii documentelor proiectului, ci si
a ascultarii atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totusi nici cea mai perfecta si mai
rationala analiza din lume nu poate avea rezultate, daca nu este insotita de o buna capacitate de
a le comunica oamenilor ca proiectul merita sa fie realizat si ca succesul este si in interesul lor,
nu numai in interesul managerului si al organizatiei. Managerul de proiect, asemeni orcarui alt
lider, are nevoie de aptitudini de comuicare si pentru a le comunica oamenilor, cu claritate si
fara ambiguitati, care sunt rolurile lor si cum trebuie sa si le indeplineasca. In plus, pentru ca
un proiect poate dura un timp indelungat, managerul nu-si poate asuma rolul de lider doar la
inceput, asteptandu-se apoi ca oamenii sa-i urmeze pana la sfarsit indrumarile initiale.
Lucrurile se schimba; uneori chiar si scopul principal al unui proiect se poate modifica in timp.
Pe parcursul unui proiect, oamenii isi pot pierde rabdarea, pot fi nemultumiti sau se pot chiar
revolta. Managerul de proiect trebuie sa-si exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a
argumenta, de a furniza feedback, de a solutiona conflicte pe intreaga durata de viata a
proiectului.
Tipuri de management : (Florea M, 2008, p.8-9)

Managementul inconsistent (preocupare redusa atat pentru realizarea sarcinilor, cat si

pentru oameni) este caracterizat de un efort minimal din partea managerului, suficient
pentru a realiza munca satisfacator si pentru a mentine structura de grup. Ii las sa se
descurce singuri, sunt convins ca-si indeplinesc sarcinile bine si nu cred ca le place sa
interferez prea mult cu muncalor.

Managementul populist (preocupare redusa pentru realizarea sarcinilor, preocupare

mare pentru oameni). Un manager cu acest stil este foarte atent la nevoile oamenilor, le
asigura o atmosfera de lucru confortabila si prietenoasa, sperand ca aceasta va duce
automat la performante mari in munca. Cred in principiul: daca sunt fericiti, vor dori
sa lucreze, astfel incat munca va merge de la sine.

Managementul autoritar (preocupare mare pentru realizarea sarcinilor, preocupare

redusa pentru oameni). Cel mai important lucru pentru un astfel de manager este
munca. Isi conduce angajatii manandu-i tot timpul de la spate. Suntem aici sa
muncim, sarcinile trebuie indeplinite. Daca ei lucreaza suficient de mult, nu vor avea
timp sa fie nefericiti, nu sunt aici sa se distreze.

Managementul de echipa (preocupare ridicata atat pentru sarcini, cat si pentru

oameni).Managerul cu acest stil considera ca exista o interdependenta intre realizarea
sarcinii si bunastarea angajatilor, decisiva pentru viitorul organizatiei. Aceasta
interdependenta conduce la relatii intemeiate pe incredere si respect si la realizare
sarcinilor prin devotamentul angajatilor. Suntem in aceeasi echipa. Trebuie sa ne sustinem
si sa ne ajutam reciproc pentru a ne realiza obiectivul.

2. PRINCIPII FUNDAMENTALE
Amploarea si actualitatea managementului proiectului au stimulat eforturile comunitatii de
profesionisti in vederea conceperii unor principii fundamentale. Formularea acestora porneste de la
o serie de premise (Birgaoanu A., 2002, p.17):
-

Cei care sunt implicati in activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi obiective;

Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care nu au fost
declarate in mod explicit

Cei care au fost implicati in activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata de altii;

Fiecare dintre membrii echipei are un bagaj de cunostinte si experienta in managementul

proiectelor, precum si cunostinte minime in ceea ce priveste aria propriu-zisa a proiectului;

Toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se incheie cu succes;

Tuturor membrilor echipei le este clar cine este finantatorul, care sunt obiectivele
finantatorului, cui I se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/ grupul de
beneficiari).

Pornind de la aceste premise, specialistii in domeniu, au conceput astfel sapte principii

fundamentale ale managementului de proiect:
1. Principiul angajamentului
2. Principiul succesului predefinit
3. Principiul eficientei. Consistentei interne / interdependentei
4. Principiul strategiei
5. Principiul controlului
6. Principiul canalului unic de comunicare
7. Principiul mediului de lucru stimulativ

15

Principiul
angajamentul
ui

Principiul
succesului
predefinit

Figura 7: Principiile fundam entale ale managementului proiectelor

Principiul
angajament
ului

Principiul
succesului
predefinit

Sursa: Proiectie autor

Principiul
e ficientei/
c onsistentei
interne/
i nterdepen
dentei

Principiul
stategiei

Principiul
controlului

Principiul
Principiul
canaluluimediului de
unic de
lucru
comunicarestimulativ

In continuare vom explica s i exemplifica fiecare dintre principiile mentionate anterior:

Potrivit ace stui principiul, intre finantator (sponsor, furnizor de resurse, agentie
de finantare si organizatia care isi propune sa deruleze proiectul trebuie sa existe
un tip de angajament echitabil ina inte de declansarea oricarei activitati.
Angajamentul inseamna ca amb ele parti stiu foarte
bine ce effort trebuie de pus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin in mare, procesele si
riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile
si eventualul esec.

Criteriile p e baza carora proiectul este considerat un succes succes atat in ce

ea ce priveste derularea, cat si produsul final sunt definite de la bun inceput,
inainte de a se declansa ori care dintre activitati. Criteriile de succes convenite
constituie baza pr ocesului de luare a
deciziei si a evaluarii finale. Criteriile de succes referitoare la derul area proiectului au in vedere:
respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exp loatarea eficienta a tuturor celorlalte
resurse (oameni, echipamente, sedii); perce ptia creata in jurul proiectului. Criteriile de s ucces
referitoare la produsul final au in vedere: calitatea; standardele tehnice; relev anta; eficienta; aria
de cuprindere; perc eptia creata in jurul produselor.

16

Principiul
eficientei

Principiul
canalului de
comunicare

Acest princ ipiu se refera la relatia de interdepende nta care exista intre aria de
cup rindere, timpul alocat, bugetul stabilit si calitatea proiectata a produsului
final. Cele patru elemente interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se
reflecte unul pe celalalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de
exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte element e nu pot solicita o suma de bani
pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ingusta. Orice modificare a
unuia dintre aceste elemente antre neaza modificari ale celorlante. Modificarea ariei de cuprindere
a proiectului antreneaza modificari in ceea ce priveste calitatea, timpul, re sursele necesare.

Principiul
strategiei

Principiul
controlului

Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. Spre exemplu, in cazul

managementului proiectelor planificarea precede i ntotdeauna executia. Conform
a cestui principiu trebuie stabilit ce trebuie facut si cand.
Orice proie ct trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente
d e control si monitorizare. Spre deo sebire de principiul anterior, ac esta
stabileste cum trebuie facut un anu mit lucru si de catre cine.
Intre finant ator si managerul de proiect trebuie sa existe un singur canal prin
care sunt comunicate deciziile care au un impact semnificativ pentru proiect.
Acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului

Principiul
mediului de
lucru
stimulativ

neingradit la informatie. Important este ca, in

procesul de luare a decizi ilor vitale pentru proiect si de comunicare a acestora, atat finantatorul,
cat si prom otorul proiectului sa vorbeasca pe o singura voce, prin intermediul unui singur rep
rezentant. Daca procesul de comunicare nu se desfasoara asa cum am mentionat anterior, deciziile
ajung la unitatea de executie in mod eronat, devin contradictorii, afectan d astfel substantial mersul
proiectului.

Acest princ ipiu se refera la obligatia pe care o are managerul de proiect de a

crea un mediu de lucru care sa stimuleze exploatarea la cote maxime a
potentialului membrilor echipei de proiect . Crearea unui astfel de mediu
incurajator se realizeaza atat prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, cat si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia
in ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie pre ocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie
izolata in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut , acceptat,
apreciat la nivelul organizatiei.

3. ETAPE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Chiar daca proiectele sunt atat diverse, toate trebuie sa se parcurga urmatoarele etape:
1. Conceptia
2. Planificarea
3. Implementarea
4. Evaluarea
Figura 8: Ciclul de viata al proiectului
Conceptia

Ciclul de
Evaluarea viata al Planificarea proiectului

Implementar
ea

Sursa: Proiectie proprie

3.1. Conceptia

Conceptia este etapa in care se identifica necesitatile si se estimeaza resursele disponibile, se

stabilesc proiectele care trebuie elaborate si obiectivele ce trebuie urmarite. Se stie ca orice proiect
vine in intampinarea unei probleme identificate la nivelul institutiei/organizatiei/comunitatii. Prin
problema se intelege o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a lansa
proiectul.

Cu alte cuvinte, in cadrul etapei de conceptie trebuie sa se raspunda la urmatoarele

intrebari:
Ce vrem sa facem? definitia problemei - scop
Cu cine vrem sa lucram? stabilirea echipei de proiect
Cum vrem sa facem? - obiective (SMART)- indicatori de succes - riscuri
De ce resurse avem nevoie? - determinarea resurselor
Problema: (Florea M.,2008, p. 11-16)
Problema reprezinta o situatie sau un complex de situatii care afecteaza o categorie de persoane
sau intreaga societate la un moment dat, intr-un anumit loc. Problema este diferenta dintre
situatia actuala si situatia finala existenta dupa terminarea proiectului. Intotdeauna proiectul va
reprezenta solutia la o problema identificata.
Exista mai multe modalitati de a identifica si clasifica problemele, dar in toate cazurile se vor lua
in considerare aspectele care tin de un grup tinta specific, de prioritatile organizatiei, de modul
in care aceasta se poate implica in rezolvarea problemei, de cauzele si efectele produse. In ceea
ce priveste modalitatea de determinare a modului in care se poate aborda o problema prin
intermediul unui proiect, cel mai utilizat instrument este este analiza SWOT - Strenghts (puncte
tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati), Threats (amenintari).
SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibil si usor de aplicat, folosit de catre echipa
de proiect pentru identificarea celor mai potrivite linii de actiune. Tehnica folosita in cazul unor
analize de acest gen este cea a brainstorming-ului.
Tabelul 2: Analiza SWOT
Ce este pozitiv

Ce este negativ

Mediul intern

Puncte tari

Puncte slabe

Mediul extern

Oportunitati

Amenintari

Dupa cum reiese din tabelul de mai sus, analiza se efectueaza pe doua planuri, intern si extern,
urmarind prin intermediul punctelor slabe si a punctelor tari capacitatea echipei de implementare
a proiectului si prin oportunitati si amenintari elementele mediului extern (cultura, economia,
sanatatea,sursele de finantare, factorii tehnologici).
In functie de rezultate putem afla pe baza interpretarilor care e cea mai buna strategie de
dezvoltare:

Strategie ofensiva intretinerea si dezvoltarea punctelor tari astfel incat portunitatile sa fie

folosite la maxim.

Strategie orientata spre schimbare evitarea situatilor care presupun punctele slabe prin
folosirea posibilitatilor ivite.

Strategia defensiva combinarea punctelor slabe cu pericolele, evitand efectele cumulate.

Strategia orientata spre scopuri specifice reducerea impactului avut de producerea

eventualelor pericole prin influenta punctelor tari.

In cadrul procesului de identificarea problemei se doreste participarea mai multor factori interesati
din interiorul sau exteriorul organizatiei/institutiei/firmei/comunitatii. Un manager de proiect nu
actioneaza niciodata singur, astfel incat este foarte bine ca etapele de identificare si analizare a
problemei sa fie facute impreuna cu grupul care va participa la implementarea proiectului.
Pentru identificarea si analizarea problemei va trebui sa raspundem la mai multe intrebari:
1. Care este problema reala de rezolvat?
2. De ce exista aceasta problema (cauze)?
3. Unde si cand se manifesta (conditii, periodicitate, surse)?
4. Pentru cine este o problema? (cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta/alte grupuri)?
5. Este problema rezolvabila cu resursele disponibile?
6. Ce consecinte negative poate avea nerezolvarea problemei?
7. Care va fi stadiul problemei dupa terminarea proiectului?
Odata identificata problema si strategia pe care organizatia o va urma pentru rezolvarea
ei, mai verificam inca o data urmatoarele aspecte:

a) problema sa fie reala, orientata spre nevoi, nu spre oferta;

b) problema sa fie concreta si nu abstracta, evitand generalitatile;
c) problema este rezolvabila;
d) problema poate avea efecte negative serioase daca nu e rezolvata.

Scopul proiectului (Florea M.,2008, p.16)

Scopul proiectului este raspunsul direct la problema identificata. El arata o situatie pozitiva,
ameliorata a problemei ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului este unul singur, direct
legat de problema identificata. Adesea scopul este definit ca reprezentand beneficiile pe care le au
beneficiarii ca urmare a [Link] scop si obiective proiectului trebuie sa existe o corelatie.

Recomandari pentru redactarea scopului:

a) scurt si concis;
b) nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia "si" pentru a desparti 2 propozitii; daca se
intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri;
c) de asemenea, folosirea cuvantului "prin" atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va
fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune decat daca dorim
sa aratam integrarea proiectului nostru intr-un cadru mai general.

Trecerea de la problema la scop se face pe baza principiului pozitivarii. Aceasta metoda este una
dintre cele mai eficiente in enuntarea scopului proiectului pornind de la problema identificata.
Exemplu:
-

problema : nivel ridicat al numarului de someriin Romania

scopul : reducerea numarului de someri din Romania.

Simpla pozitivare a problemei nu este, insa, suficienta pentru redactarea unui scop viabil. Acesta
poate fi completat si de un standard de performanta, de exemplu reducerea cu 40% a numarului
de someri din Romania.
Echipa de proiect
Este necesar sa identificam echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect identifica
persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri si responsabilitati in proiect. Fiecarui
membru al echipei de proiect ii sunt explicate rolurile, responsabilitatile, procedurile care trebuie
urmate/indeplinite in cel mai clar mod posibil, pentru a evita neintelegerile sau neclaritatile, sau
chiar proiectarea unor asteptari exagerate. Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul
echipei de proiect trebuie prevazute intr-un document scris.
In aceasta etapa managerul de proiect trebuie sa utilizeze una dintre abilitatile sale importante, si
anume, delegarea. Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna ansamblul, sa isi pastreze
capacitatea de a vedea contururile mari. Daca managerul de proiect nu are capacitatea de a delega
sarcini, implicandu-se in fiecare activitate in parte, ar pierde din vedere ansamblul.
Obiectivele proiectului
Un obiectiv reprezinta un pas in atingerea scopului propus, elementul de legatura intre stadiul

inainte de proiect si stadiul final. In procesul de elaborare al obiectivelor trebuie avuta in vedere
analiza SMART, analiza care stabileste ca obiectivele unui proiect trebuie sa fie:

Specifice

Masurabile

Abordabile

Relevante

Time-based adica delimitate in timp

Figura 9: Obiective SMART

Specifice Masurabil
ce?, cum?,
unde?,
cnd?,
pentru cine?

Posibilitatea
cuantificarii
rezultatelor

TimeAbordabil

Relevant

Se poate
realiza cu
resursele
disponibile

Pas spre
realizarea
scopului
propus

based
Realizabil in
timp (numar
zile, luni...)

Sursa: Proiectie autor

Cum ajunge la aceste obiective SMART? (Florea M.,2008, p.18-19)

Avem un obiectiv specific daca putem raspunde la intrebarile: ce, cum, unde, cand, pentru
cine.

Avem un obiectiv masurabil daca putem cuantifica cat mai bine rezultatele.

Avem un obiectiv abordabil daca putem sa il realizam cu resursele pe care le avem la

dispozitie.

Avem un obiectiv relevant daca acest reprezinta intr-adevar un pas spre realizarea scopului
propus.

Avem un obiectiv incadrat in timp daca acesta se poate realiza intr-o perioada de luni sau
zile clar specificate.

In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele

intrebari: (Florea M.,2008, p.18-19)

1. Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
2. Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere
sau reducere)
3. Care este gradul sau proportia schimbarii?
4. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de
schimbare?

Este necesar ca pentru stabilirea obiectivelor sa avem deja stabilite schimbarile pe care le dorim
(care deriva din scop), indicatorii de performanta (unitatile de masura a performantelor obtinute in
atingerea rezultatelor) si standardele de performanta (care ar trebui sa fie valoarea indicatorilor de
performanta pentru a fi siguri ca am atins rezultatul).
Pentru formularea cat mai clara a unui obiectiv se vor parcurge urmatoarele intrebari, specifice
pentru fiecare obiectiv in parte: (Florea M.,2008, p.18-19)
1. Ce se va intampla?
2. Cum se va intampla?
3. Cand se va intampla?
4. Pentru cine se va intampla?
Resursele proiectului
Atunci cand vorbim de resursele necesare bunei desfasurari a proiectului, ne referim la resurse
umane, materiale, respectiv financiare. In procesul de elaborare al activitatilor, identificarea
resurselor necesare este un pas deosebit de important. Astfel, trebuie sa se regaseasca clar
specificat ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini - atat resursele existente, cat
si cele de care avem nevoie.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament s.a.) trebuie cuantificata in bani si regasita in
buget.
3.2. Planificarea
Etapa planificarii presupune presupune redactarea propunerii de proiect. Aceasta include, in mod
obligatoriu, urmatoarele informatii:

Obiectivele generale si specifice ale proiectului

Metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective

Ratiunile pentru care este propus respectivul proiect

Rezultatele asteptate

Bugetul proiectului

Esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor, relatiile de

interdependenta dintre acestea

Alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitati

Riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor

Componenta echipei care deruleaza proiectul

Indicatori de performanta/ modalitatile de evaluare a asuccesulu

Propunerea de proiect devine planul de referinta al proiectului propriu-zis. Acest plan va ghida
practic activitatea de monitorizare a directiilor de evolutie. Desi suntem tentati sa sarim peste
aceasta etapa si sa trecem direct la lucru, acest lucru atrage dupa sine greseli de executie, irosire de
resurse, de timp, incalcarea standardelor de calitate, sau chiar repetarea unor greseli.
Exista situatii in care, din diferite considerente, managerul de proiect nu a luat parte la faza de
elaborare a planului de referinta. In aceasta situatie, persoana desemnata in functia de manager de
proiect trebuie sa studieze extrem de bine acest plan, si, sa afle raspunsuri la urmatoarele intrebari:

De unde a pornit ideea?

Cum si de ce s-a ajuns la aceasta idee?

Care este nevoia la care raspunde proiectul?

Cine a initiat proiectul?

Cine a redactat planul de referinta? Cine a completat formularul de candidatura?

Cum s-a ajuns la aceasta forma a planului?

Cum s-a obtinut aprobarea pentru propunea respectiva?

Proiectul este sustinut la nivelul managementului superior al entitatii?

In vederea aflarii raspunsurilor la toate aceste intrebari, managerul de proiect trebuie sa contacteze
toti oamenii care au luat parte la faza de conceptie, sa consulte toata documentatia aferenta, iar
daca in urma acestor verificari se constata anumite omisiuni sau erori trebuie sa le remedieze in
aceasta etapa.

DEFINIRE
Reguli de proiect

Scop si rezultate

Planificare

Preplanificare
Managementul riscului

Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 2: Urnarirea
fazelor

Estimarea de durata a
activitatilor

Diagrama fazelor

Toate fazele proiectului

Etapa 3: Estimarea
pachetelor de lucru

Etapa 4: Planificarea
preliminara
Obiective
intermediare
Elemente critice

Costuri fixe
Necesarul de echipamente si
pregatirea profesionala

Etapa 6: Dezvoltarea
bugetului

Etapa 5: Acordarea si
ierarhizarea resurselor
Program de lucru realist
Previziuni ale resurselor
Constrangeri
cauzate de resurse

Costuri materiale
conform specificatiilor de
produs

Figura 10: Planul proiectului detaliat

Sursa: Opran C.,2002, Suport de curs Managementul proiectelor, p.50

Planul de proiect:

Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni de resurse
Tintele proiectului

3.3. Implementarea si evolutia proiectului

Daca in prima etapa s-a definit problema si s-a stabilit modalitatea de interventie pentru rezolvarea
ei, in faza a doua s-a elaborat planul de actiune s-au stabilit resursele necesare, caracterul si
apartenenta acestora, a treia etapa din ciclul de viata al fiecarui proiect consta din implementarea
acestuia.
Activitatile manageriale corespunzatoare celei de-a treia etape in existenta unui proiect constau din
utilizarea resurselor materiale si umane in conformitate cu planul de activitati stabilit pentru
indeplinirea dezideratelor propuse in etapele anterioare. Prin urmare putem spune ca in aceasta
etapa putem identifica 5 mari tipuri de activitati manageriale (Florea M.,2008, p.50-53):

managementul activitatilor

managementul financiar

managementul resurselor umane

relatia cu finantatorul/sponsorul

relatia cu beneficiarii

Managementul activitatilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect consta din
cunoasterea cu exactitate a proiectului pe care il conduce. Implicit din acest lucru reiese ca acesta
cunoaste cu exactitate activitatile pe care urmeaza sa le implementeze in cadrul proiectului. Chiar
mai mult, se poate presupune ca acesta a avut un rol important in elaborarea planului de activitati.
Rolul principal pe care il are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru
realizarea activitatilor prevazute. Este necesara implicarea directa in derularea proiectului, dar si
evaluarea continua a activitatilor realizate.
Managementul financiar. O alta componenta a activitatii managerului de proiect consta din
managementul financiar folosit in perioada implementarii. Si aici activitatea incepe din momentul
elaborarii proiectului cand se stabileste necesarul de resurse si disponibilul de resurse. Prin resurse
necesare se intelege atat cele care vor fi atrase prin proiect, cat si cele de care se dispun in
momentul actual. Este obligatoriu ca managerul de proiect sa cunoasca modul de alocare a acestor
resurse.
In vederea asigurarii unui management financiar de succes trebuie indeplinite urmatoarele
elemente:

participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoasterea foarte buna

a acestuia

cunoasterea cu exactitate a procedurilor financiare

cointeresarea financiara a echipei de proiect

Un management financiar defectuos al proiectului poate compromite in mod semnificativ realizarea

acestuia. Planificarea si un control financiar riguros poate permite obtinerea rezultatelor scontate de
pe urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea
unei echipe de lucru. De aici deriva o serie de provocari la adresa coordonatorului.
Elementele pe care orice manager de proiect trebuie sa le trateze cu maxima seriozitate sunt
reprezentate de:

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;

evaluarea periodica a rezultatelor obtinute de fiecare membru al echipei;

motivarea personalului;

cointeresarea profesionala si financiara a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grija la selectia persoanelor care vor activa in cadrul proiectului. Resursa umana este
una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitatile acestor persoane
vor depinde intr-o foarte mare masura rezultatele obtinute in urma implementarii proiectului.
Relatia cu finantatorul/sponsorul. Este una dintre prioritatile avute de catre managerul de proiect.
Existenta unei bune relatii de colaborare cu finantatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre
problemele care se ivesc pe parcursul implementarii. Stabilirea de relatii personale intre staff-ul
propriu si cel al finantatorului este o initiativa necesara.
Pentru a avea relatii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie sa se gandeasca ce anume
doreste acesta sa obtina de la proiect si ce anume trebuie sa i se ceara. De exemplu, sponsorul
trebuie:

sa se inteleaga bine si sa aiba incredere in managerul de proiect si in echipa sa;

sa fie incredintat ca atat el, sponsorul, cat si managerul de proiect au aceeasi viziune asupra
telurilor proiectului;

sa vada ca echipa este bine motivata si dedicata activitatii respective;

sa fie tinut la curent cu mersul lucrarilor, cu sucesele inregistrate si cu dificultatile

intampinate;

sa cunoasca mai multe date despre proiect decat alti manageri din esalonul superior al
organizatiei.

Pe de alta parte, sponsorul trebuie sa ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

un interes activ fata de proiect;

o imagine foarte clara despre ceea ce asteapta sponsorul de la proiect;

definirea clara a parametrilor si restrictiile cu care trebuie sa opereze proiectul;

avertizarea prompta cu privire la eventualele modificari aduse scopurilor proiectului la

nivelul organizatiei.

Totodata, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa modifice asteptarile sponsorului pe masura
ce apar schimbari in componenta proiectului.
Experienta practica a managerilor a permis identificarea unor greseli ce pot apare in derularea
proiectelor. Evident ca fiecare dintre ele poate avea un impact mai mic sau mai mare, dar cel mai
bine este sa se incerce evitarea lor. Unele dintre ele au in vedere:

acordarea unui sprijin neconditionat prietenilor, cunostintelor sau rudelor fara niciun fel de
experienta sau plasarea lor in posturi-cheie;

increderea ca succesele anterioare in alte domenii de activitate vor asigura succesul in

aceasta afacere;

prezentarea unei filosofii manageriale de tipul one-man-show, ceea ce ar presupune ca un

singur om se va preocupa de toate problemele aparute zi de zi, asigurand totodata si
premisele dezvoltarii afacerii;

mentinerea neocupata a unor posturi-cheie in cadrul echipei de management etc.

Relatia cu beneficiarii. Beneficiarii trebuie consultati despre utilitatea proiectului pe tot parcursul
derularii. Motivul pentru care este elaborat un proiect se refera la aparitia unei necesitati la nivelul
grupului tinta, proiectul venind in intampinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul
implementarii, din cauza unor schimbari produse in cadrul comunitatii unde activam sau in
societate, in general, nevoile grupului tinta sa se schimbe. Daca continuam implementarea
proiectului dupa planul initial riscam sa nu mai raspundem noilor necesitati aparute.
REGULI GENERALE IN IMPLEMENTAREA PROIECTULUI (Florea M., 2008, p.52)

Fiti realisti cu privire la data demararii proiectului.

Nu supraestimati veniturile

Nu subestimati cheltuielile

Inregistrati toate deciziile si argumentarile.

In calculul cheltuielilor aratati intotdeauna procesul de calcul al costurilor generate.

Sustinerea cheltuielilor bazata pe planuri sau estimari nu e acceptabila. Atentie la cash flow
si la capacitatea financiara de autosustinere

Intocmiti mituta intalnirii dupa fiecare intalnire cu echipa de proiect

EXECUTIA PROIECTULUI (Nistor R.,2011, Curs 12, p.1-6)

Un adevar absolut este cel conform caruia evolutia oricarui proiect trebuie gestionata. Un proiect nu
poate fi cosiderat incheiat cu succes decat daca si-a atins obiectivele, si-a respectat angajamentele
de predare, s-a incadrat in bugetul prevazut. Un proiect finalizat cu intarziere are toate premisele
necesare pentru generarea unor efecte in lant, cauzand prejudicii asupra altor proiecte care urmeaza
sa fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de intarziere pot fi direct
identificabile pe proiect sau se pot constitui in efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor banesti,
umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resursa vitala, extrem de costisitoare si
imposibil de inlocuit pentru orice proiect.
Pentru a se indeplini cerintele beneficiarului, un proiect trebuie sa fie realizat apelandu-se la o
structura de management si la metode adecvate. Structura standard al pasilor necesari a fi urmati
pentru a se crea conditii favorabile finalizarii cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa,
presupune respectarea unor conditii care, chiar daca par evidente, nu sunt intotdeauna respectate in
activitatea practica.
Programul de executie. Programul de executie este principalul document folosit pentru gestionarea
evolutiei proiectului. In cazul proiectelor mari, de obicei executia este defalcata pe ansambluri de
lucrari, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de executie al unui proiect
trebuie sa fie caracterizat prin:

sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;

sarcinile sunt planificate in succesiune logica, de preferinta sub forma unei retele de drum
critic;

estimarile duratelor sunt cat mai realiste posibil;

programarea consumurilor de resurse este facuta cu norme fezabile;

planul este suficient de flexibil incat sia permita modificari, dar si inregistrarea evolutiei,
pentru a putea fi actualizatbin permanenta;

planul este impartit in liste separate de lucrari, pe departamente sau colective de munca.

Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care il utilizeaza multe organizatii pentru a

demara un proiect nou este o comanda de lucrari sau o autorizatie de proiect. Acest document
prezinta informatii esentiale despre proiect, intr-o forma sintetica si contine, in mod obligatoriu,
autorizarea demararii activitatii si efectuarea de cheltuieli in legatura cu noul proiect. Alte elemente
care pot fi incluse in acest document:

denumirea si adresa clientului sau beneficiarului;

amplasamentul proiectului sau adresa la care urmeaza sa fie predat beneficiarului, in caz ca
difera;

numarul proiectului;

numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;

descrierea proiectului si a livrabilului rezultat;

detalii referitoare la preturi si conditii de plata;

date de timp importante din ciclul de viata al proiectului;

bugetele departamentale.

Sedinta de lansare. Dupa ce s-a autorizat executarea lucrarilor, un mod judicios de a demara
lucrurile este printr-o sedinta de lansare. Managerul de proiect trebuie sa-i convoace pe toti
participantii principali si sa le faca informarea necesara. Se vor explica cerintele generale ale
proiectului din punct de vedere tehnic si procedural, vor fi emise avertismente privitoare la riscuri,
se vor cuantifica produsele intermediare si se vor incuraja toti participantii spre a-si mobiliza fortele
de care dispun.
Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un proiect
care incepe cu intarziere este foarte probabil sa se termine cu intarziere. Semnarea cu intarziere a
contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amanare a demararii, lucru ce apare
destul de frecvent. Nu trebuie permisa inceperea niciunei activitati pana ce nu exista un contract
ferm intre executant si beneficiar.
Urmarirea evolutiei. Intr-un sistem modern, toate informatiile sunt introduse intr-un sistem
informatic integrat la nivelul organizatiei care gestioneaza proiectul. Managerii de proiect, fiind
responsabili in ultima instanta, s-ar putea sa nu se bazeze exclusiv pe alti manageri pentru
monitorizarea si controlul evolutiei. Partial din acest motiv, dar si pentru a-i degreva pe toti
managerii de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutina a evolutiei poate fi delegata unor
persoane special angajate in acest scop (responsabil cu urmarirea evolutiei).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe langa controlul executiei, fiecare manager are datoria

sa inregistreze progresele inregistrate in realizarea sarcinilor si sa raporteze aceste rezultate in fata

managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de executie si a i se mentine
valabilitatea. De regula, estimarile duratelor de activitate tind sa fie mai degraba optimiste, decat
realiste. Managerul de proiect constata ca, atunci cand are loc executia efectiva, unele activitati
dureaza mai mult decat s-a preconizat in planul de proiect. In practica uzuala, evolutia lucrarilor de
proiectare si executie tehnica se masoara prin evaluarea procentajului in care au fost realizate. Este
recunoscut faptul ca majoritatea oamenilor tind sa-si supraevalueze propriile realizari. Prin urmare,
un manager de proiect nu trebuie sa se arte surprins, atunci cand o anumita lucrare se finalizeaza nu
doar cu o saptamana mai tarziu, ci cu trei, ba vor mai ramane de lamurit si unele probleme tehnice
de detaliu.
Activitatile de aprovizionare. Materialele si echipamentele achizitionate au adesea nevoie de mult
timp pentru a fi obtinute si este probabil sa fie de o importanta critica pentru evolutia proiectului.
Prin urmare, trebuie sa se acorde o atentie deosebita ritmului in care evolueaza activitatea functiunii
de aprovizionare. Ipoteza implicita va fi aceea ca exista o structura organizatorica eficienta pentru
derularea activitatii de achizitii si aprovizionare si ca se respecta proceduri adecvate de alegere a
furnizorilor.
Activitatile de productie. Programul de executie al proiectului trebuie sa indice termenele necesare
de incepere si finalizare pentru fabricarea fiecarui ansamblu de lucrari, iar managerilor de productie
trebuie sa li se ceara sa respecte intocmai aceste limite de timp. Intregul proces de productie poate
fi accelerat prin utilizarea metodelor de productie exact la timp, chiar daca, pentru anumite lucrari
speciale de proiect, aceste metode s-ar putea sa nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de
proiect care are acces la atelierele de productie utilizate in cadrul proiectului, vizitarea regulata a
spatiilor de productie (de exemplu, o data pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate
profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect sa-si dea
seama daca exista vreo lucrare tinuta pe loc.
Masurarea stadiului de evolutie in care se afla proiectul. Aceasta evaluare este necesara deoarece:

asigura o baza echitabila si justa pentru situatiile intermediare de plata a lucrarilor efectuate.
Activitatea subcontractorilor trebuie evaluata pentru a se putea stabili cand pot acestia sa
solicite contractorului general plata activitatii depuse si la ce valoare. Activitatea proprie a
contractorului principal trebuie si ea evaluata, din motive similare. Prin includerea in planul
proiectului a jaloanelor sau fazelor esentiale, se pot identifica mai usor datele si sumele
pentru plati intermediare;

este necesar sa se evalueze, in orice etapa din majoritatea proiectelor, valoarea efectiva a
lucrarilor finalizate sau in curs de executie. Aceste informatii pot fi utilizate in rapoartele
manageriale, precum si pentru a compara tendintele de consum cu estimarile de cost si
bugetele.

Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compara valoarea realizata a lucrarilor in
curs de executie cu valoarea corespunzatoare din programul si bugetul proiectului. Analiza poate fi
facuta la nivel de activitate individuala, dar avantajul maxim se obtine prin studierea tuturor
activitatilor si rularea ascendenta a rezultatelor in structura de defalcare pe activitati. Analiza valorii
realizate depinde de existenta unui cadru judicios de planificare si control alcatuit din:

o structura detaliata de defalcare a proiectului pe activitati;

un sistem de codificare a costurilor detaliat in mod corespunzator cu structura de defalcare

pe activitati;

un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;

includerea tuturor modificarilor aprobate, in momentele adecvate;

culegerea si raportarea corecta si la timp a datelor de cost;

analize ale evolutiei efectuate la intervale regulate;

o metoda pentru cuantificarea volumului de activitate realizat pana la fiecare data de

analiza;

includerea lucrarilor in curs de executie, in analiza evolutiei;

un administrator competent.

Schimbarile. Orice schimbare adusa unui proiect activ poate sa ameninte evolutia acestuia si sa-i
majoreze costurile. Exista organizatii care se bucura cand clientii lor le cer modificarea proiectului
fiindca in acest fel pot gasi motive sa introduca unele costuri suplimentare si sa extinda durata de
executie pe cheltuiala clientului. Odata proiectul activat, orice modificare poate constitui o
activitate sau o lucrare suplimentara, pe care contractorul o poate vinde clientului la un pret
nerestrictionat de concurenta externa. Schimbarile pot apare in orice faza de derulare a proiectului.
Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoaca decat o mica pierdere de efort consumat inutil si nu
afecteaza proiectul, asa cum a fost definit initial prin specificatia ofertata si contractul de executie.
Exista un mod de a decide daca o actiune trebuie sau nu sa fie considerata schimbare ce necesita o
aprobare manageriala formala. Acesta consta in a pune intrebarea daca schimbarea propusa va
modifica sau nu informatiile de pe un document care a fost deja emis in vederea autorizarii
lucrarilor.

Sedintele de analiza a evolutiei. Asigura un cadru de dezbatere colectiva, atit pentru discutarea
dificultatilor intampinate si a riscurilor ce ameninta evolutia proiectului, cat si pentru convenirea
masurilor de rigoare. Fiecare sedinta trebuie gestionata in mod eficient de cel care o conduce, cu
ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel incat sa se discute toate problemele pe care le ridica
respectarea graficului de executie a proiectului, dar fara divagatii pe tema unor aspecte tehnice sau
de alta natura care se cuvin abordate in alt cadru de [Link] de analiza a evolutiei
trebuie sa fie cat mai scurte posibil, fiindca participantii vor fi, de regula, oameni ocupati, cu foarte
putin timp liber la dispozitie si cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie sa-i
vada intorsi cat mai repede la treaba, mai degraba decat sa-si consume timpul discutand despre ce si
cum s-a facut. Este o idee buna sa se planifice sedintele de analiza la o ora destul de tarzie, spre
finalul programului de lucru, astfel incat toti participantii sa se concentreze pe ordinea de zi si sa
nu-si piarda vremea cu lucruri inutile.
Frecventa sedintelor de analiza a evolutiei depinde de durata si complexitatea proiectului. Pentru un
proiect cu un consum intensiv de resurse si derulat in mare viteza, pe parcursul a doar cateva
saptamani sau luni, s-ar putea considera necesar sa se organizeze sedinte scurte de analiza a
evoutiei in fiecare saptamana. Pentru majoritatea proiectelor, insa, frecventa lunara este intervalul
de periodicitate uzual.
Raportarea evolutiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de
marime semnificativa. Daca proiectul este de mare anvergura, din punctul de vedere al duratei si
costurilor, beneficiarul va dori sa stie in permanenta cum evolueaza executie lui. Informatiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de executie a proiectului, care poate include si unele documente
cum ar fi:

o situatie cifrica a realizarilor de pana la data curenta, cu accent deosebit pe evolutia

inregistrata de la ultimul raport pana in prezent;

fotografii care sa ateste evolutia fizica a lucrarilor realizate;

dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru sustinerea datelor prezentate;

o situatie a echipamentelor tehnologice achizitionate, eventual sub forma unui plan de

comenzi si aprovizionare;

un raport de cost care sa prezinte sub forma tabelara si grafica, pe capitole si in total, suma
cheltuielilor efectuate pana la data curenta in domeniile principale de activitate ale
proiectului;

un rezumat sintetic al lucrarilor planificate pentru perioada urmatoare de raportare;

o lista cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informatii, aprobari

sau fonduri;

un rezumat al modificarilor aduse proiectului, impartite in doua categorii: modificari care au

fost aprobate si modificari aflate in curs de evaluare;

un rezumat al documentelor si comunicatiilor importante transmise in cursul peioadei de

raportare, cu evidentierea celor care inca mai asteapta un raspuns satisfacator.

Managerii de proiect trebuie sa redacteze cu multa atentie rapoartele destinate beneficiarului unui
proiect, pentru a se asigura ca reprezinta o imagine corecta a modului in care evolueaza proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio forma indus in eroare sau sa i se comunice in mod deliberat
informatii false. Daca se prevede aparitia unei probleme care reprezinta o amenintare reala la
adresa termenului de executie, a bugetului sau a performantei tehnice pe care trebuie s-o aiba
proiectul finalizat, atunci beneficiarului trebuie sa i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este
lasat sa descopere singur aceste probleme, trezindu-se in fata faptului implinit, nu va avea deloc
impresia ca managerul de proiect a incercat sa-i protejeze interesele si ii va putea pune serios la
indoiala capacitatea si competenta de a gestiona corect proiectul.

3.4. Finalizarea si evaluarea proiectului

Ultima faza majora a ciclului de viata unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se
incheie automat odata cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrarii serviciilor (aceasta
fiind de fapt momentul care marcheaza inceperea fazei de incheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele esueaza este asa numitul sindrom al jucatorului. Daca un
proiect nu isi atinge obiectivele si nu livreaza rezultatele scontate, iar bugetul si timpul alocate s-au
scurs, proiectul trebuie incheiat! Riscul major este cel al unui rationament de genul: Daca am
investitatat de multi bani, timp si efort, nu merita sa ne oprim aici! Mai bine alocam resurse
suplimentare, in speranta ca totusi se vor atinge obiectivele. Acest sindrom este specific jucatorilor
care, dupa ce au pierdut sume semnificative, spera sa le recupereze investind inca putin. Din
punctul de vedere al managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fara
atingerea unor rezultate reprezinta pierderea suferita de jucator. Sentimentul de proprietate a ideii
de proiect sau a proiectului in sine ii poate impinge pe acestia sa prelungeasca constant termene sau
sa majoreze constant bugetele.

In mod normal, la o evaluare intermediara se poate observa devierea de pe traiectul drumului critic
sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocarii de resurse suplimentare este doar acela
al evaluarilor intermediare. In mod exceptional si doar in urma unei analize cost/beneficiu, daca la
expirarea termenului/consumarea bugetului/incheierea activitatilor nu s-au atins obiectivele sau nu
s-au obtinut produsele/serviciile preconizate intr-o masura satisfacatoare, se poate suplimenta
bugetul sau se poate prelungi termenul final, daca aceste suplimentari sunt minore in raport cu
beneficiile potentiale.
Activitatile principale cuprind:
Figura 11: Activitati principale specifice etapei de finalizare a proiectului

Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.2

[Link], roluri si responsabilitati (RRR) specifice fazei de finalizare

In aceasta faza se pune problema deconectarii de la resursele organizatiei (daca este cazul) mai
degraba decat problema alocarii resurselor. Trebuie avute in vedere necesitatile de timp pentru a
finaliza proiectul, mai ales ca uneori se tinde sa fie lasate toate pe ultima suta de metri, si in loc de
finalizarea proiectului uneori avem parte de executia grabita in ceasul al doisprezecelea.
Rolurile si responsabilitatile sunt ilustrate sintetic in tabelul urmator:
Tabel 3: Rolurile si responsabilitatile specifice fazei finalizarea proiectului
Activitate

Cine este
resposnabil?

Evaluarea finala

Managerul de
proiect

Masurarea
gradului de
satisfactie a
clientului

Managerul de
proiect

Elaborarea
documentatiei
finale

Cine face?
Unul sau doi membri ai
echipei, cu supervizarea
sau implicarea directa a
managerului de proiect
sau o terta parte
(contractant)
Un membru al echipei

(de preferinta specializat

Cu ce resurse?
Resursele proiectului. Daca
raportul de evaluare este
contractat, costurile vor fi mai
mari.

Resursele proiectului

in marketing)
Unul sau doi membri ai

Managerul de
proiect

echipei, cu supervizarea
sau implicarea directa a
managerului de proiect

Resursele proiectului
Resurse externe proiectului
(ale finantatorului sau
organizatiei gazda). Multe linii
de finantare prevad insa
eligibilitatea costurilor de
audit, caz in care se face din
resursele proiectului

Managerul de

Un auditor autorizat,

proiect

terta parte (contractant)

Dizolvarea

Managerul de

Managerul de proiect

Resursele proiectului

Realocarea

Managerul de

Managerul de proiect

Resursele proiectului

Managerul de

Managerul de proiect

Resursele proiectului

Audit

echipei

resurselor

proiect
proiect

Evenimente
sociale de
incheiere,

proiect

networkng si PR
Sursa: Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.3

[Link] specifice fazei de finalizare

Evaluarea finala a proiectului

SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop masurarea gradului de implinire
a obiectivelor, determinarea impactului si a rezultatelor proiectului.
DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizata inclusiv pe parcursul proiectului, insa evaluarea finala
poate fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi inclusa in faza de inchidere a
proiectului.
Observatie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizarii
juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila pentru a se asigura impartialitatea, in cazul
proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai aspecte negative
sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea impartialitatii si
credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor implicati si
interesati. Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea
proiectului. Utilitatea este data in principal de feed-back.
INSTRUMENTE: criteriile de evaluare; indicatori si standarde.

Criteriile de evaluare:
1. Relevanta capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva problemele/necesitatile
carora li se adreseaza proiectul. Include analiza calitatii procesului de planificare.
2. Eficienta obtinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se analizeaza
cat de bine au fost utilizate resursele pentru obtinerea produselor/serviciilor; este o analiza
comparativa: se compara diferite variante de obtinere a rezultatelor dorite.
3. Eficacitate obtinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului si contributia
factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate auto-finantarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dupa terminarea
finantarii.
ATENTIE: a nu se confunda evaluarea finala a proiectului cu evaluarea efectuata de un
finantator pentru trierea proiectelor eligibile si fezabile in cadrul unei linii de finantare.
Evaluarea efectuata de finantator are ca scop selectia proiectelor ce vor fi finantate, in baza
unui set de criterii de eligibilitate si evaluare. Aceste criterii, cat si modalitatea de evaluare vor

fi descrise in documentatia aferenta liniei de finantare (Ghidul aplicantului etc.).

O diferentiere clara trebuie facuta intre monitorizare, evaluare si audit. Pe scurt, diferentele
dintre monitorizare, evaluare, audit si control sunt urmatoarele:
Tabel 4: Monitorizare si control vs Evaluare vs Audit
Monitorizare si control
Cine?

Cand?

Evaluare

Managementul intern la
toate nivelele de management

De regula evaluatori
externi

Continuu, pe toata durata

proiectului/programului

Periodic; la mijlocul
proiectului; la finalul
etapelor de proiect;
final.

De ce

Verificarea progresului,
feed-back;

Adaptarea la schimbari;

Organizatia care
invata: invatarea din

Audit
Auditori autorizati, externi
(exista si audit intern, control
financiar preventiv)
Ex-ante (control preventiv);
Post (dupa bilantul
financiar).
Asigurarea transparentei,
responsabilitatii fata de

factorii interesati/implicati
Actualizarea
face?
planului/strategiei;
propriile succese sau
Furnizarea de recomandari
esecuri
pentru imbunatatirea
Adoptarea de masuri
preventive, corective
proiectelor viitoare
sau stimulative.
Sursa: Nistor R., Suport de curs Managementul Proiectului, Curs 12, p.4
se

Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrarii serviciilor

SCOP: Descarcarea de gestiune
DESCRIERE: Aceasta activitate se concretizeaza in predarea-primirea bunurilor in prezenta
reprezentantilor ambelor parti in baza unui proces verbal scris si semnat, de regula intr-un format
standard.
Aceasta activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre parti. Incetarea totala a raporturilor
juridice poate surveni la o data ulterioara (de exemplu, dupa evaluare, sau dupa dizolvarea echipei).
DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descarcare de gestiune.
Masurarea gradului de satisfactie a clientului
SCOP: Determinarea gradului de satisfactie a clientului
DESCRIERE: Masurarea gradului de satisfactie a clientului este un instrument al managementului
calitatii si este o activitate optionala, practicata in general de organizatiile orientate spre client.
Constituie feed-back pentru raportul si sesiunea de evaluare. Responsabil pentru aceasta activitate
este managerul de proiect.

INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele difera de

caz la caz.
Elaborarea documentatiei finale
SCOP: Auditul extern
DESCRIERE: In functie de finantator, legislatia existenta si standardele organizatiei, este posibil sa
existe cerinta depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la baza auditului extern,
cerut de finantator. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finantator

Audit
SCOP: Auditul este o forma speciala de evaluare, in afara managementului proiectului. Are ca scop
verificarea utilizarii juste/optime/legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect si se realizeaza
doar de catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost. Responsabil pentru aceasta
activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt insa incluse in bugetul proiectului, iar
recomandarile auditorilor vor fi analizate in sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie ca
feed-back pentru proiecte similare ulterioare.
Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activitati de management realizate de managerul si echipa
de executie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este derulat in mod
independent de o terta parte, aleasa de finantator sau de managerul de proiect (un format tip se
gasesste la finalul capitolului).
INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc: conformitatea si legalitatea; eficienta;
eficacitatea.
DOCUMENTE: Documentul de audit
Auditul poate fi:

audit financiar-contabil (asa cum este definit in standardele internationale si europene

INTOSAI, Curtea Europeana a Auditorilor) sau audit specializat cu caracter economicfinanciar (VfM Value for Money Audit, Compliance Audit, Financial Statements Audit);

audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, in sensul standardelor COSO sau alte
standarde ERM);

audit al calitatii (conform cu standardele de calitate ISO, IEC etc. sau de excelenta in
afaceri EFQM, TQM);

audit al rezultatelor si impactului sau audit al performantei (a se vedea standardele OECD).

Analiza de impact sau RIA Regulatory Impact Assessment pot fi incadrate in aceeasi
categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) feed back pentru proiectele viitoare

SCOP: O organizatie care nu invata din propria experienta si care nu are memorie institutionala
(cu alte cuvinte, nimeni nu stie ce proiecte s-au facut cu un an in urma si cum anume) va consuma
mult mai multe resurse si are un dezavantaj competitiv net fata de organizatiile moderne (Learning
organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a oferi acest avantaj: organizatia care
invata.
DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, in care membrii echipei furnizeaza
propriul feed-back si analizeaza recomandarile raportului de evaluare (si eventual de audit) cu
privire la:

problemele aparute in cursul proiectului;

solutiile gasite pentru acestea;

factorii de esec si succes;

satisfacerea cerintelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului. Pot

participa si persoane din afara echipei, precum promotorul sau finantatorul.

Sumarul acestei sesiuni se comunica in scris si se adauga la pachetul care va ramane in arhiva
organizatiei pentru referinte ulterioare (un format tip se gaseste la finalul capitolului). Responsabil
pentru aceasta activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Documentul de lectii invatate.
Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
SCOP: Dezvoltarea memoriei organizationale
DESCRIERE: Intreaga documentatie a proiectului se arhiveaza pentru a putea fi utilizata ca baza
de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul
de proiect sau un membru al echipei.
DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele esentiale) si pachetul complet (toate

documentele existente)
Dizolvarea echipei, realocarea resurselor
SCOP: Eliberarea resurselor alocate.
DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpla sesiune finala insotita sau
nu de un eveniment social, cu participarea intregii echipe, in care se adreseaza multumiri, se
prezinta rezultatele si evaluarea lor, se acorda eventuale prime, premii, cadouri, elemente de
recunoastere formala a profesionalismului etc. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul
de proiect.
Daca proiectul a fost derulat de o organizatie si resursele umane si materiale au fost preluate din
interiorul acesteia, se returneaza sau se realoca aceste resurse.
Daca proiectul urmeaza sa fie repetat/continuat, se prezinta aceasta posibilitate si se prospecteaza
disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.
Evenimente sociale de incheiere, networking si relatii publice
SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, sarbatorirea succesului/finalului
DESCRIERE: Odata proiectul incheiat, este recomandata organizarea unor evenimente de PR
(relatii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (receptie,
dineu etc.), conferinte de presa, emisuni (radio) televizate, articole in presa, publicare pe internet,
brosuri si materiale de prezentare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.
In cazul in care se preconizeaza proiecte similare ulterioare, este posibila initierea unei retele
profesionale sau a altor activitati de networking.
Rezultate si jaloane de parcurs
Rezultatele fazei de finalizare sunt de natura informationala si documentara. Rezultatul esential este
raportul de evaluare (completat, dupa caz, de raportul de audit). Pentru organizatiile care vor sa
invete din propria experienta, esential este si raportul cu lectiile invatate si arhiva documentara a
proiectului.
4. EXEMPLE PRACTICE P RIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR
In cadrul acestui capitol, am dorit sa prezentam cateva metode, t ehnici si instrumente utilizate in
managementul proiectelor pentru gasirea de solutii calitative la problemele intalnite. De asemenea
dorim sa mentionam faptul ca toate a ceste exemple sunt preluate din experientele p artenerilor
nostri de proiect din Finlanda.

Instrumentele utilizate in rezolvarea problemelor in colaborare sunt:

Diagrama afinitatilor

Diagrama cauza-efect (Scheletul de peste)

Diagrama cu relatii

Diagrama arbore

Diagrama matrice

Diagrama deciziilor de actiune

Pentru o mai buna inteleg ere a utilitatii acestora in concordanta cu etapele realizarii

unui proiect am considerat necesara intocmirea urmatoarei scheme:

4.1. Instrumente utilizate in etapa de analiza a proiectului

4.1.1. Diagrama afinitatilo r

Notiuni generale:
Obiectivul il constituie stabilirea imaginii de ansamblu a situatiei.
Procesul de realizarea a diagramei afinitatilor este un proces creativ. Intelegerea reciproca se va
obtine, in principal, prin intermediul factorilor de gru pare, nu prin discutii.
Va fi utilizata atunci cand:
-

La inceput, situatia este haotica, deoarece sunt foarte multi factori care influenteaza
rezultatul.

Grupul intampina dificultati datorita multitudinii de opinii diferite. De asemenea,

este dificil de facut d eosebirea intre cauze si efecte.

- Este important sa se afle punctul comun de inteleger . Este necesar ca imaginea sa fie inteleasa
si vizualizata in ansamblul ei.
Etapele realizarii unei diagrame a afinitatilor
1. Formati grupurile (4 6 persoane provenind din diferite medii)
2. Formulati tema pe car e doriti

sa o abordatiCare sunt,

ce sunt factorii care

influenteaza...
3. In liniste, fiecare mem bru al

grupului noteaza cat mai multi

factori de care isi

aminteste. Obs.: pe fiecar e bucata de hartie se va nota un singur factor (si nu folositi expresii
formate dintr-un si ngur cuvant, incercati sa folositi 3 7 cuv inte)
Aproximativ 20 minute
4. Asezati hartiile pe peret e la intamplare. Obs.: daca pe mai mult e hartii apare acelasi factor,
lasati doar o singura hartie pe perete (alegeti hartia pe care mesajul este cel mai inteligibil)
5. In liniste, grupati hartiil e care seamana pe grupuri, 7 10 grupuri care au afinitati (daca nu
sunteti de acord, doar mutati hartia in alt grup, fara sa vorbiti). In momentul in care toata lumea este
mult umita, gruparea este gata.
6. Creati antete pentru gr upuri pe baza de consens (antetele trebuie sa fie scurte i

cuprinzatoare si sa lege co ntinutul hartiilor si, totodata, antetul trebuie sa aiba inteles si de sine
statator).
7. Evaluati rezultatele grupurilor desenand o diagrama schelet de p este

4.1.2. Diagrama cauza-efe ct (Scheletul de peste)

Notiuni generale:
Diagrama cauza-efect m ai este denumita si diagrama scheletul de peste. Puteti constata de ce daca
priviti imaginea de mai jos.

Structura scheletului de peste :

Figura 15: Structura dia gramei cauza-efect

Prin realizarea diagramei schelet de peste obtineti o ipoteza legata de factorii care stau la baza
problemei. Insa care este factorul cel mai important, cauza principala a problemei?
Puteti alege cei mai relev anti factori/cele mai relevante cauze di n scheletul de peste format.
Concepeti un form ular de colectare a datelor si trasati un reper/o linie, de exemplu, o saptamana, t
ermen in care stabiliti de cate ori fiecare factor a cauzat aceeasi problema. Realiza ti o analiza
Pareto. Astfel aflati care este cel mai important factor/cea mai importanta cauza al/a problemei. Nu
uitati sa aflati s i costurile. Poate ca alt factor duce la costuri m ai mari, la urma urmei!
4.1.3. Diagrama de relatii
Notiuni generale:
Cu ajutorul acestui instrum ent puteti afla care este factorul cel mai important (= cauza principala)
care influenteaza rezultatul.
Factorul cel mai important (= cauza principala) este factorul de la c are pornesc cele mai multe
sageti.
Blocajul este factorul la care ajung cele mai multe sageti.
Problemele devin vizibile l a blocaj. Totusi, daca doriti sa rezolvati problema, trebuie sa incepeti de
la cel mai impo rtant factor.
Utilizati acest instrument atunci cand:

nu aveti la dispoziti e date pentru a afla cel mai important factor

trebuie sa va intele geti ce trebuie sa faceti prima data pentru a rezolva problema

exista resurse limita te si sunt necesare eforturi bine direction ate

Figura 16: Diagrama de relatii

Modul de realizare a diagramei de relatii:
1. Luati antetele din diagra ma schelet de peste.
2. Asezati antetele pe harti e. Aranjati antetele in asa fel incat cele asemanatoare sa fie
asezate alaturat.
Observatie: Tineti structur a scheletului de peste la vedere, astfel incat sa va aduceti aminte factorii
din antete;
3. Trasati sageti de relati onare; Luati fiecare antet si puneti intr ebarea: Acest antet afecteaza un
alt antet? Daca da, trasati o sageata.
Observatie: sagetile pot fi trasate intr-o singura directie.
4. Analizati diagrama si efectuati modificarile necesare.
Observatie: grupul trebuie sa fie de acord cu rezultatul.
5. Numarati sagetile care pleaca si cele care sosesc. Antetul de la care pornesc cele mai multe
sageti este factorul cel mai important (= cauza principala). Antetul la care sosesc cele mai multe
sag eti este blocajul (= problema vizibila).
Observatie:Uneori pot exis ta doi factori, care sunt cei mai importa nti, si doua blocaje. Grupul
trebuie sa aleaga c ate unul singur, in urma discutiilor.

Exemplu de diagrama de relatii

Diagrama de relatii utilizare obisnuita:

stabilirea, prin conventie, a punctului de pornire a rezolvarii problemei (proiect de

dezvoltare)

analiza factorilor care au efect asupra sistemului de recompense

analiza blocajelor livrarilor

analiza reclamatiilor

4.2. Instrumente utilizate in faza intocmirii planului de actiune

[Link] arbore
Modul de realizare a diagramei arbore:
1. Selectati cauza principala
2. Impartiti cauza de baz a in parti mai mici, care influenteaza b locajul. Puteti folosi
rezultatele de la instrumentele de rezolvare a problemei pe care le- ati utilizat inainte sau
brainstorming (care sunt p roblemele incluse in cauza principala
si influenta acestora
asupra blocajului).

Observatie: De multe ori, cauza principala este atat de

v asta incat gasirea

actiunilor/procedurilor potrivite de solutionare este dificila. De aceea trebuie sa impartiti

cauza principala in bucati mai mici (= probleme). Este mai us or sa gasiti

actiuni

concrete pentru rezolvare a treptata a bucatilor mici, decat pentru rezolvarea

intregii

cauze (= problema complicata) dintr-o data!

3. Luati fiecare bucata (=problema) pe rand: Ce trebuie facut pentru ca bucata (=problema)
respectiva sa functioneze, astfel incat sa rezolve blocajul? Care sunt procedurile necesare, actiunile
concrete
4. Analizarea diagramei ar borelui
Intrebare: Au fost luate ni considerare toate procedurile necesare obtinerii rezultatelor dorite?
Efectuati corecturile si ajustarile.
Exemplu de diagrama arb ore:

Figura 18: Exemplu de dia grama arbore

Utilizare obisnuita :

definirea si gruparea nevoilor clientilor

definirea obiectivelo r programului de imbunatatire calitativa ca actiuni concrete

dezvoltarea proiect ului pe baza strategiilor

definirea problemel or subprobleme si activitati

4.2.2. Diagrama deciziilor de actiune

Notiuni introductive:
Prin utilizarea acestui ins trument, puteti afla care sunt toate riscurile presupuse de procedurile
selectate/actiunile concrete si cum sa
utilizati

aces

te

informatii

pentru

prevenirea riscurilor.
Utilizare:

sarcini noi si neast eptate

sarcini complicate cu mare risc de esec

planul trebuie sa ra mana in grafic

prevederea eventualitatii aparitiei unor probleme la indeplini re

Realizarea unei diagrame a deciziilor de actiune:

Continuati sa lucrati pe diagrama arbore. Completati diagrama pan a obtineti o diagrama a
deciziilor de actiune in felul urmator :
1. Luati fiecare parte (=pro blema) pe rand: Ce se poate gresi in cadrul procedurilor? Ce
evenimente neasteptate po t aparea? Notati-le.
2. Luati fiecare eveniment neasteptat in parte Cum se poate prev eni?
Observatie: Daca se poate preveni, adaugati procedura preventiva la planul de actiune (coloana
intai). Daca nu s e poate preveni, atunci trebuie sa tineti cont de el intr-un fel sau altul.
Utilizare obisnuita:

Unde pot aparea probleme la punerea in aplicare a strategiei?

Preluarea in folosinta a masinilor si echipamentului nou in p erioada vacantelor

Risc de esecuri in cadrul proiectului de dezvoltare calitativa

Exemplu de diagrama a deciziilor de actiune

Figura 19: Exemplu de diagrama a deciziilor de actiune

[Link] matrice
Notiuni introductive:
Obiectivul este gasirea corelatiei logice intre doua sau mai multe p robleme sau grupuri de idei.
Diagrama matrice poate in dica corelatia si forta acesteia
Simboluri

Utilizare obisnuita:

stabilirea persoanelor responsabile pentru diferite actiuni

compararea unor a ctiuni si proceduri concrete noi cu cele ex istente

prioritizarea sarcinilor existente in functie de noile obiective

Diferite tipuri de matrice:

59

Principiul perfectionarii continue

Toate instrumentele prez enate sunt utilizate in cadrul ciclului Planifica-Realizeaza-VerificaActioneaza (PD CA). Ciclul PDCA functioneaza are la baza principiului functionarii continue.

BIBLIOGRAFIE

Bargaoanu Alina, [Link], 2003, Suport de curs Managementul Proiectelor

Buchanan D.A.,Boddy D., 1992, The expertise of the change agent: public performance and
backstage activity, Prentice-Hall, Hemel Hempstead
Florea Maria., 2008, Curs acreditat Manager de proiect
Graham John, 1985, Exploration of Project Manager Behaviors in ten foreign countries,
Management Science, vol.40
Gray R.J., 1994, Alternative Approaches to Programme Management, International Journal of
Project Management, Vol.15, No.1, p.5-9
Nistor Razvan, 2010, Suport de curs Managementul proiectelor
Nistor Razvan, 2011, Suport de curs Managementul proiectelor europene
Opran Constantin, 2002, Managementul Proiectelor [Link]
Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration
[Link]