INITIEREA

PROIECTELOR

MA STER MA NAGEMENTUL INF OR MATIZAT A L PROIEC TELOR

STRUCTURA CURSULUI
Generalitati proiect vs. program Procesul de initierea a unui proiect Dezvoltarea ideii de proiect Resurse (alocare) Elaborarea propunerii de proiect

PROIECT VS. PROGRAM (I) Ce este un proiect ?

proces dinamic, cu constrngeri de cost, timp i calitate predefinite, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite

PROIECT VS. PROGRAM (II) Ce este un proiect ?

Proiectul este un efort temporar si unic depus pentru a realiza un produs sau serviciu

O foaie de parcurs pentru o destinaie clar,

O serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv, pentru a atinge rezultate, ntr-o perioad de timp bine delimitat.

PROIECT VS. PROGRAM (III) Ce este un program ?

Un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Este un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergur cu o raz lung de aciune. grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte

PROIECT VS. PROGRAM (IV)

Caracteristici Anvergura Durata Bugetul Rolul echipei Program naional sau regional Durat foarte lunga (ex. Luni (cel mai adesea) de ordinul anilor) sau ani Buget alocat global i Buget fix, alocat cu Proiect Componente de politic Iniiative locale

modificabil
Management (planificare, coordonare, control) Orientarea evalurii
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002

destinaie precis
Implementare

Asupra

impactului

i Asupra performanei

performanei

INITIEREA PROIECTULUI

START
IDEE
Analiza + elaborare propunere

Nu

Alocare resurse

Da Atribuire

END

INITIEREA PROIECTULUI

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Managementul prin proiecte este un sistem de conducere aplicabil pe o perioada limitata, de cativa ani, in vederea rezolvarii unei probleme complexe, de mari dimensiuni si definita precis.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000) planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
definirea, planificarea i, ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006) un set de principii, metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR (AVANTAJE)

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i eficiena organizaional; facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali specialiti ai organizaiei; crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti

MANAGEMENTUL PROIECTELOR (DEZAVANTAJE)

apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i specifice ale managementului proiectelor; apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect.

PRINCIPII IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Principiul angajamentului
Principiul succesului predefinit Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Principiul strategiei Principiul controlului Principiul canalului unic de comunicare Principiul mediului de lucru stimulativ

PRINCIPIUL ANGAJAMENTULUI ECHITABIL

ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc cel puin n mare - procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec

PRINCIPIUL SUCCESULUI PREDEFINIT

proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea (respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse), ct i produsul final (satisfactia beneficiarului),

PRINCIPIUL EFICIENEI INTERDEPENDENEI

relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

PRINCIPIUL STRATEGIEI
orice proiect trebuie s aib la baz o strategie Acest principiu stabileste CE trebuie fcut i CND trebuie fcut Ex. planificarea precede ntotdeauna execuia

PRINCIPIUL CONTROLULUI
toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare

acest principiu stabilete CUM trebuie fcut un anumit lucru i de ctre CINE

PRINCIPIUL CANALULUI UNIC DE COMUNICARE

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect;

In caz contrar deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii,

PRINCIPIUL MEDIULUI DE LUCRU STIMULATIV

.. se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora
echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei

PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Initiere Planificare Executie Control al fazelor i resurselor unui proiect Incheiere

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (I)

Managementul de proiect implica: Planificare: Definirea cerintelor Definirea cantitatii si calitatii activitatilor Definirea resurselor necesare Failing to plan is planning to fail Principalul avantaj al ne-planificarii este ca esecul va veni ca o surpriza in loc sa fie precedat de perioade de griji si depresii

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (II)

(PLANIFICAREA)

De ce trebuie sa planificam ? Elimina sau reduce incertitudinile

Imbunatateste eficienta operatiunilor

Se obtine o mai buna intelegere a obiectivelor Furnizeaza baza pentru monitorizarea si controlul activitatilor

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (III)

(PLANIFICAREA)

Etape in planificarea proiectelor 1. Intelegerea obiectivelor proiectului Probleme tipice : Obiectivele proiectului nu sunt agreate de toate partile implicate Nu este suficient timp pentru a defini bine obiectivele (specifice) Obiectivele nu sunt suficient quantificate Obiectivele nu sunt documentate suficient de bine Incarcarea personalului este mare

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (IV)

(PLANIFICAREA)

4 Intrebari care TREBUIE adresate: Care sunt elementele majore ale activitatilor necesar sa fie indeplinite pentru a satisface obiectivele si cum sunt aceste elemente interrelationate ? Care dintre compartimentele organizatiei isi asuma responsabilitatile pentru indeplinirea acestor obiective ?

Sunt resursele organizatiei disponibile ?

Care este circuitul informational in proiect ?

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (V)

Managementul de proiect implica: Executia: Realizarea activitatilor propuse In ordinea propusa

La standardul de calitate propus

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (VI)

Monitorizarea: Urmarirea derularii activitatilor

Compararea rezultatelor obtinute cu cele previzionate

Analiza impactului Ajustari

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (VI)

Raportare:

Periodice (semestriale/ trimestriale/ lunare/ ..)

La jumatatea perioadei proiectului (mid term assessment) Final

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (VII)

Terminarea proiectului momentul adevarului Receptia de catre client a lucrarilor efectuate Plata finala ? Intretinere post-livrare ? (life after the end of project)

CE IMPLICA MANAGEMENTUL DE PROIECT ? (VII)

Terminarea proiectului momentul adevarului Receptia de catre client a lucrarilor efectuate Plata finala ? Intretinere post-livrare ? (life after the end of project)

TRIPLA CONSTRANGERE (I)

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

TRIPLA CONSTRANGERE (II)

Asteptarile partilor interesate (primordial finantatorului/beneficiarul)

+
performanta, cost si durata = echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes

CUM SE DEFINESTE UN PROIECT DE SUCCES ?

Indeplinirea obiectivelor In timpul planificat

In bugetul planificat
La nivelul de performanta dorit Prin utilizarea eficienta a resurselor

+
Acceptat de client

CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

Proiectele parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului
Numrul de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectelor variaz Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile

Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip

CICLUL DE PROIECT
INITIERE
CK FEE D-B A

EVALUARE
K AC D-B

PLANIFICARE
CK

IMPLEMENTARE

FEE D-B A

FEE

D-BA FEE

CK

CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

Resurse

Initiere (Definire proiect)

Planificare

Implementare

(Testare)

Finalizarea

Timp

INITIEREA PROIECTELOR
se acioneza n concordan cu strategia organizaiei/instituiei sau a comunitii vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaiei/instituiei sau a comunitii trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT)

Initierea proiectelor
Trebuie s urmreasc la toate nivelurile i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.)

Compatibilizarea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv Componentele strategice ale managementului proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp

ARBORELE PROBLEMELOR Este o procedura care permite: analiza unei situatii existente identificarea problemelor cheie vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )

ARBORELE PROBLEMELOR
Efect secundar Efect secundar

EFECTE

EFECT

EFECT

PROBLEMA

CAUZE

CAUZA

CAUZA

CAUZA

Cauza indirecta

Cauza indirecta

ANALIZA OBIECTIVELOR
1.

2.

3.

Transformati problemele ierarhizate in arborele problemelor in situatii pozitive, dezirabile si realizabile Verificati logica relatiei de cauzalitate (mijloace=> efecte) Reformulati, adaugati sau eliminati elemente ale arborelui.

ARBORELE OBIECTIVELOR
Obiectiv specific Obiectiv specific

OBIECTIVE

OBIECTIV GENERAL

OBIECTIV GENERAL

SCOP

REZULTATE

REZULTAT

REZULTAT

REZULTAT

Mijloace

Mijloace

OGLINDA ARBORILOR
Arborele problemelor
Generarea ideii de proiect
Efect secundar Efect secundar Impact Impact

Arborele obiectivelor

EFECT EFECTE
PROBLEMA

EFECT
REZULTATEE

REZULTAT

REZULTAT

SCOP

CAUZE

CAUZA

CAUZA

CAUZA

OBIECTIVE

OBIECTIV

OBIECTIV

OBIECTIV

Cauza indirecta

Cauza indirecta

Activitati

Activitati

GENERAREA IDEII DE PROIECT

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive.

Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere in general in momentul in care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.

GENERAREA IDEII DE PROIECT II

Grupul Delphi.
Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens intre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie in mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul in discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial in lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua; se ajunge la un consens.

GENERAREA IDEII DE PROIECT III

Grupurile nominale.
Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului in procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie mai multe alternative, pe care le expun pe rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, in urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

GENERAREA IDEII DE PROIECT IV

Concluzii:
1. Rolul coordonatorului este vital si este asumat inainte de inceperea efectiva a proiectului 2. Intr-un consortiu mare (30 - 40 parteneri sau chiar mai mult) este extrem de important ca si coordonatori de WP sa actioneze corespunzator (core group) 3. Partenerii mici sunt la fel de responsabili pentru reusita proiectului ca si coordonatorul sau core group

 Structurarea unui proiect

SCOP

OBIECTIV GENERAL 1 OBIECTIV SPECIFIC 1.1 OBIECTIV SPECIFIC 1.2

OBIECTIV GENERAL 2

OBIECTIV GENERAL 3 OBIECTIV OBIECTIV SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4

OBIECTIV SPECIFIC 2.1

OBIECTIV SPECIFIC 2.2

ACTIVITATEA 2.1.1

ACTIVITATEA 2.1.2 SARCINA 2.1.3.1

ACTIVITATEA 2.1.3 SARCINA 2.1.3.2

ACTIVITATEA 2.1.4 SARCINA 2.1.3.3

REZULTATE

REZULTATE

REZULTATE

Obstacole in managementul de proiect

Complexitatea proiectului

Cerintele speciale ale clientului si schimbarile in scopul proiectului Restructurarile organizationale Riscurile proiectului Schimbarile in tehnologie

(O) definitie alternativa a managementului proiectelor:

Managementul de proiect este arta de a crea iluzia ca fiecare rezultat este rezultatul predeterminat al unei serii de evenimente predeterminate, cand de fapt este noroc chior.

!!!! Formulare !!!!

Scop:
Obiectiv general Obiective specifice Activitati (pachete de lucru) Sarcini (task) Rezultate

Indicatori de rezultat Indicatori intermediari Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt) Inter-relationarea activitatilor (diagrama Pert) CONSORTIU

BUGET (COSTURI)

CONSORTIUL
Definitie = asociere de partneri (institutii) cu capacitati complementare care formeaza un grup omogen ce va duce la indeplinire obiectivele proiectului Pentru un proiect, finantatorul tine legatura doar cu COORDONATORUL (director de proiect) COORDONATOR = persoana responsabila de executarea cu succes a proiectului Responsabili de activitati (workpackage leader) Responsabili de sarcini (task leader)

COORDONATORUL (I) (APTITUDINI NECESARE)

Conducere: orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi.

Comunicare: este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim. Negocierea: apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza (detalii minore), continutul proiectului costuri si durate, eventuale schimbari, resurse.

COORDONATORUL (II) (APTITUDINI NECESARE)

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv).

COORDONATORUL (III) (ROLUL IN PROIECT)

Indeplineste cererile si nevoile: Clientului Proiectului Organizatiilor implicate direct sau indirect in proiect Echipei de proiect
DUCE PROIECTUL LA BUN SFARSIT

COORDONATORUL (IV) (7 MOTIVE PENTRU A REUSI)

1. Utilizati eficient toate toate instrumentele (software) avute la dispozitie 2. Fiti critic cu cei din jur dar si acceptati critica celor din jur 3. Fiti receptiv la nou 4. Utlizati eficient timpul avut la dispozitie

5. Fiti eficient in conducerea reuniunilor

6. Rafinati capacitatile de luare a deciziilor 7. Mentineti simtul umorului

COORDONATORUL (V) (7 MOTIVE PENTRU A ESUA)

1. Trenare in luarea deciziilor si rezolvarea imediata a problemelor
2. Re-esalonare prea des 3. Ignorarea calitatii in favoarea cantitatii 4. Prea mult timp cheltuit pe administrarea proiectului si prea putin timp pe magagementul proiectului

5. Micromanagement in defavoarea managementului

6. Utilizarea unir instrumente noi in premiera

7. Monitorizarea rara a realizarilor proiectului

ECHIPA DE CONDUCERE A PROIECTULUI

Coordonator

WP leader (1)

WP leader (2)

WP leader (3)

Task leader (1.1)

Task leader (1.2)

Task leader (1.3)

Task leader (2.1)

Task leader (2.2)

Task leader (3.1)

Task leader (3.2)

Interactiunea proiectului cu factorii externi implicati

External Advisory Board

Task leader (1.1)

Coordonator

Assitant (project secretariat)

WP leader (1)

WP leader (2)

WP leader (3)

Task leader (1.2)

Task leader (1.3)

Task leader (2.1)

Task leader (2.2)

Task leader (3.1)

Task leader (3.2)

Rezultatele proiectului

Managementul timpului vs. activitate

Resurse
sfrit

100%

Asa da!
Curba managementului proiectului

Asa nu! start

Timp

REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (I)

Coordonatorul propune celorlalti parteneri un cadrul general al proiectului, respectiv: Obiectivul general Obiectivele specifice WP (numarul si obiectivul fiecaruia) Rezultatele finale ce trebuiesc obtinute

REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (II)

Partenerii: Accepta (cu modificarile si comentariile aferente) cadrul general si rolurile fiecaruia

Propun activitatile (task-urile) necesar a fi efectuate pentru a indeplini obiectivele specifice si cel general. Propun bugetul per partener si per WP in functie de activitatile necesar a fi derulate in cadrul proiectului

REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (III)

Partenerii: Urmare acceptului coordonatorului si celorlalti parteneri, redacteaza partea proprie a propunerii de proiect Coordonatorul: Integreaza input-urile de la parteneri si definitiveaza propunerea de proiect

REDACTAREA PROPUNERII DE PROIECT (IV)

Coordonatorul si Partenerii: Discuta si agreaza ultimele detalii de proiect Coordonatorul Depune (transmite finantatorului) propunerea de proiect

REDACTAREA
PROPRIU-ZISA

OBLIGATORIU
Respectati TOATE conditiile impuse de finantator in ceea ce priveste formularele de depunere (A, B, C, ..) Rezultatul proiectului trebuie sa fie ceea ce isi DORESTE FINANTATORUL indiferent de ceea ce aprecierea depunatorului (extraordinar, catastrofal, foarte bun, gunoi, etc.)

Finantatorul plateste pentru ce vrea el si nu pentru ce vrea executantul

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT (GENERALITATI)

In cazul in care finantatorul este o institutie publica (nationala si internationala) evaluarea se face de catre un panel de exerti independenti, recrutati de finantator in conditii de maxima confidentialitate, impartialitate si obiectivitate. Evaluatorii sunt platiti din fondul aferent (conducerii) programului (?).

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT (CRITERII DE ELIGIBILITATE)

Propunerea este depusa pana la termenul limita (data si ora mentionata in documentele programului) Consortiul are numarul minim de parteneri Este completa (are toate fomularele) Se adreseaza topicii specificate

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT ( TEHNICA ) - I

Panelul are minim 3 5 membrii

Sunt competenti (au expertiza necesara pentru evaluarea propunerii) Sunt impartiali

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT ( TEHNICA ) - II

Criterii: Calitatea tehnica Conceptul general Noutatea tehnica si avansul stiintific (tehnologic) Calitatea si eficacitatea planului de lucru

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT ( TEHNICA ) - III

Criterii: Calitatea si eficienta implementarii si a managementului Justetea structurii si a procedurilor de management Calitatea si experienta relevanta a participantilor individuali Calitatea consortiului ca intreg Justetea alocarii si justificarii resurselor

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT ( TEHNICA ) - IV

Criterii: Impactul potential obtinut prin dezvoltarea si diseminarea rezultatelor proiectului Contributia proiectului la dezvoltarea domeniului specificat in documentele oficiale ale finantatorului Justetea masurilor de promovare a rezultatelor si protejarea drepturilor de proprietate intelectuala

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT (NOTAREA) - I

Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele: 0 Propunerea nu se adreseaza topicii si nu poate fi examinata deoarece lipsesc elemente esentiale 1 Foarte slab. Criteriul este indeplinit nesatisfacator. 2 - Slab. Exista deficiente inerente relative la criteriul conform caruia se face evaluarea. 3 - Acceptabil. Propunerea se refera doar in mod general la cerinte, exista deficiente semnificative care necesita corectura.

EVALUAREA PROPUNERII DE PROIECT (NOTAREA) - II

Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele: 4 - Bun. Propunerea se incadreaza bine in cerintele specificate, desi unele imbunatatiri sunt necesare si posibile. 5 - Excelent. Propunerea este foarte buna se refera la toate aspectele in cauza. Orice problema identificata este minora si poate fi remediata foarte usor si fara a afecta propunerea

SECVENTA PASILOR DIN PROCESUL DE EVALUARE (PC 7)

ESTE IMPORTANT SA STIM CUM SE VA EVALUA PROPUNEREA INAINTE DE A INCEPE SA O SCRIEM ?

Pentru ca TREBUIE sa avem ochii evaluatorului si sa gandim ca el Pentru ca stim cum se va nota propunerea

Pentru ca stim cate persoane au citit propunerea

OBIECTIVUL GENERAL AL PROIECTULUI

Propuneti ca obiectiv general al proiectului, EXACT ce isi doreste finantatorul (institutia care plateste grantul) Evaluatorul trebuie sa stie ca ati inteles EXACT ce vi se cere, deoarece va sti ca stiti EXACT cum sa faceti ce se cere

Prima impresie conteaza !!

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE PROIECTULUI

Trebuie sa fie complementare
Impreuna trebuie ca impreuna sa indeplineasca obiectivul general Nu scrieti decat max. 2- 3 fraze Trebuie sa fie clar definite

Scurt si cuprinzator !!

NOUTATEA (ORIGINALITATEA)
Fiecare proiect trebuie sa aduca ceva nou in domeniul (pe piata) respectiva Trebuie sa atraga clienti / finantatori / executanti / .. Trebuie sa iasa in evidenta

WAW !!! Excelent, super-interesant

Ce elemente sunt determinate pentru structura unui proiect ?

Cum punem problema ?

Putei cere UE finanarea activitatii dvs. Putei ajuta UE pentru a rezolva problemele sale!

Obiective
INOVARE!
STATE OF THE ART OBIECTIVE

Evaluatorii DORESC s identifice un progres clar dincolo de stat-of-the-art!

Exemplu de obiectiv general al unui proiectului

Obezitatea cauzeaza moartea a milioane de cetateni Europeni. Obiectivul prezentului proiect este realizarea unui studiu referitor la rolul semnalelor nutritionale ce cauzeaza obiceiuri alimentare nesanatoase, ca punct de plecare pentru posibile noi terapii.
Obiectivul prezentului proiect in reprezinta dezvoltarea unei noi terapii bazate pe componente bioactive EVITATI cuvinte care introduc relativitate de tipul: se va incerca, posibil, se doreste . etc.

Obiective specifice
SPECIFICE MASURABILE REALIZABILE

RELEVANTE

INTR-O PERIOADA DE TIMP PRECIZATA

Organizare
OBIECTIVE PACHETE DE LUCRU

mprire n Pachete de lucru TREBUIE s urmeze obiectivele!

Pachetele de lucru
Numrul acestora trebuie s fie adecvat complexitatii lucrrilor propuse
Sa acopere elemente majore al proiectului O descriere clar a rezultatelor ateptate Definirea activitatilor principale

Activitati - definire clar care s permit contribuia participantului

organizare
PACHETE DE LUCRU REZULTATE
Rezultatele ar trebui s urmeze Pachetelor de Lucru (activiti)!
RISC

REZULTATE

MILESONE

Pentru toate rezultatele putei face o Evaluare a riscului, dac exist un risc semnificativ atunci livrabilul este un jalon

Diagrama PERT
WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 Management Obiceiurile alimentare Terapeutic Demonstratie Diseminare
WP 1

WP 2
WP 3

ncepere proiect WP 5

WP 4

Capt proiect

Rapoarte

Livrabile

Diagrama PERT
WP lider:

WP1: Project Management

WP lider: 1
Parteneri: toti

WP2: Obiceiuri alimentare

WP3: Terapeutica

WP lider:
Parteneri

Parteneri

WP4: Demonstrare
WP lider: Parteneri

WP5: Diseminare WP lider: Parteneri

Nu uitati
Starea actuala (state of the art)

Obiective
Pachete de Lucru Jaloane (Milestones)

Rezultate (livrabile)

Nu uitati
Diagrama PERT i obiectivele sunt cruciale -Conving evaluatorii Prima impresie conteaza Utilizai abloanele / limitele per pagini / cifre clare Propunerea de proiect NU este (numai) o lucrare tehnica

ANALIZA COST BENEFICIU (I)

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din punct de vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari

B o o m !!!

ANALIZA COST BENEFICIU (II)

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale (mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate. Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.

IPOTEZE IN EVALUAREA ALTERNATIVELOR (SCENARII)

1. In estimarea impactului proiectului, trebuie sa existe 3 scenarii Pesimist se vor estima efectele asupra rezultatelor (profiturilor) in cazul in care mediu extern nu reactioneaza asa cum s-a prevazut Moderat - Mediul extern reactioneaza asa cum s-a estimat Optimist - Rezultatele actiunilor efectuate in decursul proiectului depasesc asteptarile (vezi cazul salam sasesc

2.

3.

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

Acest capitol prezinta CUM se ajunge la rezultatul final al proiectului, CATE etape se parcurg, in CAT TIMP se ajunge la final si mai alex CAT DE COMPLEXE sunt mecanismele care ne conduc la acele rezultate

Interiorul black box-ului

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

(STRATEGIA GENERALA ADOPTATA)

La acest capitol trebuie sa prezentam conceptul general, CUM intentionam sa indeplinim obiectivul general si obiectivele specifice si prin ce cai

Interiorul black box-ului

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

DERULAREA IN TIMP A ACTIVITATILOR

(DIAGRAMA GANTT)
Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se vor mentiona datele in care se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor specifica jaloanele de timp (milestones) Raspunde la intrebarea CT TIMP DUREAZA si CND ?

Interiorul black box-ului

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
LISTA PACHETE DE LUCRU

Prezentarea sintetica a capitolelor proiectului. In aceasta lista se va mentiona si efortul uman necesar pentru a realiza fiecare WP, data de inceput si data de final a fiecarului WP.

Interiorul black box-ului

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

PACHET DE LUCRU

LISTA REZULTATELOR, PENTRU FIECARE ACTIVITATE DIN FIECARE

Prezentarea sintetica a rezultatelor intermediare si finale ale proiectului. Lista va contine si data la care se livreaza finantatorului si mai ales forma (raport, baza de date, constructie, etc.)

Interiorul black box-ului

METODOLOGIA SI PLANUL DE LUCRU

DESCRIEREA DETALIATA A PACHETELOR DE LUCRU, INCLUSIV A ACTIVITATILOR

Pentru fiecare WP se va mentiona: 1. Obiectivul (aferent WP) 2. Descrierea detaliata a activitatilor (task) ce conduc la indeplinirea obiectivelor 3. Rezultatele obtinute si data de livrare 4. Jaloanele (milestones)

Interiorul black box-ului

RESURSELE NECESAR A FI ANGAJATE

Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc cuantificate in bani toate resursele necesare pentru buna derulare a activitatilor prevazute Pentru Resurse umane: se vor mentiona toate persoanele cheie ce vor lucra la proiectul in cauza si mai ales costul utilizarii lor Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa existe propria linie bugetara.

Interiorul black box-ului

BUGETUL
Reprezinta oglinda financiara a proiectului Atentie ! ! se va face diferenta intre bugetul proiectului si nivelul maxim de finantare din partea finantatorului De regula aceasta conditie se aplica la prioiectele finantate din fondiri publice (nationale sau europene)

Interiorul black box-ului

BUGETUL
Definitie = Suma costurilor tuturor activitatilor din proiect. Include: Manopera (costuri salariale) Echipamente (instalatii) necesare proiectului Software Mobilitate Materii prime si Materiale Consumabile Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.) .
In BUGET se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv eventuala cofinantare

BUGETUL (MANOPERA)
Definitie = Sumele acordate angajatilor in schimbul muncii prestate. Include: Taxele si impozitele platite de angajator Taxele si impozitele platite de angajat Se cuantifica in OM-LUNA (man-month) Exemplu: 6 mm = munca prestata de 1 om timp de 6 luni (1 x 6 = 6) = munca prestata de 2 oameni timp de 3 luni (2 x 3 =6) = munca prestata de 3 oameni timp de 2 luni (3 x 2 = 6)

BUGETUL (ECHIPAMENTE; SOFTWARE)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe masinile si instalatiile necesare (inclusiv IT). Include: Pretul propriu zis al instalatiei (software) Instruirea personalului ce lucreaza la acele echipamente

BUGETUL (MOBILITATE)
Definitie = Sumele necesar a fi platite pe calatorii - intre parteneri, la finantator, etc. Include: Biletul de calatorie (sau costul combustibilului) Cazare Diurna Alte cheltuieli

BUGETUL (MATERII PRIME SI MATERIALE)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele necesare pentru executia proiectului. Se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.

BUGETUL (CONSUMABILE)
Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele necesare pentru buna derulare a proiectului. Atentie ! A se verifica ghidul propunatorului referitor la incadrarea acestui articol NU se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.

BUGETUL (REGIE)
Definitie = Sumele necesar a fi platite pe buna functionare a intreprinderii . Include: - utilitati (gaz, electricitate, apa) - curatenie - Internet - Birotica - Cheltuieli postale - Dept. Financiar-contabilitate - Laboranti, tehnicieni, etc.

BUGETUL (ALTE CHELTUIELI)

Definitie = Orice alte cheltuieli care nu sunt cuprinse in categoriile de mai sus. Exemplu: Organizarea evenimentului de lansare a proiectului - . - .

INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR (DIAGRAMA PERT)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati Reprezinta fluxul informational din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca input pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si specifice) ale proiectului

INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR (DIAGRAMA PERT) EXEMPLU (1)

INTER-RELATIONAREA ACTIVITATILOR (DIAGRAMA PERT) EXEMPLU (2)

RISCURI ASOCIATE PROPUNERII DE PROIECT SI MASURI DE PREVENIRE A ACESTORA (CONTINGENCY PLAN)

Pentru fiecare proiect exista un numar (limitat) de riscuri ce trebuiesc luate in considerare de catre managerul de proiect. Fiecare risc trebuie cuantificat si planificate masuri care sa aplaneze eventualele pierderi financiare sau de timp.

PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR (I)

SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor responsabile de identificarea riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea modalitilor de transfer a riscurilor i a tratrii riscurilor.

DESCRIERE: Se definete procesul de identificare a riscurilor, precum i responsabilitile privind managementul riscurilor. Se intocmete matricea riscurilor pentru evaluarea atributelor i impactului.

PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR (II)

Documente: STRATEGIA / MANAGEMENT AL RISCURILOR Planurile de management al realizate n urmtoarele etape: PLANURILE riscurilor DE

trebuie

1. identificarea motivelor de ngrijorare;

2. identificarea factorilor de risc i a surselor;

3. evaluarea riscurilor i a consecinelor asupra proiectului;

PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR (III)

4. evaluarea opiunilor de tratare a riscului; 5. prioritizarea eforturilor de management a riscului; 6. ntocmirea planurilor de management a riscurilor; 7. autorizarea implementrii management a riscurilor. planurilor de

STRATEGIA DE ABORDARE A RISCURILOR

RISC Impact minor Probabilitate 90-99% 70-80% 50-60% 30-40% 10-20% Mic Mediu Mediu Mic Mediu Inacceptabil Mediu IMPACT Impact mediu Mare Impact major Inacceptabil

STRUCTURA DE CONDUCERE A PROIECTULUI SI PROCEDURILE APLICATE (I)

In functie de complexitatea proiectului, trebuiesc stabiliti WP leaders, task leaders, mecanismele de conducere si comunicare intre parteneri (echipe).

Structura de conducere nu are o forma standard ci depinde de dimensiunea si dificultatea proiectului

STRUCTURA DE CONDUCERE A PROIECTULUI SI PROCEDURILE APLICATE (II)

Procedurile de conducere depind de natura proiectului, cultura organizationala, numarul de parteneri si modul de organizare al proiectului.

CONSORTIUL PERSONALUL PROIECTULUI

Consortiul=Totalitatea ORGANIZATIILOR participante in proiect

Personalul proiectului = OAMENII care lucreaza in organizatii. Compententa lor este cruciala pentru reusita proiectului

IMPACTUL SOCIAL AL PROIECTULUI

La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale atat ale derularii proiectului cat mai ales beneficiile (sub aspect social) al reluarii proiectului, dupa perioada terminarii finantarii (locuri de munca create in timpul si dupa terminarea finantarii, angajarea femeilor, calificari, nivel de salarizare, impactul social al produsului/serviciului/marfurilor realizate in proiect, etc.

MULTUMESC PENTRU ATENTIE SI COLABORARE