ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MASTERAT ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I
Note de curs, exemple și exerciții

2012-2013

Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP

As. Dr. Loredana Radu, MBA
 Cuprins

Tema Titlul
1 Introducere în managementul proiectelor
2 Proiectele și managerii de proiect
3 Identificarea și fezabilitatea propunerilor de proiecte
4 Fazele și ciclul de viață al unui proiect
5 Procese de management de proiect
6 Inițierea proiectelor
7 Managementul stakeholderilor în proiecte
8 Planificarea ariei de cuprindere a proiectelor
9 Planificarea calendaristică a proiectelor

2
 Introducere în managementul
proiectelor
Durata medie de studiu Unitatea de învățare nr. 1
individual: 2 ore
Obiective de  Expunerea argumentelor pentru utilitatea

învățare: managementului de proiect în organizațiile

publice și private.
 Prezentarea principalelor aspecte care țin de
profesionalizarea managementului de proiect.
 Descrierea celor mai importante asociații
profesionale internaționale de managementul
proiectelor.
Managementul de După cum observa un celebru specialist în managementul
proiect – o miză proiectelor, după 1990 managementul de proiect a
început să devină o prezență din ce în ce mai firească în
strategică
multe organizații, inclusiv în cele care nu erau înclinate
să utilizeze proiectele ca pârghii de implementare a
activităților cheie. Mai mult, ”cunoștințele despre
beneficiile aduse de managementul de proiect au atins
toate nivelurile manageriale”, iar ”managementul de
proiect a ajuns să fie recunoscut drept un proces care are
un mare potențial de a crește valoarea organizațiilor”
(Kerzner, 2005, 1). Percepția conform căreia
metodologiile bune de management de proiect permit ca
activitățile să fie finalizate într-un timp mai scurt, cu
resurse mai puține și fără a prejudicia calitatea, a câștigat
teren nu numai în Statele Unite ale Americii (considerat
locul de naștere al managementului de proiect), ci și în
Uniunea Europeană (aflată în fața provocărilor impuse de
politici, programe și proiecte de dezvoltare și armonizare

3
socio-economică) sau în Asia (aflată în plină dezvoltare a
infrastructurii pe toate planurile).
Conștientizarea potențialului enorm al managementului
de proiect este evidentă și la nivel academic – publicistic,
unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea
accentului de pe componentele strict tehnice ale
proiectelor (alocare de resurse, planificare în timp,
gestionarea ciclului de viață al proiectului etc.) pe rolul
jucat de managementul de proiect în implementarea
strategiei organizaționale: ”The project management
field is still in a preparadigmatic stage. Among the main
trends, we can note the focus around the role of project
management in such strategic issues as management,
organizational issues, maturity, performance
management” (Bredillet, 2006, 2).
Pe măsură ce managementul de proiect a devenit un mod
tot mai utilizat de lucru, practicile de management de
proiect s-au schimbat într-un ritm accelerat, firmele
încercând să atingă excelenţa. Însă, simpla utilizare a
managementului de proiect, chiar şi pentru o durată lungă
de timp, nu conduce automat la excelenţă. Excelenţa în
managementul de proiect se poate atinge prin planficare
strategică. Planificarea strategică pentru managementul
de proiect se deosebeşte de alte forme de planificare
strategică prin aceea că se execută cel mai adesea la
nivelul managerilor de rang mediu, mai degrabă decât la
nivelul managerilor superiori. Conducerea de la vârf
rămâne în continuare implicată, predominant într-un rol
de susţinere, şi asigură fondurile necesare în paralel cu
aprobarea consumului de timp al angajaţilor. Implicarea
conducerii superioare va fi necesară pentru a avea
siguranţa că recomandările managerilor de rang mediu nu
vor duce la schimbări nedorite în cultura organizaţională.

4
 Organizaţiile tind să facă planificare strategică pentru
noile produse şi servicii prin elaborarea unui plan bine
gândit şi apoi prin executarea planului cu precizie
chirurgicală. Din nefericire, planificarea strategică pentru
managementul de proiect, în caz că se face totuşi, se face
direct prin botezul focului. Totuşi, există modele a căror
utilizare poate ajuta firmele să desfăşoare o planificare
strategică structurată a managementului de proiect şi să
ajungă la maturitate si excelenţă într-o perioadă
rezonabilă de timp. Acestea sunt modelele de maturitate
în managementul proiectelor, despre care vom discuta
ulterior.
În România, managementul de proiect a luat amploare ca
răspândire în multe companii, practici şi metodologii
variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate
nevoilor specifice şi ulterior îmbunătăţite. La nivelul
marilor companii (multinaţionale), procedurizarea şi
standardizarea în managementul de proiect s-au făcut
automat, prin adoptarea culturii organizaţionale a
companiei-mamă. În schimb, la firmele mijlocii a fost
nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta
şi implementa astfel de practici.

De ce management Datele statistice arată că, în lume, rata de succes pentru

de proiect? proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazută:
din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceea
ce înseamnă o rată de 25% succes. O cifră care poate
pune pe gânduri orice executiv care se gandește să
înceapă un proiect.

Aflăm din diverse surse media despre proiecte care

esuează în a-și atinge unul dintre cele trei criterii: cost,
timp, performanțe. Care ar fi beneficiile unei companii

5
ale cărei proiecte ar satisface în totalitate cerințele legate
de cele trei criterii? Cât de mare ar fi avantajul
competitiv dat de reputația de a finaliza întotdeauna
proiectele în timpul și în cadrul bugetului alocat?

Daca ar fi să facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale

eșecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea:

 Planificare deficitară
 Resurse inadecvate
 Lipsa susținerii managementului superior
 Comunicare deficitară
 Conflicte între departamente sau indivizi
 Definire deficitară a rolurilor și responsabilităților
 Obiective neclare
 Schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor
 Ignorarea semnalelor de atenționare
 Așteptări nerealiste

Interesant este că majoritatea acestor motive de eșec

implică mai degrabă aptitudini interpresonale decat
cunoștințe tehnice. De fapt, proiectele rareori esuează din
motive tehnice: întotdeauna poate fi găsit expertul care să
rezolve problema tehnică ivită; ceea ce lipsește, însă, în
majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare,
comunicare, abilitatea de a monitoriza și de a ține sub
control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de
managementul resurselor umane) care pot genera – dacă
nu sunt tratate din timp – eșecul unui proiect.

Procesele și tehnicile managementului de proiect sunt

utilizate în coordonarea resurselor în vederea obținerii
rezultatelor așteptate. Trebuie totuși înteles de la bun

6
 început că managementul de proiect nu este în totalitate o
știință și că nu există nici o garanție în ceea ce privește
succesul unui proiect. Implicând oameni, proiectele vor fi
întotdeauna caracterizate de complexitate și incertitudini
care nu pot fi controlate în totalitate. Ca urmare,
managementul de proiect este – cel putin parțial – o artă
care cere flexibilitate și creativitate în obținerea
succesului.

În concluzie, managementul de proiect este o ştiinţă

pentru că se bazează pe procese repetabile şi tehnici
testate pentru a obţine succesul unui proiect. Este o artă
pentru că se bazează pe conducerea şi relaţionarea cu
oamenii. Managerul de proiect trebuie să se poată baza
pe capabilităţile sale de a conduce oameni, pe bunul simţ,
pe aptitudinile interpersonale şi, uneori, chiar şi pe
intuiţie.

Jucatori importanti Există în momentul de faţă în lume mai multe asociaţii

în managementul internaţionale care promovează managementul de
proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
proiectelor:
 International Project Management Association
IMPA si PMI
– www.ipma.ch – organizaţie mondială non-
profit, înfiinţată în 1965 în Elveţia. Iniţial un grup
de discuţii format din manageri de proiecte
internaţionale, se transformă în asociaţie şi are
primul congres internaţional, cu participarea a
peste 30 de ţări, în 1966 în Viena. Până în 1994,
numele asociaţiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importantă a asociaţiei este
încurajarea dezvoltării asociaţiilor naţionale
asociate, în spiritul cerinţelor specifice fiecărei
ţări, în limba ţărilor respective. Într-un cuvânt,

7
 IPMA a devenit o reţea internaţională de asociaţii
naţionale de management de proiect. În
momentul de faţă, IPMA are afiliate asociaţii
naţionale din 42 de ţări, cu peste 25.000 de
membrii din Europa, Asia, America de Sud,
America de Nord şi Africa.

În România, IPMA este prezenţa prin Asociaţia Project

Management România – www.pm.org.ro, ai cărei aprox.
150 de membri (în septembrie 2009) sunt recunoscuţi ca
membrii ai IPMA.

 Project Management Institute – www.pmi.org

– este organizaţie mondială non-profit, fondată în
Philadelphia în 1969. În cazul acestei asociaţii,
politica de afiliere este diferită, PMI acceptând că
membrii persoane fizice. PMI a reuşit să strângă
în jurul ei în momentul de faţă peste 265.000
membri din peste 170 ţări.

În România, PMI este prezent prin PMI Chapter

Romania – www.pmi.ro . Chapterul din România are în
prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).
Certificări Ambele organizaţii prezentate au propriul sistem de
internaționale în certificare, certificare recunoscută internaţional. Modul
de abordare al procesului de certificare, testarea
management de
cunoştinţelor precum şi durata procesului diferă în cazul
proiect
celor două organizaţii foarte mult. Elementul comun îl
reprezintă cerinţele minime de intrare în procesul de
certificare: experienţa în proiecte şi în conducerea
acestora, cursuri de specialitate.

Certificarea oferită IPMA certifică pe patru nivele, aşa cum se vede şi din
tabelul de mai jos:

8
 de IPMA

Titlu Abilităţi Proces de certificare Validitate

Etapa 1 Etapa 2 Etapa
3
Director Opţional
proiect,
certificat A

(nivel A IPMA) Raport

Manager Competenţă = Solicitare de de 3-5 ani
cunoştinţe + înscriere,
senior de proiect
experienţă + curriculum vitae,
proiect, comportament autoevaluare,
certificat personal B referinţe, listă de
proiecte
(nivel B IPMA)
Manager De
proiect, exemplu:
workshop, Interviu
certificat seminar

(nivel C IPMA)

Perioadă
C Examen
limitată

De
exemplu:
workshop,
raport
Practician Formular de Perioadă
înscriere, nelimitată
certificat în
curriculum
managementul vitae,
Cunoştinţe D Opţional:
proiectelor autoevaluare Examen
perioadă
limitată
(nivel D IPMA)

Pentru certificarea de nivel C – Certified Project Manager –

durata certificării poate varia între 2-6 luni, timp în care se
pregăteşte dosarul complet al unui proiect ales de candidat,
proiect ce va fi ulterior prezentat şi în interviul cu
evaluatorul numit de IPMA. Cum certificările se pot face de
către asociaţiile naţionale afiliate, certificarea poate fi
susţinută în limba maternă a candidatului.

Certificarea oferită PMI pune şi el la dispoziţia specialiştilor mai multe tipuri de

de PMI certificări:
 Project Management Professional (PMP®)

9
 Certificarea PMP este cea mai răspândită şi
recunoscută certificare în management de proiect. Se
obţine în urma unui test grila, candidatul trebuie să
răspundă corect la minim 106 din cele 200 de
întrebări într-un interval de 4 ore. Examenul se
susţine în engleză sau în alte câteva limbi de largă
circulaţie (dar nu şi în limba romana). În urma
testului – în România, testele sunt susţinute la
centrele de testare Prometric – candidatul obţine
răspunsul pe loc. În momentul de faţă sunt peste
250.000 de PMP în 150 ţări, din care în jur de200
sunt din România. Numele lor pot fi găsite pe site-ul
PMI. Trebuie menţionat că statutul de PMP nu îl
presupune pe cel de membru al PMI. Sunt mulţi PMP
care nu sunt membri ai PMI.
 Certified Associate în Project Management
(CAPM®), este un pas essential pentru membrii
echipei de proiect care se gândesc să înceapă o
carieră în management de proiect.
 Cerificarea că Evaluator sau Consultant OPM3 -
Organizaţional Project Management Maturity Model
(OPM3®). Cele două certificări permit celor care le
obţin evaluarea şi sprijinirea organizaţiilor care
încearcă să-şi îmbunătăţească capabilităţile şi
maturitatea în domeniul managementului de proiect.
 Program Management Professional (PgMP), este cea
mai nouă şi mai riguroasă certificare oferită de PMI.
Ea a fost lansată oficial în septembrie 2007 şi se
adresează specialiştilor în conducerea programelor.

10
 Rețineți!
 Metodologia și instrumentele specifice
managementului de proiect reprezintă o necesitate
pentru o dezvoltare socio-economică sustenabilă.
 Utilizarea corectă a tehnicilor de management de
proiect poate crește cu aprox. 75% șansele de succes
pentru proiecte.
 La ora actuală, există două asociații importante care
orientează discursul în domeniul managementului de
proiect – IPMA și PMI.
 Fiecare dintre cele două asociații are propriul sistem
de certificare internațională a profesionștilor
managementului de proiect.
Standarde Pentru a fi recunoscută ca o profesie, disciplina
internaționale de managementului de proiect trebuie să aibă standarde
riguroase şi linii directoare care să definească activitatea
managementul
personalului din managementul de proiect. Aceste cerinţe
proiectelor: ICB și
sunt definite prin colectarea, procesarea şi instituţionalizarea
PMBoK competentelor acceptate şi aplicate în managementul de
proiect.

ICB – IPMA Competence Baseline - conţine cunoştinţele,

experienţa şi atitudinile personale aşteptate din partea
managerilor de proiect şi a echipelor lor. ICB conţine
terminologia de bază, capabilităţile, funcţiile, şi anumite
cunoştinţe de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunoştinţe
care se referă la practici inovative şi avansate folosite în
situaţii restrânse.

Evident, ICB este bază pentru programele de certificare ale

asociaţiilor naţionale afiliate la IPMA. Deoarece politica
IPMA impune acordarea posibilităţii dezvoltării acestor
asociaţii naţionale conform specificului fiecărei ţări, fiecare

11
 asociaţie naţională are obligaţia de a-şi stabili NCB –
National Competence Baseline, o documentaţie proprie în
care, pe lângă elementele obligatorii din ICB, poate include
elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de
proiect specifice ţării respective.

ICB conţine 42 de arii de cunoştinţe şi experienţă, din care

28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii
secundare. Pe lângă acestea există 8 arii legate de atitudini
personale şi 10 sub titulatura de ‘impresie generala’.

În paralel cu realizarea şi impunerea ICB-ului de către

IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard în management
de proiect. În 1983 este publicat primul standard în cadrul
unui raport numit “PMQ Special Report on Ethics Standards
and Accreditation “A Guide of the Project Management
Body of Knowledge” - referinţă majoră în domeniul
managementului de proiect apare în 1996, este rapid adoptată
de managerii de proiect de pe tot globul şi devine standard
naţional american în 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999).
PMI revizuieşte standardele proprii din 4 în 4 ani, ca urmare
avem o a doua ediţie a PMBOK în 2000 (PMBOK® Guide
edition 2000), a treia în 2004 iar cea de-a patra a fost lansată
în decembrie 2008 (PMBOK® Guide 4th Edition).

PMBOK 4th edition

PMBOK – Project Management Body of Knowledge
reprezintă suma cunoştinţelor din cadrul profesiei de Project
Manager. PMBOK® Guide 4th Edition include practici
tradiţionale recunoscute şi aplicate pe scară largă precum şi
practici inovative şi avansate cu utilizare limitată.
Organizarea este pe cele 9 arii de cunoştinţe şi cele 5 grupe
majore de procese din ciclul de viaţă al managementului de
proiect.

12
Standardul român de Aprobat în mai 2002 şi actualizat în 2008, standardul român
management de SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea
competenţei profesionale precum şi crearea unui sistem de
proiect
certificare a personalului implicat în managementul
proiectelor şi programelor. La elaborarea acestui standard a
fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).

Concluzii
 Managementul de proiect a căpătat statutul de
profesie de sine stătătoare, fiind bazat pe un corp de
cunoștințe, teorii, concepte și, cel mai important, pe
un set coerent de instrumente de lucru.
 Cele două asociații internaționale de managementul
proiectelor – PMI și IPMA – trasează orientările
teoretice și practice în managementul proiectelor.
 Prin cele două standarde internaționale – ICB și
PMBoK – managementul de proiect a devenit o
profesie de sine-stătătoare, cu un sistem propriu de
certificare și calificare.
Întrebări de autoevaluare
1. PMI revizuiește standardele proprii din ___în___ ani.
2. La elaborarea standardului român de management de
proiect a fost utilizat standardul:
a. PMI
b. IPMA
c. Project Management România
3. Care este cea mai răspândită și mai recunoscută
certificare de management de proiect?
a. Certified Project Manager
b. Project Management Professional (PMP®)
c. Certified Associate in Project Management
(CAPM®)

13
 4. IPMA are un sistem de certificare pe____nivele.
5. Care este cea mai riguroasă certificare oferită de
PMI?
a. Program Management Professional (PgMP)
b. Certified Project Manager
c. Project Management Professional (PMP®).
Răspunsuri corecte:
1. 4, 4
2. b
3. b
4. 4
5. a
Recomandări bibliografice:
 *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008),
Project Management Institute.
 Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), „The
Evolution of Project Management“, în D. I. Cleland,
R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management
Handbook. Planning, Organizing, and Controlling
International Projects (2nd ed.), New York, McGraw
Hill.
 Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ
Verlag.
 Gareis, R., Füssinger, E., Bârgăoanu, A., Călinescu,
L. (2007), Final Report: Romania as a Project-
Oriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at.
 Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management.
Best Practices on Implementation (2nd ed.),
Hoboken, John Wiley & Sons.

14
 Proiectele și managerii de proiect

Durata medie de studiu Unitatea de învățare nr. 2

individual: 3 ore
Obiective de învățare  Clarificarea noțiunii de ”proiect”
 Înțelegerea triplei constrângeri a managementului de
proiect – conținut – costuri – termene
 Redarea principalelor aptitudini pe care trebuie să le
aibă managerul de proiect
 Explicare factorilor care stau la baza succesului unui
proiect.
Ce este un proiect? Există în literatură de specialitate mai multe definiţii pentru un
proiect, majoritatea au ca element comun faptul că un proiect
se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice
care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor
şi a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem
defini proiectul ca fiind o serie de activităţi organizate,
desfăşurate în vederea atingerii unor obiective predefinite, care
necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică
– şi, prin urmare, riscantă - pe baza unui buget şi a unui
program.

O definiţie mai aproape de perspectiva sistemică (Gareis,

2007) a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem
social) este cea prin care definim proiectul că o organizaţie
temporară înfiinţată în vederea realizării unui proces
complex, caracterizat printr-o relativă unicitate şi a cărei
importanta în cadrul companiei reclama o atenţie sporită

15
din punct de vedere al conducerii.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect

ies în evidenţă prin compararea acestuia cu caracteristicile
activităţilor curente. Câteva dintre diferenţe se regăsesc în
tabelul de mai jos:

Proiecte Activităţi curente

Implică schimbări Eventualele schimbări sunt

semnificative mici şi treptate
Sunt limitate că amploare Nu se sfârşesc niciodată
şi că durată
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este Management orientat spre
orientat spre atingerea unor îndeplinirea unui rol
obiective
Caracterizat de risc şi Caracterizat printr-un
incertitudine sentiment de stabilitate
..... .....

Există 6 aspecte importante care fac diferenţa între activităţi şi

proiecte:
1. proiectul are un început şi un sfârşit clar definite:
parcurgerea unui proiect de la început până la
sfârşit implica o secvenţă bine definită de paşi sau
activităţi;
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani)
care au fost alocate în mod special în vederea
realizării activităţilor pe proiect;
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste

16
 rezultate au obiective specifice de calitate şi
performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat,
ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte;
4. proiectele urmăresc un plan, au o abordare
organizată pentru a satisface obiectivele stabilite;
5. un proiect implica în mod normal o echipă care să-l
ducă la final;
6. proiectele au întotdeauna un set unic de
stakeholderi care include: echipa de proiect,
clienţii, managerul de proiect, managerii executivi,
reprezentaţi ai guvernului, alte persoane interesate
de proiect. Stakeholderii au întotdeauna aşteptări
diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste
aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate
astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un
succes.

Rețineți!
 Una dintre caracteristicile fundamentale ale unui
proiect este unicitatea sa.
 Un proiect se diferențiază de activitățile curente sau de
”munca obișnuită” dintr-o organizație prin caracterul
temporar, atingerea unor obiective clar definite și
delimitate în timp, risc și incertitudine.
Tripla constrângere: Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat
performante – cost - acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor
referitori la buget şi termene. Aceste trei elemente:
durata
performanţe, cost şi durata sunt cunoscute sub denumirea de
triplă constrângere, iar triunghiul desenat mai jos ilustrează
echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a
fi considerat de succes.

17
 Între cele trei elemente există a strânsă interdependenta, orice
modificare asupra uneia dintre ele afectează celelalte două: în
cazul unui proiect rămas în urmă în ceea ce priveşte termenele,
Managerul de Proiect va încerca să recupereze întârzierile
acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect.
Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului
proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în
orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuală de stopare a
acestor creşteri este renunţarea la anumite cerinţe, reducerea
ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea
performanţelor cerute iniţial.

Harold Kerzner, în Project Management (ed. a 8-a,2003),

adăugă acestui triunghi o nouă constrângere: acceptanța
clientului. Într-un final, că proiectul să fie considerat un
succes, este obligatoriu că el să satisfacă cerinţele clientului şi
acesta să fie mulţumit de rezultatul obţinut, astfel încât să
revină şi pentru alte proiecte...

Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei

constrângeri, considerându-le azi la fel de importante:
calitatea, riscul, aşteptările părţilor interesate în proiect.

Aptitudinile unui Condiţia necesară – dar nu şi suficienţă – pentru a deveni un

manager de proiect bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de

18
management general. Ne referim aici la aptitudinile de
conducere şi de leadership, la abilităţile de comunicare,
negociere, de rezolvare a problemelor şi de influenţarea
organizaţiei.

 Conducere şi leadership. Conducerea implica orientarea

spre producerea rezultatelor aşteptate de stakeholderi.
Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor
de atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a căror
cooperare este necesară şi motivarea celor care vor contribui la
atingerea ei.

 Comunicare. Este sarcina managerului de proiect să ofere

informaţii clare şi complete, la momentele oportune şi în
formatul optim, persoanelor care necesită respectivele
informaţii.

 Negocierea apare în toate fazele unui proiect. Se negociază

conţinutul proiectului, costuri şi durate, schimbări, termeni şi
condiţii contractuale, resurse.

 Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare şi

definire a problemelor şi capacitatea de a lua decizii. Definirea
problemelor se referă la capacitatea de a face distincţie între
cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate şi alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile
trebuie implementate.

 Influenţarea organizaţiei implică abilitatea de a face ca

lucrurile ’să se miște’ în sensul dorit. Influenţarea la nivel de
organizaţie implică înţelegerea mecanismelor puterii şi politica
(în sensul lor pozitiv).

19
 În afara acestor abilităţi de management general, un bun
manager de proiect mai trebuie să aibă:
 Entuziasm faţă de proiect
 Abilitatea de a răspunde la schimbări
 Atitudine tolerantă faţă de situaţiile ambigue
 Abilităţi de team building
 Orientarea spre client
 Cunoaşterea industriei sau a tehnologiei din proiect
... şi multe altele...

Rețineți!
Un bun manager de proiect trebuie să aibă cunoștințe și
abilități de management general, dublate de o serie de
aptitudini cheie, precum: capacitatea de a crea și menține
coeziunea echipei de proiect, orientarea spre client/beneficiar,
cunoașterea industriei sau a tehnologiei.
Factorii de succes ai Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este
unui proiect suficient să ne punem nişte întrebări. Ele rezultă din analiza
criteriilor discutate mai sus:
 Şi-a îndeplinit proiectul obiectivele referitoare la
termene, costuri şi performante?
 A satisfăcut proiectul cerinţele exprimate de client?
 Ar putea rezultatele proiectului să-l determine pe client
să revină şi să solicite o nouă lucrare?
 După încheierea proiectului, este capabilă organizaţia
să-şi continue activitatea ca şi până acum?
Cum putem şti dacă un proiect are sau nu şanse de reuşită?
Mai mulţi cercetători au stabilit un set de factori care, luaţi
împreună, pot indica dacă un proiect are sau nu o probabilitate
mare de succes.
 Obiectivele proiectului - sunt clar definite în planurile
proiectului (şi se respectă întocmai prin activităţile

20
 desfăşurate)
 Personalul implicat în proiect - este competent
 Susţinerea de sus - proiectul este susţinut de conducere.
Sprijinul conducerii poate fi obţinut dacă aceasta este
încredinţată caproiectul reprezintă un mijloc important
de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale
organizaţiei.
 Resursele - financiare, de timp, materiale şi de
personal trebuie să fie suficiente pentru realizarea
activităţii.
Comunicarea şi controlul - canalele de comunicare între
managerul de proiect şi conducere, între managerul de proiect
şi liderii echipelor şi membrii acestora, între grupul de proiect
şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să
existe canale pentru furnizarea de feedback privind conţinutul
rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate şi privind
calitatea. Mecanismele de control trebuie să existe şi să
funcţioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu
graficul de execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie
palpabile (chiar şi dacă sunt oferite sub formă de rapoarte) şi
să fie verificate în scopul asigurării calităţii.
Concluzii:
 Un proiect poate fi definit drept o organizaţie
temporară înfiinţată în vederea realizării unui proces
complex, caracterizat printr-o relativă unicitate şi a
cărei importanta în cadrul companiei reclama o atenţie
sporită din punct de vedere al conducerii (Gareis, 2007)
 Cele mai importante aspecte care diferențiază
proiectele de activitățile curente se referă la:
delimitarea clară în timp a proiectelor, unicitatea
proiectelor, resursele umane și deținătorii de interese
implicați.
 Între cele trei elemente ale constrângerii

21
 managementului de proiect – timp, costuri, performante
- exista o strânsă interdependență, orice modificare
asupra uneia dintre ele afectează celelalte două

Întrebări de autoevaluare
1. Din perspectiva sistemică, proiectul este
organizaţie _______ înfiinţată în vederea realizării
unui proces _______, caracterizat printr-o relativă
_______ şi a cărei importanta în cadrul companiei
reclama o atenţie sporită din punct de vedere al
______.
2. Adevărat sau fals?
a. Proiectele implică schimbări mici și treptate.
b. Proiectele sunt unice.
c. Activitățile curente sunt caracterizate de risc și
incertitudine.
3. Care sunt elementele triplei constrângeri a
managementului de proiect?
a. Cost, calitate, termene
b. Cost, termene, conţinut
c. Cost, acceptanță, calitate
4. Care este cea de-a IV-a constrângere adăugată de
H. Kerzner triplei constrângeri?
a. Calitatea
b. Acceptantă clientului
c. Adaptabilitatea
5. Care sunt factorii de succes ai unui proiect?
a. Definirea clară a obiectivelor proiectului
b. Competența personalului implicat în proiect
c. Pregătirea în management a directorului
executiv
d. Resurse adecvate pentru realizarea obiectivelor
proiectului

22
 e. Calitatea programului informatic de
managementul proiectelor utilizat
f. Comunicarea și controlul

Răspunsuri corecte:
1. temporară, complex, unicitate, conducerii
2. fals, adevărat, fals
3. b
4. b
5. a, b, d, f
Recomandări bibliografice:
 Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ
Verlag.
 Kerzner, H. (2006a), Project Management. A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling
(9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons.
 Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A
Practical Guide to Selecting Projects, Managing
Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco,
John Wiley and Sons.
 Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management,
www.gantthead.com/article, 20 octombrie.

23

Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Obiective de învățare
Identificarea și În cadrul acestui capitol vom face o descriere sumară a regulilor
fezabilitatea pentru evaluarea fezabilităţii financiare a proiectelor, astfel încât
proiectelor
Reguli decizionale
Identificarea și fezabilitatea
propunerilor de proiecte
Unitatea de învățare nr. 3
 Familiarizarea cu modalitatea de utilizare a regulilor
decizionale pentru identificarea celor mai bune proiecte a
fi implementate pe termen scurt și mediu.
 Trecerea în revistă a principalelor metode de analiză
financiară a proiectelor, cu precizarea avantajelor și
dezavantajelor fiecăreia.
identificarea acestora să fie realizată într-un mod structurat şi
eficient. Dacă în capitolele următoare vom aborda diferite aspecte
menite a ne ghida într-o implementare corectă a proiectelor
(„doing the projects right”), aici vom trece în revistă instrumentele
şi metodele necesare pentru pregătirea unor răspunsuri avizate la
întrebarea „What are the right projects to be done?”. Răspunsurile
vor fi formulate din prisma unui manager de organizaţie sau a unui
manager de proiect care doreşte să înţeleagă necesitatea de
business a propriului proiect şi mai puţin din perspectiva unui
analist sau expert financiar.
Atunci când se doreşte iniţierea unui proiect, o companie se
confruntă cu decizia de a investi sau nu într-un set de acţiuni
orientate către atingerea unui obiectiv. Propunerile de proiecte
necesită o evaluare financiară atentă pentru fundamentarea deciziei
investiţionale. Excepţie pot face proiectele sociale sau umanitare, a
căror iniţiere este motivată de obţinerea unor beneficii imateriale
24
sau beneficii materiale indirecte, precum incluziunea socială a
unor grupuri dezavantajate sau educarea unor copii
instituţionalizaţi.
În cele ce urmează, ne vom referi la proiectele care sunt demarate
pentru a aduce profituri nete şi care, prin urmare, necesită o
analiză financiară. Analiza financiară oferă o serie de valori, după
cum vom arăta în cele ce urmează, dar o bună decizie de a investi
trebuie să respecte o serie de reguli. Regulile decizionale ne permit
să formalizăm procesul şi ne indică ce condiţie sau condiţii trebuie
să fie îndeplinite pentru ca un proiect să fie demarat. Aswath
Damodaran (2001, 286) stabileşte caracteristicile unei bune
reguli decizionale:
1. o bună regulă decizională ar trebui să menţină un echilibru
între evaluarea subiectivă, bazată pe experienţa managerului
care analizează proiectul şi evaluarea raţională şi consistentă
rezultată dintr-o analiză financiară completă;
2. o bună regulă decizională ar trebui să maximizeze valoarea
organizației; proiectele acceptabile vor creşte valoarea companiei,
în timp ce proiectele care nu îndeplinesc cerinţele vor scădea sau
chiar distruge valoarea acesteia;
3. o bună regulă decizională ar trebui să se aplice unei game
variate de investiţii. Investiţiile pot fi generatoare de venit sau
reducătoare de costuri. Unele proiecte pot presupune o mare
investiţie iniţială, în timp ce alte proiecte necesită investiţii
eşalonate în timp – o bună regulă decizională va oferi răspunsuri
pentru toate aceste categorii de proiecte.

Fiecare companie îşi stabileşte propriile reguli decizionale. Spre

exemplu, o regulă decizională ar putea fi că vor fi demarate doar
proiectele care recuperează investiţia în mai puţin de 5 ani
financiari de la data investiţiei iniţiale. Care este numărul optim de
reguli decizionale pe care le va utiliza o companie? În mod uzual,
o companie va aplica mai multe reguli decizionale. Totuşi, o

25
 regulă trebuie să primeze sau să fie utilizată pentru departajarea
mai multor propuneri de investiţii.

Există mai multe categorii de reguli de evaluare a fezabilităţii

financiare a proiectelor:

Categorie Indicatori financiari

1. reguli decizionale bazate pe venitul - rentabilitatea contabilă medie sau average
contabil accounting return AAR
- rentabilitatea capitalului (propriu şi
împrumutat) sau return on equity ROC
- rentabilitatea capitalului propriu sau return
on equity ROE
2. reguli decizionale bazate pe fluxul de - cashflow ROC
numerar - cashflow ROE
- metoda perioadei de recuperare a investiţiei
3. reguli decizionale bazate pe fluxul de - metoda perioadei de recuperare a
numerar actualizat investiţiei actualizată
- valoarea actualizată netă (VAN) sau net
present value (NPV)
- rata internă de rentabilitate (RIR) sau
internal rate on rentability (IRR).

În cele ce urmează, vom prezenta cele mai folosite metode pentru

evaluarea fezabilităţii financiare a proiectelor, respectiv: AAR,
metoda perioadei de recuperare, metoda perioadei de recuperare
actualizate, valoarea actualizată netă VAN, rata internă de
rentabilitate RIR

Rentabilitatea AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabilă a investiţiei

contabilă medie sau

Regula decizională: AAR > costul capitalului = proiectul este
average accounting
acceptat
return AAR AAR: exemplu de calcul
Investiţia iniţială 1000000 U.M. realizată pe parcursul a 2 ani

26
 Flux de numerar pe ani (U.M)
1 2 3 4 5
Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Profit net mediu = (200000 + 400000 + 500000 + 100000 –

50000)/5 ani = 230000
Investiţia medie = 1000000/2 ani = 500000
AAR = 230000/500000 = 46%
Dacă valoarea AAR este mai mare decât costul capitalului, se ia
decizia de a se investi în acest proiect.

Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate

Costul de capital
estimată a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008,
239). Modul de calcul al costului de capital este complex. Fiecare
companie va lua deciziile de a investi pe baza unui cost de capital
stabilit pentru un portofoliu de valori mobiliare. Spre exemplu,
costul de capital poate fi dobânda medie obţinută pentru depozite
bancare sau rata de rentabilitate medie a proiectelor implementate
în domeniul respectiv. În literatura de specialitate este utilizată
noţiunea de „cost de oportunitate (al capitalului)” pentru a evalua
rentabilitatea capitalului care ar fi fost obţinută investind în
diferite valori mobiliare şi nu într-un proiect. Mai simplu spus,
costul de oportunitate reprezintă suma de bani „irosită” ca urmare
a alegerii unei investiţii în detrimentul alteia. Să presupunem că
cei 1000000 UM se pot constitui într-un depozit bancar cu o
dobândă anuală de 15%; în acest caz, AAR (46%) este mai mare
decât costul capitalului (15%), deci se va lua decizia de a se
investi. Prin urmare, costul de oportunitate este de 46% - 15% =
29%, adică am pierde 29% x 1000000 UM = 290000 UM dacă s-
ar lua decizia de a păstra banii în bancă sub forma unui depozit,
ceea ce înseamnă că este mai rentabil să investim în proiect.
AAR: avantaje şi dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
- informaţiile contabile sunt - nu ia în consideră evoluţia valorii

27
 disponibile şi uşor accesibile; în timp a banilor;
- uşor de calculat. - se bazează pe valori contabile, nu
pe fluxuri de numerar sau valori de
piaţă.

Metoda de recuperare Perioada de recuperare a investiţiei unui proiect măsoară

timpul în care fluxurile de numerar generate de proiect
a investiției
acoperă investiţia iniţială. În mod intuitiv, proiectele care îşi
recuperează investiţia într-un timp mai scurt vor fi considerate mai
atractive.

Regula decizională: stabilită de managementul companiei. Spre

exemplu, pot fi companii care acceptă doar proiectele care vor
recupera investiţia iniţială în minim 3 ani financiari.

Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul

Investiţia iniţială (an 0) 1000000 U.M.
Flux de numerar pe ani (U.M)
1 2 3 4 5
Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Perioada de recuperare a investiţiei =

1000000 – (200000 + 400000 + 400000) = 0
an 1 an 2 an 3
Deci, perioada de recuperare este de aproximativ 3 ani, mai exact
de 2 ani şi 9,6 luni1 (500000 într-un an înseamnă un flux de
numerar lunar de 41666,66, prin urmare 400000 sunt realizaţi în
9,6 luni, adică 400000/41666,66).
Deşi metoda este simplă şi uşor de folosit, ea nu mai este relevantă

1
Perioada de recuperare este de 2 ani şi 9,6 luni dacă presupunem că fluxurile de
numerar sunt constante în fiecare lună. Dacă, spre exemplu, 50% din fluxul de
numerar pe anul 3 este obţinut în primele 2 luni, acest calcul nu ar fi corect.

28
 când este confruntată cu alte metode mai exacte, precum valoarea
actualizată netă (VAN). În acest sens, prezentăm un exemplu mai
jos:
VAN@8
Proiect An 0 An 1 An 2 An 3 Perioada de recuperare %
A -5000 2000 3000 10000 2 ani 7290
B -5000 2000 3000 0 2 ani -610
C -5000 0 5000 0 2 ani -750

Deşi perioada de recuperare este identică pentru cele trei propuneri

de proiecte, valoarea actualizată netă VAN diferă semnificativ.

Metoda perioadei de recuperare: avantaje şi dezavantaje

Avantaje Dezavantaje
- uşor de înţeles şi aplicat; - nu ia în consideră evoluţia valorii în
timp a banilor;
- nu ia în considerare valorile fluxului
de numerar după perioada în care
investiţia a fost recuperată (a se vedea
exemplul de mai sus);
- nu prezintă relevanţă pentru proiectele
sau investiţiile cu un orizont de timp
mai extins;
- un proiect acceptat pe baza acestei
metode poate avea VAN negativ (a se
vedea exemplul de mai sus).
Utilizarea metodei perioadei de recuperare pentru evaluarea
financiară a proiectelor este riscantă, având în vedere
dezavantajele de mai sus.

Valoarea actualizată Valoarea actualizată netă (VAN) a unui proiect reprezintă suma
netă VAN valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar

29
 estimate pentru orizontul de timp al investiţiei. VAN porneşte de
la premisa că banii se devalorizează în timp (valoarea unui leu
anul acesta este mai mică decât valoarea unui leu anul viitor).

VAN = valoarea actualizată a fluxurilor de numerar estimate (incl.

investiţia iniţială) pentru orizonul de timp al proiectului

Regulă decizională: dacă VAN > 0, atunci proiectul este

acceptat.

Dacă managementul este pus în situaţia de a alege între mai multe

alternative de a investi, propunerile de proiecte sunt ierarhizate în
funcţie de VAN, iar propunerea cu cea mai mare VAN este
implementată.

Dacă VAN > 0, înseamnă că rentabilitatea proiectului este mai

mare decât costul capitalului (propriu şi/sau împrumutat).

Factori de actualizare Fluxurile de numerar sunt actualizate prin aplicarea unui factor de
actualizare calculat după următoarea formulă:
1
(1+r)t
unde:
r = rata de rentabilitate dorită sau acceptată de investitor (rata de actualizare)
t = perioada de timp exprimată în ani

Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rată de

rentabilitate de 10%
An Mod de calcul Factor de actualizare
0
0 1/(1+10%) 1


Anul 0 este anul investiţiei iniţiale (anul prezent), când factorul de actualizare este
întotdeauna 1.

30
 1 1/(1+10%)1 0,909
2
2 1/(1+10%) 0,826
3 1/(1+10%)3 0,751
4
4 1/(1+10%) 0,683

Rata de actualizare reprezintă rata la care sunt actualizate fluxurile

de numerar actuale şi prezente. Prin actualizarea fluxurilor de
numerar, aflăm valoarea prezentă a fluxurilor de numerar viitoare
sau estimate. Rata de actualizare este estimată pe baza inflaţiei
estimate şi/sau a coeficientului de risc asociat proiectelor /
investiţiilor similare. Cu cât inflaţia va fi mai mare şi/sau cu cât un
proiect este mai riscant, cu atât rata de actualizare va fi mai mare.

VAN: exemplu de calcul pentru un proiect cu o rată de

rentabilitate aşteptată de 10%
An Flux de numerar Factor de Flux de numerar
actualizare actualizat
0 -100000 1 -100000
1 35000 0,909 31815
2 50000 0,826 41300
3 25000 0,751 18775
4 -2000 0,683 -1366
VAN proiect = -100000 + 31815 + 41300 + 18775 – 1366 = - 9476

Aspecte practice legate Câteva aspecte practice de luat în considerare la evaluarea

de utilizarea VAN
proiectelor utilizând metoda VAN (Damodaran, 2001, 300):
 Când o companie ia decizia de a nu implementa un proiect
cu VAN negativă, pe baza fluxurilor de numerar estimate,
valoarea companiei va creşte cu valoarea negativă a VAN.
Spre exemplu, dacă firma X decide să închidă 10 magazine
neprofitabile care generau fluxuri de numerar negative şi
VAN de -10 milioane UM, valoarea companiei va creşte
cu 10 milioane UM. În mod similar, dacă o companie
acceptă un proiect cu VAN negativă, valoarea ei va scădea
cu suma respectivă.

31
  Când o companie vinde un activ propriu, preţul primit
pentru acel activ îi va afecta valoarea. Dacă preţul primit
este mai mare decât valoarea actualizată a fluxurilor de
numerar estimate pentru proiectul respectiv, valoarea
companiei va creşte. Spre exemplu, să presupunem că o
firmă decide să îşi vândă una dintre divizii pentru suma de
100 mil UM, iar VAN rezultat din păstrarea diviziei ar fi
de 80 mil UM. Valoarea firmei respective va creşte cu 20
mil UM prin vânzarea diviziei (100 mil UM – 80 mil UM).
 Când o companie face o achiziţie la un preţ care depăşeşte
valoarea actualizată a fluxurilor de numerar estimate ale
companiei achiziţionate, înseamnă că ia o decizie
echivalentă cu acceptarea unui proiect cu VAN negativ.
Prăbuşirea preţului tranzacţionat pe bursă al companiilor
achizitoare, imediat după ce anunţă achiziţia, poate fi
judecată prin prisma faptului că piaţa consideră că preţul
oferit a fost prea mare.

Metoda VAN poate fi utilizată inclusiv pentru proiecte care nu au

VAN pentru proiecte o rată de actualizare constantă pentru întregul orizont de timp.
care nu au o rată de
actualizare constantă Formula de calcul a VAN pentru un proiect care foloseşte rate de
actualizare diferite este:
VAN = FN1/(1+r1) + FN2/(1+r1)(1+r2) +…..+FNn(1+r1)(1+r2)...(1+rn) –
investiţia iniţială
unde:
FN = flux de numerar
r = rata de rentabilitate dorită sau aşteptată de investitor

Spre exemplu, o companie decide să investească în dezvoltarea

unui nou software pentru managementul clienţilor. Investiţia
iniţială este de 100000 UM. Fluxurile de numerar estimate sunt
după cum urmează:
Ani
1 2 3 4
Flux de numerar 38000 40000 25000 17000

32
 estimat
Având în vedere riscul asociat cu domeniul tehnologic, ratele de
actualizare vor creşte anual, respectiv:
Ani
1 2 3 4
Rate de actualizare 11% 11,5% 12% 13%

Valoarea actualizată a fluxurilor de numerar actualizate vor fi

calculate după cum urmează:
VA pentru fluxul de 38000/1,11 34234,23
numerar din anul 1
VA pentru fluxul de 40000/(1,11 x 1,115) 32319,31
numerar din anul 2
VA pentru fluxul de 25000/(1,11 x 1,115 x 1,12) 18035,33
numerar din anul 3
VA pentru fluxul de 17000/(1.11 x 1,115 x 1,12 x 1,13) 10853,12
numerar din anul 4
VANproiect = - 100000 + 34234,23 + 32319,31 + 18035,33 + 10853,12
= 6295,11
VAN > 0, deci proiectul va fi acceptat.

VAN este o bună VAN îndeplineşte multe dintre criteriile pentru a fi considerată
regulă decizională o bună regulă decizională:
- permite managerilor să apeleze la propria experienţă şi
judecată pentru luarea deciziilor de a investi;
- este o regulă „consecventă”, în sensul că aplică un
criteriu clar pentru a face diferenţa între o investiţie
bună şi una ineficientă (VAN trebuie să fie mai mare
decât 0);
- contribuie la creşterea valorii companiei - după cum am
arătat mai sus, proiectele cu VAN pozitivă cresc
valoarea companiei, în timp ce proiectele cu VAN
negativă scad valoarea companiei;
- poate fi aplicată pentru o gamă variată de proiecte:

33
 proiecte generatoare de venituri, proiecte prin care sunt
economisite costuri, proiecte care presupun costuri
iniţiale foarte mari sau proiecte care au costurile
eşalonate în timp.

Probleme ale metodei Având în vedere toate aceste avantaje, de ce VAN nu este
VAN folosită întotdeauna de companii pentru a validarea deciziilor
investiţionale?! Cercetătorii de profil semnalează două
probleme asociate valorii actualizate nete – una de formă şi
alta de fond (Damodaran, 2001, 302):
- Problemă de formă: fiind o valoarea absolută şi nu o
valoare procentuală (aşa cum sunt, spre exemplu, AAR şi
RIR), managerii se pot simţi nesiguri pe deciziile lor. Spre
exemplu, pentru mulţi manageri este mai relevantă
afirmaţia conform căreia un proiect are o rentabilitate de
20% (fiind mai uşor de comparat cu costul de capital) decât
afirmaţia potrivit căreia valoarea actualizată netă a unui
proiect este de 5 milioane UM.
- Problemă de formă: regula conform căreia ar trebui
acceptate proiectele care au VAN > 0 se bazează pe
premisa că o companie are acces la capitalul necesar pentru
finanţarea investiţiilor rentabile. Totuşi, dacă firma are
acces limitat la capital, această premisă este nefondată.
Pentru această problemă există o soluţie: indicele de
profitabilitate (profitability index). Indicele de
profitabilitate este utilizat pentru ierarhizarea proiectelor
care au VAN pozitivă, astfel încât capitalul limitat să poată
fi utilizat într-un mod eficient. Vor fi alese proiectele care
au indicele de profitabilitate cel mai ridicat.

Indicele de Indicele de profitabilitate IP se calculează simplu,

34
 profitabilitate reprezentând raportul dintre VAN şi investiţia iniţială.

IP = VAN/I

Spre exemplu, o companie are la dispoziţie un capital de

12000 UM, pe care doreşte să îl investească în cele mai
rentabile proiecte. În tabelul de mai jos sunt date investiţia
iniţială, VAN şi IP pentru fiecare dintre cele cinci proiecte
între care compania trebuie să aleagă:
Proiect Investiţie VAN IP
A 1,000 600 0.6
B 4,000 2,000 0.5
C 6,000 2,400 0.4
D 2,000 400 0.2
E 5,000 500 0.1

După cum observăm, toate proiectele (A, B, C, D, E) au VAN

pozitive. Primele trei proiecte (A, B, C) au şi cel mai mare
indice de profitabilitate, ceea ce înseamnă că valoarea
companiei va fi maximizată prin implementarea acestora.
Valoarea agregată actualizată a acestor trei proiecte este de
5000 UM.
VAN: avantaje și VAN: avantaje şi dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
dezavantaje
- utilizează fluxurile de - este o valoare absolută, nu una
numerar şi nu veniturile procentuală;
contabile; - relativ dificil de calculat;
- foloseşte toate fluxurile de - se bazează pe o rată de
numerar estimate pentru actualizare calculată în funcţie
întregul orizont de timp al de inflaţie, risc, rata medie a
proiectului; dobânzii etc.
- actualizează fluxurile de
numerar;
- poate fi aplicată unei game
variate de proiecte;
- permite ierarhizarea
proiectelor în funcţie de

35
 VAN;
- poate fi utilizată inclusiv
pentru rate de actualizare
diferite.

Rata internă de Rata internă de rentabilitate RIR este rata de actualizare

sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizată netă
rentabilitate RIR
este egală cu 0. Din acest motiv, RIR mai este cunoscută drept
inversul metodei VAN. RIR se bazează pe fluxurile de
numerar estimate pentru întregul orizont de timp al proiectului.
Regulă decizională:
RIR > costul de capital = proiectul este acceptat
RIR < costul de capital = proiectul nu este acceptat

Puşi în situaţia de a alege între mai multe proiecte cu un

coeficient de risc similar, managerii vor alege proiectul cu RIR
cea mai mare.

RIR: mod de calcul

Pentru a afla RIR al unui proiect care durează un număr de T
ani, trebuie să aflăm RIR din următoarea formulă:

NPV = Investiţia iniţială + FN1/(1+RIR) + FN2/(1+RIR)2 + FNT/(1+RIR)T

=0

Calcularea RIR se face prin încercare şi eroare, cu excepţia

situaţiilor în care este utilizat un program informatic sau un
calculator cu funcţii financiare – economice.

Să presupunem că evaluăm fezabilitatea financiară a unui

proiect cu următoarele fluxuri de numerar estimate:

Exemplu: evaluarea fezabilității financiare a unui proiect prin utilizarea metodei RIR

36
Să presupunem că evaluăm fezabilitatea financiară a unui proiect cu următoarele fluxuri de
numerar estimate:
Ani
1 2 3 4 5 6
Flux de - 200000 60000 60000 60000 60000 60000
numerar
Pentru început, se calculează VAN pentru o rată de 5%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 5% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,95 57000
2 60000 0,90 54000
3 60000 0,86 51600
4 60000 0,82 49200
5 60000 0,78 46800

VAN la o rată de 5% = 58600

Între VAN şi RIR există un raport invers proporţional: pe măsură ce RIR creşte, VAN va
scădea. Prin urmare, pentru a ne apropia de VAN = 0, vom aplica o rată mai mare, spre
exemplu de 10%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 10% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,90 54000
2 60000 0,82 49200
3 60000 0,75 45000
4 60000 0,68 40800
5 60000 0,62 37200
VAN la o rată de 10% = 26200

Pentru VAN mai mică, vom utiliza o rată superioară celei de 10% , spre exemplu de 15%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 15% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,86 51600
2 60000 0,75 45000
3 60000 0,65 39000
4 60000 0,57 34200
5 60000 0,49 29400
VAN la o rată de 15% = -800

37
Pentru o rată de 15%, VAN este negativ, ceea ce înseamnă că pasul următor este să se reia
calculele utilizând o rată uşor mai mică decât 15%. Calculul se reia până când VAN = 0. În
cazul de faţă, VAN = 0 la o rată de 14,97%. Aceasta înseamnă că RIR a proiectului propus
este de 14,97%. Dacă această RIR este mai mare decât costul capitalului propriu sau
împrumutat, atunci proiectul va fi acceptat.

Relaţia dintre RIR şi VAN

70000
60000
50000
40000
VAN

30000
20000
VAN = 0 pentru
10000 RIR = 14,97%
0
0,00%
-10000 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00%

RIR

Probleme ale metodei RIR este cea mai utilizată metodă de evaluare a fezabilităţii
RIR financiare a unui proiect bazată pe fluxul de numerar
actualizat. În ciuda acestui fapt, există câteva probleme de fond
asociate cu utilizarea RIR.

Problema nr. 1: RIR nu face diferenţa între capitalul investit

şi capitalul împrumutat (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124).
Spre exemplu, să presupunem că avem de ales între două
proiecte – A şi B – care au următoarele date financiare:
Flux de numerar
Proiect FN0 FN1 RIR VAN
A -1000 +1500 +50% +364
B +1000 -1500 +50% -364

Fiecare proiect are RIR = 50%. Acest lucru înseamnă ambele

proiecte pot fi acceptate? În mod clar, răspunsul este „nu”. În
cazul proiectului A, rata de rentabilitate a unei investiţii proprii

38
 iniţiale de 1000 UM este de 50%, deci rata de rentabilitate a
capitalului propriu este de 50%. În cazul proiectului B, rata
unui capital împrumutat de 1000 UM este de 50%. Atunci
când investim bani (propunerea A), vrem o rată de rentabilitate
mare, însă atunci când împrumutăm bani (propunerea B) vrem
o rată a dobânzii mică.

Problema nr. 2: valori multiple pentru RIR (Brealey, Myers,

Allen, 2008, 124).

Să presupunem că avem un proiect de creare a unui software.

Având în vedere dezvoltarea dinamică a tehnologiei, proiectul
va necesita o nouă investiţie majoră în anul 4. Rata costului de
capital la care ne vom raporta este de 10%, deci vor fi
acceptate proiectele cu RIR > 10%. Proiectul are următorul
flux de numerar:
Ani
0 1 2 3 4
Flux de -1000 800 1000 1300 -2200
numerar UM UM UM UM UM
estimat

Prin încercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:

RIR 5% 6,60% 10% 15% 20% 30% 35% 36,55% 40%
VAN -18,02 0 27,8 48,71 52,47 28,54 7,31 0 -17

RIR multiple

60
50 20%
15%
40
30 10% 30%
20
VAN

10 35%
0 6,60% 36,55%
-100% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
-20 5% 40%
-30
RIR

39
După cum putem observa, RIR pentru acest proiect are două valori – 6,6% şi 36,55%. Atunci
când fluxul de numerar are o schimbare de semn (aşa cum este în cazul acesta investiţia din
anul 4), proiectul va avea valori multiple pentru RIR. După cum este indicat în figura de mai
sus, pentru proiecte care au o schimbare de semn în fluxurile de numerar, RIR va creşte
iniţial, după care va scădea.
Vom accepta sau nu acest proiect? Pentru a lua o decizie corectă, va trebui să calculăm VAN
pentru o rată a costului de capital de 10% - adică 27,8, după cum se poate observa în tabelul
de mai sus. Cum VAN > 0, proiectul va fi acceptat. Totuşi, dacă managementul are un capital
limitat şi, prin urmare, trebuie să selecteze între mai multe propuneri de proiecte, va fi selectat
proiectul cu VAN cea mai mare.

Problema nr. 3: VAN şi RIR pentru proiecte de scale diferite

care se exclud reciproc

Să presupunem că trebuie să alegem între două proiecte de

retehnologizare a unei fabrici de lapte. Proiecul A presupune o
investiţie iniţială mai mică, în timp ce proiectul B necesită o
investiţie mai mare:

Ani
0 1 RIR (%) VAN la 10%
Proiect A -10000 +20000 100 +8182
Proiect B -20000 +35000 75 +11818

Conform regulii RIR, ar trebui să acceptăm proiectul A.

Totuşi, VAN a proiectului B este mai mare decât VAN a
proiectului B. Mai simplu spus, dacă am accepta proiectul A
am avea o rată de rentabilitate de 100%, dar dacă am accepta
proiectul B am fi cu 11818 UM mai bogaţi. Cum ar trebui să
procedăm în această situaţie?!
Specialiştii recomandă utilizarea fluxurilor de numerar
incrementale (care rezultă din diferenţa între fluxurile de
numerar pentru B şi A) pentru a calcula RIR şi VAN. Astfel,
vom avea:

40
 Ani
0 1 RIR (%) VAN la 10%
Proiect -10000 +20000 50 +3636
B-A

RIR calculată la investiţia incrementală este de 50%, ceea ce

este, de asemenea, mult mai mult decât costul de oportunitate
al capitalului de 10%. Prin urmare, vom prefera proiectul B
proiectului A. Când avem de ales între proiecte de scale
diferite care se exclud reciproc, RIR este un indicator eficient
numai dacă vom analiza fluxurile de numerar incrementale.
Să luăm un alt exemplu (Damodaran, 2001, 308): o companie
doreşte să investească într-un proiect major de restructurare a
producţiei. În funcţie de tehnologia promovată, compania are
două posibilităţi: un proiect care presupune o investiţie iniţială
mai mică sau un proiect care necesită costuri iniţiale mai mari.
Fluxurile de numerar, RIR şi VAN aferente fiecărui proiect
sunt descrise mai jos:

Ani
0 1 2 3 4 VAN@15 RIR
%
Proiect 1 -1000000 +350000 +450000 +600000 +750000 +467937 +33,66%
Proiect 2 -10000000 +3000000 +3500000 +450000000 +6500000 +1358664 +20,88%
Similar exemplului prezentat anterior, este foarte dificil să alegem între cele două proiecte.
Dacă am da credit metodei VAN, ar trebui să acceptăm proiectul 2, dar, dacă am folosi
metoda RIR, am iniţia proiectul 2. Pentru ha lua o decizie bună, vom calcula RIR şi VAN
pentru fluxurile de numerar incrementale:
Ani
0 1 2 3 4 VAN@15% RIR
Proiect 2-1 +1318813,33 +19,33%
-9000000 +2650000 +3050000 +3900000 +4750000

RIR pentru investiţia incrementală este 19,33%, deci pozitivă costului de oportunitate al
capitalului. Acest lucru înseamnă că vom prefera proiectul 2 proiectului 1.

41
În acest context, care dintre cele doi indicatori – VAN sau RIR – conduce la o decizie mai
bună? Răspunsul depinde de accesul la capital al companiei. Astfel, practica ne indică
următoarele:
- dacă o companie are acces la capital, valoarea actualizată netă va furniza răspunsul
corect – în acest caz, ar trebui ales proiectul care, deşi presupune o investiţie mai mare,
conduce la un câştig superior;
- dacă o companie nu are acces sau are acces limitat la capital, rata internă de
rentabilitate va oferi răspunsul corect – acceptând o investiţie mai mare, este foarte posibil
să epuizăm capitalul necesar pentru demararea unor proiecte rentabile.

Problema nr. 4: valoarea ratei la care este reinvestit capitalul

VAN constă în actualizarea fluxurilor de numerar estimate la
rata de actualizare sau costul de capital, în timp ce RIR
presupune că fluxurile de numerar intermediare sunt investite
la RIR. Ca o consecinţă directă, cele două reguli pot conduce la
concluzii diferite, chiar și pentru proiecte de scale similare.
Spre exemplu, o companie are de ales între două proiecte care
au următoarele fluxuri de numerar și valori pentru VAN și
RIR:
Ani
0 1 2 3 4 VAN@15% RIR
Proiect 1 -10.000.000 5.000.000 4.000.000 3.200.000 3.000.000 1.191.712 21,41%
Proiect 2 -10.000.000 3.000.000 3.500.000 4.500.000 5.500.000 1.358.664 20,88%
Conform VAN, proiectul care ar trebui implementat este
proiectul 2, iar RIR confirmă că este mai rentabil proiectul 1.
Care este decizia corectă?
Diferențele sunt generate de faptul că VAN presupune că
fluxurile de numerar intermediare sunt reinvestite la rata de
discontare sau costul de capital (@15%), iar RIR reinvestește
fluxurile de numerar la rata internă de rentabilitate (fiind
inversul metodei VAN). Cu alte cuvinte, utilizând RIR, o firmă
consideră în mod implicit că va continua să aibă la dispoziție o
paletă variată de proiecte la fel de rentabile din care să aleagă.

42
Concluzii:
 Identificarea proiectelor este un aspect extrem de
important, care se desfășoare pe mai multe paliere:
strategic-programatic, financiar, cultural etc.
 Regulile decizionale ne permit să formalizăm procesul
de identificare a proiectelor şi ne indică ce condiţie sau
condiţii trebuie să fie îndeplinite pentru ca un proiect să
fie demarat.
 Dacă valoarea AAR este mai mare decât costul
capitalului, se ia decizia de a se investi în acest proiect.
Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate
estimată a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen,
2008, 239).
 Perioada de recuperare a investiţiei unui proiect
măsoară timpul în care fluxurile de numerar generate
de proiect acoperă investiţia iniţială.
 Valoarea actualizată netă (VAN) a unui proiect
reprezintă suma valorilor prezente sau actualizate ale
fluxurilor de numerar estimate pentru orizontul de timp
al investiţiei. VAN porneşte de la premisa că banii se
devalorizează în timp (valoarea unui leu anul acesta
este mai mică decât valoarea unui leu anul viitor).
 Rata de actualizare reprezintă rata la care sunt
actualizate fluxurile de numerar actuale şi prezente.
 Rata internă de rentabilitate RIR este rata de actualizare
sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizată netă
este egală cu 0.

Exerciții – evaluarea fezabilității financiare a

proiectelor
Exercițiul 1:

43
Exercițiul 2:

44
Exercițiul 3

45
Recomandări bibliografice:
 Brealey, Richard, Myers, C. Stewart, Allen, Franklin
(2008). Principles of Corporate Finance. McGraw
Hill.
 Damodaran, Aswath (2001). The Dark Side of
Valuation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

46
 Fazele și ciclul de viață al unui proiect

Durata medie de studiu Unitatea de învățare nr. 4

individual: 3 ore
Obiective de învățare
Fazele și ciclul de viață
 Aprofundarea ciclurilor de viață ale unui proiect:
o Ciclul de viață elementar al unui proiect
o Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare
o Ciclul de viață pe bază de prototip.
1. Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt

al unui proiect împărţite în faze mai uşor de urmărit şi care pot fi

legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.
Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de
viaţă al unui proiect.

Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea

unuia sau a mai multor livrabile.
Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi
un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un
prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele
obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se
identifica eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se
impun.

Sunt multe discuţii referitoare la existenţa unui singur model

"adevărat" al ciclului de viaţă al unui proiect. Numai că, de cele
mai multe ori realitatea este mult mai complexă şi mai haotică
decât modelele prin care încercăm să o definim, şi acest lucru este
valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne
propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia

47
 care să descrie cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un
proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârşit, precum şi
fazele mari în care activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip
la altul.

Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor

proiectelor. În cele ce urmează, vă propunem spre analiză trei
tipuri diferite de cicluri de viaţă, care pot constitui modele ale unei
situaţii concrete, în funcţie de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viaţă sunt:

 ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după
modelul în cinci faze descris de Weiss şi Wysocki
(1994);
 ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de
mini-proiecte), după Jordan şi Machesky (1990);
 ciclul de viaţă pe bază de prototip.

Ciclul de viață Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi defalcat în 5 faze:
elementar al unui
definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Reţineţi că
proiect
unele activităţile din cadrul celor cinci faze pot varia în funcţie de
tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară său conform
metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv.

Un ciclu de viaţă elementar este este ilustrat mai jos:

48
DEFINIRE PLANIFICARE ORGANIZARE EXECUTIE INCHEIERE
analiza identificarea emiterea obtinerea
cerintelor sarcinilor organizarea ordinelor de acordului
studiul de planificarea echipei schimbare clientului
fezabilitate succesiunii
specificatiile sarcinilor analiza situatiei intocmirea
functionale identificarea proiectului documentatiei
dezvoltarea de activitatilor critice stabilirea instalarea semnatura de
scenarii recrutarea instrumentelor de produsului receptie
analiza personalului control la client
cost-beneficiu estimarea rapoarte asupra audit post-
fixarea timpului proiectului implementare
obiectivelor si costurilor revizuiri asupra
compararea determinarea bugetelor si mentenanta
alternativelor necesarului de repartizarea calendarelor de
personal lucrarilor lucrari ‚lessons learned’
Ciclul de viață bazat Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile de
pe faze de dezvoltare determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a
specificaţiilor şi de implementare a proiectului sunt repetate de
mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-
proiecte" (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni
considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârşitul
fiecăruia, utilizatorul implementează şi evaluează o anumită parte
a proiectului. Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat în
sprijinul determinării cerinţelor corespunzătoare următorului mini-
proiect.

În diagrama de mai jos aveţi o reprezentare a unui ciclu de viaţă pe

faze de dezvoltare:

49
 Determinare cerinte Faza urmatoare

Evaluare alternative

Stabilire specificatii

Implementare proiect
Receptionarea de
Evaluare de catre catre utilizator
utilizatori
Ciclul de viață pe bază Realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării în faze. Acest
de prototip tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau
prototip al sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor
cu scopul de a obţine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau
nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul
folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunţa la un model
care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai multe modele
potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun. Modelul poate
începe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi
poate fi treptat perfecţionat sau poate fi reconstruit la fiecare
iteraţie până devine sistemul său produsul funcţional aşteptat.

Avantajele ciclului de viaţă bazat pe prototipuri sunt similare cu

cele ale ciclului de viaţă bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au
dezavantajul că este foarte dificil de estimat costurile şi termenele
implicate (datorită naturii experimentale a prototipurilor iniţiale)
şi, în plus, sunt şi foarte greu de controlat.

Rețineți!
Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viaţă al unui proiect
(nelimitându-ne la cele trei descrise aici) este util pentru
planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor şi a rezultatelor
măsurabile (livrabilele) ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.

50
Concluzii:
 Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi
defalcat în 5 faze: definire, planificare, organizare,
execuţie şi încheiere.
 Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile
de determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor,
de stabilire a specificaţiilor şi de implementare a
proiectului sunt repetate de mai multe ori.
 Ciclul de viață pe bază de prototip presupune
construirea rapidă a unui model sau prototip al
sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor
cu scopul de a obţine un feedback rapid.

Întrebări de autoevaluare
1. Ciclul de viață elementar al unui proiect poate fi
defalcat în 5 faze: definire, _____, organizare,
______ și încheiere.
2. În cadrul cărui ciclu de viață fazele sunt o
succesiune de "mini-proiecte"?
a. Ciclul de viață elementar
b. Ciclul de viață bazat pe prototip
c. Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare
3. Care este principalul dezavantaj al ciclului de viață
pe bază de prototip?
a. Termenele și costurile sunt foarte dificil de
estimat.
b. Aspectele legate de calitate sunt foarte dificil
de gestionat.
c. Este foarte dificil de recrutat un manager de
proiect potrivit.

Răspunsuri corecte:
1. planificare, execuție

51
 2. c
3. a
Recomandări bibliografice:
 Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project
Management, New York, John Wiley and Sons.
 Levine, H. (2005), Project Portfolio Management.
A Practical Guide to Selecting Projects, Managing
Portfolios and Maximizing Benefits, San
Francisco, John Wiley and Sons.

52
 Procese de management de proiect

Durata medie de studiu Unitatea de învățare nr. 5

individual: 3 ore
Obiective de învățare  Descrierea și aprofundarea proceselor specifice
managementului de proiect.
 Evidențierea interacțiunii dintre principalele procese de
management de proiect.
Procese de  Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi

management de definite că o serie de acţiuni care conduc la un rezultat şi

sunt de două tipuri:
proiect vs. procese
 Procese de management de proiect – descriu,
orientate spre produs
organizează şi realizează activităţile proiectului. Aceste
procese sunt aplicabile unei majorităţi largi a proiectelor,
în majoritatea cazurilor.
 Procese orientate pe produs – descriu şi crează produsul
proiectului. Aceste procese sunt definite în ciclul de viaţă
al proiectelor, cicluri de viaţă de diferite tipuri în funcţie de
domeniul specific în care se realizează proiectul.
Pentru a face diferenţa între ciclul de viaţă al proiectelor şi ciclul
de viaţă al managementului de proiect, în acest curs vom face
referire la faze atunci când vom vorbi despre procesele orientate
pe produs (ciclul de viaţă al proiectelor prezentat în capitolul
anterior) şi la grupe de procese atunci când ne vom referi la
procesele de management de proiect.

Grupe de procese de  Conform PMBoK Guide 4th ed., procesele de management

management de de proiect pot fi organizate în cinci grupe, fiecare

conţinând una sau mai multe procese:

53
 proiect 1. Grupa proceselor de iniţiere - autorizarea unui proiect sau a
unei faze dintr-un proiect şi identificarea părţilor interesate în
proiect.
2. Grupa proceselor de planificare - definirea şi detalierea
obiectivelor şi selectarea strategiei optime de atingere a
acestora, integrarea şi coordonarea tuturor planurilor din
proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent –
Planul de management al proiectului.
3. Grupa proceselor de execuţie - coordonarea resurselor
umane şi a celorlalte resurse din proiect conform Planului de
Management al proiectului.
4. Grupa proceselor de monitorizare şi control - asigurarea
atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea şi
măsurarea continuă a progresului în vederea identificării
abaterilor de la plan şi prin acţiuni corective necesare atunci
când apar aceste abateri.
5. Grupa proceselor de închidere - închiderea formală a
proiectului sau a unei faze din proiect.
Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le
produc – rezultatul sau ieşirile unui proces devin de cele mai multe
ori intrări ale altui proces.

Interacțiunea dintre  Procesele managementului de proiect nu sunt procese

procesele de discrete care se realizează doar o singură dată, ele se repetă

şi se suprapun în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al
management de
proiectului respectiv.
proiect

Toate procesele listate mai sus şi interacţiunile dintre ele sunt

acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majorităţi covârşitoare a
proiectelor. Totuşi, există şi cazuri în care, fie din cauza simplităţii
sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificităţii proiectului
respectiv, anumite procese să nu fie necesare iar anumite

54
interdependente să nu se materializeze.

În cadrul fiecărei grupe de procese, procesele individuale sunt

interconectate prin intrările şi ieşirile lor. Ţinând cont de aceste
conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
 Intrări – documente sau elemente ce pot fi documentate şi
care vor fi prelucrate în cadrul procesului
 Instrumente şi tehnici – mecanismele cu ajutorul cărora
intrările sunt prelucrate în cadrul procesului în vederea
obţinerii ieşirilor
 Ieşiri – documente sau elemente ce pot fi documentate
rezultate în urma procesului
În cele ce urmează, vor fi descrise unele dintre procesele de
management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor,
respectiv a documentelor de management de proiect obţinute. Vor
fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea
acestor documente.

Rețineți!
Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viaţă al unui proiect
(nelimitându-ne la cele trei descrise aici) este util pentru
planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor şi a rezultatelor
măsurabile (livrabilele) ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.

Concluzii:
 Conform PMBoK 4th ed., există cinci grupe de procese de
management de proiect: inițiere, planificare, execuție,
monitorizare și control, încheiere.
 Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin
intrări (inputs), instrumente și tehnici (tools and techniques) și
ieșiri (outputs).
 În cadrul fiecărei grupe de procese, procesele individuale sunt
interconectate prin intrările şi ieşirile lor.

55
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt tipurile de procese din care sunt compuse
proiectele?
a. Procese de management de proiect și procese
orientate către produs
b. Procese de management și procese de marketing
c. Procese de calitate și procese de management de
proiect
2. Care sunt cele cinci grupe de procese de management
de proiect?
3. Fiecare proces de management de proiect poate fi
descris prin:
a. Intrări
b. Instrumente și tehnici
c. Ieșiri
Răspunsuri corecte:
1. a
2. inițiere, planificare, execuție, monitorizare și control,
încheiere
3. a, b, c
Recomandări bibliografice:
 *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.

56

Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Obiective de învățare
Inițierea proiectelor Iniţierea este procesul prin care se autorizează în mod formal un
Carta proiectului Rezultatul major al acestui proces se numeşte Carta proiectului şi
Inițierea proiectelor
Unitatea de învățare nr. 6
 Familiarizarea cu grupa proceselor de inițiere a
proiectelor (intrări, instrumente și tehnici, ieșiri)
 Însușirea competențelor de realizare și utilizare a celui
mai important instrument specific proceselor de inițiere –
Carta proiectului.
proiect sau faza următoare dintr-un proiect aflat deja în
desfăşurare.
Această iniţiere formală leagă proiectul de activitatea desfăşurată
în mod curent de organizaţie. În unele cazuri, proiectele nu sunt
iniţiate până când nu se realizează o analiză a necesităţilor de
afaceri ale organizaţiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare altă
formă de analiză care a fost iniţiată formal. Din acest motiv, în
procesul de iniţiere sunt considerate ca intrări atât descrierea
produsului ce se doreşte obţinut în urma implementării proiectului,
cât şi aspecte legate de strategia companiei şi criterii de selecţie ale
proiectelor.
reprezintă documentul formal de autorizare a proiectului. Carta
proiectului sau „Project Charter” este documentul care prezintă o
importanţă crescută din cel puţin două considerente:
1. autorizează formal demararea proiectului sau a unei faze – prin
semnătura managerului de organizatie sau a sponsorului /
57
finanţatorului proiectului;
2. permite numirea oficială a managerului de proiect, al cărui nivel
de autoritate este descris şi recunoscut ca atare.

Carta proiectului trebuie să includă, direct sau prin referinţe,

următoarele elemente:
 numele proiectului şi descrierea sumară a acestuia;
 obiectivele generale şi specifice ale proiectului şi
principalii factori de succes pentru atingerea acestora;
 necesitatea de business în urma căreia a apărut ideea de
proiect, documentată, în general, prin studii şi analize de
specialitate, precum planuri de afaceri, studii de piaţă,
studii de fezabilitate, cerinţe legale etc.;
 descrierea caracteristicilor produsului său serviciului ce va
fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentţale care vor
fi satisfăcute;
 numele managerului de proiect alocat şi nivelul de
autoritate al acestuia;
 descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul
evenimentelor de referinţă la nivelul acestor livrabile;
 buget estimat la nivel global;
 alte informaţii relevante despre proiect (ipoteze,
constrângeri, părţi interesate, riscuri etc.);
 semnătura sponsorului/managerului executiv.

Carta proiectului este autorizată de un factor de decizie exterior

proiectului, precum un sponsor/finanţator, director executiv,
manager general, preşedinte, comitet de coordonare a portofoliului
de proiecte etc, în funcţie de organizaţie sau de contextul
proiectului.

Identificând elementele care stau la baza necesităţii proiectului,

Carta leagă proiectul de strategia organizaţională. Astfel, sunt

58
evidenţiate elementele de sinergie între proiect şi organizaţia
iniţiatoare, dar şi între proiect şi alte acţiuni sau proiecte
planificate, demarate sau finalizate. După cum precizează şi prof.
Roland Gareis, strategia organizaţională constituie piatra de
temelie pentru definirea sau iniţierea unui proiect.

Carta poate fi pregătită de sponsor/finanţator/manager executiv, de

managerul de proiect, de project management office PMO sau de
consultanţi.

În cele ce urmează, redăm un exemplu de Cartă de proiect.

Rețineți!
 Inițierea este o etapă foarte importantă a managementului
de proiect, în cadrul căreia are loc autorizarea formală a
proiectului și numirea oficială a managerului de proiect.
 Carta proiectului este cel mai important document al etapei
de inițiere. Carta este piatra de temelie pentru planificarea
ulterioară a proiectului.
 Pentru a căpăta caracter oficial, Carta trebuie semnată de

Studiu de caz – Carta proiectului pentru un proiect

de reabilitare a unui hotel

59
CARTA PROIECTULUI
Data: 21.01.2010 Versiunea: 2 Realizator: M.I.
Titlu și scurtă Modernizare si dezvoltare Hotel Renaissance Herculane
descriere
Proiectul îsi propune sa transforme complexul hotelier de categoria o stea în
complex hotelier de 3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus în
stadiul de a îndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilor
de primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului Ministrului
Turismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr.
188/2003 corespunzatoare clasificarii de 3 stele. În acest scop, hotelul
necesita lucrari de renovare si modernizare pentru zona de cazare cât si
pentru zona de tratament balnear. Este necesara angajarea de personal
calificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de management
pentru implementarea unui nou sistem de
management a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele.
Inițiator SC TURISM HERCULANE SRL
Justificarea Conform ultimelor date furnizate de Institutul National de Statistica, în
proiectului ultimii 5 ani numarul de turisti care au vizitat statiunea Baile Herculane a
fost într-o continua scadere, ajungându-se ca în anul 2010 numarul acestora
sa fie cu pâna la 20% mai mic decât în anul 2005. Principala cauza o
constituie faptul ca o parte din hotelurile din statiune au fost vândute si
scoase din circuitul turistic, precum si lipsa investitiilor necesare în statiune.
Datele furnizate de primarul orasului statiune, vin de asemenea sa confirme
problemele grave cu care aceasta statiune balneara se confrunta. În
prezent, nu mai exista hoteluri cu capital de stat. Toate unitatile de cazare
care au apartinut întreprinderilor de stat sunt acum în proprietatea unor
societati cu capital privat. Lipsa investitiilor în întretinerea sau ridicarea
gradului de confort al unitatilor acestor societati este vizibila, administratia
locala încercând, prin mijloacele legale care-i stau la dispozitie, sa redreseze
aceasta situatie. S-a apelat chiar si la masura aplicarii de amenzi
contraventionale la legislatia referitoare la disciplina în constructii.
Obiective Obiectiv general Obiective specifice
Crearea / extinderea structurilor 1. Modernizarea celor 89 camere duble
de agrement turistic cu 1000 si 36 camere single ale hotelului prin
mp, în scopul cresterii numarului dotarea fiecarei camere si a grupului
turistilor cu 50% fata de 2009, sanitar aferent la nivelul standardului de
în localitatea Baile Herculane. 3 stele conform Ordinului Ministrului
Turismului nr. 510/2002 ;
2. Introducerea unor servicii
suplimentare fata de 2009 oferite de
catre centrul Renaissance: securitate si
paza, curierat, transport de bagaje etc. ;
3. Implementarea unui sistem informatic
performant de management a activitatii
hoteliere
pentru marirea cu 20 % a randamentului
fata de 2009;
4. Amenajarea spatiului de agrement
prin marirea acestuia cu 400 mp si
adaugarea unor
servicii suplimentare: sauna, jacuzzi etc.
;
5. Suplimentarea personalului hotelului
cu 15 angajati noi – calificati dintre care
6 cunoscatori a cel putin 2 limbi straine
de circulatie mondiala.
Manager de proiect Alexandra Musat – Director de Nivel de autoritate
Dezvoltare, Departamentul de  poate acorda bonusuri si
Vânzari si Dezvoltarea Afacerii recompensari pentru membrii
echipei în functie de performante,
 în valoare totala maxima de 10 000
EUR, dar care însa sa nu depaseasca
10% din salariul brut pe membru;

60
  poate angaja sau concedia personal,
numarul maxim de persoane fiind
20;
 poate aproba marirea bugetului
proiectului cu maxim 15 000 EUR;
 poate depasi bugetul cu 10%;
 poate autoriza întarzieri ale
proiectului care sa nu depaseasca
însa 5 zile lucratoare.
Etape ale 1) Etapa de proiectare si Livrabile cheie
proiectului obtinere a autorizatiilor  autorizatii pentru proiect;
2) Etapa de achizitionare a  materialele de constructie si
materiei prime reamenajare
3) Etapa angajarii personalului  resurse umane calificate angajate;
calificat  complex hotelier de trei stele
4) Etapa renovarii si complet modernizat;
modernizarii zonei de cazare a  echipa de management calificată;
hotelului si a zonei de tratament  hotel inaugurat prin campania de
balnear promovare.
5) Etapa pregatirii echipei de
management
6) Etapa promovarii hotelului
prin mijloace media
Constrângeri  constrângeri de mediu în legatura cu tipul constructiei – zona Herculane
obliga la
 constructii în proportie de 78% caramida datorita umezitatii crescute din
atmosfera;
 constrângeri legislative: materialele si personalul necesare pentru
ridicarea cladirii (experti tehnici autorizati, calitatea minimala a
materialelor);
 constrângeri legale legate de alcatuirea proiectului;
 constrângerile legate de calitate: implementarea proiectului trebuie
realizata sub ISO 9001, ceea ce se poate dovedi costisitor si dificil;
 constrângeri legate de racordul prost la utilitati existent: retea de curent
electric învechita - trebuie montati stâlpi suplimentari;
 constrângeri legate de infrastructura proasta existenta – necesitatea
reparatiilor la drumurile de acces.
Buget total estimat 8 milioane Euro
Semnătura Alin Ion
directorului
executiv

Concluzii:
 Etapa de inițiere permite încadrarea proiectelor în strategia
organizațională.
 Carta proiectului este cel mai important instrument de inițiere
a proiectului.
 Prin intermediul Cartei, este autorizat și atribuit în mod formal
proiectul.

61
Întrebări de autoevaluare
1. Care este cel mai important instrument și document
de inițiere a proiectului?
a. Carta proiectului
b. Planul de proiect
c. Planul de management
2. În cadrul etapei de inițiere:
a. Se autorizează formal proiectul
b. Se atribuie proiectul către un manager de proiect
c. Sunt identificate și gestionate riscurile proiectului
3. Cine autorizează/semnează Carta proiectului?
a. Un factor de decizie exterior proiectului
b. Un factor de decizie exterior organizației
c. Un component al beneficiarilor proiectului

Răspunsuri corecte:
1. a
2. a, b
3. a
Recomandări bibliografice:
 *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.
 Wideman, M. (2006), Characteristics of Project
Management, posted November 14, 2006 at
http://maxwideman.com.

62

Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Obiective de învățare
Ce este un Acest curs numeste părţi interesate sau stakeholderi orice
stakeholder? persoană sau grupuri de persoane care au un interes într-un
Managementul stakeholderilor în
proiecte
Unitatea de învățare nr. 7
 Însușirea abilităților și competențelor necesare pentru
identificarea, analiza și gestionarea stakeholderilor
(deținătorilor de interese);
 Identificarea metodelor de gestionare și comunicare cu
stakeholderii (comunicare de tip push sau comunicare de
tip pull).
 Aprofundarea aspectelor legate de realizarea planului de
comunicare al proiectului.
proiect şi/sau care sunt afectaţi – pozitiv sau negativ – de
activităţile proiectului.
Stakeholderi sunt managerii din eşalonul superior care aprobă sau
nu schimbările din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de
proiect de ale căror performanţe depinde realizarea proiectului,
utilizatorii finali care pot sau nu să accepte rezultatele proiectului,
managerii de linie cu care managerul de proiect negociază
resursele necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. În afara
acestor persoane sau grupuri direct implicate în proiect, mai sunt
grupuri şi persoane externe: reprezentanţi ai administraţiei locale,
guvern, publicul general, ONG-uri etc.
Stakeholderii nominalizaţi mai sus pot fi promotori şi suporteri
activi ai proiectului, pot fi neutri, pot fi împotriva acestuia, chiar
dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe măsura ce
proiectul evoluează.
63
 Identificarea O identificare a stakeholderilor încă din faza de iniţiere a
stakeholderilor proiectului şi o anticipare a reacţiilor acestora faţă de proiect
contribuie esenţial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare
în proiect. Timpul folosit în acest fel face proiectul mai puţin
vulnerabil în faţa obstacolelor neaşteptate, iar echipa de proiect
poate să depisteze mai uşor care sunt aliaţii ei potenţiali şi
coaliţiile în care poate să intre şi poate înţelege mai bine poziţiile
diferitelor părţi implicate în proiect. De asemenea, identificarea
corectă şi timpurie a stakeholderilor are o mare importanţă şi în
definirea bugetului’ proiectului din cel puţin două perspective: a.
permite bugetarea costurilor presupuse de implementarea
măsurilor necesare pentru gestionarea stakeholderilor (spre
exemplu, costuri cu organizarea de şedinţe şi întâlniri, costuri cu
realizarea diferitelor materiale de informare etc) şi b. permite
evitarea materializării anumitor riscuri, ceea ce se reflectă în
buget, nefiind necesară implementarea măsurilor de răspuns la
risc.

Managerul de proiect – împreună cu echipa – se vor concentra pe

următoarele activităţi:
 identificarea grupurilor care deţin o miză în realizarea
proiectului, a grupurilor de presiune şi a părţilor interesate;
 evaluarea intereselor acestora şi a modului în care
interesele lor vor afecta modul în care gândesc şi
acţionează aceştia în legatură cu proiectul;
 managementul relaţiilor cu aceştia – obţinerea sprijinului
lor, reducerea opoziţiei lor şi crearea unui climat favorabil
realizării proiectului.

Tehnica trasării unei "hărţi" a grupurilor de persoane ce au diverse

interese în desfăşurarea unui proiect este un instrument de
identificare foarte important, care îi permite managerului de
proiect să îşi dea seama ce fel de preocupari generează proiectul şi

64
 ce fel de impact ar putea avea asupra lui.

PMBoK 4th Edition oferă un exemplu de hartă a părţilor

interesate, conjugând două elemente-cheie, respectiv: interesul şi
puterea fiecărei categorii de stakeholderi. Pentru a facilita fixarea
pe “hartă” a stakeholderilor, se poate utiliza o scară de la 1 la 10
pentru evaluarea interesului şi a puterii. Mai jos oferim un
exemplu.
Exemplu – harta stakeholderilor pentru un proiect de
protecția mediului

Mare 10

A le menţine
gradul de A fi gestionaţi
Agentie Reg.
satisfacţie cu atenţie
Protectia
Mediului
ONG

Putere 5

Media
A fi
monitorizati A fi informaţi
(efort minim) Locatari
zona
IOR

Mică 0

0 5 10
Scăzut Interes Ridicat
Evaluarea intereselor Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat
stakeholderilor mai jos:
Persoanele Ce Reacţiile lor Comportament Schimbarea Reacţii Idei
sau grupurile urmăresc? în trecut probabil este pozitivă previzibile privind
de interese sau negativă calea de
pentru ei urmat
Studiu de caz – analiza stakeholderilor pentru un
proiect de educare a liceenilor cu privire la un stil de

65
 viață sănătos
Schimbarea
Reacţii din Comportame Reacţii Idei privind
Stakeholder Ce urmăresc este
trecut nt probabil previzibile calea de urmat
poz/neg

Realizarea Scriere Implicare

Continuare Prezentare
Iniţiator proiectului, cerere de implementare Pozitivă
proiect interese
rezultate finanţare proiect

Protocol de
Realizarea colaborare,
proiectului, Colaborare, Continuare comunicare
Parteneri Implicare Pozitivă
rezultate, parteneriate proiect permanentă,
imagine promovare
imagine
Contracte ferme
Prezentarea
Parteneri Subiecte, Transmitere de colaborare,
Pozitive Pozitivă distorsionată a
Media profit informaţie promovare
realităţii
imagine
Nerespectarea
Promovare Protocol de
termenilor
imagine, colaborare ferm,
Colaboratori Colaborare Colaborare Pozitivă colaborării:
profit, obiec- promovare
preţ, călitate,
tive comune imagine
servicii
Corespondenţă
Notorietate,
permanentă şi
Publicitate,
Invitaţi Participare Participare Pozitivă Neparticipare stabilirea clară a
Schimb de
logisticii pentru
bune practici
workshop
Stabilirea clară a
sarcinilor în fişa
postului şi re-
Echipa de Experienţă Continuare
Participare Participare Pozitivă tribuirea finan-
proiect profesională proiect
ciară corectă şi la
timp a echipei de
proiect
Pierderea
Experienţă şi Colaborare
interesului şi
Voluntari dezvoltarea Interes Participare Pozitivă stransă cu echipa
retragere din
cărierei de proiect
activitate
Realizare Respectarea
Neacordare/
obiective cerinţelor
Finanţatori Finanţare Finanţare Pozitivă întârziere
program de programului de
finanţare
finanţare finanţare
Retragerea
Imagine,
sprijinului sau Promovare
Autorităţi obiective Sprijin Sprijin Pozitivă
crearea de imagine
comune
obstacole
Promovare
eveniment, Premii
activităţi
Grup ţintă Participare Participare Pozitivă Neparticipare concurs,
recreative
Implicare
evenimente
Nerespectarea
Rezervări din
Furnizori Colaborare Colaborare termenilor
Profit Pozitivă timp, plăţi în
servicii contracte contracte contractelor:
avans
preţ, călitate.
Beneficiari Informaţii Promovare
Colaborare Colaborare Pozitivă Colaborare
finali specifice eveniment

Gestionarea Managerul de proiect poate apoi să întreprindă câţiva paşi concreţi

în direcţia gestionării acestor stakeholderi. Problemele pe care va
stakeholderilor
trebui să le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenţa
grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea să le ofere şi

66
 modul în care îi va putea convinge pe aceştia de existenţa acestor
beneficii.
Există mai multe tipuri de metode pentru comunicarea cu
stakeholderii. La un nivel general, aceste metode pot fi clasificate
în:
 comunicare interactivă: are loc între două sau mai multe părţi,
permiţând un schimb multidirecţional de informaţii; este cea mai
eficientă cale pentru a asigura o înţelegere comună printre
stakeholderi a diferitelor aspecte legate de proiect; comunicarea
interactivă poate fi realizată prin: întâlniri, convorbiri telefonice,
conferinţe video etc.;
 comunicare de tip “push”: prespune informarea mai mult sau
mai puţin pasivă a diferitelor categorii de stakeholderi; o
deficienţă majoră a acestui tip de comunicare este faptul că
transmiterea unei informaţii nu garantează şi recepţionarea
(corespunzătoare) a acesteia de către stakeholderi, comunicarea de
tip “push” poate fi realizată prin: scrisori, memo-uri, rapoarte,
email-uri, comunicate de presă etc;
 comunicare de tip “pull”: este folosită pentru volume mari de
informaţii sau pentru audienţe largi şi presupune accesarea de către
stakeholderi a informaţiilor; comunicarea de tip “pull” poate fi
realizată prin pagini web (forum-uri), intranet, platforme de e-
learning.

Planul de comunicare În vederea gestionării stakeholderilor managerul de proiect

cu stakeholderii împreună cu echipa de proiect vor elabora un Plan de comunicare
cu stakeholderii. Acest plan conţine (enumerarea nu este
exhaustivă):
- descrierea detaliată a fiecărei categorii de stakeholderi (poate fi
utilizat un tabel ca cel prezentat mai sus);
- metodele de comunicare pentru fiecare categorie de stakeholderi:
comunicare interactivă, comunicare de tip “push”, comunicare de
tip “pull”;

67
- tehnicile şi canalele de comunicare utilizate: internet, întâlniri,
scrisori, materiale de informare, comunicate de presă etc;
- responsabilii pentru implementarea activităţilor de comunicare,
- termenele-limită pentru implementarea activităţilor de
comunicare;
- bugetul Planului de comunicare (acesta va fi inclus în bugetul
total al proiectului);
- metode pentru actualizarea Planului de comunicare;
- constrângeri de comunicare, eventual dictate politici
organizaţionale, tehnologie etc.
Rețineți!
 Stakeholderii sau deținătorii de interese reprezintă persoanele,
grupurile de persoane sau organizațiile care sunt implicate
direct sau indirect în proiect și care sunt afectate – pozitiv sau
negativ- de activitățile proiectului.
 Identificarea stakeholderilor încă din etapa de inițiere a
proiectului este deosebit de importantă pentru că:
o Permite evitarea materializării unor riscuri care țin de
relația cu unul sau mai multe tipuri de stakeholderi;
o Permite anticiparea/evitarea unor cheltuieli legate de
gestionarea stakeholderilor.
 Harta stakeholderilor este un instrument foarte util de
management de proiect, oferind o privire de ansamblu asupra
căilor generale de urmat în privința stakeholderilor.
Concluzii:
 Managementul stakeholderilor cuprinde trei etape
interrelaționate:
a. Identificarea și descrierea fiecărei categorii de
stakeholderi
b. Analiza stakeholderilor în funcție de cele două
variabile – interesul (față de proiect) și puterea (de a
influența proiectul)
c. Gestionarea stakeholderilor prin măsuri specifice

68
 Planul de comunicare cu stakeholderii este un instrument util
de gestionare a stakeholderilor, cuprinzând activitățile de
comunicare, adaptate în funcție de stakeholder, responsabilii
cu implementarea măsurilor specifice, costurile presupuse de
implementarea măsurilor de comunicare.
 În general, măsurile de comunicare cu stakeholderii pot fi
încadrate în: comunicare interactivă, comunicare de tip ”pull”,
comunicare de tip ”push”(conf. PMBoK, 4th ed.).
Întrebări de autoevaluare
1. Cum poate fi definit un stakeholder?
a. Persoane, grupuri de persoane, organizații
afectate de implementarea proiectului
b. O entitate care are interese financiare în proiect,
dar nu este afectat propriu-zis de implementarea
proiectului
c. Asociații non-profit care monitorizeaza evoluția
proiectului
2. Comunicarea ________ are loc între două sau mai
multe părţi, permiţând un schimb multidirecţional de
informaţii.
3. Comunicare de tip ______ prespune informarea mai
mult sau mai puţin pasivă a diferitelor categorii de
stakeholderi.
4. Comunicare de tip ______ este folosită pentru
volume mari de informaţii sau pentru audienţe largi şi
presupune accesarea de către stakeholderi a
informaţiilor.
5. Ca manager de proiect, care este categoria de
stakeholderi cu care nu trebuie sa comunici?
a. nu trebuie sa comunici cu stakeholderii,
managerul de nivel superior se ocupa cu aceasta
relatie
b. trebuie sa comunici cu toate categoriile de

69
 stakeholderi
c. managerii de linie
d. utilizatorii finali
Răspunsuri corecte:
1. a
2. interactivă
3. push
4. pull
5. b
Recomandări bibliografice:
 Caupin, G., Knoepfel, H. et. al., ICB – IPMA Competence
Baseline, version 3.0, International Project Management
Association, The Netherlands, 2006, pp. 28 – 44.
 Cleland, D., Project Stakeholder Management, Project
Management Journal, 17(4), pp 36-44, 1986.
 Davis-Muffett, P., Communications as a Strategic PM
Function, LLC, 2004 PMI Global Congress Proceedings,
Prague, 2004.

70

Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Obiective de învățare
Ce este aria de Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce îşi propune
cuprindere a definirea modului în care vor fi administrate conţinutul proiectului
proiectului?
Definirea ariei de Definirea ariei de cuprindere constă în descrierea livrabilelor
Planificarea ariei de cuprindere a
proiectelor
Unitatea de învățare nr. 8
 Crearea competențelor pentru identificarea și definirea
ariei de cuprindere a proiectelor.
 Familiarizarea cu unul dintre cele mai cunoscute și
utilizate instrumente de managementul proiectelor –
Work Breakdown Structure (WBS) sau structura
defalcată pe activități a proiectului.
 Însușirea abilităților de realizare și utilizare corectă a
WBS.
şi schimbările asupra acestuia. Nu toate proiectele pot să îşi
respecte în totalitate – şi fără abatere – conţinutul definit la
începutul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la
bun început că vor exista fluctuaţii şi schimbări în ceea ce priveşte
aria de cuprindere (de exemplu, în cazul proiectelor de cercetare).
Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de
Management al Ariei de Cuprindere (al conţinutului proiectului),
plan ce nu descrie conţinutul acestuia, ci modul în care vom defini,
verifică şi controla conţinutul proiectului. Va trebui, de asemenea,
să includă aşteptările privind stabilitatea acestui conţinut.
Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte
din Planul de Management al Proiectului.
(rezultatelor) proiectului precum şi muncă necesară pentru
71
 cuprindere a realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau
proiectului grupurile de persoane implicate în proiect vor obţine o imagine
comună asupra proiectului şi a obiectivelor acestuia, a livrabilelor
şi graniţelor lui, iar echipa de proiect va fi în măsură – be baza
acestor informaţii – se realizeze o planificare detaliată.

Rezultatul procesului se concretizează în documentul de

descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referinţă
pentru conţinutul proiectului, respectiv va permite evaluarea
schimbărilor cerute pentru conţinutul proiectului: sunt ele în
cadrul sau în afara graniţelor proiectului. Acurateţea cu care
sunt definite graniţele proiectului, munca inclusă, respectiv
exclusă din proiect, analiza ipotezelor şi a constrângerilor luate în
considerare în definirea preliminarea a ariei de cuprindere a
proiectului dau o imagine clară asupra abilităţii echipei de
management a proiectului de a planifica, conduce şi controla
execuţia proiectului.

Ce este WBS? Crearea structurii defalcate a proiectului constă în divizarea

livrabilelor majore ale proiectului în componente mai mici, mai
uşor de urmărit.

Cea mai importantă ieşire a acestui proces este Structură defalcata

a proiectului (engleză: Work Breakdown Structure). Această
structură se concretizează într-o ierarhie a activităţilor necesare
realizării proiectului şi serveşte înţelegerii corecte a ceea ce
este cuprins şi ce nu în cadrul acestuia.

Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrării este

prezentat mai jos:

Exemplu – WBS pentru un proiect de informatizare

72
 Proiect informatizare

1. Analiza cerinte 2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem 3. Testare 4. Management

de proiect

1.1 Intaniri cu 2.1 Analiza

managementul surse date

1.2 Document de 2.2 Analiza

analiza infrastructura IT

2.3. Realizare
document design

Cum se realizează  WBS –ul se realizează cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor
WBS? efectua activităţile din WBS, sunt cei mai în măsură să
furnizeze informaţii în vederea realizării acestuia.

Modalităţile de realizare a WBS sunt:

 Folosind standarde specifice companiei sau industriei
 Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare
 Abordarea de sus în jos (tradiţionala)
 Abordarea de jos în sus

Când se întocmeşte o structură defalcata a lucrării există anumite

linii de urmat:
 WBS-ul se reprezintă că o structură arborescenta,
ierarhică (nu se reprezintă nici sub forma unei liste, nici a
unei diagrame Gantt2).
 Descompunerea activităţii în "pachete" principale
trebuie să fie logica şi compatibilă cu descompunerea
utilizată pentru controlul costurilor şi raportare.
 Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet" de
lucru este complet.
 La cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor trebuie

2
Diagrama Gantt oferă o reprezentare a derulării în timp a activităților proiectului – a
se vedea capitolul următor.

73
 să fie foarte bine definite că sarcini pe care trebuie să le
îndeplinească o persoană într-o perioadă rezonabilă de
timp. Nu există o regulă clară despre cât de mari sau mici
trebuie să fie pachetele de activităţi sau sarcinile de lucru.
PMBOK-ul are însă o precizare în acest sens: durata unei
activităţi trebuie să se încadreze între 8 şi 80 de ore.
S-ar putea ca în practică să fie imposibil să se respecte întocmai
aceste recomandări. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să
cântărească posibilităţile pe care le are şi să decidă care mod de
descompunere urmează mai bine recomandările de mai sus.
În etapele timpurii ale planificării proiectului, orice schimbare la
nivelurile înalte ale WBS trebuie mai întâi aprobată şi apoi
protejată de alte modificări. Acest lucru permite lucrătorilor
individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor şi
subcontractorilor) să le utilizeze în pregătirea input-urilor pentru
estimările şi graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca
nivelurile cele mai de jos să nu fie completate decât mai târziu,
când în proiect apar şi alte informaţii mai detaliate.

Codul activităților Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar
instituit prin WBS este fiecare element din WBS trebuie să aibă un cod identificator unic.
foarte important și Structură pe niveluri de descompunere a activităţilor poate fi
menţinută într-un sistem de numerotare care poate oferi o
trebuie menținut în
modalitate convenabilă de clasificare şi organizare a documentelor
planificarea ulterioară
ce rezultă din WBS. În exemplul nostru, am folosit un sistem
a proiectului. comun de numerotare, care aplica fiecărei activităţi de nivel înalt
numerele 1, 2, 3 etc. Activităţile de la nivelul următor vor fi
numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activităţile sunt
numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.

Activităţile de management de proiect trebuie să apară în mod

Activitățile de
explicit în WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implică

74
 management de costuri şi riscuri, ceea ce înseamnă că vor trebui să fie estimate şi
proiect trebuie să tratate şi din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activităţi
vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numită
apară în mod explicit
‘Managemenr de proiect’ şi care va include timpul necesar pentru
în WBS!
realizarea rapoartelor, a întâlnirilor şi şedinţelor, precum şi timpul
necesar obţinerii aprobaţilor necesare din partea stakeholderilor.

WBS-ul trebuie să fie în concordanţă cu descrierea ariei de

cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la
înţelegerea ariei de cuprindere, la obţinerea unui consens între
stakeholderi privind conţinutul proiectului. Tot ce e în WBS e
parte din proiect, iar ceea ce nu se regăseşte în WBS este în afara
ariei de cuprindere a proiectului.

Rețineți!
 WBS-ul este cel mai important instrument de planificare a
ariei de cuprindere a proiectului.
 Tot ceea ce se află în WBS se regăsește în aria de
cuprindere a proiectului.
 Activitățile de management de proiect trebuie să se
regăsească în mod distinct în WBS – ca fază separată, care
are durata egală cu cea a proiectului.
Concluzii
 Planificarea ariei de cuprindere a proiectului indică
totalitatea activităților care vor fi implementate în vederea
atingerii obiectivelor proiectului.
 Tot ceea ce nu se află în aria de cuprindere a proiectului,
nu va apărea în WBS, fiind considerat ”out of project
scope”.
 WBS-ul se poate realiza în mai multe moduri: de jos în sus,
de sus în jos, pe baza standardelor industriei sau
companiei, pe baza proiectelor similare.
 WBS-ul trebuie realizat cu ajutorul echipei în etapa de

75
 planificare a proiectului.
 Sistemul de numerotare al activităților proiectului, instituit
prin WBS, va fi menținut și va servi ca identificator al
activităților din proiect.
Întrebări de autoevaluare
1. Care dintre urmatoarele afirmații despre WBS este
falsă?
a) WBS-ul se realizează cu ajutorul echipei
b) WBS-ul se poate realiza prin consultarea
standardelor specifice industriei
c) WBS-ul este o structură arborescentă
d) WBS-ul constă într-o listă de activități
2. Care este cea mai utilizată metodă de realizare a WBS-
urilor?
a) De sus în jos
b) De jos în sus
c) Cu ajutorul echipei
d) Cu ajutorul standardelor
3. Ce activitate trebuie inclusă în mod obligatoriu în
WBS?
a) Management de proiect
b) Managementul resurselor umane
c) Proiectarea
d) Consultanța
4. Conform PMBoK, care este durata minimă pe care
trebuie să o aibă o activitate pentru a apărea în WBS?
a) 8 ore
b) 80 de ore
c) 800 de ore
d) 5 zile calendaristice
5. Ce înseamnă că o activitate nu se află în aria de
cuprindere a proiectului?
a) Nu va fi realizată în proiect

76
 b) Nu contribuie la realizarea obiectivului proiectului
c) Nu vor fi estimate riscuri pentru ea
d) Nu vor fi prevăzute costuri pentru implementarea ei
Răspunsuri corecte
1. adevărat, adevărat, adevărat, fals
2. a
3. a
4. a
5. a, b, c, d
Recomandări bibliografice
 *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.
 ***Practice Standard for Work Breakdown Structures,
(2nd ed.) (2008), Project Management Institute

77
 Planificarea calendaristică a proiectelor

Durata medie de studiu Unitatea de învățare nr. 9

individual: 5 ore
Obiective de învățare  Crearea competențelor pentru planificarea calendaristică
a proiectelor.
 Familiarizarea cu principiile de planificare și stabilire a
interdependențelor dintre activități.
 Însușirea abilităților de a utiliza în mod corect planurile
calendaristice ale proiectului: graficul Gantt, planul
evenimentelor de referință, diagramele de activități.
Planificarea Pe baza activităților incluse în aria de cuprindere a proiectului
activităților (conform WBS), se va realiza planificarea în timp a proiectului.
În vederea planificării temporale, managerul de proiect împreună
cu echipa va parcurge următorii pași:
1. Stabilirea dependențelor dintre activități.
2. Estimarea resurselor necesare pentru implementarea
activităților.
3. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate
4. Stabilirea momentelor de început și încheiere pentru
fiecare activitate.

Stabilirea  Acest proces implica identificarea şi documentarea

dependențelor dintre dependentelor între activităţile proiectului.

78
 activități

Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

 Dependente obligatorii: inerente date fiind condiţiile şi
natura activităţilor de executat
 Dependente opţionale: bazate pe experienţă, preferinţe
 Dependente externe: impuse de o terța parte, din afara
proiectului (spre exemplu, constrângeri de ordin juridic sau
administrativ).

Procesul de identificare a precedentelor activităţilor conduce la

realizarea reţelei proiectului.

Pot fi reprezentate patru tipuri de relaţii de dependenţă:

 Sfârșit - început: activitatea succesoare poate începe
Tipuri de relații între
numai după ce activitatea precedentă s-a terminat
activitățile unui
 Sfârșit - sfârșit: finalizarea activităţii succesoare depinde
proiect de finalizarea activităţii precedente
 Început - început: activitatea succesoare poate începe
numai după ce începe şi activitatea precedentă
 Început - Sfârșit: sfârşitul activităţii succesoare depinde
de începutul activităţii precedente.
Cel mai utilizat tip de dependenţa este cel sfârșit-început.

Estimarea resurselor Acesta este procesul prin care se estimează necesarul și tipul de
necesare pentru resurse necesare pentru implementarea activităților proiectului
(resurse umane, materiale, echipamente etc).
implementarea
În vederea planificării în timp a activităților proiectului, este
proiectului
necesar să se realizeze/analizeze calendarele de alocare a
resurselor (în special, alocarea resurselor umane). De asemenea, în
proiectele cu finanțare publică (ex: finanțare europeană), va trebui
să se aibă în vedere timpul necesar pentru derularea procedurilor
de achiziție publică.

79
Următoarele aspecte organizaționale influențează procesul de
estimare a resurselor:
1. Politici și proceduri privind alocarea personalului
2. Politici și proceduri cu privire la
închirierea/achiziționarea echipamentelor specifice
3. Informații istorice despre tipul și numărul resurselor
utilizate în proiecte sau activități similare.
PMBoK Guide descrie o serie de metode utilizate în estimarea
resurselor unui proiect:
1. estimarea realizată de experți: experții de conținut
vor face estimări cu privire la necesarul de resurse.
2. analiza alternativelor: analizarea și cântărirea cu
atenție a alternativelor de realizare a unei activități
(spre exemplu, se poate opta pentru închiriere în
favoarea achiziționării sau pentru utilizarea unor
experți junior în favoarea experților seniori).
3. date estimative publicate: periodic, anumite companii
publică date cu privire la costuri unitare de producție
pentru anumite tipuri de materiale.
4. defalcarea activităților pe unități mai mici, mai ușor
de estimat (estimarea de jos în sus).
5. utilizarea unei aplicații informatice pentru
managementul proiectelor, care are opțiuni de estimare
și nivelare a resurselor (fiind sincronizată, spre
exemplu, cu un software de gestionare a stocurilor sau
a resurselor umane).
Rețineți!
 Dependențele dintre activități pot fi stabilite: opțional (pe
baza experienței celor care planifică), în mod obligatoriu
(pe baza logicii înșiruirii activităților), prin referire la o
terță parte (așa cum sunt constrângerile de ordin juridic).
 Între activități pot fi mai multe tipuri de dependență: sfârșit
– început (cea mai frecventă), sfârșit – sfârșit, început –

80
 început și început-sfârșit.
 Planificarea resurselor umane și materiale utilizate în
proiect este esențială pentru planificarea calendaristică a
activităților proiectului.

Estimarea duratelor Estimarea duratelor activităților poate fi realizată utilizând

următoarele tehnici:
activităților
 Judecata de tip expert, bazată pe experiența acelor
membri ai echipei care au implementat activități de proiect
similare.
 Estimare de tip analog, bazată pe proiecte similare.
Practic, această estimare utilizează parametrii de tip durată,
greutate, mărime, durată etc. pentru a face estimări pentru
proiectul actual.
 Estimarea celor trei puncte:
o Cel mai probabil (most likely = tM): durata
activității, ținând cont de resursele care vor fi
alocate, dependențe, întreruperi.
o Optimist (optimistic = tO): durata activității bazată
pe scenariul optimist, în care activitatea este
implementată în cel mai scurt timp posibil.
o Pesimist (pessimistic = tP): durata activității bazată
pe scenariul pesimist, în care activitatea este
prevăzută a fi implementată într-un timp mai lung
(întârziată).
o Din media aritmetică a celor puncte va rezulta
durata estimată realist.
Stabilirea momentelor Momentele de început și de încheiere sunt estimate pornind de la
de început și de toate aspectele menționate mai sus – dependențele activităților,
constrângerile de alocare a personalului și estimarea duratelor.
încheiere
Diagrama Gantt Diagrama Gantt prezintă activităţile proiectului sub formă de bare
în funcţie de timp.
Diagramele Gantt au fost implementate în diverse programe de

81
 calculator create pentru gestionarea proiectelor. În cazul acestora,
diagramele au fost mult îmbunătăţite, ele pot arăta precedente,
durate, resurse alocate. Pot urmări chiar şi costurile proiectului pe
diverse activităţi şi etape.

Exemplu – Gantt pentru un proiect de informatizare

Considerăm un proiect de instalare a echipamentelor de birotica într-un departament.

Activităţile necesare, precedentele şi duratele acestora au fost sintetizate în tabelul de
mai jos.

Identificator Descriere Durata Precedenta

activitate activității activitate

(zile)

A pregătire birouri 11 -

B procurare 8 -
echipamente

C proiectare teste 5 -

D instalare 6 A, B
echipamente

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Diagrama Gantt corespunzătoare proiectului descris va fi:

Id activitate Ziua
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

A pregătire birouri
B procurare echipamente
C proiectare teste
D instalare echipamente
E testare sistem

82
F instruire utilizatori

Planul evenimentelor Un eveniment de referință marchează un moment important în

de referință proiect, care poate fi legat de finalizarea unei etape sau a unui
livrabil important. Un eveniment de referință (sau un jalon) poate
fi semnarea unui contract important, finalizarea unei faze a unui
proiect de construcții (ex: turnarea temeliei) sau finalizarea unei
faze pilot de funcționare.
Planul evenimentelor de referință conține:
 Identificatorul activității căreia îi este asociat evenimentul
de referință respectiv
 Evenimentul de referință propriu-zis
 Data planificată pentru finalizare
 Data efectivă de finalizare.
Mai jos redăm un exemplu de plan al jaloanelor proiectului.

Exemplu: planul jaloanelor unui proiect de

reabilitare a unei pensiuni turistice

Cod Eveniment de referință Data Data actuală Deviație (data

WBS (jalon) planificată planificată –
data actuală)
1.1. Proiectul tehnic 12.10.2009 1.11.2009 -18 zile
3.1. Primul nivel al construcției 15.06.2010 1.06.2010 +15 zile
finalizat
4.2. Construcția finalizată 15.10.2010 15.10.2010 0 zile
5.2 Centrul de agrement finalizat 15.10.2010 15.11.2010 -30 zile

Dezvoltarea  Dezvoltarea programării în timp implica determinarea

planificării în timp momentelor de început şi de sfârşit ale activităţilor unui
proiect. Se analizează precedentele, duratele şi necesarul de
resurse şi, interativ, se obţine planificarea în timp a proiectului.

Pornindu-se de la reţeaua proiectului, având duratele estimate

pentru fiecare activitate şi ţinând cont de constrângerile şi
ipotezele de lucru, se retrasează reţeaua proiectului, calculându-se

83
 de această dată şi durata proiectului şi eventualele marjele
existente.

De această dată, pornind de la tabelul cu duratele şi precedentele

activităţilor, vom obţine următoarele reţele (echivalente,
bineînţeles):

Identificator Descriere Durata Precedenta

activitate activității activitate

(zile)

A pregătire birouri 11 -

B procurare 8 -
echipamente

C proiectare teste 5 -

D instalare echipamente 6 A, B

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Pornind de la tabelul de precedențe, vom trasa rețeaua proiectului.

Exemplu – rețeaua proiectului

Legenda:

EST Durata EFT

Identificator activitate
LST Marja LFT

unde

EST – cel mai devreme moment de start

EFT – cel mai devreme moment de incheiere
LST – cel mai tarziu moment de start
LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

84
 Drum critic

0 11 11
A
0 0 11 11 6 17 17 6 23
D E
11 0 17 17 0 23
0 8 8
B
3 3 11

0 5 5 5 5 10
C F
13 12 17 18 13 23

 Pentru calculul celor mai devreme momente de start şi de încheiere, se pleacă

de la 0 cel mai devreme moment de start al activităţilor fără precedente, se
parcurge reţeaua de la stânga la dreapta, completând astfel:
EFT = EST + durată

Pentru calculul celor mai târzii momente de start, respectiv încheiere, se pleacă
de la cel mai târziu moment de încheiere al proiectului. Se parcurge reţeaua în
sens invers şi se completează astfel:
LST = LFT – durată

Marja este marjă totală şi reprezintă timpul total cu care poate fi întârziată o
activitate fără a întârzia proiectul. Marja totală poate însă afecta marjele
activităţilor de pe acelaşi drum.
M = M totală = LFT – durata - EST

Marja liberă este marjă unei activităţi şi reprezintă perioada de timp cu care poate
fi întârziată activitatea respectivă fără să afecteze cel mai devreme moment de
start al activităţii succesoare.
M liberă = EST act.succesoare – durata – EST

(Veţi găsi în unele lucrări marjă tradusă ca rezervă de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul
minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durată celui
mai lung drum de la începutul şi până la sfârşitul proiectului, numit drum

85
critic. Drumul critic se mai caracterizează şi prin faptul că activităţile de
pe drumul critic au marjă minimă.

Rețineți!
 Într-un proiect, putem utiliza mai multe instrumente de
planificare calendaristică. Indiferent de instrumentul ales,
câteva informații sunt foarte importante: durata
activităților, precedențele dintre activități, momentele de
început și finalizare.
 Diagrama Gantt prezintă activitățile sub formă de bare. O
diagramă Gantt completă poate conține activitățile, relațiile
dintre activități, jaloanele sau evenimentele de referință.
Studiu de caz – diagrama Gantt complet explicitată
pentru un proiect real – secțiune

86
 Lunile proiectului 1 2 3 4 5 6 7 8
Anul
ACTIVITATI 2009
Saptămâna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Faza de Iniţiere şi mobilizare

Întâlnire preliminară cu părţile interesate, mobilizarea echipei de proiect
Şedinţa de lansare a proiectului şi şedinta Comitetului de Coordonare
Faza de Implementare
Activitatea 1. Evaluarea cererilor de finanţare pentru proiectele propuse
spre finanţare în cadrul POS Mediu –Axa Prioritară 4

1.1 Stabilire necesar experţi

1.2 Selectare experţi

1.3 Evaluarea tehnico-economică a cererilor de finanţare

1.4 Gestionare contestaţii

Activitatea 2. Creşterea capacităţii de expertiză a personalului Birourilor

Programare din cadrul OI şi AM în evaluarea proiectelor din domeniul
protecţia naturii propuse spre finanţare din POS Mediu – Axa Prioritară

2.1 Organizarea de sesiuni de instruire pentru OI şi AM

2.1.1 Analiza nevoilor de instruire

2.1.2 Programare, curricule, materiale training
2.1.3 Susţinere sesiuni de training
2.1.4 Evaluare sesiuni training

2.2 Organizare sesiuni de training pentru potenţialii beneficiari

2.2.1 Programare şi pregătire materiale

2.2.2 Susţinere sesiuni de training

2.3 Organizare sesiuni de instruire şi „on-the-job” training

2.3.1. Organizare sesiuni de training de 1 zi in procesul de
evaluare
2.3.2. Organizare sesiuni on-the-job training in perioada
help/desk
Activitatea 3 - Consultare ”ad hoc”

3.1 Sprijin pentru OI în redactarea de documente

3.2 Organizare bază de date

3.3 Pregătire documente de tipul FAQ

3.4 Furnizare consultări specifice

Activitatea 4 - Management de proiect

Faza Finala
Prezentarea rezultatelor proiectului
Raportul final
Raportare
Raport initial
Rapoarte lunare
Rapoarte intermediare
Raport Final- versiunea preliminara
Raport Final - varianta finala

LEGENDA Livrabile important Termene de livrare a rapoartelor Interdependente intre activitati

Concluzii
 Tipurile de dependențe care pot interveni între activitățile
unui proiect sunt: opționale, obligatorii, impuse de o terță
parte.
 Între activitățile unui proiect pot exista patru tipuri de
relații de dependență: sfârșit-început (cel mai utilizat tip),
început-început, sfârșit-sfârșit, început-sfârșit.
 Pașii pentru planificarea calendaristică a proiectului sunt:
1. Stabilirea dependențelor dintre activități.
2. Estimarea resurselor necesare pentru

87
 implementarea activităților.
3. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate
4. Stabilirea momentelor de început și încheiere
pentru fiecare activitate.
Exerciții:
1.

Cerințe:
a. Dezvoltați planificarea în timp a proiectului prin rețea și
prin grafic Gantt.
b. Calculați pentru fiecare activitate marja totală.
c. Marcați drumul critic al proiectului.

2.

Întrebări de autoevaluare:
1.
Activitate Durată Precedenta
A 3 zile -
B 8 zile -
C 2 zile A, B

În rețeaua construită conform tabelului de mai sus, ce valoare are

88
marja totală a activității A:

a. 5 zile
b. 4 zile
c. 0 zile
d. -1 zi

2. Timpul total cu care poate fi întarziată o activitate fără a întarzia

proiectul se numește:
a. Marja totală
b. Marja liberă
c. Întarziere
d. Întarziere negativă

3.
Activitate Durata Precedenta
A 7 zile -
B 3 zile A
C 5 zile A

Pentru un proiect care contine activitățile A, B și C descrise

în tabelul de mai sus, care va fi lungimea drumului critic?

a. 12 zile
b. 10 zile
c. 9 zile
d. 0 zile

4. Perioada de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără să

afecteze cel mai devreme moment de start al activității succesoare
se numește:
a. Fast tracking
b. Marja libera
c. Leveling
d. Marja totală

5. Care dintre urmatoarele tipuri de dependențe nu pot interveni

între activitățile unui proiect?
a. Dependențe interne
b. Dependențe opționale
c. Dependențe obligatorii
d. Dependențe externe

Răspunsuri corecte
1. c
2. a

89
 3. a
4. a
Recomandări bibliografice
 *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.
 ***Practice Standard for Scheduling, 2007, Project
Management Instiute

90