UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ECONOMIE,
ADMINISTRAREA AFACERILOR

REFERAT
La Disciplina “Managementul Proiectelor”

TEMA:
“Rolul Mangaerului de Proiect.”

Elaborat de: Gruscean Sergiu

BA-1801
Conducător științific: Irina Raevschi

CHIŞINĂU-2021
 2

Rolul Managerului de Proiect

Managerul de proiect este cel care gândeşte proiectul din faza sa incipientă, îl formulează
atunci când necesitatea acestuia îi apare ca fiind evidentă, îi stabileşte obiectivele şi apoi asigură
implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determină însă crearea aptitudinilor
manageriale necesare, iar experienţa ştiinţifică sau o funcţie administrativă nu sunt neapărat
garanţii în această direcţie.
Atunci când managerul nu este capabil a înţelege modul de operare al diverşilor
participanţi, deci nu poate aprecia corect calitatea şi metodele de lucru ale celor angajaţi în
proiect, este mai bine să-l încredinţeze altcuiva.
De cele mai multe ori, managerul de proiect se confundă cu liderul proiectului, ceea ce nu
este de dorit. Dacă în plan motivaţional şi personal această confuzie poate fi benefică, nu trebuie
uitat că managerul este în primul rând responsabilul principal al asigurării comunicării
membrilor echipei, atât pe orizontală cât şi pe verticală. Asumarea rolului de lider este limitativă
din punctul de vedere al comunicării şi poate provoca cele mai grave disfuncţii.
Pe de altă parte, lipsa delegării competenţelor, din dorinţa asigurării imaginii de lider, va
duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseală şi la apariţia tot mai frecventă a erorilor
manageriale.
În general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. În
unele companii, poziţia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echipă; aspectul cheie
este că acesta reprezintă persoana responsabilă pentru asigurarea succesului proiectului.

Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfăşoară şi care privesc bunul
mers al activităţilor legate de proiect. Daca proiectul începe şi descoperi mai târziu că sfera de
cuprindere nu este clarificată, managerul de proiect este răspunzător. Daca proiectul pune în
aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este răspunzător.
Există numeroase opinii în ceea ce priveşte rolul managerilor.
Cu toate acestea, mareamajoritate a specialiştilor au identificat câteva roluri de bază:

• exercitarea leadershipului şi a autorităţii;

 3

• monitorizarea şi diseminarea informaţiilor;

• adoptarea deciziilor şi soluţionarea conflictelor.

Conducerea unui proiect solicită un ansamblu de calităţi şi competenţe, şi anume :

• managerul de proiect trebuie să fie familiarizat cu tehnicile şi metodele de management al

proiectelor;
• fondurile destinate proiectului vor fi utilizate într-o manieră care maximizează beneficiile
proiectului;
• stimulează relaţiile de cooperare între membrii echipei şi între stakeholderi;
• identifică riscurile şi acţionează într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra
proiectelor.

Managerul de proiect este responsabil pentru succesul proiectului. Dar şi pentru eşecul
acestuia.
Activitatea sa implică definirea scopului, a obiectivelor si activitătilor proiectului, cumunicarea
constantă cu echipa şi clientul, eliminarea impedimentelor, monitorizarea şi controlul
activităţilor, definirea şi controlul riscurilor, livrarea unui produs de calitate, gestionarea
bugetului, etc.
Rolul managerului de proiect este să coordoneze echipa şi îi revine responsabilitatea pentru
atingerea obiectivelor.
Este un mediator al relaţiilor din cadrul proiectului (clienti, membrii ai echipelor,
stakeholderi, modalitate de lucru). Preia viziunea de la clientul proiectului şi îl ghideaz ă pe
acesta pentru a stabili un plan împreuna cu echipa.
Lista poate continua la infinit dar, cel mai important lucru este faptul ca nu este singur în
acest proces, ci împreuna cu echipele şi clienţii acestuia.
Sarcina managerului de proiect este una foarte dificilă şi stresantă. Se spune că managerii
de proiect sunt relaxaţi fie când sunt în aşteptarea unui nou proiect, fie când proiectul actual se
îndreaptă fără cale de întoarcere către reuşită. Fără îndoială, ei exercită o influenţă puternică atât
asupra orientării, cât şi asupra succesului proiectului.Pentru a-şi putea exercita rolul, managerii
trebuie să aibă capacitatea de a:
• conduce- o echipă de persoane deosebit de competente;
• comunica- cu orice persoană implicată în realizarea proiectului;
• motiva- echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii;
• negocia- soluţii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradicţia dintre cerinţele
 4

proiectului şi dorinţele stake-holderilor. 1 D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie,

Managementul proiectelor, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2001

Aceste calităţi sunt necesare conducătorului de proiect, indiferent dacă proiectul are o
mare amploare sau nu, dacă se referă la o sarcină de serviciu sau casnică, dacă costurile implicate
sunt mari sau mici.
În unele organizaţii, managerul de proiect este răspunzător pentru succesul proiectului
dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe intr-o organizaţie
matricială este un astfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie să facă managementul unui
proiect utilizând oameni asupra cărora nu are responsabilitate managerială. De asemenea, poate
descoperi că abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuată pentru că nu are o poziţie
suficient de înaltă în ierarhia organizaţiei şi trebuie să se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul
managementului. În alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ si flexibil este restrînsă de politici
organizaţionale şi inerţie.
Toate aceste situatii pot fi cauze ale frustrării. O cale de a le gestiona este definirea
rolurilor şi responsabilităţilor ca parte a Definiţiei Proiectului. Aceasta ajută la definirea şi
gestionarea aşteptărilor. De exemplu, daca managerul nu are autoritatea de aprobare a
cheltuielilor sau bugetului, acest lucru trebuie specificat de la început, împreună cu procesul
necesar al aprobării. În acest fel, dacă problema apare, toata lumea va şti cine are autoritatea
pentru a o rezolva. Pentru cei mai multi manageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat
atât de mult de lipsa de putere cât de ambiguitate. Dacă managerul de proiect nu are autoritate,
este important să ştie cine o are şi ce procese sunt necesare pentru a a demara acţiunile.
Fiecare proiect generează o transformare, care în mod cert va fi percepută în mod
diferit de diferiţi participanţi la proiect (stakeholders). Nu de puţine ori, există persoane sau
grupuri care sunt afectate negativ de succesul proiectului şi în consecinţă, aceştia vor opune
rezistenţă. Managerul de proiect trebuie să fie capabil să aplaneze toate divergenţele existente,
prin raţiuni şi argumente pertinente şi justificate.

TEMA:
“Principiile Fundamentale ale managementului proiectelor”
 5

Principii fundamentale
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriuzisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Un articol scris de un autor cunoscut
pentru preocuparea de a concepe astfel de principii „fundamentale", agreate de către comunitatea
de profesionişti arată că formularea acestora porneşte de la o serie de premise:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost
declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a
proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi
organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil
înainte de declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine
ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile
asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi
eventualul eşec.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes - succes atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final - sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei
activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
 6

• percepţia creată în jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:

• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere
• percepţia creată în jurul produselor.

3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:

• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte
elemente - nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are în
vedere învăţământul urban şi la învăţământul rural - antrenează modificări în ceea ce priveşte
calitatea, timpul, resursele necesare.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în
vedere - managementul proiectelor - planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni
simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.
5. Principiul controlului

Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control

şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un
anumit lucru şi de către cine.
 7

6. Principiul canalului unic de comunicare

Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de
luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul
proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează
substanţial mersul proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie
izolată în 13 ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut,
acceptat, apreciat la nivelul organizaţiei.