Universitatea tehnica Gheorghe Asachi, IASI

Facultatea de constructii si Instalatii

Managementul Proiectelor
PROIECT

2015 2016

Introducere in
Managementul proiectelor

Scurt Istoric
Managementul proiectelor, ca idee, dateaza de foarte mult timp. Daca ar fi sa ne gndim la
toate lucrurile care s-au realizat n istoria civilizatiei, am avea mii de ani de management al
proiectelor de la care sa invatam. Se poate face o mica asemanare intre dezvoltatorii de software
de astazi si cei care au construit marile piramide sau arhitectii aquaductelor romane.
Pentru timpurile respective, managerii de proiect au avut de jucat roluri similare, aplicnd
tehnologia pentru a rezolva problemele de atunci. Cu toate astea, atunci cand oamenii ncearca sa
mbunatateasca modul n care sunt conduse proiectele (software n cazul nostru), rareori cauta sa
traga nvataminte din acest trecut. Se raporteaza doar la realizarile care sunt mai aproape de
timpurile noastre.
Istoria proiectelor n aceste constructii antice ne arata faptul ca majoritatea proiectelor
seamana intre ele. Toate au cerinte, specificatii si necesita compromisuri. Depind foarte mult de
comunicare, luarea deciziilor corecte, sau o combinatie de gandiri creative si logica. Proiectele
de obicei implica un orar, un buget si un client. Lucrul cel mai important, sarcina principala a
proiectelor este sa combine munca diverselor persoane intr-un tot unitar care va fi util clientilor.
Putem trasa niste concluzii importante de aici:

- Managementul proiectelor, precum si dezvoltarea de software nu sunt arte sacre. Orice

lucrare noua este o pagina intr-un sir lung de lucrari. Tehnologiile si aptitudinile se pot schimba,
insa majoritatea provocarilor dificile ramn. Toate lucrurile sunt unice intr-un anumit fel si au
elemente comune daca le privesti din alt unghi. Daca dorim sa utilizam nvataturile trase din
trecut, trebuie sa examinam att aspectele unice cat si cele derivative ale sarcinilor de lucru.

- Cu cat vei avea o viziune mai simpla si concisa a ceea ce vrei sa faci, cu att te vei putea
concentra mai bine la ce ai de facut. Daca ne mentinem o privire de ansamblu a ceea ce avem de
facut, vom putea trasa mereu paralele si comparatii cu lucrurile care ne nconjoara, ceea ce ne va
ajuta sa vedem problemele si solutiile la ele mai usor. Acest lucru este foarte bine definit de
termenul japonez "shoshin", care nseamna minte de ncepator, minte deschisa, o parte esentiala a

nvatarii multor discipline si arte martiale. Ramnnd curios si receptiv face posibila cresterea si
evolutia. Pentru a putea nvata mereu, trebuie sa evitam tentatia de a vedea totul intr-o
perspectiva mai ngusta, trebuie sa putem privi toate lucrurile n ansamblu, cat mai simplu si
concis.

- Simplu nu nseamna ntotdeauna si usor de facut. Cei mai buni oameni din domeniile lor
sunt aceia care vad lucrurile ca fiind simple si n acelasi timp complexe. De exemplu, pare foarte
simplu sa termini un maraton. ncepi sa fugi si nu te opresti dect dupa un anumit numar de
kilometri. nsa e foarte greu sa parcurgi acea distanta, si sa o parcurgi intr-un timp competitiv.
Daca un lucru e simplu de explicat, aceasta nu l face mai usor de facut. Leadership-ul si
management-ul sunt complexe, dar ele fac lucrurile complicate sa para mai simple.

Principii fundamentale
Amploarea si popularitatea pe care le cunoaste managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisa, de a o standardiza n vederea performantei. In cartea sa, Fundamental Principles of
Project Management, R. Max Wideman, autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel
de principii fundamentale, agreate de catre comunitatea de profesionisti, arata ca formularea
acestora porneste de la o serie de premise:

- cei care sunt implicati n activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi obiective;

- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care nu au
fost declarate n mod explicit;

- cei care sunt implicati n activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata de altii;

- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunostinte si de experienta n

managementul proiectelor, precum si cunostinte minime n ceea ce priveste aria propriu-zisa a
proiectului;

- toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se ncheie cu succes;

- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanzatorul, care sunt obiectivele
finantatorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n conceptia acestui autor, sapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.

1.

Principiul angajamentului:Potrivit acestui principiu, ntre finantator (sponsor, furnizor de

resurse, agentie de finantare) si organizatia care si propune sa deruleze proiectul trebuie sa existe
un tip de angajament echitabil nainte de declansarea oricarei activitatea. Angajamentul nseamna
ca ambele parti stiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin
n mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa si mparta si sa si asume
responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.

2.

Principiul succesului predefinit:Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un

succes succes att n ceea ce priveste derularea, ct si produsul final sunt definite de la bun
nceput, nainte de declansarea oricarei activitatea. Criteriile de succes convenite constituie baza
procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea
proiectului au n vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;
exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
perceptia creata n jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

3.

calitatea;
standardele tehnice;
relevanta;
eficienta;
sectorul de activitate ;
perceptia creata n jurul produselor.

Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei. Acest principiu se refera la

relatia de interdependenta care exista ntre:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectata a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe
celalalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie sa fie n concordanta cu toate celelalte
elemente nu pot solicita o suma mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o
arie de cuprindere foarte ngusta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza
modificari ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea

unui proiect care are n vedere nvatamntul urban si la nvatamntul rural antreneaza
modificari n ceea ce priveste calitatea, timpul, resursele necesare.
1. Principiul strategiei: Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. n cazul
domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede
ntotdeauna executia. n termeni simpli, acest principiu stabileste ce trebuie facut si cnd.

2. Principiul controlului: Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri

riguroase si eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acesta stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre cine.
3. Principiul canalului unic de comunicare: ntre finantator si managerul de proiect
trebuie sa existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala
pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului
nengradit la informatie. Important este ca, n procesul de luare si de comunicare a
deciziilor vitale pentru proiect, att finantatorul, ct si promotorul proiectului sa
vorbeasca pe o singura voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile
ajung la unitatea de executie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaza
substantial mersul proiectului.
4. Principiul mediului de lucru stimulativ : n sfrsit, ultimul principiu se refera la
obligatia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu
de lucru stimulativ, care sa exploateze ntreg potentialul acestora. Crearea acestui mediu
ncurajator se realizeaza att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de
proiect, ct si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia n ansamblu.
Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie
izolata n ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut,
acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.

Etape ale managementului proiectelor

Exista un consens larg printre specialisti potrivit caruia managementul proiectelor se

realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape :
conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
declansarea proiectului/formarea echipei;

executia;
monitorizarea;
nchiderea .

Aceleasi etape sunt valabile, cu modificarile de rigoare, pentru fiecare subproiect si pentru
fiecare activitate din cadrul proiectului. Ca o observatie, intre faza de planificare si cea de
declansare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului si de semnare a contractului. In aceasta
lucrare ele nu sunt tratate de sine statuatoare, deoarece nu fac parte din activitatea de
management de proiect, desi sunt etape importante n viata proiectului.
1. Conceperea, formularea ideii de proiect Toate proiectele au la baza o idee, sunt
initiate n urma constientizarii unei nevoi practice, a unei probleme importante
care pretinde dezlegare. Cum am subliniat si n alta parte, ideea de proiect trebuie
sa preceada cautarea/identificarea sursei de finantare. n aceasta faza, trebuie sa
aveti raspunsuri clare la cteva ntrebari cheie:

Nevoia/ problema careia i se adreseaza proiectul este una reala, corect identificata?
Rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate si se ncadreaza planului strategic de
dezvoltare a organizatiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?
Proiectul trebuie neaparat derulat acum? De ce acum si nu la o data ulterioara?
Ideea de proiect si obiectivele acestuia reprezinta, ntr-adevar, cea mai buna modalitate de
a rezolva problema identificata n mod corect?
Organizatia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnica,
manageriala si financiara de a pune n practica respectiva idee de proiect?

Daca un singur raspuns la ntrebarile de mai sus este nu, nu stiu, sau nu suntem siguri,
nseamna ca ideea de proiect trebuie revazuta/regndita. Daca la toate ntrebarile raspunsul este
incert sau negativ, atunci ideea respectiva de proiect trebuie pur si simplu abandonata. n
momentul n care raspundeti la aceste ntrebari, feriti-va ct mai mult de ipoteze, presupuneri si
intuitii. Bazati-va pe fapte, informatii, date, experiente cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluari,
rezultate ale monitorizarii.
2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informatii cu privire la :

obiectivele generale si specifice ale proiectului;

metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
ratiunile pentru care este propus respectivul proiect;
rezultatele asteptate;

bugetul proiectului;
elalonarea n timp a activitatilor, datele de nceput si de sfrsit ale activitatilor, relatiile de
interdependenta dintre acestea;
alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecarei activitati;
riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor;
componenta echipei care deruleaza proiectul;
indicatori de performanta/ modalitatea de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinta/ planul tinta al proiectului propriu-zis.
Acest plan sta la baza activitatii de monitorizare a directiilor de evolutie, activitate care se
desfasoara pe toata durata proiectului.
3. Declansarea proiectului (formarea echipei) n aceasta etapa, pe baza planului/a
propunerii de proiect aprobate se coaguleaza efectiv echipa care va derula
proiectul.

Managerul de proiect identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri
si responsabilitatea n proiect;
Respectivele roluri, responsabilitati, precum si modul n care acestea se vor coordona si
armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecarui membru n cel mai clar
mod posibil , pentru a evita nentelegerile sau neclaritatile, proiectarea unor asteptari
exagerate;
Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei. O data adjudecate, ele
trebuie prevazute ntr-un document scris. Prezenta documentului scris reprezinta un
semnal cu privire la seriozitatea ntelegerii, obliga ambele parti la respectarea acesteia.
Referitor la aceasta etapa, este important de semnalat faptul ca una dintre abilitatile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitatile si
sarcinile. Managerul de proiect trebuie sa perceapa ntotdeauna ansamblul, sa si pastreze
capacitatea de a vedea contururile mari. Daca se implica n fiecare activitate n parte, n
procesele de rutina, daca nu are capacitatea de a delega sarcini si, apoi, de a monitoriza si
superviza executia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are
posibilitatea de a indica si de a pastra directia strategica. Tocmai de aceea, managerii de
proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaza proiectul sunt de multe ori
ineficienti, deoarece, stapnind foarte bine domeniul, au tendinta de a acapara proiectul si
munca propriu-zise.
4. Derularea proiectului (faza de executie) Daca faza de planificare a proiectului/de
redactare a propunerii de proiect a fost tratata cu seriozitate si rigurozitate, faza de
executie are succesul asigurat ntr-o proportie considerabila. Cu toate acestea,
subliniem faptul ca nici un proiect nu se deruleaza 100% conform planului . De
aceea, dupa cum se va putea observa si n sectiunea dedicata competentelor cu
care trebuie sa fie echipat managerul de proiect, managementul si controlul

schimbarilor care intervin pe parcursul derularii prezinta importanta cruciala

pentru reusita sau, respectiv esecul proiectului. Vom ncerca, n continuare, sa
oferim un raspuns prin forta lucrurilor simplificat la ntrebarea de ce reusesc
sau esueaza proiectele?. n linii mari, se poate afirma ca reusita unui proiect
depinde de capacitatea organizatiei promotoare de a elimina sau reduce la
maximum efectele actiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt
mai usor de administrat, eventualul esec cauzat de acesti factori poate fi evitat.
Administrarea factorilor externi reprezinta un proces mult mai complicat,
deoarece acestia scapa de sub controlul organizatiei promotoare, iar contracararea
lor pretinde o viziune mai ampla, actiuni concertate, care nu tin doar de
managementul proiectelor propriu-zis. factori interni

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse

financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informatie);
obtinerea finantarii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,
planificare nerealista din punctul de vedere al resurselor umane, informationale, de timp,
de echipamente, subdimensionarea bugetului);
absenta unei legaturi permanente ntre solicitant si finantator;
ineficienta organizatorica si manageriala n derularea proiectului respectiv (incapacitatea
de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelarii dintre echipa de redactare/planificare si
echipa de implementare, ezitari n luarea deciziilor, aparitia sentimentului de competitie
ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul initial de proiect. factori externi
factori naturali (dezastre naturale, razboaie);
influente economice externe (ex.: dezechilibre economice, prabusirea monedei nationale,
modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);
absenta vointei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la
scara macro);
interferenta grupurilor de interes;
reactia nefavorabila din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenta, lipsa
acceptarii);
disparitia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al
unui proiect care se doreste a fi derulat pentru a mbunatati performanta elevilor de scoala
generala din orasul X la examenul de capacitate, n urma constatarii ca elevii din orasul
respectiv au dificultati la acest tip de examen; dupa ce proiectul obtine finantare,
examenul de capacitate este desfiintat si nevoia pentru care a fost conceput proiectul
dispare);
nepotrivirea culturala ntre obiectivele si activitatile proiectului si mediul n care se
desfasoara (apare ca urmare a necunoasterii specificului local). Faza de executie
reprezinta un tip de examen pe care l da propunerea de proiect n fata realitatii propriuzise, n fata factorilor externi si interni mentionati mai sus. Proiectele pot esua si n cazul

unei planificari (aproape) perfecte (datorita unor factori externi incontrolabili); n mod
firesc, cu att mai mult creste pericolul de esec atunci cnd erorile sunt nscrise n plan,
n documentul pe baza caruia se deruleaza proiectul.
5. Monitorizarea (controlul proiectului)
n aceasta etapa, sunt urmarite variatiile fata de planul initial n ceea ce priveste cele patru
dimensiuni ale oricarui proiect:

costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor si de finalizare a activitatilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor .

Unii specialisti considera, n buna parte ndreptatit, ca derularea si monitorizarea / controlul

reprezinta o singura faza; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitatile
derularii, ea nsotind n permanenta derularea. Mentionam aceasta etapa de sine statuatoare si
facem unele precizari mai detaliate n legatura cu aceasta pentru a atrage atentia asupra
semnificatiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizarii sunt:

de a compara planul initial cu modul n care proiectul evolueaza n mod real;

de a actualiza si revizui planul initial, astfel nct eventualele schimbari sa fie
ncorporate;
de a oferi informatiile pe baza carora sunt initiate actiuni de corectare, n cazul n care
variatiile fata de planul initial sunt att de mari nct pun n pericol reusita proiectului.

Monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor-limita Pentru monitorizarea

cheltuielilor si a respectarii termenelor, pot fi ntocmite tabele care sa reflecte
diferentele ntre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Datele incluse n
aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavara Project
Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofera avantajul ca pot
nmagazina si prelucra cantitatea impresionante de informatii, pot reda
informatiile nmagazinate sub forma de grafice sugestive, care usureaza
ntelegerea fenomenelor si pot oferi solutii de optimizare a planificarii si a alocarii
resurselor.

.Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de

activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
domeniul se restrnge (n propunerea initiala, erau prevazute, de exemplu, actiuni de
consultanta, instruire si plasare profesionala, iar n urma monitorizarii se constata ca au
fost acoperite doar consultanta si instruirea);
domeniul se extinde (propunerea initiala viza nvatamntul rural, iar n urma
monitorizarii se constata ca o parte dintre eforturile de pana acum au fost dedicate
investigarii situatiei din nvatamntul urban);
domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaza pe actiuni de consultanta,
ASA cum fusese prevazut initial, ci pe actiuni de instruire).

respectarea standardelor de calitate ale produselor ncalcarea standardelor de calitate

intervine mai ales ca urmare a variatiilor care intervin n ceea ce priveste primele trei
aspecte: costurile, termenele limita, domeniul de activitate.
1. nchiderea proiectului si acceptarea oficiala a rezultatelor acestuia n aceasta
etapa, managerul de proiect deruleaza urmatoarele activitati:

obtine aprobarile pentru acceptarea rezultatelor finale;

ntocmeste si nainteaza rapoartele finale;
informeaza partenerii n legatura cu nchiderea proiectului si cu rezultatele obtinute;
se asigura ca se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
ajuta echipa de proiect sa se dizolve, ajuta fiecare membru n parte sa si asume noi
responsabilitatea n organizatia respectiva;
realizeaza o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evidentiaza performantele;
anunta public nchiderea proiectului si rezultatele care au fost obtinute;
subliniaza eventualele tinte care nu au fost atinse.

Rolul si calitatile managerului de proiect

n decursul activitatii lor de succes, PM nvata cum ss devina manageri ai situatiilor de
exceptie, ntruct totdeauna exista o multime de surprize/riscuri, chiar n proiectele mici. Un bun
PM economiseste bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni, bani, echipamente).
Principalele atributii ale unui manager sunt urmatoarele:

sa planifice;
sa organizeze;
sa coordoneze;
sa controleze;
sa conduca.

Toate aceste atributii sunt n mod egal aplicabile unui manager de proiect. Deosebirea
principala fata de un manager/director al unei firme/ntreprinderi, este aceea ca PMul satisface
aceste roluri n scopul aducerii schimbarii si nu al pastrarii starii de lucruri din momentul
respectiv.
Un bun PM trebuie sa stie sa planifice eficient si sa actioneze conform planului. Aceasta
balanta ntre planificare si actiune poate fi cea mai importanta calitate pe care o persoana trebuie
sa o aiba pentru a deveni un PM eficient. PM are autoritatea si responsabilitatea de a conduce
proiectul. Astfel, managementul proiectelor merge mna n mna cu stiinta conducerii. Alte
calitatea necesare unui PM sunt: seriozitate, onestitate, competenta n utilizarea tehnicilor de
management al proiectului.
Deosebirea dintre PM si un manager/director obitnuit este aceea ca o mare parte a efortului
celui dinti se canalizeaza pe comunicare, att cu membrii echipei sale, ct si cu mentinerea
continua a relatiilor cu destinatorii de interese, furnizorii, consultantii/expertii externi etc.
n ceea ce priveste rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie sa fie capabil:

sa rezolve disputele din echipa;

sa trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregatire si sa creeze unitatea
echipei;
sa focalizeze si sa motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor
intermediare propuse pe parcursul desfasurarii proiectului;
sa construiasca relatii pozitive interpersonale si totodata cu destinatorii de
interese.

PM trebuie sa-si asume si roluri informationale n scopul mentinerii informate a participantilor

la proiect.
n acest scop, PM trebuie sa ndeplineasca urmatoarele cerinte:

sa programeze si sa conduca sedintele echipei;

sa elaboreze si sa actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
sa comunice conducerii superioare sau destinatorilor de interese viziunea asupra
proiectului;
sa raspunda prin actiuni/indicatii/actualizari ale planului la informatiile primite
privind rezultatele, calitatea si furniturile proiectului.

Pe parcursul desfasurarii lor, proiectele implica luarea a nenumarate decizii. Cnd este nevoie
de un rol decizional, PM trebuie sa ia urmatoarele masuri, si aceasta tinnd cont de oamenii
afectati de alegerile facute:

sa faca o distinctie ntre caracteristici si beneficii;

sa aloce n mod adecvat resurse daca proiectul este n ntrziere;
sa dentina un echilibru ntre costuri, timp si rezultate;
sa previna alunecari ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari si
mai complexe) si depatiri ale bugetului (cnd banii

devin insuficienti).
n plus fata de cunostintele n ceea ce privette procesele/etapele managementului proiectelor si
de ntelegerea diferitelor roluri ale managerului si conducatorului de proiect, cercetarea si
experienta au dus la enuntarea a sase caracteristici aditionale de baza care ajuta o persoana sa
devina un PM de succes. Aceste calitatea ale unui bun PM care fac munca mai usoara si
satisfacatoare sunt urmatoarele:
1. are solide cunottinte tehnice;
2. are entuziasm pentru proiect;
3. este un om de actiune;
4. este un bun constructor si conducator de echipa;
5. este capabil sa nvete de la altii;
6. este un bun negociator;
7. are aptitudini pentru comunicare;
8. este competent n planificare si organizarea bugetului;
9. este orientat catre beneficiar.

Evident, exista si alte calitatea pe care ar trebui sa si le dezvolte PM, cum ar fi capacitatea de a
comunica usor verbal si n scris, cunottinte de utilizare a computerului si mai presus de toate
seriozitatea.
Cteodata, lucrurile merg bine si n absenta unui manager de proiect. Cei responsabili cu
dezvoltarea proiectului si sefii lor urmaresc orarele prestabilite si planurile de dezvoltare (in
cazul n care acestea exista), si un analist sau o persoana de la marketing face planificarile si

cerintele de ndeplinit. Orice altceva care ar putea fi categorisit ca management al proiectului se

distribuie uniform intre membrii echipei. Este posibil ca toate acestea sa duca la un rezultat, si
inga unul foarte bun. Att timp cat toata lumea este de acord sa importa intre ei sarcinile si
responsabilitatile pe care un manager de proiect ar trebui sa le Faca, se elibereaza un loc n
echipa. Eficienta si simplitatea sunt lucruri bune uneori. nsa n alte cazuri absenta unui manager
de proiect creeaza probleme. Fora o persoana a carui principala sarcina este sa organizeze n mod
eficient tot efortul oamenilor din echipa, se contureaza anumite interese sau influente personale
care pot abate echipa de pe drumul cel bun n realizarea proiectului. Este posibil sa apara astfel
factiuni cu interese si teluri contrare, ncetinind ritmul de lucru si frustrnd persoanele direct
implicate sau influentate.
Un exemplu foarte bun n acest sens este sectia de urgenta a unui spital, unde exista
ntotdeauna un doctor care preia controlul si decide cursul de urmat pentru un anume pacient.
Acest lucru face ca multe decizii sa fie ndeplinite foarte rapid, fora ntrebari sau opozitii, iar
rolurile cu care este nsarcinat fiecare sunt foarte clare, oamenii stiu exact ceea ce au de facut.
Fora acest tip de autoritate n privinta deciziilor care trebuie luate n dezvoltarea proiectului,
echipele de dezvoltare pot ajunge n dificultate. Daca nu exista o persoana cu autoritate intr-o
arie specifica, nimeni nu preia responsabilitatea ASA cum ar trebui, si anumite activitati nu se fac
cu simt de raspundere. Acest lucru dauneaza grav mersului proiectului.
Desi exista multi oameni foarte buni n domeniul lor si care nteleg si stiu destule lucruri care
tin de organizarea si managementului unui proiect, de obicei acestia recunosc valoarea unica a
unei persoane dedicate si bune n acest domeniu, care sa aiba rolul de manager.

Beneficiul abordarii planificate

ntruct toate proiectele au caracteristici similare si necesita acest echilibru ntre timp, resurse
si rezultate, pentru ndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de management similare.
Managementul proiectelor reprezinta o combinatie de pasi si tehnici pentru ncadrarea n timp si
buget a lucrarii respective. Prin definirea clara a responsabilitatilor fiecarei activitati, prin
concertarea resurselor pe obiective clare si prin furnizarea unei structuri de comunicare n cadrul
si n afara limitelor organizatiei, procesul de management al proiectului poate ajuta PM sa-si
atinga mai bine scopurile si cu mai putine frustrari.
Fie ca este vorba de instruirea unei echipe de noi angajati, de crearea unei campanii de
publicitate sau de reorganizarea unei institutii, tehnicile de management al proiectului pot fi
folosite pentru mbunatatirea productivitatii si ncheierea la timp a lucrarii.
Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu, succesul se definette prin
atingerea scopurilor proiectului ntr-un anumit timp si buget care au fost stabilite de catre echipa
proiectului si de catre destinatorii de interese (stakeholders). Astfel se pot enumera patru motive
pentru care un proiect poate suferi un esec:

Insuficienta resurselor disponibile pentru terminarea proiectului.

Insuficienta timpului aprobat pentru terminarea proiectului.
Neclaritatea atteptarilor/anticiparilor proiectului, care duce la obtinerea de
rezultate incomplete sau nepotrivite.
Nentelegeri ntre destinatorii de interese (stakeholders) privind
asteptarile/anticiparile proiectului, care conduc la insatisfactii referitor rezultatele
proiectului.

n urma experientei manageriale s-a putut ntocmi o lista cu regulile de baza ale
managementului proiectului necesare pentru a termina cu succes un proiect n limitele timpului,
bugetului si asteptarilor/anticiparilor destinatorilor de interese. Tehnicile de management al
proiectului mentionate mai sus sunt gndite astfel nct sa ajute PM sa puna n aplicare aceste
reguli de baza:
1. Trebuie cstigat acordul general asupra rezultatelor anticipate ale proiectului.
2. Trebuie formata cea mai buna echipa posibila a managerului de proiect.
3. Trebuie dezvoltat un plan global, viabil, care sa fie n permanenta actualizat.
4. Trebuie determinat cu exactitate necesarul de resurse (umane, financiare si de echipamente)
pentru aducerea la bun sfrsit a proiectului.
5. Trebuie planificat un grafic de timp realist.
6. Nu trebuie ncercat sa se Faca mai mult dect este posibil.
7. Trebuie - n permanenta - reamintit ca oamenii conteaza n primul rnd.
8. Trebuie cstigat ajutorul formal continuu al conducerii si al persoanelor/institutiilor
destinatoare de interese (stakeholders).
9. Trebuie sa existe dispozitia de a face schimbari n proiect pentru adaptarea la realitatile
aparute.
10.Trebuie n permanenta informate persoanele/institutiile destinatoare de interese (stakeholders)
despre pasii urmatori (progres, probleme si schimbari aparute n derularea proiectului).
11.Trebuie sa existe dispozitia de a ncerca lucruri noi.
12.Trebuie ca PM sa devina un lider.