n$SE

'roiitiviiuffihffi,,#Xt'"ffffi tnanasolnolltul

promotorul prlmulut
curs

dh

(rntverst,

prcloctolor. Autorul
a
de';;r*";;tr
Ei:Ht"LTlflt,'s'tr1f;
iJ5.#;jx#,::,#:#i"il,f;fi i:,,%,,rru;;
Pentru atmosfera stimurativ'necesar'

tuturor cotegiror din catedra

Partea

erabordrii unei astfer

de lucrtrri, autorur m
naurtat ei, in
.ana,
D epan am eitutui
de Ma

I; i;;;;;;;)
piiiii
H".*ffi
bl'ill,l"#,?:!#,:,KL::^{:i",{;
t:"#,#:;;:E;;!j;;yWi,"tfi
"q;a*ml#:#-7ff;""*t
ffi

;fm'"ffi T[1"::'J:1ffi ;il"Tf,,il;11ff

H:-.auapreciatdeja
Cezar

Noiembrie 2006

ELEMENTE DE BAZA

ilIF?
Ctpltolul

t,,'-.

PROIECTE $IPROGRAMD
,1.

1.

2.
3.

::'
ii

Proiecte gi programe

Principiile managementului de proiect

Ciclul de viafi a proiectului

l0

rl

l,l.

Ce este un-pr.oiect?

t2

t7

1,2.

Proiect gi program

13

2t

I .3.

Tipologia proiectelor

13

I nt r e b dr i r e c apitul at iv e

t6

1.2. Prolect gl

nofiunile
Dln punct de vodoro torminologic, ostc lmportant s[ se faol distinctic infre

r. PROIECTE $I PROGRAME

pii6i

Managementul proiecteror este un domeniu relativ.ngu

ar managementului gi importanta
sa a crescut spectaculos ln ultimii ani datorittr
faptului ca tot mai irulte acliuni, mai ales la
scarr internafionarr, se desfdgoarl pebazdde proiecte. p.
d";id;uG resursere (mai ares
cele financiaro!) antrenate de aceste proiecte sunt
tot mai insemnate.

1.1. Ce este un

proiect

progmm

Proiectul este definit ca o mullime de activitdfi care

concura la tealizarca unui scop
comun, cu un management propriu gi care necesitl
un consum imponant de resurse
(resurse
]T"n?: echipamente, materiale, resurse financiare, iniokalii, timp).

Si prosron,

de

do celc mai multe ori acestea folosindu-se cu in{elesuri echivalente.

proiect
tn managomontul proiectel or un program include mai multe p.roie:t:.;-yt
activitiifi".
activit6fi
grupuri
de
9i
subproiecte,
in
diparte
mai
deacompine

se poate

bine definite' La
Programcle, ca gi proiectele, au structuri de conducere 9i de execufie
(Project
program/proiect
de
uoniuo"r.u'unuf piogram/proiect este un director/manager

a-elhipd
Dlrector, projeci Manage). ln multe cazuri, geful de proiect coordoneazl
de un
fi
cuprinsl
neputind
proiectului
(nndusd de un Team ieader), complexitatea
nin
aici.
lnsl
opresc
gi
proiecte
se
pt11.ct
;ililr ;r. Asemlndrile dintre'programe
{e
proiecte sunt notabile' In
vodcre al multor oaracteristici, aifeienlete ai*re programe 9i
tabolul I . I sunt evidentiate cdteva dintre acestea ([l 7], Il 8])'
Tabelui

in
consecin{io cesfigurarea unui proiect presupune un
moment de incepere qi un moment de
frnalizare a proiectului (atunci ctnd scopuia fost
atins) - deci o duratdsemnificativd de
realizare.

Deosebirile dintre prcerunp si

Ll

oroig?

Trebuie

fdcutd distinclia conceptualfl clari intre nofiunil e

de proiect gi organizayiet.
Deosebirea majord dintre proieit
si organizalie.este cd proiectal delinegte un proces in
timp

ce organizaria este o. strlclard"

t*li,

runufr*"ntui al-fioi""t

existenp unei structuri a proiectului, cel pufin din punct-ae

vedere
sens, definilia proiecturui este.apricabiri
si organizayiei, cu o

In tim^p

.": plil definilie, proieitur

are o'dura'ta
avea, in principiu, o duratd nedetermintii.

nnia

ii

presupune

Nr.
crt.

orginirut*i[. i;;;;
,otabld: darata
"*cepf, organizafia
oet"rriniia,
poate

$i ln

ceea ce privegte resursele qi bugetele existii deosebiri

notabile. Bugetul proiectului
nu este acelagi lucru cu bugetur
chiar.p"ntru orgu;iu+ilid"

proiectare gi
-organizaliei,
chiar p,entu proiecte care se finaliziazi
cu o'organiia{i*.
financiare
este diferit{: bugetele organizafiilor sunt anuale,
ii timp uutrt rJproiectelor se refer6
de^regul[ la durara imprementtrrii. gi in ceea ce privegre'efi.i.;F-";;;;icd
".
]ucrurire sunt
diferite, aga cum se va prezenta in capitolele corespunz6toare.

il;;-;ffificdrii

Managementul proiecturui rnseamnd planificarea,

direc{ionarea qi controrul resurselor

astfel incat scopul s6 fie atins,

in condiliile

resursele au caracter restrictiv (sunt limitate!)

t.

Anvergura

2.

Durata

3.

Bugehd

4.

Rolul echipei

5.

Orientsrea evaluirii

Preciz[rile terminologice,trebuie sd,vizeze gi deosebirea

dintre proiectul ca rezultat al
de, conceplie (cercetare-dezvoltare-proiectare)
pi#rui-J" i*pt.rentare a
si
concepfiei (realizarea proiectuiui).
procese corespund unor proiecte in
accepfiunea definitiei de mai sus, dar ^mbele
specificul este diferit gi,
ur,nur., metodele de

Componente de Politic[
na{ionald sau regionald

Iniliative locale sau sub-

Duratd nedefrniti sau de

Luni (cel mai adesea) sau ani

ordinul anilor

Buget fix, alocat cu destinatie

modificabil

precisd

Management (planifi care,

coordonare, control)

lmplementare

Asupra impactului 9i

Asupra performanlei

performanfei

"u

1.3. Tipologia Proiectelor

va
Existl o foarte mare varietate de proiecte qi orice incercare de epuizare a subiectului
jos
dintre
trei
prezenta
mai
vor
se
totuqi,
totdeauna dezavantajul incompletitudioii.

criteriile care nu pot lipsi din nici o clasificare

2
se vedea

programe

Buget alocat global 9i

avea

r) A

Proiect

Program

resurselor date. De cele mai multe o1i,

procesului

management sunt diferite.

Denumirea
caracteristicii

proiectelor'

de
) Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, in literature

specialitate anglo'saxonl

[4] se lntfllnesc

(sarcin[), sub-task, work-package

denumiri consacrate acestor noliuni, dintre care se menlioneaza: las,t
mod
distinct)'
in
executate
pot
fi
conduse
care
omogene
9i
(grup de activit6Ji

ultimul capitol.

T2

dln tlpurllc do prolocto monflonato arc, cvldcnt, atlt avantqJe

este de interes pentru mai multe

flri

din regiunea geografictr

iunt numoroaco oxcrnplo dc proiooto caro oo finalizoaztr ou orcarca unoi organizafii, dar 9
polootc Ai organiza$i lndopcndonto. Unclc organlzalli au ca obioot prinolpal dc activitatr
p{loci0ra (proiochrl ca pmdus).

interes internafional.

Dlpi

domeniul obiectiwlui gi activitiifilor

proiectului:
proiecte sociale;

- proiecte culturale;
- proiecte artistice;
- proiecte eeologice;
- proiecte gtiinfifice;
- proiecteeducalionale;
- proiecte economice.

La rdndul lor, aceste din unnl pot

fi:

- proiecte de cercebre;
- proiecte de investilii;
- proiecte de dezvoltare a resurselorumane;
- proiecte de restructurare organizafionali;
- proiecte de marketing;
- proiecte financiare;
- proiecte de dotare, achizilii,transport etc-

Din punct de vedere

i*:t:*:f:iect -

independente gi proiecte care

se iotegxeaza in

in funcfie

'
-

program, exisri,

iio**".

tn mod evident,

pr

poziria rerativd proiect organizarieexista

hei tipuri de proiecte:
proiecte'opure'(cu angajafi permanen{i
ai proiectului, fdrd arte sarcini in
de

cadrur

organizafiei);

9l dozavantqfr

t4l,

local (localirate, judef, grup dejudefe);

nafional;

#fl::,t"$t,"iectul

clt

proiecte firnctionare hfecteazdgi

antreneazd resurse dint_un singur
compartiment
funcfional at organizaflei);
proiecte matriciale hfecteazlqi
antreneazd resurse din mai multe
compartimente
funcfionale ale organizali"i,

;;ft";il;;;j.

l5

('apitolul

PRINCIPIILE
t
'

t'r*or.t'e1i ahe criterii

manuaD

?t"

,rie

cidsil'iare

MANAGEMENTULUT

pro,iectelar (in afaru ceirtr prezeniaie in

DE PROIECT

'

Principiile managementului proiectelor

)..2.
'iConsiliuil de Adrnmistra1ie . va propyne ... tnfiinparea societdyii

intreb dri rec apitulativ

Etectromagnetta esarnbiari, ar cdrei scap vafi derurarea

unui contract

"" Noua companie vafi organizard subtfoTma untei societati

Tonl depin& devalgarea acestui conlract, care

Ingineriaconcurentd

d,e

exporr

cu rdspundere rimiratd

se va desfr\ura pe o perioadd

limitatd'de'tiip r.. q In Europa de vest asa se procedeazd ai

- un nou

business pte

perioadd determinard de timp, tnfinlezi o noud societare.

Dupd finarizarea
afacerii, tichideVifirma r, a afirnat
[clirectorul societdlii\.,,
o

11

alel un cdz nu sc "contlrulesc" prolecle ala cdror oblecllve sunt chehulreq unor
funclurl iau con$umarea unor resurse dale.

2.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULU
DE PROIECT

Indiferent de tipur de proiect gi

independent de. personaritatea gi
stilur managerului
proiect pi de meroda ip"rin.i
ir-"i"ril"rJr,
,*"r"rentut de proiect rrebuie
respecte un minim set de prineipii,

2.1.

Principiile managementului proiectelor

([17J, [l9J)

elnd coaturile de remediere sunt incomparabil mai mari.

PI'

unicitatea obiectivurui:.un proiect

are un singur obiectiv principar,
numit uneori
q1g1ffiL"o.oui"",iu
esre motivur penrru care
proiectutexistiisiestennan{at.Att&;;;;;;;i;!!ff#;,"ff

;|;ffff ::fffi,,:1""::Tj:
ra'"tin"i' lniuuL'r"'ii"lr*i"*,;l#iJ:lli"#;
J"itui ae uius -i
ffiffffil [:"Y$3:fft1"ffffii
P2' "Team reader & project team".' proiectul
e11co1du1de un singur manager (director)
de proiect care are,
q,sa

n_"
responsabilitate ln ceea ce privegte

irrresare,

"#;;-;"F

"oriAur"iru

si
proiectului.i"r*"!"-"""i"iitare

('#;;ru;?;

i'p'o i,"tuiu i I

]"1,Hfffi,."T"ru?:il:

il";#

;;

tec izi

Fiecare membru al echipei r.spunde

pentru propriile decizii

managerurui de proiect. Acesta

indiferent de modul de tuare a

iin u*a

complera

omiclils de avizare sunt formate nu numai reprezentan{i ai proiectantului, ci qi din

leprczontanti ai organizatiei de implementare gi ai beneficiarului.

P6, Monitorizarea

i.

Ec

sau nu)

_(deregate
,"ingu*r.rrpo*util
p"it o integul

"rt"
ar"iri'oili;;ffi;i;;;"i!*;;"..
"",.""

h i

pa de

in

fafa

proiect,

si

evaluarea.' proiectele sunt permanent monitorizate intern (de

managementul proiectului) gi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului). Mai
multe detalii sunt prezentate in capitolele relative la monitorizare gi evaluare.

1,2. Ingineria
Urmare

ffiE:1J...............'f":1Jffi'Ji,qu:?i";*#J_:,f;i'flfr[:fi1

i:j1"1,,'::t :+#'ij"T$

P5, "StageJGate".'dcoarece probabilitatoa unor erori do proiectare este rnai mare in

plmole fazc ale ciclului de viap - concepfia proiectului - gi consecinfele acestora se pot
ldentlfioa rolativ ttrziu - in faza de implementare - iar costul remedierii lor este cu atAt
iBtl maro cu ctt sunt identificate rui tfuriu, este recomandabil ca, inci din faza de
prclectorc, duptr fiecare sub-etaptr sau stadiu al proiectdrii ("stage'; si existe o proceduri
dr tertuo a validitl1ii proiectului gi avizare ("gate"). Prin procedee do acest tip [8] se
ldrntlflcl cventualele erori tnctr din faza de proiectare (c6nd costurile sunt mai mici) qi
mldo drastic probabilitatea de eroare in faze ulterioare ale ciclului de viap a proiectului,

concurenti

a principiului

"stagelgate" s-a dezvoltat

managementur proiecturui, in sensul

,liug"riut.;" ;;;; i""*r a managerurui
G;; or,i*"gir"i""- * iri"g*rl manager

cu sute, m-ii sau chiariute a"

04' Abordarea
proiectdrii de
'ealizdrii proiecturui r"

Jr a'"r"iii##i--**

la obiectiv cdtre resurse.' estimarea

.f::-Tr"i *ol "r, o"*r1ta a" ru

resurseror necesare

proiecturui,

"uiot*i
H;",'J.'#il"*T*il;ff ,"i'*";'"'*"r'"'.?i#"nrion.-a;';;;#;numaipentru

se

ivident cr abordarea omiectdrii

de Ia obiectiv cate. resurse nu se
opune imprementdrii
roiectului,
utilizarea resurseror
_parcurgerea drumului
"ur

pt"*p*

esfagurarea acrivitatilo;
9i

.invers;
atingereal-b;ri";i;;r"iectului.

t8

practica proiect6rii ingineregti

Rezultatul este, pe lingtr roducerea duratei ciolului proiectare-produclie, reducerea

semnificativ[ a costurilor, concomitent cu cre$terea calitifii intregului proces.

P3' Descompunerea structurard a proiecturui..

rn func1ie de complexitatea structurari
'r"u""irari
proiecfului, proiectur se
a
l"
structurare
-descompu""
subproiecte, sarcini,
grupuri de activitdfi,
__
;;ft

n.ntro
punerii de acord a competenfi
""j"tptrgi capaciulii
[numdrul maxim de subordonatD:.11*i
Je proiect ar putea conduce proiede

in

lnglneria corrcurenld (sau ingineria paraleld sau ingineria simultani). Aceasta const5, in
prlncipiu, in scurtarea ciclului proiectare-producfie printr-o suprapunere pa4ial6 a
producliei (implementarea) peste perioada de proiectare, cu scopul de a verifica pdrfi ale
prolectului prin realizarea lor practicd. O variant5 din ce in ce mai rtrspAnditii este a;a
numita fabricare rapid6 a prototipurilor ("rapid prototyping').

pentru

l9

('npltolul

CICLUL DE VIATA

,{pr!7rlpiul"tS't se

PROIECTULUI

rl

litapele ciclului de viaffl

l.r

(liclul

de

i nt re b dri

proiectului

via![ a programelor finanlate din fonduri europene

.A

r e c apitulative

26

9, Intu;br''de'
,

:t":lt

.l::,,.i

< ingineriei concurehte D,

I0

Care crbbarpi

,) ,rrn;*ouU*", ain*

.''''...]'.

n*

^"n,*rii*e

?2

jsi
o evazlluare D ?

tl

3.

CICLUL DE 11IATA A PROTECTULUI

3.1. Etapele

ciclului de viafi

proiectului

[n legiturr cu durata proiectului s9 defnegte nolir.yea

de ciclu de viayd a proiech
(figura 3.1). in ciclul di via[E arproi"rtuiui
s'*t cuprinse pafu mari erape sau stadii ([r
[18], nel):

Studiul de fezabilitate

studiul de pre/fezabilitate;
concepfla proiectului (concepfia de principiu gi
concepfia detaliati);
implementarea proiectului (inclusiv revizuirea gi
monitorizarea);
evaluarea proiectului.

Concep{ia proiectului

in practica intemationaltr a managemenfului proiecteror

se

intilnesc etapiztui ugor di

uneori neesenliale. De e*emplu, "iientificarea problemei/nevoii

proiectul'o este menfionat6 uneoii ca

etap6 gi nu ca moment.
De asemenea, finanprea este evidentiatd nu ca momenva$teptare
proces (punctul de vedere al finanptorului).

la

care

rdsr

a unei decizii ci

Monito rizarea proiectului

Revizuirea proiectului

Flnallzarea
lmplementdrii

Figura 3.1. Etapele ciclului de viald aproiechtlui

22

23

p7l

3'2' Cicrur de viaftr n programeror

tinanlato drn fondurr eur'pone

ftfi:::5:rramelor

.
.
r
.
.

europeno (t241, t26l) a impus

un ciclu al proiectolor cu
$ase

Programarea
fdentificarea
Evaluarea ex-ante

Aprobarea finanfirii
Implementarea
Evaluarea rezultatelor gi impactului
(ex_post)

Figura 3'2 rerev. caraoteruI cicric_al

procesului
vorbeqte despre managementur
gigrykiproiiJu,

'h'ste vorba

nu arlrt o::or "cicrul

de programare. Din acest motiv se

("pr"J";;;;;L-r"rr'os"*"nt,, - pcM).

e; ;'t tu ir";;;;ff;j".ui"i'jror" ,,cicrur

de
"'
i'?rT#ffi3fi:ffi";"'btJfi::E::titiu' ri[*' erapd a cicrurui preiupune decizii si
se observ. ctr noliunea.de evaruare
se foloseSte in managementur
proiecter or in doud
situalii, din doud etape dtferite,
t"trt"riiirt)rit".
(i)

"u

Evaluarea propunerilor de proiecte

de ctrtre o comisie de evaluare
('n sensul
de judecare, ierarhizare)
a p.ropunerilo*upur"
(etapa a treia a pCM)
dupd
finatizarea
oroiecarii i"
"o*_iriei
'- -r-vvqr finan*rii
si imprementirii
ulterioare (evaluarea ex_ante).

ui;;;;ii;ffi;

(ii)

Evaluarea (in sensul de apreciere,

estimare) a efectelorproiectelor
gi

impactului programelsr- in
etapa.

asJ;;iM

(evaluarea ex_post).

Figura 3.2. Ciclul progratnelor europene

24

25

l\tlru

il
FEZABILITATEA
PROIECTULUI

27

studiului de fezabilltrte

Ituottra studiului

de fezabilitate

recapitulative

,rti

,4-f8r

,t09

ft+geturr ttudlulul de fezabllltatc

F'i

4. STUDIUL DE F'EZABILITATE

ll n
H

4.1. Scopul studiului de fezabilitate

Noliunea de "studiu de fezabilitate" este asociati,
ln mod curent, procesului de evaluare
Pahimoniului
*

*o"':

:""*1]:l;rerii n rr.ro,
pnvatizfiii firmelor

gi se bazeazl pe studii premergdtoare

cum ar

lr

*ulSonrnl gl pttzontarea
l,l ' Fratsrul osonomic

situaliei generale a firmei

l,t,

Dlnenrlunoa pietei; v6nzlri (cantitativ, valoric); cota de piap

I,1, Mrnrgomentul firmei

fi:

prognozatehnologicI;

l,t, Alts probleme

prognoza produselor (evolulia pie{ei);

1,6, Sohimblri previzibile in mediu

studii de marketing.

t, HrF ll

cheie. Studiul de fezabilitate:

verifici

gi valideazd

eomorcializarea produselor
Cororca; olienli intemi, externi

2,2, Sogmcnte de piag

2,3, Profuri interne, externe; evolutia prefurilor

2.5. Concurenla

exploreazd abordirile posibile;

3, Projnozatehnologicl 9i pe produse

sugereazd shategia adecvati.

3.1. Tchnologia folositi; starea echipamentelor; regimul de lucru

in general, se face un studiu de pre/fezabilitate gi c6nd se

compartr diferitele
posibile pentru

variante

solutionarea unei probleme sau oportunitdfi

identificate.
- Identificarea
problemei I oporfunitrtii se face prin mdtode
proprii unarir"i siiui"!-i."
solupiaprablemei identificate este obiectivur proiecturui
care urmeazd

a plstra

l,l,

(sociale, sindicale, salarizar, legislative etc)

2,4, Sistomc de distribufie

principalele ipoteze;

apreciadriscurile;

Pentru

studiu dc fozabilitate pontu domeniul

Lt, Fumlzorl; clionti

Studiul de fezabilitate este un document preliminar proiectirii,

necesar atunci
proiectuVprogramul a fost identificat dar
mai trebuie clarificate un numdr dea

Hffipllfler ttructu6 general[ a unui

& ell mal lnrg intcros, industria [22].

coerenla prezentei

afi demortat.

lucrdri, se va insista pe erementele propnl

managementului de proiect, presupunand cunoscute
notiunile, metodele $i tehnicile
proprii marketingului sau managementului
snategic.

3.2. Progresul tehnologic pe plan mondial; prognoz6

3.3.

Posibilitlli

de cooperare tehnologicd

3,4. Prognoza produselor; caracteristici tehnice; consumuri specifi ce

3.5, Probleme de recuperare a degeurilor; probleme ecologice
4, Situatia economicl 9i financiari a tntreprinderii in ultimii (5) ani
4.1. Capacitate de produclie; grad de util2are; pragul de rentabilitate
4.2. Competitivitatea produselor
4.3. Cheltuieli de produclie; costuri $i struoturd; consumuri specifice
4.4. Productivitatea muncii
4.5. Indicatori financiari: lichiditate, solvabilitate, gestiune, profitabilitate
5. Tendinla

dezvoltdrii viitoare pe baza premizelor admise

5.1. Analiza shategicd

5.2.Marea strategie
30

31

[ilt'/r'-

-'-r ---

,r-i'f]IulEfll!
S,4.Investlfii

!, Variante

ale dezvolttrrii

viitore

6.1. Criterii de evaluare

a variantelor
6.2, Resurse necesare _
tipologia resurselor
6.3. Evaluarea eficienfei
economice
6.4. Efecte sociale, ecologice
6.

(efoturi, gfecte); indicatori

5. propunere a v airantei
optime

7. Fundameftarea varien@i
prcpuse

7.1. DatB sintetice

7

.2. Cw acten ;zarea stategiei

in firndamentarea etrategiei
un ror determinant, au
carcarere de eficienld econonicd.

32

33

PROIECTELOR

h oficienlE

econom'ic6
;:

,' .

':
:

gpnerale de evaluare a indieatorilor de eficient6

de eficienld economicE a proiectelor

36

42
4+

recapitulative

35

Detormlnnrea oxaoti a cauzci (ofortului oconomle, K) carc gonorcazl

fbnomonul (ofoctul cconomic, E) gl a sonsului de lnfluentA coroct (do la
cruzl cltro ofoct),

s. EFICIENTA PROIECTELOR

tul
5.1. Nofiunea de eficientd economicl
[6]

un cfoct este oauzl seoundartr a altui fenomen (lagdtur[ catu,all

lndlroeti) nu so recomand[ utilizarea indisatorilor de efioien16 care loag[
elernonto nelogate direct cauzal, de tipul:

Drcl

r_E

(s.t)

i#t'l'b)'

,,

K'

si
'Kt

lt'-a

tn generai, unui efort cert ii corespunde

un efect rerativ incert. Din acest motiv,
cu atiil
mai muit, resurseie nebuie chertuiL .u
r"urt,
discerndmdnt pi aten{ie, adica sub
url
management

**"

performant.

necesar ei posibl ca, in mod obiectiv,

ilxll{;:1,:'11r;r:j:l:*::^,:,"11,111?l'esre
r*',aii,l,-pJi"ii;"*#?l,i,Ti?rlT;fr
ffiiX'.',:lT;:
;f
1..*'ui,,"T:1""f.,,"^":f
gl':3#*,T:l}
j:,9,.ro,rui*ffi
ilffii1,".,T::ffi"Ji"i::
:i.#T"f,llt? j:3111 :9.,.[na3ciye ii i"r",,"i,*";"_ ;#"il;,HHffi H'J;

-t;;ffi

il.i,ffi i:ii"".."J1'::i,l"y,Ti:f

*95:;i;;$#il,-0ffi ln.:Hiu,#:
;:d;:ff ffi:

il1"#:*il:':",*,,flTg:,;i}::{{ffi
i;";;i.il,:"-;#ffi
estetice, ergonomice, organizatofic"
et"jzuni'*;ffi--

funcfionale, calitati

il'i",iilllll;ftitative,

#;"#;;:

Eficienfa economici este o. nogiune comprexd

se reg'sesc atet efectere cet

eforn'ile producdtor'or 9i beneficiariili-'J."rorugi
T .q" tehnoiogii
$i
qi/sau produse; in
consecinfi, cercetatorur, proiectantur,
telrorojigi uttir"to*i_
int"roep"ndente
ale unui sistem complex
- trebuie la J"p""? ri"rturi qae oori-i"i"*"-'ritl
ru-.ulo". cumurariv)

ffl|i:::lffl?t:ffi,:*"t'

(r)

(atingerea'no'

oui"tiut';il;; ."*l,a-t,

.uu

(b)

- ."i

Figura 5.L Legdnrra eauzald directd (a) 5i indirectd (b)

Eficien{a economicE se evalueaz6 in

urma calculrrii unor indicatori a caror
determinare
trebuie si se fao6 insl cu respectarea
anumitor principii.

5'2' Principiite generare de evaruare

a indicatorilor de eticientii
v']rv' -economici [61'
P|. Principiul unitdlii cauzqte:
Indicatorii
fe eficlentd febuie sd cuprindd relayia cauzald eforrefect
economic c6t mai direct (nemediat)
Si cinplet.
Respectarea acestui principiu presupune
urmdtoarele aspecte.

(iii)

Daci un efect anumit are mai multe cauze atunci se va reline cea
dominantii (figura 5.2.a), iat dactr nu existl o cauzd dominanttr se vor
considera atAtpa cavze c6te sunt necsare, fiec6reia corespunz0ndu-i cAte
un indicator de eficienp care va surprinde cite un aspect particular (figura

5.2.b); numai ansamblul indicatorilor

va da

imagine corectd

fenomenului.

In cazul (a) este suficient un singur indicator de eficienli de tipul (5'1):

t,=L
'Ki

36
37

po olnd tn oazul (b) ooto

nccosar un sistorn de indicatorl:

-E
' Kr'

| _E
rr-4,

'K,

.E

'a K
,

EE

(b)

(a)

FlSgtra 5.3. O singwd cawd (K) produaindmai multe efecte

(a)

(a) un efect dontnant;

o)

Figura 5.2. Mai multe cauze (K) producdnd

acelagi efect (E):
(a) o cauzd dominantd; (b)
nu existd o cawd dominantd

ft)

(E):

nu existd un efect dominant

bnffcln A,' pontru descrierea fonomenelor economice reale, cu caracter complex (cauze
eftete rnultiple) sunt necesare sisteme de indicatori de eficienSd pentru surprinderea

ll

Bturor erpactolor caracteristice.

(iv)

Dacd o cauzd are mai multe efecte

se va refine cel dominant (figura
5.3.a),
iar dactr nu. exist' un efect
se vor considera at'fia indicatori
de
c6fi sunt ner.r*i p"nm arscrierea
corectd a fenomenului (figura

Fl, hlnelptut unitdlii spaqiale:

d";i;;

Indicatorii de eJicienld ecornmicd se culculeazd intr-un domeniu spalial

reprezentativ (de reguld organizalia a cfuei eficiengd se doreSte a fi

;i$:fi

in cazul (a) este suficient ua singur

indicator de eficienli

| _E
't-4
In

cazlrrl

calculatd).
de

tipul (5.1):

llrmeniul spafial poate fi organizalia sau numa un compartiment al organizafiei. Alegerea

rlornoniului trebuie fdcutd cu mare atenlie, func1ie de obiectivele evaludrii eficienfei.

(b) se impune utilizareaunui

sistem de indicatori:

,,K
_E,

I -"2

.K

irr logllturd cu acest principiu, doui aspecte trebuie menfionatate: efectul de propagare
re lnllc cauzI-efect ln lan} li efectul de antrenare (infl uenp).

E.

I,-_J

"K

39

Frl

Pt, hln;cplal unfrdlll nnporalc:

Indlcatorli
.de efictenld ffebuie calculall
reprczent ativ pentru caracterizares

pc un lntcrval

fenomeiulii

ooficlent dc actuallaaro (rptoxlmrtlv cgrl ou rah mcdio r

grunblul coonomlol nalionalo).
de

ht+ rlngurt conoluzlo, motoda actuallztrtll so poat! Lczuma actfel: o

Frl

Conform acestui principiu:

(i)

to

Efortul gi efectul economic sunt m'rimi

de tip integrar (se carculeaztr
"orn*r

interval de timp, T, degi calculul

,.A""

f-u

*t

la momontul toim, cu
de actuallzare (figura 5.6).

cltr cchlvalontl,

p Affif$/edor

V(l+a)",

m N,

pe

dat, ta):

r = l*@at

(s.2)

t = !'QV'

(5.3)

lo-T

to-T

(ii)

Deoarece valorile calculate depind,

evident, de momentul de calcul (h)
dar
gi de intervalul de carcul (T),
;tun;i
calcul,
trebuie srabilit
astfel lnc.t s6 reflecte corect evolufia
caracteristic' (figura;4

i"r.*"r"ii"

(iii)

situafli, T=l an se considerl a fi sufi;ie;;. ----""

Deoarece
rn generar intervalele de carcul
eforrurui K gi - respectiv
efectului

ir;;i;

+
to-T
Flgttra 5.4. Stabilirea intewalului de calcul (T)

16 gi rs caracteristice
nili
-;r;;;i 6i nici nu se
suprapun (fsura 5.5) din cauza intaraedi
(rj
fenomeneror
economice, int6rziere care poate avea
in unele caairi iuiJri
"gur,."*nincativer,

;;;;

este necesar un procedeu de a face

comparabile

valori decalate rn timp.

nrocedeu este curoscut sub numere de metuds (tehnica,
regura) actuarizdrii
fcest

ln lpotezele;
f

tuncfiile e(t) gi k(t) nu sunr continue

ci discrere;

- punctele.(momentele)
in care aceste funclii
(de reguld I an),
se poate scrib (similar regurii dobanzii)
cd o sumd
un an cu V(l+a), pesre 2 ani cu V(l+aj2,

...,

p;;;

sunt definite sunt echidistante

v la.momentul ts este echivarentd

n ani cu

tfr."lf

:.-

V -+ ... (n ani) ... -+ V(l+a)n

Reciproc, o sum[

la momentur tx este echivarent' cu

dF

iste

(s.4)

h momentur

* "'(mani)." e-v

ta_m:
LEGENDA

fl
A

gortutK

$"l'tt

(5,5)
Flgara 5.5. intfrnierea ft) tntre elorlul economic (IQ gi efectul econonic (E)

) intaruierea r este de ordinur anilor rn cazur determindrii

eficienfei investifiilor.
40

profituhttltlfll ptolectulut (l'rolitability Indox, Pl): ruytrlul dintro sunra

dupd
retuattraiA u protituriloi nete viitoare adusc de proieot (elbctul economic),
InCh,elc

(efortul economic).
Itrrplementorcn sa, gi valoaroa actualizat[ a investifiei inlialc

Aee:t lndlcut(lr mai sstc numit 9i raport beneticltt/cosl'

cu cdt
Frulttrtul cste eflclent dacd PI este supraunitar; cu atdl mat vlabil financiar
ln
caz
>
acceptatprotectul
este
I,
PI
Dacd
mari.
mai
Itdletilttrul lrl are valori

&nt'ld,n esle resPlns.

lnlernd de renlabtttlale (Intemal Rate of Return, IRR)r valoarea

GflClentulul dc actualizare la care valoarea prezenti nettr devine zero.
pllmll dnl lndicatori sunt formele de diferenfi 9i de raport menlionate, intre efectul
cfofl. al trailca indicator este mai sofisticat gi ofer[ informalii suplimentare.

I lrH
flFt

to-m <Figura

to --t
5. 6.

to*n

Hf,fJ
Hli"

fi

qi IRR.
ds eflctenlA wbazeazd,de obicei, pe indicatorii NPV

timpul

Actualizarea valorilor

ln legdturl cu modelul matematic de calcul al indicatorilor de eficienld, ace$tia se

calcula fie ca raport aritmetic intre efect gi efort, fie ca diferenfi aritmeticI (eiect m
ofort). Eficienfa oconomic[ este identificattr in situafia in care raportul este
rerpectiv dilbrenfa este pozitivd.
ln prlma ritualio,

eBto do obsorvat

Tabelul 5.1
Cele oslru nivelufi ale eficienteiproiectelor

c[, dac[ at0t cfortul c6t gi efectul sunt exprima{i

aoelergl uolttli da mf,suri (valoric), atunci indicatorul este adimensional.

5.3.

ln

Nlvolurl de eflclenfil economictr

func1ie

Proloctul

Organiza{ia

0rganiza!ia

proiectelor

de domeniile spafial-administrative gi temporale de calcul al

eoonomice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de evaluare a eficienlei

(tabelul 5.1).

eficien{ei

Nivelul de interes practic este al al doile4 lucru evident ln cazul analizei eficienlei unui
proiect.al cdrui soop este rcalizarea unei organizalii. Exemple tipice sunt proiectele de
investilii penku realizarea unei fabrici dar siproiectele al cdior scop este reilizarea-unor
structuri/cmtre perfornante. Pentru acestea din urm6, are sens calcularea indicatorilor de
eficien{i la nivelul centrului.
La nivelul organizafiei, eficienla proiectelor se apreciazi cu ajutorul a trei indicatori ([6],
t?1\

L').t'

'

valoarea prezentd nerd (Net present value, Npy): diferer4ta dinte suma
acfializatf a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic), dupd
implementarea sa, qi valoarea actualizatd a invesiiliei inliale (efortul dat de costul
implementlrii proieotului).

do
t$ dc
l)uratn
rntuf,e a
Iutplomcnture
proioctului
,tulut_

Nrt rt'o i0ll8

lottg un
rtor de
Irtrllcqtor

t[ nul[:
eflclenP
eortul
este
lul cste
;rmiectului
integra
nr:nlrolit integral

de "veniturile"
dc luI eur$a de

llttnaRlare

Ciclul de viaf5
proiectului

Durata de
funcfionare a
organizaliei

Economia

nafionalii

Durate anuale

. Valoarea
prezentd netii

. Rata intemdde
rentabilitate

. Indicele

Indicatori de
performanP a
organizatiei,

influenlali
indirect

profitabilitatii
proiectului

Proiectul este eficient dacd este strict pozitiv; cu atdt mai viabilfinanciar cu cdt
indicatorul NPV are valori mai muri. Dacd Npv > 0, atunci proiectul este
acceptat. in cqz contrqr, este respins.

42

43

poiect

de

lrdicatori
mactoeconomici,
influenlati
indirect - de
proiect

Ft,ttoct

ilI
PROIECTAREA

,Capitolul
';l

MATRIiN,q..LOGICA A
PROIECTUTUI

"1. .:

:'

6.1.

'

ll

i"'

';l'ti

""i

premisele apariliii metodelor moderne.de rnanagenient'

Proiectelor
.

t,2.

.r

.,

'

'

'';

''

';l't'i

':.

al'

':il'rlii 1 :iilXi'rillii

"'''1';

sale
Matricea logic[ a proiectului qi elementele
.r r '''r
l:
''

'r

48
6": '

48
l' 'i;'il :-':''

.:,

50

Logica internl a matricei

,'
intr

:46"

eb

dri

rec aPitulativ e

51

o' Mat,Sfg tguJss s PrYtrrttt-t

Manugment ul p rolec tsl or

-G

Tabelul

6'l

MAMICEA PROIECTULUI

6. MATRTCEA

LocIcA I pnorncrul,ul

6.1. Premisele aparifiei metodelor moderne de management

prorecteror

Ehmontele proiectului

I
n
If

al

(logicade interventie)

Indlcatori

Surse de verilicare

(verificabili tnmod

(informare)

Ipoteze
(factori extemi de
risc)

obiectiv)
Sursele de obtinere a

informaliilor
necesare Pentru

lndicatorii de

Wi#W;;8,#;##,##;r{
il:lf,fifli,,1ff ffii "l';ln,fl ffli%","!::hfjj1l":"",##':1i:,,,lo3T"xk

ti costurile

Aceste elemente constituie prima ooloani a matricei. Urm6toarele coloane sunt, respectiv:

:::::'::::?:it::nnora

nanrnr r,araminoma

atingere a

iar,inorn#,ar.

Sursele de oblinere a

||

asociate.

indicatorilor de
obiectivelor generale
ale proiectului

"'.,*,****",'

",,

Activititile

La acestea se adaugd resursele necesare pentru desfdqurarea activiti$ilor

generale ale

informaliilor
necesare Pentu

Indicatorii de

'"-

obiectivelor

verificarea

I t

ffiffi;#';J"ffi4 Il
:::*ffidfi{**{li:""

determinarea

proiectului

etc).

atingere a

determinarea

atingere a

verificarea

obiectivului imediat

indicatorilor de

al proiectului

atingere a

obiectivului imediat

Condilii importante
sau decizii, din afara

managementului

proiectului, care - in
conditiile atingerii
obiectivului imediat

al proiectului

Condilii imPortante

Sursele de oblinere a

sau decizii, din afara

informafiilor
Perifu

managementului
proiecfului, care - in

necesare

Indicatorii de

determinarea

obfinere a
rezultatelor

condiliile oblinerii

rezultatelor * conduc
la atingerea
obiectivului imediat

verificarea
indicatorilor de
obtinere a
rezultatelor

al Proiectului

I
I

a"tioi'ef

Costuri

Resurse

conduc la atingerea

obiectivelor generale

Conditii imPorunte
sau decizii, din afara

managementului

I
I

lacblinerea

care - la
I Proiectului,
I ' rerminarea
I activitatilor - conduc

rezultatelor

Precondifii

coloana ipotezelor (factorii extemi de risc).

(Condifii imPortante
sau decizii, din afara

UNDP =

r"t,.d Nlrtt""r

managementului
proiecfului, necesare
pentru incePerea

Devclopment Programmo

activit{ilor)

/I111. Fii+ia I - fnLnrade I OOO Fiitio Il

oopombrie 1992)

dt

49

r!
6.3. Logica

internfi a matricei

Matricea proiectului are o dubld logic6:

I
I

logica verticald (de la activitdfi cdtre obiectivele

generale);
logica orizontall (intre at::T-: din elementele
proiectului, indicatorii respectivi,
precum pi sursele de verificare corespunzdtoarl).

51

METODA LFA
(LOGTCAL FRAMEWORK
APPROACH)

52

Ce este'metodaLFA?

54

Etapele 9i paqii metodei LFA

54

Utilizarca LFA

59

intre bdri

6L

re

capitul ative

53

Managnuulpol,dliiF' t+r,l\

NLl*t

t
DupA oomplotarca matrigai togico, po bazr ol ro
rEtufs.

tt
7.

7.l.Ce

este

aontinuaro so vor prozonta po larS o0l |apto Prtl

tplic[rii metodei

metodrLFA?

de

Metoda Logical Framework Approach (LFA) este un instrument analitic

planificarea qi managementul proiectelor, cu accent pe indeplinirea obit
Terminologia este internalionald' iar metoda ca atare este cunoscuta gi sub

tarul Pt

in limba

Pl/I.

romen6, o traducere apropiati sensului metodei este: Abordarea

intr-un cadru (context) logic.

Folosirea

Lll{

gi a mah:icei logice asociate

ajuti

in mai multe secvenfs'

Se

etc'
clasificl, de exemplu pe grupuri, indivizi, organizatii' autoritali
opiniile cirora Ii se acordi prioritate la analizxea
interesele
9i

titti"ile individuale importante ale participantilor

"*ort din marketing: ocupafi4 v6rsta etc)'
de segmentare

arrblemelor. Se precizeaze

lifrir.ir

"*f"Uiielor

Pt/4. Se selecteazd grupurile cele mai importante'

grupuri'
Pl/5. Se face o analiz[ mai detaliati a acestor

analizarea bazelor proiectului in stadiul ini{ial;

inte

se face

?l/3. se stabilesc

principalelor elemente ale proiectului;

facilitarea comunicfuii

Anallzarea grupurilor de interes

implicate sau afectate de

se noteaza toate persoanele, grupurile 9i institufiile

FllZ,

la:

identificarea cerinfelor privind informa{iile necesare;

definirea clari

sunt prezentate ln [26].

poblema analizati'

clarificareascopuluiproiectului;

conform celor dou[

,., P7). Exemple interesate ale

anallzl (pa$i Pl, Hl' P3' P4)

l1gll,

prescwtatLOGFRAME.

dlagramols de aotivit[ti $i do

rl.m0todl-{!'

,"todei: analiza tpi ... pil_ti itoiotiuioo (pi

lrp. "i.

METODA LFA (LOGTCAL FRAMEWORK APPROACTT)

elrborgt

toate persoanele implicate;

De

exemplu, analizagrupurilor poate fi fdcutfl ln func{ie de:

determinarea modului ln care pot fi mtrsurate succesul sau egecul proiectului.

Acest capitol s-a elaborat pebaza experienlei din numeroase proiecte ([13],
[16], [17]).

[4],

a) probleme: problemele majore

care afecteazi grupul

b) interese: principalele nevoi

9i interese ale grupului

c)

[15

potential:

punctele forte 9i slfrbiciunile grupului

d)conexiuni:conflictedeinterese,oooperarisauinterdependente.
Fl/6.

Se decide ale

problemelor'
cui interese 9i soopuri au prioritate in cadrul ar:;lizei

7.2,Etapele $i patii metodei LFA

tstut

2:

Analizarea Problcnei

Metoda LFA presupune $apte pagi: patru pagi pentru analizarea situatiei (notali ln
continuare Pl,m, P3, P4) gi trei pagi pentru elaborarea propriu-zisl a proiectului (P5, P6,

problemei'
Analizarea problemei incepe totdeauna cu formularea

P7):

f'rincipalele reguli deformulare a problemelor s:trfi:

Pl. Analizarea grupurilor

de interes

oSeidentilicdproblemeteexistente,ilnaginatesauposibilsdseproducdtnviitor.

P2. Analizarca problemelor

Absensa unei

existenla unei stdri

solulii nu este o problemd tn sine - ci problema constd tn

negative!

P3. Analizarea obiectivelor

P4. Analizarea variantelor gi alegerea strategiei

P5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea
P6. Identifrcarea factorilor externi (a se vedea MP)
P7. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)
')A

')

se

UP

MF)

F,xemplu de formulare incorectd, nerecomandabild:

"Nu existd clienPi pentru produsele naastre"

lJxemplu de formulare corecti:
"Produsele nosstre sunt de slabd calitate "

vcdea gi glosarul de la finele manualului

* Matricca logica a proicctului

t4

55

Problcttulc se lmleazil pc rhnd, ane olla lna, namal

moment dal

chtc o

slngurd probtend

Se ldentlflcd gl se tlxeazd punctul de pornlre,

So idcntlflcl dlforltclo modurl do atlngcro a obiectlvolor, ca poslbllc opflunl sau

conrpononte alc proiectului,

P1/1, So

eliminl obiectivele

co nu sunt dorite sau posibil do atins.

P2/1. se identific[ probremele majore existenre, po baza

informafiilor disponibile.
P2/2. se selecteazd o singurd probremd, esentiall, pentru a fi
anarizatd.

F1l4. Se discutd implioafiile pentru grupurile afectate.

Daci echipa de proiect nu poate ajunge ra un acord asupra probremei

esenfiale, atunci

Elupl identifi carea opfiunilor, se selecteaz

Frl/3. Se elimin[ obiectivele ce sunt urmdrite de alte proiecte din zontr sau din domeniu.

poate proceda astfel:

se aranjeazb probremere propuse

legtrturile cauzale dintre

se

ele;

--

Dacd nici.dupd aplicarea acestor procedee echipa de proiect tot

nu a cizut de acord
nroblemei principale, atunci se mai pot aplica metode sau tehnici, cunoscute din
deciziei: metoda "Brainstorming" sau ponderarea variabilelor
de de'oie.

mai poare fi inreruperea

it9,::lyiie
ufienor, pentru a se reveni

discu{iei gi propunerea continu'rii sale, la

asupra problemei esenfiale.

sunt motive de ordin managerial care recomandi obfinerea deciziei prin

consens, nu
vot majoritar.
Dupd formularea problemei, se trece la dezvoltarea implioa{iilor (arborele
problemei).
P2i3. se identificE cauzele importante
directe ale problemei principale.
5i

P2/4' se identificd efectere importante gi directe ale problemei principale.

P2l5. Se construieqte un arbore al problemelor ce evidenfiazi
rela{ia cauz6-efect inhe
probleme.
P2l6. se revede arborele problemelor, i se verificd validitatea/consisten{a
gi se fac

ajustirile necesare.

rl

FllO,

Se selecteaztr una dintre variante ca strategie a

3:

proieotului.

P1l7. Dacdnu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabil6),

atunci trebuie intoduse criterii suplimentare de decizie.

Alegcrea strategiei trebuie fdcuti

ln

concordanti cu un set de criterii, cum

ar fi

urm[toarele:

i 008tul total;

' boneficiile grupurilor de interes;

' probabilitatea de indeplinire a obiectivelor;
. rircurile sociale.

PAr[ a epuiza lista, iat2i alte criterii posibil de folosit cdnd se aprer;iazd viabilitatea
variantelor:

' tehnice (folosirea adecvati

a resurselor, cerintele

' flnanciare (costuri, autosustinere financiar[,

pielei);

necesax de

valuti);

' economice (recuperarea investifiilor, efi cienp cheltuielilor);

. institufionale (capacitatea de asisten{i tehnic6, resurse locale);

' sociale (costuri

Pusul

strategia proiectului.

F4l5. Se face o apreciere a fezabilititlii diferitelor variante.

inh-un arbore al problemelor in func1ie de
-''-

incearcl din nou si se decidl asupra problemei esenliale

-.9
momenr

gi

beneficii de distribufie, constringeri socio-culturale, implicarea altor

orgmizalii);
Analizarea obiectivelor

Py.baz3

lbo1gfui problemelor se construiegte arborele obiectivelor, in scopul analiz

obiectivelor (viitoare sol4ii ale problemelorj.

"

ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost-profit etc).

P3/1' Se reformuleazd toate elementele din arborele problemelor

in termenii condiliilor

[trpa

de proiectare (pagii P5, P5, F7)

P3/2' Se rcevalie,azarela{iile dintre aceste obiective rezultate pentru

a asigura validitatea,
consisten{a gi compietitudinea arborelui oii"ctiu"tor.

Pasul

5:

pozitive dorite.

P3/3.Dacd este necesar: se reevalueazd afima{iile; se elimini

obiectivele ce par
nerealiste sau nenecesare; se adauga noi obiective unde este
necesar.
P3l4' Se traseazd linii de conexiune pentru a indica relaliile
dintre obiectivele finale.

Identifrcarea elementelor prtncipale ale proiectului

Odat[ ce strategia proiectului a fost aleas[, elementele principale ale proiectului sunt
derivate din arborele obiectivelor gi transferate in prima coloand a matricei proiectului,
conform definiliilor elementelor din MP.
P5/1. Identificarea obiectivelor de dezvoltare

obiectivele anticipate ale proiectului, pe

termen lung.

Pasfl

4:

P5/2.

Annlizareavofiantelor gi alegerea stralegiei

Scopul analizei variantelor esJe sn se identifice posibile opliuni (variante),

s6 se determine
fezabilitateaacestora gi sd se hot[rascd asupra unei stategii
pioiect.'-"

Identificarea obiectivului proiechrlui, sare concuri larcalizarea obiectivelor de

dezvoltare. Acesta este efectul proiectului, dorit penEu beneficiarii acestuia, in
condilii viitoare de producere precis formulate.

de

56

57

P5/3, Strbllhcr nzulhtolor

lungulvlctli

ctdri po carc proiootut bcbule

d lo atingd gl susllne de-a

tln lndlcrtor blnc fornulrt irobulo

sulo.

substanlial

P5/4, stabilirea activitdlilor - oxprimate ca procese (spro doosobirc dc obiective gi

rezultate, caro sunt stdn); indicd structura gi shategia debazaa proiectului.
P5/5. Estimarea resurselor necesare penku desfdgurarea activitdfilor de la pasul anterior
exprimate ln termeni de fonduri, personal, bunuri gi, ln final, in termeni financiari.

Pasal

6:

Factorii extemi importanli pot fi dedugi din arborele obiectivelor. Ei apar in Mp la difedd
niveluri gi, fiind dedugi din arborele obiectivelor, pot apirea, inte ei, diferitc
intenelationdri. Se lncepe delabazlu se verifici la toate niveluile ci ideile derivd
una din alta gi sunt complete. Fiecare nivel trebuie si con{ind condiliile necesare
suficiente pentru urmitorul nivel.

in

termenii unor conditii favorabile,

realizdrii proiectului. Anatua factorilor extemi se face in firnclie de doi parameti:

Plauzibil

obtenabil - indicatorii febuie str poat{ fi calculafi ln funcfie de datere deja

disponibile sau colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte

Formularea unui indicator porne$te de la formularea obiectivului. De exemptu, daci

obiectivul este 'ocregterea vdmdnlot'' atunci formularea indicatorului parcurge
urmItoarele etape:
(l) precizarea sensului modificErii indicatorului:

vedere

efectelor asupra proiectului sau factorii practic improbabil sa aparl.

P6l3. Se ayeciazd probabilitatea de aparilie pentru facrorii rtrmaqi. Sunt posibile mai
DacI factorii au probabilitate mare de producere atunci

'

se

includ in MP gi se asigurd:

apar6 (dar sunt ,,mortali',!) atunci se reface

Dacd aceasta nu se poate, afunci se respinge propunerea de proiect.

7:

laprodusul "automobile";
cu 6%fayd de vdradrile dinperioadaprecedentd (semestrul

I al anutui 2002);

(iv) stabilirea calit6.tii:

monitorizarea lor; urmtrrirea influen(elor produse; raportarea schimbiriloi.

Pasul

vdnzdrile cresc;

(iii) cantitatea:

multe situalii.

s[

schimbtrrile lnregistrate str poatii fi direit atribuire proiectului.

(ii) specificarea grupului-finti:

se eliminr factorii care sunt, in mod eviden! neimportanfi din punct de

Dacd este improbabil ca factorii

proiectul.

integrantd a administr6rii proiectului.

6/2. Y eificarea impactului factorilor externi.

b)

Factual (obieotiv) - fiecare indicator trebuie s6 reflecte realitatea, pi nu impresii

subiective.

impodanta gi probabilitatea lor de aparilie.

a)

rcflocto un aspcct esonfial al unui obiectiv ln termeni

Indepondont, la fiocarc nivol (din MP). Din momnt ce obiectivere de

dezvoltare, obiectivul imcdiale qi rezultatele sunt diferite, acelagi indicator nu
poate fi folosit, foi mod nomal, pentu mai mult dec6t un obiectiv.

P6l1. Identificarea factorilor extemi importan{i.

Ea

rl iCl

prccipi.

fdentiJicareafactorilor externi (a se vedea Mp)

Formuiarea factoriior externi se face

(oson;ial) .

calitate standard

prodwelor (de exemplu , conform ISO X000);

(v) specificarea perioadei de timp:

intre

iulie 2002 Si 3l decembrie 2002 (semesnul al doilea din anul 2002);

(vi) stabilirea locului (ariei geografice):

Stabilirea indicaorilor

Indicatorii arat6 cum se poate verifica gradul de atingere a obiecfivelor. in contextul

aplicdrii metodei LFA, indicatorii specifiod nivelul performanlei standard pentru a se

7.3.

Indicatorii constituie o bazd pentru monitorizare

Metoda

piala municipiului Bucure;ti.

Utilizare LFA

atinge obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediate gi rezultatele dorite.

Si

evaluare gi ei trebuie sf, specifice:

LFA este folosittr ca mijloc penfiu imbundtdtirea managementului unui proiect

Grupul-finti (pentru cine)

.
.
.
'

Cantitatea (cdt de mult)

Calitatea (cdt de bine)

Timpul (c6nd)

stabilirea stategiilor penfu implementarea proiectului;

formarea unei logici solide pe care sd se sprijine proiectul, astfel incit orice
schimbtrri care sunt necesare coincid cu forma finali a proiectului;

Locul (unde)
' ) Se spune ca un indicator trebuie sa fie SI44 RT: Specifrc, Mdsurabil,
costului), Relevant gitncadrabtl in Ttmp.
58

Aboilabil (dln punct

de vedere

al

monitorlzaroa gl vorlflcarea, atlt a pmgrnrulul pmlcotulul,

clt

9i a lmpactulul

proicctului.
Metoda dc analizi LFA nu se aplicl obligatoriu tuturcr proieotclor de toate tipurilo
mlrimile, ln acest sens, este important si se fac6 distincfie lnte urmitoarele tipuri
proiecte:

Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile gi folosireaLFA

este

esenfiali.

Proiecte experimentale, in care folosirea LFA este necesard indiferent dc

mtrrimea proiectului.
Programe constAnd din mai multe proiecte,vnde LFA ar trebui folosittr
trl cadrul programului in sine, cdt qi in cadrul proiectelor individuale.

illi.l,,;.,:i.,1.i;..ii,,

.l.,llii*;;ii'.:...;i1..i':..j;;'*.;il.iilli;:tur..

hoiecte mici, in care sunt disponibile resurse putine gi folosirea IF,4 nu

este imperativd.

Non-proiecte ('proiecte-intimplare") - de exemplu calcule financiare,

seminarii etc - unde folosirea.[.&4 nu are rost.

60

6l

BUGETUL

PROIECTULUI

Bugetul

plan financiar

Tipuri de resurse

64

Optimizarea resurselor

65

i ntr e b dri re c aPitul ativ e

66

8.

t,3. Optlml zutet resurselor

BUGETUL PROIECTULUI

Bugetul proiecturui nu este acerasi rtrcru

cu buge.nr organizarrer,chiar pentru
organ
de proiectare gi chiar pentru proiecte
r" nniL eazacuo organizalie.
Durata planificirii financiare este diferit?L
bugetere organizaliilor sunt anuare,
rn timp
bugetele proiectelor se referi oe regutJilulliJ

"*

i*pt".ent6rii.

8.1. Bugetul

plan linanciar

hoarcce, de multe ori, rezultahle calculelor ne arati cd este dificil sd se

tourtarea duratelor activitltilor (gi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de

Scelerare a lucr[rilor, este un procedeu ce trebuie lnsd aplicat numai dupi ce s-au epuizat
tsatc celelalte pmcedee de realacare a resurselor disponibile, fdrd costuri suplimenlare,
h cadrul bugetului proiectului. Modelele CPM gi PERT (oapitolul l0) permit astfel de
Optlmizdri.

Bugetul este un pranfinanciar. ofizont

r siu de timp este egal cu durata proiectului.
F[ri a infta in detalii tehnice de specialitate, se
vorprecizs totusi cele dou{ secliuni:
I
secliunea de venituri;
I

secliunea de sheltuieli.

Proiectarea bugetului incepe cu secliunea

de cheltuieli.

_ir"fui"lasite

Apoi se identificd

sursele

sorulii pentru echilibrarea bueetu

*fn:"y:::yll?_tr_,T..u"ur
astfet
ca sr se rearizez e echitibrur b"s;;*-(;drr"rr*J:'.i,rr

H"firr)

8.2.

Tipuri de resurse

Capitolele de cheltuieli corespund, in general,

tipurilor de resurse;
I

Resurse umane (fo4a de munc6)

Resurse materiale (materii prime, materiale,

echipamente etc)
Resurse informaf ionale

I
I

Alte tipuri de resurse

Finalmente, toate tipurile de resurse se

exprimdfinanciar.

64

respecte

Ffmonul-limittr de finalizare a proiectului, sunt necesare solufii de optimizare cost-durat6,

dlcd de reducere a duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.

65

('upitolul

EVALUAREA PROPUNERILOR
DE PROIECTE

iIv vEDEREA FINANTARII

,

9.1.

Criterii de sustenabilitate

68

9.2.

Formatul unei propuneri financiare (Proiect Phare)

69

9.3.

Greqeli frecvente in redactarea propunerilor de proiecte Phare

70

9.4.

Etica in procesul de evaluare

70

intre b dri recapitulative

71

9.2.

l'ormatul unel propunorl flnanclare (Prolect Pharer)

A. RELEVANTA

" fXfo*"ffif
9.1.

PR'PUNERTL'R Da

pRor'cr'

l. Conslrtcnta cu oblectlvcle globrlo

L I Prioritatile si obieotivolo "de bolta" ale polilicii de asistenta ale comisiei Europene
L2 Obiectivele Programului Indicativ relevant (national, regional)

rN

'EDEREA

1,3 Legatura cu analiza de tara airuala

t. Anrliza sectorirla
2. I Caracteristicile sectorului awt in

Criterii de sustenabilitate

vedere

politicii nationale/ regionale

t, Analiza sltuatiei
2.2 Stadiul

Evaluarea propunerilor

tn

gx-anp constd
anatizareaideii proiectului,
toate aspectere, inclusiv
financiar. rste cea aJ-a
ieia etap'
pcM.

*::::"_"g

Documentele care se elaboreaztr

in aceasti etapl sunt:
I
Stu diul d e
fez ab i titate
I

ciclului

4. Orlginea si pregetlrea

I,

Descrierea prolectului
5.1 Obiectivele Extinse inclusiv Indicatori si Surse de Verificare
5.2 Scopul Proiectului inclusiv Indicatori si Surse de Verificare
5.3 Rezultate inclusiv Indicatori si Surse de Verificare si Activitatile respective
li. Analiza si meriiul prolectului
6.1 LectiiiE diii experientele anierioare
6.2Leganra cu alte operatiuni, complementaritatea si coordonarea sectoriala intre donatori
6.3 Rezultatele evaluarilor economice si sectoriale
6.4 Riscuri si Prezumtii (legate de implementare)

"'f ifl:ilJ,:l?;:;1il#:rryiecrese;^;;r::,,:;:!:ff;:"bititate
- "Apartenenp',beneficiarilor
- Sprijinut politic
- Factorul economic
- Factoriisocio_culturali
- Factorii tehnologici gi de mediu

ffiffiffig
in

lji"ttt

se

manageriale

7 Implementarea proiectului
7.1 Mijloace fizice si non-fzice
7.2 Proceduri organizationale si de implementare
7.3 Tehnologia folosita

7.4 Oraril, costul si planul de {inantare

7.5 Conditii speciale si masuri aferente ce unneaza a fi luate de catre Guvem
7.6 Dotalii cu privire la monitorizare

rj

7.7 Evaluari/ audit

ffi

intocmesb gr,a de evaruareca insrument pracfic

de rucru (al

procesul de evaluare este

8 Masurl ce asigura sustenabllitatea / calitatea

Participarea bEnefi ciarilor

politicilor din sector
8. 3 Tehnologie corespunzatoare
8.4 Aspecte socioculturale
8.5 Participare in mod egal a barbatilor/ femeilor
8.6 Protectia mediului
8.7 Capacitatile institutionale si manageriale
8.8 Viabilitatea economica si financiara
8. 1

rr

vif,r;

j:rxrnr#r,t*"x'"Jfr':.#,'ff':Hii"',:ffi

8.2 Sustinerea

Tff :,il::T'#r"i;,,i,ffi

ffi r*,"ulli:"fi *il:';:ltHJHJ,l;f

.iradezvortareareorieimanagemenrurur

(*check-list').
de tipul listelor ce-verificaro
---- !'-'rvr'
aor.i,6ir#;;;',':r""';:"";'-"::t-l:actiT,
vtulntrond a elaborat

iro1,
I
I
I
I

''

ientu .uutuuiori-',',fiil"ru

supravieluire,,

D. ANEXE
9.1 Matricea Logica (obligatoriu)

Cine are nevoie de evaluare?

De ce?
Cum au fost generate variantele

9.2 Analiza Partilor Interesate, analiza problemelor si obiectivelor (obligatoric)

9.3 Craficul de Implementare si Gralicul General de Activitate (obligatoriu)

ce vor ft atnlizate?
Ce se cunoagte despre
eficacitatea acestor variante?
Care este costul variantelor
propuse?

Cum se va rcaliza evaluarea?

Ce resurse sunt disponibile

pentu evaluare?

9.4 Formular de Integrare de Mediut (obligatoriu)

9.5 Formular de Integrare cu privire la participarea in mod egal a barbatilor si femeilor (obligatoriu)
9.6 Analiza Economica si Finanoiara (obligatorie)
9.7 Detalii cu privire la intalnirile de coordonare cu alti donatori, in speciat Statele Membre (optional)
9.8 Altele (urmeaza a fi specificate)

68

FEZABILITATEA

P r opune r e a de
/inany are

Capacitateainstitulionald gi

gupurilor tinta./ beneficiarilor

prolectului

3.2 Probleme de adresat la nivelul

Decizia majord care se

ia este trecere a ja fntacni.

I Analiza partilor interesate (inclusiv a grupurilor tinta, beneficiarilor si a altor parti interesate)

3.

H. Manual de instruire avansatd ln Managemennl praiectelor

Proicct Phare RO-01 06.06.02. Ministerul Integrdrii Europene, 2002.

) Scarlat, C., Gdloiu,

Anexd (CD-ROM).

9'3' Gregeli fhecvente rn redactarea

propunerilor dc prorecte pharel
fropunelle. de proiect sunt neeligibile phare (oa priorittrli) nefiind incluso

ranenenatuI penku Aderare

@A)

hop'nerile de proiect sunt erigib'e, dar formurate

necorespunztrtor (cu

Propunerile de proiect nu iau tn considerare

proiecte anterioare gi nu
lin seama
capacitatea de implementare limitat[

Pentru a evita gregerire de mai sus, se

recomandd studierea structurii figei
de proii
Greselile sunt at6t erewli de formuiare

management de

;;;;

proiect):

i"ili;;;fi,";.#;
\-v"-"-rv srsl,rs erementeror

confuzii intre obiectivele generale gi specifice;

confuzii intre activitili gi rezultate;
lipsa coresponden{ei lntre obiective,
activitdli gi rezultate;
inconsistenfe (elemente lipsd) in cadrul
figei de proiect;
referin.te grepite la pA;

lipsa unei identific6ri clare a prioritI{ilor

din pA.

9.4. Etica ln procesul de evaluare

C,i,,,ltm|palg,::l$i

prezentat - cu titru de exempru i14"y

codul de conduitd ar evarua
folosit de CNCSIS.
?-

-e-ste

) Scarlat, C., G6loiu, H, Manual de. instruire avansatd

th Managemgntul proiectelor (CD_ROM).
Phare Ro-01 06.06.02. Ministerut
r"rre.lrii

;riJ;r;i;oz.

hoieat

pi,oielbtelb

IV
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI

Capitolul

10
METODEDE
MANAGEMENT

tNnnTEA
76

10.1. Grafice Gantt

76

10.2. Modelul determinist CPM

78

10.3. Modelul Probabilist PERT

10.4. Metode

de optimizare aprogramdrii

Intr e b dri

74

activffiilor'

79.

80

re c ryitulativ e

1'

tnbclul 10.I sc prezintf,, cu tltlu do axomplu, un model do proicct

gi otapelc de oalcul ln apllolrea nretodei CPM.
precum
=
10.

METODE DE MANAGEMENT

ln

10.1. Grafice

:r"i
tlil.

evident oimplificat

relativ mult
E.a evitat prezentarea formulolor gl calculolor pontru cd aceasta ar consuma
pe
tpafiu ln economia lucrtrrii dar gi pontru motivul c[ existl zuficient dq m3lte materiale
(Microsoft,
de
firml
informatice
tem6. Pe de altl parte, ix[ttr prograrne, aplicatii
hlmavera) care rezolv[ aplicafile practice de mari dimensiuni'

h nrlu

acest subcapitol se exemplific' modul

de reprezentare-h-a proiectelor prin
-4
;;
rli"iui.l[, oe
llT*J,l;
.
o" sp
.",
exemplele
sunt numeroase ([4],
" ""i.li":.
n4"a"farea matmatici a proiectelol
unorie"irii i'.poor*te, mai ates in domeniul
fTy,::ty]*fl:i::lluarea
onti
de
resurse (cost/durati).

pil"

;;; ilril;

Tabelul

l0.l

Activltdtrile oroicaulai si duralele osoclate

Gantt
Nr.

Diagramele sau graficele Gantt

crt.

numite astfel dup6 autorul ror _ sunt

reprezenrrri

j"T3:F:.|y,{,ce_ai""g"i*"iiid"iilsi,Jui",a,"iu*.

::::;T*::,9,". cu durara
proporiional'
diagrame cu bare

- -r----"qrv'
rti-yiptii ."p'"r"'"orl.
(,,bar-chart").

;;;i;"ir"En'#?ttffTm:j

Deqi diagramere Gantt

au fost utilizate cu murt timp inaintea

aparitriei metodelor
modelare a proiectelor cu ajutorul grun"ilo,,
,uritetil.-l"r'"".p'r"*"ntu*
,a
utilizate tmpreunI cu acestea in mod
uirofuini.r".

a,

,:Hi:ltir#teroase

si situa{iile/aplicafiile in care diagramele Gann se

folosesc tn

10.2. Modelul determinist

3::fl:."i",1'?::1,_1:f,

CpM

lCtnpele de

in. esen{d, un set de

activititi, cu

momenre determinate dg
;ffi;"-#_ftffiffi;
bine precizato,
ffiftr"
::*,Iff=:
llt"
{;i,li'
mutfimea activit{ilor proiectutui p""t"

nlrprr*"i#

;;;;i
asrfer inc6t reprezentarea unui proiect
se poatc
f;::T::fr"_::,tif.:t::::
face
in doud moduri, ?n funcfie d.;;"*;dl;'r;;;;;i;::,
0""

qi noduri,

o Trasarea diagrarnei Gantt.

t
t

"activitate = arc,,l
.,activitate

= nod"_

Metoda cPM (criticar path Method

= Metoda ,,drumurui critic,)porne$te
tocmai de ra o
astfel de convenfie de reprezentare. "Drumur
crttic,, estc_sutmullir"u du arce gi
noduri
ale grafului (numite, gi ere, "cririce')
;;;momenrele i1i6ar'giniar are proieoturui,
astfel inc6t rungimea drumu.rui .riti,
crr"-durareror
reprezinttr
durata minimd de realizare t"t

calcul:

o Reprezentarea proiectului prinh-un graf orientat (cu respectarea convenliilor de

repraentare)'
I Determinarea drumului critic al grafului, format din nodurile 9i arcele critice corespunzatoare activitdlilor critice (pe bararelaliilor'de calcul de definilie).
t Calcularea duratei minime de realizare aproiectului'

pentru

Stabilirea priorititlilor managenrlui de proiecg ln ceea ce privegte controlul activitiifilor'

Identificarea posibilit6lilor de reducere a duratei proiectului, ln cadrul aceluiaqi buget.

vrificarea calculelor: dtnata minirnd

de realizare a

tle 60 sdptdmdni.

*t

"

f:Y"

"gohi )riirit.

il;iltil;rice)

de aplicare a Metodei cPM pe

baza convenliei de reprez,entare ,.activilare

76

a1

proiectului (ungimea dn*nului critic) este

ldana ge nt ntul

prolutolor
10. Metode do mand4cmsil tn rclaa

10.3. Modelul

Tabelul10.2

probabilist pERT
Valorlle

y??d1 PERT (Progmmme Evaluation and Review

Technique: Evaluarea
gi tehnica revizuirii ror) se.referd
il p;;;;e c6r qi

ra proiecte. Metoda
)ca rse deos

"ft
faptur c5 proiectete moaeiarte
ril'l"
*-9IYor
durare
certe. In acesre condifii, pentru

narur' probabilisr,5i, ca urmare,

u
fiecare activit# fi,
estima, de
.it'r. pJi, *rf,

experfi, trei durate:

durata opfimist6 (cea mai scurtE)

fie ea

a1;

durata pesimisti (cea mai lungI) _

fie ea bii;
durata cea mai probabild - fie ea mi;.

Se salculeazd, pentru fiecare activitate,

durata medie:

, -(o,
pi dispersia (abaterea medie

+q*u +b,,)

pdhatici):

q (z)

- 3.0

0.0013

-2.5

0.0062

2.0

0.0228

1.5

0.0668

1.0

0.1587

- 0.5

0.3085

0.0

0.5000

0.5

0.6915

i.0

0.8413

1.5

0.9332

2.0

0.9772

2.5

0,9938

3.0

0.9987

functbla h)

Concluzii

Insuficienll de resurse

Programare corecte a resurselor

Exces de resurse

6 )
'(=(b::t\'

o?

10.4. Metode de
se determind drumul critic la fel ca
?n cpM, locur duratei deterministe
dii fiir
fiind insd
medie

de durata

d-;.

ste necesax. gi oosibil si se estimeze probabilitatea

.llt:t
termenul impus (Tp). Cunosc'nd

de realizare a pn
proiectulul I
ersia intregulu
proiect (o, calculat' ca sum' a
dispersiilor activittr{ilor critice) se
determin'I parametrul zi

uulo"r"u-dri,nutui critic

fiJiiTirp*ri"

'an

---

T_T

,lot

In tabelul 10.2 se gdsegte coresponden{a

cdutatd p (Tc < Tp) = g (z). De exempl
u, peniu
= 0 se gdsegte rp (0) = 0,5.

optimizare a programirii activiti{ilor

ori, rezultatele calculelor ne arati ci este dificil sd se respecte

lcrmenul-limit6 de finalizare a proiectului, sunt necesarc solulii de optimizare cost-durat6,
fdicd de reducere a duratei de reolizare a intregalui proiect, cu costuri ninime.
Deoarece, de multe

Scurtarea dwatelor activitdiilor (gi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de

accelerare a lucrdrilor, este un procedeu ce trebuie lnsd aplicat numai dup6 ce s-au epuizat
toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fdrd costuri suplimentare.

Modelele CPM 9i PERT permit astfel de optimiztrri.

Metoda de optimizare sebazeazfpe doud principii:

(i)
(ii)

Durata proiectului este limitat[ de drumul critic

Se

acordi prioritate activitl1ilor

c[ror scurtare co$a mai putin

lrr consecinld, se scurteazl activitAtile critice, una cdte una, succesiv,,incepdnd cu cele a
clror scurtare cost[ cel mai pufin, lntre limitele permise'

Exemplu de optimiznre cost

duratd

din tabelul 10.1 completat cu informatii despre duratele 9i

(tabelul
l0'3).
costurile de scurtare afsronto
Se considerd acelagi exemplu

78

Capltolul

11
MONITORIZAREA
$r

RAPORTAREA
Se pot determina:

o
r

costul minim pentru o reducere impusd a duratei proiecfului

(de exmplul
de la 60 la 55 sdptnmdni)
Durataminim5 pentru un buget dat (de exempru:
r0r 000 EURO).

1.1. Monitorizarea proiectelor

82

11.2. Raportarea in cadrul proiectelor

82

11.3,

Sumarul executiv

8:

i ntr e b dr i r

87

c ap

itul al iv e

81

11.

.
'
,
.

MONTTORIZAREA $I RAPORTAREA

celui de-al cincelea stadiu al pCM (implemeniarea).

Monitorizarea este urmlrirea.(continui sau periodicd, dup[ un ritrn prestabilit)

a
de implementare a proiectuiui. se monitoriziaza (urmarescl nu
nu*'ul *oour o.
a activitd{ilor pi de oblinere a rezultateior - respectiv de atingere
u oli""tiu"to.,
indicatorilor - ci gi interacfiunea dintre proiect gi mediu, adicdl

spre aprobare autorittrlilor respective, rapoaroele se pot clasiica

in:

ln fine, raportarea a.nalitiei

,si transparenti

'l'cxtul de bazd al rapoartelor nu ar trebui si depdgeascd circa 15 pagini.

11.3. Sumarul executiv

ln cadrul proiectelor
de cdtre managementul

Cuuiuur", luarea deciziilor gi planificare.

justificd qi modul de folosire a fondurilor'

(tabelul I 1 .2); Rap ortul Jinal (tabelul 1 | .3).

Pentru monitoizareaproiectelor eruopene s-au stabilit proceduri

specifico [25].

in func{ie de momentul rn care sunt redactate

Raportareao ca gi monitorizarea, nt ar hebui s[ fie percepute ca un exerciliu birocratic.

Itaportarea este adesea neglijatE subjustificarea "concentrdrii asupra aspectelor concrets"
de pe teren. Un bun sistem de raportare 9i monitorizare creazd, o bazl solidd pentru

Aldturat se prezintI, cOmparativ, structura standard pentru raportare in cadrul

proiectelor Pharet : Raportit preliminar (tabelul ll.1); Raportul intermediar / anual

evolulia factorilor externi care influenteazd proiectul;

impactul proiectului asupra mediului.

11.2. Raportarea

Recomandlri gi plan de lucru detaliat pentu urmitoarea perioadl de

functie de specificul fiecirui proiect. Conlinutul deriv[ din formatul de bazd al

documentului gi formatul sugerat pentru propunerile financiare, formdnd astfel un set
coerent de documente ce urmeazd a fi redactate in timpul ciclului proiectului. Se solicit6
rcspectarea unei structuri similare gi pentru raportare pentu a permite includerea
experien{elor anterioare ln procesul de luare a deciziilor gi in activitdtile viitoare.

Procesele de monitorizare (ca gi cele de evaluare a proiectelor)

sunt strdns
notiunea de ciclu de viald a proiectului (capitolul 3). Monitorizarea
este

Sustenabilitatea

Ccrin{ele pi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative gi necesitd ajust[ri in

Monitorizarea proiectelor

Riscuri gi ipoteze

implementare

Monitorizarea gi raportarea sunt, in generar, activitdti specifice

etapei de i
sunt lndcplinite de managerul de proiect.

I 1.1.

Irerfbrmanla proiectului vls-A-vis de obicctive gi planuri

proiectului

gi

Sumarul executiv descrie ln form[ narativi oum s-a implementat proiectul in timpul
perioadei la care face referire raportul. El ar trebui s6 ofere un tpzumat al urmEtoarelor
apecte:

Raqortu!preliminar ("Inception Report') - la pu{in timp (l-3

luni) de la lansarea
proieotului

mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situalia institu{ionall 9i orice

schimbiri majore;

\1po?n obignuite ('Reg3lal Reports") - in timpur implementiirii proiecturui, do

obicei rapoarte trimestriale gi semestriale

acfivitd{i importante derulate gi resurse folosite in timpul perioadei de raportare,

inclusiv compararea cu planificarea;

Rapoarte anuale

Raportul final - la sfbrgitul proiectului

Contractul de finanfare a proiectului stipuleazd destinatarul rapoartelor

gi momentele
care urmeaz[ a fi prezentate. ca regul[ generala, rapoartele
ar trebui s[ fie prezentate
mai tarziu de o lun6 dupd perioada la care se referi confinutul u.rrt*"
Acest lucru
permite corectii ale proieotului ln timp util.
Principiul-cheie al raportdrii este acela c6 atenfia trebuie
acordat[ aceloragi
critice, de la primele faee ale pregitirii proiecturui gi pdn6 la
,mrrii"iu"*t"iu.
Raportul ar febui si se concentreze asupra urmdtoarelor elemente
importante:

Mediul proiectului (.,project environment")

82

constrdngeri qi eqecuri

modul de rezolvare sau de ce nu au fost rezolvate;

evolutia general[ cdte obiectivele propuse, inclusiv intAtzie1j (dac[ este cazal);

evolulia general5 cdte sustenabilitate 9i mdsurile luate;

conciuziile gi perspectivele pentru urmfitoarea perioadd (focalizarc, cele mai
importante aspecte, resurse necesare etc) gi ,,lecfii" ce tebuie luate ln considerare;

observalii-cheie, acliuni necesare 9i responsabilitdfi.

Sumarul executiv nu ar
pentru raportare.

tebui

sd depdgeascd douE-trei

pagini. Ar putea

H. Manual de instruire avansatd in Managementul proiectelor

Proiect Phare RO-0106.06.02. Ministerul Integtuii Europene' 2002.

) Scarlat, C,, Gdloiu,

fi folosit cabazd

Anexd (CD-ROM).

Tabelul I1.2

MPORTUL INTERIIEDUR

srRUcrURA

sau

ANaAL

CoNTINUTUL

Sumarul
executiv
1.

A. Mediutgi
aranjamentele
de

implementare

Cadrul de implementare
1.1. Conto<t (economic, social,

1.

arnbiental)

A. Mediul gi

1.2. Obiective (sumar)

rrrnjamentele
lmplementare
(rctual'izare)

de

1.3. Instihrtii si organizarea geuerala a proiectului

Cadrul de implementare

Ll.

Context (economic, social, ambie'lrtal)

1.2, Obiective (sumar)

I .3.

Institutii si organizarea generala

proiectului

1.4. Personalul si calificarea

1.4. Penonalul si calificarea

1.5. Aspecte privitoare la monitorizarc si coordonare

1.5. Aspecte privitoare la monitorizare si coordonare

2. Eficienta, inclusiv motive pentru abateri fata de

B. Planul de
lucru general

2.1. Obiective de atins: reztltate,scop, obiective generale, inclusiv

i
2.2. Actlitati si mijloace planificate

(pentru
intreaga

2.3. Ipoteze si riscuri la diferite nivele

duratI

proiectului)

t,

[?ff;f,ra

si conributia la aspede legare de sustinerea

planilicare

2.1. Activitati planificate si implementate (orie,ntate pe rezultate; evaluarea

ipotezelor legate de activitati)
2.2, Resurse planificate si folosite
2.3, Evolutia catre obtinerea rezultatelor (si evaluarile ipotezelor asupra

politicitor

2.5. kgatura cu alte operatiuni, complementaritatea si coordonarea

B, Performanfa

proiectului
(eficienfa,
cficacitatea gi

lmpactul)

factorilor extemi)
3. Eficacitate si impact, inclusiv motivele

abaterilor

3.1. Evolutia catre realizarea scopului proiectului (si evaluarea ipotezelor

asupra factorilor extemi)
3.2. Evolutia cate contibutia la atingerea obiectivelor generale
3.3. Respectarea si confibutia la aspecte legate de sustinerea

politicilor

definitorii
3.4. Legatura cu alte operatiuni, complementaritatea si coordonarea
sectoriala inte donatori

85

A. Mediutgi
aranjamentele
de implementare
(actualizare)

l.I.

Contextul (economic, social, ambiental)

.]. pbigctive (sumar)

f

proiechrlui

si
l.?. Sstitutil organizarea generala a
1.4. Personalul si calificarea
1.5. Actiuni de monitorizare si coordonare

2. Eficienta, inclusiv motivele abaterllor

feta de
2.1 .

planiticare

Activilati planificate si implementate (orientate

cafe rezultato,
evaluarea ipotezelor legate de activitati)

B. Performan{a

2.2. Mijloace planificate si folosite

proiectului

2.3. Evolutia catre obtinerea rezultatelor (si evaluarile

asupra

(eficienfa,
eflcacitrtea gi
impactut)
pentru intraga

durati

3. Eficacitate si impact, inclusiv motlvele abaterilor

3.1. Evolutia cafre realizarea scopului proiectului
(si evaluarea
asupra ftctorilor externi)
3.2. Evolutia cahe contibutia la realizarea
obiectivelor

generale

3.3. Respectarea si confibutia la aspecte legate

de sustinerea

oennltonl

3.4' I*gafua

c.u

i
I

politii

alt" operatiuni, complementaritatea si coordonarea

sectoriala infre donatori

86

E7

V
:

I t'11'
"

EVAIUAREA
PROIECTULUI

89

12
EVALUAREA

IMPACTULUI
PROIECTELOR

12.1. Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post)

92

12.2. Auditul

93

intr e b dr i

90

95

re c aPitul ativ e

91

Managementul proiectelor

I 2. Flvuluuruu

12.2.

12.

EVALUAREA IMPACTULUI PROIECTELOR

inpaclulul prolrctektr

Auditul

de aceasta din
Extern managementului de proiect, ca gi evaluarea, auditul este diferit
preocupat
exclusiv
este
pe
c0nd
auditul
impactul
urmdregte
prin
evaluarei
obGctive:
UrmA
prestabilite.
proceduri
de
set
a
proiectului,
unui
in
cadrul
respectarea,
dc

12'l' Evaruarea rezurtateror / impacturui proiectelo

r (ex-post)

prezintd
Pcntru evidenlierea deosebirilor gi penfiu evitarea confuziilor, ln tabelul 12.1 se

principalele caracteristici ale auditului, comparativ cu monitorizarea 9i diferitele tipuri de

#i:f,:::t:':".T{::D-r-llt

strans.tegate

Evaluarea ex-post este a

$asea _ gi

a.ioliun"u ai

uftimi_ etapA a pCM.

"i"i"

i',iia

a protac

valuare.

Documentul asociat este raportul de evaluare.

Caracleristicile monitorizdtii, eval udtii si auditului

Decizia majord a etapei este aregerea

acelor elemente care se pot forosi
exerciliu de programare.

cAwo

CINE
cu importanp acestor4
li3i?lij::::r:':1^"^1*rtua.u

chirr

-.^fo.li,-^^

l^

numarului si.amptorii programelor pi proiectelor,

Tatuarea*pJu ii
?

Caracteristici

""'"";;;ffiffi;:iiffiffi'#

*#,:f"-:1"y"1^!:,.:yator,.acei..e.;il;";i;;;ffi;.*;;:':fi:1.;,,:i
TT::l"j si lrocedurilor specifi ce . ruuroarii. i", ;; ;.,ifi:'i"ili,h,i
1#::,T,,t:::gr^_manasementului
metodologii
privind evaluarea.

proiecte

lor ru noi

MONITORIZAREA

"nnii".

EVALUAREA

Evaluatea na se suprapune monitorizdrii,

nici in timp nici ca obiect de activitate.

S":"tTl:""::::::.*

Hyl.f iTf:y6

I
I
I

managementuk;;r"*;"lr;i.

Managerul de

pentru atingerea

proiect

Evaluarea

Experfi

calitilii

independenfi,
neimplicali ht

proiect

finanldrii

(evaluatori)

Stadiul atingerii
(pa+iale) a

independenli,

Etapa

proiect

obiectivului
proiectului.

F'INALA

se.

Impact, efecte

aptic6, in mod curent, mixuri de merodo

Rospectarea

ifiTfffi ::
:lX;'llJii:":lli"l':T;hl1'"1'""ry::4-':ril;p;'#;'#;ihff
rroj ,.'t.. in ;td;;,i"* #ffiffffi;iectelor, mai
;ll,:T"ll"ififP::T,:
ales a implicafiilor sociale.
Paralel gi ca urmare a nr.lsiunii practicii proiectelor,
s-a dczvoltat gi o teorie consistenttr
evalutrrii proiectelor. ln riteratur[ t. .itrla jriu ,,principiirc
jr-puou generafie,,a
;;;i;-rir
l0l'
cuba si Lincorn au ristat nu mai pulin ocii prinsrpri
I

iLirirriiiri"

procedurilor (dc

AUDITI]L

implementare)

I
2

) Bvaluarea "ex-ante"

se

Cvasi-continuu,

implement[rii
proiectului

caracter repetitiv

Dup6 etapa de
proiectarg dar

Unicd

lnainte de etapa
de implementare

neimplicali in

CUM

efectueaztr

viaP)

de

Etapa

implementirii
proiectului - la

(in general)

Unicd

(in general)

mijlocul s[u

(evaluatori)

Experfi
Atingerea

organizalia iniliatoare a evalutrrii (care poate

fi gi una dintre cele de mai sus);
or ganiza[ia evaluatoare.

3":,1,lrH:tj."l:,1,":,i

proiectului,

INTERMEDIARA

organizalia benefi ciari a proiectului;

evaluare,

(etapa ciclului

obiectivului
proiectului

organizalia finanlatoare a proiectului;

,ir:tXd,rl"ld"

(cine este
responsabil)

Experfi

EX.POSt':

Perspectivele asupra evalulrii sunt

diferite ln funclie de prrfile interesate in aoest procesi

urmiregte

vederea

EVALUAREA

',2Ti"o:"::1:tr:,-,*r:y-'i:'""'*';;ilq"-r""o;o;;;;,l';;;":i.";;:';#l
tn"iiio*)ri,aa, ;;'rt*;"'";;:"ii"i[iiJ;iri"t"
este exterioard

efectueaz,i

propunerii de
proiect, ln

EX.ANIf

si evaluarea sunr rratate impreund sau

tyl:
u1el.e".lmonitorizarea
olsanizalii. inremali";; ;;lil#H;i'ffi;ffii#:l

vedere manageriat, deosebireo

a managementului proiecturui, evaruarea

efectueazfi

obiectivului
proiectului

implicate tn
afectate de acesta, Raportul de evaluare
ann^t,,-ii r".orn*Jari
confine fnnrc
fapte, conclurii,
-^^^*--:y.:

se

CE se

Implementarea
conform

;;;;k;;-tJili,';;;i;J

!:^*K::_":::y_T -ipr.-rierea (de reguld independenrd de organizafi a care

5:1?1i,
l3lfff
f ::l,l3l^T.T':i,f
impactului,
u'pasrurur,
evaluatorul cullge-proiect
culige '11n*i.-,-tur1ffi-*n*ffiffi
informafii de la toate pirfire

invd;ate.

I2.l

Tabelul

Etapa

evalulrii

independen{i,
neimplicali tn
proiect

finale a
proieotului

UnicI

(dupd
terminarea

(in general)

(evaluatori)

implenrentirii)

Specialigti
independen{i,
neimplica!i ln
proiect

implementdrii
proicctului (in

(auditori)

Etapa evaludrii

"ex-ant!" ovalurtlon, nppraisol (lb. englezd),

(lb, cnglezd)'
) Bvrlurroa "ox-poet"' "ox-poot" ovaluatlon, 6llollm0nt

Etapa

general)

Punctual

Partea

VI
RESURSELE LIMAI{E

ALE
PROIECTELOR
ffii;eu.aluarea:,|:il,,.exibosr:nip

95

-Ir'illF||'|FF'-

13
STILURI

MANAGERIALE
L3.

Stiluri manageriale
tl

98

14.

Echipa de proiect

13.1.

Tipologia organizaliilor

13.2.

Tipologia managementului organizafiilor 9i a managerilor

15.

Management de proiect vs. management de

organizafie

13.3.

Tipologia individuald a managerilor

intreb dri

96

re c aPi

99

101

t02

tulativ e

97

13.2.

13.

STILURI MANAGERIALE

13. 1.

Tipotogia organizafiilor

Organizaliile se clasificd dupd criterii diverse, dintre care se amintesc:

obiectivul
al organizafiei, forma gi structura proprietdlii, dimensiunea organizatiei,
-.urturi--ri forma ft
funcligna1e, obiectul specific
activitate gi tehnorogiu,
_deorganizaliei, capacitatea gi gradul de instruire a personalului g.a. cu iiuu
a,
considerdnd primele dou6 criterii ca cele mai importante, rczuft|tipologia
din figurr

**

Tlpologlr managenontulul orirnbltlllor gl a monlgerilor

Nollunea "management" aro multiplc lnploeurl: gtilnf[, disciplinl de studiu gi domeniu de

oorcotare, set de proceduri do adminisharc a unei organizafii, proces, catogorie do
profosionigti. Cum lucrarea de feftr nu este un fiatat de management ci un manual cu
caracter practic in managementul proiectelor, ne vom mirgini la a tece, sumar, ln rcvisti
tlpuri de manageri gi stiluri de management.
Blake gi Mouton [3] au dezvoltat un model al stilurilor manageriale pe doul dimensiuni:
preocuparea managerului pentru procel gi preocuparea managerului pentru personal,
Ccle cinci tipuri manageriale sunt prezentate ln figura 13,2:

u7t.

(_non-nr-9fit'') nu trebuie s[ condrc[ la falsa concluzie sau impresio

organizafe non-profit nu are nevoie sau nu lucreazi cu important, ,r*.r,
Deosebirea fafa de societ[file comerciale nu este numai de formd (denumirea
qi de fond: in timp ce la societIfile comerciale excedentul
de resurse financir
repartizeazL proprietarilor sub formi de dividend (din profitul
net), la organizaliile
profit excedentul financiar este folosit pentru dezvoitaria oryanizaliei,
contorm
pentu care aceasta a fost creatit ("altul decat profrtul',, de eiemplu'educafia!)
complexitatea problemei cregte dacd se face referire la spaliul procesului
r
Astfel, in cazul comun al unei organizalii comerciale, procisul ,n*ug.riut
,,
infr-un spatiu ale cxrui principale ooordonate sunt funcliile **ug.,i"ntului,
managementului gi funcliunile organizaliei.

?-ltll:l

Stilul non-managerial "laissez-faire" (1.1);

Stilul permisiv "Country Club" (1.9);
Stilul consultativ (5.5);
Stiiui autoritar (9.1);
Stilul participativ (9.9).

Preocuparea

pentnt
nareanal

Inalt

alt scop decdt profihrl

(organizatii "non-prof$

Asociafii profesionale
Societiili comerciale cu
capital privat

T.ORIT,IADE

Fundalii

Redus

Organizalii de voluntari

PROPRIETATE
i comerciale cu
capital de stat

Societdf

Organizalii de stat pentnr

servicii publice

Prcocupare

Re{us

Figura

I 3. 1.

Exista" desigur, 9i forme intermediare

privat).

Figura

Tipologia organiza{iilor

13.2.

lnalt

Grila stilurilor manageriale (dupd [3])

de exemplu societdli comerciale cu capital mixt (de stat

2

; "Procesul"

poate

"!::y

fi in cadrul organizatiei dar $i in cadrul proiectului.

99

Dac[ stilurlle (1.9), (5.5) gl (9,1) sunt lntAlnltc la mqforltatea managorllor,

exceplie sunt cci participativl - leadcrii gi oonctruotorii dc cchipe rnanagcrlalo-.

1.1.3.

dominant al unui manager poate fi determlnat po baza tcstolor proiectatc in acest scr
Indiferent lns[ de stilul managerial, cste vital str fle rcspoctat echilibrul inhe:
ardorltale si responsabilitate ('triunghiul de aur al managcrului'). Triunghlul
echilaterall orice inegalitate inhe oricare dou[ laturi conduce ]a dr
manageriale pi organizationale, cu consecinp cu at6t mai grave cu cdt

fe

mai accentuat.

lndcpendent dc educafie gi funotia ocupatl, manaSor tlu nur lndlvlzll au caracteristici

Individuale proprii, a$a cum este temperamontul. Ao$to aspocto au foet sesizate gi
ttudiate lnc[ din antichitate (sunt cunosoute preocuptrrilo lui Hipocrat, oonsiderat plrintele
mcdicinii). Ast6zi se acceptd c6 personalitatea este rczultanta e trei caracteristioi, ce se
manifestil pe trei direcliis:

Stilurile manageriale influen{eaz[ hotiirdtor modul de luare a deciziilor lntr-o

intr-un proiect).

(sau

in figura 13.3 sunt prezentate sintetic modul de luare a deciziilor (conform

managerial personal), simultan cu concep{ia de management existenta Ia
organizaliei. Rezultil douizeci de situafii manageriale, fiind * evident recomandato
din ultimele coloane ale matrioei.
Evolulia istoricd

concepfiei manageriale

la nivelul organizatiei a

evoluat

ma;nagementul empiric (rezolvarea situa{iilor pe rnEsura aparifiei lor) la un

orientat cdtre oblinerea de rezultate (evaluate cu ajutoru! indicatorilor gi

apoi c6tre managementul "adevtrrat", previzional: managementul pe baz6 de obiec
fine, managementul modem este managementul strategic, practicat astIzi de toate
firme care au sucoes in lume.

Tipologla lndlvlduall a mrnagorllor

activitatea (un individ poate fi mai mult sau mai pufin activ)

emotivitatea(emotiv,non-emotiv);
impresionabilitatea (impresionabil sau secundar, non-impresionabil sau primar).

Rezult[ opt tipuri individuale (2 x 2 x 2) dupd cum dominE una sau alta dintre
caracteristici (tabelul 13.1). Apartenenfa la unul sau altul din tipuri se determind, do
obicei, prin testare.
Sigur cd nu existd tipuri pure, dupi cum nu exist[ nici tipuri "bune" sau "rele". Important6
cste cunoagterea de sine, ca gi cunoagterea celor

dinjur (colegi, gefi, subordonali).

Tabelul
Modelul caracterolosic

Modul de luare a
deciziilor de cStre
manager

Nr.
crt.

Figura I 3. 3. Tipologia managernentului organizaliilor

Senne

Concepfia de management la nivelul organizafiei

P r ogr es u I mana g eme ntuIili

13.1

Tipul

Activitatea

Emotivitatea

Impresionabilitatea

PASIONAL

Activ

Emotiv

Impresionabil

2.

COLERIC

Activ

Emotiv

Non-impresionabil

J.

FLEGMATIC

Activ

Non-emotiv

Impresionabil

4.

SAT{GUIN

Activ

Non+motiv

Non-impresionabil

5.

SENTIMENTAL

Non-activ

Emotiv

Impresionabil

6.

NERVOS

Non-activ

Emofiv

Non-impresionabil

MELANCOLIC

Non-activ

Non-emotiv

Impresionabil

8.

AMORF'

Non-activ

Non-emotiv

Non-impresionabil

) C. Scarlat a utilizat acest procedeu in timpul programului "Intemational Business Certification,, la

Washington State University (mai-iunie 1995).
) NfSO = Management By Objectives (management pe baz6 de obiective).
100

) Conform modelului caracterologic Le Senne.

101

Capitolul

l4
ECHIPA
DE PROIECT

14,1. Elemente
14.2. Principii
14.3. Echipa

de managementul resurselor umane

104

de proiectare a structuriior ierarhice

105

de proiect

108

14.4. Rolurile membrilor echipei

109

intre b dri recapitulative

t02

103

d, Proccdurllo ll tchnlclh rdnlnlrtsrtFr rroolrte runt prolcctate tln0nd rcrml de

tndcpliniroa rationalf, a prlnalpalelor rerclnl dln tlocaro dopartament, ln scopul
rezolvlrii unor situalii standud prevlzlblle e eptra ln orgunizafic.
14.

Mai pugin procedurile admlnlstratlvo (vrlabllo po tnncn lung, ln cazul organiza{ioi), celc
mai multe din elementclc do mal sut sunt nu numal aplioabile ci gi necesare in
managementul de proloct. Orlcum, tn managcmontul de proiect este necesar sd fie

ECHIPA DE PROIECT

14.1. Elemente de managementul resurselor umane I

Funcfiunile managementului resurselor umane
organizafiilor gi - numai parlial * proiectelor:

'
r
.
. r
=

ltrecizate

Planificarea resuselor umane necesare organizatiei gi analizarea posturilor

corespunzdtoare (casetele din organigramtr);
Recrutarea gi selectarea personalului2;

lnstruirea pi dezvoltareapersonalului ln condilii de siguranfi gi sdndtate;

stabilirea gi men{inerea unor relalii de muncd favorabile, ginAnd cont de
drepturile salarialilor (inclusiv rela{iile cu organizatiile sindicale).

14.2.

Principii de proiectare a stmcturilor ierarhice

Principiile de ierarhiologiea sunt aplicabile gi pentru structurile ierarhice ale proiectelor

in mai mictr mdsurd principiul promovdrii inf-o ierarhie (viala proiectului fiind mult mai
scurtl decAt viap organizatiei). Proiectarea structurilor ierarhice sebazeazd pe un set de
patru principii considerate esentiale ([6], [12]):
P

l. Principiul ierarhizirii;

P2. Principiul ariei de control;

P3. Principiul libertdlii de decizie;
P4. Principiul promovdrii inh-o ierarhie (Peter).
asociate.

organigrama firmei este o schemd-bloc in care sunt reprezentate prin casete (

dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), agezate i

Pl. Princiniul ierarhizirii

bloc, ciile posibile de aplicare a principiului delegdrii sarcinilor, precum gi

In orice organizalie se nasite o structnrd ierarhicd, tn general

piramidutd; numdral de nivele ierarhice cte$te cu dimensiunea

managerilor.

organlzaTieL

astfel lncdt sd poatd

fi identificate "lanfurile

de comandd"o rangurile ocupate de

Diagramele de relafii se elaboreazd pentru fiecare departament al organizafiei.

indicd legdturile cu alte compartimente, legdturile cu midiul, precum gi documor
care circuld pe traseele respective.

r
'

Numdrul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcfie de tipul organizafiei 9i de gradul

de dezvoltare, respectiv de performan{a sistemelor (tehnice) de informare/comunicare.

O consecinfi importantd a acestui principiu este unltatea de decizie.

c. Descrierea postului (iob description3) comporti

structura (ierarhic[) de raportare'

Organigrama proiectului urmiregte, in general, structura proiectului gi construirea sa

respect6 principiile de proiectare a structurilor ierarhice.

a. Organigrama structurii firmei;

b. Diagramele de rela{ii;
c. Descriereaposturilor;
d. Proceduri 9i tehnici administrative

doutr p6rfi:

Oricare membru al organizafiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepfia nivelului ierarhic
superior) are, pe liecare dinire niveleie ierarhice superioare, un singur gef; in particular'

Prezentarea postului

existi un singur gef direct, pe nivelul ierarhic imediat superior. Ca urmare, circuitul

Cerinfele fap de ocupantulpostului

) A se consulta 5i: Dumitrache, I., Scarlat, C. S.a. Managementul centrelor de cercetffe ftiinliJicd
Economicd, Bucuregti, 2003.

Evaluarea gi compensarea personalului;

urmltoarele componente

:im-'it{'e;

[20] sunt aplicabile, ln primul

Rezultatul procesului de analizd a posturilor este descrierea postului,

importanti a regulamentului de organizare Si funclionare (ROF). ROF

urmxtoarele'i

Aceasta functiune este cunosouttr sub denumirea "staffing,'.

ansamblul primelor dou[ funcfiuni,

Al[i autori [2]

denumesc

) Job description = Descrierea sauJisa posnlui De multe ori, prin acest termen se inlelege numai
de cerinle ale poslului gi se neglijeaz.l cealalra componenta,, prezentarea postului.
104

informafiei/deciziei intr-o ierarhie este neambiguu; singura situalie potential conflictual[

ln cazul primirii unor ordine contradiotorii, de la gefi aflati pe nivele ierarhice
diferite, situalie rezolvabiltr prin proceduri adecvate de raportare gi stabilire a priorittrfilor.
apare

Studiul mecanismelor de promovare intr-o ierarhie, apa4ine lui Lawrence T. Peter, profesor la
University of California, Los Angeles (a se vedea P4. Principiul promovdrii intr-o ierarhie). Lui i se
datoreazi 9i denumirea de "ierarhiologie" datA acestui domeniu de studiu.
105

Ca variantl sau ln oomblnaflo ou rtruoturllo plramldalo, ln managomontul

anumitor tipuri do organizafii, se constdt tondlnga aparlliei structurilor de tip retoa,

ott6 un subordonat mai doclh tn

-ylitttt

sonn0hl'[ls

docttUdlil, o tlbertute de daclzla l()t

FaE!fu Bt rnd

lnrltl

tn loruhlc

tl'

ln

mill fi{rc1

timpul, libertatea de doclzle asoclata pozlllol lnalte schimb[ comportamentul

menagerului, ln sensul sc[dorii docilitllll,

['il
P2. Princtnlul ariei de control

Pe orice nlvel ierarhlc (cu acceplia ultimului) orlcare

(decidenl) admite un numdr matclm de subordonati @rta sa dc
s a u po ndere a ierur hicd).
Se

precizeazd

cdprin "subordonali"

se inleleg "direct subordonapi".

Aria de control vwiazd cu: capacitatea managerului, tipul organizafiei, nivelul i

general, aria de control scade cltre nivele ierarhice superioare. consecinla ool
importantil a principiului ariei de control este flexibilitatea organizationald.
Principiul ierarhizrrii gi principiul ariei de control se folosesc practic impreund ln
calculdrii numlrului de nivele ierarhice dintr-o organizalie:

,:{t^t
J|!1,

'.

^.

Pl/

al:t

unde: n = numdrul de nivele ierarhice din organiza{ie;

sd

promoveze pdnd la nivelul

sdu de incomPeten1d.

['u alte cuvinte, din p[cate, incompetenla

se manifestd numai dupd

promovare'

va fi populatii numai cu indivizi

Mai mult, s-ar p5rea cd, ?n timp, fiecare organizalie
din mai multe motive:
intempl6,
i,i..*p"ti"fi. Din fericire insf,, acest luoru nu ie
dimensiunea ierar*riei rru este suficieiitd;

mare dec6t durata de viati

durata de atingero a nivelului de inoompetenp este mai
activd in organizalie;
urma unor teste adecvate de
situalia de incompetenF poate fi identificata, aprioric, in

tntr-un
Competenta este relativ[ la organizafie in sensul cd ul.manager:o-Trytent
alti
dinfr-o
posj
lntr-un
incompetent
ft
unumit post dint-o orgonizalie"poate
.siTilar
ci organizalia nu acceptd neapbrat indivizii capabili ci pe
gi
invers. O". r"iinut
"r-gu"ir"fi".
se;i compatibili cu organizagia!

negativ ca $1 Un
[Jn supercompetent va fi apreciat de- organizalie la fel de
in aceeagi
organizalie
ruprrin"otp"t.nt ('tragedia giniului")' Ei vor fr rejectali de
m[surd ("defolierea ierarhic[')'

de decizie

Libertatea de decizie a managerului $egte cu nivelul ierarhfu:

maximrt pe nivelul ierarhic superior gi minimd pe nivelal
inferior.

hin

cregterea libertrtii de decizie se intelege posibilitatea de a lua decizii tot

complexe, inh-un domeniu cu tot mai putine resticlii spafiale, temporale, admi
relalionale sau de altll naturi.

in timp ce aria de control a managerului este, mai

tntr-o ietarhie,ftecare angaiat are tendinla

aptitudini gi caPacitate'
1;

Pentru un anumit volum de activitate (numrr total de salariali dat), numirul de

ierarhice scade dacd aria de control a managerului est ridicatii gi invers.

libertltii

"f"i
eoncluzionat c6:

= indicele curent asociat nivelului ierarhic.

P3. Princiniul

(Prlnclplul lul Peter)

obscrvat c[ "incompetnla nu-?re

Erudiind ierarhiile diverselor organizatii, L. Peter a
insuportabill"' El a
omniprczentd,
zilniol,
Ea
este
spaiiu.
ln
nici
timp,
in
ffrft.,

=
.

)
tr a,,..,It

N= num6rul total al personalului organizaliei;

pt= zyi^ de confol (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic

'rlnciniul nromovtrriilslll:

ales,

componenttr cantital

responsabilitilii sale, libertatea de decizie este componenta calitativa a autorit6tii

Este firesc deci c4 odat6 cu nivelul ierarhic ai cu libertatea de decizie, s6
cerinlele privitoare la capacitatea managerului de a lua decizii tot mai complexe,
cerinfele privind promovarea dupi capacitate.
Managementul stategio, tactic, operalional sun! de asemene4 consecinte ale
principiu.

Prin prisma aceluiagi principiu este interesant de explicat "paradoxul

capabili": cu cat un manager este mai capabil, intelege mai exact obiectivele

(manager)il aceeaqi organizafie

Este interesant de urmhrit nu numai evolulia unui salariat
domenii diferite de activitate'
din
ln organizalii diferite, chiar

.iil

"""frfi"

cariereisale

pot catacterlza nu numai

Formele traiectoriei (orizontal6, vertioala, oblio[, oarecare)
de carier6, dorin{a sa de
fap
sa
atitudinea
ales,
."rpJr"r" individului in untu*uru ci mai
a promova, ambilia.
Printre
imbraca diferite forme: fizicd, emofionala, sociald, intelectuala'
Incompetenfa

papiromania'
simptomele frecvente de incompeten{i se citeaz6: video/fonofilia,
sesizate in
incompeten!6
de
Situaliile
ui"t:.
maniile
p"pir"i"ui", clasofilia, ticurile 9i
se pot
carierei,
iuiut uno, manageri ajungi in pozilii relativ inalte, mai ales cdtre sfflrgitul
fe{
dar
speciala,
denumire
o
rezolva de obicei pri"tt-o'pr"oao-promovare (o pozilie cu
denumiri
au
aparente
excepfii
Aceste
qilruu f6fa subordonali).
,iril"tii decizionale,,arabescul
lateral", "sublimarea perCutantf', "vdrful zburdtoro' etc'
,pa"it'* sugestive:
incompetent - pentru
O situatie interesantd ce meriti s[ fie analizata se produce cAndln
care ea a fost
pentru
scopul
decdt
importanttr
mai
care respectarea procedurii este
Peter')'
("inversiunea
sdu
managerului
incompetenlei
promovat datoritd
conceputi

este

10'1

Exlstl gl orzurl ftrlcltc, fhvorabllo, ornt nu ooiltnrlo prlnelpiul lui poter

"finalitfii pozitive"): persoane oompotcnto la vlrf do-lerarhio, cazuri de

Flocaro nlvel lorarhlc aro rolul slu,

$l

oum ie

obmnl dln tabolul l4,ls

simulattr etc.
Tabelul 14.l

Concluzllle de ordin practic ce se desprind dc aici eunt urmltoarele:

'
'
-

Ntvelurl4anmoilsh

proiectarea structurilor ierarhice trebuie fdcuti av6nd in vedere nofiunile de

arie de contol, libertate de decizie;

ln condifiile unui proces dat, proiectarea unei ierarhii este o problem[ de

lnfre numIrul de nivele ierarhice gi ariile de conffol respecti;e;

promovafea salarialilor lntr-o ierarhie trebuie ftcutE astfel lnc6t s6 se evite

naturaH de atingere, la limitd, a nivelului de incompetenfi.

14.3" Echipa de

II

proiect

olanllrcan sl contml

Plrnlflcrrer

Nlvelul

capacitatea managerului este o caracteristicd individualtr ce trebuie corelatd fizis

num6rul de subordonali gi informational cu libertatea de decizie;

de

ru

resurselor

Phnlflcarea
activittrfilor

Controlul

Planul general al

Planul general al

Evaludri periodice

resurselor

activit6lilor

gifinall

Planul resurselor

Planul activitiltilor

pe etape

pe etape

$edinfe curente ale

echipei

Planul detaliat al

Planul detaliat al

resurselor

activitiifilor

$edinte curente ale

echipei

Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice stxfi organigramele. Loculechipol
proiect in organigrama structurii proiectului este prezentat in figura 14.1.

14.4.

Rolurile membrilor echipei

Deqi de

o mare omogenitate gi flexibiliiate, echipa de proiect are $ansa de a

rea'liza

performanfe cu atlit mai ridicate cu c0t membrilor s6i le sunt atribuite roluri potrivite cu
caracteristicile individuale ale fieclrui membru al echipei in parte.

Conform cercetirilor lui Belbin

membrii echipei u" o*';"'

.
'

[],

existi opt tipuri de roluri pe care le pot indeplini

H"ffi_::,
Dinamizator (al echipei)
Generator de idei gi solulii

t il,*ft"ffi'fueteaz6detari'e)
.

Er-ecutant

Nu trebuie in{eles de aici cl[, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie
aibf,, neapdrat, cite opt membri!

sd

Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel mai potrivit. Testul
mai determinn cahtilile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum gi atitudinile
de evitat,

Figura

I 4. I

. Arganigrama proiectului Si rolul echipei de proiect

5

108

) Adaptat dupd The Project. Presenter's Guide. Mekose Film Productions and Emst & Young.
109

('upitolul

15
MANAGEMENTDE PROIECT

vs.
MANAGEMENT DE ORGAI{IZATIE

t5.2.

Management de proiect vs. management de organizalie

t12

Conflicte de management

113

intrebdri recapitulative

115

ll1

lolo obeorvafll oo oo dorprlnd dln c1rrnln16tr tabolului I !,1 sunt utmltoarolo:

15. MANAGE,MENT DE PROIECT VS.

ORGANIZATIE

MANAGEMENT

=
:

DE

proioctul nu aro mieiuno;

nu Br scns s[ sa vorboascl dospro strategla proiootului; rolul s6u este suplinit,
oareoum, de matricoa logicl a proioctului (LFA); protectul poate /i lntegrat insd tn
str ate gia organizal

15.1, Management de proiect ys. management de organizafie

Managemmtul proiectului inseamnd planificarea, direcfionarea
9i conholul resufl
astfel lncdt scopul proiectului sd fie atins, ?n condiliile resurselor dite
1de reguld, rosutl
au caracier restrictiv).
Aga cum s-a preoizat, unul din "izvoarele" managementul de proiect estc managemq

strategic, de la care a imprumutat chiar noliuni (de exernplu: obiective, iidictl

resurse). Unele dinte acestea au sensuri diferite, iar necunoagterea sensurilor exact!
nofiunilor nagte, din nou, confuzii. in tabelul 15.1 se prezintd, comparativ, nofftr
caracrcristice de bazL (cu menliunea expresd cd sunt cotmpara{ii
si ni echivalenle

ie t

obiectivelor strategice le oorespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului

(obiectivele
de dezvoltare); orizontul de timp 9i continutul sunt ins[ diferite;
(

obiectivul proiectului corespunde, tntr-o oarecare mdsurtr, obiectivelor derivate, la

r eallu;area

cirora Poate contribui

degi rezultatele $i activit6file exist6, ln mod evident, 9i in managrcmentul stategic, nu

determinant pe oare acesta il joac6 in managementul de proiect;
8U
auiolul

indioatorii m[soar[, tn managementul de proiect, pe l6ngd nivelul obiectivelor, 9i

int
nivelul rezultatelor;
nir

resursele

joac[ roluri similare.

corespondenye)

S-a comparat managementul de proiect cu managementul shategic consider6ndu.l

acesta din urmd ca reprezentativ pentru majoritatea organizaliilor contemporane.

15.2.
t5,2. Conflicte de management
A$a cum s-a precizat, proiectele, ca 9i programele, au structuti de conducere 9i de
Aga
e*eculie bine'definite. La conducerea unui proiect .este -un director/manager de
Chiar dac!, in multe cazuri, managerul de proiect coordoneazd o echiptr,
program/proiect.
'
r"tpo^obtlitotea managementului proiectului ii revine in totalitate,
<

Tabelul

MANAGEMENT STRATEGIC

MANAGEMENT DE PROIECT

(al organizafiei)
Misiunea organizafiei
Obiective strategice

Obiectivele generale ale proiectului

(orizont: 3-5 ani)

Obiective derivate

-l

(Rezultate)

Rezultate

Stategie

LFA

(orizont 3-5 ani)

(orizont: durata proiectului)

(Activit6fi)

ActivitEti

Resurse

Resurse

de proiect gi managementul de organizatie se referd la structuri

m
Degi managementul
Deqi
conflzii datoriti relatiilor in care se. pot afla proiectul 9i
nu*"toute
diferite, se nasc
diferite,
organizt
organizalia, Se observa cA, pe l6ngd proiectele ale cdror activitiili sau structurA se
cu cele ale organizaliei (proiectele'?ure", funclionale sau matriciale), existii
intersec
int-ersecteaza
proir
independente de organizalie, dup6 cum lesne se pot imagina organizafii
gi proiecte
de un anume proiict. Ca situalie specia16, se poate menfiona cazul unei
indepen
independente
dr proiectare ale cdrei produse, la limit[, sunt numai proiecte!
frrme de
frrmi
Confuz:
Confuziile

qi conflictele manageriale

apar, mai ales,

cazurile proiectelor

organiz
organizationale.

an)

gdUtr,t,
BCUM create ca urmari a tot at6tea proiecte ln cadrul Programului Bdncii Modiale
invtrtimdntului superior din Romdnia'
pentru reforma
r
conduc foarte ugor la conflicte de management. Situatiile conflictuale cel mai
Confuz
Confuziile
sunt urm6toarele.
inti
des intAlnite

cc|. codtictul

de subordanare.' o persoan[ poate avea, simlttan, doi gefi direcfi (l):

g.ful dir6t din ierarhia organizafional[

qi geful direct

din ierarhia proiectului.

C2. Conflictul de interese: un salariat al organizaliei este pl6tit, pentru aceeagi

activitate, 9i din bugetul proiectului.

proiect (sau
C3. Conflictul de resurse: resursele organizaliei sunt folosite pentru
invers).

t12

in

de oonfuzie apare atunci clnd scopul unui proiect este canstruirea unei
alti posibilitate
O altE
1
Un bun exemplu ln acest sens sunt cele 34 de cenfe de cercetare universitare
organiz
orgmizalii.

Obiectivul proiectului

(orizont durata proiectului

113

c3', Deturnarea dcfondurtl bugrtul orgrnlurtlol osts foloslt pontru activltltl

cadrul proioctului (sau, la fol do grav. invore),

c4. Munca nepldtttd (abyzltl): unui salariat, plltit din bugetul organizafiei, i so
s[ fac[, pe ltngr activiotilc dosmlsc dc hga postului, 9i actiiiteg aie proioi
(pentru care nu mai este pl5tit).

cl

in timp ce conflictele de.tip

qi c2 pot aptrrea ctnd managerul de proiect
managerul orgatiza[rei, situa]iile c3 gi c4 se pot produc.
managerul or
"and
este gi manager de proiect. solulia: respectarei priicipiilor *orogt.ritului,
aldt
organizalie cdt Si pentru proiect!

in

concluzie, lipsa de culturd manageriald are, in managementul proiectelor,

diverse:

'

dificultdyt de comunicare - tn cazul confrrziilor unor noliuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit) ;

strategic al organnafiei;

manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau

":dlr:t:
ilegalitdli

majore

- in cazul nerespectirii

organiza{ie unde se desfdgoard gi proiecte;

principiilor- de management

decizii eronate, cu consecin{e grave in planul material al resurselor bugetelor

9i
cazul calculelor indicatorilor de eficienli a proiectelor.

SoluEia: formarea continud a calturii managementalui de

114

proiect

115

'?"
"';

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

BELBIN, R.M. Management

Professional Publishing, 198 1.

Why They Succeed

[2] BENTLEY, C. PRINCE 2 - A Practical

or Fail.

Heinemann

Handbook, Second Edition. Reprinted 2005,

Elsevier.

[3] BLAKE,

R. B., MOUTON, Jane S. La 3' dimension du management. Les Editions

d'organisation, Paris, I 987.

l4l

R. Protluction and operations

1998Boston"
Editian'
Irwin/McGraw-Hill,
Management, Eight
CIIASE, R. 8., AQLI-ANO, N. J., JACOBS, F.

[5] CURAJ, A., APETROAE, M., SCAR[/,T, C.,

PURNUS,

A., MIINTEANU,

R'

Practica managemenlului proiectelor. Editura Economicd, Bucureqti' 2003.

[6]

CUSIVORTH, J. W., FRANKS, T. R. (editori) Managementul proiectelor tn ldrile in

curs de duvoltare. Editwa ALL, Bucuregti, 1998.

[7] HIGGINS, R.

C.

Analysis

for Financial

Management. 3'd Edition. Business One

IRWIN, Homewood,1996.

t8l JENKINS, S., FORBES, S., DURRANI, T. S. Managing the product development
process - Part I: an assessment; Part II: case studies. Intemational Journal of
Tectmolory Management, Volume

t9l LOCK D. Project

13,

No 4, 1997.

Mansgement. Eight Edition' Gower,2003'

tl 0] MATAUAN , G. Evaluarea programebr sociale. Editura

E*p"tt Bucuregti,

1999.

Wiley &
[11]MBREDITH, J. R. The Management of Operations, Fourth Edition. John
Sons, Inc., New

[12] SCARLAT,

York, 1992.

C. O abordare

prineipiald

a proiectdrii

structurilor ierarhice'

Volurnul Sesiunii de comuniodri gtiintifice REP'95, Bucuregti, 16-17 noiembrie 1995.

Managementul proiectelor prinmetoda aborddrii logice de ansamblu
de
- Logtcal Frawework Approach - LFA, in volumul Asisten{5 pentu initiativele
instuire
Manual
de
(autori:
B.
McCarthy
K.
Little,
locald
I'a.).
dezvoltare economici
penffu consulUngi qi manageri. Fundalia Intemalionall de Management, Bucureqti,

ll3l SCARI-A"T,C.

1997.

116

Manago n a nlul prol cc lo I or

[14]SCAR.-{T,

c.

cgnducerea prorecteror

U!!

Framework Approach.:
Managementul proiectelor. avrc_9_uprtotui

prtn Meroda cadrutui Logrc (

+'tr 1o_fumul program de pregdtirc

snpoirru{McCit;.;i; ;0d

[15]scARI"{'T,c' conducereaproiecterortnderurareforosindnatricearogicd-ct
11 in volumur Managementui proiectelor
inderutare. Editura printech, Bucuregti,

[6]SCARLAT,

C. U!!

Anexa 7

ti[arricea hgicd _ Capitolul 4.3 in volumul

proiectelor. AMCSIT, Bucuregti, 2001f

c. Inilierea, demortarea si managementur qfaceriror mici gi

studii si cercetdri despre tntreprinzdtoi, antreprenortat,
managementur afar
as is tenla pentru tntrepriradtoi i.
Editura coNffi i;
;;i,;;;Z:;,";;if

[17]'.ARLAT,

fi;ffi

" ",

GLOSARDE TERMEI{I
LFA

F'ISCARLAT,

C.

Some principles

for project

Le

manqgement.

V_dme
"pJr.iqu",
intemational "Le management de- ta tarrsition,,,
ii,
6conomiques et financiers dans le contexte"ir.
"t
de la globarisation'i#ora.

Stegaroiu). Universitd Valahia Tdrgovigte, i5-26

octabre 2002.

I2I]SHADISH, Jr., W.R, COOK T. D., LEVITON, Laura Fundamentele

e
programelor.
Teorii ale practicii. Editura ALL, Bucure

gti,l9ii.

[22]TOPALA,E. studiur defezabiritate. prirnipii de eraborare. Anariza

financiard a varianteror. Fundafia pentru Tineret

[23] 'r' * 't

oriented

The Logicat Framework Approach. Handbook

planning,

l24l ***

seconel

Edttion. NORAD,

Project Management

Deparbnent of European Integratio-n, 1997.

t251 * * 'F

orr",lp6z.--

Manual.

Briefly Set on the phare Monitoring and

!::i:::

for

Government of

European Commission. Brussels, 1996.

[26) ***

economir

Municipiului Bucuregti,

Assessment

Management
(Manuat, Handbook).
-grussels,

Commission. Ewope Aid Co-operatioo

^Clcle
Cjin"",

2002,

l 99

r.

GTOSANDE TENMENI
LOGICaIL FMMEWOkX APPROACH

LIMBAENGLAZA

Action taken or work

perforrred within a Project in
order to tansform inPuts
(funds, materiais) into
ouputs (organizations,

ACTIVITY

buildings).

APPRAISAL

Overall assessment of the

relevance, feseabilitY and
susbinability of a Project
prior to making a decision on
whether to undertake it.

The direct (or

inteded)

beneficiaries (target grouP)

plus the indirect
beneficiaries of a Project.

Utviklingsm&l

DEYELOPMENT
OBJECTIVE

The main overall objective

that the Project is meant to
contibute to in the long run'
andwhich exPlains the
reason why it is

Obiectiv de
dearoltare

A mea.sure of the extent to

which aproject or
prcgranme is successful in
achieving its objectives'

A measure of ,,ProductivitY"

EFFICIENCY

of the imPlementation
orocess -how economicallY
converted into
inpot

*.

ffioratacuconhibu|iacolegeiMarianaEne,conformmetodologieioriginale
Approach
for Development_coop"t"tlon, rie t'ogicat Framework
elaborate de Norwegian Agency
(LFA). Handboorp, oni"i''"i'-oiientea

naining'
t21

120

Second Edition'

NOMD'

1992'

A lylirrudo
Evaluerlng

lrd

indopandont enmlnation
a prcjcct in ordor tn
daonnino itr offi cioncy,

fVALUATION

Managomont tool which

of

facilitates planning'
execution and evaluation of a
projcct.

offoctivencrr, impact,
sustainability and thc
relevance of its objective.

Ytre Faktor

In this context, LFA also

metuls;

rA

Eve,lrt, condition or decision

which is necessary for
project success, but which

EXTERNAL
FACTOR

are largely or

format for presentation

to donor and Partrer

corpletely

beyound the control of

project management.

authorities : Project ideas'

LOGICAL

pre-appraisal reports'

FRAMEWORK
APPROACII

projecl documents'
progress reports' etc.

&rA)

Abordarea

int-w

cadru logic

(LFA)

r Azummaryoftheproject
inthe fomrof amatrix
that remains valid during

The immediate reason for a

project. The effect, which the
project is expected to
achieve if compleled
successfully and on time.

project imPlementation
but ean be modified.

sequence

ofanalYtical

tools, which is used in an

extemaVintemal
woorkshoP situation.

The positive and negative

changes produced, direct or
indirect, as the result ofa
prograrnme or project.

In the context of LFA, an

indicator defines the
perfonnance standard to be
reached in order to achieve
an objective.

Monitoring

MONITORING

The fimds, personnel,

materials, etc of aprojecg
which are necessaryto

Continuous orPeriodic
surveillance of the PhYsical
implernentation of a Project
to ensure that inPuts,
activities, outPuts and
extemal factors are
proceeding according to
The results that can be
guaranteed bY the Project as
a consequence ofits

produce the intended ouput,

activities.

A group ofrelated Projects

or serrrices directed toward
the attainment of sPecific
(usually similar or related)
objectives.

A planned undertaking
designed to achieve certain
speciftc objectives within a
given budget and within a
specifiod period of time'

A summary of Project

PR(NfC'T
MATRIX(PM)

122

dcsigrr, which identifies the

key elements, external
factors and exPected
consequences of comPleting
the project successfullY'

123

Matricea
proiectului (MP)

RELEVANCE

The dogrro to whieh tho

rationale and objoctives ofa
project are, orromain,
pertinent, significant and
worthwhile, in relation to the
identified priority needs and

Anexa 2
Codul Etlc aI Expertulul CNCSIS t

concems.

The extent to

Sarcina unui expert CNCSIS este aceea de a efecna o evaluare confidentiala,

corecta si impartiala afiecarei propuneri de proiect in acord cu procedurile descrise
in Ghidul evaluatorului si in orice document de evaluare specific. Evaluatorul
trebuie sa uflneze instructiunile fumizate de catre CNCSIS cu privire la procesul de

whichpartra

country institutions will

continue to pursue the
objective after project

evaluare si sa depuna o munca corrstanta si de inalta calitate.

assistance is over.

Milgruppe

TARGETGROUP

Expertul evaluator actioneaza ca persoano independenta si este desemnat/solicitat sa

lucreze in conformitate cu competentele personale si nu ca reprezentant al unei
organizatii.

(Direct benefi ciaries). The

specific group for whose
benefit the project or
prognunme is undertaken:
closely related to impact and

sa semneze declaratia privind impartialitatea,

confidentialitatea si competenta, precurn si sa accepte conditiile prezentului Cod de
Conduita inainte de a-si incepe activitatea. Expertii care nu semnecza declaratia nu
vor puteq efectua activitatea de anluare.

Expertul evaluator trebuie

relevance.

Prin semnarea declaratiei, expertul evaluator se angajeaza la respectarea strictei

confidentialitati si impartialitati in ceea ce priveste sarcinile sale. Daca un evaluator
are o legatura directa sau indirecta cu o propunere de proiect sQu are orice alt
interes care il impiedica sau arneninta impartialitatea sa in ceea ce priveste o
propunere de proiect, trebuie sa d.eclare aceste situatii responsabililor CNCSIS, de
indata ce dwine constient de acestea.

Expertilor evaluatori le este interzis sa discute despre orice propunere de proiect cu

altcineva, inchtzand in aceasta cdtegorie si alti experti evaluatori sau oficiali ai
CNCS/,S care nu sunt direct implicati in evaluarea propunerii.

Expertilor evaluatori le este interzis sa comunice cu persoanele carefac propunerile

de proiect, cu exceptia cazului in care CNCS/,S organizeaza intruniri qaluatoraplicant, ca pdrte a procesului de evaluare. Nici o propunere sau cerere a CNCS/S
nu poate fi comunicata de catre expertii evaluatori aplicantilor sau oricarei altei
persoane.

Expertilor nu le este permis sa dezvaluie numele altor experti evaluatori care

participa la evaluare. CNCSIS face publice periodic listele cu numele expertilor
validati, dar pastreaza confid.entialitatea asupra propunerilor care au fost evaluate
de qcestia.

'

CNCSTS = Consiliul Nalional al Cercetarii $tiinlifice din

125

inv[t[m6ntul Superior

In cazul rn care s ia

--

hrilnrtrnn:'-:*:""

prirt posta
prt,t
Dosta sau
rn,, in
,: formal

prctpunerlle
de pntlectt:
,ctt
I't'(,t.:ctt'.ttt
,tn /it,trimi,se
llil trrai"^ expertllof
---

"1";;";"

;'t''

:,:!":#:,:!'if:;:,?,^*ti*iii,i*iliii',xl,,i;:::::yn:#::,i:,;:;#
leturnate'
"ort/id-it"'

stergand

i"-;;|f

si

Anexa 3

drsftusarni""ioiZ"' aorumentul.

GRILA DI] I{VAI,I-JARE

i"*;;i;;;:#;#T:!i:"i;:ix';z::;,,xi;r{,i';#:;::ii
p*iii,_,11_.cn/itn

:o,:rpteta exqminarea propwerilor a"

'{:;:,i::t;:";:'o,;,::;,-'"^yt"" a"-if iiZi'khtate si

obrfn"r"o
"o
i*po,tioti"to-i.

;,.tJ::'::#ii:[; jii j{{;:!H:u:ffi:;":;r;':r*{i';;j!::,i#,

eontact cu aplicantii propuierilor
a"

evalueaza.
In cazul in care
cNcsIS,

evalud

"rp"rttbf
vreuneipropun"rr,

J!:"

ir"ii,

p"

Functrf

acestot

Expertror

"or"

l0

1i Relcvrnta

"oor:,.''otori

vizare? (incluriv

",otuo,ioiif,u;;;;;::;:;::;i{:

aut,o,}f,,}"7",tto*"

.2;"ffir-do

1.3 Cat do

ta

rs c.r

:;x;:,:::;f,:x:"#,;::";::t:i:::"i::x
tr::"i:;:trli:;i:;lf:;lr:f
poate
u"tui{"o"a"6ritiva
din

l1

0urrlfitrt-.llE iFcllitsc ttgltr$ll

llF l'tsFlutlll'lll

tllr l[ill.tlvr

in-n

ir,irito

it o rcl

ee

trt e :rnrt

tt

irwrlf li rlnlr
I

/10

rolovrnlr_!lt Propt

/t

una Fu Hrii lilulF dht

urr. p'r'pttttctil ftuilu ttftftt*f t-!r rt ;xnFu
prioritetilo Prolnmulul?

In

1.6

1i:,t:::;.**"

r.u

1.4 Cat do rolovrnln

10.

Tvea ca rezurtat

ouir.ro. aoiii*.Jii ii .r".'3t,

Buropono)
,

scoata_din cradire parti

ale

pe hartie,fie informar

penrru ,,evolle rl

1.ffi d*.il;il;r.rp,;or

are loc intr-un uno:-,:ou

o cladire aflatu sub controlul
nu le este

P"ry:,to.

d*"ffiu,

oe

marurr propun-t$ esntlnr

It
/t

F4!- L::-=:-.=
-

drBrytt

:# *?Trl[l'ffiffi;]'n;;d
si oportunitr-ti

pro""r.iJ a" evaruare

pJrtrtr. rr rylerlgltlttgll.t-4t

T:lL::ryLa!-lg
ar aum pn*a, FFrffi

= -J-....-r-

Er.i..r*tt r*Ee
htke |5rr
re*
FFifF+l

cltlc?

/tt

Punctrl totrlt

Conentrrll:

FlrctrJ
/10

tl
/l
t\
/lt
Comontlrllt

Aoerl ereraPlu eir r=tE

Coorluur Elcnel*l t :

I'hrrG lll00
'fEra4r*l- p*=alel dE FtelrlelF" Fitrgntliitl ltrtltHtrlnle
rerltilr'tilrAtil
F$tilFrlul
r;d*g Fg=fer lrml*l: !a

2 Ss ruydtql pug44|l1$t I la a 6F!i'

il

Feeirtt

't
I

Eltt

rl

fi**ae+i FtlrlFteitll lllel

r hHs* el'r ilE**i*t F -11""' ;!hlir
lt iFrlit!flFr 1:r$er't lt 6
d* E !!F t: #n

punctclo
Ficcarc roollunr
126

Et

,,,,"r,1,u,,,

ptrrpttlretll tle prtrleel

3.

DuribllltriG

Piltrctil

3.1 In cc mroura orto pocibil oa proioctul ra aiba un irnpact

tinta?

trnjibll muprr jrupurilor

t5

3.2 In ce masura propunerea contine poteniiale efectc multiplicrtorrc? (lnoluzrnd

posibilitatile de extindere a rezultatelor proiectului, disomina,rca infonnrtiilor)

t5

3.3 In ce masura rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct do vodoro:

t5

- frnanciar
- institutional
- la nivel depolitica

tls

Punctaj total:

Autorulmulfume$tecititorilorcareauavutcuriozitateasirdbdareasdpnrcurgd

Conentarii:

dcedstdcartepdndtafinalqisperdcdacestiavoraveainlelepciuneLsdnurewte
gre$elile altora "'
4, Buget si

Raport cosf"/b"neficiu

4.I In ce masura bugetul

PunctqJ

/5

este clar si detaliat?

4,2 In ce masura cheltuielile propuse sunt nec?sare peafu p'unerea in aplicare a proiectului?

Punctaj

dar meritdincercat!

gi sugestiile de tmbundtdlire

Comenterll:

c ez

5. Capacitatea si erperienta mtnrgementului

ar s c arl dt@y ah o o' com

Punctql

5.1 Cat de adecvata este experienta anterioara a solicitantului in managementul proiectului?

/s

5.2 Cat de corespunzatoare este experienta tehnica a solicitantului?

t5

5.3 Cat de eficace este capacitatea de management actuala a solicitantului (incluzand

personal, echipament si abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

l5

Punctrj Total:

tl5

Comentarii:

6. Punotaj total si ReGbmindarl

Punctrl

6.1 Relevanta

t35

6.2 Metodologie

t2s

6.3 Dwabilitate

t15

6.4 Buget si Cost-beneficiu

/rc

6.5 Capacitatea si Experienta managementrlui

/t5

PUNCTAJTOTAL:

/ 100

,,

Recomandarl:

r29
128

autoruI

vafi

recunoscdtoracelofacareyoroveatimpulsibundvoin|adea.giffansmiteopiniile
adresa:
a luodrii de fayd' la

/5

tt0

totrl:

nu esrc perfect
Pentru cd nimeni si nimic