Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor

2
1. Introducere n managementul proiectelor
1.1 Definiia proiectului. Fazele proiectului
Datorit unei abordri multidisciplinare este foarte greu de dat o definiie complet i
cuprinztoare a termenului proiect. Standardul ISO
1
este recunoscut de majoritatea
teoreticienilor i practicienilor ca fiind o definiie adecvat i folositoare a proiectului:
Proiect: un cadru procesual unic, care reprezint totalitatea activitilor controlate
i coordonate care sunt derulate n vederea atingerii unui scop specific pe o durat
clar determinat, influenat de condiiile specifice de timp i resurse disponibile.
Tot n documentaia ISO gsim explicaii suplimentare cu privire la definiia de mai sus.
Standardul ISO 10006
2
descrie urmtoarele caracteristici eseniale ale unui proiect:
1. grupul de lucru este organizat pe perioad determinat care corespunde ciclului de via al
unui proiect
2. proiectul constituie elementul central al unui program de dimensiuni mai mari
3. scopurile proiectului i caracteristicile produselor vor fi determinate gradual pe durata
implementrii proiectului
4. rezultatul unui proiect poate fi un produs sau mai multe produse
5. legtura dintre activitile unui proiect alctuiesc un sistem complex de relaii.

Managementul proiectelor se aplic ndeosebi cu ocazia introducerii unor schimbri
organizaionale i a managementului acestei schimbri. Proiectele sunt unice i pot s prezinte
diferene eseniale de modul n care funcioneaz organizaia respectiv. Organismul proiectului,
cunoscut sub denumirea de echip de proiect este nfiinat cu scopul de a realiza un obiectiv clar
definit.

Aspecte comune ale proiectelor
Cu toate c proiectele iniiate n diferite domenii difer n privina rezultatelor atinse, toate
proiectele au urmtoarele sau mcar cteva trsturi comune::
1. proiectul are un produs / rezultat i un scop
2. exist un plan al proiectului care descrie implementarea
3. durata implementrii este clar definit
4. bugetul aferent implementrii este asigurat
5. exist un plan al costurilor detaliat pe perioada de implementare al proiectului
6. exist cerine de calitate i cantitate referitoare la rezultatul proiectului

1
ISO 8402 (1994)
2
Principiile managementului eficient de proiect
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



3
7. sunt definite ariile de risc ale proiectului care pot influena negativ implementarea
8. riscurile sunt evaluate i msurile aferente sunt stabilite.

Sistemele de monitorizare al proiectelor trebuie s asigure colectarea datelor referitoare la
realizarea activitilor i la evoluia costurilor aferente. Pentru analiza datelor colectate i pentru
transmiterea rezultatelor n cel mai scurt timp, se recomand utilizarea de instrumente adecvate

Cu ce difer un proiect de alte activiti?
Majoritatea operaiunilor caracteristice unui sistem de management linear-funcional se desfoar
ntr-un mediu stabil. ntr-un astfel de mediu datorit controlului exercitat de managementul
funcional schimbrile se vor produce ntr-o perioad mai lung de timp. Spre deosebire de
acest sistem, managementul proiectelor are la baz i ncepe cu idea introducerii de schimbri.
Aceste schimbri depesc limitele funcionale clasice i includ activiti care nu sunt caracteristice
domeniului general de activitate al organizaiei.

Etepele unui proiect
Fiecare proiect parcurge minim patru etape:


1. Concepie
Aceast etap este cea mai important n viaa unui proiect, deoarece n aceast etap se iau
deciziile cu privire la coninutul urmtoarelor etape i n aceast etap are loc i asumarea
rspunderii organizaionale cu privire la proiect. n aceast etap se va forumula i prezenta
scopul proiectului (realizarea unui produs sau unui serviciu nou) care poate fi iniiat din interiorul
sau exteriorul organizaiei. Dac proiectul poate fi realizat n condiiile capacitii organizaionale
existente, atunci se va realiza i un plan detaliat al proiectului. Acest plan va conine desemnarea
managerului de proiect, funciile organizaionale, activitile principale care pot fi realizate n
interiorul organizaiei i cele care pot fi realizate de actori externi.
La finalizarea planului vor fi determinate cel puin urmtoarele aspectea:
- este organizaia capabil s asigure produsul la termenul dorit,
- preul produsului final,
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



4
- costurile,
- bugetul proiectului,
- structura proiectului, cu referire la cerinele de calitate,
- este capabil organizaia s finaneze investiia,
- posibilitatea achiziionrii de produse sau servicii necesare din exteriorul organizaiei,
- gradul de acceptare a cerinelor legate de achiziii.
La finalizarea acestei etape trebuie s existe o prezentare clar i concis a scopului produsului, a
parametrilor planului.

2. Planificare, organizare
Dac produsul sau serviciul iniiat este acceptat de organizaie, atunci trebuie definit i planificat
amnunit, n perioda aferent acestei activiti care a fost determinat n etapa de concepie.
Datorit faptului c organizaia i-a asumat deja proiectul, n aceast etap va fi desemnat oficial i
managerul de proiect, care va asigura comunicarea i colaborarea cu conducerea organizaiei.
Managerul de proiect va convoca i echipa de proiect i se va realiza planul detaliat al proiectului.

3. Implementare
Dup finalizarea planificrii i al definirii activitilor, acestea trebuie puse n practic de ctre
membrii echipei de proiect. De asemenea, trebuie dezvoltat sistemul de raportare, pentru ca
echipa i conducerea organizaiei s fie informat cu privire la:
- evoluia proiectului,
- cheltuieli,
- costuri,
- evenimentele preconizat care vor afecta proiectul.
Sistemul de monitorizare trebuie s cuprind i un calendar al proiectului care va conine
detaliile problemelor aprute pe parcursul implementrii precum i modul de rezolvare ale acestor
probleme.
4. Finalizare
Analiza rapoartelor aferente proiectului constituie o important resurs de nvare, concluziile i
recomandrile putnd fi folosite la alte proiecte. Analiza va cuprinde:
- succesul metodelor utilizate,
- performana membrilor echipei,
- seriozitatea i corectitudinea subcontractorilor.

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



5
Cele patru faze ale unui proiect nu sunt strict separate. Mai ales n cazul ultimelor trei se poate
observa o suprapunere a etapelor. De obicei un proiect are un singur coordonator, dar n cazul
proiectelor complexe fiecare etap poate s aib propriul manager de proiect..

1.2 Managementul proiectelor
Atunci cnd o organizaie funcional (clasic) ajunge la concluzia c numrul proiectelor care
presupun consultarea conducerii i mai multe decizii trebuie luate nt-un timp determinat, este
momentul potrivit pentru modificarea structurii organizatorice. Schimbri au loc n toate
organizaiile. Un director funcional poate s controleze procesele normale, obinuite dintr-o
organizaie. Problemele apar cnd schimbrile devin din ce n ce mai frecvente i afecteaz
resursele organizaionale. n aceste cazuri apare nevoia unui manager de proiect.
Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea
(controlul) sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv,
n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.

Demersul de modificare al managementului clasic dintr-o organizaie reprezint, de fapt, un
proiect de sine-stttor. Demersul trebuie planificat, implementat i monitorizat n stilul specific
managementului proiectelor. n acest proces joac un rol crucial conducerea organizaiei,
deoarece ei trebuie s fie motorul schimbrii. Cel mai mare obstacol al schimbrii (mai ales n
organizaii foarte ierarhice) este percepia conductorilor funcionali asupra modului n care
proiectele divizeaz resursele disponibile aflate sub autoritatea lor. Acest mod de abordare
cauzeaz dezvoltarea mecanismelor de auto-aprare ale conductorilor, reacie care este foarte
greu de modificat. Este nevoie de pruden i explicaii convingtoare pentru schimbarea acestei
atitudini.

1.3 Proiecte i structuri organizatorice
Fiecare grup care a fost constituit cu socpul realizrii unui produs sau pentru livrarea unei
serviciu, va deveni n mod inevitabil o organizaie structurat. Aceast structur va determina
reacia organizaional la schimbare i la introducerea de proiecte.

Stuctura ierahic-funcional
Majoritatea organizaiilor dezvolt o structur funcional de tipul ierahiei clasice. Aceast
structur este prezentat i de schema de mai jos::
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



13
Lipsa integrrii experienelor anterioare: riscurile pot fi minimalizate pe baza
experienelor anterioare legate de domeniul respectiv. Acest lucru se poate realiza numai cu
monitorizarea i evaluarea amnunit al proiectelor implementate.

Sustenabilitatea proiectului este influenat negativ de:
Lipsa unei perspective pe termen lung: rezultatele pot fi puse n pericol dac toat echipa
se concentreaz numai asupra perioadei efective de implementare al proiectului. Acele
proiecte vor avea succes n care au fost integrate n faza de planificare perspectivele i
efectele pe termen lung.
Efecte nemsurabile: deja la nceperea implementrii trebuie s tim la ce putem s ne
ateptm dup finalizarea proiectului (adic ce rezultate concrete va avea proiectul i cum
msurm acest progres). Fr cunoaterea acestor elemente este imposibil evaluarea
proiectului din perspectiv strategic. Lipsa evalurii impactului poate duce la conflicte care
vor pune n pericol sustenabilitatea proiectului..
Pentru evitarea acestor greeli a fost dezvoltat i introdus o nou metodologie. Pentru
implementarea proiectelor a fost dezvoltat managementul ciclului de proiect, iar pentru
planificarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor a fost dezvoltat matricea cadru (metoda
logframe). Aadar, pentru a facilita acumularea tehnicilor de proiect promovate de Comisia
European, este nevoie de cunoaterea i aplicarea acestor metode.

2.1 Managmentul ciclului de proiect
2.1.1 Ciclul de proiect
Conform criteriului de baz al politicilor de dezvoltare ale UE, prin Fondurile Structurale sunt
finanate programe. Programele gestionate la nivelul statelor membre i al regiunilor sunt
realizate prin intermediul proiectelor.
Ciclul de proiect conine procesul aferent planificrii i implementrii unui proiect, de la apariia
idei de proiect pn la realizarea proiectului. Ciclul ofer o structur care asigur consultarea
grupurilor interesate i acumularea informaiilor relevante pe baza cruia pot fi luate decizii
fundamentate n perioada de via a unui proiect.



Ciclul unui proiect se compune din 6 etape: programare, identificare, elaborare, finanare,
implementare i evaluare. Coninutul etapelor poate s difere n funcie de instituia care
elaboreaz proiectul. Exist totui trei etape care sunt identice la toate instituiile:
Ciclul definete principalele decizii, cerinele informaionale i ariile de responsabilitate
pentru fiecare etap.
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



14
Etapele din ciclu sunt progresive adic o etap va ncepe numai dup finalizarea etapei
anterioare.
Rolul evalurii din ciclu are scopul de integra experienele proiectelor n planificarea
programelor i proiectelor viitoare.
n cele ce urmeaz va fi prezentate coninutul fiecrei etape n cadrul unui proiect:
Programare:
n cadrul programrii are loc analiza la nivel naional i sectorial al problemelor, limitelor i
oportunitilor care pot constituie obiectul iniiativelor de dezvoltare. Analiza va cuprinde
indicatorii socio-economici, prioritile naionale precum i cele ale donorilor. Scopul acestei
analize este definirea i agregarea scopurilor i prioritilor pe baza crora se poate dezvolta
programul cadru n cadrul cruia vor fi iniiate i elaborate proiecte. Fiecare prioritate
identificat va fi dezvoltat ntr-o strategie care va cuprinde i cunotinele acumulate pe baza
experienelor anterioare.

Identificare:
n aceast etap are loc definirea ideilor de proiecte i a altor activiti de dezvoltare. Definirea
ideilor de proiect se va realiza cu consultarea beneficiarilor i a grupurilor int i pe baza analizei
problemelor identificate. Pe baza consultrii i a analizei problemelor se va lua decizia cu privire
la relevana ideilor de proiect (din perspectiva grupului int i al programului cadru) i se vor
selecta planurile care merit s fie analizate n etapa de elaborare.
Elaborare:
n etapa de elaborare vor fi realizate planuri operative pe baza ideilor de proiecte care s-au
dovedit a fi relevante. Elaborarea detaliat a planurilor operative se va realiza n colaborare cu
beneficiari i alte grupuri interesate. Numai n aceast faz se va trece la analiza aplicabilitii
(va avea succes proiectul?) i al sustenabilitii (poate proiectul s asigure beneficii pe termen
lung?) proiectului. Pe baza acestei analize se va stabilii dac este indicat s se realizeze o
propunere formal de proiect i s se caute surse de finanare aferente propunerii.
Finanare:
n etapa de finanare instituiile finanatoare analizeaz propunerile de proiecte i decid asupra
finanrii proiectelor. Instituia finanatoare i ara partener definesc cadrul general de
implementare i aprob ntr-un document oficial (de obicei contract-cadru) care se refer la
finanarea i implementarea proiectului.
Implementare:
n aceast etap are loc nceperea i implementarea proiectului. Implementarea poate s
impun lansarea licitaiilor aferente lucrrilor, achiziionrii de echipamenet i prestrilor de
servicii i la semnarea contractelor aferente. Pe parcursul implementrii autoritatea de
implementarea realizeaz consultri periodice cu beneficiarii proiectului n vederea stabilirii
modului n care proiectul contribuie la realizarea obiectivelor. Dac condiiile o impun, atunci este
nevoie de modificarea contractului de finanare, pe baza schimbrilor aprute n etapa de
implementare.
Evaluare:
Instituia finanatoare, mpreun cu ara partener evalueaz rezultatele proiectului i stabilesc
concluziile finale. nvmintele, concluziile (lessons learned) vor fi utilizate n planificarea
programelor i proiectelor viitoare. Cu toate c n ciclul proiectului etapa de evaluare urmeaz
dup etapa de implementare, n practic se realizeaz i evaluri intermediare ale proiectului cu
scopul mbuntirii implementrii.

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



15

2.1.2 Managementul ciclului de proiect
Managementul ciclului de proiect (Project Cycle Management PCM) a fost introdus de
Comisia European la nceputul aniilor 90 cu scopul de a mbuntii calitatea planificrii i
administrrii prooiectelor. PCM-ul, ca i instrument a fost dezvoltat de Comisia de Dezvoltarea al
OECD n anii 80 pe baza analizelor referitoare la eficiena i eficacitatea programelor. Analiza
realizat de ctre aceast comisie a artat c majoritatea proiectelor de dezvoltare nu funcioneaz
eficient, mai ales din cauza:
unei slabe pregtiri i planificri al proiectelor;
lipsa relevanei proiectelor pentru beneficiari;
evaluarea de slab calitate a riscurilor;
neglijarea factorilor care influeneaz sustenabilitatea pe termen lung a proiectelor;
neglijarea concluziilor i experienelor acumulate n etapa de planificare a politicilor noi.
Cauzele care justific introducerea PCM
De ce este nevoie de PCM?
Experiene negative:
cadru strategic incoerent
analiza slab a stadiului actual
planificare i implementare
orientate spre activiti
rezultate nemsurabile
perspectiv pe termen scurt
documentaie de proiect
incoerent
lipsa unei abordri comune
proiecte orientate spre ofert
Soluii oferite de PCM:
abordare clar
analiz detaliat
planificare i implementare
orientate spre obiective
rezultate msurabile
un accent mai mare pe calitate
focusare pe sustenabilitate
formulare unitare
tratarea comun a scopurilor i
a procesului de implementare
soluii orientate pe cerere

PCM-ul integreaz etapele ciclului de proiect, asigurnd astfel analiza sistematic a unor aspecte.
Aceast analiz se realizeaz pe baza metodelor i metodologiilor care pun accentul pe aspectele
legate de scopuri i de sustenabilitatea proiectelor.
PCM cuprinde principiile, instrumentele i tehnicile de analiz utilizate n administrarea
finanrii. Procesul decizional bazat pe PCM va asigura:
conformare proiectelor cu strategiile adoptate i cu necesitile reale ale beneficiarilor:
proiectele sunt conectate la obiectivele sectoriale, naionale i comunitare;
beneficiarii particip la procesul de planificare de la nceput;
analiza problemelor este detaliat;
scopurile i obiectivele sunt definite ntr-un mod clar.
aplicabilitatea proiectelor, adic atingerea obiectivelor n condiiile organizaionale existente
i n funcie de capacitatea instituiilor implementatoare:
obiectievele sunt logice i msurabile;
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



16
sunt luate n considerare riscurile i presupoziiile, precum i capacitatea instituiilor
implementatoare;
monitorizarea are la baz obiectivele relevante.
sustenabilitatea proiectelor:
factorii care influeneaz sustenabilitatea sunt analizate n etapa de planificare al
proiectului;
rezultatele evalurii sunt utilizate n planficarea noilor proiecte.
PCM-ul, prin analiza detaliat a stadiului actual i prin aplicarea matricei cadru logic, oblig
experii implicai n planificarea proiectelor s ia n considerare i s se concentreze asupra
nevoilor reale ale beneficiarilor. Sustenabilitatea este analizat deja la nceputul etapei de
planificare, iar documentaia aferent proiectului este standardizat deja la nceputul planificrii
pe baza aspectelor relevante i pe baza condiiilor i supoziiilor existente. Acestea sunt analizate
pe durata fiecrei etape i dac se justific sunt modificate. Acest sistem asigur concretizarea i
transparena proiectului din perspectiva concepiei i al contextului n care va fi implementat,
asigurnd astfel o monitorizare i evaluare mai eficient.
Principiile PCM
Principiile PCM
Etape ale ciclului de proiect decizii bine structurate i
fundamentate
Asigurarea participrii implicarea grupurilor interesate n
luarea deciziei
Matricea cadru logic analiz consistent
Sustenabilitate mecanisme de garantare pe termen lung a
beneficiilor
Abordare integrat integrare vertical i documentaie
unitar

A) Respectarea etapelor ciclului de proiect va asigura un proces decizional bazat pe
informaii structurate i adecvate.
B) mprirea procesului n ase etape asigur pregtirea, implementarea i evaluarea eficient a
proiectului. Este foarte important separarea etapelor de identificare i elaborare. Dezvoltarea
proiectelor are loc ntr-un context social i politic n care ateptrile sunt din ce n ce mai
mari i deseori trebuie armonizate necesiti i iniiative aflate n contradicie. Etapa de
identificare ofer posibilitatea definirii sistematice a relevanei proiectului, nainte de
avansarea procesului de planficare. n cadrul etapei de elaborare are loc dezvoltarea detaliat
a planurilor aferente proiectelor pe baza nevoilor reale ale beneficiarilor i a grupurilor
interesate.
C) Asigurarea participrii se realizeaz n etapele cheie ale ciclului de proiect prin dezbateri
organizate pentru grupurile int despre beneficiile durabile ale proiectului.
D) Programele de cooperare transfrontalier care implic i ri din afara teritoriului UE
necesit proceduri de consultare complexe care implic colaborarea activ a mai multor
actori. Experiena celor mai mari donatori internaionali arat c multe decizii au fost luate
fr consultarea beneficiarilor i grupurilor int i nu s-au luat n considerare informaiile
necesare nainte de luare deciziilor. Scopul PCM este s asigure un rol activ pentru grupurile
int n procesul decizional, precum i utilizarea informaiilor relevante i necesare n
procesul decizional.
Extensia Universitar Sfntu Gheorghe Managementul proiectelor



17
E) Aplicarea matricei cadru logic, care asigur o metodologie de analiz consistent n etape
de planficare i implementare..
F) Luare n considerare a aspectelor legate de sustenabilitate n etapa de planificare, n
vederea asigurrii beneficiilor durabile.
G) Abordare integrat, pe baza cruia obiectivele proiectelor sunt conectate la obiectivele
Comisiei Europene i la obiectivele sectoriale i naionale din statul membru; asigur ca
planurile de aciune i bugetele aferente s fie realizate cu abordarea logframe.
Abordarea integrat

2.1.3 Abordarea logframe
Instrumentele de planficare i management al proiectelor sunt acele mecanisme practice care
asigur respectarea cerinelor legate de relevan, aplicabilitate i sustenatbilitate. n cadrul PCM
instrumentul de baz utilizat n planificarea i managementul proiectului este Matricea (Cadru)
Logic (Logical Framework Approach LFA, sau Logframe).
Logframe-ul este un instrument eficient la ndemna grupurilor interesate prin care pot fi
identificate i analizate problemele, i pot fi definite obiectivele i activitile prin care se va
soluiona problema.
Experii implicai n planificare pot testa cu ajutorul logframe-ului propunerile de proiecte din
perspectiva relevanei, aplicabilitii i al sustenabilitii. Pe lng fazele de analiz
(programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util i n faza de implementare i
evaluare a proiectului. Pe baza logframe-ului se va elabora i planul de implementare al proiectului
i va fi creat i cadrul necesar monitorizrii i evalurii.

Grupurile interesate trebuie consultate n faza de planificare, lucru care necesit din partea
iniiatorilor disponibilitate i deschidere pentru colaborare. n vederea realizrii analizelor tehnice,
financiare, sociale i de mediu, este indicat folosirea i a altor metode (de ex. Comisia European
propune urmtoarele metode: Evaluarea Impactului de Mediu, Analiza Impactului Financiar i
Economic etc)

2.1.3.1 Istoricul i baza abordrii logframe
Abordarea cadrului logic (Logical Framework Approach, LFA) a fost dezvoltat de ctre USAID
n anii 60 cu scopul de mbuntii planificarea, coordonarea i evaluarea activitilor de
dezvoltare. Instrumentul este folosit mai ales pentru structurarea logicii unui proiect, pentru