Identificarea Jaloanelor Principale Şi Planificarea Calendaristică Iniţială

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
28
lui strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului care are
un scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate:
modul n care va fi organizat proiectul;
cum se va efectua selecia responsabilului de proiect i a echipei sale;
rolul echipei n procesul de management al proiectului;
cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare
dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici,
organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai multor variante strategice pentru
fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea celor mai bune rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurt
timp?
Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului politic?
Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
ntrebri i exerciii recapitulative
Care sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?
2.4 Identificarea jaloanelor principale
i planificarea calendaristic iniial
n domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce ntr-o
traducere ad-literam ar fi born kilometric, dar i jalon sau reper. Noi am nclinat pentru
varianta jalon, ntruct inventarul tuturor acestor elemente marcheaz traiectoria parcurs de
proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o prtie de schi.
Jalonul, n opinia unor autori, reprezint finalitatea unor activiti dintr-o anumit
categorie bine definit. Alii consider c jalonul n planul proiectului este o sarcin ce nu are
lungime sau durat. El trebuie s fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa c el s-a
realizat. De exemplu, ntr-un proiect ce vizeaz, printre altele, crearea unui centru de
consultan, un jalon poate fi spaiul pregtit pentru amplasarea mobilierului i
echipamentelor, altul echipamente pregtite pentru lucru, altul personal instruit
.a.m.d.
Cnd se lucreaz pe grupuri funcionale sau pe subproiecte se recomand stabilirea a 10
pn la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dac este vorba despre subproiecte relativ mari).
ntr-un pas urmtor se vor prezenta legturile existente ntre jaloanele diferitelor subproiecte,
prin prisma dependenelor dintre acestea. nlnuirea lor logic poate s conduc la depistarea
unor jaloane ce lipsesc din subproiectele propuse.
Pentru exercitarea unui control riguros, se recomand ca n lungul unei foi de scris s fie
reprezentate jaloanele, iar pe vertical vor fi descrise subproiectele, astfel nct s fie posibil
nlnuirea jaloanelor din diferite subproiecte (fig. 2.1).
29
Jalon 1 J alon 2
J alon 3
J alon 4 Jalon 5
J alon 6
J alon 7 Jalon 8
Subproiect 1
Subproiect 2
Subproiect 3

Fig. 2.1 Legtura dintre jaloanele diferitelor subproiecte
Planificarea calendaristic iniial joac un rol esenial n aciunea de implementare a
proiectului, printr-o judicioas intercondiionare a termenelor de punere n funciune a
jaloanelor.
Care este semnificaia jaloanelor n managementul proiectelor?
Dai exemple de jaloane din proiectul de echip.
2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane
Cunoscndu-se jaloanele de realizat, vor fi luate n calcul resursele necesare fiecrui jalon.
De regul, se ntocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru fiecare jalon. Pe baza acestor date
se ntocmesc bugete pe jaloanele fiecrui subproiect. Operaiunea se desfoar de jos n sus.
Cnd se efectueaz aceste calcule trebuie s se in seama de timpii necesari ateptrilor ntre
sarcini sau pentru refacerea unor activiti anterioare, precum i de unele schimbri posibile ale
ariei de ntindere a proiectului, de nevoia executrii unor activiti suplimentare.
n realitate, ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate
activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea structura
descompunerii proiectului pe componente. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se
permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o
poziie distinct, numit Cheltuieli neprevzute.
Pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare
fiecrei persoane responsabile din proiect. n acest scop, se vor da rspunsurile adecvate la
ntrebri de genul: Ct timp va necesita o sarcin pentru a fi realizat? Cte persoane i ce alte
resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective? inem s facem meniunea c n
multe cazuri proiectele se descompun n activiti, subactiviti, sarcini, subsarcini .a.m.d.
Trimiterea generic la ele se face prin conceptele de activiti i subactiviti.
n legtur cu timpul estimat, facem precizarea c el este timp efectiv de lucru i nu timp
scurs, dar nefolosit n totalitate, ceea ce se numete durat. Oricum, se recomand folosirea
aceleiai uniti de msur a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Timpul, deci, va
fi exprimat n ore, zile, sptmni sau luni. Pentru gsirea unitii de msur adecvate se va
porni de la nivelul cel mai de jos de descompunere a proiectului, de la cea mai de jos
subactivitate, pn la nivelul cel mai de sus de sintez.
n tabelele 2.2 i 2.3 prezentm cadrul general al unor forme premergtoare estimrii
costurilor.
30
Tabel 2.2 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 1

Codul proiectului:
225
Titlul proiectului:
Departament de Educaie
Economic Permanent
Repartizat pentru:

Data ntocmirii:
10/10/2001
Codul
activitii
Denumirea activitii
Durata
(zile)
Data estimativ
a finalizrii
Cod revizie
Activiti componente
Subactiviti
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
18
10
20
25
15
Total 88
Aprobat de

Director
proiect
Pagina din ...

Am numit aceste dou situaii intermediare, pentru c, n vederea determinrii costurilor
estimative cu manopera, este necesar operaiunea de ponderare a timpului alocat
activitilor/subactivitilor cu tariful orar pentru orice categorie socio-profesional. n anumite
domenii de activitate, costul cu manopera nc se mai pondereaz cu aa-numiii factori de
corecie, cum ar fi:
a) procentul creterii de salarii n perioada planificat sau o marj de profit;
b) cheltuielile de regie, n care se includ salariile personalului auxiliar i ale echipei de
conducere implicate n buna derulare a proiectului;
c) cheltuielile de ntreinere, prin care se asigur funcionalitatea mediului n care se
implementeaz proiectul.
Tabel 2.3 Situaia intermediar a costurilor estimative: Nivel 2

Codul proiectului:
225
Titlul proiectului:
Departament de Educaie
Economic Permanent
Repartizat pentru:

Data ntocmirii:
10/10/2001
Codul
activitii
Denumirea activitii
Durata
(zile)
Data estimativ
a finalizrii
Cod revizie
Activiti componente
Subactiviti
10.10
10.15
10.20
Subactivitatea 10.10
7
5
6
Total 18
Aprobat de

Director
proiect
Pagina din ...
Activitatea 1

31
Dat fiind diversitatea surselor de finanare a proiectelor, varietatea punctelor de vedere
din literatura de specialitate, pe baza experienei acumulate de-a lungul anilor i a utilizrii
eficiente a produselor-program pentru calcule tabelare (LOTUS 1-2-3, Excel .a.), propunem o
variant controlabil de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfel:
Buget proiect =Agregare de bugete pe subproiecte
Buget subproiect = Agregare de bugete pe activiti majore
Buget activitate =Model redat n tabelul 2.4.
Tabel 2.4 Desfurtorul costurilor pe subactiviti

Codul proiectului:
999
Titlul proiectului:
Nume proiect
Director proiect:
Nume director
proiect
Data ntocmirii:
10/10/2001
Codul
subactivitii
Denumirea
subactivitii
Cod activitate:
99
Denumire activitate: Numele activitii
99.99 Nume
subactivitate
Tip cost
Perioada
Luna 1 Luna n
Total
Chirie
Cheltuieli curente
Cheltuieli personal
Consultan/servicii
Promoionale
Cheltuieli materiale
Cheltuieli neprevzute
Altecheltuieli
Total costuri operaionale

x x
x x
x x
x x
x
x x
x
x x x
Amenajri spaii
Echipamentebirou/
mobilier
Calculatoare/soft
Alte investiii
x
x x

x x
x x

Total costuri cu investiiile

Total costuri subactivitatea 99.99

Dai exemple de restricii bugetare ntlnite la realizarea proiectului de echip.
Care sunt elementele care trebuie luate n calcul la ntocmirea bugetului iniial?
2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect
De regul, aria de ntindere a proiectelor depete frontierele unei anumite structuri
organizaionale, cum ar fi departamente, ntreprinderi, holdinguri, instituii locale/centrale,
asociaii profesionale, consorii internaionale .a. i n varianta n care proiectul este realizat n
parteneriat, el este sub influena direct a unei anumite organizri.
2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru
solicitate de proiect
Accepiunea dat metodei este aceea de tehnic de lucru folosit n domeniul
managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementrii metodelor.
Odat cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins n mod vizibil,
dei metodele n-au suferit aceleai transformri.
32
n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produsele-
program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost
ierarhizate pe generaii, astfel:
prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de
capacitate mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batch-
processing). Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant,
care, pentru a fi analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei;
a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea
performant. El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i
impunea restricii drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n
aceast generaie au aprut VisiSchedule i MacProject;
a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia
metodelor, ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste
douzeci de produse-program specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea
s-au detaat Microsoft Project i Symantec Timeline;
a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul
n echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare.
Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic i alte instrumente, ns
metodele tot nu progreseaz.
n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate de
utilizare a acestora, astfel nct s se ating urmtoarele obiective:
scalabilitatea, ceea ce va nsemna posibilitatea aplicrii unei metode sau a folosirii
unui instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar i pentru
proiecte unice sau multiple;
colaborarea, n sensul nlesnirii lucrului n echipe mari sau a posibilitii ca mai multe
persoane s lucreze la acelai proiect sau la proiecte multiple n acelai timp;
modernismul, prin faptul c vor fi stimulate preocuprile pentru nsuirea celor mai noi
metode i instrumente de lucru;
msurabilitatea se refer la posibilitatea evalurii eficienei utilizrii metodelor i
instrumentelor;
popularizarea leciilor nvate va avea ca scop mbuntirea managementului
proiectelor de-a lungul timpului prin cunoaterea experienelor anterioare.
2.7.1 Domeniile aplicrii metodei
n cele ce urmeaz, vom meniona domeniile de aplicabilitate a metodei din planul
proiectelor i cteva sugestii de utilizare:
Prezentarea programului calendaristic i a planului iniial
Metoda ofer tehnicile ntocmirii unui cadru al planului proiectului, nsoit de o list a
activitilor i resurselor.
33
Analiza i amendarea programului calendaristic
Se recomand analiza cuvintelor componente ale numelor activitilor, cu intenia separrii
n componente distincte a activitilor compuse sau complexe, a reducerii dependenelor i a
efecturii analizelor de tip Ce se ntmpl cu , dac ? (What If).
Actualizarea i ntreinerea planului
n acest caz metoda va interveni cu modaliti tehnice prin care planul general, planul
detaliat, programul calendaristic s fie ntreinute tot timpul n sistem reea, astfel nct acestea
s fie transparente.
Modificarea i schimbarea planurilor
Schimbarea unui plan n mod semnificativ (prin prisma programrilor calendaristice, a
resurselor i a rezultatelor obinute) presupune aprobarea conducerii. Schimbarea structurii
activitilor i a responsabilitilor pe sarcini, fr a afecta puternic desfurarea calendaristic,
nu implic, ns, o astfel de aprobare.
Depistarea aspectelor controversate i transmiterea lor n interiorul echipei
n acest scop vor fi elaborate ghiduri speciale i se vor ntocmi liste ale aspectelor
controversate.
Comunicarea i colaborarea cu persoane i organizaii externe echipei
Prin metode adecvate se vor crea stiluri manageriale care s faciliteze obiectivul enunat.
Evaluarea beneficiilor, costurilor i riscurilor asociate proiectului
Se va putea vorbi de un standard de reguli de identificare a beneficiilor i costurilor
fiecrui proiect. Se va pune accent pe beneficiile cuantificabile, nu i pe cele necuantificabile.
La fel se vor trata costurile.
Pentru selectarea metodelor se recomand cunoaterea experienei altora care au derulat
proiecte mai ample sau mai complexe i s-au ncununat cu succes. n acest scop, demne de
reinut sunt urmtoarele recomandri:
Formulai enunul metodelor prin cuvinte uzuale, accesibile tuturor membrilor echipei.
Pentru fiecare dintre domeniile enunate anterior, identificai o metod specific.
Evaluai scalabilitatea i flexibilitatea, apelnd la proiecte de dimensiuni diverse sau foarte
diferite ntre ele, ca scop.
2.7.2 Instrumentele
Cea de-a patra generaie de instrumente pentru managementul proiectelor este
caracterizat prin:
rezolvarea problematicii standard a managementului proiectelor;
posibilitatea folosirii n comun a informaiilor proiectului, a planului i programrii
calendaristice a acestuia, prin sistemul de lucru n reea;
modaliti de delegare a activitilor pentru membrii echipei;
oferirea cadrului necesar personalului pentru mbuntirea managementului i
comunicrii cu superiorii, n legtur cu sarcinile de realizat;
urmrirea i sintetizarea lucrrilor prestate la un moment dat.
34
Pentru a rspunde unor astfel de cerine, pachetul de programe trebuie s combine
componente diverse, capabile s efectueze urmtoarele operaiuni: crearea i administrarea
bazelor de date, soft specializat pe managementul proiectelor, pota electronic, grupuri de
lucru (groupware).
Responsabilul proiectului i echipa sa vor gndi la un plan al instrumentelor necesare,
firesc n strns legtur cu procedurile de utilizare. De regul, exist pachete integrate, care
ofer toate cerinele menionate anterior.
n cele ce urmeaz, vom prezenta o list a instrumentelor necesare managementului
proiectelor i a avantajelor folosirii lor:
Software pentru managementul proiectelor cu scopul gestionrii datelor n reea i a
folosirii n comun a fiierelor.
Softul pentru pota electronic (e-mail) ofer posibilitatea atarii fiierelor
proiectului.
Grupurile de lucru (groupware) sau bazele de date partajate in evidena i permit
definirea principalelor probleme i aciuni de ntreprins.
Produsele de calcul tabelar (spreadsheets) se folosesc pentru efectuarea analizelor de
tip What-If.
Internetul permite accesul de la distan al responsabililor de proiecte, al beneficiarilor
i furnizorilor.
Pentru implementarea unui sistem care s sprijine lucrul n echip, colaborarea, ceea ce ar
permite reunirea i controlarea eforturilor a sute de persoane, sunt necesare unele eforturi
financiare, cum ar fi:
echipamente, soft i reele actualizate;
licene pentru softul de aplicaii;
documentaia i instruirile personalului pe linia noilor instrumente;
timpul de nvare a noilor metode de ctre personal;
managementul timpului de msurare i evaluare a noilor metode i instrumente;
dezvoltarea unor componente soft specifice, astfel nct s creasc performanele;
efortul de conversie de la vechile la noile instrumente.
Cnd se ia decizia folosirii noilor instrumente, trebuie s se in cont de unele probleme
comune care pot fi ntmpinate:
rezistena la trecerea spre noi metode i instrumente;
plngeri precum c noile metode i instrumente solicit prea mult timp;
rezisten la metode i instrumente impuse (formale);
lansarea a tot felul de idei asupra modului de nfptuire a noului management;
apariia pe pia a noilor versiuni soft.
Descriei trei dintre instrumentele ce pot fi utlizate n managementul proiectelor.
Care sunt obiectivele urmrite la alegerea metodelor i instrumentelor solicitate de un proiect?
35
2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor
cu jaloanele proiectului
n cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se
n calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui
evaluat riscul asociat fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui obstacol
care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eua este
supus unui mare risc.
Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt:
defeciuni tehnice;
insucces pe pia;
dificulti de realizare;
imposibilitatea finalizrii la timp;
nerealizri pe planul cercetrii;
eecuri n proiectare;
eecuri n fabricaie;
fenomene imprevizibile;
obstacole tehnice de nedepit;
rezultate imprevizibile;
un know-how inadecvat;
incertitudini normative i legislative.
Care sunt principalele riscuri la care pot fi expuse proiectele?
Exemplificai, pe baza unui proiect cunoscut, categorii de riscuri i potenialele efecte asupra lui.
2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului
Dup parcurgerea tuturor pailor anteriori, este necesar reanalizarea planului
calendaristic i a bugetului, conform descrierilor precedente. Este momentul probei de bun
estimator sau de ef de proiect insuficient de atent la detalii tehnice i financiar-contabile.
2.10 Identificarea directorului sau coordonatorului de proiect
Acesta este pasul n care se vor stabili criteriile de selecie a managerilor proiectelor i
subproiectelor. Activitatea de selecie va fi descris n capitolul urmtor.
2.11 Identificarea i stabilirea echipei proiectului
nc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre
altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echipe.
n etapa actual inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele propuse, resurse, de
abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor echipei.
36
2.12 Realizarea planului detaliat al proiectului
De fapt, prin paii anteriori am definit elementele necesare ntocmirii unui plan al
proiectului ncununat cu succes, dup cum urmeaz:
1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele i resursele identificate anterior.
Se vor ntocmi dou liste distincte.
2. Identificarea activitilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel
schema de organizare a planului de lucru, cunoscut n limba englez ca work
breakdown structure (WBS), nsoit de o list a activitilor. Se va continua cu alte
detalii specifice fazei iniiale a proiectului. Nu se recomand prezentarea prea detaliat
a activitilor, lsndu-se echipei de implementare o astfel de sarcin i, n acelai timp,
libertate.
3. Stabilirea dependenelor dintre activiti.
4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenioneaz abordarea exhaustiv a
tuturor resurselor solicitate de proiect. Fiecare resurs va fi referit ca un nume de
profesie, echipament, spaii necesare nfptuirii proiectului. Nu se recomand
specificarea unor nume de persoane sau mrci de echipamente. n unele programe
astfel de precizri pot conduce la scoaterea din competiie a proiectului propus.
Pentru cei ce apeleaz la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, n acest moment
se poate obine deja o prim form a planului proiectului.
5. Estimarea duratei fiecrei activiti i stabilirea datei de start a proiectului, dac nu se
va obine din dependenele formulate anterior.
6. Atribuirea cantitilor de resurse necesare pentru fiecare activitate.
7. Analiza programrii calendaristice i efectuarea unor schimbri ale duratelor,
dependenelor, resurselor i datelor de start.
Enumerai paii realizrii planului proiectului pe care i-ai parcurs pentru proiectul de echip.
2.13 Stabilirea activitilor
Din experiena sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz i Rea au identificat cteva
modaliti de stabilire a activitilor astfel nct utilizarea lor s fie ct mai uoar. Concluziile
lor, ntr-o form adaptat:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, prin cel mult 30 de caractere;
dac numele activitii este compus sau complex, descompunei activitatea. Exemplu:
Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate compus i
complex, cu explicaiile:
1. numele este prea lung;
2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag;
37
3. conjuncia i sugereaz reuniunea a cel puin dou activiti, deci invit la
separarea acestora;
4. Dotare cu echipamente, de asemenea, este o formulare complex; ea poate fi
descompus;
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb-aciune;
numele proiectului trebuie s fie nsoit de cel al responsabilului activitii, ceea ce n
varianta folosirii unui soft adecvat nseamn nc un cmp/atribut n baza de date. El
nu trebuie confundat cu resursele necesareactivitii;
se recomand ca i cele mai detaliate activiti s se ncadreze ntr-un interval de
execuie de 2-10 zile. Sub dou zile nseamn multe detalii. Peste 10 zile, conduce la
apariia unor activiti greu de urmrit;
se recomand folosirea unor abrevieri standard, dac este cazul, iar, dac nu sunt
ncetenite, se poate ntocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim de
la trimestru; Cant de la cantitate; Tel telefon .a.;
numerotai activitile ntr-un format general, posibil de extins sau de descompus
oricnd. Exemplu:
1000 Licitare spaii necesare
2000 ntocmire contracte
3000 Amenajare secretariat
4000 Amenajare sal director
cnd o activitate se descompune n subactiviti, folosii indentarea (scrierea mai n
interior a nivelului urmtor de descompunere). Exemplu:
1000 Licitare spaii
2000 Contractare spaii
3000 Amenajare spaii
3100 Amenajare secretariat
3200 Amenajare sal director
3300 Amenjare sal curs
4000 Procurare echipamente
4100 Licitare echipamente
4200 Contractare echipamente
4210 Contractare instalaii tehnice
4220 Contractare calculatoare i birotic
specificai categoriile de resurse necesare (personal, echipamente, spaii, soft .a.);
de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomand folosirea numelui meseriei
necesare;
formulai numele resurselor prin cel mult 10 caractere;
n cazul bazelor de date, se recomand folosirea unui cmp pentru a semnala
activitile expuse unui risc mult mai mare dect celelalte. Cmpul poate fi de tip logic,
cu valorile adevrat sau fals;
grupai activitile n jurul jaloanelor;
definii jaloanele sub forma J: Nume-jalon. Exemplu: J: Spaii utilizabile;
de folosit un alt cmp pentru specificarea responsabilului financiar.
Ce reguli trebuie respectate la stabilirea activitilor unui proiect?
38
La care dintre modalitile de stabilire a activitilor ai recurs atunci cnd ai descompus
proiectul de echip n activiti?
2.14 Structura descompunerii lucrrilor
Succesul proiectelor depinde n mare msur de controlabilitatea lui, nu neaprat de ctre
persoane abilitate s efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca s fie
ncununat de succes o astfel de intenie, este necesar structurarea proiectului pe componente.
n literatura de specialitate, o astfel de structur este cunoscut sub numele de Work
Breakdown Structure (WBS), ceea ce n limba romn ar avea semnificaia Structura
descompunerii lucrrilor (SDL). Ea este o abordare ierarhic a elementelor componente ale
proiectului, ncepnd cu scopul su (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitile
(activities), sarcinile (tasks) i subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea c n literatura
englez, dei pe un nivel superior apare cuvntul activity (activitate), iar sub el task i subtask,
aproape toate referirile la structur se fac prin cuvintele task i subtask, cu semnificaia
activiti i subactiviti, nu ca sarcin i subsarcin. n acest context, pentru a veni n sprijinul
celor ce sunt nevoii s prezinte proiectul i n limba englez, vom folosi cuvntul subactiviti
pentru task i subtask, dei ele au semnificaia de sarcin/lucrare, subsarcin/ sublucrare.
Structura proiectului i conceptele n romn i englez sunt redate n fig. 2.2.
Scopul
proiectului
J alon
principal
J alon
principal
Activitate Activitate Activitate Activitate
Sarcin Sarcin Sarcin Sarcin Sarcin
Subsarcin Subsarcin
Sub-subsarcin Sub-subsarcin
Project Goal
Milestone
Activity
Task
Subtask
Sub-subtask
Subactiviti

Fig. 2.2 Structura defalcrii lucrrilor i terminologia folosit
Terminologia utilizat i tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de
diferite, chiar i n aceeai limb, motiv pentru care nu insistm prea mult asupra acestora. De
exemplu, uneori n limba romn, vei ntlni pentru nivelul aflat sub jaloane noiunea de etap,
iar aceasta va fi descompus n activiti i subactiviti.
Dei proiectele sunt unice, deseori o structur a descompunerii lucrrilor poate fi folosit
ca un model/ tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Aceast
operaiune este posibil ntruct majoritatea proiectelor unei organizaii vor avea un ciclu de
via al proiectelor identic sau destul de asemntor i astfel rezultatele fazelor vor fi i ele
apropiate sau identice. Sunt domenii n care proiectele au structura descompunerii lucrrilor
39
ntr-o form semi-standard sau standard, utilizabil ca un tipar. De exemplu, Departamentul
Aprrii SUA ofer o variant standard pentru componentele materiale ale sistemelor de
aprare, din care vom prezenta doar scopul proiectului i primul nivel, jaloanele:
Sisteme de zbor:
Management proiecte
Instruire personal
Date
Vehicul de zbor
Echipamente ajuttoare necesare
Spaii (construcii, ateliere necesare)
Testare i evaluare
Fiecare dintre jaloane este descompus n activiti i, eventual, subactiviti. De exemplu,
jalonul Date:
Date:
Comenzi tehnice
Date privind proiectarea tehnic
Date folosite pentru management
Jalonul Vehicul de zbor are descrierea:
Vehicul de zbor:
Scheletul/carcasa avionului
Motor
Comunicaii
Navigare
Control incendii
Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor
de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului:
planificarea, execuia, controlul, finalizarea proiectului. Descompunerea se realizeaz n
urmtorii pai:
1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regul, elementele principale se
refer la ceea ce se obine din proiect (deliverables) i la managementul proiectului.
Totui, elementele principale trebuie s fie definite ntotdeauna astfel nct s fac
posibil administrarea/gestionarea proiectului. n cele mai multe cazuri, pe primul nivel
al descompunerii se plaseaz fazele ciclului de via al proiectelor, iar ceea ce se obine
din fiecare faz urmeaz a fi descris pe cel de-al doilea nivel. Un exemplu este redat n
figura 2.3.
O alt variant se bazeaz pe principiul organizrii n interiorul fiecrei componente a
structurii descompunerii pe lucrri sub forme variate, nu uniform ca n cazul anterior.
Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de via, ns nivelul
urmtor de descompunere nu mai este unitar.
2. De vzut n ce msur costurile i termenele estimate pot fi suficient de detaliate i
sugestive n aceast faz. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dac sunt
suficiente detalii) i la pasul 3 (dac nu sunt detalii, ceea ce invit la o continuare a
descompunerii).

40
Produs-program
CONTABILITATE
Managementul
proiectului
Necesarul de
produse
Proiectarea
dedetaliu
Construcia
Integrarea i
testarea
Planificare
ntlniri de
lucru
Administrare
Software
Documentaie
utilizatori
Materiale
instruire
Software
Documentaie
utilizatori
Materiale
instruire
Software
Documentaie
utilizatori
Materiale
instruire
Software
Documentaie
utilizatori
Materiale
instruire

Fig. 2.3 Model de structur a defalcrii lucrrilor pe faze
3. Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obinute n diferite momente ale
vieii proiectului, care trebuie s fie descrise n termeni concrei, cu rezultate
verificabile, astfel nct s fie posibil evaluarea performanelor. Rezultatele concrete,
verificabile, pot conine servicii sau produse.
Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component.
4. Verificarea corectitudinii decompunerii:
Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare i suficiente pentru
finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dac nu, elementele
componente pot fi modificate (adaugri de noi elemente, tergerea altora sau
redefinirea celor existente)?
Fiecare element este definit suficient de clar i complet? Dac nu, descrierea poate fi
completat sau modificat?
Fiecare element poate fi planificat, n timp, n mod corespunztor? Poate fi bugetat?
Poate fi dat n responsabilitatea cuiva (departament, echip, persoan) care s aib
rspunderea finalizrii lui? Dac nu, se impun revizuiri pentru nlesnirea unui control
managerial adecvat.
2.14.1 Formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor
Elementele de pe cel mai de jos nivel al structurii descompunerii pe jaloane sunt numite i
pachete de lucru (Work packages), care, la rndul lor, pot fi descompuse n activiti.
Structura descompunerii pe lucrri poate fi redat sub diferite forme, dintre care cele mai
cunoscute sunt:
formatul grafic arborescent, similar cu organigramele ntreprinderilor, conform
schemei din figura 2.4. Potrivit descrierilor anterioare, schema poate fi continuat cu
descompunerea pe activiti i subactiviti.
41
Departament de
Educaie
Economic Permanent
funcional
coala Economic
Postuniversitar
Administrarea
Afacerilor Mici
i Mijlocii
Afaceri
Internaionale
Secretariat
coal
Atelierede lucru
cu caracter
aplicativ
Ateliere locale
Ateliere
naionale
Atelier
internaional
Centrul de Informare i
Relaii despre Afaceri
Laborator
multimedia
Bibliotec pe
domeniul afaceri
Laborator
prelucrare
imagine
Secretariat

Fig. 2.4 Structura defalcrii pe lucrri n varianta grafic arborescent
formatul de rezumat (outline), care scoate n relief diferitele niveluri prin indentare,
conform figurii 2.5. n exemplele de mai jos s-au descompus doar jaloanele i nu s-au
prezentat i activitile, ceea ce se realizeaz prin alte niveluri de indentare.
1000 Departament de Educaie Economic Permanent
1100 coala Postuniversitar Economic ELITEC
1110 Administrarea Afacerilor Mici i Mijlocii
1120 Afaceri Internaionale
1130 Secretariat coal
1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ
1210 Ateliere locale
1220 Ateliere naionale
1230 Atelier internaional
1300 Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri
1310 Laborator multimedia
1320 Bibliotec n domeniul afacerilor
1330 Laborator prelucrare imagine
1340 Secretariat centru
Fig. 2.5 Structura defalcrii lucrrilor n format de rezumat
formatul combinat: arborescent i rezumat, prezentat n figura 2.6.
Departament de
Educaie
Economic Permanent
funcional
coala Economic
Postuniversitar
Ateliere de lucru cu
caracter aplicativ
Centrul de Informare i
Relaii despre Afaceri
Administrarea Afacerilor
Mici i Mijlocii
Afaceri Internaionale
Secretariat coal
Atelierelocale
Ateliere naionale
Atelier internaional
Laborator multimedia
Bibliotec n domeniul
afacerilor
Laborator deprelucrare
imagine
Secretariat centru

Fig. 2.6 Structura combinat de defalcare a lucrrilor
42
formatul dicionar nsoete, de regul, structura redat sub form de rezumat. Un
astfel de format se folosete pentru proiectele mari, n care, alturi de consemnarea
elementelor componente, se aduc detalii sub form explicativ despre acestea.
Care este semnificaia conceptului Work Breakdown Structure?
Exemplificai dou dintre formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor.
2.15 Strategia de realizare a planului proiectului
Cei 12 pai descrii anterior sunt necesari ns nu i suficieni pentru a se putea trece direct
la scrierea primului plan de proiect. Considerm c este normal ca, dup nsuirea cunotinelor
teoretice, s se treac la lucruri concrete. Cea mai bun metod ar fi cea a parcurgerii pailor
teoretici pe un proiect deja scris de altcineva. Cnd se trece la planificarea proiectului se
recomand s se porneasc de la urmtoarele date iniiale:
identificarea componentei organizatorice responsabile de rezultatul final al proiectului;
colaborarea cu componenta organizatoric n vederea identificrii ctorva persoane
responsabile de activitile zilnice ale fazei iniiale a proiectelor;
atribuirea unor responsabiliti limitate pentru persoanele implicate la nceput n
proiect, cu posibilitatea de extensie n fazele ulterioare.
Dup ce se va redacta planul de lucru n forma lui iniial, cel mai bun evaluator al calitii
lui este chiar cel ce l-a scris, ns dup o pauz de cteva zile, timp n care spiritul critic devine
mai puternic. ntr-o astfel de ipostaz, se cuvine s se gseasc cele mai bune rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
S-au formulat foarte clar scopul i obiectivele proiectului?
S-au definit corect jaloanele de atins prin proiect?
Corespund activitile prescrise cu scopul i cu jaloanele definite anterior?
S-au identificat zonele de risc?
S-au definit principalele resurse necesare proiectului?
Dac s-au atribuit principalele responsabiliti din proiect, putei identifica principalele
puncte slabe?
* * *
Pentru ncununarea cu succes a activitii de realizare a planului proiectului, trebuie s fie
luate n considerare cteva sfaturi, dintre care amintim:
Construii un plan destul de detaliat al activitilor care ncep cel mai devreme i cu
mai puine detalii pentru activitile dintr-un viitor mai ndeprtat.
Descompunei proiectele mai mari n faze, iar fiecare faz s fie definit prin jaloane i
activiti.
Luai n calcul i timpul necesar actualizrii planului ntocmit n faza iniial.
Privii proiectul i din ipostaza celor din afara lui, astfel nct s ntrezrii prezentul i
viitorul lui.
43
Realizai o reprezentare grafic a strii proiectului pentru a scoate n relief situaia
celor mai importante elemente. Ne putem opri la:
1. planul i programarea calendaristic a proiectului; 2. responsabilul proiectului;
3. managementul proiectului; 4. utilizatorii;
5. personalul angajat; 6. metode i instrumente de lucru.
Rezult c acest grafic va avea ase dimensiuni. Fiecare element va avea o lungime
proporional cu evaluarea noastr imediat, fra a se face uz de detalii, conform fig. 2.7.
1
2
3
4
5
6

Fig. 2.7 Reprezentarea grafic a strii proiectului
Pe ct posibil, demarai proiectul la nceputul anului fiscal pentru evitarea conflictului
de resurse.
Scrutai continuu mediul n care se afl proiectul.
Definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect.
Numii doar cte o persoan responsabil pentru fiecare activitate. Dac simii nevoia
folosirii a dou sau mai multe persoane, descompunei activitatea n tot attea
subactiviti.
Acordai mai mult timp lucrului la proiect dect ntocmirii documentaiei lui.
Analizai riscurile nc de la nceputul proiectului.
Dac suntei pui n situaia s alegei ntre mai multe persoane i un timp ceva mai
lung, optai pentru a doua variant.
Care sunt datele iniiale de care ai inut cont la planificarea proiectului de echip, n vederea
elaborrii strategiei de realizare a planului proiectului?

Rezumat
Capitolul urmrete abordarea pailor necesari crerii planului proiectelor, i anume: fixarea obiectivelor
i a ariei de ntindere, descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul, conceperea strategiei
proiectului, identificrea jaloanelor i planificarea calendaristic iniial, ntocmirea bugetului iniial,
identificarea grupurilor i organizaiilor implicate, stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru, identificarea
domeniilor de risc, revizuirea planului calendaristic i a bugetului, identificarea directorului de proiect i
stabilirea echipei de lucru, stabilirea activitilor i realizarea structurii de descompunere pe lucrri, strategia de
realizare a planului proiectului.
44

CAPITOLUL III
Persoanele angajate n managementul proiectelor

Obiectiv general:
Cunoaterea caracteristicilor i rolurilor principalelor persoane implicate n ciclul de via al
unui proiect
Obiective specifice:
Identificarea principalelor responsabiliti ce revine managerului de proiect
Dobndirea de cunotine n privina modalitilor de alctuire, conducere, motivare a unei
echipe de proiect i de rezolvare a probelemelor din cadrul ei
Obinerea de cunotine n privina modalitilor de organizare a activitilor orientate spre
propiecte
Termeni cheie: stakeholder, beneficiari direci, grup int, beneficiari indireci, manager de proiect, project
designer, echipa proiectului, responsabiliti, organizarea pe proiecte,
Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 12 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 10 zile, cu 2 ore zilnic n medie

n contextul actual, cnd globalizarea este la ordinea zilei, nu numai dimensiunea
proiectelor este radical schimbat, prin amploarea sporit a acestora, ci i prin prile implicate.
Se cuvine fcut o difereniere ntre categoriile de persoane participante la diferite etape din
ciclul de via al proiectelor.
3.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte
Beneficiarii proiectelor sunt cunoscui sub numele de grup-int (target-group), prin care
sunt identificai cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii n realitate a
proiectului respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor i stakeholder, ceea ce
nseamn susintorul, de regul financiar, al programului care solicit realizarea lui prin
proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi cei implicai n reuita proiectelor propuse. Se poate
trage concluzia c n categoria stakeholder-ilor intr beneficiarii direci, sponsorii, responsabilii
administratori ai sistemului beneficiar, publicul larg, dac proiectul are efecte i pe acest plan,
fie numai din mndria nfptuirii lui, nu neaprat n ipostaza de beneficiari.
Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoan, grup sau entitate semnificativ
sau oricine dintre cei aflai sub impactul material al unei probleme luate n considerare. Ei pot fi
interni i externi.
Stakeholder-ii interni sunt vzui ca parteneri de afaceri i aparin urmtoarelor categorii:
angajaii implicai n procesul decizional;
grupul de comerciani ai produselor firmei;
acionarii;
echipa de conducere;
angajaii firmelor aflate n parteneriat;
afiliaii firmei i cei ce lucreaz sub licena ei;
angajaii, n general, ai firmei.
Stakeholder-ii externi companiei sunt:
45
contractorii externi (proprietarii i echipele de conducere), precum i angajaii
acestora;
comunitatea oamenilor de afaceri i organismele guvernamentale;
furnizorii;
organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile
preocupate de protecia mediului .a.).
Totui, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanare naional sau
internaional, trebuie s aparin unei ct mai mari arii geografice, deci grupul-int s fie pe
ct posibil ct mai diversificat, cu impact ndeosebi asupra defavorizailor din variate
colectiviti.
Am putea defini astfel o categorie distinct, pe cea a beneficiarilor direci, i alta, a
beneficiarilor indireci. Prima se refer la grupul-int, iar cea de-a doua la comunitatea sau
comunitile crora acestea le aparin. Pentru a scoate n eviden faptul c se exprim interesul
ntregii comuniti, n ultima perioad, au mare succes proiectele propuse de consorii.
Am putea concluziona c un proiect implic participarea direct sau indirect a mai multor
persoane, deseori numite i actori, ntruct filmul derulrii lui se poate nfptui prin diverse
scenarii.
n primul rnd, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit n literatur project
designer. Acesta poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul unei
organizaii i/sau din afara acesteia. Deseori, se apeleaz la organizaii specializate n
conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultan. Sunt programe regionale care
ncurajeaz implicarea n conceperea proiectelor a unui numr ct mai mare de organizaii
i/sau zone, prin reprezentanii acestora. Se confirm astfel faptul c rezultatul implementrii
este benefic tuturor prilor implicate. Dintre acestea, de regul, doar una are rolul de
coordonator al posibilului proiect acceptat i alta sau altele ar putea fi contractor, cu
responsabiliti pe linia managementului proiectului aprobat. O singur persoan poate fi, ns,
att coordonator, ct i contractor.
Un contractor, la rndul lui, poate s aib subcontractori. Toate aceste roluri implic
responsabiliti bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate dup aprobarea
proiectului, anunate n faza de concepere prin intenii de participare.
Intenia de participare, nc din faza de concepere a proiectului, se constituie ca pies
distinct n documentaia proiectului i ea trebuie s descrie, pe scurt, condiiile n care prile
vor fi implicate n dezvoltarea ulterioar a proiectului.
Mai mult, pentru a proba calitile prilor participante, se apeleaz la cunoscutele
curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaionale, din acestea rezultnd experiena
anterioar, potrivit scopului proiectului.
Facem meniunea c ipostazele de contractor sau coordonator devin efective n faza de
implementare a proiectului, cnd ntre pri intervin obligaii contractuale.
Partea creia i revine rolul principal n timpul implementrii este cunoscut i sub numele
de unitate de implementare, iar persoana responsabil se numete responsabil/director/ef de
proiect sau project manager.
46
Ce diferene apar ntre noiunile de beneficiari (grup int) ai unui proiect i stakeholder
(susintor financiar al unui proiect)?
Care este diferena dintre beneficiarii direci i cei indireci ai unui proiect? Argumentai
diferenele
3.2 Selecia directorului de proiect
Deoarece preocuparea fa de proiecte este tot mai evident n ultimii ani, motivul fiind
avantajele directe sau indirecte ale celor implicai, aa cum a reieit din descrierile anterioare,
muli doritori de proiecte sunt interesai s cunoasc tot mai multe aspecte cu privire la
managementul proiectelor. Ideal ar fi, aa cum a fost lansat campania Ministerului Educaiei
Naionale din Romnia, ca finanrile pe baz de proiecte s capete ponderi tot mai mari n
orice domeniu de activitate i n organizaie s fie ct mai muli directori de proiecte i oameni
angajai n la fel de multe echipe de implementare a acestora.
ncercm s punctm ce i trebuie unei persoane s devin un bun director de proiect:
dorina de schimbare, fundamentat pe o credin intim n aceasta, sau intenia de a
deveni specialist n proiecte;
capacitatea de identificare cu uurin a problemelor de rezolvat i a gsirii ct mai
multor soluii, dintre care una, cea mai bun, s devin proiect;
analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corect identificare a ceea
ce trebuie realizat i a activitilor de realizat;
arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare,
cu conduceri diferite, cu angajaii organizaiei sau ai altor uniti);
cunotinele standard necesare lucrului cu proiecte.
Din enumerrile anterioare rezult c nu este ceva imposibil s devii un foarte bun
specialist n proiecte, implicit director al acestora, cu att mai mult cu ct nu se desprinde ideea
c trebuie s fii teribil de iste i s ai un imens volum de cunotine de specialitate.
Cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei persoane ntr-o
astfel de ipostaz sun a pedeaps, ea efectundu-se fr nici un criteriu de fundamentare, ci n
sistemul ad-hoc. Alteori, se pluseaz mult pe experienele anterioare i pe eventuala
disponibilitate a persoanei. Varianta ultim este posibil s fie ncununat cu succes dac
proiectul este unul de rutin i riscul realizrii lui s fie redus. Sunt, ns, i proiecte cu grade
sporite de dificultate, iar selecia trebuie s fie fundamentat.
Obligaiile unui responsabil de proiect sunt redate n tabelul 3.1.
Prezentai rolul project designer-ului i al project managerului. n ce condiii cei doi se pot
suprapune?
Care sunt responsabilitile directorului de proiect n timpul proiectului? Exemplificai
Exemplificai, plecnd de la cunotinele teoretice, responsabilitile directorului de proiect la
sfritul proiectului.

47
Tabel 3.1 Obligaiile responsabilului de proiect
Faz
proiect
Tip
obligaie
La nceputul proiectului n timpul proiectului La sfritul proiectului
Obligaii majore Definirea obiectivelor i
scopului proiectului
ntocmirea planului
proiectului
Valorificarea proiectului
Identificarea i soluionarea
problemelor aprute
Monitorizarea activitilor
prestate
Luarea deciziilor i studierea
pieei
Comunicare cu cei din afara
proiectului
Consemnarea leciilor
nvate n timpul proiectului
Ajut la plasarea membrilor
echipei n alte proiecte
Caut proiecte noi
Obligaii
administrative
Pregtete documentaia
(fiierele) proiectului
ine la zi situaia general
a proiectului
Efectueaz analize ale
bugetelor, planurilor i
situaiei efective
Revizuiete bugete i planuri
calendaristice
Arhiveaz documentaia
(fiierele) proiectului
ntocmete o documentaie
cu leciile nvate din proiect
Finalizeaz toate eventualele
nempliniri ale proiectului
ntocmete o ultim analiz a
bugetului planificat i situaiei
efective, cu explicarea
abaterilor
Obligaii
de fond
Efectueaz studii
ocazionale de pia
privind proiectul i planul
acestuia
Pregtete personalul ce
va fi angajat n activitile
viitoare
Urmrete evoluia altor
proiecte aflate n strns
legtur cu al su
mprtete cu ali
responsabili elementele de
fond, situaii aparte, afl
despre posibilitatea implicrii
n alte proiecte
Stabilete legturi cu ali efi
de proiecte
Aplic leciile nvate anterior

Not: Prelucrare dup Lientz i Rea, Op. cit., p. 54.
3.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului
Prin amploarea pe care au luat-o activitile orientate spre proiecte, prin competiia destul
de puternic dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor veritabile echipe de
lucru cu proiectele, dar i buna administrare a resurselor umane din echip constituie dou
dintre cele mai importante modaliti de finalizare cu succes a obiectivelor propuse. Cu toate
c se recunoate o astfel de situaie, puini sunt cei ce acord atenia cuvenit echipei.
Indiferent de structura organizatoric i de existena sau inexistena echipei, ntreaga
activitate trebuie s fie planificat, sarcinile trebuie s fie distribuite pe persoane, iar resursele
trebuie s fie alocate i urmrite ndeaproape. Toate acestea sunt elemente de baz n
managementul proiectelor. Totui, se aude tot mai mult invitaia la realizarea unor echipe
omogene, autoconductoare, n total contradicie cu ridicarea n slav a managerului de
proiect sau a managerilor situai pe la mijlocul piramidei decizionale.
n vechea concepie, de uomo universale, directorul de proiect era:
un desvrit expert tehnic
19
;
cel ce lua toate deciziile;

19 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, Second Edition, J ohn Wiley & Dons, Inc.,
New York, 2001, p. 8.
48
cel ce stabilea cine, ce i cum s fac;
persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizaiei;
forma echipa de lucru doar cnd era nevoie;
prestator de activiti ntr-o organizaie ce era dominat de ultraspecializare;
dispunea de o for de munc relativ omogen.
nc din faza de idee trebuie s ne gndim i la necesarul de resurse i la o vag
desfurare calendaristic. Acum este momentul contactrii ctorva persoane interesate de
subiectul propus de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obinuite s lucreze ntr-un
astfel de cadru, au calificrile solicitate de proiect i presteaz cu seriozitate i cu mult suflet
activitile ce le vor fi solicitate. n legtur cu aciunea de formare a echipei, trebuie precizat
faptul c n nucleul de baz al ei nu trebuie s fie angajate mai mult de dou - patru
persoane. ntr-o astfel de formul se va constata ulterior c este mult mai uor realizabil
coordonarea activitilor membrilor echipei, se va acorda atenia cuvenit fiecrei persoane din
echip, responsabilitatea oricrui membru al echipei este mult mai puternic demonstrat, ceea
ce va conduce la o bun utilizare a resurselor.
Atunci cnd se alctuiesc echipe mici trebuie s se tie, totui, c exist i unele
dezavantaje, cum ar fi:
prsirea echipei de ctre o singur persoan conduce la un mare gol n planul de lucru
al ntregii echipe;
echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cnd membrii lor au caractere total
contrare sau cnd sunt, ca valori profesionale, foarte asemntori;
n unele uniti se nregistreaz tendina orientrii spre proiecte mari, solicitnd echipe
pe msur, mari.
Oricum, la alctuirea echipei trebuie s fie acoperite mai nti zonele expuse celor mai mari
riscuri. Persoanele-cheie angajate n echip trebuie s dea dovad de o oarecare flexibilitate de
aciune, fiind capabile s presteze mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului. Ceilali
membri ai echipei, care pot fi angajai cu jumtate de norm sau pe o perioad determinat,
trebuie s aib disponibiliti tehnice doar pentru anumite activiti.
Selectarea membrilor echipei debuteaz deseori cu discuii neoficiale, informale, privind
eventuala disponibilitate i dorin de implicare n proiect. Al doilea pas va consta ntr-o
abordare a conductorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat c persoanele foarte bune vor fi
lsate s prseasc locul de munc cu mult dificultate, precum i faptul c un loc de munc
sigur se prsete foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea
recruta toate persoanele la prima ncercare. Oricum, se recomand respectarea proverbului
Graba stric treaba, acceptndu-se mai curnd locuri nc vacante dect s fie ocupate de
mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lanseaz veritabili manageri dintre membrii tineri
ai echipei.
49
3.3.1 Conducerea echipei
Conducerea echipei nseamn mai nti o bun stpnire a problemelor proiectului, iar de
aici se impune separarea lor n dou categorii: rezolvabile de cte o persoan sau de ctre o
echip sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane nclin pentru sarcini individuale,
ntruct i controlul este mai uor. Altele consider c lucrul n echip conduce la succesul
proiectului. Adevrul este undeva la mijloc: este bine s ai persoane care s-i dedice ct mai
mult timp proiectului, dar, n acelai timp, se impun i ntlnirile de lucru cu grupurile
responsabile de diferite probleme. ntlnirile pe probleme sunt mult mai recomandate dect cele
cu scop general, mai ales atunci cnd orice membru al echipei este invitat s ia cuvntul pentru
a-i exprima prerea i a scoate n eviden experiena dobndit anterior. Fiecare membru al
echipei trebuie ntrebat de ce are nevoie ca s-i duc la bun sfrit lucrarea. Ideile bune pot fi
preluate, iar autorilor lor s li se mulumeasc.
Cnd se repartizeaz sarcinile pe persoane, nu se recomand ca unui membru al echipei s
i se repartizeze de la nceput un grup de sarcini. O astfel de soluie conduce la plictiseal. Mai
bine este s fie identificate lucrrile ce pot fi efectuate n paralel i, periodic, persoanele s
poat lucra la alte activiti, oferindu-li-se ocazia s treac prin mai multe sarcini ale aceluiai
proiect. Persoanelor cu probleme personale li se poate face un program de lucru flexibil, pe o
anumit perioad, pentru rezolvarea acestora.
3.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest
scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru
proiecte scurte ele au efect, ns pentru cele pe termen lung nu. Oamenii se vor obinui cu
ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c locului de munc ocupat de fiecare
persoan i s-ar cuveni tot acest tratament special. O alt greeal fcut de efii de proiecte sau
echipe se refer la negsirea soluiei de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers,
prin crearea unui sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport.
n literatura de specialitate se spune c un manager poate s-i in oamenii aproape pe o
perioada ct mai lung de timp dac:
acord ncredere persoanelor i le implic direct n rezolvarea problemelor ce se ivesc
pe parcurs;
seorganizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este
nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii;
se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere
a locului fiecruia din echip;
se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei,
prin promovarea umorului de bun gust;
se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din proiectele anterioare pentru
a se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune;
50
se dedic prii administrative a proiectului o importan ct mai mic sau ct mai puin
expus vederii; stresarea membrilor echipei cu aa-ceva poate s conduc la pierderea
ncrederii acestora;
nu se compar proiectul propriu cu altele specifice aflate n curs de derulare.
Comparaiile pot fi formulate n general, iar din proiect trebuie artat prin ce este
diferit de altele.
3.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip
Dac apar, totui, probleme la nivel de echip, ele trebuie s-i gseasc o bun rezolvare.
Iat care este poziia autorilor Lientz i Rea
20
:
1. n echip vi s-a introdus o persoan pe care n-o dorii. Nu v exprimai atitudinea pe
fa, dimpotriv, aflai-i calitile, punctele tari i punei persoana la lucrri comune, necritice,
din proiect. Implicai-o n probleme prin ntlniri la nivel de grup.
A. Dorii s nlocuii pe cineva. Definii cu mult rigurozitate ce au de fcut la locul de
munc. Dac ncearc s rspund cerinelor, ngustai-le aria de activitate. Dai de neles c
proiectul se afl n schimbare. Aceasta este calea cea mai simpl pentru persoanele angajate cu
norm redus. n schimb, nlocuirea unui angajat permanent este o problem serioas. Soluia:
distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe cu norm redus. O astfel de cale nu
duce la crearea strilor de tensiune ntre membrii echipei i nici la nlocuirea uneia cu alta.
3. Avei n preajm o persoan ostil. Acesta este cazul cnd un membru al echipei
transmite tot felul de informaii unora ce nu agreeaz proiectul dumneavoastr. O astfel de
situaie este destul de neplcut. n primul rnd, preocupai-v de o distribuire corect a
informaiilor ctre toi membrii echipei, inclusiv celor ostili. n al doilea rnd, de luat legtura
cu eful celuia cruia i se raporteaz. n al treilea rnd, depunei efortul de a rezolva problema
cu ntreaga echip.
4. Un membru al echipei nu este ceea ce ai crezut. Ai crezut c o persoan stpnete
tehnologiile i chiar sistemul de lucru al proiectului, ns ai greit. Acoperii-i slbiciunile prin
angajarea unor persoane cu norm redus. Dac nu d rezultate, mutai persoana la o alt
activitate.
5. Dou sau mai multe persoane nu se suport. n proiectele mici astfel de situaii se ivesc
mai rar. i totui, dac apar, se recomand atribuirea clar a responsabilitilor i apoi
discutarea cu ntreaga echip a modului de finalizare a proiectului. Nu exist cale de mijloc.
Trebuie spus clar c, i n condiiile existenei unor animoziti ntre persoane, proiectul nu-i
propune s le rezolve, ci s-i ating obiectivul. Se cere s ne tolerm unii pe alii. Aceasta este
cea mai bun soluie. n edinele de lucru nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci
pe problemele eseniale ale proiectului.
6. Oamenii par blazai, plictisii. Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt
ndestultoare. Se cuvine s se fac eforturi personale sporite, prin solicitri de lucru peste

20 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 80-85.
51
program. Ce-i de fcut? De scurtat astfel de perioade, ntruct oamenii vor ncepe s
prseasc proiectul, s lipseasc de la program, s lucreze mai puin.
n astfel de cazuri trebuie s se mixeze activitile grele cu cele normale, chiar dac se
ncalc planificarea calendaristic a activitilor. Atragei echipa alturi de conductor, inclusiv
prin convingerea lor de a-i simpatiza eful i n condiii dificile de lucru. O regul elementar,
totui, spune c perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una-dou sptmni. Lor trebuie
s le urmeze alte dou sptamni de activitate normal.
7. Oamenii vor s lucreze la activiti mai interesante, dar nu la fel de importante ale
proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaii trebuie ca de la nceput s se fac repartizri
procentuale de activiti, printre ele fiind i cele interesante i importante.
8. Se schimb obligaiile individuale din proiect. n cadrul multor proiecte apariia
schimbrilor este fireasc. Echipa trebuie s fie flexibil, motiv pentru care de la nceput trebuie
s fie pui n gard de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie s fie convini c
schimbrile nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cnd ele sunt majore.
9. Toat greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de
activitile critice. Acest lucru apare atunci cnd partea tehnic a proiectului este executabil
de o persoan anume. Pentru a evita astfel de stri, chiar de la nceputul proiectului este bine s
v gndii la dou sau trei persoane cu capacitile intelectuale cerute de proiect. Atunci cnd
nu este posibil de realizat o astfel de situaie, echipa trebuie s fie mobilizat alturi de
persoana-cheie.
10. Conducerea dorete s schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se ntmpl deseori ca
echipa de conducere a organizaiei s dispun scoaterea unei persoane-cheie din proiectul
dumneavoastr. Ar fi bine s anticipai aceast poziie nc de la nceputul proiectului,
pregtindu-v n echip o persoan care s-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziie.
11. Productivitatea personalului este sczut. ntrebai-v de ce personalul nu este
productiv. Depii strile emoionale i politice. Luai n calcul ce altceva ar putea s fac n
proiect. inei cont i de competiia dintre proiecte. De asemenea, evaluai nc o dat
calificrile necesare finalizrii proiectului. Dac nu exist, ele pot fi create pe parcurs, prin
instruiri. Purtai discuii cu ntregul personal. Ultima soluie va fi aceea a revizuirii activitilor,
n sensul ngustrii lor.
12. Este necesar formarea unor calificri noi n echip. Nu trebuie pornit de la ideea c
ar trebui instruit deodat ntreaga echip. Rezultatele nu vor fi mulumitoare. n schimb, dac
vor fi instruite doar dou persoane, iar acestea vor avea obligaia s-i transmit experiena i
ctre ceilali membri, situaia este mult mai bun. Cnd ceilali membri ai echipei vor observa
rezultatele obinute de cei instruii prin aplicarea cunotinelor dobndite, motivaia va fi i mai
puternic. De asemenea, purtarea discuiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei
devine alt factor stimulator.
13. Un grup al echipei ntmpin dificulti. De multe ori un set de activiti cade n
sarcina unui grup de persoane, formnd astfel o mini-echip. ntr-o astfel de formaie de lucru
se pot ivi eecuri. Ca soluii ar fi:
52
sudarea mai puternic a membrilor mini-echipei;
identificarea cu claritate a sarcinilor individuale;
stabilirea modului de lucru n echip;
desemnarea persoanei responsabile de ntregul set de activiti;
contientizarea tuturor persoanelor c trebuie s lucreze ntr-o astfel de formaie.
14. Interdependena dintre sarcini conduce la ntrzieri. Cnd activitile sunt
intercondiionate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate
provoca stri tensionate. Din aceast cauz o astfel de situaie trebuie s fie vzut cu
anticipaie, prin eliminarea dependenelor artificiale. Soluia cea mai bun este aceea a
contientizrii membrilor echipei c ei se afl ntr-o continu interdependen.
Realizai o comparaie ntre avantajele i dezavantajele constituirii echipelor de proiecte mici,
respectiv mari.
Enumerai i motivai cel puin 4 modaliti de pstrare a persoanelor ntr-o echip o ct mai
mare perioad de timp.
3.4 Modaliti de organizare a activitilor
orientate spre proiecte
Institutul de Management al Proiectelor abordeaz problema sistemelor organizaionale,
clasificnd organizaiile n dou mari categorii, cu specificul lor, astfel:
Organizaii axate pe proiecte
organizaii ale cror venituri se obin, n principal, din execuia de proiecte pentru alii
firme de proiectare cldiri, firme de proiectare tehnic, firme de consultan, de
expertiz .a.;
organizaii care au adoptat managementul prin proiecte i care i realizeaz
managementul operaional prin intermediul proiectelor;
Organizaii neaxate pe proiecte companii de producie, firme de servicii financiar-
contabile etc. care de prea puine ori sunt orientate spre proiecte. Unele dintre acestea i
creeaz cte un compartiment specializat sau o alt subcomponent care s se ocupe de
managementul proiectelor.
Asociaia American de Management descrie 5 tipuri de organizri ale activitilor
specifice proiectelor:
1. Intrafuncional toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiai funcii sau
compartiment/departament, cum ar fi cel de publicitate, i toi membrii echipei raporteaz
ctre acelai ef de compartiment/ departament;
2. Matrice interfuncional membrii echipei proiectului aparin ctorva
compartimente/departamente (publicitate, vnzri, informatic .a.) i cu toii raporteaz
diferiilor efi;
3. Organizare orientat pe proiecte aproape ntreaga activitate specific proiectelor este
efectuat n structuri organizatorice specializate;
53
4. Grupurile operative se constituie echipe temporare care vor avea o parte din
caracteristicile matricei interfuncionale, dac membrii echipei provin din organizaii
diverse;
5. Organizare hibrid se creeaz o echip care va avea caracteristicile comune a dou sau
mai multe organizri descrise anterior.
La o analiz atent a celor dou puncte de vedere (Institutul de Management al Proiectelor
i Asociaia American de Management) se poate concluziona c ambele sunt adevrate.
Institutul de Management al Proiectelor face o prim clasificare de pe o poziie destul de
categoric: organizaii preocupate de managementul proiectelor sau nu. Totui, la o extensie a
cercetrii, se va constata c, acolo unde se lucreaz cu proiecte, se ine cont i de tipul
organizrii activitii orientate spre managementul proiectelor, reunindu-se cele cinci tipuri de
organizri n altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai reprezentative dintre tipurile specificate
de Asociaia American de Management, cu uoare modificri de nume, de genul: organizare
funcional (nu intrafuncional), organizare matrice (nu matrice interfuncional) i
organizare bazat/centrat pe proiecte.
Considerm c punctul de vedere al Institutului de Management al Proiectelor este corect,
ntruct, dup cum reiese i din prezentrile anterioare, organizrile de tip matrice
interfuncional i grupuri operative sunt forme nuanate ale organizrii matriceale. Aceste trei
forme sunt redenumite ca: matrice slab, matrice echilibrat i matrice puternic.
Reprezentarea grafic a formelor de organizare, conform modelului Institutului de
Management al Proiectelor, este redat n figurile 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Director
general
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
Producie
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
ResurseUmane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat

Fig. 3.1 Organizarea funcional
Not: Casetele marcate cu chenar ngroat reprezint personalul angajat n activitile unui proiect
54
Director
general
Coordonare
proiect C
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Coordonare
proiect B
Coordonare
proiect A
Coordonare
proiect D

Fig. 3.2 Organizarea bazat pe proiecte
Director
general
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
Producie
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
Resurse Umane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat

Fig. 3.3 Organizarea matriceal slab
Director
general
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Director
Producie
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
ResurseUmane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat

Fig. 3.4 Organizarea matriceal echilibrat
55
Director
general
Coordonare
proiect
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
ResurseUmane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Directorul
directorilor de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect

Fig. 3.5 Organizarea matriceal puternic
Director
general
Coordonare
proiect B
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
proiect
Director
ResurseUmane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Directorul
directorilor de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Coordonare
proiect A

Fig. 3.6 Organizarea hibrid/compus
3.4.1 Organizarea funcional
Dup cum reiese i din figura 3.1, organizarea funcional se caracterizeaz prin separarea
clar a activitilor din companie dup funcia pe care o slujesc (financiar-contabil, de
personal, comercial, de cercetare-dezvoltare .a.) i prin definirea pe vertical a delegrilor de
autorizri i atribuiri de responsabiliti, dintre care cea mai important este specificarea
componentei organizatorice creia i raporteaz. Ct timp totul este repetitiv, politicile sunt
uniforme, procedurile i standardele sunt uor de ndeplinit. Dac la un moment dat apare un
proiect simplu i cu o durat scurt de implementare, eful unui departament, de regul
dominant n firm, va prelua i responsabilitatea managementului proiectului. ntr-o astfel de
situaie, cnd aria proiectului depete limitele compartimentului n care se afl directorul
proiectului, i pot face apariia anumite conflicte de interese. n primul rnd, ele se vor
nregistra pe planul alocrii resurselor, ndeosebi umane, cci eful unui compartiment va
coordona i persoane din compartimente diferite, situaie n care personalul angajat n proiect
56
are dubl subordonare: una fa de eful de compartiment i alta fa de directorul de proiect.
ntotdeauna oamenii vor asculta mai mult de eful lor de lung durat i nu de cel temporar.
Mai dificil este cazul cnd se deleg o persoan din compartimentul cel mai reprezentativ s
exercite funcia de director de proiect.
n al doilea rnd, cnd un ef de proiect aparine unui departament funcional, el va ncerca
s deturneze resursele proiectului n favoarea propriei sale structuri, departament, pentru a
beneficia de acestea dup expirarea proiectului. Aadar, nu proiectul este prioritar, ci
compartimentul funcional cruia i aparine.
Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcionale, menionrm:
dificultatea formrii unei imagini de ansamblu a proiectului, n interesul ntregii organizaii;
mai slaba concentrare spre scopul i obiectivele proiectului, dect preocuparea spre mai
binele departamentului coordonator, implicit spre buna desfurare a activitilor acestuia;
deciziile tind a fi luate n favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a
grupului mai puternic;
un management slab al proiectului pe linia planificrii calendaristice, a urmririi modului de
implementare i a tehnicilor de evideniere a costurilor;
comunicare deficient i un proces decizional greoi;
flexibilitate redus i o slab responsabilitate fa de schimbrile impuse de mediile
dinamice de lucru;
neorientarea evident a proiectului spre client.
Ca avantaje ale structurii organizatorice funcionale pe linia cerinelor impuse de
managementul proiectelor, enumerm:
se valorific o organizare logic a funciilor i disciplina creat de-a lungul timpului;
se asigur supremaia i prestigiul funciilor organizatorice principale;
se promoveaz continuitatea procedurilor i metodologiilor funcionale;
permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat n proiect, ntruct el va
rmne n continuare n departamentul unde se implementeaz proiectul;
se ofer canalele de comunicaie existente n departament;
se pot pune n funciune principiile tradiionale ale specializrii personalului;
se asigur meninerea n activitate a unui grup de specialiti i de persoane talentate;
se ncurajeaz formarea profesional a specialitilor recunoscui i se vor promova cei cu
rezultate deosebite de-a lungul timpului;
se consolideaz expertiza i abilitile de conductor viitor ale celor ce apeleaz la noile
tehnologii.
Dei organizarea funcional are unele aspecte criticabile, ea ar fi de dorit n ct mai multe
uniti, ca o prim form de recunoatere a importanei proiectelor, deoarece demonstreaz c
aproape n toate compartimentele unui sistem exist persoane cu suficiente cunotine i
deprinderi pentru a se lansa n managementul proiectelor. Cu timpul, se poate efectua trecerea
la o alt structur organizatoric.
57
3.4.2 Organizarea orientat pe proiecte
n figura 3.2 este redat o organigram ideal, tot personalul din companie fiind angajat n
proiecte. Coordonarea este exercitat de directorii proiectelor, de regul specializai dup
anumite criterii. i ntr-o astfel de organizare trebuie s existe un numr minim de
compartimente funcionale pentru a se asigura funcionalitatea sistemului n ntregimea lui, ns
ponderea acestora este nesemnificativ, n raport cu activitile orientate spre proiecte. De
regul, organizarea ideal, orientat pe proiecte, are o structur similar celei din figura 3.7.
Din figurile 3.2 i 3.7 rezult c organizarea bazat pe proiecte este una de tip vertical. Ea
se contureaz n timp, prin transformarea structurii tradiionale, cunoscut i sub numele de
structur organizatoric funcional, printr-o foarte puternic orientare spre proiecte a
organizaiei. Cei implicai n proiecte rspund direct n faa unor directori de proiect de
profesie, cci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activiti. Atribuiile directorilor de proiect
sunt foarte clare, ei deinnd controlul total asupra proiectelor conduse, dar i asupra
sistemului centralizat de comunicare. Persoanele angajate la diferite proiecte dispun de
experien i expertiz adecvate proiectelor. Membrii unei echipe, de regul, sunt angajai la un
moment dat doar la un singur proiect, dar pot fi i cazuri de implicare concomitent n mai
multe proiecte.

Director
general
Director
Financiar
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
ResurseUmane
Personal
angajat
Personal
angajat
Personal
angajat
Director
directori de
proiecte
Director
proiect
Director
proiect
Director
proiect
Proiectare
Administrare
Management
Asamblare
i testare
(Soft,
hard .a.)
(Bugete, planuri,
raportri .a.)
(Subcontracte,
componente .a.)
(Termene,
subansambluri .a.)

Fig. 3.7 Organizarea bazat pe proiecte, cu evidenierea i a componentelor funcionale
Dintre avantajele unei astfel de organizri, enumerm:
planificarea centralizat a proiectelor;
responsabilitatea lucrului cu proiecte, orict ar fi de complexe, revine unor manageri de
proiecte nalt calificai n acest domeniu;
coordonarea lejer i riguroas a activitilor necesare din mai multe domenii ale
proiectului;
control maxim asupra resurselor proiectului;
58
respectarea cu strictee a termenelor, specificaiilor tehnice i a costurilor;
canale puternice de comunicaie;
identificarea timpurie a problemelor poteniale ale proiectului;
timp de reacie rapid;
orientarea puternic spre client.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:
dificultatea crerii unei imagini de ansamblu asupra ntregii organizaii;
creterea costurilor la nivel de organizaie datorit dublrii eforturilor (att ale
componentelor funcionale, ct i al celui specializat);
un caracter limitat al discuiilor tehnice detaliate;
posibile conflicte aprute n legtur cu alocarea resurselor pe proiecte, inclusiv a
resurselor umane;
specializare relativ ngust a personalului angajat n proiecte;
tendina de angajare a personalului mai mult dect ar fi necesar, deoarece managementul
proiectelor este sursa lui de existen;
dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte dup finalizarea celui curent;
ans redus de mbuntire a carierei i de avansare pentru persoanele angajate n
proiecte.
3.4.3 Organizarea matriceal
Sunt foarte rare cazurile cnd o organizaie are o structur funcional pur sau una
orientat spre proiecte. De cele mai multe ori ele sunt mixte. Un caz aparte l constituie i
structura matriceal, care preia avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai
performant este a structurii matriceale puternice (figura 3.5), dei n realitate sunt mai
rspndite modelele matriceale slabe i echilibrate sau chiar organizarea hibrid.
Organizarea matriceal ncearc s menin n acelai timp i rigoarea tehnic,
profesional, a persoanelor din departamentele funcionale nespecializate, dar i experiena,
rutina i expertiza celor deprini cu lucrul cu proiecte. Se observ cu claritate dubla
subordonare a persoanelor. Managerii proiectelor matriceale vor avea delegat
responsabilitatea proiectrii noului sistem, chiar dac sunt implicate persoane din toate
departamentele i domeniile de activitate, n timp ce managerii funcionali i menin autoritatea
asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calitii i respectrii standardelor din domeniu.
ntreaga responsabilitate a finalizrii cu succes a proiectului revine managerului proiectelor
matriceale, iar sub aspect tehnic au o minim autoritate asupra specialitilor angajai n lucrri.
Relaiile tipice de autoritate i responsabilitate dintre managerii de proiect, managerii
funcionali i specialiti n proiecte sunt scoase n eviden n tabelul 3.1.
Tabel 3.1 Relaiile de autoritate i responsabilitate ntr-o organizare matriceal
Manager de proiect Manager funcional Specialist n proiecte
Conduce echipa pentru
definirea scopului
proiectului i termenelor
Particip la pregtirea planurilor
proiectelor, inclusiv la desemnarea
personalului auxiliar de sprijin.
Pregtete planuri detaliate n
strict concordan cu planul
general.
59
Manager de proiect Manager funcional Specialist n proiecte
planificate.
Definete obiectivele
proiectului n termenii
costurilor, termenelor,
performanelor i calitii.
Particip la determinarea resurselor
proiectului.
Definete, alturi de personalul
proiectului, ncrctura de activiti
pe oameni.
Execut activitile.
Are o funcie particular n revizia
proiectului pe linia estimrii
costurilor i a parametrilor de
calitate.
Coordoneaz echipa
proiectului, n consens cu
misiunea acestuia,
termenele lui, riscul evaluat
i directivele generale.
Repartizeaz persoanele necesare
cerinelor proiectului.
Asigur excelena tehnic a
resurselor umane alocate.
Comunicare
Solicit alocarea resurselor
necesare atingerii
obiectivelor tehnice.
Recruteaz, instruiete i conduce
personalul din organizaie.

Servete ca liant ntre
organizaie i parteneri
(clieni, furnizori, aliai).
Evalueaz calitatea serviciilor
tehnice i/sau a activitilor prestate.

Integreaz i comunic
informaiile proiectului pe
toate cile posibile.
Ofer orientarea tehnic i stabilete
direcia n care trebuie s se ndrepte
execuia.

Mediaz soluionarea
eventualelor conflicte.
Comunicare
Raporteaz/comunic
organelor de conducere,
beneficiarilor i celor
interesai direct de proiect
(stakeholders).

Not: Prelucrare dup Kezsbom, D.S., Edward, K.A. Op. cit., p. 49

Avantajele organizrii matriceale sunt:
permite utilizarea simultan a organizrii funcionale i a celei orientate spre proiecte;
avantajul utilizrii organizrii funcionale este asigurat ntr-un mediu orientat puternic spre
proiecte;
managerii funcionali i menin controlul folosirii performante a propriilor talente;
managerii funcionali dispun, n funcie de cerine, la ce proiecte s fie angajat personalul;
managerii funcionali promoveaz standardele tehnice i de calitate dorite;
se menine grupul de persoane talentate n aceeai unitate;
se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului;
exist posibilitatea nfptuirii unor modificri tehnologice;
membrii echipelor proiectelor sunt meninui n aceeai unitate;
exist un control riguros al planificrii proiectului, al termenelor i controlul costurilor;
costurile proiectului cu personalul sunt minime;
ofer o puternic orientare spre beneficiar.
Dezavantajele organizrii matriceale a proiectelor sunt:
violeaz regula existenei unui singur ef;
60
autorizarea i responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare;
conflictele i fac apariia destul de des datorit folosirii n comun a resurselor, a
raportrilor multiple i a confuziei produse de liniile de autorizare;
ajustarea managerilor i a personalului se realizeaz cu dificultate;
se simte nevoia unui sistem ct mai performant de comunicare;
definirea politicilor i a procedurilor se realizeaz cu mult efort i necesit timp destul de
ndelungat;
timpul de rspuns este cam ncet, ndeosebi n proiectele cu o mare dinamic.
3.4.4 Organizarea hibrid/compus
O astfel de organizare, n opinia unor specialiti, este similar organizrii matriceale, dei,
dup cum reiese din figura 3.6, ea este diferit de cele trei forme redate n figurile 3.3, 3.4 i
3.5. Cum ea se refer la forme de organizare descrise anterior, nu vom insista n a-i descrie
elementele specifice, cu att mai mult cu ct ele au fost prezentate cu suficiente detalii.
3.4.5 Biroul Proiecte
Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe organizaii, nici nu se
poate efectua. n primul rnd, pentru faptul c o aa metod de abordare a problemelor nici nu
exist ncetenit n practica managerial romneasc. n al doilea rnd, chiar i n uniti ce
folosesc managementul proiectelor conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic, fiindc n
realitate nu exist un astfel de birou.
Biroul Proiecte este deseori un raft al directorului de proiect sau ceva imaginar. Dac
directorului de proiect i revin responsabiliti majore pe linia planificrii, organizrii, definirii
termenelor de execuie, a urmririi i controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte
este format din toate persoanele delegate cu responsabiliti full-time pentru culegerea i
evidenierea informaiilor ce privesc proiectul pentru a-i asigura finalizarea cu succes.
O alt ipostaz a Biroului Proiecte este cea a unui grup mult mai centralizat, constituit cu
scopul oferirii tuturor serviciilor ce in de managementul proiectelor, fie dintr-un departament,
fie la nivelul ntregii uniti. n ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experi
calificai n toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificri calendaristice i
managementul calitii. Activitile de baz ale unui astfel de birou sunt:
comunicarea cu beneficiarii;
integrarea managementului proiectelor cu entiti funcionale, cum ar fi instruirea
personalului;
sprijin administrativ oferit managerilor de proiecte;
planificarea i prognoza proiectelor;
planificarea calendaristic a proiectelor, urmrirea lor, precum i controlul costurilor;
raportarea ctre factorii de decizie;
evaluri postproiect.
61
Principalele roluri ale personalului din biroul proiecte sunt: analist-planificator,
coordonator administrativ, planificator proiecte, coordonator probleme/schimbri, coordonator
risc. Numrul persoanelor necesare unui birou proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile
enunate, deoarece o persoan poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de
specialitate menioneaz cteva persoane-cheie, strict necesare unui astfel de birou, cum sunt
managerul de proiect, proiectantul de sisteme i de proiecte, controlorul de proiecte.
Enumerai i descriei trei dintre modalitile de organizare a activitilor orientate spre proiecte.
Prezentai principalele caracteristici ale biroului de proiecte.
Alegei o modalitate de organizare a activitilor orientate spre proiecte i ncercai s o adaptai
specificului unitii unde lucrai sau al unei organizaii pe care o cunoatei.
Rezumat
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de neles care este rolul fiecrei persoane
implicate n conceperea, planificarea, implementarea i evaluarea lui.
n primul rnd, trebuie s se neleag diferenele care apar ntre beneficiarii proiectelor (grup-int),
sponsor i stakeholder, beneficiarii direci i cei indireci.
n al doilea rnd, va trebui s se fac distincie ntre project designer i project manager, s se neleag
responsabilitile la nceputul, n timpul i la sfritul proiectului. Project managerul trebuie s aib o serie de
caliti, cunotine i abiliti, care s-au modificat de-a lungul timpului.
n al treilea rnd, este important s se cunoasc strategiile de alctuire i conducere a unei echipe,
motivarea lor i modalitile n care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe.
i pentru c tendina este de orientare tot mai mult spre organizarea activitilor orientate spre proiecte,
sunt prezentate avantajele i dezavantajele principalelor modaliti de organizare: funcional, bazat pe
proiecte, matriceal, hibrid/compus i, o variant recent, cea a biroului de proiecte.

62

CAPITOLUL IV
Controlul costurilor i bugetarea proiectelor

Obiectiv general:
Contientizarea importanei costurilor i bugetrii proiectelor
Obiective specifice:
Identificarea principalelor poziii bugetare
Dobndirea de cunotine privind abaterile i valoarea ctigat
Cunoaterea principalelor modaliti de redare a planificrii resurselor
Termeni cheie: resurse, categorii bugetare, abaterile de la costuri, valoarea ctigat
Ritmul de lucru: modulul se dezvolta pe 3 lecii, fiecare cuprinznd una sau mai multe uniti de studiu.
Timpul de lucru estimat este de 2 zile, cu 2 ore zilnic n medie

Dintre firmele romneti, puine sunt cele ce se angajeaz ntr-o dezvoltare a afacerii,
crearea unei componente noi, o asociere .a.m.d., pe baza unor studii de fezabilitate, planuri de
afaceri i proiecte de lucrri/ servicii. Doar aa i-ar putea evalua ansele de reuit sau
dimensiunile noii investiii. Orice om de afaceri sau administrator ar trebui s dea rspuns la o
ntrebare destul de incomod: Dumneavoastr avei controlul costurilor sau costurile au
controlul dumneavoastr? Observai c ntrebarea nu se refer la bani, ci la costuri.
4.1 Rolul controlului i planificrii costurilor
n managementul proiectelor
Controlul costurilor nu nseamn doar nregistrarea atent a acestora, ci i analiza lor,
pentru luarea unor msuri corective. Controlul costurilor trebuie s fie o preocupare a tuturor
angajailor firmei, nu doar a unora.
Un bun control al costurilor nseamn un bun management al acestora, concretizat n:
estimarea costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bneti (de trezorerie) pe fiecare
proiect sau la nivelul ntregii organizaii, costurile cu manopera direct, costurile indirecte,
precum i alte elemente, cum ar fi prime, penalizri, dividende. Urmrirea costurilor presupune
i raportarea lor sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau costuri planificate),
toate acestea conducnd la ideea c este necesar o foarte bun planificare, vorbindu-se despre
sistemul de planificare i control al costurilor pus la dispoziia decidenilor pentru a urmri
modul n care se ating obiectivele propuse. Scopul oricrui sistem de management i control al
costurilor este de a stabili politici, proceduri i tehnici utilizate zi de zi pentru managementul i
controlul proiectelor i programelor. Un astfel de sistem ofer informaii despre modul de
desfurare a activitilor firmei, corelaia dintre costuri i rezultatele obinute, identificarea
unor probleme poteniale cu indicarea cauzelor acestora, oferirea de informaii pentru
managerii proiectelor cu o sintetizare a lor, indicarea strii reperelor de executat prin
prisma validitii lor, a ncadrrii n timp .a.
Pentru a rspunde cerinelor de mai sus, sistemul trebuie s ofere:
planificarea i programarea calendaristic a lucrrilor;
63
specificarea indicatorilor folosii pentru msurare;
stabilirea bugetelor pentru manopera direct;
stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte;
identificarea rezervelor pentru conducere.
n faza de planificare, bugetul proiectului trebuie s fie rezonabil, credibil i s se bazeze
pe costuri judicios calculate sau folosite (fie cost istoric, fie contractate prin negociere, fie
bazate pe standarde). Bugetul trebuie s identifice cerinele de for de munc planificat,
fondurile alocate contractelor i rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca
planificatorul s neleag rolul i sensul standardelor. Acestea sunt de dou feluri: cantitative i
calitative.
Standardele cantitative se refer la rezultatele obinute (calitatea produselor, cantitatea de
produse sau volumul de lucrri, costul produsului sau lucrrii, termenul de finalizare sau
punere n funciune). Standardele calitative se refer la procese, incluzndu-se aici i
personalul, partea funcional i relaiile dintre oameni.
Pentru msurarea stadiului de execuie i a schimbrilor intervenite, sistemul trebuie, de
asemenea:
s msoare resursele consumate;
s evalueze i s msoare starea lucrrilor i nivelul de realizare;
s compare rezultatele obinute cu proieciile sau standardele lor;
s ofere elementele necesare diagnozei i reglrii.
n privina raporturilor dintre managerul de proiect i sistemul de control al costurilor, se
fac recomandri:
nivelul de detaliere al urmririi costurilor este specificat de managerul proiectului, cu
aprobarea conducerii;
autoritatea central i exercitarea controlului costurilor sunt n responsabilitatea efului
compartimentului proiecte;
pentru proiecte mari se recomand constituirea unor echipe specializate n
managementul i controlul costurilor.
Activitile de planificare a sistemului de management i control al costurilor conin:
recepia contractelor (dac este cazul);
autorizarea lucrrilor prevzute n proiect;
structura de descompunere a lucrrii;
descrierea subcomponentelor lucrrii;
planificarea calendaristic;
bugetele.
Pentru elaborarea bugetelor sunt necesare desfurtoare de manoper i materiale pn la
cel mai cobort nivel de urmrire (cel mult cu un nivel mai jos dect indic structura de
descompunere a lucrrilor sau la cel mai de jos nivel managerial, sau pe elemente de costuri,
sau costuri analitice).
64
Realizarea sistemului de urmrire i controlul costurilor nseamn obinerea unor avantaje,
dar i apariia costurilor suplimentare.
Avantajele pentru proiecte sunt:
identificarea rezultatelor obinute;
urmrirea activitilor efectuate;
coordonarea i comunicarea ntre prile implicate;
determinarea tipului, cantitii i momentului alocrii resurselor necesare;
identificarea elementelor supuse celui mai mare risc i evaluarea incertitudinii;
sugerarea unor noi variante de aciune;
evidenierea efectului schimbrii nivelului de alocare a resurselor sau a termenului de
execuie asupra rezultatelor obinute;
msurarea i raportarea stadiului lucrrilor;
identificarea potenialelor probleme;
oferirea informaiilor de baz pentru soluionarea problemelor, luarea deciziilor i a
aciunilor corective;
asigurarea legturii planului cu controlul.
Prin prisma costurilor suplimentare implicate de sistemul de gestiune i control al
costurilor, acestea sunt cauzate de:
noi forme operative (un nou sistem) privind culegerea informaiilor din surse noi i
prelucrarea acestora pentru a rspunde noilor exigene;
personal suplimentar sau alocarea unei pri din timpul celor implicai n managementul
proiectelor sau al personalului existent la serviciul financiar-contabil;
cheltuieli de instruire n noul sistem (timp de instruire, instructori, materiale .a.).
Totui, realizarea sistemului de mai sus este o cerin a unui management riguros. Probabil
c nu toate unitile care administreaz proiecte pot s apeleze la serviciile unui att de
performant sistem, dar un minim de efort trebuie fcut. n majoritatea cazurilor, managerul de
proiecte apeleaz la serviciile compartimentelor funcionale existente (cele mai solicitate fiind
Contabilitate-Financiar, Aprovizionare, Personal-Salarizare i Tehnic), ei asigurndu-i datele
prin intermediul efilor compartimentelor implicate. Aici trebuie s intervin elementul de
parteneriat, de nelegere. Directorul/eful/managerul proiectului trebuie s descrie foarte exact
proiectul prin prisma lucrrilor de executat i a resurselor alocate. n acest scop, el va propune
un sistem propriu de urmrire a costurilor, definindu-i centrele de costuri. Ori, o astfel de
operaiune este n strns legtur cu structura de descompunere a lucrrilor (WBS, Work
Breakdown Structure), constituindu-se aa-zisele pachete de lucrri (Work Packages) n care
se evideniaz lucrrile (pe calificri) i/sau materialele necesare atingerii scopului, concomitent
cu prezentarea datei de nceput i a celei de sfrit. Pentru succesul operaiunii, se recomand
instituirea unei reguli de descompunere a lucrrilor, redat prin coduri.
Semnalul de efectuare a lucrrilor este dat de biroul proiecte sau de directorul de proiect,
printr-un Formular de autorizare a lucrrilor, aa cum rezul din figura 4.1.
65
Dac se constat c este nevoie de un timp suplimentar pentru execuia lucrrilor
consemnate n formularul de autorizare sau c numrul orelor trebuie s fie extins, atunci se
completeaz o Cerere de modificare a bugetului, conform modelului din figura 4.2.

Formular de autorizare a lucrrilor
Structura lucrrilor proiectului: DEEP/1/01/98 Comanda lucru: 001
Data emiterii: 10/10/99
Data revizie: 10/11/99
Numr revizie: x
Descrierea lucrrii
Centre de
costuri
Ore
nceperea
lucrrii
Terminarea
lucrrii
Tehnoredactare materiale pentru
Workshop Octombrie 2000
Semntura autorizat a directorului de proiect: _________________________________
1210
1220
1230
100
150
250
1 MAI 2000 31 MAI 2000

Fig. 4.1 Model de formular autorizare lucrri
Not: Modelele sunt prelucrri dup Kerzner, H. Project Management, John Wiley&Sons, Inc., New York,
2001

Cerere de modificare a bugetului proiectului nr. ______
pentru Centrul de costuri nr. ______
Data: _______________
Motivul schimbrii:
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Schimbarea propus:
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Buget solicitat Buget autorizat Perioada de
execuie
Ore munc ____________ ____________ De la: ________
Materiale ____________ ____________ Pn la: ______
Indirecte ____________ ____________

Sursa de acoperire:
Modificare contract, prin act adiional
Rezerva la dispoziia conductorului de proiect
Sume nc nedistribuite
Prin ajustarea altor poziii din buget
Altele

Solicitant: ______________ Aprobri: Director program ____________
Control program _____________

Fig. 4.2 Model de cerere pentru modificarea bugetului
66
Culegerea datelor despre costuri i pregtirea rapoartelor constituie o faz distinct a
sistemului de management i control al costurilor. Costurile efective ale lucrrilor executate
(CELE) i costurile bugetate pentru lucrrile executate (CBLE) pentru fiecare contract sau
proiect intern sunt grupate pe centre de costuri i pe elemente de cheltuieli sau articole de
calculaie i raportate, la termenele stabilite, ctre factorii de decizie. De regul, astfel de
rapoarte se pregtesc lunar, dar ele pot fi solicitate i la termene mai scurte (sptmnal sau
chenzinal).
Enumerai principalele cerine ale unui sistem de planificare i control al costurilor.
Care sunt principalele avantaje oferite de de existena un sistem de control al costurilor?
Enumerai cheltuielile suplimentare ale existenei unui sistem de gestiune i control al costurilor.
4.2 Bugetele proiectelor
Proiectele bugetelor reprezint rezultatul final al ciclului de planificare a sistemului de
management i control al costurilor i trebuie s fie fundamentate pe elemente judicioase,
credibile. La baza lor vor sta costurile istorice, estimri riguroase sau standarde. n bugete,
trebuie s se regseasc mai multe poziii, funcie i de cerinele celui ce finaneaz sau de
restriciile bugetrii, dar dintre ele nu pot lipsi manopera planificat, fondurile alocate
contractelor, precum i rezerva la dispoziia directorului de proiect. De regul, bugetele conin
urmtoarele poziii: sume alocate poziiilor bugetate, rezerva directorului, sume nerepartizate i
schimbri contractuale. Rezerva directorului este o sum prestabilit de biroul proiecte sau de
directorul proiectului pentru acoperirea unor cheltuieli imprevizibile sau neprevzute. De
regul, rezerva acoper diferenele de curs valutar i nu planificri bugetare neinspirate sau
depiri ale unor poziii. Cnd apar modificri substaniale ale cursului valutar, toate poziiile
din buget se ajusteaz din acest fond. Mai sunt nc dou poziii cu regim special: sumele
nerepartizate i sumele pentru modificri contractuale. Prima categorie, sumele nerepartizate,
este acea parte de buget asociat unei pri din contract referitoare la activiti neidentificate
nc i/sau neautorizate. Sumele pentru modificri contractuale sunt asociate unor evenimente
aprute n timp i care n momentul elaborrii bugetului nu puteau fi atribuite cert.
Reamintim, totui, c sumele din bugete vor fi alocate pe poziiile agreate de program, de
politica pe linia proiectelor i/sau a finanatorului.
Prezentai principalele poziii regsite n structura unui buget.
Exemplificai poziiile bugetare pe baza proiectului de echip.
67
4.3 Planificarea resurselor proiectului
Strns legate de problematica costurilor i a bugetelor proiectelor sunt i aspectele privind
managementul resurselor, ndeosebi a planificrii acestora.
Fr s efectueze prea multe analize, orice persoan interesat de proiecte se gndete, n
primul rnd, la resurse, ndeosebi financiare, ns tratarea subiectului prin prisma
managementului proiectelor va scoate n eviden caracterul mult mai complex al resurselor.
Dac, deseori, se urmrete, n special, atragerea unor resurse n unele componente
organizatorice ale sistemului, acesta este efectul implementrii proiectului, cu o dubl
accepiune: atragerea de resurse n timpul realizrii proiectului, efectele fiind de scurt durat,
i extinderea resurselor anterioare demarrii proiectului, cu efect remanent mai puternic. De
fapt, fr s vrem, am czut i noi n aceeai capcan, gndindu-ne la avantaje auxiliare
implementrii proiectului i nu la scopul lui.
Prin ceea ce urmeaz, ne vom referi doar la resursele necesare proiectului pentru
finalizarea activitilor necesare realizrii reperelor sau obiectivului final. Resursele vor fi
abordate prin prisma:
planificrii calendaristice a lor;
folosirii optime;
stabilirii efectelor alocrii lor;
identificrii apariiei disfuncionalitilor n utilizare;
disponibilizrii la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare;
ctigrii unei experiene din ceea ce s-a ntreprins anterior.
Cnd abordm problema resurselor, nu trebuie s ne gndim doar la cele gestionate direct
de noi, ca efi de proiecte, ci i la cele angajate din exterior. Aadar, privite laolalt, resursele
se rezum la: personal propriu, spaii, beneficiari, contractori, subcontractori, tehnologii
folosite, alte proiecte. Cum toate acestea se vor concretiza n bani investii, o bun utilizare a
resurselor va viza selecia adecvat a lor, folosirea minim a acestora i disponibilizarea la
timp, cnd nu mai sunt necesare.
Un bun management se rezum, n final, la concluzia: mai puine resurse angajate i timp
ct mai scurt de utilizare a lor.
Problema resurselor se pune dup ce s-au finalizat diagramele Gantt, structura
descompunerii pe lucrri, reeaua interdependenelor dintre activiti, precum i alte diagrame
considerate ca necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulrii proiectului
trebuie s se cunoasc necesarul de resurse umane, dar i alte resurse specificate anterior. Dup
ce se efectueaz o astfel de planificare, vor fi repartizai responsabilii i executanii fiecrei
activiti. n proiectele ce implic un numr mai mic de persoane (aproximativ cinci),
repartizarea de responsabiliti este mai simpl, dar lucrurile se complic la efective umane mai
mari. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat.
68
i n cazul resurselor se poate ntocmi o diagram de descompunere a acestora, dar, mai
mult se pot crea matricea resurselor umane i alte rapoarte referitoare la o mai bun gestionare
a personalului. Toate sunt realizabile cu produse-program specializate.
ntregul proces al managementului resurselor poate fi redat prin cinci pai, astfel:
1. planificarea resurselor necesare proiectului;
2. obinerea i utilizarea raional a resurselor;
3. urmrirea i administrarea resurselor;
4. planificarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor;
5. implementarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor.
De regul, planificarea resurselor necesare proiectului intervine atunci cnd proiectul a
fost deja aprobat. Pentru stabilirea tuturor resurselor necesare, se recomand o strns
colaborare cu managerii implicai n proiect. Pentru instaurarea unui control riguros asupra
resurselor se construiete o diagram special, care s cuprind structura descompunerii
resurselor, cu scopul scoaterii n eviden a structurii resurselor umane, dar i a celorlalte
resurse necesare proiectului, conform modelelor din figurile 4.3, 4.4 i tabelele 4.2, 4.3 i 4.4.
Tabel 4.4 Situaia agregat a necesarului valoric de resurse
Nr.
crt.
Tip resurse necesare Valoare
1. Spaii

2. Amenajri spaii

3. Echipamente speciale/mobilier

4. Birotic/soft

5. Resurse specifice

6. Resurse umane

TOTAL PROIECT

69
Resursele
proiectului
Subproiect 1/
Reper 1/
Activitate1
Subproiect n/
Reper n/
Activitaten
Subproiect 3/
Reper 3/
Activitate3
Subproiect 2/
Reper 2/
Activitate2
Spaii necesare
------------------
------------------
Amenajri spaii
-------------------
-------------------
Echipamente
speciale/mobilier
---------------------
---------------------
Birotic i soft
------------------
------------------
Resursespecifice
---------------------
---------------------
Resurseumane
-------------------
-------------------
Spaii necesare
------------------
------------------
Amenajri spaii
-------------------
-------------------
Echipamente
speciale/mobilier
---------------------
---------------------
Birotic i soft
------------------
------------------
Resursespecifice
---------------------
---------------------
Resurseumane
-------------------
-------------------
Spaii necesare
------------------
------------------
Amenajri spaii
-------------------
-------------------
Echipamente
speciale/mobilier
---------------------
---------------------
Birotic i soft
------------------
------------------
Resursespecifice
---------------------
---------------------
Resurseumane
-------------------
-------------------
Spaii necesare
------------------
------------------
Amenajri spaii
-------------------
-------------------
Echipamente
speciale/mobilier
---------------------
---------------------
Birotic i soft
------------------
------------------
Resursespecifice
---------------------
---------------------
Resurseumane
-------------------
-------------------

Fig. 4.3 Structura descompunerii resurselor proiectului

N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
R
e
s
u
r
s
e
l
e
p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
S
p
a
ii
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
ii
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
p
a
i
i
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
i
i
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r
1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
p
a
i
i
A
m
e
n
a
j
r
i

s
p
a
i
i
E
c
h
i
p
a
m
e
n
t
e
s
p
e
c
i
a
l
e
/
m
o
b
i
l
i
e
r
B
i
r
o
t
i
c
/
s
o
f
t
R
e
s
u
r
s
e

s
p
e
c
i
f
i
c
e
R
e
s
u
r
s
e

u
m
a
n
e

Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
T
i
p

a
m
e
n
a
j
r
i
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

A
M
E
N
A
J
R
I

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
R
e
p
a
r
a
i
i
p
e
r
e
i
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
-
-
-
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
A
m
e
n
a
j
r
i
f
i
n
a
l
e
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
T
a
b
e
l

5
.
3

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

a
m
e
n
a
j
r
i
l
o
r

d
e

s
p
a
i
i

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
T
i
p

a
m
e
n
a
j
r
i
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

A
M
E
N
A
J
R
I

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
R
e
p
a
r
a
i
i
p
e
r
e
i
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
-
-
-
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
A
m
e
n
a
j
r
i
f
i
n
a
l
e
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
T
a
b
e
l

5
.
3

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

a
m
e
n
a
j
r
i
l
o
r

d
e

s
p
a
i
i

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
R
e
s
u
r
s
e
l
e
p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
S
p
a
ii
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
ii
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
p
a
i
i
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
i
i
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r
1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
p
a
i
i
A
m
e
n
a
j
r
i

s
p
a
i
i
E
c
h
i
p
a
m
e
n
t
e
s
p
e
c
i
a
l
e
/
m
o
b
i
l
i
e
r
B
i
r
o
t
i
c
/
s
o
f
t
R
e
s
u
r
s
e

s
p
e
c
i
f
i
c
e
R
e
s
u
r
s
e

u
m
a
n
e

N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
D
e
s
t
i
n
a
i
e
s
p
a
i
u
S
u
p
r
a
f
a
a
(
n

m
2
)
T
i
p

s
p
a
i
u
P
r
o
p
r
i
u
n
c
h
i
r
i
a
t
D
e
c
u
m
p
r
a
t
A
l
t
p
r
o
v
e
n
i
e
n
V
a
l
o
a
r
e
m
2
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
T
a
b
e
l

5
.
2

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

s
p
a
i
i
l
o
r

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
R
e
s
u
r
s
e
l
e
p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
S
p
a
ii
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
ii
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
p
a
i
i
1

m
2

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
S
p
a
i
i
n

m
2

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r
1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t1
/R
e
p
e
r1
/A
c
tiv
ita
te
/1
C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
ro
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r
n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
m
e
n
a
j
r
i
1
u
m

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
m
e
n
a
j
r
i
n
u
m

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l

n

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
T
o
t
a
l

S
u
b
p
r
o
ie
c
t n
/R
e
p
e
r n
/A
c
tiv
ita
te
n
A
r
t
i
c
o
l
1

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
A
r
t
i
c
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

A
r
t
ic
o
l
1

b
u
c

v
a
lo
a
r
e
-
-
-
A
r
t
ic
o
l
n

b
u
c

v
a
l
o
a
r
e
T
o
t
a
l

C
a
li
f
i
c
a
r
e
1

u
m
v
a
l
o
a
r
e
-
-
-
C
a
li
f
i
c
a
r
e
n

u
m
v
a
l
o
a
r
e
T
o
ta
l

S
p
a
i
i
A
m
e
n
a
j
r
i

s
p
a
i
i
E
c
h
i
p
a
m
e
n
t
e
s
p
e
c
i
a
l
e
/
m
o
b
i
l
i
e
r
B
i
r
o
t
i
c
/
s
o
f
t
R
e
s
u
r
s
e

s
p
e
c
i
f
i
c
e
R
e
s
u
r
s
e

u
m
a
n
e

N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
T
i
p

a
m
e
n
a
j
r
i
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

A
M
E
N
A
J
R
I

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
R
e
p
a
r
a
i
i
p
e
r
e
i
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
-
-
-
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
A
m
e
n
a
j
r
i
f
i
n
a
l
e
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
T
a
b
e
l

5
.
3

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

a
m
e
n
a
j
r
i
l
o
r

d
e

s
p
a
i
i

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
N
r
.
c
r
t
.
C
o
d

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
N
u
m
e

s
u
b
p
r
o
i
e
c
t
/
r
e
p
e
r
/
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
D
e
n
u
m
i
r
e
s
p
a
i
u
T
i
p

a
m
e
n
a
j
r
i
V
a
l
o
a
r
e
t
o
t
a
l
1-
-
-
n
T
O
T
A
L

A
M
E
N
A
J
R
I

S
P
A
I
I

P
R
O
I
E
C
T
R
e
p
a
r
a
i
i
p
e
r
e
i
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
-
-
-
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
A
m
e
n
a
j
r
i
f
i
n
a
l
e
S
u
p
r
a
f
a
V
a
l
o
a
r
e
/
m
2
T
a
b
e
l

5
.
3

S
i
t
u
a
i
a

c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
t
o
a
r
e

a

a
m
e
n
a
j
r
i
l
o
r

d
e

s
p
a
i
i

n
e
c
e
s
a
r
e

p
r
o
i
e
c
t
u
l
u
i
ntr-unmodidentic sevordescriecelelalteresurseinventariatenStructuradescompunerii resurselorproiectului.
70

Care sunt paii procesului de management al resurselor?.
Exemplificai modalitile de redare a structurii resurselor unui proiect.

Rezumat
Fiecare persoan implicat n managementul unui proiect trebuie s contientizeze importana planificrii
i controlului costurilor, care se realizeaz printr-un sistem specific, ce presupune o serie de avantaje, dar i
costuri suplimentare.
Pentru controlul proiectului va trebui s se apeleze la planificarea resurselor, ce vor fi abordate prin
prisma mai multor factori. n uurarea activitii de planificare a resurselor se apeleaz la mai multe forme de
redare a acestora, respectiv diagrama descompunerii resurselor, diagrama descompunerii pe subproiecte,
situaiile centralizatoare pe fiecare categorie de resurse i situaia agregat a necesarului valoric de resurse.

Identificarea Jaloanelor Principale Şi Planificarea Calendaristică Iniţială

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Identificarea Jaloanelor Principale Şi Planificarea Calendaristică Iniţială

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

S-ar putea să vă placă și