MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Utilizarea aplicaiilor software n managementul informatizat al proiectelor

prof. Adriana Ilioasa

Glosar de termeni
Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor. Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil.
Operaie o activitate primar cu caracter de rutin Plan de afaceri - are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Studiu are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. de fezabilitate -

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect:

Timpul
Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani

Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs sau serviciu)
Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Analiza comparativ ntre program i proiect

Caracteristici
Amplasarea spaiului Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei

Program
Mare (naional/internaional) Instrumente de amplasare a strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani Planificare, coordonare, supervizare

Proiect
Punctual/Local Componente ale programelor/Iniiative Fix Luni, ani Implementare direct

Fazele i procesele proiectului

Fazele unui proiect sunt aadar: conceperea proiectului planificarea proiectului implementarea proiectului evaluarea/controlul i revizuirea proiectului

Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei. Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic.

Activitile care se vor ntreprinde sunt: 1. detalierea scopului 2. prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen) 3. definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor 4. identificarea resurselor i a costurilor necesare 5. dezvoltarea unui grafic de timp 6. stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de

n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P:

Proiect De ce facem? Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem? Paradigma se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor; politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse. Personal CINE face? Program CND facem? Performane CE facem? Pre CT face?

mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe motive:
1.

proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia

2.

3.

Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti

n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern.

Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de derulare/desfurare a unui proiect.

Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea activitilor.

1. Activitile
Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu corespondenii n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare) Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n subactiviti. Activitile pot fi dependente ntre ele sau independente, avnd o anumit dat de nceput indiferent de derularea altor activiti.

Conform Institutului de Managementul Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel:
a)

b)
c) d)

de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat.

Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele:

formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare laborator, instruire personal, achiziionare softuri) ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru activiti foarte complexe numerotarea activitilor ntr-un format general folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2, 1.3.) precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

2. Jaloanele (milestones)
Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului.

3. Structura descompunerii activitilor

Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor. Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma elementelor componente

Componentele de baz ale unei activiti sunt: denumirea activitii i codul acesteia durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu resursele implicate (umane, materiale, echipamente) costurile asociate. Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor, se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia.

Structura descompunerii activitilor (WBS)

4. Drumul critic
n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic. Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului.

5. Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii: relaiile ntre activiti timpul de terminare a proiectului consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti evaluarea performanelor.

Exemplu de diagram Gantt

6. Schema logic de construire a programului proiectului

Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge urmtoarele etape:
1. 2. 3. 4. 5. listarea activitilor pe care dorim s le realizm ordonarea activitilor estimarea duratei pentru fiecare activitate construirea diagramei logice calculul drumului critic

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi:

Microsoft Project; Primavera Project Planner; ACEProject; ActiveProject Project Management, LeadingProject; PlanWise Project Management, TargetProcess; Vertabase etc.

Structura Detaliat Organizaional (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure)

Structura Detaliat[ Organizaional (SDO - OBS Organizational Breakdown Structure, tradus uneori i prin "Structura Defalcrii Organizaionale") cuprinde diviziunile funcionale ale organizaiei care sunt nsrcinate s asigure susinerea proiectului, i organizaiile exterioare, dac acestea acord de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construit ca i o organigram. n orice caz, SDO ajut managerii s priveasc proiectul din punctul de vedere al responsabilitilor. SDO nu este un document esenial pentru proiecte, i poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.

Graficul activitilor proiectului

Bibliografie

http://www.rubinian.com/info_managementul_proie ctelor.php Managementul proiectelor pentru toi Concepte i Lecii ilustrate, Ursan Mihalcea Rzvan