Planificarea (Formularea)

Proiectului
Faza 2:
Etape proiect
Din analiza nevoilor stim de ce este
important proiectul.

Acum este timpul sa identificam care
este rostul proiectului, ce dorim sa
realizam prin acest proiect, de ce
sa-l derulam.


Planificarea (Formularea)
Proiectului
Faza 2:

E Planificarea inseamna a decide ce anume trebuie facut
astfel incat sa se ajunga acolo unde se doreste.

E Planificarea - cuprinde toate aspectele legate de proiect
(timp, cost, resurse, calitatea, comunicarea, achizitiile).


Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care va fi
elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta
pentru executia proiectului.
Planul de Proiect - cuprinde indicatii precise despre "Cum" vom proceda
pentru a ne atinge obiectivele.
4
Planificarea Proiectului
Rezultat Planul de proiect = un document formal,
aprobat, utilizat pentru executia
proiectului.
Contine:
Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru
executia proiectului;
O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului
O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele
alese
Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre
stakeholderi
Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere
al continutului, limitelor si duratelor.
Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul
proiectului.

Procese de planificare
Etapa Elemente Consideratii
1.
Planificarea si
programarea in timp a
activitatilor

Stabilirea activitatilor (metodele alese pentru a realiza
scopul si rezultatele proiectului
Alte cerinte ale proiectului
Duratele activitatilor, interdependente
Datele de nceput si sfarsit a proiectului
Termenele proiectului nsumate
Stabilirea planului de activitati
2.
Planificarea resurselor
necesare
Identificarea si estimarea resurselor
Analiza disponibilitatii resurselor
Programarea in timp a resurselor
Revizuirea planului de lucru


Procese de planificare
Etapa Elemente Consideratii
3.


Estimarea costurilor
resurselor necesare



Evaluarea costului resurselor
Bugetul total al proiectului
Bugetul detaliat pe activitati si tipuri de costuri
Surse de finantare: finantatori si surse de venit
potentiale
Rata si forma contributiei proprii
4.
Planificarea achizitiilor Identificarea necesarului de achizitii;
Tipuri de contracte/sume necesare
5.
Planificarea riscurilor Identificarea riscurilor
Analiza riscurilor
Planificarea masurilor de reducere a riscurilor
6.
Echipa si
managementul
proiectului
Coordonatorul proiectului
Metoda de comunicare a echipei proiectului
Stabilirea strategiei de comunicare cu mediul extern
7.
Monitorizarea,
evaluarea si
continuarea
Stabilirea criteriilor de succes
Identificarea metodelor si instrumentelor de monitorizare
si evaluare interne
Planuri de mentinere a efectelor proiectului

Procese de planificare

Planificarea si programarea in timp a activitatilor
Etapa 1
Planificarea si programarea
activitatilor
Activitatile = mijloace de atingere a obiectivelor.
- se definesc pentru fiecare rezultat.

Nota:Pentru atingerea unui rezultat este necesara punerea in practica a
mai multor metode (activitati)!

Pentru fiecare dintre rezultate se va raspunde la intrebarile:
1. Ce anume trebuie facut pentru atingerea obiectivului?
stabilire/estim
are activitati
2. Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecarei activitati?
evaluarea
resurselor
3. Care sunt datele de incepere i terminare a sarcinilor?
determinarea
secventelor
de timp
1. Durata activitatilor sa tina seama de timpii standard necesari unor
proceduri (ex. obtinerea unor avize etc).
2. Ordinea activitatilor sa fie logica.
3. Timpul prevazut pentru fiecare activitate sa contina o marja de siguranta.
4. Durata totala a proiectului sa fie suficienta pentru implementare/ sa
contina o rezerva de timp .
5. Sa se evite timpii morti sau perioadele excesiv de aglomerate.
6. Sa tina cont de perioadele n care n mod normal institutiile opereaza n
alt regim decat cel normal (ex. vacante, sarbatori legale, etc) sau n care
grupul tinta este angajat n alte activitati (ex. campanie electorala, sezon
de activitate intensa n agricultura etc).
7. Sa nu se suprapuna activitati care se stanjenesc reciproc. Utilizarea
resurselor sa fie cat mai uniforma pe durata implementarii.
8. Durata proiectului determina marimea bugetului (cheltuielile fixe).
Principii de Planificare
Activitatile

Odata formulate, verificati ca:
O Toate activitatile esentiale necesare
producerii rezultatelor anticipate sunt
incluse;
O Toate activitatile contribuie direct la
rezultate;
O Numai activitatile care sunt realizate
prin proiect sunt incluse;
O Activitatile sunt formulate ca actiuni
care trebuiesc intreprinse.

Activitati
Exemple
1.Realizarea unui centru de formare profesionala in x luni
E 1.1 Reabilitare cladire
E 1.2 Achizitionare de mobilier
E 1.3 Achizitionare tehnica de calcul si echipamente tehnice
E 1.4 Punerea n funciune a echipamentelor achiziionate

2. Dezvoltarea competentelor profesioanle in turism
E 2.1. Organizare si desfurare de cursuri specializate de
managemnt
E 2.2. Organizare si desfurare decursuri conexe (resurse
umane,
E financiar-contabil, marketing,limbi straine)
E 2.3. Organizare si desfurare de cursuri de instruire specifice
pe
E meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc)



Planificarea si programarea activitatilor
Etape:
1. Stabilirea (estimarea) activitatilor
2. Stabilirea ierarhiei activitatilor(WBS)
3. Stabilirea ordinii preliminare de executie
a activitatilor
4. Stabilirea unitatilor de timp.
5. Estimarea duratei fiecarei activitati
6. Elaborarea diagramei Gantt sau a altei diagrame de planificare
7. Corectii la ordinea, durata i suprapunerea activitatilor.
Definitivarea diagramei
Diagrama Gantt este
un instrument de planificare,
elaborat in 1917 de Henry L.Gantt,
inginer si sociolog de
origine americana.

Diagrama Gantt ofera o
ilustrare grafica a unui
program de activitati, care ajuta la
planificarea, coordonarea
si monitorizarea unor sarcini specifice
dintr-un proiect.
WBS - Structura de
descompunere a activitatilor

Ce este WBS ?

= Work Breakdown Structure
E o reprezentare grafica a ierarhiei activitatilor
necesare realizarii proiectului, plecand de la general
pana la particular.

E o modalitate de identificare a sarcinilor de executat
si organizarea lor logica (gruparea) intr-un mod
convenabil pentru estimarea resurselor implicate si
monitorizarea proiectului.


WBS- Structura de descompunere a
activitatilor


Cum se face?
E Se indentifica activitatile principale (pachete de lucru )
situate la partea cea mai de jos a arborelui obiectivelor
E Activitatile principale se descompun in sub-activitati
componente

Pana unde se face descompunerea?
E La cel mai de jos nivel sa fie sarcini pe care le executa
o persoana sau o echipa mica intr-un timp rezonabil

E Este posibil ca la acest nivel sa nu se poata identifica
de la inceput toate activitatile!
WBS -exemplu
Nu e singura
descompunere
posibila!!!
Pachete de lucru
sarcini
WBS- Structura de descompunere
a activitatilor

Ce nu este WBS?

Nu are nimic de-a face cu :

E ordinea de executie a
sarcinilor
E durata lor
E felul in care sunt executate
E cu valoarea lor
E cu resursele umane
implicate
Utilitate:
E serveste intelegerii corecte
a cea ce este cuprins si ce
nu este in cadrul acestuia.

E se foloseste la estimarea
costurilor si evaluarea
riscurilor

E sta la baza controlului
costurilor si monitorizarii
proiectului
WBS este un element de baza in managementul de proiect!
EXERCITIU
WBS structura de descompunere a
activitatilor

Studiu de caz:

Intocmiti o structura WBS cu cel mult trei niveluri pentru
echiparea unui grup de birouri aflat intr-un spatiu inchiriat
de firma dumneavoastra in alt oras.

Porniti de la ideea ca trebuie sa modificati sistemul de
iluminare, cabluri de alimentare electrica si impartirea
spatiului cu pereti mobili, potrivit necesitatilor pe care le are
firma dvs., dar ca instalatia de apa si canalizare si sistemul
de incalzire sunt multumitoare asa cum sunt.

Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt:

- tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
- tehnica retelelor

Tipuri de retele:

+ PERT (Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii
Repetate a Programului);
+ CPM (Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)
+ PDM (Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de
Precedenta).

Tehnici de planificare/programare activitati -
Diagrama Gantt
Diagrama Gantt

Planul de activitati













- Format grafic pentru analizarea succesiunii logice a activitatilor, durata asteptata si
orice legaturi intre acestea
- Baza pentru alocarea resurselor

Activitatea 4
Activitatea 3
Activitatea 2
Activitatea 1
Responsabil L12 L11 L10 L9 L8 L7 L6 L5 L4 L3 L2 L1 Activitati
21
Programe informatice pentru planificare
Diagrama Gantt cu MS Project
22
Analiza retelelor

La ce folosesc reelele?

Calcularea duratei de timp disponibile pentru
realizarea fiecarei activitati


calcularea duratei proiectului


Se stabileste daca proiectul se poate
incadra in termenul acordat
Presupune:

E determinarea timpilor minimi de realizare a
evenimentelor

E determinarea timpilor maximi de realizare a
evenimentelor

E determinarea marjelor (rezervelor) de timp ale
evenimentelor/activitatilor

Analiza retelelor cu sageti

Reprezentare

Nu uitati legenda !!!
Identificarea nodului si
a drumului critic
Cercul
reprezinta
Evenimentul
Analiza retelelor cu sageti


(1) Cel mai devreme moment de incepere a unui
eveniment
= cel mai apropiat moment in timp la care nodul
poate fi atins


(2) Cel mai tarziu moment de realizare al
evenimentului = cel mai indepartat moment in timp
la care nodul trebuie atins, pentru ca proiectul sa se
finalizeze la data stabilita


27
Calcularea celor mai devreme momente
de realizare ale evenimentelor
= data cea mai timpurie la care poate avea loc un
eveniment, daca toate evenimentele anterioare au
avut loc (momentul la care toate activitatile
precedente s-au incheiat)
= un punct in timp (nu o perioada de timp)

E Cum se obtine?
Se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, in
sensul sageilor, incepand cu nodul (unic) de start ,
terminand cu nodul (unic) de final.
28
5
7
1
3
Cel mai devreme moment de producere a
evenimentului 3?
1
3
2
4
2
Legenda
.
29
Calcularea celor mai tarzii momente de
realizare ale evenimentelor
= momentul cel mai indepartat in timp al producerii fiecarui
eveniment

Se poate calcula momentul pana la care fiecare activitate
trebuie sa fie terminata


E Cum se obtine?
Se parcurge reteaua in sens invers, de la dreapta la
stanga, incepand cu nodul (unic) de final , terminand cu
nodul (unic) de start.

Cel mai devreme moment de realizare al nodului de start - se
poate stabili arbitrar ( Momentul 0= moment de referinta)
Drumul critic (DC)
DC= succesiunea de activitati si evenimente
critice care formeaza un drum continuu (o
cale continua) intre inceputul si sfarsitul
proiectului.
E reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din
intregul proiect.

Sunt cazuri in care pot exista si mai multe
drumuri critice, egale ca durata.

Drumul critic
Marja totala / Marja drumului - rezerva de timp este
impartita intre toate activitatile proiectului (e o
resursa comuna tuturor activitatilor)

Drum critic = drumul cu cea mai mica marja de timp
Program critic = un proiect programat sa inceapa sa
se termine la cea mai devreme data posibila.
Activiti critice = activitatile care au marja totala de
timp 0.

Reprezentarea drumului critic intr-o diagrama de retea prin
sageti, bare duble, sageti duble, sageti mai groase
Drumul critic (DC)
E Orice intarziere a evenimentelor sau
activitatilor de pe drumul critic va duce in mod
automat la o intarziere a proiectului dincolo de
cea mai devreme data de finalizare posibila

E Drumul critic este cel mai lung drum din reea,
deci, celelalte drumuri trebuie sa fie ori egale
cu acesta (DC multiple) ori mai mici decat
acesta.


a. Trasati si analizati (explicitati) completati o retea cu activitatile in noduri, in ipoteza ca
proiectul trebuie terminat in 45 de saptamani. Folositi conventiile care se utilizeaza in curs.
(Diagrama sa fie insotita de o legenda).

b.Dupa ce a trasat reteaua , managerul de proiect si-a dat seama ca dependentele intre
activitati sunt mai complicate. A constatat ca activitatea A nu poate incepe decat in minimum 5
saptamani dupa inceperea activitatii C, iar activitatea E incepe la cel putin 5 saptamani dupa
ce s-a incheiat activitatea D.

c. Trasati din nou reteaua , reperzentand efectul re-analizarii dependentelor din proiect.
Descrieti principalele efecte ale acestor schimbari asupra proiectului.
Activitati Durate Activitati precedente
A 10 Nici una
B 5 Nici una
C 10 Nici una
D 10 A,B
E 5 D
F 10 D si C
G 10 E si F
Exercitiu
Diagrame Gantt vs Diagrame de retea
E Diagramele Gantt clasice
- pentru reprezentare trebuie sa se fixeze datele
relative; sa se durata si ordinea relativa a
activitatilor si
- au dezavantajul ca nu arata interdependenele
dintre activitai si evenimente (evideniate insa de
reele)

Diagrama Gantt instrument de comunicare (mai usor de
inteles decat cele de retea). Este indicat sa se
intocmeasca o diagrama Gantt dupa realizarea unei
diagrame de retea . In acest caz se reprezinta usor
momentul cel mai devreme de inceput al proiectului; se pot
reprezenta si marjele libere ale fiecarei activitati.
35
Diagrame Gantt vs Diagrame de retea
Diagramele de tip retea se pot reprezenta si numai
daca se stiu interdependentele intre activitati;
pentru analiza sunt necesare insa mai multe
informatii.

In diagrame de tip retea se pot obtine urmatoarele
informatii:
E interdependenele dintre activitati;
E timpul de terminare a proiectului;
E urmarile inceperii cat mai trzii a activitatilor;
E urmarile inceperii cat mai timpurii a activitatilor.
Diagrama Gantt realizata cu MS Project vs retea cu sageti realizata
manual


E se poate reprezenta data exacta (zi) a inceperii unui proiect; spre
deosebire de aceasta, diagrama cu sageti este doar intuitiva:
momentul de start nu este foarte clar identificat in timp (ca data
calendaristica)

E relatiile de precedenta se reprezinta cu exactitate, la fel ca in
diagrama pe sageti, dar la cea cu sageti este mult mai evident care
sunt activitatile anterioare. Se pot stabili cu exactitate cele mai
devreme momente de realizare a fiecarei activitati.

E drumul critic se evidentiaza usor fara calculele suplimentare care se
fac in diagramele cu sageti.

E diagrama cu sageti este mai intuitiva si simpla, dar cea Gannt este
mai explicita in vizualizarea momentelor de final si suprapunerea in
timp a activitatilor.
37
Marja de timp
Marja de timp - timpul de care se dispune, ca rezerva,
pentru efectuarea unei activitati

Marja totala = durata cu care se poate prelungi o
activitate, fara ca aceasta sa afecteze termenul final
stabilit al proiectului (dar afecteaza rezervele de timp
ale activitatilor ulterioare)

Marja libera - marja care poate fi folosita fara a
afecta activitatile ulterioare (apare atunci cand
activitatea urmatoare are cel mai devreme moment
determinat de o alta activitate, care se executa in
paralel)

Marja de timp totala (marja de timp a
drumului)
Drum = succesiune de activitati , care poate fi urmarita
de-a lungul unui sir de sageti de la inceputul pana la
sfarsitul proiectului

Timpul maxim disponibil pentru fiecare activitate = cel
mai tarziu moment de realizare (LFT)- cel mai
devreme moment la care poate incepe (EST)

MARJA TOTALA pentru o activitate = cel mai tarziu
moment de realizare a evenimentului final - cel mai
devreme moment al evenimentului de inceput -
durata activitatii
Marja totala = LFT-EST- d
39
Marja libera

Marja libera = durata de timp cu care poate fi intarziata o activitate,
fara a afecta activitatile care ii urmeaza
(apare atunci cand are cel mai devreme moment determinat de o alta
activitate, care se desfasoara in paralel)


MARJA LIBERA = cel mai devreme moment de realizare a
evenimentului final (EFT) - cel mai devreme moment al
evenimentului de inceput (EST) - durata activitatii (d)


Marja libera = EFF- EST- d


EXERCI
TIU
Codul
activitat
ii

Activitati
precedente
Durata
(unitati de
timp)
Marja
totala
Marja
libera
A - 4
B A 1
C A 2
D C 3
E B 4
F B 6
G D,E 12
H G,F 8
Trasati si analizati (explicitati) complet o retea cu sageti pentru
acest proiect (MT,ML, drum critic). Diagrama sa fie insotita de o
legenda
PLANIFICAREA
RESURSELOR
Planificarea resurselor
Activitatile proiectului consuma resurse!
Cine planifica?
Managerul de proiect sau
Alta persoana din structura manageriala
Cand ?
De regula dupa stabilirea activitatilor si interdependentelor dintre
ele
Etape :
1. Identificarea si estimarea necesarului de resurse pentru fiecare
activitate
2. Analiza disponibilitatii resurselor
3. Definitivarea listei de resurse
4. Programarea resurselor in timp (pentru a stabili cat timp vor fi
utilizate resursele)
5. Re-ajustarea programarii proiectului
42

Tipuri de resurse

E resursele umane
E resursele
financiare
E resursele
tehnologice
E resursele
materiale
E resursele
informationale
E resursa timp
43
Resurse umane

personalul care contribuie la realizarea
proiectului echipa proiectului

echipa proiectului = grupare de specialisti
care, prin reuniunea cunostintelor si
experientelor lor, reusesc sa realizeze
proiectul (include si managerul de proiect)
Estimarea si planificarea resurselor
Tipuri de resurse
Resursele financiare
E asigura finantarea activitatilor
proiectului
E prima estimare a lor se face
in cadrul studiului de
oportunitate/studiului de
fezabilitate
E gestionarea resurselor
financiare se face pe baza
planului proiectului si se
desfasoara pe intreaga
perioada de derulare
E pentru proiectele de mica
anvergura, cautarea surselor
de finantare poate fi si o
problema a managerului de
proiect, ajutat de expertii
organizatiei din care face
parte
44
Resursele materiale
E se refera la materiile prime,
materialele si serviciile
necesare executarii unui
proiect
E materiile prime se refera la
materialele necesare
realizarii unui produs, daca
acesta este finalitatea
proiectului, iar in celelalte
cazuri se discuta numai
despre materiale
E Problema asociata cu
resursele materiale:
aprovizionarea


Punct de plecare:
E WBS
E Informatiile istorice disponibile
E Descrierea resurselor disponibile
E Politica organizatiei
E Estimarea duratei activitatilor (pentru a stabili cat
timp vor fi utilizate resursele)
Estimarea resurselor

Pasi in estimarea resurselor

1.Estimari preliminare (dupa identificarea scopului
proiectului, definirea listei de activitati, definirea duratelor
activitatilor)
pentru fiecare activitate din reteaua WBS se identifica tipul resurselor necesare
se estimeaza numarul unitatilor din fiecare tip de resursa necesar pentru executarea
activitatii in limita de timp stabilita
2. Colectarea informatiilor istorice (referitoare la alte proiecte
similare); comparatii legate de tipul si numarul resurselor
folosite
3. Analiza influentei numarului de resurse asupra duratelor
activitatilor (ex. numar mai mare de persoane/ timp mai
redus de executie)
Pasi in estimarea resurselor

4. Analiza influentei capabilitatilor si experientei resurselor
umane disponibile

5. Re-analizarea duratei activitatilor pe masura acumularii de
informatii privind proiecte similare

6. Identificarea tipurilor de resurse si cantitatile. Se identifica
si conditiile reale in care se pot folosi (disponibilitatea de
participare, experienta, capabilitatea, calitatea etc)

7. Validarea necesarului de resurse de catre un expert.

Estimarea resurselor
De luat in calcul :
+ Exista constrangeri legate de disponibilitatea
resurselor; in general resursele nu sunt dedicate
exclusiv unui singur proiect

+ Resursele au un grad de incarcare maxima (oamenii,
echipamentele)

+ Resursele sa fie disponibile cu adevarat la
momentele necesare.
Nr.
Crt.
Denumirea activitatii
Subactivitatile
necesare
Resurse
necesare
Responsabili
1.
1.1.
1.2.
1.3
2.
2.1
2.2.

Matricea Activitati resurse-responsabil

Estimarea resurselor
Planificarea resurselor
E Rezultat : un Plan de resurse

Faciliteaza bugetarea bazata pe rezultate si
monitorizarea eficacitatii costurilor

Ofera bazele pentru mobilizarea planificata a
resurselor (externe & locale)

Identifica implicatiile de cost
E Cerintele de cofinantare
E Sustenabilitatea financiara dupa
terminarea proiectului
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Buget
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Buget
Salarii
Diurne
Op.vehicole
Birou
Tel/Fax
Seminte
Ingrasamint
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Buget
51
Fisa de alocare a resurselor
Cod
activitate
Activitatea Durata
EST EFT LST LFT
MT Resurse
Rezultatul estimarii : Cerintele de resurse
O lista cu resursele necesare, descrierea detaliata a fiecareia, unitati de
masura, cantitate
Programarea resurselor in timp
Este operatia prin care se precizeaza resursele necesare pe
fiecare unitate de timp.
Se realizeaza graficul de alocare a resurselor in timp
(diagrama initiala a necesarului de resurse)

Cum se face?
ESe reprezinta grafic variatia in timp a resurselor de acelasi
tip, sub forma unor dreptunghiuri (resursele se exprima in
unitati fizice sau unitati monetare)
E metoda se aplica pentru fiecare resursa pe care managerul
de proiect o considera importanta
Egraficul incepe cu alocarea resurselor pentru activitatile de
pe drumul critic si apoi cu alocarea resurselor pentru celelalte
activitati

53



E Se construieste graficul in ipoteza ca toate activitatile
incep la timpul minim planificat - programul minimal de
alocare a resursei

E Se costruieste graficul si in ipoteza ca toate activitatile
incep la timpul maxim posibil - programul maximal

Se pot lua hotarari privind activitatile care sunt pe drumul
critic: alegerea unui timp de inceput adecvat utilizarii resursei
respective, modificarea duratei unor activitati etc.

Este posibil ca unele dintre aceste masuri sa impuna
modificari in planul proiectului si evident in toate resursele
care au fost alocate pana in acest moment
Programarea resurselor
54
Programarea resurselor

Graficul de alocare a resurselor activitatilor in ipoteza ca toate activitatile
incep la cel mai devreme moment de start - programul minimal de
alocare al resurselor

C E
A
B D
55
Programarea resurselor
Graficul de alocare a resursei, realizat in ipoteza ca toate
activitatile incep la timpul maxim posibil - programul
maximal de alocare a resursei
C E
A
B D
56
Programarea resurselor

Relatia dintre constrangerile de timp si resurse
57
Programarea resurselor
Exista doua situatii extreme :

1.Resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe
2.Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile

Modul de abordare al programarii este determinat
de optiunea de planificare (regula de prioritate):
limita de timp sau limita de resurse

58
Programarea resurselor
1. Programarea cu restrictie/ limita de timp
(de obicei la termenul minim de finalizare):

E Respectarea termenului de livrare este cea mai
importanta optiune

E Impune acceptarea supra-incarcarilor de
resurse sau utilizarea de resurse suplimentare.

E Managerul de proiect este dispus sa faca orice
ca sa-l respecte (ore/personal suplimentar;sub-
contractare;spatii in plus etc).

59
Programarea resurselor
2. Programarea cu restrictie/ limita de resurse
(mentinerea consumului de resurse intre limitele
existente)

E are ca rezultat un plan in care nivelurile
cunoscute de resurse disponibile nu sunt
depasite niciodata: data de finalizare depaseste
termenul minim fixat in analiza de retea
60
Programarea resurselor
Daca exista ambele constrangeri si sunt
incompatibile una dintre ele trebuie
renegociata (se prezinta clientilor un numar de
variante fezabile)

Cazul situat intre cele doua extreme: nu exista
limite absolute nici pentru resurse , nici pentru
timp; exista presiuni ca ambele sa fie mentinute
in limite admise

E se va cauta obtinerea unei variante optime sub
aspectul timpului si resurselor folosirea unor
resurse marginale pentru extinderea limitelor
resurselor, decalarea datei de finalizare
61
Exemplu optimizare programare resurse
Drum critic: A1-A3-B2-B3-C2-C3-C4
62
Programarea resurselor
Resurse marginale = resurse care pot fi utilizate in
cazuri de exceptie; constituie rezerve ale
organizatiei care ofera proiectul.

Exemple de resurse marginale:
efectuarea de ore suplimentare
realizarea de activitati in zile libere
angajarea de personal in regim de part time
apelarea contra cost la resursele unui partener
modificari de contracte etc.

63
Programarea resurselor
E Alocarea resurselor poate determina ajustari ale
programarii activitatilor
(exista aplicatii software specializate dar esentiala
ramane judecata managerului de proiect)

Ajustari ale proiectului
Accelerarea proiectului
Netezirea /nivelarea resurselor

64
Accelerarea proiectului
Accelerarea proiectului = Reducerea duratei de executie:

a. scurtarea activitatilor de pe drumul critic:
adaugarea de resurse suplimentare

Implicatii: continutul proiectului nu este afectat, dar cresc
costurile

b. executia in paralel a unor activitati de pe
drumul critic, care in mod normal ar trebui abordate
succesiv

Implicatii: cresc riscurile, comunicarea trebuie
intensificata, poate fi nevoie de activitati suplimentare de
remediere a deficientelor

65
Netezirea /nivelarea resurselor

Stabilirea datelor de incepurt si sfarsit ale activitatilor
sa se faca in corelare cu resursele, astfel incat durata
proiectului sa nu fie afectata

Nivelarea permite ca datele de inceput si de sfarsit
sa alunece in favoarea pastrarii unui numar stabil de
resurse pe durata proiectului si sa nu existe varfuri de
sarcina

Implicatii: afecteaza durata si costurile
66
Cu ce se finalizeaza alocarea resurselor?

E Calendarul de activitati si resurse

Se supune aprobarii
67
PLANIFICAREA
COSTURILOR
69
Planificarea costurilor
Costul unui proiect reprezinta numai acele cheltuieli care
participa la realizarea acelui proiect (se exprima in unitati
monetare)

De ce se planifica?
- ofera o baza solida pentru controlul si deciziile
manageriale

Pentru ce?
- Stabilirea termenelor de executie
- Alocarea preliminara a resurselor proiectului
- Crearea bugetelor de finantare
- Controlul costurilor
- Evaluarea realizarilor in raport cu performanta

70
Tipuri de costuri intr-un proiect
E Costul primar = suma costurilor directe
necesare pentru realizarea unei activitati sau a
unui proiect
Costurile directe costurile care pot fi atribuite direct
unei activitati in cadrul proiectului (munca directa
+materiale directe+cheltuieli directe)

E Costurile indirecte (regia) costuri obligatorii
pentru derularea activitatii; nu pot fi alocate unei
singure activitati sau proiect (asigurarea dotarilor,
serviciilor de management, personal, contabilitate,
administratie, intretinere etc).

71


Formarea costului comercial al unui
produs intr-o organizatie

costul de sectie - costul de productie la nivelul sectiei; se formeaza prin insumarea
costurilor de productie cu cota parte din cheltuieli generale ale sectiei

costul de intreprindere - insumeaza costul de productie la nivelul sectiei cu regia
organizatiei si costurile rebuturilor; in general regia si costurile rebuturilor se
considera printr-un procent din costul de sectie

costul comercial - insumeaza costul de productie cu cota parte din cheltuielile de
desfacere si profitul organizatiei; profitul organizatiei se constituie ca un procent din
suma dintre costul de productie si cheltuielile de desfacere

pretul de vanzare poate sau nu sa difere de costul comercial in functie de politica
de marketing adoptata de organizatie. Pretul de vanzare se constituie ca venit pentru
organizatie atunci cand se comercializeaza produsul

Costurile unui produs
73

- dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare

Punct de plecare :
E WBS
E Cerintele de resurse identificate
E Tarifele si ratele resurselor necesare
E Durata activitatilor
E Informatii istorice despre experiente similare
E Informatii privind riscurile identificate (pentru estimarea
costurilor ocazionate de aparitia riscurilor )

Rezultat: estimarile de costuri si Planul de management al
costurilor (parte a Planului proiectului)
Estimarea costurilor
74

1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
2. Defalcarea fiecarei activitati in componente mici
si estimarea fiecare componente
3. Folosirea datelor provenite de la proiecte
similare
4. Folosirea datelor standard pentru diferite
lucrari/componente
Abordari in estimarea costurilor
(si a duratelor de executie)
75

1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
E Metoda uzuala, mai ales pentru determinarea duratelor
activitatilor
E Sunt necesare argumentari ale aprecierilor facute
E Trebuie testata
E Dificil de realizat in cazul estimarilor ample

2. Defalcarea fiecarei activitati in componente
mici si estimarea fiecarei componente
E Porneste de la WBS
E Aplicarea judecatii personale e redusa la o scara mai
mica

Abordari in estimarea costurilor
(si a duratelor de executie)
76

3. Folosirea datelor provenite de la proiecte
similare
E Se compara durata si costurile propuse cu costuri si
durate reale ale unor proiecte similare
E Pot aparea diferente in privinta naturii, obiectului,
complexitatii , anvergurii
4. Folosirea datelor standard pentru diferite
lucrari/componente
E Poate fi aplicata doar daca exista un numar suficient
de date pentru a stabili standarde valide;
E Unii factori esentiali pot varia (calificarea echipei)
E Avantaj: se poate determina calitatea unei estimari
dupa criteriul respectarii standardului adoptat
E Utilizata in special pentru proiecte in constructii
(estimari de cantitati de materiale)



Abordari in estimarea costurilor
(si a duratelor de executie)
77
Intocmirea estimarilor
De retinut!
E Exista diferente intre modul de interpretare a costurilor
directe si indirecte in diverse companii! Estimatorii
trebuie sa stie clar incadrarea unui cost in aceste
categorii

E Costurile de regie - de mentinut la rate cat mai scazut in
raport cu costurile directe

E Pentru costurile cu forta de munca- e indicat sa se
clasifice persoanele dupa cateva reguli (categorii de
salarizare in functie de tipul de munca executata)

78
Programarea costurilor

E cunoasterea costului resurselor conduce la
determinarea costurilor pe activitati, respectiv la
o planificare a costurilor in timp, datorita duratei
precizate a activitatilor

E Programarea costurilor depinde de programarea
activitatilor, dar este diferita de aceasta, prin
anumite particularitati (costuri care se platesc la date
fixe sau periodic, costuri care se platesc inainte de
terminarea activitatilor; costuri care se platesc dupa o
anumita perioada de la facturare etc)
79
Programarea costurilor


E in urma cunoasterii repartitiei costurilor se poate face
o programare a necesarului de resurse financiare

E fluxul de numerar precizeaza suma necesara de
bani, la un moment de timp dat, care trebuie sa fie
incasata sau platita.
E Cunoasterea fluxului de numerar permite realizarea
aranjamentelor necesare cu finantatorii, pentru a avea
disponibili banii necesari la o anumita data
80
Intocmirea estimarilor
Estimatorii trebuie
E sa se astepte la escaladari ale costurilor (ex.
inflatia)
E Sa prevada rezerve (10%) pentru situatii
neprevazute :
- ca sa acopere omisiuni minore, abateri normale
in jurul valorii medii estimate
- ca sa prevada o anume asigurare impotriva
riscurilor
81
Revizuirea estimarilor

Estimarile se reiau/repeta si se revizuiesc .

Trebuie estimate modificarile la proiect (se ia in
considerare propagarea efectelor lor)

Estimarile revizuite trebuie aprobate si incorporate
in buget si programul de lucrari revizuit
82
Cu ce se finalizeaza estimarile
costurilor?

Estimarile de detaliu odata colectate se insumeaza

Bugetul proiectului contine toate costurile consolidate ale
proiectului

Bugetul se supune aprobarii.
Odata aprobat planul si bugetul sunt autorizate
cheltuielile si inceperea lucrarilor necesare indeplinirii
obiectivelor proiectului

Totusi foarte putine proiecte raman in exact aceeasi
forma in care au fost aprobate.
Orice modificare in timpul executiei afecteaza bugetul si
calendarul de lucrari.

a) Buget pe categorii de cheltuieli
E Grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.

b) Buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati
E Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se
elaboreaza bugetul proiectului.

c) Buget pe surse de finantare
E Grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare
care participa cu fonduri.
Tipuri de Bugete
DEFINIREA RISCULUI
85


Definirea riscului


E reprezinta posibilitatea de a ajunge intr-o primejdie, de a avea de
infruntat un necaz sau de a avea de suportat o paguba

E genereaza crize care pot influenta functionarea normala a proiectului

E este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la intarzieri sau
nerealizari in cadrul proiectelor:
schimbarea conditiilor economice
invalidarea experientei anterioare
cunoasterea imperfecta a diversilor parametri care influenteaza
proiectul
optimismul sau pesimismul echipei de analiza
erori tehnice, economice sau de analiza etc.

86
E este direct proportional cu complexitatea proiectului

E scopul studiului riscurilor in cadrul managementului de proiect
consta in stabilirea fezabilitatii acestuia in contextul constrangerilor
proiectului

E in momentul elaborarii propunerii de proiect constrangerile se pot
clasifica in:

constrangeri cunoscute: legislatie, structuri organizatorice,
buget, termen de executie.

constrangerile necunoscute, care la randul pot fi:
+ constrangeri previzibile efecte cunoscute care pot aparea cu
mare probabilitate in desfasurarea proiectului: inflatie, modificari
de preturi, plecarea unui membru al echipei, intarzieri in livrarea
unei piese.



Definirea riscului


87

+ constrangeri imprevizibile, care la randul lor se pot datora :
O unor cauze care nu apartin echipei proiectului: accidente de
transport, falimentul unor parteneri, defecte tehnologice.

O unor surse care apartin echipei: greseli de planificare, lipsa
personalului, reducerea finantarii etc.

Domenii de risc potential pentru un proiect:
- rezultatele proiectului
- implementarea proiectului
- resursele proiectului
- sanatate si siguranta
- mediul inconjurator
- esecuri tehnice si tehnologice
- imposibilitatea finantarii la timp
- legislatie


Definirea riscului


88

E presupune:

1. identificarea si clasificarea riscurilor

2. analiza riscurilor

3. gestionarea riscurilor


Studiul riscurilor unui proiect
89
Oincepe inca din perioada de planificare

Ocontinua pe intreaga perioada de realizare a
proiectului

Ose urmaresc riscurile privind realizarea activitatilor,
obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor

Oparticipa echipa de conducere a proiectului, care
poate sa coopereze si cu specialisti in domeniu

Ointreaga responsabilitate ii revine managerului de
proiect
Identificarea si clasificarea riscurilor
90
Riscul de piata
se refera la modul in care este primit de catre piata produsul
oferit de proiect

se manifesta prin variabilitatea volumului si/sau a pretului
produsului

caz limita - produsul nu va fi vandabil

masuri pentru reducerea riscului:
realizarea unui studiu de piata
cunoasterea mediului concurential


Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
91
Riscul tehnologic
se refera la posibilele efecte ale tehnologiei folosite asupra
produselor, operatorilor sau a mediului (specific proiectelor cu
caracter industrial)
riscurile tehnologice invizibilele (toxic, chimic, incendiu, nuclear)
trebuie tratate separat
caz limita - tehnologia prevazuta nu da rezultatele scontate; idea
tehnologica nu este corecta si produce efecte nedorite
masuri pentru reducerea riscului:
schimbarea tehnologiei
elasticitatea procesului tehnologic pentru a permite adaptari si
schimbari
eforturi tehnologice investitionale



Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
92
Riscul fabricatiei
generat de disfunctionalitatile tehnologice si organizatorice in
cadrul activitatilor de productie

exemple: rebuturi, neincadrarea in consumurile planificate,
defecte ale utilajelor etc.

caz limita: nerealizarea calitatii si/sau a productivitatii

masuri pentru reducerea riscului:
controlul calitatii
controlul sistematic al proceselor
monitorizarea proceselor cu risc marit
calificarea muncitorilor
verificarea / schimbarea masinilor utilizate
asigurarea unui management tehnic competent
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
93
Riscul economic
E determinat de evolutiile conjuncturale ale mediului economic
E cuprinde tot ce cauzeaza incertitudini in solduri, in costuri si in
preturi
E conduce la modificari de profit

Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
Riscul schimbului valutar

apare numai in cazul in care proiectul apeleaza la importuri, sau
produsul finit este destinat exportului si poate avea efecte
negative sau pozitive

caz limita: imposibilitatea derularii proiectului datorita
neefectuarii importurilor
masuri pentru reducerea riscului:
contractele de cumparare sau vanzare sa prevada in moneda
nationala la un pret dinainte fixat
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
95

apare datorita fenomenului inflationist care se manifesta pe o
piata nestabilizata (in cazul proiectelor derulate pe o perioada mai
indelungata acest risc este important)

cresterea costurilor de fabricatie si a preturilor pentru materia
prima si combustibil se pot datora si erodarii puterii de cumparare
a monedei ce urmeaza a fi incasata dupa o anumita perioada

caz limita: insuficienta resurselor

masuri pentru reducerea riscului:
introducerea unei marje asiguratorie la pretul negociat
introducerea in contract a unor clauze de revizuire sau de
ajustare a preturilor

Riscul cresterii costurilor de fabricatie
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor



apare din cauza neobtinerii profitului impus de investitori; acest
profit este precizat initial de prognoza financiara a proiectului iar
pe termen indelungat prognozele au erori relativ mari

caz limita: nerealizarea profitului planificat

masuri pentru reducerea riscului:

imbunatatirea prognozelor
alegerea variabilelor timp-cost ale proiectului astfel incat sa se obtina
profitul maxim
modificari in planul de activitati

Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
Riscul investitional
Riscul social
decurge din relatiile cu membrii echipei proiectului

exemple: demotivarea membrilor echipei, numarul persoanelor din
echipa, experienta de lucru in echipa, fluctuatiile de personal,
afinitatea dintre persoane, colaboratorii, cheltuieli prea mari cu forta
de munca, lipsa de calificare pe tema data a membrilor echipei

caz limita: imposibilitatea terminarii proiectului din cauza lipsei
personalului calificat

masuri pentru reducerea riscului:
evaluari periodice ale membrilor echipei
modificari de salarii
realizarea conexiunii dintre rezultate si salarii

Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
Riscul juridic
decurge din incidenta legislatiei nationale asupra activitatilor
desfasurate in cadrul proiectului

exemple: riscul pierderii sau distrugerii marfurilor cumparate,
riscul platii unor impozite suplimentare, riscul unor penalizari
economice, riscul unor raportari gresite

caz limita: intreruperea activitatilor in cadrul proiectului cu
penalitati financiare

masuri pentru reducerea riscului:

angajarea in echipa a unui contabil performant
asigurarea asistentei permanente din partea unui jurist
respectarea recomandarilor primite
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
99


Riscurile ecologice

sunt legate de mediul inconjurator

se datoreaza tehnologiilor presupuse a fi utilizate in proiect, care
sunt poluante, sau a materialelor utilizate in proces, care sunt
periculoase, deci interzise

caz limita: imposibilitatea realizarii sau valorificarii produsului
obtinut prin proiect

masuri pentru reducerea riscului:

aprofundarea legislatiei in vigoare
tehnologie flexibila care sa permita usor unele modificari.
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
100
Clasificarea riscurilor



Nr.
Crt
.
Criteriul de clasificare Limite de evaluare
1
Modul de producere
Pur Speculativ
2 Efectul la schimbarea
mediului
Dinamic Static
3 intindere Global Partial
4 Conditionare in timp indepartata De
conjuctura
5 Probabilitate de aparitie Accidental Statistic
6 Gravitate Major Minor
101
E clasificarea riscurilor ofera intelegerea de ansamblu a posibilitatilor
de aparitie a riscurilor precum si o apreciere globala a
consecintelor nefavorabile

E riscurile pure
sunt consecinte ale unor evenimente aparte care nu pot fi
prevazute: incendiu, defectiune majora la utilaje, defectiuni de
alimentare cu energie etc.
aceste riscuri apar brusc, provoaca numai pierderi, pot afecta
grav desfasurarea proiectului

E riscurile speculative
sunt consecinte ale deciziilor care se iau in planificarea si
realizarea proiectului
au o probabilitate mica de aparitie pe perioada de derulare a
proiectului cand se aplica managementul de proiect
Clasificarea riscurilor
102
E riscuri dinamice
apar datorita schimbarilor in sistemul economic
E riscuri statice
apar chiar daca nu au loc schimbari in sistemul economic
in cazul proiectelor care se deruleaza pe perioade scurte de timp
se pot produce numai riscuri statice
E riscuri globale
pot actiona in toate fazele proiectului
exemple: nemotivarea personalului, epidemii etc.
E riscuri partiale
pot actiona numai in anumite etape ale proiectului
exemple: intarzierile in aprovizionarea cu materii prime nu pot
aparea in etapele de cercetare, insa are o probabilitate mare de
aparitie in etapele de realizare a prototipului

Clasificarea riscurilor
103
E riscuri indepartate
sunt asociate cu dificultatea de a face prevederi pe timp
indelungat
nu apar in cazul derularii proiectelor care se desfasoara pe
perioade scurte de timp, dar pot sa apara cu efecte asupra pietei
de desfacere a produsului care a constituit obiectul proiectului

E riscuri de conjunctura
sunt asociate cu modificarea mediului economic si financiar
exemple: modificari ale organizatiei unde se desfasoara proiectul,
modificari bruste a ratei de schimb etc.

E riscuri accidentale
fac obiectul masurilor de prevedere utilizate in proiect; sunt riscuri
previzibile
exemple: accidente de munca, intarzieri in aprovizionare,
defectarea utilajelor etc.


Clasificarea riscurilor
104
E riscuri statistice
se refera la imperfectiunea utilajelor, rebuturi etc.
in general sunt acoperite prin mijloace financiare
cel mai bun mijloc de reducere a riscurilor statistice este controlul
calitatii

E riscuri minore
efectele pe care le produc sunt nesemnificative pentru rezultatul
proiectului
anumite riscuri pot fi ignorate deliberat de catre managerul de
proiect

E riscuri majore
pot avea efecte distructive pentru proiect
trebuie analizate temeinic si reduse ca efect prin masuri
corespunzatoare

Clasificarea riscurilor
105

Analiza riscurilor
E orice activitate, respectiv orice decizie implica un risc

E riscul trebuie apreciat/masurat

E masurarea riscului se face prin calculul unei probabilitati privind
aparitia pierderilor, neobtinerea performantelor (beneficiu/profit)
dorite

E metodele de analiza a riscului se pot imparti in:

metode calitative
metode cantitative

106
Metode calitative
E au ca scop stabilirea categoriei de impact al riscului: scazut, mediu
sau ridicat

E exemplu de metoda calitativa - matricea riscului

metoda calitativa folosita uzual

consta in: incadrarea riscului considerat in cinci clase referitoare la
probabilitatea de aparitie (tabelul 1) si in cinci clase privind
consecintele riscului (tabelul 2)

consecintele au fost explicate pentru trei tipuri de nivel: tehnic,
program si cost

107
Tabelul 1: Clasele de probabilitate de
aparitie
Clasa Valoarea
estimata a
probabilitatilor
Interpretarea
probabilitatii
Caracterizar
ea
probabilitatii
Caracterizarea
nivelului
1 (0 10)% foarte putin probabil
ca riscul sa se
produca
foarte mic suficient de
prevenit
2 (11 40)% putin probabil ca
riscul sa se produca
scazuta este prevenit
3 (41 60)% chiar probabil ca
riscul sa se produca
modesta se poate preveni
cu actiuni
suplimentare
4 (61 90)% probabil ca riscul sa
se produca
mare nu se poate
preveni, se
impune o alta
abordare
5 (90 100)% foarte probabil ca
riscul sa se produca
foarte mare nu se poate
preveni, nu sunt
alternative
108
Tabelul 2: Clase de consecinte
Clasa Efect Definire Nivel tehnic Nivel
program
Nivel cost
1 neglijabil Daca riscul se produce,
atunci nu vor fi efecte,
se indeplinesc toate
cerintele.
- minim
- fara impact
- minim
- fara impact
- minim
- fara impact
2 minor Daca riscul se produce
atunci vor aparea
cresteri minime.
- moderat
- reduceri
minime
- activitati
suplimentare
- se pot
rezolva
- bugetul
creste cu
pana la 5%
3 moderat Daca riscul se produce,
atunci programul va
inregistra cresteri
modeste.
- modest
- reduceri
-se
depaseste
termenul cu
o luna
- bugetul
creste intre 5
7%
4 serios Daca riscul se produce,
atunci programul va
inregistra cresteri
majore.
- reduceri
majore
- impact critic

- bugetul
creste intre 7
10%
5 critic Daca riscul se produce,
atunci programul va
esua.
- inacceptabil
- nu sunt
alternative
- nu se poate
realiza
- bugetul
creste cu
peste 10%
109
Metode cantitative

E considera in principal probabilitatea ca riscul sa se produce,
asociata cu determinarea efectelor economice

E presupun determinarea unor indicatori: indicele de performanta este
utilizat pentru proiecte mici, coeficientul de risc al
proiectului/produsului, indicele proiectului, riscul strategic.
110
Schema de analiza a riscului
Gestionarea riscului
E principalele actiuni de gestionare a riscului:

A. asumarea riscului
B. tratarea riscului
C. evitarea riscului

E una din responsabilitatile managerului de proiect este de reduce
la minim riscurile comerciale si fizice

E deoarece unele dintre aceste riscuri sunt inevitabile, in cadrul
actiunilor de asumare sau tratare a riscurilor poate fi inclusa si a patra
actiune asigurarea

E gestionarea riscurilor este un proces permanent care evalueaza
riscurile identificate si identifica noi riscuri

E in cazul aparitiei unui nou risc, acesta va fi gestionat printr-un plan de
urgenta

112
Asumarea riscului

E numai pentru riscuri cu impact scazut

E asumarea poate fi facuta total sau partial

E asumarea totala a riscurilor
metoda limita in procesul de gestionare a riscului
inseamna practic neluarea nici unei masuri explicite privind riscul
considerat
metoda pasiva, inadmisibila din punct de vedere managerial

E asumarea partiala a riscurilor
metoda semipasiva utilizata in practica
113
Gestionarea riscurilor
114
Tratarea riscului
E numai pentru riscurile cu impact mediu
E se elaboreaza programe de protectie si control care privesc
reducerea efectelor riscurilor prin:

prevenire conduce la scaderea expunerii la risc
protectie conduce la reducerea agresivitatii riscului
redundanta presupune dublarea unor sisteme
metode dedicate se prevad planuri de actiune pentru situatiile in
care apare un anumit risc

E necesita activitati suplimentare pentru echipa proiectului si costuri
suplimentare

115
Evitarea riscului
E numai pentru riscurilor cu impact major

E se elaboreaza noi planuri pentru proiect, modificand, dupa
necesitate, principiile de executie ale proiectului, tehnologiile,
parametrii functionali etc.

E daca noile planuri ofera o varianta acceptabila, atunci se
elaboreaza programele de protectie si prevenire, se modifica
programul proiectului si se continua executia acestuia

E daca noile planuri nu ofera o varianta acceptabila privind costul
proiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci se
renunta la proiect

E este o metoda limita si foarte costisitoare de gestionare a riscului

116
E riscuri ce pot fi asigurate:
riscuri care trebuie asigurate in mod obligatoriu
riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii
organizatiei, cu costurile suplimentare
corespunzatoare

E categorii de riscuri care se asigura:
daune legale: plati impuse prin lege, obligatii
contractuale si/sau profesionale, compensatii hotarate
in instanta de judecata
pierderea sau degradarea unor bunuri in posesie
plati legate de probleme de personal
pierderi financiare

Riscuri
117
E situatii in care sunt necesare asigurarile contra daunelor
legale:
compensatii acordate persoanelor pentru diverse
vatamari corporale
incalcarea dreptului de proprietate
accidente
daune realizate de produsele proiectului
neglijenta profesionala
disconfort cauzat de lucrari
afectarea mediului

Riscuri
E toti salariatii cu raspundere in proiect sau organizatiile partenere trebuie
sa dispuna de o asigurare profesionala care poate sa acopere daunele
cauzate de acestia in decursul exercitarii activitatii
E asigurarea generala ofera protejarea lucrarilor in curs de desfasurare, a
instalatiilor si utilajelor tehnice, a materialelor si utilajelor in tranzit, a
amenajarilor de santier, etc., impotriva incendiilor, daunelor produse de
furtuni, calamitatilor naturale sau actiuni cu rea intentie
E pe langa asigurarile impuse de cerinte legale sau contract se mai pot
face, la cerere, asigurari pentru:
accidente si imbolnaviri pentru persoanele care calatoresc in
strainatate

asigurarea persoanelor cheie care ofera proiectului o protectie
impotriva pierderilor ce rezulta din faptul ca o persoana importanta
din proiect este impiedicata sa-si exercite atributiile din cauza bolilor,
accidentelor sau a decesului

asigurari pentru defecte latente care acopera daune create de un
defect de proiectare, de material sau de constructie al proiectelor

Riscuri