OAC - Curs PDF

Oganizarea Activității în Construcții
Organizarea Activităţii
în Construcţii
Curs 1
Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus
Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 1 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 1
CONȚINUTUL CURSULUI
• Obiectul Cursului
• Competentele absolvenților
• Elemente de Managementul Proiectelor
• Ciclul de viață al proiectelor
• Ciclul de viață al produsului
Conf. Dr. Ing. Augustin Purnuș 1
OBIECTUL CURSULUI
OBIECTUL CURSULUI
• Principalele probleme tratate în curs sunt:
• Cadrul general în care se desfăşoară activităţile de construcţii;
• Documentaţiile tehnico‐economice pentru investiţii;
• Organizarea unităţilor de construcţii;
• Metodele de planificare ale producţiei de construcţii‐montaj;
• Organizarea muncii în construcţii;
• Organizarea bazei tehnico‐materiale;
• Pregătirea producţiei;
• Planificarea şi urmărirea producţiei;
• Metode şi tehnici de conducere
COMPETENȚELE ABSOLVENȚILOR
1. Urmărirea lucrărilor de execuție pentru construcții din toate categoriile
de importanță;
2. Planificarea, organizarea și gestiunea resurselor tehnice, economice și
umane pentru lucrări de construcții, din toate categoriile de importanță;
3. Elaborarea de studii și documentații tehnico‐economice,
4. Elaborarea de proiecte tehnologice pentru construcții noi și pentru
construcții care se reabilitează;
5. Elaborarea, verificarea și controlul aplicării procedurilor tehnice pentru
realizarea lucrărilor de construcții.
CERINŢE
• Evaluarea consta in:
1. Proba Teoretica – 40 puncte
2. Studiu de Caz in echipa – 40 puncte
3. Prezenta la curs – 10 puncte
4. Prezenta la seminar – 10 puncte
• Evaluarea se concretizează printr‐o nota care reprezintă suma dintre punctajul
obținut la proba teoretica, punctajul obținut la studiul de caz si punctajul obținut
la prezenta la curs si seminar, împărțit la 10.
• Pentru admitere este necesara obținerea a cel puțin 20 puncte la proba
teoretica, a cel puțin 20 de puncte la studiul de caz si a minim 5 puncte la
prezenta atât la curs cat si la seminar.
• Intrarea in examen este condiționată de acumularea a cel puțin 5 puncte atât la
curs cat si la seminar.
CERINŢE
• Cerințe pentru proba teoretica:
• Proba teoretica consta in 2 subiecte de teorie (cate 15 puncte) din materia
predata si 1 aplicație (10 puncte).
• Pentru obținerea notei de trecere este necesar ca pentru fiecare subiect de
teorie sa fie obținut punctajul minim de 8 puncte, iar pentru aplicație sa fie
obținut punctajul minim de 5 puncte
CERINŢE
• Cerințe de elaborare a Studiului de Caz:
• Modelul de proiect va conține:
1. Minim 20 si maxim 40 de activități – 2 p
2. minim 2 structuri WBS (orientate pe livrabile, faze, responsabilități, contractori), pe
cel puțin 3 nivele de detaliere ‐ 2 p
3. minim 3 excepții de la calendar ‐ 1 p
4. minim 3 săptămâni de lucru ‐ 1 p
5. minim 3 calendare asignate activităților si relațiilor de condiționare ‐ 1 p
6. minim 3 componente de cost alocate la resurse, materiale si activități, in valoare
fixa, pe ora sau pe unitatea de volum ‐ 1 p
7. minim 3 materiale alocate la activități in cantități diferite ‐ 1 p
8. minim 5 resurse alocate la activități cu cantitate si productivități diferite ‐ 2 p
9. minim 2 centre de resurse ‐ 2 p
10. minim 2 centre de materiale ‐ 2 p
CERINŢE
• Cerințe de elaborare a Studiului de Caz:
• Se va analiza:
11. Necesarul de resurse si materiale si se vor elabora graficele si tabelele periodice si
cumulative de consum înainte si după aplicarea calculului planificării cu constrângeri de
resurse ‐ 2 p
12. Graficele si tabelele de cheltuieli totale, material, manopera utilaje si transport periodic
si cumulativ înainte si după aplicarea calculului planificării cu constrângeri de resurse ‐ 2
p
13. Se va efectua un scenariu de aprovizionare cu un anumit material si se va elabora graficul
de consum si aprovizionare aferent ‐ 3 p
14. Se va efectua calculul cu constrângeri de resurse (material, manopera, echipamente,
finanțare) si se vor prezenta graficele: calendaristic Gantt al activităților. Gantt al
resurselor, histogramele de resurse înainte si după calculul cu constrângeri de resurse – 3
p
• Urmărirea performantelor proiectului se va face prin:
15. Actualizarea datelor proiectului pentru cel puțin 4 perioade de analiza ‐ 5 p
16. Analiza Earned Value pentru parametrul “Cheltuieli” pentru fiecare etapa a proiectului ‐ 5
p
17. Analiza tendințelor variațiilor parametrilor de proiect ‐ 5 p
CERINŢE
• Documentația proiectului va cuprinde:
• Descrierea proiectului, ipoteze, constrângeri, estimarea costurilor, estimarea necesarului
de resurse.
• Etapele proiectului
• Argumentarea structurilor de descompunere WBS, a modificărilor propuse pentru
încadrarea proiectului in termenele impuse
• Notă:
• Studiul de caz va fi elaborat in echipe de 2 – 4 persoane
• Pentru modelarea proiectului se va utiliza versiunea Demo a Spider Project Professional
disponibila pe site‐ul www.spiderproject.ro.
• Documentația proiectului in format electronic inclusiv toate fișierele Spider Project care
au stat la baza studiului de caz va fi trimisa cu minim 5 zile înainte de susținerea
examenului prin e‐mail la adresa augustin.purnus@utcb.ro.
• In lipsa documentației proiectului transmisa in format electronic, evaluarea nu se va putea
face.
• Proiectul va conține grafice, tabele si imagini, astfel încât sa permită înțelegerea lui si sa
argumenteze modul in care au fost îndeplinite cerințele.
• Punctajul obținut de fiecare membru al echipei va corespunde punctajului obtinut de
echipa, ca rezultat al documentației proiectului.
10
BIBLIOGRAFIE
• Project Planning Techniques – Parviz Rad, Vittal Anantamula, Management
Concepts 2005
• Project Planning and Scheduling – Gregori Haugan, Management Concepts, 2000
• Practical Guide to Project Planning ‐ Ricardo Viana Vargas, Auerbach Publications,
2008
• Project Planning and Control ‐ Albert Lester, Elsevier Butterworth‐Heinemann,
Fourth edition 2003
• Project Management for Construction ‐ Fundamental Concepts for Owners,
Engineers, Architects and Builders, Chris Hendrickson, 2003
• Toma Mihai s.a Management in Constructii – Planificarea si Organizarea
executiei lucrarilor de constructii – Editura Economica, 2002
• Project Planning and Scheduling ‐ Gregory T. Haugan, Management Concepts,
2002
• Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor – Editia a II‐a rev., Augustin
Purnus, Editura CONSPRES, 2014
• Modelarea Proiectelor in Constructii ‐ Aplicatii de Managementul Proiectelor –
Augustin Purnus, Editura CONSPRES, 2015
11
Elemente de Managementul
Proiectelor
12
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
• Ce este un Proiect ?
• Un proiect reprezinta un efort temporar al carui scop este crearea unui produs
sau serviciu unic.
• Temporar – are un start si un sfarsit

• Efort – necesita resurse, oameni si echipamente pentru realizarea
activitatilor
• Produs Unic – este rezultatul proiectului realizat doar o
data
13
• Caracteristicile Proiectelor :
• Orice Proiect are un Obiectiv

• Este limitat in timp, deci este temporar (are un inceput si un sfarsit)
• Are resurse limitate (financiare, umane, materiale, echipamente)
• Se desfasoara in mod progresiv
• Are ca scop obtinerea unui produs, serviciu, rezultat, “Unic”
• Se deruleaza intr‐un mod organizat, planificat si controlat
• Este realizat de oameni
• Se desfasoara intr‐un mediu de risc si incertitudini
14
• Ciclul de Viață
Se identifica doua categorii:
Realizarea Produsului
(Product Development Lifecycle) – PDLC
Managementul Proiectului
(Project Management Lifecycle) ‐ PMLC
15
Ciclul de Viață al Produsului – Product Development Lifecycle
 Poate fi definit ca o succesiune de faze, similar cu ciclul de viata al proiectului.

 Fazele (stadiile) depind de tehnicile specifice de realizare a produsului si difera de
la sector la sector.
 Trecerea de la o faza la alta poate fi controlata printr‐o “poarta”.
 Pentru a trece la o faza ulterioara, in acest punct trebuie indeplinite anumite
criterii.
 Principiul este cunoscut sub numele de “Stage‐Gate” si are ca scop atingerea
obiectivelor de business in investitiile capitale
16
Ciclul de Viață al Proiectului – Project Management Lifecycle
 Se concentreaza pe organizarea activitatilor astfel incat proiectul sa furnizeze

produsul/serviciul corect
 Reprezinta modul in care ciclul de realizare a produsului este coordonat
 Este similar de la departament la departament
 Utilizeaza instrumente si tehnici specifice
17
Ciclul de Viață al Investiției
Initiere
Planificare
Executie
Urmarire si Control
Incheiere
18
• Grupele de Procese
Procesele de Managementul Proiectelor pot fi organizate in cinci grupuri alcatuite din
unul sau mai multe procese
Procese de Initiere Autorizarea proiectului sau fazei
Procese de Planificare Definirea si rafinarea obiectivelor

si selectarea celei mai bune solutii
pentru atingerea obiectivelor
Procese de Executie Coordonarea oamenilor si a celorlalte

resurse pentru indeplinirea planului
Procese de Urmarire si Control Urmarire, masurare si aplicarea de

actiuni corective
Procese de Incheiere Acceptarea formala a produsului/fazei si

incheierea fazei/proiectului
19
• Grupele de Procese
Procese de Procese de

Initiere Planificare
Procese de Procese de

Control Executie
Procese de
Incheiere
20
• Domeniile de Cunoștințe ale Managementului Proiectelor
21
• Domeniile de Cunostinte ale Managementului Proiectelor
Grupe de Procese
Domenii de Cunostinte
Initiere Planificare Executie Control Incheiere
4. Managementul Integrarii 4.2 Executia Planului 4.3 Controlul Integrat al

4.1 Realizarea Planului Proiectului
Proiectului Proiectului Modificarilor
5.4 Verificarea Scopului

5. Managementul Scopului 5.2 Planificarea Scopului
5.1 Initiere 5.5 Controlul Modificarilor
Proiectului 5.3 Definirea Scopului
Scopului
6.1 Definirea Activitatilor

6.5 Controlul Planificarii
6. Managementul Timpului 6.2 Succesiunea Activitatilor
6.6. Urmarirea Progresului
Proiectului 6.3 Estimarea Duratelor Activitatilor
Proiectului
6.4 Realizarea Planificarii
7.1 Planificarea Resurselor

7. Managementul Costurilor
7.2 Estimarea Costurilor 7.4 Controlul Costurilor
Proiectului
7.3 Bugetarea Costurilor
8. Managementul Calitatii
8.1 Planificarea Calitatii 8.2 Asigurarea Calitatii 8.3 Controlul Calitatii
Proiectului
9. Managementul Resurselor 9.1 Planificarea Organizationala

9.3 Consolidarea Echipei
Umane ale Proiectului 9.2 Formarea Echipei
10. Managementul
10.1 Planificarea Comunicarii 10.2 Distribuirea Informatiiilor 10.3 Reportarea Performantelor 10.4 Incheierea Administrativa
Comunicariui Proiectului
11.1 Planificarea Managementului

Riscurilor
11. Managementul Riscurilor 11.2 Identificarea Riscurilor 11.6 Urmarirea si Controlul
Proiectului 11.3 Analiza Calitativa a Riscurilor Riscurilor
11.4 Analiza Cantitativa a Riscurilor
11.5 Planificarea Raspunsului la Risc
12.3 Licitatia
12. Managementul 12.1 Planificarea Achizitiilor 12.4 Selectia Sursei
12.6 Incheierea Contractelor
Achizitiilor Proiectului 12.2 Planificarea Licitatiei 12.5 Administrarea
Contractelor
13. Protectia si Securitatea 13.1. Planificarea Protectiei si 13.2. Asigurarea Protectiei so 13.3. Controlul Protectiei si
Muncii Securitatii Muncii Securitatii Muncii Securitatii Muncii
14.2. Asigurarea Protectiei 14.3. Controlul Protectiei

14. Protectia Mediului 14.1. Planificarea Protectieie Mediului
Mediului Mediului
15.3. Inregistrarea si
15. Managementul Financiar 15.2. Controlul Financiar al
15.1. Planificarea Financiara Administrarea Financiara a
al Proiectului Proiectului
Proiectului
16. Managementul 16.1. Identificarea Revendicarilor

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐
Revendicarilor
Curs 1 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM
16.2. Cuantificarea Revendicarilor
16.3. Prevenirea Revendicarilor 22
16.4. Rezolvarea Revendicarilor
22
în Construcţii
Curs 2
Organizarea Activităţii în Construcţii - Curs 2 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 23
23
• Planificarea Proiectelor.
• Cerinte. Obiective. Tipuri
• Rolul si Responsabilitatile Persoanelor implicate in Planificarea si
Urmarirea Lucrarilor de Constructii
• Metode de planificare a lucrarilor de constructii
• Metode traditionale de planificare a lucrarilor de constructii
24
Planificarea Proiectelor.
Cerinte. Obiective. Tipuri
25
PLANIFICAREA PROIECTELOR
• Planificarea proiectelor este procesul de identificare a mijloacelor, resurselor si

actiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului.
• Datorita naturii unice a proiectului este nevoie de o strategie si un plan de
execuție care trebuie elaborate.
• Un proiect planificat intr‐un mod realist are sanse mai mari de a fi realizat in
parametrii stabiliti, decat unul pentru care planificarea a fost facuta incomplet,
inconsistent si nerealist.
• A planifica inseamna a influenta viitorul prin luarea deciziilor bazate pe misiune,
cerinte si obiective.
• Esenta planificarii este de a realiza lucrurile intr‐un mod organizat eficient
26
• De ce este nevoie de Planificarea Proiectului ?
• Planificarea activitatilor ne va ajuta sa gandim înainte de a pune in practica;

• Ne pune la dispozitie o imagine a activitatilor necesare obtinerii rezultatelor si
intelegerii proiectului;
• Ne ajuta sa punem la dispozitie resursele necesare in timp;
• Putem verifica sau estima fezabilitatea proiectului inainte de inceperea lui;
• Ne ajuta sa comunicam lucrarile care au fost realizate. In acest fel toti
participantii la realizarea proiectului vor avea aceeasi imagine
• Ne permite sa identificam problemele, sa urmarim, sa masuram si sa comunicam
realizarile;
• Ne va ghida in punerea in opera a proiectului.
27
• De ce este nevoie de Planificarea Proiectului ?
• O planificare realista si fezabila a proiectelor nu poate ignora complexitatea

proiectelor.
• Din acest motiv, proiectele trebuie descrise si analizate luand in considerare
toate aspectele care le caracterizeaza.
• Proiectele din domeniul constructiilor sunt caracterizate de 14 aspecte ce trebuie
planificate, urmarite si controlate:
1. Scop 8. Achiziții
2. Timp 9. Factori Interesați
3. Resurse 10. Integrare
4. Cost 11. Protecția Mediului
5. Calitate 12. Sănătatea și securitatea muncii
6. Comunicare 13. Finanțare
7. Riscuri 14. Revendicări
28
• Cerințe ale Planificării Proiectelor
• Pentru a realiza o planificare realista si fezabila, aceasta trebuie sa indeplineasca
urmatoarele cerinte:
1. Sa aiba o abordare ‐ Sa includa toate activitatile care consuma timp,

sistematica bani sau alte resurse
2. Sa fie realizata pe ‐ Sa fie privita ca un document pe termen lung,
termen lung pentru ca reprezinta intreaga evolutie a
proiectului
3. Sa fie flexibila ‐ Trebuie realizata astfel incat sa permita ajustari si
modificari in concordanta cu evenimentele actuale
sau alti factori de mediu
4. Sa fie controlabila ‐ Sa permita controlul astfel incat sa puna in
evidenta imediat intarzierile sau depasirile de cost
29
• Obiectivele Planificarii Proiectelor
• Principalele obiective ale planificării proiectelor sunt:
• Reducerea incertitudinilor
• Cresterea eficientei
• Intelegerea cu claritate a obiectivelor proiectului
• Stabilirea unui sistem de urmarire si control
• Gestionarea complexitatii
30
• Tipuri de Planificare a Proiectelor
• In functie de scopul si durata pentru care se elaboreaza, planificarea

proiectelor poate fi:
• Strategica – Se aplica de obicei proiectelor cu durata mai mare de 5

ani, unde factorii de mediu pe termen lung pot actiona si avea efecte.
• Tactica – Se aplica de regula lucrarilor cu durata intre un an si cinci

ani
• Operationala sau Functionala - Se aplica lucrarilor pe termen scurt
31
• Tipuri de Planificare a Proiectelor
• In functie de scopul si durata pentru care se elaboreaza, planificarea

proiectelor poate fi:
• Strategica – Se aplica de obicei proiectelor cu durata mai mare de 5

ani, unde factorii de mediu pe termen lung pot actiona si avea efecte.
• Tactica – Se aplica de regula lucrarilor cu durata intre un an si cinci

ani
• Operationala sau Functionala - Se aplica lucrarilor pe termen scurt
32
Rolul si Responsabilitatile
Persoanelor implicate in
Planificarea si Urmarirea
Lucrarilor de Constructii
33
ROLUL SI RESPONSABILITATILE
• Planificarea, urmarirea si controlul proiectelor de constructii‐montaj, indiferent

de complexitate sau durata acestora, necesita cunostinte atat in ceea ce priveste
tehnologia de execuție, metodele de organizare, resursele disponibile, riscurile
ce pot apare, dar si cunostinte in ceea ce priveste metodele de calcul numeric
prin care se determina fezabilitatea planului propus.
• Din acest motiv in orice echipa de management al proiectului doua specializari

devin indispensabile planificarii, monitorizarii si controlului executiei proiectelor
de constructii‐montaj, si anume:
• Inginerul Tehnolog
• Inginerul Planificator
34
• Inginerul Tehnolog
• este persona din cadrul echipei de proiect ce posedă cunoștințe de
tehnologie, organizare, execuție, resurse, productivități (ritm de execuție)
etc. a lucrărilor de construcții‐montaj specifice proiectului
• Roluri si Responsabilitati
• Elaboreaza, impreuna cu Managerul de Proiect, strategia de executie a
proiectului de constructii‐montaj;
• Descompune proiectul in componente (pachete de activitati) ce pot fi
administrate si monitorizate in etapa de planificare, in cea de executie si in
cea de urmarire si control;
• Identifica toate activitatile ce trebuie realizate pentru indeplinirea
proiectului conform specificatiilor tehnice si contractuale;
35
• Identifica si estimeaza resursele necesare realizarii activitatilor identificate;
• Estimeaza duratele activitatilor in baza resurselor alocate;
• Stabileste succesiunea tehnologica si preferentiala (acolo unde este cazul) de
realizare a activitatilor proiectului;
• Identifica riscurile asociate cu tehnologia de execuție, metodele de
organizare, resursele utilizate si productivitatea acestora.
36
• Competentele Inginerului Tehnolog

• Din punct de vedere al competentelor acesta trebuie sa cunoasca:
• Tehnologiile de executie;
• Resursele necesare realizarii proceselor tehnologice;
• Capacitatea de organizare a companiei;
• Riscurile asociate tehnologiei de execuție;
• Riscurile asociate capacitatii de organizare a companiei
• Domeniile de cunostinte ale acestui specialist se invart in jurul tehnologiei de
execuție a lucrarilor, a organizarii lucrarilor de construcții‐montaj si a resurselor.
37
• Inginerul Planificator
• este o persoana ce poseda cunostinte privind metodele, tehnicile,
instrumentele de planificare si de modelarea proiectelor utilizand modele
matematice.
• Alege metodele si tehnicile de planificare cele mai adecvate pentru
specificul proiectului;
• Transpune Planul de Executie al Proiectului sub forma unui Program de
Execuție prin:
• Modelarea structurilor de descompunere a proiectului;
• Modelarea activitatilor proiectului;
38
• Alocarea resurselor estimate activitatilor de executie si contractuale;
• Calcularea duratelor activitatilor identificate în baza resurselor estimate;
• Transpunerea succesiunii tehnologice;
• Stabilirea duratei de executie a proiectului in baza resurselor disponibile
• In baza riscurilor identificate, a incertitudinilor si a planului de raspuns la
risc, acesta modeleaza cele anterior enumerate in vederea analizarii
impactului riscurilor asupra planificarii proiectului cat si a fezabilitatii
planului de rsspuns la riscuri.
• Elaboreaza rapoarte de progres in conformitate cu Planul de Executie al
Proiectului si cu necesarul factorilor implicate.
39
• Competentele Inginerului Planificator

• Din punct de vedere al competentelor acesta trebuie sa cunoasca:
• Metode si procedee de modelare, cum ar fi: Analiza Drumului Critic,
Procedeul CPM, Procedeul MPM, Procedeul PDM, Procedeul PERT, Metoda
Critical Chain, Metoda Celor Trei Scenarii, Metoda Monte Carlo etc.
• Programe software pentru modelare proiectelor;
• Metode si procedee de analiza a performantelor proiectului, cum ar fi:
Metoda Earned Value, Tendinta Variatiilor, Tendinta Probabilitatii de Succes a
Parametrilor Proiectului.
• Domeniile de cunostinte ale acestui specialist se invart in jurul managementului
timpului, algoritmilor de calcul al diferitelor procedee si metode de planificare.
40
Metode de planificare a
lucrarilor de constructii
41
METODE DE PLANIFICARE A LUCRARILOR DE CONSTRUCTII
• Principii de baza in planificarea si organizarea proceselor de

constructii
• Planificarea proceselor de constructii montaj presupune aplicarea urmatoarelor
principii de baza:
• Principiul continuitatii
• Principiul uniformitatii
• Principiul ritmicitatii
• Principiul sincronizarii
42
1. Principiul continuității
• În general, se consideră că producția se desfășoară continuu în timp, atunci
când fiecare proces de construcții și, în primul rând, procesele de bază, se
desfășoară continuu, respectiv când nu apar întreruperi sau așteptări pentru
forța de muncă, mijloacele de muncă şi obiectele muncii.
• Principiul continuității stabilește condițiile de realizare a producției de
construcții fără întreruperi sau așteptări pentru forța de muncă, mijloacele
de muncă şi obiectele muncii, din momentul atacării obiectivului de investiții
până la finalizarea acestuia.
• Acest principiu se referă la modul în care este utilizată forța de muncă.
• Efectele lipsei de continuitate în utilizarea forței de muncă se manifestă în
realizarea de producție de construcții în mod discontinuu, afectând atât
cheltuielile directe cu materialele, utilajele şi forța de muncă, cât şi
cheltuielile indirecte în corelație cu creșterea duratei de execuție
43
2. Principiul ritmicității
• Se referă la modul de desfășurare în timp a fiecărui proces de construcții
astfel încât să asigure execuția şi finalizarea lucrărilor la intervale egale de
timp şi în cantități pe cât posibil constante.
• Acest principiu conduce la necesitatea ca obiectul de construcție ce urmează
a fi realizat să fie structurat în sectoare de lucru cu volume de lucrări şi de
muncă egale. În acest fel, procesele de construcție vor avea durate de timp
egale pe fiecare sector şi deci, o desfășurare ritmică a acestora
44
3. Principiul uniformității
• Exprimă o cerință obiectivă de bază a programării şi organizării proceselor de
construcții implicând utilizarea acelorași cantități de resurse materiale şi
umane în perioade de timp egale, conducând la realizarea în mod constant a
aceleiași cantități de producție de construcții.
• Principiul uniformității se referă la consumul de materiale.
45
4. Principiul sincronizării
• Exprimă necesitatea obținerii unui grad maxim de ocupare a frontului de
lucru prin atacarea unui proces de lucru ulterior, cel puțin pe un sector,
imediat după terminarea procesului anterior, pe sectorul respectiv
46
METODE SI PROCEDEE DE PLANIFICARE
• Planificarea este activitatea de programare, organizare și coordonare a
activităților pe baza unui plan.
• Cuvântul „planificare” se referă la procesul care include definirea activităților și a
succesiunii lor, estimarea duratelor, alocarea resurselor și stabilirea unui plan
prin intermediul unor tehnici și instrumente (PMBoK Guide, 2017).
• Evoluția construcțiilor de‐a lungul timpului a fost in mod decisiv influențată de

modalitățile prin care numeroși ingineri, arhitecți si manageri le‐au găsit pentru
îmbunătățirea tehnicilor si instrumentelor de planificare, coordonare si control a
acestora.
• Din punct de vedere istoric, metodele, instrumentele si tehnicile dezvoltate
pentru planificarea lucrărilor de construcții se pot grupa in trei mari categorii:
• Metode istorice (dezvoltate înainte de sec. al 19‐lea)
• Metode tradiționale
• Metode moderne
47
METODE SI PROCEDEE DE PLANIFICARE
• De‐a lungul timpului au fost dezvoltate o serie de metode și procedee de
planificare a lucrărilor de construcții care se pot grupa astfel:
Metode și Procedee
de Planificare
Metode și procedee Metode și procedee
tradiționale moderne
Metoda Graficului Metode bazate pe Metode și procedee Metode și procedee Metode și procedee

Gantt ciclograme deterministe semi‐probabiliste probabiliste
Procedeul Program
Planificare Liniara Linia de Echilibru Procedeul Critical Evaluation and Metoda Monte Carlo
Path Method – C.P.M. Review Tehnique –
PERT
Procedeul Metra
Procese simple de Procese complexe de Potential Method – Metoda Critical Chain
construcții construcții M.P.M.
Procedeul Precedence Metoda Celor Trei
Metoda Succesiunii Metoda Succesiunii Diagramming Method Scenarii
– P.D.M.
Metoda în Paralel Metoda în Paralel
Metode Mixte Metoda în Lanț
48
METODE TRADIȚIONALE DE PLANIFICARE
Armonograful lui Adamiecki
• Karol Adamiecki (1866 – 1933), un economist,
inginer si cercetător in management polonez, este
considerat ca fiind unul dintre pionierii organizării
științifice a muncii.
• Adamiecki și‐a început cercetările la Institutul de
Tehnologie din Sankt Petersburg, Rusia (1884 –
1890), iar apoi s‐a mutat în Polonia.
• El este autorul teoriei ”armonizării muncii” bazată pe legea armoniei în
management pe care a enunțat‐o. Armonia ar trebui să cuprindă trei
parți:
• armonia de a alege (toate mijloacele de producție ar trebui să fie
compatibile reciproc, acordând o atenție deosebită vitezei de
producție a acestora)
• armonia de a face (importanța coordonării timpului – planificare și
calendare)
• armonia spiritului (importanța creării unei echipe bune)
49
• În 1896, Adamiecki a dezvoltat un tip de grafic denumit armonograf care
este un precursor al metodelor moderne de planificare, publicând
cercetările sale în 1903.
• În esență, armonograma este o diagramă a unor rețele de fluxuri de lucru
care conduce la soluții grafice ale unor probleme de producție, anticipând
prin aceasta graficul Gantt, procedeele moderne de planificare CPM si
PERT şi Teoria Constrângerilor lui Eliyahu Goldratt, cu mult înainte ca
acestea să fie dezvoltate
50
Graficul bare elaborat de Herman Schürch
• Începutul secolului 20 se caracterizează printr‐o
dezvoltare importantă a metodelor și tehnicilor de
planificare a lucrărilor de construcții.
• În acest sens este de remarcat construcția
viaductului feroviar Langwies.
• Realizat în Elveția între 1912 și 1914 viaductul din
beton armat făcea parte din calea ferată îngustă Chur
– Arosa, în cantonul Grisons. acestora
• Graficele bare dezvoltate de Herman Schürch în planificarea și
managementul acestei lucrări conțin informații detaliate despre activități,
durate, alocarea de forță de muncă și productivitatea
51
• Herman Schürch (1884‐1957) a studiat
la Politehnica Federală Elvețiană și apoi
s‐a alăturat companiei Ed. Zublin la
Strasbourg, cu care a realizat proiecte
de construcții de renume internațional.
• Chiar daca la vremea respectiva
aceste grafice bare erau niște
imagini statice și nu includeau și
relațiile de dependență dintre
activități, ele reprezentau un
instrument valoros în
planificarea și managementul
lucrărilor de construcții.
52
• Chiar daca la vremea respectiva aceste grafice bare erau niște imagini
statice și nu includeau și relațiile de dependență dintre activități, ele
reprezentau un instrument valoros în planificarea și managementul
lucrărilor de construcții.
53
Graficul GANTT
• Henry Gantt (1861 – 1919) a fost un inginer mecanic
si consultant de management american.
• Este considerat creatorul formei de reprezentare a
proceselor prin bare distribuite pe scara timpului, în
1910.
• Teoria managementului lui Henry Gantt
condiționează utilizarea atât a resurselor cât și a
timpului pentru gestionarea proiectelor.
54
Graficul GANTT
• In cartea lui din 1916 ”Munca, Salarii si Profit”, Gantt discuta in mod
explicit de planificare.
55
Graficul GANTT
• Astăzi, graficul Gantt constituie un instrument de bază in urmărirea desfășurării
activităților de construcții‐montaj, fiind o reprezentare grafica mai intuitiva.
• Elaborarea graficului de tip Gantt, presupune poziționarea activităților pe scara
timpului numai pe baza experienței.
• Este un mod direct de planificare, care nu poate ține seama decât de puține
intercondiționări care apar în subordonarea și succesiunea activităților.
• Acest mod de planificare poate fi utilizat cu oarecare succes în condițiile în care
numărul de activități este relativ redus.
56
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Săpătură
Realizare Fundaţii
Realizare Subsol
Realizare
Supastructură
Închideri şi
compartimentări
Tamplarii
Tencuieli
Pardoseli
Finisaje Interioare
Finisaje Exterioare
57
Metode Bazate pe Ciclograme
• In paralel cu dezvoltarea graficelor bare, au fost dezvoltate metode care
sa ia in considerare si frontul de lucru in care se desfășoară procesele.
• Aceste metode care au rezultat din analiza in special a proceselor
repetitive, au la baza reprezentarea activitatilor in grafice numite
ciclograme.
• De‐a lungul timpului, metodele bazate pe ciclograme au căpătat diferite
denumiri: Flowline Planning, Linear Scheduling, Time‐Location Scheduling
sau Line of Balace
• Unul din primele proiecte la care s‐au aplicat metodele bazate pe
ciclograme, ca un exemplu al utilizării conceptelor lui Adamiecki, în care
unitatea de analiză a fost locul de desfășurare a proceselor, este
reprezentată de Empire State Building.
• Astfel, diferitele fluxuri existente (informație, lucrări, materiale, forță de
muncă, echipamente) împreună cu disponibilitatea locului în care acestea
erau necesare, precum şi constrângerile exterioare proiectului, au fost
principalele elemente luate în considerare
58
• Rezultatul a fost un record istoric pentru ritmul de execuție care a ajuns la 302 m2
construiți pe zi (un etaj pe zi), finalizând cele 102 etaje în 13 luni din 18 luni
planificate, cu un record în ceea ce privește siguranța şi securitatea lucrătorilor la
acea vreme şi sub bugetul estimat inițial.
• Câteva date sunt de reţinut:
• Înălțime: 381 m,
• Număr etaje: 102,
• Volum: 1.047.840 m3,
• Suprafața: 257.211 m2,
• Structura metalică: 58.000 t (in 189 zile),
• Ritm de execuție: 1 etaj/zi,
• Deschidere: 1 Mai 1931,
• Durata execuției: 410 zile,
(ceva mai mult de 13 luni din 18 luni planificat)
• Buget: 50 mil. $,
• Cost Total: 40.9 mil $,
• Cost construcție: 24.7 mil $,
• Cost actual construcție: 600 mil. $,
• Peste 3000 de muncitori
59
• Graficul de livrare a
elementelor structurale
de metal utilizeaza o
metoda combinata
bazata pe ciclograme.
60
• Inca din anii 1930, M.S. Budnikov a descris pentru prima data in blocul Sovietic
conceptul de planificare liniara, considerand ca sectoarele de lucru sunt egale si
au aceeasi cantitate de lucrare si acelasi ritm de executie.
• Unul dintre continuatorii lui Budnikov, V.A. Afanasiev (1957) a descris in mod
stiintific metoda considerand sectoarele de diferite dimensiuni si deci, cu cantitati
diferite de lucrare.
• Au luat astfel nastere metodele de planificare liniara pentru procese simple si
complexe, cum ar fi metoda succesiunii, metoda in paralel si metoda in lant.
• Toate calculele puteau fi facute manual, dar erau laborioase si necesitau mult
timp
• Metodele de planificare liniară sau planificare bazată pe locul de desfășurare a
proceselor se aplică în special proceselor repetitive, având ca obiectiv modul în
care sunt utilizate resursele în mișcarea lor de la un sector de lucru la altul.
61
• Ciclograma este alcătuită dintr‐un sistem de axe rectangulare, având pe abscisă
timpul exprimat în schimburi sau zile, iar pe ordonată numărul de sectoare,
reprezentate prin intervale egale și nu ca transpunere la scară a cantității de
lucrare sau a volumului de muncă.
• În planificarea execuției proceselor simple se pot folosi următoarele metode:
• metoda succesiunii,
• metoda în paralel şi
• metode mixte (succesiv‐paralelă şi paralel‐succesivă)
62
Sectoare
Metoda Succesiunii
n
n
Metoda în paralel
n Sectoare n Sectoare
λ
n n
2
1 t
λ λ
n Sectoare
n
2 2
1 1t t
λ
2
1 t
63
• Procesul complex este alcătuit din două sau mai multe procese simple, legate
tehnologic şi organizatoric.
• Planificarea execuției proceselor complexe poate fi realizată utilizând
următoarele metode:
• metoda succesiunii,
• metoda în paralel şi
• metoda în lanț.
64
n
1 2 m Metoda Succesiunii
λ
2
1 t
n
1 2 m
2
1 t
65
Metoda în paralel
n
n
n
n
Proces 1
Proces 1
λ Proces 2
Proces 2
Proces 3 λ
Proces 3
Proces 4
Proces 4
Proces 5
Proces 5
2 2
1 t 1 t
66
Sincronizarea proceselor complexe
n 1 2 m‐1 m
2
1 t
67
Metoda în lanț
n 1 2 m‐1 m
2
1 t
1
2
m‐1
m
68
• Linia de echilibru: această metodă de planificare combină tehnici
matematice și grafice, axate pe unitățile de producție pe perioade de
timp. Necesită unități de producție la fel de definite
69
70
în Construcţii
Curs 3
71
• Analiza Drumului Critic
• Metoda Drumului Critic C.P.M. (Critical Path Method)
• Reguli de trasare
• Termene caracteristice şi rezerve de timp
• Calculul termenelor caracteristice
• Calculul rezervelor de timp
• Calculul graficului rețea
72
PLANIFICAREA
EXECUȚIEI LUCRĂRILOR
DE CONSTRUCȚII PRIN
METODA
ANALIZEI DRUMULUI
CRITIC
73
Generalități
• Desfășurarea oricărui proces de producție se realizează în timp și în spațiu.
Pentru un număr relativ redus de procese simple, componente ale unui proces
complex și care se condiționează direct prin succesiune, metoda de planificare în
lanț este deosebit de eficientă și sugestivă.
• În cazul obiectelor de construcții însă, a căror realizare comportă zeci sau chiar
sute de procese complexe, această metodă se dovedește insuficientă atât
datorită gradului de detaliere în analiza desfășurării proceselor, cât și datorită
volumului mare de date ce se impune a fi prelucrate și analizate.
• Ca urmare, a fost dezvoltat un alt mod de planificare a execuției lucrărilor având
la bază teoria grafurilor și purtând numele generic de analiza drumului critic.
74
Generalități
• Principalele caracteristici ale acestei metode sunt:
• prezentarea în detaliu a tuturor activităților mergând până la nivel de
activități articol, respectând condiționările tehnologice și organizatorice;
• evidențierea lucrărilor de care depinde durata de execuție a construcției;
• posibilitatea optimizării duratei de execuție și a folosirii resurselor;
• controlul operativ al desfășurării lucrărilor și actualizarea cu ușurință a
programelor de execuție în funcție de apariția factorilor perturbatori;
• obținerea de rapoarte periodice asupra eficienței desfășurării lucrărilor și a
utilizării resurselor.
• posibilitatea automatizării calculelor.
75
Generalități
• Analiza drumului critic se poate defini ca un ansamblu de metode și procedee de
planificare, urmărire și control a proiectelor, bazate pe teoria grafurilor și care
utilizează în calcule planificarea liniară, statistica matematică și teoria
probabilităților.
• Realizarea proiectelor constă dintr‐un ansamblu de procese, acțiuni sau condiții
intercorelate denumite activități.
• Graful este o aplicație biunivocă a elementelor unei mulțimi pe ea însăși
• Fie mulțimea de puncte ; X = {x1, x2, ..., xn}, cu n  N.
• Elementele xi ale mulțimii X sunt legate între ele cu arce orientate. Aceste
legături reprezintă aplicația .
• Se obține în acest fel graful = (G,X)
76
Generalități
X2 X6
X1
X3
X7
X4
X5
• Nodurile rețelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se numerotează

secvențial respectându‐se condiția ca arcul orientat, amplasat între două noduri
succesive, să aibă numărul nodului de început, mai mic decât numărul nodului
de terminare.
77
CLASIFICAREA
PROCEDEELOR
ANALIZEI DRUMULUI
CRITIC
78
Clasificarea procedeelor analizei drumului critic
• Dezvoltate în anii 1956‐1957, procedeele și metodele bazate pe Analiza Drumului
Critic au beneficiat de la bun început de suportul calculatoarele electronice și au
permis abordarea unei mari diversități de proiecte prin modelarea matematică a
proceselor.
Analiza Drumului
Critic
Metode și Metode și Metode și

procedee procedee semi‐ procedee
deterministe probabiliste probabiliste
Program Evaluation
Critical Path Metoda Monte
and Review
Method – C.P.M. Carlo
Tehnique – PERT
Metoda Critical
Metra Potential
Chain
Method – M.P.M.
Precedence Metoda Celor Trei
Diagramming Scenarii
Method – P.D.M.
79
• Jim Kelley și Morgan Walker au fost primii matematicieni care au conceput și
dezvoltat abordarea matematică a problemelor legate de timp și cost în
realizarea proiectelor, denumită Metoda Drumului Critic (Critical Path Method).
• Graficul rețea care permite modelarea matematică a proceselor este alcătuit din
noduri si arce orientate.
• În Metoda Drumului Critic, reprezentarea activităților se face pe arcele rețelei,
nodurile fiind faze sau evenimente în ordinea desfășurării activităților (Activity
on arrow ‐ AOA).
• În același timp, o echipă condusă de amiralul Raborn din US Navy Special Projects
Office, Bureau of Ordnance care coordona realizarea rachetei POLARIS, a
dezvoltat o metodă similară, dar care prin introducea calculul semiprobabilist al
duratelor. Această metodă a cărei formă de reprezentare este identică cu Metoda
Drumului Critic, poartă numele de PERT (Program Evaluation and Review
Technique).
Faza i Faza j
Aij
i j
dij
80
• În 1958, o echipă condusă de Bernard Roy de la compania de consultanță
METRA, a plecat de la ideea că reprezentarea activităților în cadrul graficului
rețea poate fi făcută pe nodurile rețelei (Activity on Node ‐ AON), dezvoltând
astfel Metoda Potențialelor Metra (Metra Potential Method).
• O altă echipă de matematicieni, condusă de data aceasta de John Fondahl,
independent de cercetările făcute de echipa franceză, a dezvoltat o metodă
asemănătoare, dar care simplifică mai mult modelarea matematică, Metoda
Precedence Diagramming Method – P.D.M.)
Activitatea i Activitatea j
Condiționarea ij
i j
81
• Metodele și procedeele utilizate în analiza drumului critic se pot clasifica după
mai multe criterii:
1. După modul de abordare a riscurilor și incertitudinilor:
• Metode și procedee deterministe
• Metode și procedee semi probabiliste
• Metode și procedee probabiliste
2. După modul de reprezentare a activităților în graficele rețea:
• Reprezentarea activităților pe arcele rețelei, nodurile fiind faze sau
evenimente în ordinea desfășurării activităților (Activități pe Arc)
• Reprezentarea activităților pe nodurile rețelei, în acest caz, arcele fiind
condiționări de succesiune ale activităților (Activități pe Nod)
82
• Metodele și procedeele utilizate în analiza drumului critic se pot clasifica după
mai multe criterii:
3. După parametrii care se analizează:
• procedee în care se ține seama numai de timp, prin care se obțin termenele
de începere și terminare ale activităților, cât și durata totală de execuție a
proiectului;
• procedee în care se ține seama atât de timp cât și de consumul de resurse
corespunzătoare activităților.
• În cazul acestei grupe, după scopul urmărit se întâlnesc trei clase de
procedee:
• procedee privind alocare resurselor;
• procedee privind nivelarea resurselor.
• procedee în care intervin timpul, resursele și costurile.
4. După numărul proiectelor supuse simultan analizei:
• procedee pentru analiza unui singur proiect;
• procedee pentru analiza unui complex de proiecte ‐ multiproiect.
• procedee pentru analiza portofoliului de proiecte
83
ELEMENTELE
CARACTERISTICE
GRAFICULUI REŢEA
84
Elementele caracteristice graficului reţea
• În cadrul analizei drumului critic, în graficul rețea se utilizează următoarele
elemente:
1. Activitatea
• Este reprezentată de orice acțiune care contribuie la realizarea unui proiect.
Activitățile pot fi de trei tipuri :
• propriu‐zise, reale, consumatoare de timp și resurse;
• de așteptare, consumatoare numai de timp, ele reprezentând de regulă,
condiționări tehnologice sau organizatorice;
• fictive, cele care nu consumă nici timp, nici resurse, dar stabilesc
condiționări de succesiune.
2. Faza sau evenimentul
• Reprezintă stadii de realizare a activităților, respectiv, începerea uneia sau
mai multor activități, sau terminarea uneia sau mai multor activități.
• Orice grafic rețea are un singur nod inițial și un singur nod final.
85
Elementele caracteristice graficului reţea
3. Drumul
• Este definit ca o succesiune de arce orientate între nodul inițial şi nodul final.
• Orice drum este caracterizat printr‐o lungime. Lungimea unui drum este
suma duratelor arcelor care îl definesc.
4. Drumul critic
• Este drumul cu lungimea cea mai mare între nodul inițial și nodul final.
• Lungimea drumului critic (în unități de timp) reprezintă durata minimă
posibilă de executare a întregului proiect.
• Activitățile situate pe drumul critic se numesc activități critice, ele trebuind
realizate strict la termenele planificate pentru a nu perturba durata totală de
finalizare a proiectului
86
CALCULUL DURATELOR
ACTIVITĂŢILOR
87
Calculul duratelor activităţilor
• Durata activităților este unul din principalii parametri utilizați în planificarea
proceselor de construcții.
• Calculul duratelor activităților se poate face utilizând două metode:
a) metoda deterministă;
b) metoda probabilistă.
• Metoda deterministă
• Stabilește durata activităților pe baza normelor de timp sau a normelor de
producție în funcție de cantitatea de lucrare, numărul de muncitori din formația
de lucru și indicele de îndeplinire a normei, preliminat:
Qi  N ti
di 
ri  n   i
• în care:
• di reprezintă durata activității i exprimată în schimburi;
• Qi ‐ cantitatea de lucrare corespunzătoare activității i;
• Nti ‐ norma de timp corespunzătoare activității i;
88
• ri ‐ numărul de muncitori din formația de lucru;
• n ‐ numărul de ore pe schimb;
• ηi ‐ indicele preliminat de îndeplinire a normei.
• Având în vedere caracteristicile lucrărilor de construcții, se impune ca durata
activităților să fie exprimată în număr întreg de zile sau schimburi, deoarece nu
este recomandată trecerea formației de lucru de pe un sector pe altul în timpul
unui schimb de lucru.
• Deși prin această metodă duratele activităților se determină exact, totuși,
datorită factorilor perturbatori care apar în timpul desfășurării lucrărilor, aceste
durate nu se pot respecta întotdeauna
89
• Metoda probabilistă
• Permite calcularea duratei medii ținând seama de probabilitatea influenței
factorilor perturbatori.
• În vederea determinării duratei probabile, se face o estimare a următoarelor du‐
rate posibile:
• Durata optimistă (a)
• Este durata minimă de execuție a activității în cazul când există cel mai
favorabil complex de împrejurări.
• Durata pesimistă (b)
• Este durata maximă de realizare a activității în condițiile cele mai defa‐
vorabile cu influența maximă a factorilor perturbatori.
• Durata probabilă (m)
• Reprezintă durata cu cea mai mare șansă de realizare în condiții
normale.
• Aceste estimări se înscriu pe o curbă de distribuție care poartă numele de
distribuție Beta β.
90
• Metoda probabilistă
Probabilitate
Mare
Durata probabilă (m)
Durata așteptată (d)
Distribuție Beta
Mică Durata
Durata optimistă (a) Durata pesimistă (b)
Durate posibile ale activităților
91
• Pentru calculul duratei medii (așteptate) se aplică relația:
a  4m  b
d
6
• iar pentru calculul probabilității de realizare a termenului final, în cazul când
acesta există, se aplică relația:
ba
2
 2

 6 
92
METODA DRUMULUI
CRITIC C.P.M.
93
REGULI DE TRASARE
94
Reguli de trasare
• Caracteristica graficului rețea în metoda C.P.M. este reprezentarea activităților pe
arcele rețelei, nodurile reprezentând faze.
• La elaborarea topologiei graficului rețea trebuie aplicate următoarele reguli de
trasare:
1. Activitatea se va denumi prin numerele nodurilor inițial și final Aij având
durata dij.
• Între două noduri ale rețelei nu poate fi trasată decât o singură activitate
Aij
i j
dij
95
Reguli de trasare
2. În cazul în care între două noduri se desfășoară mai multe activități în paralel,
trasarea acestora se va face cu ajutorul introducerii unor noduri suplimentare
și a activităților fictive
2
A A
B
1 2 1 B
2
C
C
96
Reguli de trasare
3. În graficul rețea, activitățile reale sau de așteptare sunt trasate cu linie plină,
iar activitățile fictive, cu linie întreruptă.
• În mod special se vor evidenția activitățile critice ‐ prin linie dublă, colorată
sau alte semne convenționale, în vederea evidențierii acestora în cadrul
graficului rețea.
4. În graficul rețea nu sunt admise noduri în care să nu intre nici o activitate ‐ cu
excepția nodului inițial ‐ și noduri din care să nu plece nici o activitate ‐ cu
excepția nodului final.
97
Reguli de trasare
5. În graficul rețea nu sunt admise circuite, aceasta reprezentând un non‐sens
logic, respectiv începerea unei activități ar fi condiționată de terminarea unei
activități pe care o condiționează:
A j
i
B
98
Reguli de trasare
6. Succesiunea a două activități de pe un același drum este indicată prin arcele
adiacente respective.
Dacă începutul unei activități de pe un drum este condiționat de o activitate
situată pe un alt drum, aceasta se marchează prin introducerea unei activități
fictive
A B
a) 1 2 3
A B
1 2 3
b)
C D
4 5 6
99
Reguli de trasare
7. În vederea reducerii duratei a două activități succesive, se poate aplica sectorizarea
acestora
A B
a) 1 30
2 30 3
A1 A2 A3
1 10
2 10
3 10 5
B1 C1 C2
b) 10
B2 B3
4 10 6 10 7
• Trebuie subliniat faptul că sectorizarea activităților conduce la creșterea
numărului de noduri și activități, inclusiv la apariția de activități fictive.
• Aceasta complică topologia graficului rețea, conducând totodată la complicarea
calculului pe grafic
100
Reguli de trasare
8. Reprezentarea activităților în graficul rețea nu se face la scară.
• De regulă se preferă linii drepte, orientate stânga‐dreapta, cu numerotare
crescătoare, adică j > i pentru orice activitate notată Aij.
• La trasarea graficului rețea, pentru a stabili corect succesiunea activităților,
este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:
• ce activități condiționează sau preced în mod necesar activitatea Aij ?
• ce activități încep în același timp cu activitatea Aij ?
• începutul căror activități este determinat de încheierea activității Aij ?
101
TERMENE
CARACTERISTICE ŞI
REZERVE DE TIMP
102
Calculul termenelor caracteristice
• În graficul rețea în metoda C.P.M. se definesc pentru fiecare fază două termene
caracteristice, iar pentru fiecare activitate ‐ patru termene caracteristice.
• Pentru faze avem :
1. Termenul minim al fazei j ‐ tjm –
• Este momentul cel mai devreme la care se poate produce evenimentul j, sau
timpul cel mai devreme în care se pot încheia toate activitățile care converg în
nodul j, sau timpul cel mai devreme la care pot începe activitățile ce pornesc din
acest nod.
tm
j   L0 j  max
• unde Lo‐j max este drumul de lungime maximă între toate drumurile posibile
de la nodul inițial la nodul j.
• Relația mai poate fi scrisă:
0 pentru j0
tm 
j
 i 
max t  d
ij  pentru 1  j  n
• (Calcul direct)
103
2. Termenul maxim al fazei i ‐ tiM
• Reprezentă timpul cel mai târziu la care se poate produce faza i, fără a perturba
durata generală a procesului, sau timpul cel mai târziu la care se pot termina
activitățile convergente în nodul i, respectiv timpul cel mai târziu la care pot
începe activitățile care pornesc din nodul i
t iM  Lcr  max Li  n 
• sau
t iM   Lcr  Li  n  min
• unde Lcr = lungimea drumului critic;
• Li‐n =durata de la nodul i la nodul final n, pe toate drumurile posibile
• Pentru calculul secvențial, relațiile de mai sus pot fi scrise sub forma
 Lcr pentru i  n
t iM 

min t M  d
 j ij  pentru 0  i  n
• (Calcul invers)
104
• Pentru activități avem patru termene caracteristice după cum urmează:
1. Termenul minim de începere ‐ tijmi
• Este momentul cel mai devreme la care poate începe activitatea Aij și este
egal cu termenul minim al fazei i:
t ijmi  t im
2. Termenul minim de terminare ‐ tijmt
• Este momentul cel mai devreme la care se poate încheia activitatea Aij și
este egal cu suma dintre timpul minim de începere al activității Aij și durata
acesteia:
t ijmt  t ijmi  d ij  t im  d ij
3. Termenul maxim de terminare ‐ tijMt
• Este momentul cel mai târziu la care se poate încheia activitatea Aij și este
egal cu timpul maxim al fazei j:
t ijMt  t jM
105
• Termenul maxim de începere ‐ tijMi
• Este momentul cel mai târziu la care poate începe activitatea Aij, fără a
perturba celelalte activități sau durata totală și este egal cu diferența dintre
timpul maxim de terminare și durata activității:
t ijMi  t ijMt  d ij  t jM  d ij
• Calculul termenelor caracteristice, atât pentru faze cât și pentru activități, ne
conduce la concluzia că nu toate activitățile sunt în mod obligatoriu ferm fixate în
cadrul programului de lucru, ci permit ‐ cele care prezintă diferențe între timpul
minim și timpul maxim ‐ anumite glisări în cadrul unor limite.
• Aceste limite reprezintă rezervele de timp.
106
Calculul rezervelor de timp
• Rezervele de timp se definesc atât pentru faze sau evenimente, cât și pentru
activități:
• Rezerva fazei i
• Reprezintă posibilitatea decalării fazei sau evenimentului i, pe scara timpului, în
intervalul dintre timpul minim al fazei și timpul maxim al fazei.
Ri  t iM  t im
• Fazele a căror rezervă Ri = 0 sunt faze critice, nepermițând glisarea pe scara
timpului, decât în condițiile modificării duratei drumului critic.
107
• Pentru activități vom defini mai multe tipuri de rezerve, acestea diferind în
funcție de influența pe care o exercită față de activitățile învecinate.
1. Rezerva totală a activității Rt(ij),
• Este intervalul de timp cu care se poate întârzia începerea activității Aij, sau
cu care se poate mări durata dij a activității ‐ simultan cu scăderea
corespunzătoare a consumurilor de resurse ‐ fără a influența desfășurarea
activităților de pe drumul critic.
Rt  ij   t jM  t im  d ij  t jM  t ijmt
• Activitățile a căror rezervă totala Rt(ij) = 0 sunt activități critice, ele neputând
fi nici glisate, nici majorate ca durată de execuție, fără a perturba drumul
critic.
• Utilizarea rezervei totale pentru decalarea momentului de începere a unei
activități, sau mărirea duratei acesteia în vederea reducerii consumului de
resurse, conduce la decalarea momentului de începere a activităților
următoare la timpul maxim al fazei j.
108
2. Rezerva liberă Rl(ij)
• Este intervalul de timp cu care poate fi decalată începerea activității Aij, sau
cu care durata acesteia poate fi majorată, fără a influența activitățile
următoare care pornesc din faza j.
Rl  ij   j  t i  d ij
tm m
 j  t ij
tm mt
3. Rezerva intermediară Ri(ij)
• Se pune în evidență pentru activitățile a căror moment de începere se
situează la timpul maxim al fazei i.
Ri  ij   t jM  t iM  d ij
4. Rezerva sigură Rs(ij)
• Se definește de asemeni numai pentru activitățile care încep în timpul
maxim al fazei inițiale şi are expresia
R s ij   t mj  t iM  d ij
109
tim tiM tjm tjM
Ri Rj
dij Rt(ij)
dij Rl(ij)
dij Ri(ij)
dij Rs(ij)
110
CALCULUL GRAFICULUI
REŢEA
111
Calculul graficului reţea
• Calculul graficului rețea constă în determinarea pentru fiecare nod a termenului
minim și termenului maxim al fazei, aceste valori înscriindu‐se în niște
dreptunghiuri atașate nodurilor
2
b h
25 5
a c e g i k
0 1 4 6 7 5
8 9
20 20 50 10 5
d j
0 0
30
20
f
3 10
5
112
• Calculul termenului minim corespunzător fiecărui nod al rețelei se efectuează de
la nodul inițial către nodul final prin însumarea duratelor activităților ce converg
în nodul respectiv, comparând aceste valori și înscriind în caseta din stânga
valoarea cea mai mare
45
2
b h
25 5
0 20 50 100 110 115 120
a c e g i k
0 1 4 6 7 5
8 9
20 20 50 10 5
d j
0 0
30
20
f
3 5
10
50 60
113
• Calculul termenelor maxime corespunzătoare fiecărui nod se efectuează pornind
de la nodul final, al cărui termen minim este egal cu termenul maxim, către nodul
inițial, prin scăderea duratelor activităților ce diverg din nodul respectiv,
comparând aceste valori și înscriind în caseta din dreapta valoarea cea mai mică
45 115
2
b h
25 5
0 0 20 20 50 50 100 100 110 110 115 115 120 120
a c e g i k
0 1 4 6 7 5
8 9
20 20 50 10 5
d j
0 0
30
20
f
3 5
10
50 50 60 95
114
• Pornind cu timpul minim al nodului inițial cu valoarea zero, calculul graficului
rețea se poate considera corect efectuat dacă pentru timpul maxim al fazei
inițiale se obține aceeași valoare zero.
45 115
2
b h
25 5
0 0 20 20 50 50 100 100 110 110 115 115 120 120
a c e g i k
0 1 4 6 7 5
8 9
20 20 50 10 5
d j
0 0
30
20
f
3 5
10
50 50 60 95
115
• Rezultatele obținute în urma parcurgerii graficului rețea atât în sens direct pentru
calculul termenului minim al fazelor, cât și în sens invers pentru stabilirea
termenului maxim al fazelor, se transpune apoi în graficul de eșalonare
calendaristic Gantt:
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116
Activitatea a
Activitatea b
Activitatea c
Activitatea d
Activitatea e
Activitatea f
Activitatea g
Activitatea h
Activitatea i
Activitatea j
Activitatea k
116
în Construcţii
Curs 4
117
• Principii de bază în planificarea și organizarea proceselor de
construcții
• Analiza Drumului Critic – Procedeul Precedence Diagramming
Method (PDM)
• Calculul Graficului Retea
• Actualizarea Graficului Retea
118
Analiza Drumului
Critic
Procedeul Precedence Diagramming
Method
119
Procedeul Precedence Diagramming Method

• Cunoscuta si sub numele de Metoda de Reprezentare Activitati pe Nod
(Activity On Node), acest procedeu a fost dezvoltat de John W. Fondahl in
1961, in paralel cu dezvoltarea procedeului Metra Potential Method de
catre echipa franceza condusa de Bernard Roy.
• Spre deosebire de procedeul M.P.M., in procedeul P.D.M. se pot utiliza patru
tipuri de relatii de conditionare pentru a modela succesiunea activitatilor:
• Sfarsit – Inceput – activitatea precedenta trebuie incheiata inainte ca
activitatea succesoare sa inceapa.
• Sfarsit ‐ Sfarsit – activitatea precedenta trebuie incheiata inainte de
incheierea activitatii in curs.
• Inceput ‐ Inceput – activitatea precedenta trebuie inceputa inainte de a
fi inceputa activitatea succesoare.
• Inceput ‐ Sfarsit – activitatea precedenta trebuie inceputa inainte de
sfarsitul activitatii in curs.
120
A
FS : Finish - Start Activitatea B nu poate
B incepe pana cand nu se
incheie activitatea A
A
SS : Start - Start Activitatea B nu poate
B incepe pana cand nu
incepe activitatea A
A
FF : Finish - Finish Activitatea B nu se poate
B
incheia pana cand nu se
incheie activitatea A
A
SF : Start - Finish Activitatea B nu se poate
B
incheia pana cand nu
incepe activitatea A
121

• Pe langa tipurile de relatii de conditionare, se poate specifica si o perioada
de timp ce reprezinta decalajul dintre momentul in care sunt indeplinite
conditiile si evenimentul urmator. Decalajele pot fi atat pozitive cat si
negative.
• Modul traditional de analiza a graficului retea presupune calculul doar a
decalajelor de timp.
• Este necesar insa sa avem posibilitatea de a defini si decalaje de volum.
• Decalajul de volum presupune specificarea volumului de lucru ce ar trebui
realizat in activitatea curenta, pentru a permite inceperea urmatoarei
activitati
122

Calculul Planificarii
• Este un proces iterativ prin care se determina datele de start si finish ale
activitatilor proiectului.
• Calculul planificarii utilizand procedeul P.D.M. presupune parcurgerea a trei
etape:
• Pasul 1 – Calculul Direct – se determina datele cele mai devreme pentru
fiecare activitate: graficul retea se parcurge de la nodul initial catre nodul
final si se calculeaza cele mai devreme date (start si finish) a executiei
activitatilor.
• Pasul 2 – Calculul Invers – se determina datele de start si finish cele mai
tarzii pentru fiecare activitate, parcurgand graficul retea in sens invers, de la
cea mai devreme data de finish a proiectului calculata in calculul direct.
• Pasul 3 – Se calculeaza rezerva totala a activitatii, care este intervalul de
timp (in zile, ore) dintre data de start cea mai devreme si data de finish cea
mai devreme, in concordanta cu calendarul activitatii
123
ES= EF=
ES= EF=
LS= LF=
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
ES= EF= ES= EF=
LS= LF= LS= LF=
Act B Act F
6 ES= EF= 2
LS= LF=
ES= EF=
Act E LS= LF=
ES= EF= 3
LS= LF= Act H
2
Act A
2
ES= EF= ES= EF=

LS= LF= LS= LF=
Act C Act G
8 4
124

• Calculul Direct
• Presupune parcurgerea graficului retea de la nodul initial la nodul final.
• Se stabilesc termenele cele mai devreme (ES, EF) de incepere si de
terminare prin insumarea duratelor activitatilor ce converg intr‐un nod,
comparand aceste valori si alegand valoarea maxima
𝑬𝑭𝒊 𝑬𝑺𝒊 𝑫𝒖𝒓𝒂𝒕𝒂𝒊 𝟏

• Momentul de incepere a calculului este ziua 1, ora 8:00.
125
ES=9 EF=14
ES= EF=
LS= LF=
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS= LF= LS= LF=
Act B Act F
6 ES=9 EF=11 2
LS= LF=
ES=17 EF=18
Act E LS= LF=
ES=1 EF=2 3
LS= LF= Act H
2
Act A
2
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS= LF= LS= LF=
Act C Act G
8 4
126

• Calculul Invers
• Presupune parcurgerea graficului retea de la nodul final la nodul initial.
• Se stabilesc termenele cele mai tarzii (LS, LF) de incepere si terminare prin
scaderea duratelor activitatilor ce diverg din nodul respectiv, comparand
aceste valori si alegand valoarea minima
• Activitatea din nodul final incepe la momentul LS
𝑳𝑺𝒊 𝑳𝑭𝒊 𝑫𝒖𝒓𝒂𝒕𝒂𝒊 𝟏

• Momentul de incheiere cel mai tarziu (LF) al activitatii H va fi egal cu
momentul de incheiere cel mai devreme (EF), adica ziua 18, ora 16:00.
• Cel mai tarziu moment de incepere al aceleiasi activitati se va obtine
scazand durata activitatii, la care se adauga valoarea 1. In aceste conditii, cel
mai tarziu moment de incepere va fi ziua 17, ora 8:00.
• Activitatile predecesoare activitatii H se vor putea incheia cel mai tarziu cu o
zi mai devreme, adica ziua 16, ora 16:00.
127
ES=9 EF=14
ES= EF=
LS=9 LF=14
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 ES=9 EF=11 2
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3
LS=1 LF=2 Act H
2
Act A
2
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 4
128

• Calculul Rezervelor de Timp
• Rezerva Totala de Timp (TF) este intervalul de timp in care o activitate
poate fi intarziata fara a intarzia data de incheiere a intregului proiect
𝑻𝑭𝒊 𝑬𝑭𝒊 𝑬𝑺𝒊

• Daca 𝑇𝐹 0 – activitatea este critica
𝑇𝐹 0 – activitatea este necritica
• Rezerva Libera de Timp (FF) este intervalul de timp in care o activitate

poate fi intarziata fara a intarzia cel mai devreme inceput al activitatilor
imediat sucesoare
𝑭𝑭𝒊 𝒎𝒊𝒏 𝑬𝑺𝒋 𝑬𝑭𝒊
129
ES=9 EF=14
ES= EF=
LS=9 LF=14
LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 0 ES=9 EF=11 2 0
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3 3
LS=1 LF=2 Act H
2 0
Act A
2 0
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 2 4 2
130

• Identificarea Activitatilor Critice si a Drumului Critic
• Activitatile a caror rezerva totala de timp este egala cu zero sunt activitati
critice.
• Drumul critic reprezinta seria de activitati care determina cea mai devreme
data de incheiere a proiectului si este drumul cel mai lung din cadrul
graficului retea
131
ES=9 EF=14
ES= EF=
LS=9 LF=14
LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 0 ES=9 EF=11 2 0
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3 3
LS=1 LF=2 Act H
2 0
Act A
2 0
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 2 4 2
132

• Reprezentarea activitatilor in Graficul de Esalonare Calendaristica Gantt
• Cu termenele minime si maxime de incepere si terminare calculate in
graficul retea, activitatile se vor reprezenta sub forma de bare, in graficul de
esalonare calendaristica Gantt.
Grafic de Esalonare Calendaristica Gantt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F
Activitatea G
Activitatea H
133
Actualizarea
Graficului Rețea
134
Actualizarea Graficului Rețea
Data de Analiză
Trecut Viitor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F
Activitatea G
Activitatea H
135

Activitati in viitor
ES EF LS LF
TF
Activitati incepute si terminate
AS AF
Activitati incepute si neterminate (in derulare
Data de Analiză
AS EF LF
TF
136
Situatia initiala
ES=9 EF=14
ES= EF=
LS=9 LF=14
LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 0 ES=9 EF=11 2 0
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3 3
LS=1 LF=2 Act H
2 0
Act A
2 0
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 2 4 2
137
Situatia dupa 6 zile
ES= EF=
ES= EF=
LS= LF=
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
AS=4 EF= ES= EF=
LF= LS= LF=
Act B Act F
4 ES= EF= 2
LS= LF=
50% ES= EF=
Act E LS= LF=
3
AS=1 AF=3 Act H
2 0
Act A
0
100%
AS=5 EF= ES= EF=
LF= LS= LF=
Act C Act G
7 4 2
20%
138
Calculul Direct
ES=11 EF=16
ES= EF=
LS= LF=
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
AS=4 EF=10 ES=17 EF=18
LF= LS= LF=
Act B Act F
4 ES=11 EF=13 2
LS= LF=
50% ES=19 EF=20
Act E LS= LF=
3
AS=1 AF=3 Act H
2
Act A
0
100%
AS=5 EF=13 ES=14 EF=17
LF= LS= LF=
Act C Act G
7 4
20%
139
Calculul Invers
ES=11 EF=16
ES= EF=
LS=11 LF=16
LS= LF=
Act D Activitate
6 Durata RT
AS=4 EF=10 ES=17 EF=18
LF=10 LS=17 LF=18
Act B Act F
4 ES=11 EF=13 2
LS=14 LF=16
50% ES=19 EF=20
Act E LS=19 LF=20
3
AS=1 AF=3 Act H
2
Act A
0
100%
AS=5 EF=13 ES=14 EF=17
LF=14 LS=15 LF=18
Act C Act G
7 4
20%
140
Calculul Rezervei Totale
ES=11 EF=16
ES= EF=
LS=11 LF=16
LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
AS=4 EF=10 ES=17 EF=18
LF=10 LS=17 LF=18
Act B Act F
4 0 ES=11 EF=13 2 0
LS=14 LF=16
50% ES=19 EF=20
Act E LS=19 LF=20
3 3
AS=1 AF=3 Act H
2 0
Act A
0
100%
AS=5 EF=13 ES=14 EF=17
LF=14 LS=15 LF=18
Act C Act G
7 1 4 1
20%
141

Data de Analiză
Trecut Viitor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F
Activitatea G
Activitatea H
142
în Construcţii
Curs 5
143
• Structura de descompunere a proiectului WBS
• Analiza resurselor
• Necesitatea și procedeele de analiză a resurselor
• Clasificarea resurselor
• Determinarea necesarului de resurse
• Procedee de îmbunătățire a programelor de execuție
144
STRUCTURA DE
DESCOMPUNERE A
PROIECTULUI - WBS
145
Structura de descompunere a proiectului‐WBS
• Work Breakdown Structure
• Structura de descompunere a proiectului reprezintă un instrument care asigura
uniformitate, consistență și logică prin descompunerea proiectului în
componente de dimensiuni mai mici, mai ușor de gestionat, pentru a facilita
procesele de estimare, planificare și control a proiectelor.
• Aceasta este o structura de descompunere ierarhică orientată pe rezultatele
proiectului, a lucrărilor ce vor fi executate de echipa de proiect.
• Structura WBS este alcătuită din toate și doar lucrările ce stau în scopul

proiectului.
146
• Elaborarea structurii de descompunere a proiectului
• Se definesc principalele rezultate ale proiectului care sunt necesare atingerii
obiectivelor acestuia;
• Descompuneți aceste rezultate în părți din ce în ce mai mici.
• In final se va obține o Structura de Descompunere a Lucrărilor Proiectului – o
grupare a elementelor proiectului orientată pe rezultate, care organizează și
definește scopul total al proiectului.
147
• Work Breakdown Structure ‐ Exemplu
• Reprezintă o descompunere ierarhica a elementelor proiectului care definește și
organizează întregul scop al proiectului.
• Definește lucrările ce vor fi realizate, responsabilitățile pentru fiecare parte de
lucrare și stabilește datele și bugetul pentru acestea.
• Reprezintă baza pentru metodele de planificare si control.
148
• Probleme Obișnuite
• Dificultăți în descompunerea anumitor părți ale structurii WBS.
• Aceasta este o problemă legată de claritatea scopului.
• Sunt necesare acțiuni pentru clarificarea scopului.
• Nu suntem capabili să stabilim care sunt cerințele dintr‐o anumita faza a WBS
până când o altă fază nu este încheiată.
• Acesta este un indicator că avem mai mult decât un proiect
• Este responsabilitatea managerului de proiect să stabilească câte proiecte
sunt.
149
• Importanța Structurii de Descompunere a Proiectului
• Definește toate lucrările din cadrul proiectului, și doar lucrările necesare
realizării proiectului, clarificând scopul proiectului
• Furnizează cadrul pentru toate rezultatele (livrabilele) de‐a lungul ciclului de
viață a proiectului (Ciclul de Viață de Realizare a Produsului şi Ciclul de Viață de
Management de Proiect)
• Definește ierarhia rezultatelor.
• Furnizează sistemul de referință pentru controlul modificărilor.
• Trebuie realizat de toți membrii importanți ai echipei de proiect pentru a fi
susținut.
• Ne asigură că lucrările din cadrul proiectului sunt corelate cu Matricea de
Responsabilități (RAM) și cu structura de descompunere organizațională
(Organizational Breakdown Structure ‐ OBS).
• Ne pune la dispoziție cadrul pentru controlul proiectului, urmărirea
performantelor și reprezintă fundamentul comunicării cu toți factorii interesați.
150
• Importanța Structurii de Descompunere a Proiectului
• Este principala informație pentru alte procese de managementul proiectelor‐de
exemplu: planificarea resurselor, estimarea costurilor, elaborarea planificării și
identificarea riscurilor.
• Furnizează o reprezentare grafică a scopului proiectului.
• Ușurează alocarea resurselor
151
Procedee de Analiză a
Resurselor
152
Procedee de analiză a resurselor

• Problema fundamentală în planificarea și urmărirea realizării proiectelor,
respectiv a optimizării duratelor de execuție a lucrărilor de construcții‐montaj,
o constituie distribuirea și folosirea rațională a resurselor existente în funcție
de necesar.
• La optimizarea consumului de resurse se folosesc metode și procedee ale
analizei drumului critic, ale programării liniare, ale statisticii matematice.
• Analiza resurselor comportă două etape principale și anume:
• planificarea resurselor;
• îmbunătățirea programării resurselor.
• Planificarea resurselor constă în stabilirea și eșalonarea necesarului de resurse
conform programului de termene rezultat din analiza drumului critic având
drept criteriu de bază timpul
153
Procedee de analiză a resurselor

• Îmbunătățirea programării resurselor se face ținând seama de modul de
utilizare a resurselor prin două procedee și anume:
• nivelarea resurselor
• se urmărește obținerea unor durate minime de realizare a
proiectelor, în condițiile uniformizării consumului de resurse pe
întreaga perioadă de execuție a proiectului, sau pe intervale de timp
determinate.
• alocarea resurselor
• se urmărește obținerea unor programe având durata de execuție
minimă, ținând seama de cantitățile de resurse existente;
154
Clasificarea Resurselor
155
Clasificarea Resurselor
• Prin resursă se înțelege orice mijloc care participă la realizarea unei lucrări.
• La realizarea unui proiect se utilizează mai multe categorii de resurse, care se clasifică
după natura lor și după proprietatea de conservare.
• După natura lor, resursele sunt:
• umane,
• materiale, utilaje,
• financiare și altele
• După proprietatea de conservare
• resurse stocabile (consumabile),
• își păstrează proprietățile în timp și se consumă pe măsura participării lor la
realizarea lucrării;
• Sunt materii prime și materiale, resurse financiare.
• Se măsoară în unitățile fizice ale acestora.
• resurse nestocabile (reînnoibile),
• pentru a putea fi utile în procesul de producție trebuie utilizate din
momentul asigurării lor.
• Nefolosirea lor la timpul potrivit duce la pierderea capacității de producție,
(forța de muncă, utilajele de construcții).
• Se măsoară în ore.
156
Determinarea
Necesarului de Resurse
157
Determinarea Necesarului de Resurse

• În vederea asigurării necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect,
trebuie să se analizeze mijloacele participante la realizarea activităților din
cadrul acestuia
a) Resursele unei activități
• Se notează cu n numărul resurselor analizate și cu Rip, cantitatea de
resursă de tip p necesară activității i, cu p de la 1 la n
• Cantitatea de resursă de tip p, Rip, se determină pe baza cantității de
lucrare și a normei de consum
Rip  Qi  N ip
• Qi reprezintă cantitatea de lucrare corespunzătoare activității i;
• Nip ‐ norma de consum pentru activitatea i și resursa p.
158

• Intensitatea resursei de tip p, sau cantitatea de resursă de tip p care se
consumă în unitatea de timp este dată de relația:
Rip
I ip 
t i   ip
• Iip reprezintă intensitatea resursei de tip p corespunzătoare activității i;
• ti ‐ durata de realizare a activității i (zile/schimburi)
• ip ‐ randamentul de utilizare a resursei p.
159

• Intensitatea resursei de tip p, sau cantitatea de resursă de tip p care se
consumă în unitatea de timp este dată de relația:
Rip
I ip 
t i   ip
• Iip reprezintă intensitatea resursei de tip p corespunzătoare activității i;
• ti ‐ durata de realizare a activității i (zile/schimburi)
• ip ‐ randamentul de utilizare a resursei p.
160

a) Resursele unei lucrări
• Se exprimă de regulă sub formă de diagrame denumite profiluri de
resurse sau histograme de resurse
• Pentru fiecare resursă în parte, se folosesc trei tipuri de profiluri:
• profilul resurselor disponibile normale;
• profilul resurselor disponibile excepționale;
• profilul resurselor necesare, care corespunde programului de lucru
adoptat și care se obține pe baza graficului de eșalonare
calendaristică
• Scopul elaborării histogramelor de resurse îl reprezintă punerea de acord
între profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile
(normale sau excepționale).
161

• Pentru exemplificare, se utilizează un extras dintr‐un grafic de eșalonare
calendaristică, corespunzător programării execuției unui proiect, activități
consumatoare de același tip de resursă, pentru care se prezintă profilul
resursei disponibile normale
Denumire Necesar Esalonarea execuţiei lucrărilor (zile lucrătoare)
Durata
Activitate zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
a A 4 3 3 3 3 3
B 7 2 2 2 2 2 2 2 2
C 5 4 4 4 4 4 4
D 6 3 3 3 3 3 3 3
E 7 2 2 2 2 2 2 2 2
F 6 2 2 2 2 2 2 2
12
11 11 11
10
9 9
8
7 7 7
resurse
b 6
5 5
4
4
2 2
a ‐ Graficul de eșalonare 2
calendaristică,
b ‐ Profilul resursei 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
timp
162
Activitate Nr. Resurse Activitate Nr. Resurse Să se elaboreze graficul periodic al resurselor

A 3 E 4
B 2 F 6
C 5 G 8 ES=9 EF=14
ES= EF=
LS=9 LF=14
D 7 H 4 LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 0 ES=9 EF=11 2 0
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3 3
LS=1 LF=2 Act H
2 0
Act A
2 0
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 2 4 2
163
164
în Construcţii
Curs 6
165
• Analiza resurselor
• Procedee de îmbunătățire a programelor de execuție
• Analiza Costurilor
• Bugetul Proiectului – Perspectiva Investitorului
• Bugetul Proiectului – Perspectiva executantului
• Bugetarea Costurilor
166
PROCEDEE DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE A
PROGRAMELOR DE
EXECUȚIE
167
PROCEDEE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PROGRAMELOR DE EXECUȚIE
• În general planificarea proceselor de construcții, utilizând drept criteriu de
bază timpul, conduce la obținerea unor histograme de resurse care pot
prezenta variații relativ mari.
• Având în vedere proprietățile resurselor și faptul că acestea sunt limitate, se
impune o realizare a programelor de execuție având ca scop optimizarea
profilului de resurse
• Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeași pondere în desfășurarea
lucrărilor, apare ca necesară stabilirea unor priorități în funcție de efectul
economic asupra proiectului, în acțiunea de optimizare.
• În practica curentă, se folosesc două procedee de îmbunătățire a programelor:
• Nivelarea resurselor
• Alocarea resurselor
168
• Constă în stabilirea unui program de lucru a cărui durată să nu depășească
lungimea drumului critic, prezentând însă un profil optim din punct de vedere
al uniformității nivelului de resurse.
• Aceasta se poate realiza prin deplasarea activităților în cadrul rezervelor de
timp Denumire Necesar Esalonarea execuţiei lucrărilor (zile lucrătoare)
Durata
Activitate zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 4 8 8 8 8 8
a B 4 4 4 4 4 4
C 12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
D 3 2 2 2 2
E 3 2 2 2 2
F 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14
12 12 12 12
calendaristică, 10 10 10
10
b ‐ Profilul resursei
8
resurse
6 6 6 6 6
6
b 4 4 4 4
4
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
timp
169
• Optimizarea se va realiza prin deplasarea activităților necritice în cadrul
rezervelor lor de timp, conducând la uniformizarea necesarului de resursă

Durata
Activitate zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
a A 4 8 8 8 8 8
B 4 4 4 4 4 4
C 12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
D 3 2 2 2 2
E 3 2 2 2 2
F 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
8
7
6 6
6
resurse
5
b 4
calendaristică, 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
timp
170
• Constă în repartizarea resurselor existente astfel încât profilul resurselor
necesare să nu depășească profilul resurselor disponibile, proiectul
menținându‐se ca durată în limita drumului critic.
• Aceasta se poate realiza prin modificarea duratelor de execuție ale activităților
având ca efect modificarea intensității resursei
Durata
Activitate zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
a
A 3 4 4 4 4
B 6 6 6 6 6 6 6 6
C 2 8 8 8
D 5 4 4 4 4 4 4
E 3 3 3 3 3
14
12 12
12
10 10 10
10
8
resurse
6 6 6
b 6
4 4 4
a ‐ Graficul de eșalonare 4 3 3 3
calendaristică, 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
timp
171
• Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza într‐un timp dublu față
de planificarea inițială, intensitatea resursei reducându‐se la jumătate.
• De asemenea, intensitatea resursei pentru activitatea C a fost redusă la
jumătate prin dublarea duratei de execuție
Durata
Activitate zilnic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
a
A 3 2 2 2 2 2 2 2
B 6 6 6 6 6 6 6 6
C 2 4 4 4 4 4
D 5 4 4 4 4 4 4
E 3 3 3 3 3
9
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
8
6
resurse
5
4
b 4
3 3 3
3
calendaristică, 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
timp
172
ANALIZA COSTURILOR
173
Bugetul Proiectului
• Bugetul proiectului reprezintă valoarea estimată de echipa de management a
proiectului și aprobată de managementul superior pentru realizarea acestuia.
• În aceste condiții, bugetul este suma de bani în care managerul de proiect este
responsabil să se încadreze pentru realizarea proiectului.
• În funcție de poziția pe care o are în raport cu proiectul (investitor sau
executant), bugetul proiectului este alcătuit din diferite componente de cost.
Organizarea Activităţii în Construcţii - Curs 6 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM
Slide 174
174
Bugetul Proiectului – Perspectiva Investitorului
• Reprezintă valoarea lucrărilor contractate sau care se vor realiza cu forte
proprii la care se adaugă rezerva managerului de proiect
Valoarea Rezerva Managerului de Proiect

Lucrarilor (Contingenta)
Bugetul Proiectului
Rezerva de Management
Slide 175
175
Bugetul Proiectului – Perspectiva Executantului
• Reprezintă estimarea costurilor la care se adaugă rezerva echipei de proiect si
rezerva managerului de proiect
Costuri Directe
si Indirecte Rezerva Echipei de Proiect
Rezerva Managerului de Proiect

(Contingenta)
Bugetul Proiectului
Rezerva de Management
Profit
Pret
Slide 176
176
Bugetarea Costurilor
• Reprezintă agregarea costurilor estimate pe activitățile individuale planificate,
pentru obținerea unei valori de referința a costului total şi distribuirea lor pe
scara timpului.
• Utilizând estimările de cost, structura WBS şi planificarea proiectului şi
aplicând aceleași instrumente ca în Estimarea Costurilor (estimarea analogica,
estimarea de jos în sus şi modelarea pe calculator), se generează costul de
referință.
• Aceasta referință arată proiecția a cum se vor realiza costurile proiectului în
timp.
Slide 177
177
Bugetarea Costurilor
Valoarea Planificată a Costurilor
Graficul de eșalonare a investiției
Slide 178
178
Graficul de Cash‐Flow a Investiţiei
Valoarea Netă Actualizată
Perioada de Execuție Perioada de Recuperare
Perioada de Exploatare
Slide 179
179
ANALIZA COSTURILOR
• Pe lângă analiza resurselor umane, a utilaje și a materialelor, o mare
importanță o are analiza costurilor prin prisma eșalonării acestora pe toată
perioada de execuție a lucrărilor de construcții.
• Unul din documentele solicitate de Autoritățile Contractante în etapa de
licitare‐ofertare este reprezentat de așa‐numitul Grafic de Eșalonare a
Investiției.
• Ca rezultat al necesarului de resurse materiale, umane și utilaje, fiecare
activitate va avea asociată o valoare care reprezintă în această situație,
valoarea de ofertă a lucrării.
• Similar profilului de resurse, se va elabora graficul de eșalonare a investiției.
180
ANALIZA COSTURILOR
• Vom considera pentru exemplificare graficul de eșalonare calendaristică din de
mai jos.
• Considerând valorile activităților, din distribuția acestora pe scara timpului
rezultă graficul de eșalonare calendaristică:
Denumire Durata Valoare Esalonarea execuţiei lucrărilor
Activitate [luni] ofertă
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
a A 4 2000 500 500 500 500
B 7 700 100 100 100 100 100 100 100
C 5 2500 500 500 500 500 500
D 6 1800 300 300 300 300 300 300
E 7 2100 300 300 300 300 300 300 300
F 6 1200 200 200 200 200 200 200
1400
1200 1200 1200
1200 1100 1100
1000
800 800 800
800
Valoare
b 600 600
600 500
400
a ‐ Graficul de eșalonare 200 200
200
calendaristică,
b ‐ Profilul Costurilor 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
timp [luni]
181
ANALIZA COSTURILOR
• De foarte multe ori însă, pe lângă graficul de eșalonare a investiției se solicită
și curba „S” a valorii lucrărilor. Aceasta nu reprezintă altceva decât curba
cumulată a valorii lucrărilor a cărei formă este litera „S”.
Denumire Durata Valoare Esalonarea execuţiei lucrărilor
Activitate [luni] ofertă
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
a A 4 2000 500 500 500 500
B 7 700 100 100 100 100 100 100 100
C 5 2500 500 500 500 500 500
D 6 1800 300 300 300 300 300 300
E 7 2100 300 300 300 300 300 300 300
F 6 1200 200 200 200 200 200 200
12000
10000
8000
Valoare cumulată
6000
b
4000
calendaristică, 0
b – Curba cumulată a costurilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
timp [luni]
182
Graficul de esalonare a investitiei

Activitate Valoare Activitate Valoare
A 4000 E 1500
Să se elaboreze curba cumulata a valorii lucrarilor
B 3000 F 600
C 1600 G 1600
ES=9 EF=14
D 2400 H 800 ES= EF=
LS=9 LF=14
LS= LF=
Act D Activitate
6 0 Durata RT
ES=3 EF=8 ES=15 EF=16
LS=3 LF=8 LS=15 LF=16
Act B Act F
6 0 ES=9 EF=11 2 0
LS=12 LF=14
ES=17 EF=18
Act E LS=17 LF=18
ES=1 EF=2 3 3
LS=1 LF=2 Act H
2 0
Act A
2 0
ES=3 EF=10 ES=11 EF=14

LS=5 LF=12 LS=13 LF=16
Act C Act G
8 2 4 2
183
Cash‐Flow‐ul proiectului
prin prisma Investitorului
Slide 184
184
• Perspectiva Investitorului
• Prin perspectiva sa, investitorul trebuie să se asigure că pe toată perioada de
derulare a proiectului – de la inițiere până la recuperarea investiției, are
capacitatea financiară de realizare a obiectivelor proiectului.
• Informații de interes pentru investitor sunt criteriile financiare de selecție:
• Valoarea Netă Actualizată,
• Rata Internă de Recuperare şi
• Perioada de Recuperare,
• Aceasta înseamnă însă că va avea acces la surse de finanțare pe toată durata
de realizare a proiectului.
Slide 185
185
• Să considerăm un proiect al cărui grafic de eșalonare calendaristică este
următoare:
Graficul de Eșalonare a Investiției
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
Slide 186
186
• Curba cumulată a valorii investiției a cărei durată este de 24 de luni arată
astfel:
Curba cumulată a Investiției
‐500,000
‐1,000,000
‐1,500,000
‐2,000,000
‐2,500,000
‐3,000,000
Slide 187
187
• În aceste condiții trebuie găsită acea soluție de finanțare care să asigure
finanțarea investiției pe toată durata execuției:
Finanțare
1,000,000
500,000
‐500,000
‐1,000,000
‐1,500,000
‐2,000,000 Curba cumulată a
‐2,500,000
valorii investiției
‐3,000,000
Slide 188
188
• Graficul cumulat al finanțării trebuie să înfășoare curba cumulată a valorii
investiției
Curba cumulată a finanțării
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000 Curba cumulată a
valorii investiției
500,000
Slide 189
189
• Graficul de cash‐flow va fi astfel permanent pozitiv:
Finanțare
600,000
500,000 Grafic de Cash‐Flow
400,000
300,000
200,000
100,000
Slide 190
190
• În condițiile în care finanțarea ar fi făcută integral din surse proprii, Valoarea
netă actualizată așteptată ar fi obținută la 6 ani de la începerea investiției:
Graficul de Cash‐Flow a Investiției
1 2 3 4 5 6
1,000,000.00
500,000.00
0.00
‐500,000.00
‐1,000,000.00
‐1,500,000.00
‐2,000,000.00
‐2,500,000.00
‐3,000,000.00
Slide 191
191
• În cazul în care finanțarea se face din surse externe, aceasta presupune
returnarea finanțării după ce din exploatare, se ajunge pe profit:
Finanțarea și Returnarea Finanțării
4000000
3000000
2000000
Finanțare
1000000
‐1000000
‐2000000 Returnarea Finanțării
‐3000000
‐4000000
Slide 192
192
• În cazul în care finanțarea se face din surse externe, aceasta presupune
returnarea finanțării după ce din exploatare, se ajunge pe profit:
Graficul de cash‐Flow a Investiției
600000
500000
400000
300000
200000
100000
Slide 193
193
• Perspectiva Executantului
• Prin perspectiva sa, executantul trebuie să se asigure că pe toată perioada de
derulare a proiectului – de la inițiere până la recepție, are asigurată finanțarea,
dar în același timp şi resursele umane, echipamentele şi materialele
disponibile.
• De aceea va căuta să obțină eșalonarea optimă a activităților ținând seama de
toate aceste constrângeri.
• O analiză a unui proiect făcută prin perspectiva executantului, conduce la
concluzia că încasările sunt evenimente punctuale pe durata de realizare a
lucrărilor, în timp ce cheltuielile sunt permanente.
• De aceea, înainte de semnarea contractului acesta trebuie să elaboreze diverse
scenarii de încasare, astfel încât să se asigure că va avea capacitatea de a
derula lucrările
Slide 194
194
• Considerăm un portofoliu de proiecte alcătuit din 5 proiecte:
An 1 An 2 An 3 An 4

Nume
I F M AM I I A S O N D I F M AM I I A S O N D I F M AM I I A S O N D I F M AM
Portofoliu
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Proiect 5
Slide 195
195
• Pentru fiecare proiect din cadrul portofoliului se elaborează graficul de cash‐
flow corespunzător încasărilor:
1,000,000
‐1,000,000
Cash Flow 1
Cash Flow 2
‐3,000,000 Cash Flow 3
Cash Flow 4
Cash Flow 5
‐5,000,000
‐7,000,000
Slide 196
196
• Luând în considerare momentele în care se fac încasările, rezultă următorul
grafic de cash‐flow:
2,000,000
‐2,000,000
‐4,000,000
‐6,000,000 Cash‐Flow‐Portofoliu
Cash Flow 1
‐8,000,000
Cash Flow 2
Cash Flow 3
‐10,000,000
Cash Flow 4
‐12,000,000 Cash Flow 5
‐14,000,000
‐16,000,000
‐18,000,000
‐20,000,000
Slide 197
197
• Luând în considerare momentele în care se fac încasările, rezultă următorul
grafic de cash‐flow:
2,000,000
‐2,000,000
‐4,000,000
‐6,000,000
‐8,000,000
‐10,000,000
‐12,000,000
‐14,000,000
‐16,000,000
‐18,000,000
‐20,000,000
Slide 198
198
• Pe lângă încasările din proiecte, executantul va trebui să asigure finanțarea din
credite bancare și apoi, returnarea acestora:
Finanțare Returnarea Finanțării
20,000,000
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
‐2,000,000
‐4,000,000
‐6,000,000
‐8,000,000
‐10,000,000
‐12,000,000
‐14,000,000
‐16,000,000
‐18,000,000
‐20,000,000
Slide 199
199
• Pe lângă încasările din proiecte, executantul va trebui să asigure finanțarea din
credite bancare și apoi, returnarea acestora:
18,000,000
14,000,000
10,000,000
6,000,000
2,000,000 Finantare Cash‐Flow Portofoliu
Finantare
‐2,000,000 Recuperare Finantare
Cash‐Flow Portofoliu
‐6,000,000
‐10,000,000
‐14,000,000
‐18,000,000
‐22,000,000
Slide 200
200
• Graficul real de cash‐flow va fi permanent pozitiv:
Graficul de cash‐Flow a Portofoliului de proiecte
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
Slide 201
201
Slide 202
202
în Construcţii
Curs 7
203
• Contractul National de Antrepriza – HG 1/2018

• Generalitati
• Clauza 17 – Programul de Executie
• Greșeli frecvente de elaborare a Programului de Execuție pe care
le comit Antreprenorii
204
Contractul National de
Antrepriza – HG 1/2018
205
GENERALITATI
• Structura Condițiilor de Contract
• Necesitatea dezvoltării unei forme naționale a contractului de antrepriza este
rezultatul condiționalității ex‐ante impuse in finanțarea POIM din Fonduri
Europene
• Acesta are la baza abordarea echilibrata dintre părți, corespunzătoare
experienței acumulate in aplicarea condițiilor de contract FIDIC si PRAG.
• Prin HG 1/2018, toate lucrările de antrepriza vor aplica Condițiile de Contract
National de Antrepriza.
206
GENERALITATI
• Structura Condițiilor de Contract
1. Prevederi preliminare
2. Obligatiile beneficiarului
3. Obligatiile antreprenorului
4. Executarea contractului si întârzieri
5. Materiale si executie
6. Plati
7. Receptie si perioada de garantie
8. Incalcarea contractului si reziliere
9. Solutionarea litigiilor si legea
10. Control si audit
207
GENERALITATI
208
Clauza 17
Programul de executie
209
Clauza 17 Programul de executie
• În termen de 30 de zile de la Data de Începere, Antreprenorul va transmite
Supervizorului, spre analiza si acceptare, un Program de Executie detaliat al
întregului Contract, alcatuit dintr‐un grafic de esalonare calendaristica Gantt
(pe suport hârtie si în format electronic editabil) si un raport descriptiv.
• Acest prim Program de Execuţie, inclusiv metodologia de lucru si resursele, va
fi elaborat în baza programului de lucrari depus în Oferta de catre
Antreprenor.
• Graficul de esalonare calendaristica Gantt va fi realizat utilizand analiza

drumului critic si va cuprinde totalitatea activitatilor specificate in Contract si
punctele de referinta stabilite (daca exista).
Slide 210
210
• Programul de Execuţie va fi elaborat in conformitate cu urmatoarele
cerinte:
a) Programul de Execuţie va fi alcatuit din activitatile necesare pentru
executarea Contractului, conform Specificatiilor, Pieselor Desenate si Listei
de Cantitati si va fi prezentat intr‐o structura astfel incat sa fie identificate:
1. etapele proiectarii (investigatii pe teren, etape de proiectare, verificare,
transmitere spre aprobare a proiectului etc.);
2. principalele faze ce alcatuiesc executarea Contractului (inclusiv achizitii,
constructii, inspectii, testare, receptii);
2. obiectele de constructii din care sunt alcatuite Lucrarile;
3. categoriile de lucrari sau stadiile fizice care alcatuiesc Lucrarile;
4. sectoarele de lucru sau locul in care se vor pune in operă activitatile de
constructii;
5. Subcontractantii, in cazul in care unele parti din Contract sunt realizate cu
Subcontractanti.
Slide 211
211
b) Activitatile vor avea alocate:
1. resurse (principalele Materiale ce se vor pune in opera, manopera ‐ numarul si
meseriile de muncitori, Utilaje), in concordanta cu necesarul si disponibilul
acestora;
2. cantitatile de lucrari conform Listei de Cantitati;
3. costurile estimate in concordanta cu Oferta;
4. productivitatile estimate.
c) Durata activitatilor va fi exprimata in zile, luand in considerare:
1. cantitatea de lucrare;
2. dimensiunea frontului de lucru;
3. numarul de resurse umane si Utilaje;
4. productivitatea resurselor.
d) Nivelul de detaliu al activitatilor va fi ales astfel incat durata acestora sa nu
fie mai mare de 30 de zile calendaristice.
Slide 212
212
e) Succesiunea activitatilor va fi stabilita luand in considerare metodologia de
lucru propusa de Antreprenor, tehnologiile de executie din Specificatii (daca
exista) si constrangerile de natura organizatorica. Relatiile de conditionare
dintre activitati vor fi de tip inceput‐inceput, sfarsit‐inceput si sfarsit‐sfarsit.
f) Graficul retea va fi alcatuit astfel incat sa nu existe decat o singura activitate
fara predecesor si o singura activitate fara succesor, cu exceptia activitatilor
care desemneaza puncte de referinta sau a activitatilor la care nu se poate
stabili (justificat prin raportul descriptiv) o relatie de conditionare.
g) Drumul critic va fi evidentiat si va corespunde cu succesiunea de activitati a
carei durata maxima este Durata de Executie.
Slide 213
213
• Cerintele pentru elaborarea raportului descriptiv sunt urmatoarele:
a) Antreprenorul va pregati si transmite Supervizorului un raport descriptiv
prin care va detalia si explica planul de lucru stabilit in cadrul Programului
de Executie.
b) Raportul descriptiv va cuprinde:
1. o descriere generala a modului in care Antreprenorul va executa Lucrarile;
2. descrierea activitatilor critice si a modului in care Antreprenorul va asigura
resursele necesare;
3. numarul si structura formatiilor de lucru cu care Antreprenorul va realiza
activitatile
Slide 214
214
b) Raportul descriptiv va cuprinde:
4. prezentarea listei cu resursele umane (numarul si meseriile muncitorilor)
distribuite pe luni;
5. prezentarea listei de Utilaje (tip, numar, capacitate) pe care Antreprenorul le va
avea la dispozitie, precum si perioadele de timp in care vor fi folosite;
6. Subcontractantii implicati, precum si resursele umane si Utilajele aferente;
7. curba "S" de progres fizic si financiar si graficul de flux de numerar.
Slide 215
215
• În termen de 15 zile de la transmiterea sa de catre Antreprenor, Supervizorul
va analiza Programul de Executie si îl va accepta sau respinge.
• În lipsa unui raspuns al Supervizorului la termenul aferent, Programul de
Executie va fi considerat ca fiind acceptat.
• În cazul în care Programul de Executie este respins, Supervizorul va prezenta
motivele respingerii si va solicita Antreprenorului sa retransmită în termen de
10 zile Programul de Execuţie completat si/sau corectat, astfel încât acesta sa
fie conform cu prevederile Contractului si realist de pus în practica.
• Daca Antreprenorul nu transmite Programul de Execuţie, inclusiv Programul
de Execuţie completat/corectat, în termenul prevazut, Beneficiarul va fi
îndreptatit, cu condiţia respectarii prevederilor clauzei 69b [Revendicarile
Beneficiarului] sa fie reţinuta o suma în cuantumul prevazut în Acordul
Contractual pentru fiecare zi de întârziere a transmiterii Programului de
Execuţie, pâna la acceptarea Programului de Execuţie respectiv.
Slide 216
216
• În situatia în care Programul de Executie analizat de Supervizor în conformitate
cu prevederile subclauzei 17.4 este respins de 3 ori consecutiv în raport cu
aceeasi solicitare de completare/corectare, Beneficiarul va fi îndreptatit sa
sisteze platile catre Antreprenor aferente subclauzei 50.4 [Plata] pâna la
acceptarea Programului de Executie respectiv.
1 2 3
Supervizorul Antreprenorul Supervizorul Antreprenorul Supervizorul
Antreprenorul verifica retransmite verifica retransmite verifica
Data de Incepere transmite primul programul programul de programul programul de programul
sau program transmis executie transmis executie transmis
30 zile 15 zile 10 zile 15 zile 10 zile 15 zile
Supervizorul Supervizorul Supervizorul

are comentarii are comentarii are comentarii
95 zile
Slide 217
217
• Programul de Executie
Slide 218
218
• Odata acceptat, Programul de Executie transmis se va numi Program de
Referinta si va deveni un mijloc de urmarire si control al performantei
Antreprenorului si al progresului Lucrarilor.
• Cu exceptia platii in avans, nicio alta plata nu va fi efectuata de catre
Beneficiar inainte de acceptarea Programului de Referinta.
• Acceptarea Programului de Execuţie nu va exonera Antreprenorul de
responsabilitatile ce îi revin în executarea Contractului.
• În cazul în care Antreprenorul nu defineste în cadrul Programului de Executie
un element de lucrare, activitate sau relatie de conditionare, iar Supervizorul,
în urma analizei sale, nu identifica aceasta omisiune sau eroare, atunci când
aceasta va fi descoperita de Antreprenor sau Supervizor, va fi corectata de
catre Antreprenor în urmatorul Program de Executie actualizat, fara sa
afecteze Durata de Executie si fara a îndreptati Antreprenorul la plata unor
Costuri suplimentare.
Slide 219
219
• Actualizarea Programului de Executie
• Lunar, în termen de 10 zile de la începutul fiecarei luni, pâna la finalizarea
tuturor Lucrarilor, Antreprenorul va transmite Supervizorului un Program de
Executie actualizat care va contine graficul de esalonare calendaristica Gantt si
raportul descriptiv actualizate.
• Continutul Programului de Executie actualizat va fi în conformitate cu
prevederile subclauzelor 17.2 si 17.3. Fiecare document actualizat va fi
prezentat în comparatie cu documentul aferent din Programul de Referinta,
fiind evidentiate diferentele, precum si evenimentele si cauzele care au
condus la aparitia diferentelor si, în caz de întârziere, masurile pe care
Antreprenorul le va lua pentru respectarea Duratei de Executie.
Slide 220
220
• În termen de 5 zile de la transmiterea sa de catre Antreprenor, Supervizorul va
analiza Programul de Executie actualizat si îl va accepta sau respinge.
• În lipsa unui raspuns al Supervizorului la termenul aferent, Programul de

Executie va fi considerat ca fiind acceptat.
• Prevederile subclauzelor de la 17.5 la 17.7 se vor aplica corespunzator pentru

analiza, acceptarea sau respingerea Programului de Executie actualizat si
consecintele acestora.
• Programul de referinta poate avea o durata diferita fata de durata de executie
contractuala.
Slide 221
221
Antreprenorul Supervizorul
transmite verifica
Sfârșitul lunii programul programul
actualizat transmis
10 zile
5 zile
Daca Supervizorul
are comentarii
10 zile
Supervizorul verifica Antreprenorul retransmite

programul transmis programul de executie
5 zile
Slide 222
222
• Revizuirea Programului de Executie
• În cazul în care evenimente neprevazute, inclusiv evenimente care tin de

riscurile Beneficiarului, afecteaza durata activitatilor critice, Antreprenorul va
transmite Supervizorului o revizuire a Programului de Executie.
• De asemenea, ori de câte ori Antreprenorul constata ca nu poate finaliza
Lucrarile în Durata de Executie, va prezenta o revizie a Programului de
Executie.
• Prevederile subclauzelor de la 17.2 la 17.7 se vor aplica corespunzator pentru
întocmirea, analiza, acceptarea sau respingerea Programului de Executie
revizuit si consecinţele acestora.
• Programul de Executie revizuit si acceptat de Supervizor devine noul Program
de Referinta.
Slide 223
223
• Acceptarea de catre Supervizor a unui Program de Executie în care durata de

executie a Lucrarilor ar fi mai mare decât Durata de Executie nu reprezinta
acordarea unei prelungiri a Duratei de Executie.
• Orice prelungire a Duratei de Execuţie se va face doar în conformitate cu
prevederile subclauzei 35 [Prelungirea Duratei de Execuţie] şi cu condiţia
respectării clauzei 69a [Revendicările Antreprenorului].
Slide 224
224
Antreprenorul Supervizorul
transmite verifica
Eveniment programul programul
neprevăzut revizuit transmis
10 zile 15 zile
Daca Supervizorul
are comentarii
10 zile
Supervizorul verifica Antreprenorul retransmite

programul transmis programul de executie
15 zile
Slide 225
225
Greșeli frecvente de
elaborare a Programului de
Execuție pe care le comit
Antreprenorii
226
Greșeli frecvente
• Programul de execuție este rezultatul procesului de identificare a mijloacelor,
resurselor și acțiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor unui proiect.
• El reprezintă viziunea Antreprenorului referitor la metodele de lucru și modul
în care va realiza lucrările, ținând seama de limitele de disponibilitate ale
resurselor de care dispune, cu scopul de a obține profitul așteptat.
• Programul de execuție trebuie să includă toate aspectele cuantificabile ale
unui proiect: Scop, Timp, Resurse, Cost, Achiziții, Riscuri, Finanțare.
• Definirea unui Program de Execuție presupune existența următoarelor
elemente:
1. Grafic rețea care respectă toate regulile de trasare
2. Alocarea de Resurse la activitățile proiectului
3. Alocarea Costurilor la activități
Slide 227
227
Greșeli frecvente
• Condițiile esențiale pentru un bun Program de Execuție sunt:
• Cuprinde TOATE activitățile ce urmează a fi executate
• Îndeplinește cerințele contractuale/jaloanele
• Arata CUM vor fi realizate activitățile
• Duratele activităților sunt rezonabile
• Sunt definite toate relațiile de condiționare dintre activități
• Include momentele de livrare a materialelor și echipamentelor
achiziționate
• Toate activitățile au alocate resurse si costuri
• Este realist
Slide 228
228
Greșeli frecvente
1. Programul de execuție de referință nu conține relații de condiționare
• Unii antreprenori utilizează drept program de execuție formele tabelare sau
simple grafice bare.
• Cel mai des utilizat program pentru realizarea de astfel de grafice este Excel,
antreprenorii colorând celulele pentru a arata data de start și de finish a
fiecărei activități, fără a putea demonstra interdependențele dintre activități.
• Atunci când o activitate este întârziată, nu există nici un mecanism care să
reflecte impactul acestei întârzieri sau deplasarea altor activități.
Slide 229
229
Greșeli frecvente
Slide 230
230
Greșeli frecvente
2. Program de execuție de referință cu date, dar fără legăturile logice
• Unele planificări, chiar dacă sunt realizate cu programe specializate, utilizează
“evenimente” în loc de “activități”.
• De exemplu, în loc de a arăta activitatea de 20 de zile “Excavații”, în planificare
sunt definite două evenimente (milestones): “Start Excavații” și “Finish
Excavații”.
• O asemenea abordare conduce la apariția de probleme. Unii antreprenori
utilizează constrângerile pentru a “îngheța” data unui eveniment. Acest lucru
neagă însăși introducerea logicii în planificare.
• De asemenea, abordarea conduce la imposibilitatea de a evalua progresul
acelei activități.
Slide 231
231
Greșeli frecvente
3. Utilizarea abuziva a constrângerilor
• Atunci când în loc de relații de condiționare, antreprenorul “planifică”
activitățile prin atribuirea datelor de start și finish, utilizează de regula
“Constrângeri”.
• În aceasta situație, activitățile sunt obligate să se poziționeze fix pe scara
timpului și să nu mai poată răspunde logicii și altor modificări.
• De cele mai multe ori, activitățile sunt întârziate, omise sau ajustate, ori se
încheie mai devreme.
• Asemenea modificări pot avea impact asupra activităților succesoare, dar
acest lucru nu va putea fi evidențiat dacă activitățile sunt constrânse.
Slide 232
232
Greșeli frecvente
Slide 233
233
Greșeli frecvente
4. “Ștergerea urmelor”
• Un antreprenor poate dezvolta/actualiza planificarea proiectului pe măsură ce
proiectul se desfășoară, fără a păstra copii ale planificării originale sau
anterioare.
• Această planificare va deveni “as built”, arătând modul în care proiectul a fost
în realitate desfășurat și nu cum a intenționat să‐l desfășoare antreprenorul.
• O asemenea abordare nu dă posibilitatea de a urmări evoluția proiectului și
nici de a compara progresul proiectului cu versiunea de referință.
Slide 234
234
Greșeli frecvente
5. Planificare de referință nerealistă
• Unii antreprenori nu realizează că un proiect de referință care este acceptat de
beneficiar poate fi un document legal și obligatoriu.
• Antreprenorii nu se pot plânge de durate nerealiste sau de o ordine
neadecvată a succesiunii activităților din planificare în timpul realizării
lucrărilor, până când o modificare în desfășurarea lucrărilor nu garantează o
asemenea solicitare.
Slide 235
235
Greșeli frecvente
6. Planificări cu erori de logica
• Erorile pot face ca programul de execuție să devină inutil şi poate conduce la
neluarea lui în considerare în justiție, în cazul unei dispute.
• Programul de execuție trebuie sa fie realizat de un profesionist în construcții.
Slide 236
236
Greșeli frecvente
7. Ignorarea actualizărilor periodice
• Un antreprenor poate fi tentat să nu actualizeze programul de execuție cu
regularitate pentru că “lucrările merg bine”.
• În multe cazuri se găsește doar planificarea de referință și o actualizare care
reflectă progresul lucrărilor la șase luni de la începerea lor.
• Aceasta lasă un gol între cele două programe de execuție și face dificilă
urmărirea evenimentelor din acest interval de timp.
• Este posibil ca în justiție să nu fie acceptate programele de execuție pentru
justificarea întârzierilor, dacă actualizările nu sunt regulate.
Slide 237
237
Greșeli frecvente
8. Lipsa documentelor justificative
• Aceasta poate avea repercusiuni serioase. Atunci când se face actualizarea,
trebuie înregistrate toate evenimentele care s‐au manifestat.
• De exemplu, o activitate de excavații s‐a încheiat mai târziu cu o săptămâna
faţă de programul original.
• Planificatorul trebuie să înregistreze motivul acestei întârzieri.
Slide 238
238
Greșeli frecvente
9. Lipsa unor rezerve rezonabile de timp
• Antreprenorii trebuie să aibă o rezervă rezonabilă de timp inclusa în programul
de execuție, pentru diverse întârzieri, cum ar fi condiții meteo extreme.
• Aceasta înseamnă că încă de la început, antreprenorul trebuie să definească
durata activităților astfel încât să țină seama de potențialele evenimente care
altfel, ar putea sa‐l oblige la o accelerare a lucrărilor cu costuri suplimentare
Slide 239
239
Greșeli frecvente
10. Alocarea de resurse fără a ține seama de limitele de disponibilitate și de
ritmul de execuție
• Nu exista proiect care să aibă acces nelimitat la resurse.
• În condițiile în care datele cele mai devreme calculate în Analiza Drumului
Critic pornesc de la ipoteza că resursele sunt nelimitate, aceasta va conduce la
o planificare nerealista și nefezabila.
• Este obligatoriu astfel, luarea în considerare în calcul, a limitelor de resurse.
Slide 240
240
în Construcţii
Curs 8
241
• Măsurarea Performantelor Proiectelor

• Tehnici de măsurare a performantelor proiectelor
• Analiza Earned Value
242
Tehnici de măsurare a
performantelor
proiectelor
243
Măsurarea Performanțelor
• Rapoartele de performanta pun la dispoziție date rezultate în urma aplicării
tehnicilor de măsurare a performantelor, utilizând instrumente de calcul
pentru evaluarea mărimii oricărei variații:
• Analiza Earned Value ‐ compară lucrările realizate cu lucrările bugetate
• Analiza Variațiilor ‐ compară datele actuale cu cele planificate
• Analiza Tendintelor ‐ examinează performanţa în timp pentru a vedea

daca aceasta s‐a îmbunătățit ori s‐a deteriorat
Slide 244
244
Analiza Earned Value
Slide 245
245
• Tehnică de măsurare a performanțelor – compară cantitatea de lucrare ce a
fost planificată cu cea realizată până acum, pentru a stabili dacă performanța
din punct de vedere al costurilor și al desfășurării în timp este așa cum a fost
planificat.
• Integrează scopul, costul & timpul.
Earned Value = Valoarea Bugetată a Lucrărilor Realizate

• Ajută la evaluarea performanței și la a stabili dacă sunt necesare măsuri
corective.
Slide 246
246
• Definiții:
• Reprezintă o metodologie care integrează scopul, desfășurarea în timp și
resursele, utilizată în măsurarea obiectivă a performanțelor proiectului.
• Performanța este măsurată prin determinarea costului bugetat al lucrărilor
realizate (Earned Value) și compararea cu costul actual al lucrărilor realizate
(Actual Cost)
• Progresul este măsurat prin compararea costului bugetat al lucrărilor realizate
(Earned Value) cu costul bugetat al lucrărilor planificate (Planned Value)
Slide 247
247
Data de Analiza
Estimarea la Incheiere EAC
115
Bugetul la Incheiere Variatia la
BAC Incheiere
VAC 100
Cost Previzionat
FCWP PV – Cost Planificat
Referinta
BCWS
75
Costul Proiectului
AC Data de Incheiere
Cost Actual Planificata
ACWP
50
CV Data de Incheiere
SV Previzionata
Intarzierea 25
EV Previzionata
BCWP
3 6 9 12 15 18 Timp 21
Slide 248
248
• Etapele de aplicare a Analizei Earned Value:
• Procedurile aplicate în Statele Unite și Australia în gestionarea contractelor
finanțate din fonduri publice, obligă Antreprenorii ca în raportul lunar, aceștia
sa aplice o procedură de raportare a analizei Earned Value alcătuită din 41 de
pași.
• Quentin W. Flemming unul din creatorii acestei abordări, a propus – pentru o

mai ușoară înțelegere ‐, un sistem alcătuit din 10 pași, astfel:
Slide 249
249
1. Definirea scopului proiectului (WBS)*
2. Stabilirea responsabilităților
3. Planificarea lucrărilor
4. Estimarea resurselor si autorizarea bugetului
5. Definirea parametrilor pentru măsurarea eficientei proiectului
6. Stabilirea punctelor de control de management si autorizarea Planului de
Control al Conturilor de Cheltuieli (Control Account Plan)
Slide 250
250
7. Înregistrarea tuturor costurilor proiectului în concordanta cu bugetul de
referință și cu sistemul de conturi al organizației
8. Urmărirea continuă a eficientei parametrilor în scopul stabilirii variației față
de planul de referință
9. Utilizarea parametrilor pentru previzionarea costurilor finale necesare, pe
baza eficienței actuale și luarea de măsuri corective
10. Includerea modificărilor față de scopul inițial în proiectul de referință în timp
util
Slide 251
251
• Având in vedere numărul mare de etape, se propune un sistem alcătuit din
doar 6 pași care însă nu ignoră nici una dintre etapele caracteristice acestei
abordări:
1. Descompunerea proiectului în pachete de lucrări cu durată mică
2. Eșalonarea fiecărui pachet de lucrări în concordanta cu termenii contractului
3. Atribuiți costul bugetat fiecărui pachet de lucrări
4. Elaborați o curbă cumulată în timp, “Budgeted Cost of Work Schedule” PV ‐
BCWS (Costul Bugetat al lucrărilor planificate) pentru întregul proiect, prin
adunarea succesivă a bugetelor tuturor pachetelor de lucrări, care va servi ca
element de referință
Slide 252
252
Bugetul la Incheiere PV - Referinta

BAC 100
75
Costul Proiectului
50
25
3 6 9 12 15 18
Timp
Slide 253
253
5. Elaborați curba cumulată în timp, “Budgeted Cost of Work Performed” – EV ‐

BCWP ‐ (Costul Bugetat al Lucrărilor Realizate), denumita “Earned Value” sau
“valoarea planificată a lucrărilor realizate”, pe baza costurilor bugetate și nu a
celor actuale
6. Analizați periodic progresul proiectului comparând curba cumulată în timp
“Actual Cost of Work Performed” – AC ‐ ACWP – (Costul Actual al Lucrărilor
Realizate) constând din costurile directe și indirecte, cu curbele cumulate
BCWS și BCWP
Slide 254
254
Data de Analiza
Bugetul la Finalizare
PV - Referinta
BAC
100
In urma ?
Variatia de Cheltuieli
AV 75
Costul Proiectului
AC
Cost Actual Variatia de Cost
La Data de Analiza 50
CV
Variatia de Timp
SV
25
EV
Earned Value
In urma
3 6 9 12 15 18
Timp
Slide 255
255
• Parametrii Analizei Earned Value:
• Valoarea Planificată (Planned Value) ‐ PV
• Reprezintă sistemul de Referința pentru Măsurarea Performanțelor
• Care este cantitatea de muncă ce ar trebui realizata ?
• Valoarea Realizată (Earned Value) ‐ EV
• Reprezintă Valoarea Lucrărilor Realizate în Prețuri Bugetate
• Care este cantitatea de muncă realizată ?
• Costul Actual (Actual Cost) ‐ AC
• Reprezintă Valoarea Lucrărilor Realizate în Prețuri Actuale
• Cât de mult a costat cantitatea de muncă realizată ?
Slide 256
256
• Bugetul la Încheiere (Budget At Completion) ‐ BAC
• Reprezintă Bugetul pentru întreaga cantitate de lucrare
• Estimarea la Încheiere (Estimate at Completion) ‐ EAC
• Reprezintă Valoarea Estimată pentru realizarea tuturor Lucrărilor
• Se bazează pe performanțele și riscurile cuantificate ale proiectului
• Estimarea pentru Încheiere (Estimate To Complete) ‐ ETC
• Din acest moment, cât de mult ne așteptăm că vor costa lucrările
proiectului ?
Slide 257
257
• Variația la Încheiere (Variance At Completion) ‐ VAC
• Din acest moment, cât de mult ne așteptăm că vor costa lucrările
proiectului ?
• Variația Costului (Cost Variance) ‐ CV:
• Este diferența dintre EV ‐ BCWS si AC ‐ ACWP in orice moment din viața

proiectului: CV = EV ‐ AC
• Variația de Timp (Schedule Variance) ‐ SV
• Este diferența dintre EV si PV: SV = EV – PV
• Măsoară progresul proiectului in echivalent bani si nu in timp
Slide 258
258
• Indicele de Performanta a Costului (Cost Performance Index) ‐ CPI:
• Este raportul dintre Valoarea Cuvenita EV si Costul Actual AC:
CPI = EV/AC
• Indicele de Performanta a Timpului (Schedule Performance Index) ‐ SPI:
• Este raportul dintre Valoarea Cuvenita EV si Valoarea Planificata PV:
SPI = EV/PV
• Procentul de Realizare (% Complete): % Complete = EV/BAC
• Procentul de Cheltuieli (% Spent): % Spent = AC/BAC
Slide 259
259
Data de Analiza
Estimarea la Incheiere EAC
115
Bugetul la Incheiere Variatia la
BAC Incheiere
VAC 100
Cost Previzionat
FCWP PV – Cost Planificat
Referinta
BCWS
75
Costul Proiectului
AC Data de Incheiere
Cost Actual Planificata
ACWP
50
CV Data de Incheiere
SV Previzionata
Intarzierea 25
EV Previzionata
BCWP
3 6 9 12 15 18 Timp 21
Slide 260
260
• Analiza Earned Value ‐ Interpretare:
• EV (BCWP) ‐ Earned Value – Cat de mult s‐a realizat?
CV  EV ( BCWP )  AC ( ACWP ) <0 depasire de cost
SV  EV ( BCWP)  PV ( BCWS ) <0 in urma

EV ( BCWP)
CPI  <1 depasire de cost
AC ( ACWP)
EV ( BCWP)
SPI  <1 in urma
PV ( BCWS )
Slide 261
261
• Analiza Earned Value – Interpretarea Variațiilor
Variatia ‐ 0 +
Variatia Costurilor (CV) Peste Buget In Buget Sub Buget
Variatia de Timp (SV) In urma In Timp In avans
• Analiza Earned Value – Interpretarea Indicilor
Indice < 1.00 = 1.00 > 1.00

Indicele de Performanta a Costului (CPI) Peste Buget In Buget Sub Buget
Indicele de Performanta a Timpului (SPI) In urma In Timp In avans
Slide 262
262
• Analiza Earned Value ‐ Exerciții:
În ce stare se găsește proiectul pentru care se dau următoarele valori ale
parametrilor Earned Value ?
PV = 1,860
EV = 1,860
AC = 1,860
Slide 263
263
PV = 1,900
AC = 1,700
Slide 264
264
PV = 1,900
EV = 1,500
AC = 1,700
Slide 265
265
PV = 2,600
EV = 2,400
AC = 2,200
Slide 266
266
în Construcţii
Curs 9
267
• Măsurarea Performantelor Proiectelor

• Analiza Earned Value. Predicții ale viitorului
268
269
• Analiza Earned Value ‐ Predicții ale viitorului:
• Se bazează pe un set de parametri care permit elaborarea de predicții:
• Estimarea la Încheiere (EAC)
• Predicție a costurilor totale ale proiectului, pe baza performanțelor
acestuia
• Tehnicile de previzionare includ diverse ajustări ale estimării inițiale a
costului, pe baza performanțelor proiectului de până acum
Slide 270
270
• Estimarea la încheiere poate fi calculată în mai multe moduri, ținând seama
de modul în care a evoluat proiectul până la data analizei:
1. Cazul 1 – Bugetul la încheiere (BAC) nu are variații, sau cheltuielile vor
conține aceeași rata
• În această situație, Estimarea la Încheiere se calculează cu următoarele relații:
BAC Durata Planificata

EACCost  EACTimp 
CPI SPI
Slide 271
271
2. Cazul 2 – Estimările inițiale au fost complet depășite
• Utilizat când variația curentă conduce la o variație viitoare tipica
• La costurile actuale se adaugă o nouă estimare pentru încheiere
EAC  AC  ETC
3. Cazul 3 – Se consideră că variațiile viitoare sunt atipice
• Reprezintă valoarea actuală la care se adaugă bugetul rămas
EAC  AC  BAC  EV
Slide 272
272
4. Cazul 4 – Se consideră că variațiile viitoare se încadrează în șablonul stabilit
anterior.
• Reprezintă valoarea actuală la care se adaugă bugetul rămas modificat de
performanța realizată până acum
( BAC  EV )
EAC  AC 
AC
Slide 273
273
• Cat de eficienți ar trebui sa fim pentru a încheia proiectul în buget
• După realizarea a cel puțin 20% din durata unui proiect, se consideră că
este greu de modificat modul de derulare sau modul în care se realizează
cheltuielile
• Avem nevoie de o măsură a efortului necesar pentru încheierea proiectului în
buget, sau care este Indicele de Performanță al Costului (CPI) necesar (To
Complete Performance Index – TCPI):
• TCPI = Cantitate de Lucrare Realizata/Cheltuieli Realizate
𝐵𝐴𝐶 𝐸𝑉
𝑇𝐶𝑃𝐼
𝐵𝐴𝐶 𝐴𝐶
• Un indice TCPI < 1.00 este bun, eficiența pentru realizare este mai mică
decât cea planificată
Slide 274
274
Un proiect de 500 de activități de durate și de efort egale este planificat să se
realizeze în 5 luni. După 2 luni, au fost realizate 100 de activități.
Care este durata rămasă estimată?
Slide 275
275
Durata planificată a unui proiect este de 12 luni, iar bugetul pentru încheiere este
2.8 mil Lei. Suntem la sfârșitul lunii a 6‐a, iar rapoartele indica: AC=1.0 mil Lei,
PV=1.75 mil Lei si EV=1.4 mil. Lei.
Cate luni ne mai trebuie pentru încheierea proiectului ?
Slide 276
276
• Analiza Earned Value – Realități:
• Este o metodă rapidă de stabilire a “stării de sănătate” a unui proiect.
• Aceasta este aplicată foarte puțin în Romania deoarece:
• Conceptul Earned Value este puțin cunoscut
• Managerii de proiect nu au acces de la început la informații despre costuri
sau nu au acces deloc
• Informațiile despre costurile actuale provin de regulă din departamentul
financiar‐contabil și vin cu mare întârziere
• Nu se aplică cu consecvență sistemele informatice de project management
(PMIS)
Slide 277
277
• Analiza Earned Value – Realități:
• Rezultatele obținute nu conduc întotdeauna la informații consistente
despre starea proiectelor
• Nu acorda atenție logicii graficului rețea și performanței activităților ne‐
critice care ar putea ascunde probleme majore în drumul critic.
• Nu ia în considerare eficiența în muncă a resurselor (umane, echipamente)
• Nu ține seama de riscurile proiectului și nu ne semnalează modificarea
estimărilor privind riscurile proiectului
• Trebuie utilizată împreună cu alte metodologii și tehnici de măsurare a
eficienței proiectelor.
Slide 278
278
Slide 279
279
Slide 280
280
în Construcţii
Curs 10
281
281
• Elemente de Managementul Riscurilor
• Definiții
• Procese de Managementul Riscurilor
282
Elemente de Managementul
Riscurilor
Slide 283
283
Elemente de Managementul Riscurilor
• Definiții:
• Managementul Riscului în cadrul unui proiect constă în arta și știința de a
identifica, analiza și controla riscurile proiectului pe parcursul vieții sale,
pentru a îndeplini cu succes obiectivele proiectului
• Riscul Proiectului – eveniment incert sau o condiție care dacă se
îndeplinește, are o influență pozitivă sau negativă asupra obiectivelor
proiectului
• Managementul Riscurilor – o abordare sistematica de analiză şi reducere a

riscurilor
• Toleranta la Risc – gradul în care o companie este dispusă să exploateze
oportunitățile și să accepte amenințările.
Slide 284
284
• Definiții:
• Probabilitate – o estimare a posibilității că un eveniment se va îndeplini în
viitor, exprimată de regulă în procente
• Consecința – o estimare a impactului, pozitiv sau negativ, a apariției unui
eveniment, exprimată de obicei în timp sau bani, sau în ambele moduri
• Valoarea monetară așteptată – produsul dintre probabilitatea şi
consecința unui eveniment
• Simptom – un lucru vizibil care are cauze invizibile
• Declanșator – un indicator că riscul a apărut sau este pe cale să apară
• Tendința – o succesiune de evenimente sau rezultate a cărei forma are o
alură identificabilă
Slide 285
285
• Clasificarea Riscurilor:
• Riscurile proiectelor pot fi clasificate în două mari categorii:
• Incertitudini
• Evenimente
• Incertitudinile – se referă la faptul că estimările noastre cantitative privind
parametrii proiectului nu sunt precise şi din acest motiv trebuie să luăm în
considerare posibile deviații
• Evenimentele de Risc – conduc de regulă la apariția de noi activități ce
trebuie realizate
Slide 286
286
Procesele de Managementul
Riscurilor
Slide 287
287
Procesele de Managementul Riscurilor
Planificare
Planificarea Managementului
Riscurilor
Identificarea Riscurilor
Analiza Calitativa a Riscurilor
Analiza Cantitativa a Riscurilor

Urmarire si Control
Planificarea Raspunsului la Risc Urmarirea si Controlul Riscurilor
Slide 288
288
• Identificarea Riscurilor
• A determina ce riscuri pot afecta proiectul şi a documenta caracteristicile
lor.
• Identificarea riscurilor este un proces continuu de‐a lungul întregului ciclu
de viață a proiectului
Slide 289
289
• Identificarea Riscurilor
• Categorii de Risc ‐ Structura de Descompunere a Riscurilor ‐ RBS
Slide 290
290
• Analiza Calitativă a Riscurilor
• Evaluarea impactului și probabilitățiii riscurilor identificate, în scopul
prioritizării lor pentru acțiunile viitoare
• Instrumente de Analiza Calitativa a Riscurilor
• Evaluarea probabilității şi impactului riscurilor identificate
• Evaluarea Calitativă a Datelor despre Riscuri
• Matricea Probabilitate ‐ Impact
• Clasificarea Riscurilor
Slide 291
291
• Scara de Probabilităţi şi Impact
Probabilitate Valoare Impact Valoare
Foarte Mare 0.9 Foarte Mare 16
Mare 0.7 Mare 8
Medie 0.5 Mediu 4
Scăzută 0.3 Mic 2
Foarte Scăzută 0.1 Foarte Mic 1
Slide 292
292
• Matricea Probabilitate ‐ Impact
Slide 293
293
• Rezultate ale Analizei Calitative a Riscurilor
• Evaluarea de ansamblu a riscurilor
• Lista riscurilor prioritizate (culoare roșie)
• Lista riscurilor rezultate din analize suplimentare (culoare galbenă)
• Tendințe in rezultatele analizei calitative a riscurilor
Slide 294
294
• Modelarea si Analiza Cantitativa a Riscurilor
• Instrumente de Modelarea şi Analiza Cantitativă a Riscurilor:
1. Analiza de Senzitivitate
• permite stabilirea acelor riscuri care au cel mai mare
impact potențial asupra proiectului
2. Analiza Valorii Monetare Așteptate
• Este un concept statistic care permite calculul rezultatelor medii
atunci când pentru viitor sunt incluse scenarii care pot sau nu să
se îndeplinească (pentru riscurile situate in zona “roșie”)
3. Analiza Arborelui de Decizie
• este structurată sub forma unui grafic arbore de decizie care
descrie o situație aflată într‐un anumit caz și implicațiile fiecărei
alegeri disponibile și posibilele scenarii
Slide 295
295
• Planificarea Raspunsului la Risc
• Planificarea Răspunsului la Risc este procesul de stabilire a opțiunilor și de
determinare a acțiunilor care cresc șansele de oportunități şi reduc
amenințările la obiectivele proiectului.
• Ar trebui realizată după prioritizarea riscurilor şi cuantificarea lor şi înainte

de simularea riscurilor.
• Pentru fiecare risc identificat, ar trebui stabilită una din două posibile
acțiuni:
• Acțiuni Preventive: Ce vom face de la bun început pentru a reduce
probabilitatea de apariție a evenimentului nedorit, sau de a reduce
efectul acestuia ?
• Plan de Contingență (de Rezervă): Ce vom face dacă evenimentul
nedorit se îndeplinește ?
Slide 296
296
• Planificarea Raspunsului la Risc – Strategii de răspuns
• Strategii pentru riscuri negative sau amenințări
• Evitare
• Transfer (asigurare sau subcontractare)
• Reducere
• Strategii pentru riscuri pozitive sau oportunități
• Exploatare
• Parteneriat
• Provocare
• Strategia pentru amenințări şi oportunități
• Acceptare
• Strategia răspunsului contingenta
Slide 297
297
• Planificarea Raspunsului la Risc – Rezultate
• Registrul Riscurilor (actualizat)
• Riscuri identificate, descrierea lor, zonele de proiect afectate, posibilul
impact
• Deținătorii riscurilor și responsabilitățile alocate
• Lista prioritizată a riscurilor proiectului
• Strategiile de răspuns
• Acțiuni specifice pentru implementare
• Simptome și semnale de avertizare
• Buget și planificare pentru activitățile de răspuns
• Rezerve de contingență
• Planuri de contingență
Slide 298
298
în Construcţii
Curs 11
299
299
• Metode și tehnici de cuantificare a riscurilor
• Metoda Celor Trei Scenarii
• Metoda Monte Carlo
300
Metoda Celor Trei Scenarii
Slide 301
301
• Metoda Celor Trei Scenarii este o metoda semi‐probabilistică de analiză
cantitativă a riscurilor, care se utilizează împreună cu managementul prin
tendințe.
• Evenimentele de risc sunt selectate şi grupate utilizând abordările obișnuite din
analiza calitativă a riscurilor.
• Pentru toate datele inițiale ale proiectului (durate, cantități de lucrări,
productivitate, calendare, resurse,) se obțin trei estimări (optimist, cel mai
probabil şi pesimist) care vor fi utilizate în reconstruirea curbelor de
probabilități pentru date, costuri si material.
Slide 302
302
• Definirea probabilităților țintă dorite ne va permite să obținem datele țintă
pentru încheierea proiectului, costuri şi necesar de materiale.
• Probabilitățile de îndeplinire a datelor țintă poartă numele de probabilități la
succes și sunt utile în măsurarea vitezei cu care se consumă rezervele.
• Având cele trei scenarii, cunoaștem domeniul valorilor cele mai frecvente
pentru durata proiectului, costuri, necesar de material, resurse etc.
• Pentru a construi curba de distribuție a probabilităților ne vom baza pe cele trei
puncte cu probabilități în concordanță cu cele trei scenarii:
• punctul cu probabilitate zero pentru scenariul optimist,
• punctul cu probabilitate 100% pentru scenariul pesimist şi
• punctul pentru care distribuția probabilităților are valoarea maximă pentru
scenariul cel mai probabil
Slide 303
303
• Ceea ce nu se cunoaște este forma curbei de distribuție a probabilităților.
• Aceasta poate fi Beta, Normala sau Triunghiulara.
Slide 304
304
• In realitate, în Metoda Celor Trei Scenarii, forma curbei de distribuție a
probabilităților nu este așa de importantă.
• Se cunoaște că rezultatele nu au o prea mare acuratețe, deci nu sunt apropiate
de valoarea exactă, dar măsurători succesive vor da rezultate foarte apropiate
unele de altele, fiind caracterizate de precizie.
• În timpul execuției proiectului va fi folosita aceeași formă a curbei de distribuție
a probabilităților.
• În acest fel, chiar daca forma curbei nu este cea mai corecta, vom fi capabili să
stabilim dacă probabilitatea curentă va fi mai mare sau mai mică, ca rezultat al
evenimentelor de risc, sau al aplicării măsurilor preventive sau corective.
Slide 305
305
Curba Cumulată a Probabilităților
Probabilitate
Curba Cumulată
a Probabilităților
Optimist Cel Mai Data Țintă Pesimist

Probabil
Slide 306
306
• Calculul Probabilitatii Curente la Succes
• Daca curba de distribuție a probabilităților este cunoscută, probabilitatea de a
îndeplini datele țintă ale proiectului reprezintă Ținta care va trebui stabilită.
• Suprafața de sub curba de distribuție a probabilităților de la stânga valorii țintă
reprezintă Probabilitate de Îndeplinire a Țintei Proiectului.
Probabilitate de Îndeplinire a Țintei Proiectului
Slide 307
307
𝑆𝑢𝑝𝑟𝑎𝑓𝑎𝑡𝑎 𝐻𝑎𝑠𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒
𝑆𝑢𝑝𝑟𝑎𝑓𝑎𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎
• Pentru a exemplifica calculul probabilității la succes pentru o anumită dată
țintă, vom folosi distribuția triunghiulară
p
S=1
s
H
O M T P
Slide 308
308
• În care:
• S – reprezintă aria distribuției de probabilități, care este egala cu 1
• s – reprezintă aria delimitată de data țintă și data corespunzătoare
scenariului pesimist
• O – reprezintă data corespunzătoare scenariului optimist
• M – reprezintă data corespunzătoare scenariului cel mai probabil
• T – reprezintă data țintă
• P – reprezintă data corespunzătoare scenariului pesimist
• X – reprezintă probabilitatea de îndeplinire a datei țintă
Slide 309
309
• Probabilitatea de Îndeplinire a datei țintă a proiectului este:
𝑆 𝑠 𝑠
𝑋 1
𝑆 𝑆
• Aria Densității de Probabilitate este:
𝑃 𝐻 𝐻
𝑆
2
• Aria Triunghiului “s”:
𝑃 𝑇 ℎ
𝑠
2
Slide 310
310
• Din asemănarea triunghiurilor rezultă:
𝑃 𝑇 ℎ 𝑃 𝑀
𝐻 ℎ
𝑃 𝑀 𝐻 𝑃 𝑇
• Rezultă:
𝑠 𝑃 𝑇 ℎ 2
𝑋 1 𝑋 1
𝑆 2 𝑃 𝑂 𝐻
𝑃 𝑇 ℎ 2 𝑃 𝑇
𝑋 1
2 𝑃 𝑂 𝑃 𝑀 ℎ
• Obținem:
Slide 311
311
• Să considerăm un proiect pentru care estimarea duratelor în cele trei scenarii
este următoarea:
• Scenariul Optimist: 275 zile
• Scenariul Cel Mai Probabil: 315 zile
• Scenariul Pesimist: 390 zile
• Probabilitatea ca proiectul să se încheie în 335 zile este:
390 335
𝑋 1 0.649 𝑋 64.9%
390 275 390 315
Slide 312
312
• Să considerăm un proiect pentru care estimarea costurilor în cele trei scenarii
este următoarea:
• Scenariul Optimist: 1.000.000 Euro
• Scenariul Cel Mai Probabil: 1.400.000 Euro
• Scenariul Pesimist: 1.900.000 Euro
• Probabilitatea ca proiectul să se încheie în valoarea de 1.600.000 Euro
este:
1.9 1.6
𝑋 1 0.8 𝑋 80%
1.9 1.0 1.9 1.4
Slide 313
313
• Pentru construirea curbei de distribuție a probabilităților se vor da valori
diferite datei țintă și se va calcula probabilitatea curentă pentru fiecare dintre
acestea.
• În cazul in care valoarea probabilității este mai mica decât zero, se va alege
valoarea zero.
• Rezultă o curba de distribuție de probabilități de forma următoare:
Curba Cumulata de Probabilitati
Curba Cumulata de Probabilitati
100.00%
100.00%
90.00% 90.00%
80.00% 80.00%
70.00% 70.00%
60.00%
50.00% 60.00%
40.00% 50.00%
30.00% 40.00%
20.00%
30.00%
10.00%
0.00% 20.00%
10.00%
0.00%
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Slide 314
314
• Calculul Datei Țintă pentru o anumită Probabilitate
• Problema inversă o reprezintă calculul datei țintă pentru o anumită
probabilitate dată.
• În acest sens, data țintă se va extrage din relațiile de calcul de mai sus, dând o
valoare rezonabilă probabilității
𝑇 𝑃 𝑃 𝑀 𝑃 𝑂 1 𝑋
• Considerând o probabilitate de îndeplinire de 75%, durata proiectului va fi:
𝑇 390 390 315 390 275 1 0.75 350.2
Slide 315
315
• Calculul Datei Țintă pentru o anumită Probabilitate
• Problema inversă o reprezintă calculul datei țintă pentru o anumită
probabilitate dată.
• În acest sens, data țintă (costul stabilit) se va extrage din relațiile de calcul de
mai sus, dând o valoare rezonabilă probabilității
𝑇 𝑃 𝑃 𝑀 𝑃 𝑂 1 𝑋
• Considerând o probabilitate de îndeplinire de 75%, costul proiectului va fi:
𝑇 1.9 1.9 1.4 1.9 1.0 1 0.75 1,564,589.80
Slide 316
316
• Tendința Probabilității la Succes
• Tendința probabilității la succes reprezintă cel mai bun instrument de
măsurare a performanțelor proiectului.
• Aceasta ia în considerare nu doar elementele constitutive ale proiectului, dar
mai ales mediul de risc și incertitudine în care se desfășoară proiectul.
• Pentru a analiza tendința probabilității la succes, ne propunem sa calculam
probabilitatea curenta la succes a proiectului în mai multe stări de derulare.
Slide 317
317
• Vom considera scenariile de mai înainte, în care proiectul a fost actualizat.
• Pentru fiecare actualizare se calculează probabilitatea curentă la succes pentru
data țintă:
Cel Mai Data
Optimist Pesimist Probabilitate
Probabil Tinta
Initial 18 26 38 30 73.33%
Dupa 2 zile 19 27 38 30 69.38%
Dupa 4 zile 20 27 38 30 67.68%
Dupa 6 zile 21 28 38 30 62.35%
Dupa 8 zile 22 30 39 30 47.06%
Dupa 10 zile 20 28 35 30 76.19%

Slide 318
318
• În aceste condiții tendința probabilității la succes este următoarea:
Tendinţa Probabilităţii la Succes

100.00%
90.00%
80.00%
73.33% 69.38% 76.19%
70.00% 67.68%
60.00% 62.35%
50.00%
47.06%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Slide 319
319
• Vom considera scenariile de mai înainte, în care proiectul a fost actualizat.
• Pentru fiecare actualizare se calculează probabilitatea curentă la succes pentru
data țintă:
Cel Mai Data
Actualizare Optimist Pesimist Probabilitate
Probabil Tinta
0 1,000,000 1,400,000 1,900,000 1,600,000 80.00%
1 1,005,500
1,590,000 1,950,000 1,600,000 63.97%
2 1,100,000
1,506,500 1,910,000 1,600,000 70.60%
3 1,000,500
1,400,800 1,900,500 1,600,000 79.92%
4 1,101,000
1,450,000 1,910,000 1,600,000 74.18%
5 1,110,000
1,480,000 1,920,000 1,600,000 71.27%
Slide 320
320
• În aceste condiții tendința probabilității la succes este următoarea:
Tendinţa Probabilităţii la Succes

100.00%
90.00% 79.92%
80.00% 74.18%
80.00% 70.60%
70.00% 63.97%
71.27%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
0 1 2 3 4 5
Slide 321
321
Metoda Monte Carlo
Slide 322
322
Metoda Monte Carlo
• Metoda Monte Carlo utilizează simularea cu ajutorul numerelor aleatorii, fiind
o metodă simplă de integrare a datelor probabilistice.
• Metoda efectuează o analiza deterministă utilizând o combinație de valori
selectate pentru fiecare din variabilele proiectului.
• Pașii se repetă între 100 și 10000 de ori pentru a se obține distribuția
probabilităților rezultatelor.
• Distribuția rezultatelor arată curba de probabilitate pentru durată, cost și alți
parametri ai proiectului.
Slide 323
323
Metoda Monte Carlo
Slide 324
324

OAC - Curs PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

OAC - Curs PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Oganizarea Activității în Construcții

Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 1 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 1

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 1 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 3

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 1 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 12

• Temporar – are un start si un sfarsit

• Orice Proiect are un Obiectiv

Ciclul de Viață al Produsului – Product Development Lifecycle

 Poate fi definit ca o succesiune de faze, similar cu ciclul de viata al proiectului.

 Se concentreaza pe organizarea activitatilor astfel incat proiectul sa furnizeze

Procese de Initiere Autorizarea proiectului sau fazei

Procese de Planificare Definirea si rafinarea obiectivelor

Procese de Executie Coordonarea oamenilor si a celorlalte

Procese de Urmarire si Control Urmarire, masurare si aplicarea de

Procese de Incheiere Acceptarea formala a produsului/fazei si

Procese de Procese de

Procese de Procese de

4. Managementul Integrarii 4.2 Executia Planului 4.3 Controlul Integrat al

5.4 Verificarea Scopului

6.1 Definirea Activitatilor

7.1 Planificarea Resurselor

9. Managementul Resurselor 9.1 Planificarea Organizationala

11.1 Planificarea Managementului

14.2. Asigurarea Protectiei 14.3. Controlul Protectiei

16. Managementul 16.1. Identificarea Revendicarilor

Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus

• Planificarea proiectelor este procesul de identificare a mijloacelor, resurselor si

• Planificarea activitatilor ne va ajuta sa gandim înainte de a pune in practica;

• O planificare realista si fezabila a proiectelor nu poate ignora complexitatea

1. Sa aiba o abordare ‐ Sa includa toate activitatile care consuma timp,

• Principalele obiective ale planificării proiectelor sunt:

• In functie de scopul si durata pentru care se elaboreaza, planificarea

• Strategica – Se aplica de obicei proiectelor cu durata mai mare de 5

• Tactica – Se aplica de regula lucrarilor cu durata intre un an si cinci

• Operationala sau Functionala - Se aplica lucrarilor pe termen scurt

• In functie de scopul si durata pentru care se elaboreaza, planificarea

• Strategica – Se aplica de obicei proiectelor cu durata mai mare de 5

• Tactica – Se aplica de regula lucrarilor cu durata intre un an si cinci

• Operationala sau Functionala - Se aplica lucrarilor pe termen scurt

• Planificarea, urmarirea si controlul proiectelor de constructii‐montaj, indiferent

• Din acest motiv in orice echipa de management al proiectului doua specializari

• Competentele Inginerului Tehnolog

• Competentele Inginerului Planificator

• Principii de baza in planificarea si organizarea proceselor de

• Evoluția construcțiilor de‐a lungul timpului a fost in mod decisiv influențată de

Metoda Graficului Metode bazate pe Metode și procedee Metode și procedee Metode și procedee

Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus

• Nodurile rețelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se numerotează

Metode și Metode și Metode și

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 101

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 102

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 103

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 104

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 105

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 106

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 107

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 108

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 109

tim tiM tjm tjM

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 110

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 111

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 112

Organizarea Activităţii în Construcţii ‐ Curs 3 Conf. Dr. Ing. Augustin Purnus, PMP, CSPM 113