Sunteți pe pagina 1din 26

5.

METODA CRITICAL CHAIN


Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru proiect. Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. Abordarea lanului critic este o aplicare direct a teoriei restriciilor n managementul proiectelor i a primit o atenie deosebit n literatura recent de management al proiectelor. Ca urmare a publicrii de ctre Goldratt a crii Lanul critic n 1997, numeroase cri (Newbold,1998; Leach, 2000) i articole (CabanisBrewin, 1999), (Herroelen, & De Reyck, & Demeulemeester, 1998), (Leach, 1999), (Patrick, 1999), (Pinto, 1999), (Rand, 2000), (Umble & Umble, 2000) au fost scrise pentru a clarifica filozofia lanului critic. Elementele fundamentale ale metodologiei se bazeaz pe construirea unui program de referin folosind ca durate ale activitilor estimri bazate pe un nivel de ncredere de 50%. Datele de finalizare ale activitilor individuale ca i punctele de reper (milestones) ale proiectului sunt eliminate iar concurena sarcinilor (multitasking) este evitat. Pentru a minimiza munca neterminat (work-in-progress) o reea a proiectului este construit iar activitile se poziioneaz cu durata de ncepere cea mai trzie n urma calculrii drumului critic. n cazul apariiei unor conflicte ntre resurse, aceste se rezolv prin mutarea activitilor mai devreme. Lanul critic este definit ca lanul de activiti dependente pe baza relaiilor de preceden i pe baza dependenei resurselor ce determin durata proiectului. Timpul de siguran este eliminat din duratele activitilor de pe lanul critic prin stabilirea unor estimri optimiste i mutarea rezervelor la sfritul drumului critic sub forma unei rezerve a ntregului proiect (project buffer). Aceast rezerv a proiectului va proteja data de finalizare a proiectului promis clientului n faa variabilitii activitilor de pe drumul critic. Rezerve speciale numite feeding buffers sunt inserate acolo unde o activitate non-critic sau un lan non-critic ntlnete lanul critic. Scopul lor este a proteja lanul critic de probleme datorit activitilor non-critice i s permit activitilor lanului critic s nceap devreme dac totul funcioneaz corect.

Cu toate c metode detaliate pot fi utilizate pentru stabilirea mrimii rezervelor (Newbold,1999) procedura standard este de a le stabili dup regula de 50% adic de a stabili rezerva proiectului la 50% din durata ntregului proiect i a rezervelor de tip feeding la jumtate din durat celui mai mare lan non-critic. Rezervele de resurse, de obicei prezente ntr-o form de semnale de avertizare sunt plasate oriunde o resurs trebuie s realizeze o activitate pe lanul critic iar activitate anterioar de pe lanul critic este realizat de o resurs diferit. n timpul execuiei proiectului, att lanul critic ct i programul referin trebuie meninute neschimbate. Activitile proiectelor sunt executate conform unei mentaliti de tipul execuie rapid repaos (roadrunner) folosind o programare a proiectelor fr rezerve. Programarea este bazat pe activiti cu date de ncepere cea mai devreme cu excepia acelor activiti fr predecesori care pot fi ncepute la momentul de ncepere conform programrii iniiale. Realizarea mai rapid a activitilor dect programarea trebuie raportat, iar activitile trebuie ncepute imediat ce munca este disponibil. Execuia proiectului este realizat prin rezerve ca un mecanism pro-activ de semnalizare. Pe msur ce activitile sunt ncheiate, managerul de proiect trebuie s urmreasc modul de consum al rezervei. Att timp ct o poriune predeterminat de rezerv rmne neatins totul este considerat a se desfura n condiii normale. Dac rezerva se consum dincolo de un anumit punct, o semnalizare este realizat iar dac se trece dincolo de un punct critic, aciuni corective trebuie realizate ct mai rapid. ntr-un mediu de proiecte multiple aceast metodologie se bazeaz pe cinci pai: 1. Prioritizarea proiectelor organizaiei 2. Planificarea proiectelor individuale conform metodologiei lanului critic 3. Ordonarea proiectelor 4. Introducerea rezervelor la locul ngust 5. Msurarea i raportarea rezervelor 6. Managementul rezervelor Pasul 1 are drept obiectiv evitarea multitaking-ului ntre proiecte. Pasul 2 presupune identificarea resursei cu constrngere de capacitate la nivel de companie (loc ngust). Proiectele sunt ordonate n pasul 3 pe baza programrii locului ngust. Acest lucru este realizat prin plasarea unei rezerve de capacitate n faa resursei strategice. n pasul 4, o rezerv la nivelul locului ngust este plasat naintea activitilor ce folosesc resursa strategic pentru a o proteja de problemele existente cu resursele nonstrategice. Modul de management al rezervelor este similar cu cel din cazul proiectelor singulare n paii 5 i 6.

Concluzii
n plan teoretic, unul din meritele fundamentale ale metodologiei lanului critic este c recunoate explicit interaciunea dintre duratele activitilor, relaiile de preceden, necesarul de resurse i disponibilitatea acestor resurselor n determinarea

duratei proiectului. Goldratt (1997) identific secvena de activiti rezultat din aceast interaciune ca fiind lanul critic. n plan practic, nelegerea dificultilor n realizarea proiectelor de tip BPM, utilizarea unei metodologii adecvate situaiei i contextului n care se afl organizaiile vor permite managerilor de proiect s stpneasc complexitatea acestui tip de proiecte i s obin rezultatele ateptate din implementarea i punerea n practic a sistemelor BPM (Business Processes Management). + INFORMATII SUBIECT SUB . 3 despre Critical Chain

3. METODE DE CALCULUL PLANIFICARII PROIECTELOR


Metoda Lanului Critic E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al tipurilor de proiecte ajungnd la urmtoarele concluzii [Gol-97]: A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice acestora: depirea timpului stabilit pentru desvrirea proiectului; depirea bugetului alocat proiectului; compromiterea specificailor finale ale proiectului. B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare: Aspectul 1 pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran. Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a variaiilor costului resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare. Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea durat de timp rezultat din cea mai defavorabil experien trecut. Aspectul 2

n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri, n procesul lurii deciziilor de alegere a furnizorilor de maini, echipamente s.a., au fost preferai furnizori cu oferte atractive ca pre, fa de cei cu ofert de fiabilitate crescut. M. Goldratt exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au economisit mai puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat nite pierderi mult mai nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a bugetului cu doar cteva procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, au fost cauzate dublri ale timpului de recuperare a investiiei. Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor , neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a salva bani ci de a face bani. Aspectul 3 Una din ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare sunt prezentate cele dou situaii extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect. Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic, iar riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi financiare. n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate n activitile paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra unor aciuni de maxim importan. Apare deci o problem de optimizare care trebuie s cntreasc o posibil economie din bugetul proiectului , datorit amnrii unei pri din investiie fa de posibilitatea unor penalizri i alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii proiectului. Aspectul 4 ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit. Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul c, un mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o

cale de focalizare corect pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat startarea fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat teoretic de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz ntrzierile altuia. n realitate, aceast regul nu se respecta. n realitate, o echip care-i finalizeaz o anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. + CPM, PERT SUB 4

4. ANALIZA DRUMULUI CRITIC

Metoda drumului critic are doua categorii de variante: variante deterministe: _ metoda CPM (Critical Path Method) _ metoda MPM (Metra Potential Method) _ metoda CPS (Critical Path Scheduling) variante probabiliste: _ metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) _ metoda PERT/cost _ metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling) Metodele i tehnicile utilizate cel mai frecvent n managementul prin proiecte, sunt cele de tip A.D.C. (Analiz Drumului Critic). Acestea focalizeaz atenia managerilor asupra riscurilor posibile pe parcursul evoluiei proiectelor. Proiectul implic finalizarea unor activiti care consum timp i resurse, fiind interconectate logic ntre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecrei activiti i corespunde un eveniment de start i unul de final. Activitile care nu pot fi startate dect dup apariia unui eveniment, vor fi precedate de activiti care trebuie finalizate n acel eveniment. Dependenele tehnologice dintre activiti sunt date de anumite constrngeri tehnologice, financiare, materiale i/sau de personal. Reprezentarea grafic care fotografiaz ansamblul de activiti al unui proiect, precum i dependenele dintre acestea, se numete reea sau graf. Terminologia metodei Drumului Critic Fiecare cerc (nod) al reelei reprezint cte un eveniment al proiectului, n termeni de start sau de final al uneia sau mai multor activiti. Fiecare arc orientat, care are originea ntr-un eveniment (start) i destinaia ntr-un alt eveniment (final), reprezint cte o activitate a proiectului. Evenimentul de start al unei activiti (eveniment precedent) este notat n mod generic cu litera i, iar evenimentul final al unei activiti (eveniment succesor) este notat n mod generic cu litera j, referirea generic a unei activiti fcndu-se cu ajutorul indicilor celor dou noduri ntre care este cuprins arcul corespunztor activitii aij. Reelele de tip ADC sunt adesea numite diagrameij. Prezentarea Metodei Drumului Critic (C.P.M.) Se efectueaz analiza structural a proiectului i pe baza ei se ntocmete o list a activitilor lui cu duratele de timp aferente i dependenele dintre ele, impuse de procesul tehnologic.

O activitate nu poate fi startat pn ce nu au fost finalizate toate activitile, al cror eveniment final corespunde cu evenimentul de start al acesteia. - Se traseaz reeaua. Ordinea reprezentrii activitilor n reea, trebuie s respecte ntr-u totul ordinea i dependenele impuse de procesul tehnologic. Nodurile (evenimentele) reelei sunt numerotate, iar deasupra arcelor (activitilor) se nscrie denumirea activitilor i/sau duratele de timp ale acestora. Evenimentul corespunztor startrii primei (primelor) activiti din reea, se numete eveniment iniial al proiectului, iar evenimentul corespunztor finalizrii ultimei (ultimelor) activiti din reea, se numete eveniment final al proiectului. RESTRICTII - Un proiect nu poate avea dect un singur eveniment iniial i un singur eveniment final. Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate).

Calcularea termenelor evenimentelor Fiecrui eveniment (nod) i se asociaz doi termeni: Termenul minim al evenimentului i (cel mai timpuriu moment cnd poate s aib loc respectivul eveniment; TE - Erliest Time) - Termenul maxim al evenimentului i ( cel mai ntrziat moment cnd poate s aib loc respectivul eveniment; TL - Latest Time) n dreptul fiecrui eveniment al reelei se configureaz cte dou csue suprapuse, n care se vor introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei . Evenimentele, al cror termeni minim i maxim sunt egali (TEi=TLi), se numesc evenimente critice. Aceste evenimente nu pot fi ntrziate, deoarece nu au rezerv de timp. Evenimentele, al cror termene minim i maxim sunt diferite (TEiTLi), se numesc evenimente necritice, ele putnd fi amnate cu o ntrziere maxim egal cu rezerva evenimentului, Ri=TLi- TEi.

Traseul activitilor ce pornesc din evenimentul 0 i parcurg evenimentele critice n ordinea numeric a acestora, pn la evenimentul n, reprezint drumul critic al proiectului (drumul cu durata maxim). Calculul termenelor i rezervelor de timp ale activitilor a) Teoretic, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru termene: - Termenul minim de start - Termenul minim de finalizare - Termenul maxim de finalizare - Termenul maxim de start Dac o activitate este startat, respectnd termenul minim de start TSmin(i,j), aceasta evolueaz conform programului minorant . Dac o activitate este startat, respectnd termenul maxim de start TSmax(i,j), aceasta evolueaz conform programului majorant. b) De asemenea, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru rezerve de timp: - Rezerva total (RT) -Rezerva liber (RL) Rezerva total i Rezerva liber sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia conform programului minorant. -Rezerva intermediar (Ri) -Rezerva sigur (RS) Rezerva intermediar i Rezerva sigur sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia conform programului majorant. Interpretarea celor patru rezerve asociate unei activiti n managementul prin proiecte Rezerva total RT - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit. Rezerva liber RL - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor succesoare, s nu fie depite (rezerva de timp a evenimentului j s nu fie depit).

Rezerva intermediar RI - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului majorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor predecesoare s nu se anuleze. Rezerva sigur RS, - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij, startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici rezervele de timp ale activitilor predecesoare i/sau succesoare, s nu fie afectate. Dac pentru o activitate aij RT = 0 RL = RI = RS = 0, atunci activitatea este critic; iar dac, RT 0, atunci activitatea este necritic.

Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)


Exist foarte multe situaii neprevzute care afecteaz mediul economic, i ca urmare, duratele activitilor nu pot fi estimate dect cu un anumit grad de imprecizie. Metoda PERT este asemntoare metodei Drumului Critic (CPM), abordnd, ns, problema planificrii proiectului din punct de vedere probabilistic. Astfel, n cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimri de timp pentru fiecare activitate: t0ij = durata optimist(minim) pentru realizarea activitii (i,j); tnij = durata cea mai probabil de realizarea a activitii (i,j) n condiii normale de evoluie; tpij = durata pesimist (maxim)pentru realizarea activitii (i,j).

Acestor estimri li se calculeaz media i dispersia, erorile fiind meninute n cadrul unei curbe de distribuie normale, caracteristic fiecrui tip de proiect. Ipoteza II: durata drumului critic urmeaza o distributie normala n conditiile: - drumul critic are o lungime sensibil mai mare (peste 10%) fata de orice alt drum complet; - activitatile componente ale drumului critic au o durata neglijabila n raport cu acesta (sub 10%); - probabilitatea ca procesul sa se realizeze la momentul T este aria de sub curba p = f(Z). Metoda PERT calculeaz n continuare drumul critic pe baza analizei n reea CPM. n cazul n care s-a considerat i un termen estimat TF de finalizare al proiectului, metoda PERT include calculul factorului de probabilitate Z de ncadrare a duratei estimate a Drumului Critic Te n termenul TF. Optimizarea proiectului n sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, n ordine descrescatoare si cele ale rezervelor activitatilor, n ordine crescatoare. n acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi: _ Se analizeaza structura graficului retea n sensul oportunitatii tuturor activitatilor si n cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate n paralel. _ Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata. Se cauta n primul rnd o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de natura intensiva. _ O alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale componentelor sale. _ Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocari de resurse suplimentare, externe.

2. Planificarea scopului proiectelor. Structura de descompunere a proiectelor in constructii. Matricea de responsabilitati

Scopul este un element caracteristic al proiectului. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performantelor.

*Planificarea proiectului
Planificarea proiectului stabilete ce trebuie realizat, de ctre cine, pn cnd, cu ce, i n ce ordine, pentru a ndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului n parametrii de timp, cost i calitate impui. Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afl: A - Specificaia Lucrrii (SOW - Statement of Work), B - Specificaiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliat a Activitilor (WBS - Work Breakdown Structure), E - Structura Organizaional (OBS - Organizational Breakdown Structure), F - Bugetul Proiectului (Project Budget) Se definesc patru funcii de baz n domeniul de cunoatere al proiectului i anume: scopul, calitatea, timpul i costul proiectului. Scopul proiectului: definete rezultatele (ieirile) proiectului. Dac scopul proiectului este prima funciune ce trebuie identificat la un proiect, dezvoltarea i continuarea proiectului se poate efectua corect i acestea se pot modifica pe parcurs. n acest caz este necesar s definim suplimentar scopul managementului proiectului; Pentru asigurarea succesului proiectului nc din faza de iniiere a acestuia trebuie urmrit s se implementeze o serie de activiti dezvoltate pe baza unor criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. Aceste criterii fac diferena dintre activitile de tip proiect i alte activiti dezvoltate sau derulate ntr-o companie (afaceri, producie etc), ele concretizndu-se prin: 1. Obiectivul scris, definite pe termen scurt i termen lung, acceptate de beneficiarul proiectului i de serviciile funcionale ale companiei unde se execut proiectul incluznd toi efii de servicii i conductorii administrativi ai companiei. Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART [19]: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Msurabile rezultatul obinut trebuie i poate fi msurat. Acceptate de toi membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare. 2. Scopul muncii desfurate, specificat n scris, ce definete i limiteaz extremitile ntre care activitile vor fi realizate. Scopul scris include specificaii i

detalii, propuneri de variante, termene i condiii de derulare a activitilor. Scopul trebuie s fie clar definit i trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a. s fie specific proiectului propus, s fie bine definit i trebuie s fie neles de orice persoan care are cunotinele de baz ale proiectului; b. s fie msurabil astfel nct s se poat nelege c scopul poate fi atins cert sau ct de dificil este completarea sa; c. s fie acceptat de toi: beneficiar i conducerea companiei, echipa de proiect i ali factori sau persoane implicate n proiect; d. scopul s fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor, cunotinelor tehnice i timpului disponibil astfel nct scopul s fie atins; e. s fie ncadrat n timp specificnd timpul necesar atingerii scopului, precum i timpul necesar pentru realizarea proiectului. 3. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii i divizarea muncii n activiti de execuie i de conducere. Faza de planificare a proiectului Demareaz dup aprobarea fazei de concepie de ctre conducerea companiei executante. Ea este faza cea mai importan n managementul proiectului, deoarece efortul consumat n aceast faz poate reduce numrul de ore consumate n faza de execuie cauzate de concluzii, reluarea unor activiti sau gsirea i rezolvarea unor alternative. Scopurile acestei faze sunt: - Stabilirea cerinelor afacerii; - Stabilirea costului, planului, listei de livrri, datele de limite; - Stabilirea planului de utilizare a resurselor; - Obinerea aprobrilor managementului i trecerea la faza urmtoare. Activitile prevzute n aceast faz sunt: - Planificarea scopului proiectului n care se specific cerinele necesare realizrii scopului proiectului; - Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii desfurate la proiect n task-uri i subtask-uri; - Structura organizaional divizat precizeaz persoanele i departamentele din organizaie implicate n proiect; - Planificarea resurselor: se specific modul de utilizare a resurselor (oameni, faciliti, echipamente, materiale, fonduri); - Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specific planificarea activitilor ca durat, ordine de desfurare i variante de realizare; - Planificarea bugetului: specific modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare task cu planificarea datelor de plat i ncasri; - Planificarea achiziiilor: planul n timp al datelor achiziiilor necesare n proiect;

- Planificarea comunicaiilor: strategia comunicaiilor, formate date pentru toi susintorii; - Planificarea calitii: precizarea modului de asigurare a calitii muncii i calitatea produselor rezultate; - Planificarea managementului riscului: graficele de risc.

Planificarea scopului proiectului Managementul scopului include procesul necesar de a insuma toata munca necesara si doar acea cantitate de munca necesara realizarii cu succes a proiectului. Procesele managementului de scop sunt urmatoarele: Colectarea datelor necesare definirea factorilor interesati Definirea scopului procesul de definire in detaliul a descriptiei proiectului. Creearea structurii wbs procesul de impartire a livrabilelor proiectului in parti mai usor de gestionat Verificarea scopului procesul de formalizare a acceptarii catre finalizarea livrabilelor proiectului Controlul scopului procesul de monitorizare a starii proiectului si scopului acestuia si controlul schimbarilor aduse la scopul de baza.

Obtinerea unui scop detaliat de proiect este esential succesului proiectului si se realizeaza pe baza livrabilelor majore, preupunerile si constrangerile documentate pe parcursul fazei de initiere a proiectului. Structuri de descompunere a proiectelor in constructii Dupa revizuirea Definitiei Proiectului constatam ca avem destul de multe date care caracterizeaza global proiectul, dar ne lipsesc totusi informatiile despre detaliile sale. Este firesc, pentru ca gradul de incertitudine este maxim la inceperea proiectului, diminuandu-se pe masura ce parcurgem etapele de definire si planificare. Descompunerea proiectului in activitati - ne ajuta sa facem pasul de la general la detaliu, pentru a putea parcurge toate celelalte etape ale managementului de proiect. Instrumentul de lucru pentru aceasta faza se numeste Work Breakdown Structure, prescurtat WBS, si poate fi tradus in romana prin "structura de descompunere a activitatilor". Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clara si auto-explicativa: intr-adevar, denumirea sa ne spune ca trebuie sa realizam o descompunere (a intregii munci din cadrul proiectului), iar rezultatul obtinut este o

structura ordonata. Fiind vorba de un proces de descompunere, de divizare in parti mai mici, este evident ca structura obtinuta va fi de tipul parte-intreg. Pentru a simplifica si mai mult utilizarea acestei metode, se foloseste si o reprezentare vizuala, care ne ajuta atat sa realizam aceasta descompunere, cat si sa vedem intregul proiect intr-o singura imagine. Exista foarte multe tehnici si recomandari pentru realizarea WBS, dar esential este sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitatile din cadrul fiecarei faze, sub-faze etc. In primul rand observam ca diagrama reprezinta o structura arborescenta, a carei radacina este chiar proiectul nostru, la nivelul sau cel mai general. Primul nivel este reprezentat de livrabilele majore, acelea care pot fi identificate imediat dupa finalizarea Definitiei Proiectului. Nivelurile urmatoare nu sunt altceva decat detalieri ale acestora, fiecare nivel reprezentand o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana cand ajungem la activitatile concrete care trebuie executate. Nivelul cel mai de jos frunzele arborelui - este cel al activitatilor individuale (sau pachete de activitati), care pot fi estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor persoane si programate pentru executie. Comparatia cea mai sugestiva poate fi facuta cu organigrama unei firme, in care pornind de la nivelul cel mai de sus, descompunem organizatia in divizii, departamente, servicii etc., pana la nivel de pozitie individuala. Asfel sunt reprezentate etape, faze si activitati, deci parti componente ale muncii care trebuie realizata in proiect. Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitatile care nu se afla in WBS nu apartin proiectului, si in consecinta, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre executie. Din acest motiv, trebuie sa fim foarte atenti atunci cand alcatuim WBS, astfel incat sa includem toate acele activitati necesare pentru obtinerea livrabilelor. O eroare frecvent intalnita in WBS este omiterea activitatilor de management de proiect. Managementul proiectului presupune o serie de activitati specifice, realizate atat de catre managerul de proiect cat si de catre alti participanti si membri ai echipei; neincluderea acestora in WBS inseamna sa renuntam practic la exercitarea managementului proiectului. 8.7.1-Definiie. Structura divizat a muncii reprezint un "arbore" de sarcini orientate specifice proiectului ce organizeaz i coordoneaz munca total la proiect cu urmtoarele caracteristici: *ntreaga activitate desfurat la proiect este divizat n pachete de lucru controlabile *Se reprezint n formate grafice ce cuprind planificarea, monitorizarea i sistemele de comunicaii ale proiectului. 8.7.2. Formate uzuale ale structurii divizate a muncii

SCOP WBS: Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este descompunerea obiectivelor n activiti, sub-activiti (lucrri/sarcini) i pachete de lucrri n scopul determinrii duratei proiectului, a resurselor necesare i a programului de lucru. 1. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma n aceast diagram la fiecare nivel se precizeaz efortul de munc necesar pentru realizare. Tem (sarcin) Subtem Subsubtem 2. Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu precizarea sarcinilor i a efortului de munc la fiecare nivel.

3. Formatul pe cicluri: este utilizat n proiectele de cercetare n care activitile sunt grupate pe faze, n care la derularea proiectului exist puine informaii legate de derularea total a proiectului. La terminarea unei faze rezult cerinele pentru definirea activitilor din faza urmtoare. Exemplu de diagram pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema: Investigaii iniiale

WBS se structureaz n general pe patru niveluri: 1. Faza sau pachetul de activiti cel mai nalt nivel. n mod normal finalizarea unei faze reprezint un eveniment semnificativ care implic o analiz formal din partea managementului proiectului; 2. Activitatea cel de-al doilea nivel, reprezint un grup logic de lucrri. Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sintez a raportrilor n cadrul proiectului. 3. Lucrarea sau sarcina cel de-al treilea nivel, reprezint o component a unei activiti ce poate fi gestionat unitar. 4. Sub-lucrare cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrri mai complexe.

Structura divizat a muncii este instrumentul cel mai important n procesul de management al proiectului. n cadrul acesteia ntregul efort de munc ce trebuie depus n proiect este transpus n activiti i subactiviti, divizarea mergnd pn la faza de activiti concrete, uzuale pentru care se pot stabili clar: - timpii de execuie necesari; - numrul de persoane i calificrile necesare; - utilitile necesare pentru execuie; - corelaiile de nceput i sfrit cu celelalte activiti; - costurile estimate pentru realizare. Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului, planificarea achiziiilor de utilaje i echipament, planificarea plilor intermediare i costul total estimat al proiectului. Pe parcursul derulrii proiectului se poate realiza controlul ncadrrii n termenele planificate i n costurile estimate i se pot lua msuri n cazul abaterilor de la planificare privind derularea activitilor viitoare. Structura divizat a muncii asigur urmtoarele faciliti n managementul proiectelor: 1. Proiectul este descris ca o sum de elemente subdivizate; 2. Obiectivele pot fi nlnuite ntre ele; 3. Realizarea planificrii ntregului proiect; 4.Determinarea controlului/performanelor de calitate privind activitile derulate i a rezultatelor acestor activiti; 5. Dezvoltarea planului de activiti cu precizarea duratelor i a legturilor; 6. Asigurarea responsabilitilor pentru membrii echipei; 7. Estimarea bugetului parial (pe activiti) i total; 8. Comunicarea informaiilor ntre nivelurile organigramei proiectului; 9. Monitorizare timpi, costuri, performane; 10. Integrarea sistemului de control n structura companiei executante. ALOCAREA DE SARCINI RESPONSABILITILOR MATRICEA DE ALOCARE A

Forma cea mai utilizat pentru alocarea rolurilor i responsabilitilor n managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilitilor (Responsability Assignment Matrix). Pentru fiecare dintre sarcinile identificate n proiect se desemneaz un responsabil din cadrul echipei de proiect. Exist un singur responsabil cu sarcina respectiv, dar pot participa sau pot fi consultai i/sau informai mai muli membri. Pentru crearea matricei se listeaz pe coloana sarcinilor i pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcin se desemneaz persoana responsabil i, dac este cazul, pe cine trebuie s informeze sau s consulte.

Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilitile, ci i relaiile dintre membrii echipei. Se recomand respectarea a patru reguli atunci cnd se alctuiete matricea responsabilitilor: - atribuii sarcinile acelei persoane care are cunotinele i abilitile necesare i nu pentru c este liber; - nu atribuii prea multe sarcini unei singure persoane; - inei cont de: cine este bun la ce ; cine vrea s fac ce; cine poate sau cine nu poate lucra mpreun cu echipa; - inei cont de ce cunotine sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinii i care dintre membrii echipei au acele cunotine, dac se ntmpl ca s redistribuii una dintre sarcini. Ideal este ca un manager de proiect s poate inspecta nainte de realizarea matricei cunotinele i abilitile membrilor echipei. Matricea de responsabilitati a proiectelor

Grafic de tip ierarhic Prezinta acelasi format ca si structura wbs ea fiind bazata pe livrabile in timp ce acesta este bazata pe responsabilitatile personalului. Reprezinta un format traditional de a vizualiza relatiile si pozitiile personalului din cadrul companiei.

OBS ( organizational breakdown structure) este aranjata conform organizarii unui departament. Matricea bazata pe diagrama de resposabilitati Aceasta matrice este utilizata cu scopul de a ilustra legaturile intre pachetele de lucru si membrii de echipa. In proiecte de mare anvergura aceasta matrice poate fi realizata la diverse nivele. Matricea ilustreaza toate activitatile ce sunt asociate unei persoane si toate persoanele ce sunt asociate unei activitati. Aceasta asigura deasemenea faptul ca pt oricare activitate exista o singura persoana responsabila.

Format tip text Responsabilitatile membrilor de echipa pot fi prezentate in mod detaliat folosind formatul de tip text. De regula acest tip de document scoate in evidenta mai multe informatii, cum ar fi autoritatea, responsabilitatile, competentele , etc.

1. Metode de selectie a proiectelor si analiza factorilor interesati


CRITERII FINANCIARE DE SELECTIE A PROIECTELOR ( dpdv al investitorului) - NPV( Net Present Value) Valoarea Actualizata Neta - IRR (Internal Rate of Return) - Rata Interna de Rentabilitate - PAYBACK PERIOD Perioada de recuperare a investitiei (Perioada de amortizare) VALOAREA ACTUALIZATA NETA

NPV( Net Present Value) Valoarea Actualizata Neta reprezinta valoarea actuala a proiectului, respectiv valoarea actuala a diferentei dintre venituri si cheltuieli. Pentru actualizarea costurilor se utilizeaza un indice % de actualizare (k). permite a se face comparatie intre volumul total al incasarilor obtinute pe intreaga perioada de functionare a obiectivului de investitie si costurile totale. VAN reprezinta o tehnica complexa de bugetare a capitalului care egaleaza fluxurile de cash discontate cu investitia si este valoarea actuala a tuturor beneficiilor, mai putin costurile. Pentru ca investitia sa fie profitabila NPV > 0 Rezultatul este egal cu finantarea daca NPV = 0 Investitia este neprofitabila daca NPV < 0 RATA INTERNA DE RENTABILITATE IRR (Internal Rate of Return) - este rata % ce face valoarea actualizata neta a costurilor = valoarea actualizata neta a beneficiilor. = exprima rata de discontare care egalizeaza valorile actuale ale productiei cu costurile pe intreaga durata de functionare a obiectivului de investitie. RIR reprezinta acea rata de discontare la care valoarea venitului net actualizat este zero, respectiv productia actualizata este egala cu costurile actualizate. RIR este unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai eficientei proiectelor de investitii deoarece exprima capacitatea investitiei de a furniza profit pe toata durata de functionare a obiectivului, stabilind puterea economica a acestuia, respectiv profitul net ce se obtine la un leu efort total cu investitia si cu productia. = indicator utilizat in analizele efectuate asupra eficientei proiectelor de investitii prin utilizarea tehnicii actualizarii. Exprima acel nivel al ratei dobanzii care egalizeaza veniturile actualizate cu cheltuielile actualizate si care face ca valoarea venituluinet actualizat sa fie egala cu zero. Rata interna de rentabilitate este pragul minim de rentabilitate a unui proiect, sub nivelul caruia acesta nu este eficient. Criteriul de alegere a proiectului il reprezinta valoarea acestuia care trebuie sa fie mai mare sau cel putin egala cu rata medie a dobanzii pe piata. Cu cat rata interna de rentabilitate este mai mare cu atat investitia este mai rentabila. IRR = k cand NPV = 0 IRR < k NPV > 0 IRR > K NPV < 0 PAYBACK PERIOD Perioada de recuperare a investitiei (Perioada de amortizare) - numarul de perioade (ani) in care veniturile exced costurile cumulative. Proiectul este profitabil numai daca se indeplineste conditia enuntata mai sus.

= reprezinta intervalul de timp in care toate cheltuielile efectuate pentru realizarea si punerea in functiune a obiectivului de investitii sunt recuperate prin beneficiile anuale obtinute din exploatarea investitiei. Calculul se realizeaza functie de beneficiul apreciat din primul an de exploatare, fara a surprinde efectele valorice in evolutie pe parcursul perioadei de exploatare.

CRITERII DE SELECTIE A PROIECTELOR (dpdv al constructorului) Verificarea conditiilor de eligibilitate, costuri de realizare a constructiei, resursele necesare realizarii proiectului, cash flow ( finantare interna incasari), conditii contractuale. Prin perspectiva sa, executantul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului de la initiere pana la receptie, are asigurata finantarea, dar in acelasi timp si resursele umane, echipamentele si materialele disponibile. De aceea va cauta sa obtina esalonarea optima a activitatilor tinand seama de toate aceste constrangeri. Trebuie retinut faptul ca o companie nu deruleaza un singur proiect la un moment dat. De regula o companie desfasoara o multitudine de proiecte in acelasi timp, care au propriile lor necesitati. Cum resursele umane,echipamentele, materialele si resursele financiare sunt limitate trebuie facuta la nivelul companiei o analiza a portofoliului de proiecte si stabilirea influentei incasarilor si platilor asupra starii de sanatate a acesteia. Analiza factorilor interesai Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii sau companii care pot avea legturi cu proiectul sau programul respectiv. Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituii sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot infuena / afecta sau sunt influenai / afectai de proiect sunt definii ca factori interesai (stakeholders). Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde i / sau studii bazate pe chestionare sociologice, care implic reprezentani ai firmelor, clieni, autoriti publice, leaderi politici etc. Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:

identificarea persoanelor, grupurilor de persoane i instituiilor ce vor influena (pozitiv sau negativ) proiectul; anticiparea tipului de influen pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituii o pot avea asupra proiectului; dezvoltarea unor strategii ce vor permite obinerea unui sprijin ct mai ridicat din partea susintorilor proiectului i reducerea la minimum a obstacolelor ce stau n calea acestuia. Este important ca managerul de proiect s fie contient de factorii de interes ntr-o anumit situaie i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia. Analiza trebuie s fie primul pas naintea diseminrii informaiilor cu privire la un anume proiect i trebuie s fie un proces continuu, ntruct factorii de interes de aceste activiti pot realiza, n timp, schimbri de atitudine n funcie de etapele n care se gsete proiectul. Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi rectigai dac sunt implicai n procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac li se ofer posibilitatea s-i exprime preocuprile pentru proiect, ca de exemplu ntr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate s dea un sens de apartenen la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori la obinerea sprijinului public, sau mcar la neutralitate. Diferiii factori interesai pot fi clasificai n urmtoarele grupe: Grupuri de interes Grupuri de competen Grupuri de sprijin Grupuri de decizie Grupuri de transfer de informaii i comunicare Analiza factorilor interesai implic urmtoarele aspecte: 1. Identificarea celor mai importani factori i colectarea informaiilor privind caracteristicile lor privind: situaia economic i social, diferenieri de gen (brbat/femeie), structura, organizarea, statutul social, atitudinea i comportamentul general. 2. Analiza obiectivelor lor, a intereselor i a ateptrilorn raport cu acest proiect, ca i influena lor potenial pozitiv sau negativ asupra proiectului. 3. Determinarea punctelor slabe i tari ale factorilor pentru a stabili modul concret de implicare a lor pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, aciuni posibile necesare n acest caz i o strategie de abordare a fiecrui grup. Strategia managementului factorilor interesati defineste o abordare prin care se realizeaza cresterea de suport si minimizarea impactului negativ al factorilor interesati pe parcursul intregului proiect. Include elemente de genul: - Factori interesati cheie ce ar avea un impact major asupra proiectului - Nivelul de participare in cadrul proiectului al fiecarui factor interesat - Gruparea factorilor interesati si managementul acestora

O forma comuna de reprezentare a strategiei managementului factorilor interesati este matricea factorilor interesati.

Anumite informatii privind factorii interesati ar putea fi prea sensibile pentru a fi incluse in aceast document public. Managerul de proiect trebuie sa analizeze tipul de informatie si nivelul de detaliu ce va include in matricea factorilor interesati. Identificarea factorilor interesati intrari, instrumente si tehnici, si iesiri Intrari - Diagrama proiectului ( prj. Charter) - Procurarea documentelor - Factorii de mediu ai companiei - Activele procesului organizational Instrumente si tehnici - Analiza factorilor interesati - Expertiza Iesiri - Registrul factorilor interesati - Strategia de management al factorilor interesati