1

Managementul proiectului folosind tampoanele de timp și resurse

Abstract

Unul dintre motivele pentru a distinge managementul de proiect ca un domeniu separat de

cunoaștere este incertitudinea. Modul în care gestionăm incertitudinea în proiect (și în special
managementul riscurilor) are o influență directă asupra duratei proiectului și a succesului acestuia.
Conform mai multor studii efectuate pentru metodele tradiționale de gestionare a proiectelor, doar
44% din proiecte se termină în timp. 70% din proiecte reduc cantitatea de lucrări planificate, 30%
din proiecte mor pur și simplu nerealizate. Chiar și așa, în zilele noastre, cu noi instrumente și
tehnici, că numărul tinde să scadă, imaginea de ansamblu spune că noi, ca manager de proiect, ne
îndeplinim slab munca. Acest articol examinează utilizarea unei metode relativ noi de
management de proiect, Critical Chain Project Management (CCPM), comparându-l cu abordarea
tradițională a managementului de proiect.

Introducere

În zilele noastre există o metodă aplicabilă pentru a monitoriza schimbările și incertitudinile -

metoda Critical Chain Project Management (CCPM).

Nu se concentrează pe sarcini separate, dar se concentrează pe singura dată importantă -

data finalizării proiectului.
CCPM este o metodă de planificare și management de proiect care se concentrează pe
limitările resurselor proiectului. A fost propusă și dezvoltată de Eliyahu Goldratt în 1997.
Abordarea acestei metode este opusă PERT (Project Evaluation and Review Technique) în sensul
că nu propune nici secvența sarcinilor rigide, nici planul rigid. Dimpotrivă, planul pregătit în
termenii CCPM constă din încărcarea resurselor egalizate în timp. Cu toate acestea, necesită o
oarecare flexibilitate în timpul de începere a sarcinilor și comutarea rapidă între ele (fără a lucra la
ele simultan) pentru a menține proiectul în limitele sale de timp.
 2
Poate că cea mai dificilă sarcină pe care managerii de proiect trebuie să o rezolve zilnic
este aceea de a menține proiectul dinamic în programul inițial. Resursele limitate și cerințele
crescânde de calificare în proiectele dificile duc la limitarea resurselor, devenind cei mai
importanți factori de risc pe calea finalizării cu succes a proiectului. Pentru a analiza modul în care
acest tip de risc afectează programul de proiect, proiectul conduce instruiți să se concentreze
asupra sarcinilor de pe calea critică a proiectului. Știu, de asemenea, că resursele implicate în acele
sarcini trebuie gestionate proactiv.
Această cerință este deosebit de importantă în raport cu resursele implicate in proiectele externe
ale companiei.

Aceasta este situația în care CCPM ajută proiectul să conducă la planificarea și gestionarea
programului de proiect cu instrumentul dedicat de optimizare, care combină calea critică a
sarcinilor proiectului conectat cu calea critică a resurselor utilizate în acele sarcini. și conexiunea
respectivă afectează direct data finalizării proiectului. Lanțul critic al proiectului definește în mod
clar matricea sarcinilor proiectului care necesită alinierea resurselor lor. Dacă cantitatea de resurse
din proiect ar fi infinită, calea critică și lanțul critic al proiectului ar fi aceleași.

Din păcate, acțiunile axate pe alinierea resurselor legate de lanțul critic al proiectului duc
deseori la finalizarea proiectului. Pentru a finaliza proiectul la timp, noul program ar trebui
optimizat. Optimizarea lanțului critic, precum și optimizarea căii critice sunt o sarcină în care
trebuie să reduceți durata. Diferența este că CCPM se concentrează, de asemenea, pe resursele
proiectului, alinindu-le la pornirea timpurie și la comutarea rapidă între sarcini.

CCPMoptimization definește că rezervele, incluse în timpul estimat de execuție al proiectului,

pot să nu fie necesare și, în teorie, toate sarcinile proiectului pot fi finalizate mai devreme decât
este estimat. Aici ar trebui să luăm în considerare faptul că, în ciuda sarcinilor individuale
rezervate de timp, nu există mari șanse de a reduce semnificativ durata proiectului pe cheltuiala
lor. Pe de altă parte, dacă reducem rezervele de sarcini individuale, întârzierea singurei sarcini
poate duce la întârzierea generală a proiectului.

Revizuirea literaturii și ipoteze

Cu o abordare tradițională a managementului de proiect, problemele legate de incertitudine

(legea lui Murphy), legea Parkinson și munca simultană asupra mai multor sarcini diferite ar putea
fi rezolvate folosind următoarele abordări.
 3
Includerea riscurilor și a incertitudinii în estimările sarcinilor proiectului

Adesea, atât angajatul, cât și șeful său tind să includă în proiect estimările riscurilor și
incertitudinii pe care le văd. Incertitudinea, de exemplu, poate fi legată de diferiți factori, cum ar fi
tehnologia nouă, nivelul scăzut de experiență a angajaților, lipsa de cunoștințe despre sarcină și
incapacitatea de a estima cu exactitate durata acesteia. Ei încearcă să minimizeze riscurile
adăugând un timp de rezervă la fiecare sarcină durată estimată. Deoarece fiecare timp de finalizare
a sarcinii este reprezentat ca o distribuție de probabilitate, nu ca o constantă, reprezentarea grafică
a duratei estimate a sarcinii în termenii gestionării tradiționale a proiectului a fost prezentată în
Figura 1 de mai jos:

Fig. 1. Timpul finalizării unei sarcini ca distribuție a probabilității

Riscurile sunt incluse în estimarea sarcinii pentru a minimiza influența legii lui Murphy. și
chiar și așa această estimare este realizată de experți și contractori (și asta este bine și corect), timp
suplimentar este adesea adăugat aproximativ.
În acest fel, aproape fiecare sarcină conține rezerve de timp care depășesc estimarea efectivă
a timpului de finalizare. Adesea puteți vedea că estimarea riscurilor poate depăși timpul de
implementare în sine.
 4
Din partea angajatului, acest lucru duce la următoarele consecințe negative. De fapt, acesta
este un exemplu de numit „sindromul studențesc”: când lucrătorul vede că are timp suplimentar și
decide să înceapă să lucreze mai târziu. În acest fel resursele se concentrează pe sarcinile mai
urgente sau își petrec rezerva de timp pentru a lucra la sarcina însăși, gândind că tot timpul este
dedicat acesteia. și, ca rezultat, dacă se declanșează riscurile prezise, sarcina întârzie.

Concentrați-vă pe data estimată de începere și de încheiere a sarcinii

Cu o abordare tradițională a managementului de proiect, oamenii tind să înceapă sarcina
finală exact în limitele estimate. Acest timp estimat impune contractorului o obligație.
Această abordare pare corectă la prima vedere, dar are unele dezavantaje semnificative și nu
permite utilizarea posibilelor evenimente pozitive ale proiectului.

La început, finalizarea timpurie a sarcinilor nu conduce la finalizarea timpurie a proiectului.

Contractanții, care ar trebui să înceapă executarea sarcinilor lor, nu au putut face acest lucru,
deoarece sunt ocupați să lucreze la un alt loc de muncă și nu se așteptau să înceapă să lucreze la
sarcinile lor înainte de ora programată inițial. Ca urmare, finalizarea timpurie a sarcinilor nu poate
spori sarcinile dependente și poate afecta pozitiv succesul general al proiectului.

În al doilea rând, întârzierea sarcinii duce întotdeauna la întârzierea sarcinilor dependente,

deoarece toate riscurile au fost inițial incluse în fiecare sarcină separată (vezi Figura 2).

Fig. 2. Sarcinile având o rezervă substanțială în timp, sunt planificate, una după alta

În cazul unei schimbări de timp, soluția tipică a managementului de proiect tradițional este
de a aplica ajustarea prin reducerea cantității inițiale de muncă și \ sau alocarea de resurse
suplimentare. Acest lucru nu face fericit nici clientul, nici managerii de top.
 Metodologie
CCPM introduce o astfel de definiție ca un lanț critic al sarcinilor sau un lanț critic pur și
simplu vorbind. Lanțul critic este o succesiune de sarcini, a căror durată afectează durata totală a
proiectului. Înseamnă că CCPM propune să se concentreze asupra singurei date importante: data
finalizării proiectului.
CCPM elimină dezavantajele menționate anterior ale planificării, execuției și monitorizării
tradiționale a managementului de proiect.
Eliminarea legii Parkinson
Amintiți-vă că legea Parkinson înseamnă că orice lucrare va dura tot timpul dedicat
acesteia, indiferent cât de mult rezervați timp pe care îl veți aloca.
Munca resurselor pe sarcină în managementul de proiect tradițional necesită tot timpul
dedicat acesteia deoarece a combinației dintre următoarele motive: existența unei date rigide de
finalizare și estimări de timp „sigure” care includ rezervele de timp.
Pentru a elimina această problemă, CCPM propune următoarele:
Construiți programul folosind estimările duratei sarcinilor destul de dense. De obicei,
CCPM sugerează să luați o estimare cu o acoperire a riscului de 50%, așa-numita estimare
agresivă.
Eliminați utilizarea dacă datele de finalizare a sarcinilor rigide (sarcini, dar nu proiect). Cu
siguranță, durata sarcinilor trebuie încă estimată, totuși nu ar trebui tratată ca și când contractanții
trebuie să-și finalizeze munca exact la timp.
În structura organizațională matricială este logic să le oferim managerilor suficientă putere
pentru ca aceștia să poată proteja resursele proiectului de sarcinile mai urgente ale celorlalte
proiecte sau departamente.
Să vedem ce ne dau toate aceste reguli. Deoarece sarcinile sunt estimate cu o acoperire a
riscului de 50%, este îndeplinită cerința CCPM de a construi programul folosind doar acea
perioadă de timp necesară pentru a finaliza sarcinile.
Am eliminat cerința suplimentară de siguranță din estimările sarcinilor, nu mai este nevoie
să tratăm datele de finalizare a sarcinilor individuale ca fiind ceva obligatoriu și obligatoriu.
În acest fel, aplicația descrisă gândacul ne ajută să eliminăm legea Parkinson.
Utilizarea evenimentelor pozitive cu finalizarea sarcinilor anterioare pentru a obține
succesul general al proiectului.
 CCPM împarte în mod convențional toate resursele proiectului în următoarele două
categorii: resurse pentru sarcini critice și resurse pentru sarcini non-critice. În acest context,
trebuie să ne ocupăm în primul rând de resursele legate de sarcinile critice, deoarece acestea
afectează în mod direct succesul general și durata proiectului. Și vrem să fim siguri că, atunci când
se finalizează o sarcină pe calea critică, resursele necesare pentru următoarea sarcină vor fi gata.
Doi pași simpli, atunci când sunt realizați profesional, permit utilizarea avantajului unei
finalizări anterioare pentru sarcini din lanțul critic. La început, trebuie să adunăm câteva informații
din resursele proiectului: când ar trebui să fie avertizați, astfel încât să aibă suficient timp pentru a-
și termina activitatea curentă și pentru a trece la noua sarcină mai importantă a lanțului critic. În al
doilea rând, resursele trebuie să fie necesare pentru a da periodic estimări cu privire la cât timp au
nevoie pentru a termina munca lor curentă („buffer de avertizare”).
Având aceste informații, vom putea urmări când estimarea timpului din stânga va deveni
mai mică decât tamponul de avertizare al contractantului și îl vom avertiza să fie gata să înceapă
să lucreze la sarcina sa.
În comparație cu managementul de proiect tradițional, este un pas de la monitorizarea a ceea
ce „s-a făcut”, folosind un procent din munca finalizată (care în sine este un indicator destul de
subiectiv) pentru a monitoriza cât timp avem pentru a finaliza sarcinile neterminate, ceea ce este
cu adevărat important pentru a monitoriza starea actuală a proiectului.
Folosind tampoane de timp și resurse pentru a preveni consecințele legii lui Murphy.
Ei bine, acum am redus estimările la nivelul minim adecvat, concentrându-ne pe execuția
sarcinilor. De asemenea, folosim avantajul finalizării anticipate a eventualelor sarcini. Dar acum,
când nu avem un termen rigid, cum am putea ști când resursa va fi disponibilă pentru alte sarcini?
Și, mai mult, cum ar trebui să ne ocupăm de riscurile care nu mai sunt acoperite cu un timp
suplimentar?
Pentru a proteja data finală finală a proiectului de variația sarcinilor, CCPM folosește
tampoane de timp și resurse.
La început să vorbim despre proiect tampoane. În CCPM se acordă o atenție specială
sarcinilor din lanțul critic. Tot ce trebuie să facem este să acumulăm toate rezervele de timp ale
sarcinilor lanțului, care constituie de la 50% la 90% din acoperirea de incertitudine, lăsând doar
50% din acoperirea inițială sarcinilor în sine.
 Deoarece păstrăm doar 50% din acoperirea riscurilor în fiecare estimare individuală a
sarcinilor, ne putem aștepta ca 50% din sarcini să fie finalizate mai devreme și 50% să fie
finalizate mai târziu decât este estimat. În CCPM folosim activ avantajul finalizării timpurii a
sarcinilor. În ceea ce privește sarcinile întârziate, acestea vor fi compensate de tamponul de proiect
la sfârșitul lanțului critic. Fără a intra în statistici putem spune că tamponul acumulat ar trebui să
fie semnificativ mai mic decât suma rezervelor inițiale de sarcini individuale (cu 30% -50% mai
puțin).
În ceea ce privește sarcinile din calea critică, cu siguranță nu vrem să microgestionăm
fiecare sarcină individuală și fiecare contractant, așa cum o facem cu sarcinile de pe calea critică,
folosind avertismente pentru sarcinile de finisare. Cu toate acestea, nu dorim ca sarcinile non-
critice să aibă un impact negativ asupra succesului general al proiectului.
Ce sugerează abordarea tradițională a managementului sarcinilor cu privire la sarcinile non-
critice? Propune să începeți să lucrați la fiecare sarcină cât de repede puteți și să credeți că timpul
de rezervă dedicat sarcinilor non-critice va fi suficient pentru a acoperi toate riscurile potențiale.
Spre deosebire de gestionarea tradițională a sarcinilor, în CCPM folosim nu numai timpul plutitor
pentru sarcinile non-critice, ci și aceeași abordare cu un buffer la capătul lanțului (acum non-
critic) care a fost descris pentru sarcinile critice. Acest buffer (să-l numim „buffer de alimentare”)
protejează dependent lanțuri critice din variațiile de timp în lanțurile non-critice, a fost arătat în
Figura 3 de mai jos.

Fig. 3. Programare pentru CCPM.

 8

Pentru lanțul non-critic, nu folosim niciun instrument suplimentar pentru a evita

consecințele posibilei întârzieri (cum ar fi avertizarea despre sarcina de finisare, de
exemplu). Pentru acele sarcini este suficient să aveți un tampon dublu: timpul de plutire și
tamponul de alimentare.
Astfel, planificarea construirii cu CCPM utilizează tampoane de alimentare și de
proiect, precum și tampoane de resurse (care vor fi descrise în secțiunea următoare).
Utilizarea bufferelor de resurse
Tamponul de resurse este un instrument deosebit de interesant în lanțul de
instrumente al CCPM. Putem distinge în mod convențional două categorii de tampoane de
resurse.
Primul este momentul în care trebuie să-l avertizăm pe contractant că va trebui să
pornească o sarcină prioritară pe lanțul critic.
Al doilea tip de buffer de resurse este alocarea de resurse suplimentare pentru
sarcinile din lanțul critic. Acest buffer are sens numai dacă sarcinile pot fi afectate de
modificări frecvente. În acest caz, resurse suplimentare pot proteja proiectul de întârziere.

Fig. 4. Lanțul critic în acest caz constă în sarcini efectuate de resurse limitate.
În figura 4 puteți vedea construirea critică a lanțului resurselor rare. În consecință,
tampoanele utilizate în această situație nu au fost utilizate în principal pentru a evita lipsa
timpului, ci pentru a gestiona riscurile legate de resursele limitate. Tampoanele de
alimentare situate înainte de sarcinile legate de resursele critice le protejează de
schimbările de timp în cazul întârzierilor sarcinilor non-critice.
 9

Concluzie
Progresul proiectului și precizia planificării cu utilizarea CCPM sunt frecvent
monitorizate nu prin tehnica clasică a analizei valorii câștigate, ci prin procentul de tampoane
utilizate. Acestea, cu cât este utilizat mai mult timp planificat ca tampon, cu atât este mai
mare impactul incertitudinii asupra proiectului sub forma riscurilor realizate. Urmărirea
bufferului de proiect rămas pentru sarcină este utilizată în CCPM pentru a monitoriza starea
sarcinii: la atingerea nivelului minim de prag al bufferului trebuie să aplicați câteva acțiuni
corective. În mod similar, utilizarea procentuală a tamponului de proiect servește ca factor
declanșator pentru determinarea fezabilității datei de finalizare promise și a indicării
succesului proiectului (de exemplu, dacă nu se utilizează mai mult de 50% din tamponul de
proiect, acest proiect poate fi considerat ca fiind de mare succes)
Rezumând cele de mai sus, vă putem recomanda următorul set de pași practici pentru
utilizarea CCPM:
Explicați contractanților că trebuie să-și apere estimările de presiune din partea
autorităților și a altor părți interesate din proiect.
Luați durata estimată a sarcinii cu 50% din acoperirea de incertitudine.
Evitați concurența pentru resurse prin echilibrarea sarcinii. De asemenea, elimină
necesitatea de a comuta resursele între sarcini. Lanțul critic poate fi definit acum ca fiind cel
mai lung lanț și dependența de resurse.
Lipiți tamponul proiectului la sfârșitul proiectului pentru a acumula timpul de rezervă
(inițial aproximativ 50% din durata lanțului critic).
Protejați lanțul critic de indisponibilitate a resurselor, prin tampoanele de resurse.
Calculați și aranjați tampoanele de alimentare pentru toate căile, de care depind
lanțurile critice.
Planificați sarcini care nu depind de alte sarcini de la data de încheiere a proiectului
până la începutul acestuia. Acest lucru va asigura absența resurselor multitasking.
Urmăriți și asigurați performanța planificată a resurselor. Contractanții trebuie să
lucreze la sarcini cât mai repede posibil și să ofere rezultatele muncii lor de îndată ce acestea
sunt finalizate.
Furnizați resursele cu informații despre durata și ora estimată de începere a sarcinii,
dar nu despre etapele generale ale proiectului. Ar trebui să-i oblige să dea rezultatele muncii
lor imediat ce aceasta este finalizată. În timp ce realizați proiectul, ar trebui să gestionați în
mod activ tampoanele de timp și resurse pentru a minimiza întârzierile posibile ale sarcinilor
 10

și pentru a păstra realiste una dintre principalele promisiuni ale proiectului: data estimată de
finalizare a acestuia.

Astfel, CCPM ajută la evitarea legii Parkinson și, în același timp, protejează împotriva
lui Murphy. Prezentarea generală metoda concentrează atenția managerului de proiect asupra
performanțelor echipei, oferă o nouă metodă de urmărire a progresului proiectului prin
utilizarea tampoanelor de timp și de resurse. CCPM poate fi utilizat în aproape toate
domeniile în care este aplicabilă utilizarea metodologiei de gestionare a proiectelor. De
asemenea, nu necesită reconstruirea semnificativă a proceselor din proiect.
Dacă organizația dvs. folosește în mod activ managementul proiectelor, inclusiv
utilizarea unui număr limitat de resurse, și calendarul proiectelor sunt esențiale pentru
management, utilizarea managementului critic al proiectului în lanț poate deveni „bagheta
magică”. Bineînțeles, ca orice altă metodologie, metoda lanțului critic va trebui adaptată la
cerințele unei anumite companii.
Metoda lanțului critic, în opinia noastră, poate fi cea mai eficientă abordare a
planificării proiectelor din ultimii 30 de ani. În zeci de proiecte s-a dovedit deja că ajută la
protejarea timpului de proiect.