Critical Chain Project Management and the Construction Industry in Romania(CCPM)

Mihai Vrancut The Bucharest Academy of Economics Studies,Romania

Managementul Proiectelor prin lant critic si Industria Constructiilor in Romania

Exista foarte multe exemple de proiecte incepute dar care nu au fost terminate la timp, sau chiar deloc, sau depasesc costurile planificate. Conform statisticilor,in Romania, aproximativ 50% din proiecte s-au finalizat tarziu si cu o depasire de buget , 25% sunt un eec complet i doar 25% au fost duse la capt cu succes.

Autorul a realizat un studiu care definete o serie de caracteristici cheie ale managementului de proiect romnesc n industria construciilor; Studiul a implicat 150 de companii si s-a constatat ca:
Managementul de proiect nu e formalizat Multi urmaresc indicatorii de performanta Nu se ocupa de alocarea resurselor Proiectele sunt intarziate in mod constant Majoritatea respondentilor sunt implicati in mai multe proiecte Raman des peste program ca sa termine taskurile Multi adauga timp suplimentar cand planuiesc durata proiectului

Solutia? Metoda Managementului Proiectelor prin lant critic, (un produs al Teoriei Constrangerilor scris de Mr.Elyiahu). In managementul tradiional 30% din timpul si resursele pierdute: - multi-tasking gresit - Sindromul Student - lipsa de prioritizare.

Metoda se refera la : prioritizarea relaiilor dintre sarcini, i dependena lor de resurse, care mpiedic ca un proiect sa fie realizat ntr-un timp mai scurt, datorita disponibilitatii resurselor limitate.
Lanul critic al unui proiect este aceeai ca drumul critic tradiional numai ca resursele sunt ntotdeauna disponibile, n cantiti infinite, lucru care rareori se ntmpl n viaa real.

CCPM sugereaz c exist o serie de metode care membrii proiectului le utilizeaza voit pentru a aduga timpi de siguran pentru estimarea duratei sarcinilor n cadrul proiectului. Metoda 1: Supraestimarea duratei de activitati individuale

= Un membru al echipei de proiect responsabil de o sarcin va lua in considerare in estimarea duratei de timp , suficient timp in plus pentru a asigura finalitatea proiectului la timp. !Sindromul Student !Legea Parkinson

Metoda 2: Timpul de siguranta al Managerului

=Managerii de proiect,aplica si ei la randul lor un timp de siguranta, pentru a fi siguri c nu vor fi responsabili n cazul n care proiectul intarzie. !Eecul de a perpetua variaiile pozitive (finish-to-start)

Metoda 3: Anticiparea constrngerile de la top management.

=top managementul unei companii prefer, de obicei, de planificare a proiectelor agresiv i va cere o scurtare dramatica o timpului planificat (uneori cu 20 %) !Multitaskingul care poate dubla/tripla durata estimata a unei sarcini/proiect.

Soluia Goldratt a variabilelor implicate n dezvoltarea proiectului este agregarea, sau colectivizarea tuturor riscurilor unui proiect, sub forma unor estimari de durata incerte i a termenele limit.

Practic se stabilesc exact duratele task-urilor fara a adauga timpi in plus, iar la sfarsitul stabilirii datei estimative a proiectului,se adauga si acei timpi tampon/buffer

Ca si rezultat, buffer-ul adaugat a sfarsitul proiectului este mult mai mic decat suma bufferelor individuale pe care le-ar fi adaugat fiecare membru al echipei, astfel ca si durata estimativa a unui proiect se va micsora, si va fi dus la bun sfarsit la timp. Goldratt este mpotriva anihilarii totale a timpului de siguranta.

Este vital sa avem o politica de companie care sa nu dea vina pe angajat, altfel CCPM va fi greu de implementat!

Membrii echipei sunt ncurajai s faca estimri realiste!

n condiiile actuale,autorul crede cu trie c aceast metod poate fi o "Gur de aer proaspt" pentru companiile de construcii din Romnia.