Lanul Critic

Aceasta metoda a fost dezvoltata in 1997 de dr. Eliyahu Goldratt (Critical Chain Project Management - CCPM) si este o metodologie pentru planificarea, executarea i gestionarea de proiecte n medii singur i multi-proiect. Acesta metoda a fost dezvoltata ca rspuns la mai multe proiecte cu performana slab: termene de realizare depasite, ratate frecvent; cu costurile crescute si ele n plus fa de buget ul alocat. Deoarece proiectele sunt facute si desfasurate de catre oameni, Eliyahu Goldratt a observat si evidentiat in conceptul sau 3 aspecte : 1. Sindromul studentului oricat timp are un om la dispozitie pentru a realiza o sarcina, acesta tot este lasata pe finish sa fie efectuata, adica se iroseste rezerva de timp aiurea; 2. Legea lui Parkinson se va cauta sa se acopere tot intervalul de timp pe care il are cineva la dispozitie pentru realizarea unei sarcini; adica daca timpul de rezolvare este mare in comparatie cu timpul necesar real realizarii sarcinii, existand astfel o rezerva, sarcina respectiva va fi efectuata in tot intervalul de timp si nu mai devreme; 3. Multi-tasking sa faci in acelasi timp mai multe lucruri (intr-o zi de munca se poate lucra la mai multe lucruri). Unitatea de lucru a omului este ziua de munca. Goldratt a spus sa se evite multi-taskingul pt. ca alocarea oamenilor la activitati este full time.Deci resursele trebuie dispuse cu continuitate pe succesiunea de activitati la care fiecare resursa participa. Goldratt nu vorbeste decat de timp. El nu vorbeste de cost. El a introdus distributii de probabilitati in ceea ce inseamna comportamentul uman si modul in care se face estimarea duratelor. A observat ca cel care cere un serviciu are interesul sa il obtina cat mai repede, pe cand cel care il executa are intotdeauna tendinta de al da cat mai tarziu. Estimarile pe care le facem (fiind distributii de probabilitati) se pot circumscrie intr-o curba de tip Gauss, unde valoarea maxima corespunde duratei pe care noi o dorim sa o exprimam. Din modul in care noi ne comportam nu ajungem la valoarea maxima ci ne incadram intr-un interval de + si fata de mijloc. Cand micsoram marja, o sa constatam ca procentul de realizare (aparitie a evenimentului )este mai mare. Adica micsorand termenul de realizare al sarcinii, omul va fi supus presiunii stresului si va lucra mai bine, va da randament mai bun prin mobilizare, vor fi mai organizati in vederea realizarii sarcinii. Eliyahu aplica analiza (ca si calcul) a drumului critic dar valoarea estimata a timpului activitatilor nu mai este pe medie ci la jumatatea mediei estimate. De aici vor rezulta niste rezerve, care se numesc rezerve de alimentare: rezerva de activitate, de lant de activitati si de proiect. In acest caz nu mai urmaresc activitatile critice, fiindca nu ma mai intereseaza, ci urmaresc modul cum se consuma rezerva proiectului. Pt ca viteza cu care se consuma rezervele respective, imi dau mie un indicator global referitor la modul in care oamenii participa la realizarea activitatilor. In consecinta nu se mai vorbeste despre urmarirea rezervei totale a activitatilor sau de activitatile critice, ci vorbim de viteza cu care vom consuma aceste rezerve, in special rezerva proiectului (bufferul de proiect). Deciziile se vor baza pe modul in care se consuma rezerva.

Sunt 3 nivele de penetrare a rezervelor: verde galbena si rosie. In zona galbena ar trebui rezolvate problemele (asigurarea rezervelor, resurselor) pentru a nu se ajunge in zona rosie. Ca programe software sunt: 1. Project Scheduler PS8 2. Microsoft Project Teoria Goldratt are un pas in plus fata de analiza drumului critic cu rezervele activitatilor. Practic se ajunge la gandirea celui care face proiectarea. Criticile spun ca teoria nu aduce nimic nou, ca aceste lucruri se aplica instinctiv (sefii care isi creaza propriile rezerve pt. ca sunt destule riscuri in proiecte). De asemenea, criticile spun ca reia teoria matematicienilor rusi din 1960 din cercetarile operationale.
CCPM CCPM recomanda folosirea unei probabilitati de 50% pentru estimarea duratei activitatilor si colectarea tuturor rezervelor de timp intr-o rezerva, care este creata la sfarsitul lantului critic. Acesta reprezinra rezerva de lant. Feeding bufferul protejeaza acest lant care nu se va schimba niciodata. Stari CCPM:

1. Nu este corect sa facem previziuni in legatura cu duratele activitatilor si ca oamenii ar trebui sa stie decat startul urmatoarei activitati. 2. Predictia termenului de realizare a proiectului este considerat la fel de eronat si nu se va folosi din cauza legii lui Parkinson`s
CCPM nu mentioneaza nimic despre costuri. Folosirea rezervei este estimata calitativ o zona rosie reprezinta un grad inalt galben reprezinta un grad mijlociu verde reprezinta un grad scazut. Abordarea este liniara daca s-a ajuns la o treime din proiect atunci doar o treime din rezerva poate fi utiliza. Nu se poate calcula nimic, dar exista discutii cu privire la abordari care ar putea fi folosite. Nimic cu privire la costuri sau planificare. CCPM foloseste o probabilitate de 50% in estimarile duratelor. CCPM: proiectele din cadrul unui portofoliu se vor alinia astfel incat sa se evite multitasking-ul. Este mai bine sa se efectueze una dupa alta. Cum sa se defineasca ordinea nu este discutata. Recalcularile vor fi minimizate. Ajustarile regulate la planificarea curenta se denumeste firefighting si este catalogat drept o complexitate nenecesara. Este declarat ca CCPM este vorba despre comportamentul omenesc si mai este declarat faptul ca fara planificarea activitatilor, lumea este libera de a lucra cat de repede poate.