-

UNIVERSITATEA BABES BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE SI ASISTENTA SOCIALA

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane

-

Printre primele dati cand s-a discutat despre Planificarea Resurselor Umane a fost in 1967, atunci
cand Vetter a definit acest concept ca fiind “procesul prin care managementul determina modul
in care organizatiile trebuie sa treaca de la aranjamentul actual al fortei de munca la un
aranjament mai dorit”. Prin utilizarea acestei planificari strategice, managementul urmatreste sa
aiba un numar potrivit si un tip de angajati, la timpul potrivit si la locul potrivit. Scopul fiind
acela de a realiza actiuni care au rezultate benefice pe termen lung, atat pentru organizatie cat si
beneficii individuale.

In ceea ce priveste abordarea actuala al acestui subiect, planificarea resurselor umane inseamna
pe langa stabilirea obiectivelor, dezvoltare si implementare de anumite programe, cum ar fi
formarea, pentru a putea fi siguri de faptul ca individual este pregatit atunci cand va fi nevoie de
el.

Tot odata, planificarea resurselor umane implica, de asemenea, implica colectarea de date in
scopul evaluariii eficiente programuluii si pentru a putea face o revizuire atunci cand este cazul.

Cu alte cuvinte, putem sa spunem ca, planificarea resurselor umane este un process strategic
orientat spre achizitionarea, utilizarea, motivarea si imbunatatirea resurselor umane din cadrul
unei companii. Unul dintre ele mai importante aspect este formarea si dezvolarea iar salariile si
recompensele sunt in principat utilizare pentru motivare si conservare. In aceeast ordine de idei,
planificarea resurselor umane este condusa de schimbarile permante. (Chioke 2013).

Conform Walker (1992), planificarea resurselor umane este procesul prin care o organizatie
analizeaza si prezice intr-o oarecare masura, nevoile sale de resurse umane intr-o dinamit atat
interna cat si externa si se pregateste sa se adapteze la schimbari.

“Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organizational Psychologists” at 223.

Ipoteza principala este aceea ca aplicarea planificarii resurselor umane pooate sa aiba un impact
pozitiv major in domeniul de productivitate al angajatilor, de rentabilitate si si dezvoltarea
resurselor de management. (Craft, 1980; Milkovich, Dyer and Mahoney, 1983).

In urma unui studiu realizat in 1987, s-a demostrat faptul ca planificarea resurselor umane are un
impact pozitiv asupra perfomantei organizationale.

Obiectivele planificarii resurselor umane.

-

Michael Armstrong in 2006, a precizat un set de obiective in ceea ce priveste planificarea

resurselor umane:

- atragerea si pastrarea unui numar necesar de oameni care au abilitati si competente

adecvate dar si axpertiza.
- anticiparea problemelor legate de surplus sau deficit de personal
- dezvoltarea unei forte de munca flexibila si foarte bine pregatita, contribuind astfel la
capacitatea ogranizatiei de a se adapta la un mediu incert si in continuua schimbare.
- reducerea dependentei de recrutare externa atunci cand competentele cheie sunt
insuficiente precum si startegiile de dezvoltare.
- imbunatatirea gradului de utilizare al indivizilor prin introducerea unor sisteme de lucru
mai flexibile.

Procesul de planificare al resurselor umane.

Planificarea resurselor umane consta in recrutare, selectie si plasarea posturilor de munca.

Privind procesul, Hendry (1995) a sugerat faptul ca acesta poate sa fie circular in defavoarea
procesului de tip linear, asta insemnand ca procesul poate sa inceapa din orice loc.

De exemplu, planificarea scenariilor poate sa aiba un impact asupra strategiei privind resursele
care, la randul ei, poate influenta strategia de afaceri.

Cand vorbim despre un scenariu ne referim la “un mod disciplinat de a ne gandi la viitor si cere
mai presus de toate intelegerea fortelor care conduc sistemul, mai degarba decat a se baza pe
prezicere” (Wack 1985)

Planificarea scenariilor este conceputa pentru a sprijini explorarea unui mediu aflat intr-o
continua schimbare, aceasta foloseste mai multe povesti narrative din trecut, prezent si viitor cu
scopul de a extinde gandirea in organizatie.

Estimarea cerintelor de resurse umane in viitor

In acest capitol se discuta despre prezicerea, estimarea in viitor a unui numar de oameni de care
va fi nevoie si totodata aptitudinile si competentele de care va fi nevoie. De exemplu, intr-o
companie de fabricatie, bugetul de vanzari s-ar putea traduce ca fiind o planificare de profuctie
care sa furnizeze numarul si tipul de produse care urmeaza sa fie realizare in urmatoarea
-

perioada. De aici trebuie sa calculam numarul de ore lucrate de fiecare categorie pentru a realiza
cota pentru fiecare perioada.

Un exemplu este prezentat de catre Michael Armstrong in cartea sa, publicata in 2006.

Managerial or expert judgement

Aceasta metoda seama foarte mult cea de a planui scenarii. Consta in a-I ruga pe maangeri sau
specialisti sa se gandeasca la viitoarele sarcini de lucru si la cati angajati ar fi nevoie.

Ratio trend analysis

Aceasta metoda se refera la studierea din trecut a raporturilor dintre numarul de lucratori directi
de productie si cei indirecti aceea de suport. In urma acestui raport se stabilesc raporturi noi
pentru viitor, tinand cont de schimbarile de organizare care pot sa apara. Aceste previziuni sunt
apoi utilizate pentru a determina de exemplu, cerinta de forta de munca.

Work study techniques

Aceasta tehnica se poate folosi atunci cand este posibil calculul timpului de lucru si numarul de
oameni de care este nevoie.

Forecasting skill and competence requirements

Aceasta tehnica se refera la analiza atenta a impactului evolutiei proiectate de pe piata produselor
si introducerea de noi tehnologii, fie tehnologia informatiei ori productia computerizata.

Supply forcasting

Aceasta tehnica se refera cumva la prezicerea numarului de persoane care pot si disponibile din
interiorul si din afara companiei.

Analysis demand and supply forecasts

Acestea doua pot fi analizate cu scopul de a determina unde este vorba de deficit sau surplus.

De aici obtinem o baza pentru recrutare, retinere si dupa caz, reducere din personal.

LABOUR TURNOVER
-

Acest capitol se refera la numarul indivizilor care pararesc organizatia. Analiza numerelor a
acelora care pleaca si motivul pentru care iau aceasta decizie ajuta la indentificarea unor solutii
de remediere si a unor actiuni care scad numarulul de demisii.

Fluctuatia fortei de munca poate sa fie o urmare a atitudinii negative la locul de munca sau a unul
nivel scazut de satisfactie. Desigur, un amunit nivel de fluctuatie este normal intr-o organizatie
care functioneaza normal dar daca fluctuatia este foarte mare atunci poate sa fie disfunctionala.

Exista cateva metode prin care putem sa masuram nivelul de fluctuatie:

numarul de demisii intr-o perioada specifica (de regula 1 an) x 100 / numarul mediu de angajati
din aceeasi perioada

Survival rate

Aceasta metoda de analiza este pentru resurse umane si se refera la proportia de personal angajati
intr-o anumita perioada care raman in organizatie dupa luni sau ani de serviciu.

Motivul pentru care un angajat paraseste organizatie trebuie sa fie de interes pentru angajator
astfel incat aceasta poate sa imbunatateasca gradul de retinere al angajatilor. Exista interviuri
care se realizeaza la incetarea contractului de munca in scopul de a afla motivul si nu neaparat in
scopul de a-l convinge ce acesta sa ramana in organizatie.

ACTION PLANNING

Internal resourcing

In primul rand trebuie analizata disponibilitatea persoanelor potrivite din cadrul organizatiei,
bazandu-ne pe evaluari.

Planul de recrutare se bezeaza pe numarul si tipul de angajati de care este nevoie pentru a umple
deficitul. Sursa de unde se culeg candidatii, planul de a avea mai multe tipuri de locuri de munca
aici ma refer la cel part-time, remote, etc.

Flexibility plan

Aici putem sa ne referim la teleworking,job sharing, part-time etc.

-

Aceasta flexibilitate are atat avataje cat si dezavantaje, de exemplu in cazul joburilor part-time
un dezavantaj ar fi faptul ca acestia au o rata mai crescuta in ceea ce priveste demisiile.

In cazul meu, fiind angajata a unei clinici de oftalmologie de 2 ani jumate am trecut prin diferite
etape. De exemplu, initial am lucrart part-timp, deci clinica permite program flexibil iar dupa un
am mi s-a propus sa lucrez full-time dar pe un post mai avansat. Aici s-a practicat recrutarea
interna. In perioada pandemiei am lucrat de acasa, deci remote, telemunca, ceee ce sustine iar
ideea de flexibilitate in munca.

TEME DE DISCUTIE

TELEMUNCA AVANTAJE SI DEZAVANTAJE

Multe dintre barierele care au limitat în trecut muncă de acasă au dispărut, iar tehnologia a
evoluat suficient de mult încât să fie mai ușor să lucrezi de acasă.

Potrivit unor studii, telemunca este asociată cu o productivitate mai mare de către angajații
companiilor iar odată cu lucrul de acasă se reduce timpul petrecut în trafic care poate fi
trasnformat în ore de lucru și se pot diminua costurile pentru spațiile de birou pentru aceștia
(Moeckel, 2017)

Henke R. (2015) au demarat un studiu de unde a rezultat faptul că telemunca poate reduce
riscurile de îmbolnăvire, mai precis s-a observant faptul că în cazul acelora care lucrează de
acasă s-a redus riscul de a face depresie în timp (Henke R. M. et al., 2015)

Dacă vorbim despre avantaje și dezavantaje unul dintre cele mai mari avantaje este acela privind
timpul economisit pe care nu îl mai pierdem pe drum până la muncă și înapoi, iar unuldintre
dezavantaje este lipsa comunicării și lipsa sentimentului de apartenența la organizație.

Un alt argument împotriva muncii ar fi faptul că acest tip de muncă duce la o interacțiune
distanță și mai rară între colegi iar acest lucru duce la diminuarea încrederii iar odată cu
pierderea încrederii cooperarea și inovarea poate fi perturbată (Coenen și Kok, 2014).
-

Alte avantaje ar cuprinde faptul că angajatul recuperează timpul pierdut pe drum și se poate
organiza altfel în funcție de nevoile și posibilitățile sale, ceea ce îi oferă angajatului flexibilitate.

Printre dezavantaje se numără pierderea concentrării și afectarea dispoziției, absența celor mai
buni angajați atunci când e nevoie de ei și izolare profesională (De Vries, H., Tummers, L., &
Bekkers, V. 2019)

PRODUCTIVITATEA SI SATISFACTIA IN TELEMUNCA

Este important să vedem cum influențează telemunca gradul de satisfacție privind muncă
deoarece, în contextual actual cel al pandemiei globale, foarte multe companii au decis că
angajații lor să lucreze de acasă. Muncă de la distanță nu este considerată că fiind doar o
modalilate flexibilă de a îmbunătăți calitatea vieții angajaților ci mai mult decât atât acum indică
și o grijă pentru sănătatea angajaților fără a opri activitatea companiilor. (Fu et al., 2012).

În urmă unui studiu realizat în 2016 în Franța s-a observat faptul că 44% din organizațiile care nu
au ales telemunca asociază acest tip de muncă cu lipsa de productivitate la nivelul angajaților
(Aguilera et al., 2016).

Bibliografie:

1. Aguilera, A., Lethiais, V., Rallet, A., & Proulhac, L. (2016). Home-based telework in
France: Characteristics, barriers and perspectives. Transportation Research Part A: Policy
and Practice, 92, 1–11. doi:10.1016/j.tra.2016.06.021
2. Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice. Kogan Page
Publishers.
3. Chioke, S. C. (2013). Unpublished Term Paper on Human Resource Management.
Department of Public Administration, ESUT
-

4. Coenen, M., Kok, R.A. (2014): Workplace flexibility and new product development
performance: the role of telework and flexible work schedules. Eur. Manag. J. 32(4),
564–576
5. De Vries, H., Tummers, L., & Bekkers, V. (2019). The benefits of teleworking in the
public sector: Reality or rhetoric?. Review of Public Personnel Administration, 39(4),
570-593.
6. Fu, M., Andrew Kelly, J., Peter Clinch, J., & King, F. (2012). Environmental policy
implications of working from home: Modelling the impacts of land-use, infrastructure
and socio-demographics. Energy Policy, 47, 416–423. doi:10.1016/j.enpol.2012.05.014
7. Hendry, C. (1995) Human Resource Management: A strategic approach to employment.
Butterworth-Heinemann, Oxford
8. Henke, R. M., Benevent, R., Schulte, P., Rinehart, C., Crighton, K. A., & Corcoran, M.
(2015). The Effects of Telecommuting Intensity on Employee Health. American Journal
of Health Promotion, 30(8), 604–612. doi:10.4278/ajhp.141027-quan-544
9. Marchese, M. C., & Ryan, J. (2001). Journal of Business and Psychology, 15(4), 549–
560. doi:10.1023/a:1007814816178
10. Moeckel, R. (2017). Working from Home: Modeling the Impact of Telework on
Transportation and Land Use. Transportation Research Procedia, 26, 207–214.
doi:10.1016/j.trpro.2017.07.021

11. Nkomo, S. M. (1987). Human resource planning and organization performance: An

exploratory analysis. Strategic Management Journal, 8(4), 387–
392. doi:10.1002/smj.4250080408 

12. S. Jackson and R. Schuler, “Human Resource Planning: Challenges for

Industrial/Organizational Psychologists,” American Psychologist 45, 2, 223-239 (1990)

13. Ulferts, G., Wirtz, P., & Peterson, E. (2009). Strategic Human Resource Planning In
Academia. American Journal of Business Education (AJBE), 2(7), 1–10.
https://doi.org/10.19030/ajbe.v2i7.4123

14. Vineeth, G. (2019). The Role of Human Resource Planning in the Human Resource Network.
International Journal of Creative Research Thoughts
-

15. Wack, P. (1985). Scenarios: Shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6), 139-150.

16. Walker, J. W. (1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw Hill