Managementul resurselor umane

Până la mijlocul celei de-a doua jumătăţi a secolului trecut, majoritatea

organizaţiilor dădeau puţină atenţie planificării resurselor umane, ceea ce dădea
naştere frecvent la necorelări între nevoia şi disponibilul de personal, dezechilibre în
cadrul structurii pe profesii şi meserii sau pe vârste a angajaţilor etc.

Drept urmare, organizaţiile şi-au intensificat eforturile în acest domeniu şi au început să

aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din
ce în ce mai riguroase şi mai fiabile.

Progresiv, s-a conturat şi scopul planificării resurselor umane ca fiind acela de a asigura
organizaţia, la momentul oportun, cu personalul necesar în structura adecvată pe
profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc.

Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:

 permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de

dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia;
 asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
 preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore;
 oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei.

În contextul acestor consideraţii, planificarea resurselor umane cuprinde:

 analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei;

 interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia;
 strategia de dezvoltare a resurselor de muncă;
 definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi de recrutare de noi cadre.

Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt:

 implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

 folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate;
 responsabilizarea întregului personal în privinţa furnizării datelor necesare efectuării
corespunzătoare a planificării resurselor umane;
 efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte
activităţi ale organizaţiei – vânzări, aprovizionare, producţie etc.;
 identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se manifeste
şi, mai ales, să se actualizeze;
 integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de
ansamblu;
 asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei;
 asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei .

Locul planificării resurselor umane în planificarea de ansamblu a activităţii organizaţiei

Planificarea resurselor umane are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse
umane şi de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerinţe cu personal.
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:

 evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al

activităţii viitoare;
 analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a
utilizării acesteia;
 analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare;
 analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei;
 planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
 stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
 actualizarea permanentă a planului.

Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde:

1) planul de recrutare , care se elaborează diferenţiat:

 pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;

 pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe termen de 2 – 3 ani;
 pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de 5 – 10 ani;

2) planul de formare şi perfecţionare a personalului;

3) planul de promovare , la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al

cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere.

Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are
două dimensiuni principale:

 dimensiunea funcţională , care stabileşte legătura dintre strategia organizaţiei şi

politicile derivate în domeniul resurselor umane;
 dimensionarea temporală , în funcţie de care există: planificarea strategică a
resurselor umane, la orizonturi de timp de 3 – 5 ani; planificarea operaţională a
resurselor umane, la orizonturi de 1 – 3 ani.

Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activităţi care

facilitează obţinerea forţei de muncă necesare susţinerii efortului de producţie, al unei
organizaţii.

Ea se bazează pe o intensă activitate de analiză şi previziune a ofertei şi a cererii de

muncă la nivelul unei categorii de personal, a unui serviciu sau a organizaţiei în întregul
ei.

Aspecte care preced planificarea resurselor umane

Înainte de a ne angaja în procesul de planificare, este necesar ca, în prealabil, să avem
acces la următoarele informaţii de bază:
Cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei. Aceste obiective şi strategii privesc
în general:

 extinderea sau restrângerea producţiei bunurilor şi serviciilor existente;

 diversificarea producţiei;
 reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;
 introducerea modificărilor în procedeele şi metodele de producţie;
 creşterea rentabilităţii.

Cunoaşterea profilului posturilor de muncă.

Cunoaşterea caracteristicilor forţei de muncă utilizate în prezent:

 informaţii generale privind efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent,
cetăţenie, limbi vorbite şi scrise;
 formaţie academică completă şi formaţie (pregătire) dobândită în perioada de lucru;
 experienţă: locurile de muncă ocupate anterior;
 evaluarea performanţei şi a potenţialului;
 proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salariat.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane

Luat în ansamblul său, acest proces cuprinde trei mari etape:

 Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mişcărilor de efective (oferta

de muncă internă, prezentă şi viitoare).
 Exigenţele organizaţiei cu privire la perspectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
actuale.
 Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă.

Oferta internă de muncă

Aceasta presupune:

Stabilirea profilului caracteristicilor efectivelor actuale, pe categorii de personal

(lucrători, tehnicieni, personal administrativ, funcţionari, etc.) pentru fiecare din verigile
structurale. Aceste caracteristici se referă la:

 vârstă, sex, nivel de şcolarizare;

 experienţă;
 studii academice;
 competenţă actuală şi potenţială;
 aspiraţii.

Încercarea de a prevedea numărul de indivizi care vor rămâne în categoria studiată în

cursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul.
În acest scop se calculează indicele de rotaţie a personalului, după diferite formule.

Prevederea numărului de indivizi capabili să intre în categoria respectivă în cursul

perioadei, pe baza promovării sau mutării (cu sau fără antrenament prealabil).
 RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important tinand seama nu numai de
faptul ca resursa umana este o resursa cheie a oricarei organizatii, ci si de efectele unor posibile
greseli initiale facute in recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai climatul de munca al
firmei, ci si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru
realizarea recrutarii si selectiei. Astfel, costurile de angajare includ: costurile recrutarii si selectiei
(publicitate, testare, etc.), costurile de dupa angajare (spatiu, echipamente, servicii, salariu,
perfectionare, etc.). Aceste costuri nu mai pot fi considerate ca simple costuri variabile pentru ca
forta de munca nu mai poate fi angajata si concediata dupa bunul plac. Tendinta este de a
considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane fiind echivalenta cu decizia
asupra unei investitii.

In ceea ce priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este impartita intre
managerul resurselor umane si compartimentul de personal.

In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni complementare.

Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea nevoii de a angaja
personal, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori, selectia are loc
din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru postul respectiv.

Recrutarea – este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de

posturile vacante si activitatea de atragere a acestora spre firma. Procesul de recrutare poate fi:

■ permanent;

■ se poate declansa numai atunci cand apare o anumita necesitate, in sensul ca apar posturi noi,
vacante prin transfer, avansare, pensionare.

Procesul de recrutare continuu are avantajul mentinerii permanente a contactului cu piata resurselor
umane (muncii), in raport cu cel discontinuu, care prezinta dezavantajul ca nici nu garanteaza
atragerea persoanelor de care are nevoie firma.

Problemele recrutarii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori, organizatiile se confrunta
– din diferite motive – cu obstacole in calea recrutarii. Acestea se pot referi la: reputatia locala sau
nationala a firmei, salariile oferite, alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata
concediilor), alte avantaje (procurarea la preturi mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi,
daruri de Craciun, etc.), conditii de munca, continutul muncii, siguranta postului, posibilitati de
perfectionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul datelor este
recomandabil ca acest studiu sa includa si o cercetare a opiniilor angajatilor actuali.

Problema care se pune in procesul de recrutare a resurselor umane este unde si cum gasim oamenii
de care avem nevoie?

Pentru a raspunde la intrebarea unde, se verifica mai intai sursele interne si apoi cele din exterior.
Daca nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la surse externe si
aria de extindere poate viza numai populatia activa sau populatia apta de munca. La populatia apta
de munca se apeleaza atunci cand este vorba de ocuparea unor posturi ce necesita anumite calificari
care presupun activitati mai putin complexe. In cazul in care este vorba de posturi de specialitate
sau de management, se apeleaza la populatia activa, aceasta deoarece populatia activa are
intotdeauna un potential mai ridicat decat cea apta de munca. In cazul apelarii la surse externe,
recrutarea se poate face si pe zone: zona locala in primul rand si alte zone. Principalele surse din
zona locala sunt: scoli profesionale si licee, alte firme, oficiile de forta de munca si protectie sociala,
universitati. In cazul in care se vizeaza alte zone, pe langa sursele de mai sus se au in vedere:
targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate de recrutare, unitatile militare,
etc..

Deci, posibilele surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori pot fi:

- recomandarile facute de proprii angajati;

- vizitatorii intamplatori;

- unitatile de invatamant;

- oficiile fortelor de munca;

- publicitatea externa.

Pentru a raspunde la intrebarea cum, putem utiliza doua moduri:

□ contactul direct cu sursa de recrutare: scoli, universitati, oficii de resurse umane;

□ contactul indirect: afise, presa, radio, TV.

Politica de recrutare este, de fapt, o componenta a politicii resurselor umane care vizeaza
recrutarea, selectia si promovarea capitalului.

In cadrul firmelor mari, activitatea de recrutare revine compartimentului de resurse umane, care are
urmatoarele responsabilitati:

▪ stabileste politica de recrutare;

▪ prevede necesitatile de recrutare;

▪ pregateste mesajele de recrutare;

▪ esaloneaza si orienteaza eforturile de recrutare.

In cazul firmelor mici nu se regasesc compartimente specializate pe probleme de personal, deci nici
politici de recrutare. In cazul lor, recrutarea se face de managerii situati pe anumite nivele ierarhice.
Acestia trebuie sa asigure:

- anticiparea asigurarii necesitatilor;

- definirea posturilor din perspectiva calificarii;

- asistarea procesului de recrutare;

- evaluarea eforturilor de recrutare;

Cu toate acestea, in firmele mici si mijlocii procesul de recrutare este discontinuu, se bazeaza pe
intuitie.

Principalele metode sunt: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor pentru recrutare,
cautarea persoanelor, fisierul cu potentialii angajati, activitati de marketing, etc..

Publicitatea – este metoda folosita cel mai frecvent. Anuntul publicitar trebuie sa fie formulat cat mai
exact si politicos astfel incat sa fie atragator, trebuie sa enunte cerintele la care trebuie sa raspunda
persoanele interesate si trebuie sa ajunga la persoanele de care avem nevoie. Succesul aplicarii
acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare si de existenta auditorului.

Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere:

● analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen, studierea fisei de
post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);

● selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;

● determinarea si popularizarea “punctelor tari” ale firmei si postului, care pot constitui o atractie
pentru candidati;

● alegerea mass -mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;

● alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de persoana
cautat, avantaje oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de atractie), modului
in care firma poate fi contactata.

Reteaua de cunostinte – presupune apelul la cunoscuti, colegi, rude care pot informa despre
persoanele interesate sa ocupe anumite posturi vacante. Prezinta dezavantajul ca aprecierile pot fi
subiective si din experienta romaneasca se poate afirma ca functioneaza nepotismul, coruptia si
constituirea de clanuri.

Cautarea persoanelor – se constituie ca fiind cea mai complexa metoda, deoarece vizeaza ocuparea
unui post de manager sau cu specializare inalta. Aplicarea metodei presupune atat gasirea
persoanelor care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora pentru a participa la
selectie.

Fisierul cu potentialii angajati – se creeaza si se actualizeaza de personalul si de compartimentul de

recrutare. Metoda asigura o mare operativitate daca fisierul este actualizat.

Activitati de marketing – pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca pe o

activitate de marketing, care presupune: cercetarea pietei, stabilirea pretului, desfacerea.

Indiferent de metoda utilizata, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu toate

acestea, sunt utilizate de regula drept criterii de recrutare: competenta, vechimea si potentialul de
dezvoltare al candidatilor.
Competenta – are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea unor sarcini si alte
calitati cerute de un post (inteligenta, creativitate, usurinta integrarii in grup, rezultatele postului
anterior).

Din perspectiva vechimii, firmele adopta mai multe politici:

• recrutarea de tineri care pot fi formati si modelati mai usor;

• recrutarea de personal cu anumita experienta;

• recrutarea celor mai buni candidati, indiferent de vechime si experienta.

Indiferent de politica de recrutare, trebuie sa se tina seama de piramida de varsta, care sa permita
modalitati normale de promovare.

Recrutarea dupa potentialul de dezvoltare al candidatilor – nu raspunde unor cerinte imediate ale
firmei, dar urmeaza sa-si arate aspectele benefice in viitor.

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar sa se respecte urmatoarele principii:

- alegerea cu discernamant a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutarii de persoane competente, impartiale si obiective;

- efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat diferentiat pentru muncitori necalificati,
calificati, personal tehnic, etc.;

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unor nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul ofertei;

- conceperea textului ofertei astfel incat sa frapeze vazul si imaginatia;

- evitarea denigrarii firmelor concurente ce recruteaza personal de aceeasi specialitate, deoarece

aceasta se poate interpreta ca un semn de slabiciune.

Din lista candidatilor care s-au prezentat in urma ofertei lansate de firma, o preselectie se poate face
pe baza curriculum vitae, care trebuie sa respecte anumite conditii de alcatuire. Astfel, el trebuie sa
contina informatii referitoare la:

- detalii personale (nume, adresa, varsta, etc);

- calificari;

- experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii);

- starea de sanatate;

- interese extraprofesionale;
- alte informatii considerate relevante de candidat.

Intrucat obiectivul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare a unei liste de candidati care vor fi
luati in calcul in efectuarea selectiei, candidatii vor fi grupati in trei categorii: probabili, posibili,
nepotriviti. Cei din ultima categorie vor fi anuntati cu politetea cuvenita ca cererile lor au fost
respinse, in timp ce primele doua grupe vor participa la selectie.

In etapa evaluarii prealabile este posibila si autoevaluarea, caz in care candidatul decide singur daca
isi mentine sau nu candidatura dupa ce s-a informat in detaliu asupra elementelor de continut ale
postului, asupra cerintelor privind aptitudinile necesare.

Procesul de selectie a resurselor umane

Selectia – reprezinta procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
pentru a ocupa un anumit post.

Acest proces se poate derula in doua variante: empiric, bazat pe dosar (diplome, recomandari,
impresii); stiintific, bazat pe criterii si metode complexe. Responsabilitatea derularii acestui proces de
selectie difera de la o tara la alta si chiar de la o firma la alta. Astfel, in cazul firmelor mici, fiecare
departament isi selecteaza propriul personal considerandu-se ca nimeni altcineva nu ar putea face
mai bine selectia. In firmele mai mari, selectia initiala este realizata de compartimentul de resurse
umane, iar selectia finala este realizata de managerul superior. Daca in primul caz obiectivitatea este
pusa sub semnul intrebarii, in cel de-al doilea apare avantajul unei selectii mai riguroase efectuata
de specialisti cu ajutorul unor metode specifice.

In procesul de selectie este importanta si imaginea celui care realizeaza selectia deoarece utilizarea
unor practici discriminatorii si afisarea unui comportament neadecvat (de superioritate) poate crea o
imagine nefavorabila si asupra firmei.

Etapele procesului de selectie

Procesul de selectie riguros derulat presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) intocmirea unui curriculum vitae;

2) intocmirea scrisorii de prezentare;

3) completarea formularului de angajare;

4) interviul;

5) testarea;

6) verificarea referintelor;

7) examenul medical;

8) angajarea.
Toate etapele au un caracter eliminator.

1) Curriculum vitae – constituie elementul de pornire in orice proces de selectie si poate fi utilizat ca
mijloc de triere a candidatilor. Desi este bazat pe informatii biografice el nu este o autobiografie, ci
un document concis ce ar trebui sa permita acordarea sansei unui interviu. Daca este prea lung,
ilizibil si greoi, s-ar putea sa nici nu fie citit pana la capat. C.V. trebuie sa cuprinda date obiective
privind persoana: identificare, domiciliu, telefon, stare civila, studii si calificative obtinute, experienta
in domeniul specific postului, posturi ocupate anterior, abilitati, cunostinte particulare (limbi straine
cunoscute, utilizarea calculatorului, conducator auto), hobby-uri.

2) Scrisoarea de prezentare – este recomandabil sa insoteasca CV, dar sa nu repete informatiile

continute de acesta. Ea trebuie sa fie cat mai scurta, concisa si pe cat posibil redactata intr-un stil
direct, deoarece trebuie adresata unei anumite persoane. Daca nu ii cunoastem numele, o adresam
sefului de compartiment sau managerului general. In scrisoare trebuie mentionat ultimul salariu avut
si motivatia pentru noul serviciu, dar nu se va face nici o referinta la salariul dorit.

3) Formularul pentru angajare – reprezinta mijlocul de culegere a informatiilor despre candidati intr-
o forma organizata. Acesta are urmatoarele scopuri:

- sa evidentieze dorinta candidatului de a obtine un post;

- sa contureze un profil al solicitantului in vederea organizarii interviului;

- sa constituie o piesa a dosarului personal in cazul cand solicitantul este angajat;

- sa permita analiza modului in care se face selectia.

4) Interviul definit ca o conversatie dirijata , este larg utilizat pentru acei candidati considerati
corespunzatori dupa primele evaluari. In functie de numarul persoanelor din comisie exista mai
multe posibilitati de desfasurare a interviului:

- interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obisnuita, care ofera cea mai buna
posibilitate de stabilire a unui contact apropiat intre candidat si cel care il intervieveaza.
Dezavantajul consta in faptul ca sunt mai multe sanse ca decizia sa fie superficiala, partinitoare;

- panelul de interviu – format din doua sau trei persoane, in general directorul de personal si seful
ierarhic al viitorului angajat.

Pentru ca interviul sa-si atinga scopul trebuie ca acela care il conduce sa stie ce informatii cauta si
cum le poate obtine.

Principiile generale care trebuie respectate in conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel:

- clarificarea scopului si obiectivelor interviului;

- culegerea si studierea informatiilor necesare;

- planificarea etapelor interviului;

- pregatirea incaperii in care se va desfasura;

- asigurarea asupra lipsei oricarei intreruperi;

- deschiderea discutiei intr-o maniera deschisa, apropiata, dar mentinand controlul discutiei;

- adresarea unor intrebari deschise, care necesita mai mult decat nu sau da ca raspuns;

- mentinerea continuitatii discutiei;

- abtinerea de la formularea oricaror judecati personale;

- incurajarea candidatului in continuarea, detalierea oricaror afirmatii apreciate ca utile;

- evitarea oricaror promisiuni care nu vor putea fi respectate;

- ascultarea candidatului cu interes;

- observarea comportamentului nonverbal;

- evitarea oricaror prejudecati;

- evitarea efectului de “halou” (inclinatia de a favoriza pe cei care isi exprima opinii cu care
conducatorul interviului este de acord);

- efectuarea oricaror insemnari intr-o maniera deschisa;

- acordarea posibilitatii intervievatului de a spune tot ceea ce crede ca poate fi in favoarea lui si de a
pune intrebari;

- incheierea interviului trebuie facuta cu fermitate, tact si politete;

- alocarea unui timp pentru lamurirea si definitivarea impresiilor asupra candidatului.

La selectie se pot utiliza urmatoarelor tipuri de interviuri:

- interviul initial de triere;

- interviu de profunzime.

Interviul initial de triere este scurt, de cca. 10 minute; el consta din culegerea de informatii despre
candidati pe baza carora se acorda un punctaj. Cei care acumuleaza un anumit scor sunt invitati la
un nou interviu, iar la ceilalti se renunta.

Interviul de profunzime poate fi realizat in trei forme:

- interviu structurat, care cuprinde intrebari de forma: cine sunteti dumneavoastra, d-le X?, de ce
cautati un serviciu?, ce puteti oferi firmei noastre?, care va sunt punctele forte?, care va sunt
punctele slabe?, vorbiti-ne despre unul din esecurile dvs, etc.

- interviu fara instructiuni (adesea folosit in consultatiile psihologice), presupune utilizarea de

intrebari care sa-l provoace pe solicitant sa vorbeasca despre sine.

- interviu sub presiune care isi propune sa cerceteze reactiile in conditiile unei presiuni psihice
determinate de atitudinea agresiva a celui ce ia interviul.

Cei care intervieveaza pot face urmatoarele erori:

▼ eroarea generata de judecatile premature (determinate de accesul in sala, modul de salut,

vestimentatie, tinuta);

▼ eroarea generata de efectul de halou (un anumit raspuns favorabil sau nu impresioneaza atat de
puternic pe cel ce intervieveaza ca nu mai “aude” celelalte raspunsuri);

▼ eroarea generata de zgomotul cultural (sau sportiv) (nu trebuie sa fie acceptate performantele
sportive sau culturale in locul celor de la ultimul loc de munca).

Pentru a-si verifica abilitatea in luarea interviurilor si validitatea metodelor utilizate, cel care a
examinat candidatii si a luat decizia de angajare trebuie sa urmareasca ulterior performantele noilor
angajati, iar in cazul in care estimarile sale nu se dovedesc corecte trebuie sa-si revizuiasca
procedeele.

5) Testarea pentru selectie – se realizeaza pe baza probelor ce implica anumite sarcini identice
pentru toti subiectii, sunt utilizate de majoritatea firmelor in vederea selectiei personalului. Multe
firme au cabinete psihologice in care sunt utilizate teste de la cele mai simple, cum ar fi “timpul de
reactie” pana la cele complexe care presupune simularea operarii la instalatii tehnologice sau
simularea conducerii auto. Nu exista un test general valabil pentru toate scopurile si in procesul de
testare trebuie utilizate mai multe teste specializate.

Pe langa aceste teste se mai pot utiliza o serie de teste psihologice care sunt controversate si au
generat chiar nemultumiri. Este vorba de: teste pentru droguri, teste genetice, testul cu detectorul
de minciuni, testul analizei grafologice. Testarea pentru selectie mai poate fi realizata prin metoda
“centrului de evaluare” care consta in studierea comportamentului candidatilor in situatii
concurentiale.

Testele de aptitudini – pot fi grupate in teste pentru:

- aptitudini intelectuale – utilizate in cazul angajarii unor persoane tinere cu putine calificari
academice si fara experienta, dar si in cazul unor posturi de conducere;

- aptitudini psihomotorii – necesare pentru activitatile manuale (coordonarea miscarilor mainilor).

Testele de personalitate, care constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau gresite, in care
candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona in diferite situatii. In cazul
acestor teste se pun, in general, doua probleme:
- stabilirea setului de trasaturi care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate;

- stabilirea corecta a trasaturilor de personalitate pe baza raspunsurilor date la chestionar.

Testele de inteligenta generala – pot fi utilizate in situatiile in care inteligenta este un factor cheie si
este necesara garantarea unui nivel minim de inteligenta. In mod paradoxal, este posibila si situatia
in care candidatii prea inteligenti sa fie respinsi in mod intentionat.

Testele de cunostinte – deseori folosite pentru realizarea selectiei atunci cand numarul celor
recrutati este mare si informatiile continute in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare.
Ele sunt preferate deoarece evidentiaza nivelul cunostintelor acumulate de candidati si sunt direct
relevante pentru cerintele postului, dar nu sunt aplicabile in orice situatie (de exemplu, nu poti cere
unui manager sa conduca timp de o ora);

6) Verificarea referintelor – priveste informatiile scrise in CV, SP, FA, sau declarate in timpul
interviului. Se pot verifica concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior
(teste, interviuri).

In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic sunt esentiale: perioada de angajare, denumirea
postului, activitatile desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra caracterului angajatului
si asupra compatibilitatii sale cu un anumit post nu sunt intotdeauna demne de incredere. Pentru o
interpretare mai usoara a informatiilor pot fi utilizate formulare standard puse la dispozitia celor care
intocmesc referintele.

Aceasta etapa este necesara deoarece s-a constatat ca CV contine cel putin un neadevar sau o
prezentare deformata a realitatii. Referintele trebuie sa provina din mediul in care a evoluat anterior
candidatul (scoala, universitate, locuri de munca anterioare) si pot viza comportamentul anterior,
respectarea legilor. Informatii de referinta pot fi obtinute prin corespondenta, prin telefon sau direct
printr-o persoana anume desemnata.

7) Examenul medical – se realizeaza asupra solicitantilor selectati, intr-un cabinet propriu, pentru
aflarea starii de sanatate a acestora.

8) Angajarea – trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare. In cele mai multe cazuri, intre
firma si angajat se incheie un contract de munca care poate prevedea o perioada de proba (1-6
luni), conditiile de munca si cele in care poate interveni sanctionarea sau concedierea.

In cadrul selectiei propriu-zise factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru firma. Conform
studiilor Biroului Afacerilor Nationale din SUA, exista o rata anuala de fluctuatie a noilor angajati de
52%. Aceasta inseamna ca unul din fiecare doi lucratori angajati intr-un an va parasi firma inainte
de a implini vechimea de un an. Reducerea fluctuatiei este posibila prin utilizarea unor instrumente
riguroase si adecvate de selectie.
ȘCOALA POSTLICEALĂ CAROL DAVILA GALAȚI
C.E.A.C.

2021-2022
 CHESTIONAR DE ANALIZĂ DE NEVOI

PENTRU INSTRUIRE ȘI UTILIZARE DISPOZITIVE ON-LINE

1. Sunteți posesor de smartphone, laptop sau computer?

a)Da
b)Nu

2. Aveți acces la internet pe cel puțin unul din dispozitivele deținute?

a)Da
b)Nu

3. Aveți cunoștințe în domeniul TIC?

a)Da
b)Nu

4. Doriți să urmați cursuri de formare pentru platformele de predare on-line?

a)Da
b)Nu

5. Considerați că puteți desfășura ore de curs pe platforme de predare on-line?

a)Da
b)Nu
c) Nu știu