UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU, REIA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRATIVE

APLICAREA MRU LA SOCIETATEA AUTOGLASS CENTRUM

COORDONATOR: Asist. univ. Drd. Malos Raul

STUDENT: Mezin Alina-Nicoleta

2011 Aplicarea MRU la societatea S.C Autoglass Centrum S.R.L

Cuprins

1. Abordarea strategic a resurselor umane 1.1 Prognoza resurselor umane 1.2 Planificarea resurselor umane 1.3 Politici n domeniul resurselor umane 2. Analiza i proiectarea postului 2.1 Analiza posturilor 2.2 Descrierea posturilor 3. Recrutarea i selecia resurselor umane 3.1 Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti 3.2 Selecia personalului component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane 4. Dezvoltarea resurselor umane ; managementul carierei 4.1 Metode i programe de pregtire profesional 4.2 Aspecte generale privind managementul carierei 4.3 Abordarea individual a carierei 4.4 Abordarea organizaional a carierei 5. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor umane 5.1 Motivaia managerial 5.2 Satisfacia n munc i performan 5.3 Evaluarea performanelor: coninut, obiective i cirterii 5.4 Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti 6. Managementul recompenselor 6.1 Evaluarea posturilor 6.2 Subsistemul recompenselor directe 6.3 Subsistemul recompenselor indirecte

1. Abordarea strategic a resurselor umane

1.1 Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane este influenat de activitatea la care se refer, de sfera de cuprindere i de orizontul ales.Elaborarea prognozei trebuie s asigure respectarea unor cerine cum sunt: cunoaterea corect a realitii; existena unor date trecute pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental ; folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz. Metodele de prognoz sunt grupate n trei categorii: intuitive (brainstorming, Delphi); explorative ( extrapolarea, cercetarea morfologic, analiza economico-social); normative ( metoda balanei, cercetarea operaional, teoria deciziei).

n efectuarea oricror prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologiei , evoluiei pieei, financiare, privind potenialul uman i material al organizaiei .Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale care constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. De regul, dup fiecare ciclu de activitate, realizrile personale i ale organizaiei este de dorit s fie performante. Pentru prevenirea unor situai dificile, generatoare de erori de previziune, este de preferat ca organizaia s aib urmtoarele raionamente: s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia; s analizeze permanent ritmicitatea produciei sau serviciilor ale cror oscilaii demonstreaz existena unor rezerve nefolosite: s analizeze, atunci cnd apar noi responsabiliti, n ce msur acestea sunt diferite de cele existente i dac nu pot fi ndeplinite de personal. 1.2 Planificarea resurselor umane Prin planificare strategic se nelege procesul de previziune a activitii organizaiei, care i permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posobilitile oferite de pia, pe de alt parte. Din punctul de vedere al metodelor utilizate i al scopurilor umane, planificarea a cunoscut o evoluie continu Planificarea strategic se bazeaz pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte slabe, puncte tari, riscul etc), iar rezultatele planificrii sunt date de performanele organizaiei.

Planificarea resurselor umane trebuie s aibe n vedere urmtoarele:

metodele de planificare; exactitatea; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea organizaiilor.

Metodele de planificare n planificare este necesar s se lucreze cu noiuni noi ct mai inteligibile i s existe convingerea c sistemele i mijloacele sunt metode simple, accesebile oricui. Important este ca ea s in cont de toi factori care o influeneaz. Exactitatea Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i trebuie s fie adecvat specificului organizaiei. Planificarea asigur ndeplinirea obiectivelor propuse i nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul i realizarea lui s coincid exact la sfritul perioadei. Obiectivele organizaionale O bun planificare trebuie s coincid cu ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei. Dar obiectivele organizaiei trebuie pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare. Principiile de baz ale planificrii Un rol important n planificarea resurselor umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare, pentru a cror materializare se poate constitui un inventar de noiuni clar definite, un set de criterii i uniti de msur pentru indicatori planificai, astfel nt s se evidenieze aspctele negative sau pozitive ale diferitelor activiti. Complexitatea informaiilor Premisa reuitei o constituie existena unor informaii corelate, care s permit elaborarea planului de resurse umane. 1.3 Politici n domeniul resurselor umane Politica n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie, deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei Organizaii. Aplicarea strategiilor este posibil prin utilizarea unor instrumente care detaliaz instrumentele necesare denumite Politici. Cerinte pe care trebuie sa le indeplineasca politicile de Resurse Umane:

S fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale Organizaiei. S reflecte i s susin valorile Organizaiei referitor la modul n care trebuiesc tratai oamenii.

S acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal. S conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul Organizaiei. S aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n domeniu. S fie clar definite, iar personalul care urmeaz s le aplice trebuie s participe la elaborarea lor. S fie redactate i comunicate, de preferin n scris. S fie ct mai transparente i s atrag un numar ct mai mare de angajai sau manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. Politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc.

2. Analiza i proiectarea postului

2.1. Analiza posturilor

Postul reprezint o activitate pe care o persoan o presteaz permanent i organizat ntr-o organizaie, n schimbul unui salariu.Definirea postului cuprinde descrierea, analiza i evaluarea acestuia.De multe ori este nlocuit cu termenii de funcie, serviciu, job. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotiinelor i abilitiilor necesare ocupantului pentru a-l face performant. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia comparativ cu alte posturi. Fr analiz raional a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politic corect de personal i nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit. Analiza posturilor se organizeaz pentru stabilirea cerinelor ce se vor regsi n fia postului acestora i pentru elaborarea criteriilor pe baza crora se efectueaz selecia i angajarea personalului. Analiza postului se efectueaz n urmtoarele etape: identificarea postului; descrierea atribuiilor; evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su. Metodele de obinere a informaiilor necesare analizei postului sunt:
1) Observarea poate fi continu sau instantanee i se poate utiliza paralel cu alte

metode;
2) Autofotografierea angajatul furnizeaz informaii privind sarcinile ce-i revin; 3) Interviul individual sau n grup asigur obiectivitatea informaiilor i obinerea

operativ a informaiilor necesare;

4) Chestionarul de analiz a postului permite obinerea informaiilor necesare; 5) Chestionarul specializat este fundament stinifiic i necesit timp pentru concepere

i aplicare. 2.2 Descrierea posturilor Descrierea postului este compus din: Identificarea postului, ce const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin. Specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, pregtirea de specialitate, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Cerinele privind descrierea postului sunt:

Sursele de informaii, fiind necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte; Sprijinul angajatului; Persoana care face descrierea s fie analistul funciei care s fac o descriere corect, s aib experien n domeniu. Finalitatea descrierii postului, care depinde de natura activitiilor desfurate i de scopul pentru care se ntocmete descrierea postului. Etapele descierii postului sunt:

Identificarea postului; Explicarea scopului; Culegerea informaiilor; Redactarea descrierii postului; Impactul asupra performanelor. Importana descrierii postului rezid n faptul c :

Permite aprecierea performanelor ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale; Diminueaz costurile prin reducerea absentismului i a fluctuaiei datorate descrierii corecte a postului; Poate afecta satisfacia n munc; Influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Descrierea i redescrierea postului necesit cooperarea ntre manager i profesionitii n resurse umane.

3. Recrutarea i selecia resurselor umane

3.1.Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i

profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei, sunt urmtoarele: 1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le ocup la momentul dat; 2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect; 3. activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/organizaiei; 4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii; 5. activarea departamentului de marketing al organizaiei; 6. consultarea membrilor clubului organizaiei; 7. analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaiei. 3.2 Selecia personalului component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Procesul de selecie a resurselor umane presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui CV, ntocmirea scrisorii de prezentare, completarea formularului pentru angajare, interviul, testarea, verificarea referinelor, examenul medical, angajarea. Principalele responsabiliti ale managerului n domeniul seleciei resurselor umane sunt: Solicitarea angajailor cu anumite caliti pentru ocuparea posturilor; Participarea n echipa de selecie; Intervieverea candidailor; Luarea decizilor finale pentru ca s se poat consilia cu spcialitii din cadrul compartimentului de resurse umane.

4. Dezvoltarea resurselor umane ; managementul carierei

4.1 Metode i programe de pregtire profesional Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de nvare, condiiile materiale i didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stimularea aplicrii cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc. Metodele de pregtire depind, n mare msur, de numrul i structura personalului cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, evident, de fondurile disponibile acestor activiti. Ele pot fi individuale sau colective. Dintre metodele individuale, cele mai cunoscute sunt: pregtirea la locul de munc, pregtirea asistat de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i rotaia pe posturi. Dintre metodele colective sunt de menionat: pregtirea n cadrul unor forme colective instituionalizate, metodele participative de pregtire, includerea cursantului n echipele de elaborare a unor proiecte, lucrri sau studii, participarea la formaiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor i participarea la diferitele forme ale managementului de grup n mod efectiv, sau n cadrul aa-numitelor comitete-junior. Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregtire profesional trebuie s in seama de numrul, structura i proveniena persoanelor incluse n programul de instruire, dar i de specialitii disponibili pentru instructaj i alte restricii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitatea metodei cu coninutul programului de training. Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane i sunt localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice i la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate. 4.2 Aspecte generale privind managementul carierei Exist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de traiectorie ascendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, nu neaprat obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinztoare a conceptului n cauz, dup cum urmeaz: - creterea, cantitativ sau calitativ a gradului de satisfacie, manifestat n mod concret prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei; - legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut; - coordonata profesional, privit ca o condiionare de baz a complexului de satisfacii; - cadrul organizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau, dup caz, ca o barier n calea acestei dezvoltri; - reverberaia n spaiul social i familial; - percepia individual a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma crora este evaluat cariera. Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din perspectiv individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv. Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale dintre planificarea individual a carierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz. 4.3 Abordarea individual a carierei Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor, aspiraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de ceilai actori din spaiul instituional. Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterioar a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n care ne nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de activitate, sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti; mediul social, de provenien i de evoluie ulterioar. Specialitii n domeniu au evideniat o conexiune direct ntre proiecia n timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii ale vieii.Conexiunea strns ntre coordonatele personale i potenialul organizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii specifice acestui proces i anume: preocuparea pentru performan promovarea decent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu. 4.4 Abordarea organizaional a carierei

Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe de constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n mod firesc, viziunii supra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o esurs cu specificiti de care trebuie s se in seama. Practica managerial n domeniu a consacrat cteva categorii distincte de reocupri n ceea ce privete planificarea organizaional a carierei. Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o ciune discriminatorie, ci se refer la identificarea acelor angajai care accept implicarea organizaiei n acest proces. Definirea traiectoriilor poteniale n dezvoltarea carierei reprezint un proces complex de evaluare a posibilitilor de asigurare a succesiunii posturilor organizaionale n care aspiraiile i competena fiecrui individ i gsesc un corespondent convenabil. Asumarea responsabilitilor n dezvoltarea carierei angajailor unei firme privete, desigur, n primul rnd pe manageri, dar antreneaz - n egal msur - i departamentul de resurse umane, cu att mai mult cu ct acesta poate sistematiza preocuprile n domeniu ale diferiilor factori implicai. Stimularea opiunilor individuale n domeniul optimizrii carierei nu nseamn derobarea de la rolul i atribuiile fireti oricrei instituii n acest sens, ci rspunde nevoii angajailor de a trece prin filtrul personal orice ofert venit din exterior i de a selecta oportunitile n funcie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaional.

5. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor umane

5.1 Motivaia managerial Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determin realizarea performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul celorlalte componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele, atitudinile i nevoile. Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o modalitate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privete satisfacerea unor necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a dimensiunii subiective a muncii. Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori: factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori i factori externi, sau organizaionali. 5.2 Satisfacia n munc i performana Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca expresie a satisfaciei n munc (incluznd, dar fr a se limita la aceasta, satisfacia profesional), ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor obinute. Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este la fel de adevrat c nu avem de a face cu o suprapunere perfect.

ntruct conceptul de satisfacie reprezint o coordonat eminamente individual, particularizarea acesteia ine de ntinderea orizontului de ateptare i de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai uor de sesizat n plan organizaional sunt manifestrile adverse, legate de lipsa de satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuaie a personalului. Spre deosebire de satisfacie, performana angajailor se manifest direct n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de atingere a nivelului de excelen. Literatura de specialitate discerne ntre performana individual - cu cele trei forme ale sale: productivitate, inovare i loialitate - i performana social, privit ca efect de antrenare al activitii managerilor, n ideea realizrii obiectivelor firmei. 5.3 Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii n linii mari, procesul de evaluare a performanelor cuantific aportul angajailor la dezvoltarea firmei i reflect nivelul de apropiere a standardelor individuale fa de cele ale organizaiei. Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei i la modul propriu de organizare i antrenare a personalului; utilizarea informaiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor. P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele caracteristici: caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea prediciilor de evoluie viitoare a performanelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii ntre evaluat i evaluator. Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la natura acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare i obiectivele procedurale. Criteriile avute n vedere pentru evaluarea performanelor se refer la acele caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume: - trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor; - comportamentul persoanelor supuse evalurii; - rezultatele obinute n procesul muncii. n condiiile n care performana este, de cele mai multe ori, o mrime multidimensional, ierarhizarea criteriilor, n funcie de importana lor relativ fa de cerinele postului i obiectivele organizaiei reprezint o operaie premergtoare strict necesar. Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referin care constituie nivelul de performan optim (minim / maxim), ateptat de organizaie, numit standard de performan. Standardele pot fi cantitative, cnd sunt exprimate n uniti de volum, valorice sau de timp i calitative,

caz n care se utilizeaz scalele de variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foarte slab la foarte bun. 5.4 Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul utilizat n acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor se poate crea o tipologie a acestora, dup cum urmeaz: - sistemul grilelor sau scrilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile axate pe comportament; grile de observare a comportamentului;

grile cu pai multipli; grile standardizate;

- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simpl; compararea prin distribuie forat;

compararea pe perechi; - metoda incidentelor critice; - metoda listelor de control; - metoda eseului; - evaluarea unui anumit domeniu; - sistemul testelor;

- evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult dect calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomand, ori de cte ori este posibil, un mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunztoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de ctre subordonai, evaluarea ntre colegi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor externi. Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performan, eroarea de indulgen sau de severitate, ameninarea individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroarea tendinei centrale, gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective (efectul de zgomot), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea similaritii, ajustarea n funcie de criteriile de nonperforman, suma problemelor zero i fetiul numerelor. Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat privesc: abordarea multicriterial a evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregtirea mai bun a acestora i, n mod deosebit, gestionarea corect a feedbackului evalurii.

Comunicarea rezultatelor este de preferat s se realizeze n mod individual, pentru fiecare angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul unor abordri generale, unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback i anume: interviul spune i convinge, interviul spune i ascult i interviul de tip rezolvarea problemei. Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de evaluare i de a realiza conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional, printr-un ansamblu de stimuli i recompense ct mai judicios dimensionat.

6.Managementul recompenselor
6.1 Evaluarea posturilor Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportarea la un sistem de norme de munc permite evidenierea diferenelor de performan.individual pe baza crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de recompense. Aadar, dimensionarea potenialului de recompense al firmei i structura acestuia n procesul de operaionalizare depind de o evaluare corect a posturilor, pornind de la analiza corect a lor i concretizat n descrierea fiecrui post. n afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi i altor obiective, ca de exemplu: - reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de nelegere a diferenelor dintre posturi; - obinerea de informaii necesare n activitile de recrutare, selecie i promovare a personalului; - fundamentarea poziiilor prilor implicate n negocierile colective. Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint variante a patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda clasificrii; metoda factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar mai putea aduga metoda de evaluare bazat pe preul pieei. Ierarhizarea posturilor const n ordonarea sistematic a posturilor pe baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor organizaiei, care se obine n urma comparrii acestora dou cte dou. Metoda clasificrii, sau a gradrii predeterminate a posturilor presupune ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasificare general pornind de la un grup de factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate, ndemnare, experien, volum de munc, condiii de lucru .a.

Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus, factorilor de dificultate li se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz ca i ponderi n agregarea rangurilor pariale. Avnd n vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaz n favoarea selectrii prealabile a posturilor-cheie, eantion pe care se aplic metoda, apoi se extrapoleaz. Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea, efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pai: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi. Evaluarea pe baza preului pieei folosete experiena unor companii similare sau apropiate ca profil, structur organizatoric, dimensiune .a., asimilnd nivelurile de salarizare practicate de acestea. Evident c gradul de subiectivism al fiecrei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este n relaie direct cu creterea gradului de complexitate i de efort n aplicare. 6.2. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense directe - de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte - structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte categorii de servicii i recompense Recompensele directe acoper cea mai mare parte a stimulentelor de natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau estimat dintre pli i productivitate. Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelor ateptate. Dimensiunea sa concret este legat de poziionarea fiecrui post n ierarhia organizaional. Celelalte elemente care concur la stabilirea unui nivel concret al salariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii, de fora financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia. Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferen i amplitudinea variaiei nluntrul claselor sau gradelor, ntre nivelul minim i cel maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de menionat: - sisteme de salarizare cu grade egale i, sau fr, interferen; - sisteme de salarizare cu grade inegale i, sau fr, interferen; - sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale. Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata n acord direct; plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri i sporuri.

Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul muncii i au n vedere diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd pn la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca pli curente (pli n timpul anului reprezentnd participare la profit i dreptul la aciuni prefereniale) sau ca pli amnate (planuri de economii, drepturi de preemiune la subscrierea de noi aciuni ale firmei i anuiti). 6.4 Subsistemul recompenselor indirecte Logica diversificrii sistemului de recompense ine, n primul rnd, de naturacomplex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesiti ierarhizate, aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc, nu o dat, posibilitile de moment ale angajailor, motiv pentru care acomodarea n timp a acestor costuri presupune intervenia companiei i chiar a statului. O prim grup de recompense indirecte const n programele de protecie ale angajailor. Dup cum modul n care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale, asigurrile de omaj i cele de pensii. Contribuia firmei la aceste programe poate depi, ns, nivelurile minime stabilite de lege. n funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei companii, dar i de regimul deductibilitilor fiscale, firmele pot s ofere angajailor asigurri de via, asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s instituie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii pensionari. Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n care acetia nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a capacitii de munc i de satisfacere a unor alte game de necesiti. Statul reglementeaz, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimul srbtorilor legale i religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Aplicarea MRU la societatea Autoglass Centrum

S. C Autoglass Centrum S.R.L din Reia este o societate pltitoare de TVA care are ca i obiect de activitate nlocuire geamuri i reparri de parbrize conform cataloagelor saint gobain, wurth, pilkington.Este nregistrat din data de 23 septembrie 2009 i are nr. Registrul comertului j11/445/2009 i codul fiscal 26022347. Aceast societate are 8 angajai, dintre care 6 muncitori, un contabil i un manager i nu este prevzut cu un compartiment specializat de resurse umane, managerul fiind angrenat n acest domeniu. Managerul stabilete criteriile de recrutare: competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor.

Curriculum vitae ofer firmei un minim de informaii, n urma crora se formeaz o prim impresie i se apreciaz dac persoana respectiv corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze. Curriculum vitae reprezint punctul de plecare n selecie; el mediaz ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii firmei, i reprezint unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Prin alegerea preliminar se desprind persoanele evident necorespun-ztoare, n scopul reducerii duratei seleciei.Are loc apoi intervievarea pentru selecie, care este realizat de acelai manager al firmei. Angajarea personalului se face respectnd legislaia n vigoare, prin ncheierea unui contract de munc individual. Orice modificare a acestuia trebuie adus la cunotina angajatului n decurs de o lun. Firma ofer condiii de lucru corespunztoare, echipamente de protecie, iluminat, aer condiionat etc. Dup ce candidatul este n prob de lucru, el poate fi ncadrat n societate n funcie de cum s-a comportat n perioada de prob. Principalele aspecte pe care le are n vedere managerul sunt: comportamentul acestuia, respectarea sarcinilor prevzute n fia postului, disciplina n munc i ndeplinirea normei de munc. Dac este declarat reuit, el urmeaz s fia ncadrat definitiv, i se stabilete nivelul de calificare i salariul de ncadrare. Dac nu reuete s treac de aceast perioad de prob candidatul respectiv este concediat. Performanele S.C. Autoglass Centrum S.R.L. depind, n mod hotrtor, i de calitatea pregtirii profesionale a salariailor. Pregtirea lor profesional cuprinde formarea i perfecionarea acestora. O dat cu trecerea timpului au loc modificri, att n domeniul tehnico-economic, ct i n domeniul social. Noile maini i utilaje necesit utilizare corespunztoare, deci muncitori cu noi deprinderi i cunotine. n acelai timp, preferinele clienilor se modific, cei mai tineri percep ideea de frumos prin prisma curentului estetic de la aceea or. n ceea ce privete domeniul economico-financiar, are loc de asemenea, o evoluie cu care firma trebuie s in pasul, n caz contrar este eliminat de pe pia. Toate aceste modificri impun societii s se preocupe permanent de pregtirea profesional a personalului, aceasta reprezentnd o necesitate de prim ordin. Pregtirea se face diferit pentru muncitori fa de cadrele de conducere; pentru salariaii de pe nivele ierarhice medii i superioare aceasta fiind mai riguroas. n urma unei analize se determin personalul care va participa la cursuri de pregtire profesional. De obicei, acestea sunt trimise la instituii specializate n vederea acumulrii noilor cunotine. Este stabilit durata programului de pregtire profesional, testndu-se apoi rezultatele obinute n urma acestui proces. Cnd este posibil, se recurge la studiul individual, punndu-se la dispoziia angajatului respectiv bibliografia necesar. Pregtirea profesional a muncitorilor se face n cadrul ntreprinderii, de ctre angajaii aflai pe un nivel ierarhic imediat superior. n ceea ce privete recompensarea angajaiilor aceasta este stabilit tot de ctre manager n limita posibilitilor financiare i la diferite ocazii. Deobicei se ofera avantaje n natur i angajaii beneficiaz de protecie la locul de munc.

BIBLIOGRAFIE
1)

Solomia Andre, Managementul resurselor umane Sinteze, teste, ndrumri, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2009.

2) Andre S.,Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Editura Mirton, Timioara, 2006.
3) 4)

www.google.ro www.regielive.ro