MANAGEMENTUL AFACERILOR

CURS 5
POLITICA DE PERSONAL ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective:
• Înţelegerea conceptului de management al resurselor umane integrat în managementul
afacerilor;
• Clarificarea funcțiilor managerului de personal;
• Cunoașterea domeniilor cheie ale politicii de personal.

Concepte-cheie:
• politica de personal;
• managementul resurselor umane;
• domeniile cheie ale politicii de personal.

5.1. Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi coerentă a

modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor
organizaţionale prin atragerea, reţinerea, dezvoltarea, îndepărtarea şi utilizarea corectă a
resurselor umane într-o organizaţie [Donelly ş.a., 1992].
Responsabilitățile managerului de resurse umane sunt:
• Formularea, propunerea și obținerea acceptului pentru politicile și strategiile
de personal ale organizației;
• Consilierea și îndrumarea managerilor organizației în implementarea politicilor și
strategiilor de personal;
• Oferirea de servicii de personal pentru a facilita recrutarea, motivarea și dezvoltarea
angajaților într-o manieră potrivită și în număr suficient pentru toate nivelurile;
• Consilierea managerilor organizației în domeniul consecințelor în plan uman
al proceselor de schimbare organizațională.

5.2 Domeniile cheie ale politicii de personal cuprind:

• planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual, previzionarea
necesarului de personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scădea
numărul de personal
• recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atât
în interiorul firmei, cât şi în exterior
• selectarea – testarea şi intervievarea candidaţilor pentru angajarea celui mai bun
candidat disponibil
• orientarea – ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu mediul de muncă, cu
noii colegi, învăţarea regulilor şi reglementărilor precum şi avantajele oferite de
firmă
• instruirea şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe angajaţi să
îşi îmbunătăţească deprinderile şi să înveţe activităţile pe care vor trebui să le
realizeze
• evaluarea performanţelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea
efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor cu angajaţii şi determinarea modului de
recompensare şi motivare a acestora pentru a obţine performanţe înalte
• motivarea – identificarea factorilor motivaționali;

23
 • recompensarea – stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă este cazul;
• urmărirea carierei angajaţilor – culegerea şi prelucrarea informaţiilor privind
promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaţilor;
• siguranța și sănătatea;
• relațiile cu sindicatele și asociațiile angajatilor;
• legislația muncii.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerinţele de resurse umane
ale unei organizaţii şi se elaborează planurile de îndeplinire a cerinţelor respective. Necesarul
de resurse umane este exprimat atât în termeni cantitativi (câţi oameni?), cât şi în termeni
calitativi (ce fel de oameni?).
Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii economice a
organizaţiei.
Factorii care influenţează planificarea resurselor umane:
• organizaţia – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din
organizaţie, etc.
• mediul extern – piaţa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, şi tipurile
de posturi.
Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:
• atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi
competenţele necesare;
• dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;
• reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special când există un deficit într-un anumit
domeniu de calificare) ;
• îmbunătăţirea utilizării personalului;.
• crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.

Strategia economică a
organizaţiei

Strategia de procurare a resurselor

umane

Planificarea pe Previzionarea cererii Analiza fluctuaţiei de

bază de scenarii şi ofertei personal

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Păstrare

Procesul de planificare a resurselor umane

(Sursa: Armstrong, 2003)
24
 Planificarea pe bază de scenarii presupune realizarea unei analize asupra factorilor care
pot afecta acel segment al pieţei muncii de care organizaţia este interesată, pentru a putea
previziona diverse situaţii care pot apărea în viitor.
Previzionarea cererii şi a ofertei constă, pe de o parte, în estimarea nevoilor viitoare de
resurse umane (ţinând cont de strategia economică a organizaţiei) iar pe de altă parte, în
estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât piaţa muncii „externă”, cât şi cea
„internă”).
Analiza fluctuaţiei de personal se realizează cu scopul de a previziona pierderile
viitoare de personal şi a identifica motivele care stau la baza plecărilor din companie. Este
foarte importantă atât măsurarea corectă a acestei fluctuaţii, dar mai ales, analiza detaliată a
cauzelor. Există mai multe moduri în care se poate măsura fluctuaţia forţei de muncă:
indicele fluctuaţiei forţei de muncă – se calculează procent între numărul de angajaţi
care părăsesc organizaţia într-o perioadă dată de timp şi numărul mediu al angajaţilor
pe perioada dată
rata de rămânere – proporţia angajaţilor intraţi într-o organizaţie pe parcursul unei
perioade de timp date, care rămân în organizaţie după un anumit număr de luni sau ani;
indicele stabilităţii –numărul angajaţilor cu minim un an de serviciu raportat la numărul
angajaţilor existenţi în urmă cu un an;
analiza vechimii în serviciu.
Planurile de resurse umane decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane şi
analiza mai detaliată a cererii şi ofertei de muncă. De multe ori, însă, planurile trebuie să fie pe
termen scurt şi flexibile, din cauza dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de
resurse umane în perioade de schimbare rapidă.
• Planul de dezvoltare – presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de angajaţi a
căror dezvoltare profesională va fi susţinută, iar pe de altă parte, stabilirea programelor
de curs sau a altor instrumente necesare în dezvoltarea categoriilor precizate.
• Planul de recrutare – ţine cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea
surselor şi metodelor de recrutare şi selecţie adecvate.
• Planul de păstrare (retention plan) – se bazează pe analiza motivelor pentru care
membrii organizaţiei părăsesc compania şi presupune stabilirea acţiunilor necesare
pentru contracararea acestor factori.
• Planul de flexibilizare – presupune identificarea şi folosirea de modele flexibile de lucru
(de ex: orar flexibil de lucru; îmbunătăţirea utilizării capacităţilor şi abilităţilor
angajaţilor; apelarea la angajaţi temporari; apelarea la subcontractori sau consultanţi
etc.)
• Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) – se identifică numărul
de angajaţi ce urmează a fi disponibilizaţi, metodele utilizate pentru realizarea efectivă
a disponibilizării, termenii în care se va desfăşura etc.

Recrutarea și selectarea personalului

Scopul procesului de recrutare şi selecţie este acela de a obţine la un cost minim necesarul de
resurse umane (în termeni de număr şi calitate) al companiei respective.
Atunci când se planifică recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi poziţii în cadrul
organizaţiei, trebuie să se acorde o mare atenţie tuturor aspectelor pe care le implică această
problemă.

25
Astfel, este recomandat să se cunoască răspunsul la următoarele întrebări:
• De ce este necesară noua poziţie?
• Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?
• Unde se va poziţiona în organizaţie?
• Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor
aferente postului?
• Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă persoană din
cadrul organizaţiei?
Răspunsul la unele dintre aceste întrebări poate confirma dacă este necesar sau nu să se
realizeze recrutarea.
Înaintea demarării procesului de recrutare, trebuie avute în vedere alternativele posibile:
• Reorganizarea: Este posibil să se producă o reorganizare a unei echipe sau unui
departament existent. De asemenea, este posibil să existe alţi angajaţi care îşi doresc
responsabilităţi suplimentare şi care ar putea să preia toate sau o parte din
responsabilităţile postului.
• Externalizarea: Este posibil ca postul să fie subcontractat sau să fie ocupat de un
freelancer. Atunci când există posturi vacante şi mai ales în situaţia în care aceste
posturi nu sunt importante în structura organizaţiei, alternativa externalizării trebuie
avută în vedere.
• Automatizarea: Este necesar să se aibă în vedere posibilitatea automatizării unor
activităţi, în viitorul apropiat, ca alternativă la angajarea unei persoane pentru un
post.
• Tipul postului: În situaţia în care postul este ocupat de o persoană angajată normă
întreagă, se poate lua în calcul şi posibilitatea angajării unei persoane cu jumătate
de normă.
Evaluarea tuturor acestor alternative este crucială şi reprezintă un pas ce trebuie realizat de
fiecare dată când apare un post vacant.
Recrutarea costă scump. Costurile implicate, din punct de vedere a timpului şi banilor:
• costuri de publicitate
• costuri implicate de apelarea la o agenţie
• dezvoltarea formularelor
• trierea candidaţilor
• timpul de intervievare (alocat de intervievator)
• timpul de intervievare (alocat de alţi colegi implicaţi)
• interviurile suplimentare
• selecţia
• instruirea şi dezvoltarea
În concluzie, înaintea demarării procesului de recrutare şi selecţie, se recomandă o analiză
obiectivă a situaţiei şi căutarea răspunsurilor la următoarele trei întrebări:
1. Chiar este nevoie de recrutare?
2. Pentru ce post se va face recrutarea?
3. Ce fel de persoană va fi recrutată?

26
Cele trei etape ale procesului de recrutare şi selecţie sunt:
• Definirea cerinţelor – realizarea fişelor de post (de rol) şi a cerinţelor aferente;
stabilirea termenilor şi a condiţiilor de angajare;
• Atragerea candidaţilor – luarea în considerare şi evaluarea surselor alternative de
candidaţi, din interiorul şi din afara companiei; realizarea de anunţuri; folosirea
agenţiilor şi a consultanţilor;
• Selectarea candidaţilor – selecţia CV-urilor, intervievare, evaluarea candidaţilor,
ofertarea, referinţe, realizarea contractelor de angajare.
1. Definirea cerinţelor
Numărul şi categoriile de persoane necesare unei organizaţii trebuie specificate în programul
de recrutare, program care derivă din planul de resurse umane.
Cerinţele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) şi specificaţia
postului (dacă există). Aceste două documente furnizează informaţiile de bază necesare pentru
demararea proceselor de atragere şi selectare a candidaţilor.
Descrierea posturilor şi rolurilor sunt derivate din analiza posturilor şi furnizează informaţii
fundamentale despre un post, grupate pe categorii: titulatura sau denumirea postului, relaţiile
de subordonare, scopul general şi responsabilităţile şi principalele sarcini şi atribuţii.
Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare şi stabilire a informaţiilor despre
conţinutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru descrierea fiecărui post şi a datelor
pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor şi managementul performanţei. Analiza postului
se concentrează pe ceea ce trebuie să facă deţinătorul unui post.
Analiza rolului culege informaţii legate de munca pe care o depun oamenii, dar cu referire
esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea muncii, nu la sarcinile de muncă aferente
postului.
Analiza competenţelor are ca obiect o analiză funcţională de determinare a competenţelor de
muncă şi o analiză comportamentală de stabilire a dimensiunilor comportamentale care
influenţează competenţele ce determină performanţa pe post.
Fişa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului şi să fie cât mai concisă şi
mai concretă posibil. Ca regulă generală o astfel de fişă ar trebui să cuprindă următoarele
secţiuni:
denumirea postului
cui se subordonează deţinătorul postului
cine se subordonează deţinătorului postului
scopul general
responsabilităţile sau principalele sarcini
Specificaţia de personal uneori denumită şi specificaţie de recrutare sau specificaţie a postului,
defineşte cerinţele în materie de studii, instruire profesională, calificări, experienţă şi
competenţe personale/ cerinţe de competenţă, pe care trebuie să le îndeplinească deţinătorul
postului.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea competenţelor şi
calificărilor cerute. Fireşte că se caută oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea
înalt de calitate sporeşte dificultatea atragerii de candidaţi şi duce la nemulţumire, când
aceştia constată că însuşirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerinţelor poate fi tot
atât de periculoasă, dar se întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a face diferenţa
între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu şi obligatorii.

27
 2. Atragerea candidaţilor
Atragerea eficientă a candidaţilor presupune identificarea, evaluarea şi utilizarea celor mai
potrivite surse de obţinere a candidaţilor. Pentru aceasta trebuie luat în considerare atât
condiţiile externe organizaţiei cât şi punctele tari şi slabe ale firmei ca şi angajator.
Recrutarea internă
Candidaţii interni trebuie luaţi în considerare încă de la început, chiar dacă unele organizaţii
insistă că aceştia trebuie trataţi pe picior de egalitate cu cei externi. Totuşi, trebuie analizată
posibilitatea unui transfer sau a unei promovări pentru un angajat. Postul vacant poate fi făcut
cunoscut, la nivel intern, prin afişarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin
intermediul Intranet-ului sau prin memorii şi circulare interne.
Recrutarea internă nu este doar eficientă, ci constituie un element motivator important pentru
angajaţii unei companii.
Recrutarea externă
Dacă nu există persoane disponibile în interiorul organizaţiei, principalele surse de candidaţi
sunt publicitatea, Internet-ul şi externalizarea activităţii de recrutare către consultanţi sau
agenţii de specialitate, instituţii de învăţământ şi formare profesională, târguri de job-uri/
burse ale forţei de muncă, internship-uri.
• Publicitatea
Înainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare, pentru a se
confirma că nu pot fi utilizate cu succes în acest scop. Alegerea finală se face pe baza a trei
criterii: costul, rapiditatea şi probabilitatea de a se obţine candidaţi potriviţi.
Atât în recrutarea internă, cât şi în cea externă, la un anumit moment va fi nevoie să se realizeze
un anunţ. Un anunţ trebuie să includă următoarele elemente:
- obligatorii:
o Titulatura postului
o Responsabilităţile postului
o Cerinţe - esenţiale (experienţă şi calificări)
o Cum se poate aplica pentru post
o Data limită pentru trimiterea aplicaţiilor
- opţionale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locaţia postului
o Numele şi adresa companiei
o Cerinţe de dorit.
Anunţurile, prin formă şi conţinut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
să atragă atenţia – să capteze interesul potenţialilor candidaţi, în detrimentul celorlalţi
angajatori;
să creeze şi să menţină interesul – trebuie să comunice într-o manieră atractivă
informaţii despre post, companie, termeni şi condiţii de angajare;
să stimuleze – nu numai să atragă atenţia, dar să şi stimuleze potenţialii candidaţi să
citească anunţul până la capăt şi să depună CV-ul.
Este foarte important să se evalueze eficienţa fiecărui anunţ postat, deoarece unele anunţuri
sunt eficiente, iar altele nu. Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- când a apărut anunţul
- în ce ziar/ jurnal
- poziţia exactă în cadrul ziarului/ jurnalului
- costul anunţului

28
 - numărul celor care au aplicat
- procentul aproximativ al candidaţilor potriviţi
- numărul de candidaţi selectaţi
- candidaţi angajaţi.
• Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunţarea posturilor vacante,
pentru furnizarea unor informaţii despre posturi şi angajator şi pentru a permite comunicarea
prin e-mail între angajatori şi candidaţi.
• Externalizarea activităţii de recrutare
Această alternativă presupune preluarea de către agenţii sau consultanţi a sarcinii de a efectua,
dacă nu toată recrutarea, măcar partea preliminară a prezentării unor candidaţi adecvaţi sau
realizarea unei liste scurte de candidaţi.
• Instituţii de învăţământ şi formare profesională
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela şi la absolvenţii instituţiilor de învăţământ. Pentru
unele organizaţii, principalele surse de „recruţi” sunt universităţile şi instituţiile de calificare
profesională, precum şi liceele. Multe organizaţii apelează la recrutarea proaspeților absolvenți
deoarece, în marea majoritate a cazurilor, absolvenţi sunt inteligenţi, capabili şi dornici de a
învăţa. De asemenea, ei pot şi fi formaţi mult mai uşor şi se pot adapta mai rapid specificului
organizaţiei care îi angajează.
• Târguri de job-uri/ Burse ale forţei de muncă
Aceste metodă de recrutare poate fi extrem de eficientă, deoarece permite contactul şi atragerea
a numeroşi candidaţi potenţiali, de diverse categorii.
• Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studenţi pe posturi part-time. Aceştia beneficiază de
experienţă practică relevantă pentru studiile pe care le urmează. Avantajul pentru angajator
constă în faptul că are posibilitatea de a angaja acea persoană de îndată ce acesta va absolvi
studiile (în cazul în care a fost mulţumit de prestaţia acesteia).

3. Selectarea candidaţilor
După primirea CV-urilor următorii paşi trebuie luaţi în considerare pentru un proces de selecţie:
1. crearea unei document de urmărire a procesului de selecţie, care să cuprindă
următoarele câmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns CV-ul, status etc.;
2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica companiei);
3. compararea datelor din CV-uri cu cerinţele postului şi împărţirea acestora pe categorii:
posibil, rezervă sau respins;
4. ierarhizarea celor consideraţi „posibil” şi realizarea unei liste scurte pentru intervievare;
5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază în funcţie de
complexitatea postului;
6. pregătirea interviului;
7. desfăşurarea interviurilor;
8. decizia cu privire la candidaţii intervievaţi;
9. trimiterea răspunsurilor.

29
Trierea candidaturilor (Shortlisting)
De trierea eficientă a candidaturilor deprinde eficienţa întregului proces de recrutare şi selecţie.
În acest sens, tehnica aleasă poate influenţa într-o foarte mare măsură selectarea celui mai
potrivit candidat pentru postul respectiv.
Primul aspect ce trebuie avut în vedere, se referă la alegerea numărului optim de candidaţi ce
vor fi intervievaţi. Dacă există doar o singură persoană ce va desfăşura interviurile, se
recomandă ca lista scurtă să nu cuprindă mai mult de 10 candidaţi.
Există mai multe metode pentru o triere eficientă.
Se poate începe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul următor este de a
compara fiecare aplicaţie cu descrierea postului şi cu specificaţia de personal, stabilite la
începutul procesului de recrutare.
O altă metodă de triere a candidaturilor implică acordarea unui punctaj fiecărei secţiuni a
aplicaţiei, în funcţie de anumite criterii.
Cele mai utilizate metode şi instrumente de selecţie sunt următoarele:
interviul
centrele de evaluare
testele psihologice sau comportamentale
proba de lucru
referinţele.
Interviul de selecţie
Scopul interviului este acela de a obţine şi evalua informaţii despre un candidat, informaţii care
să permită o previzionare eficientă a performanţei viitoare a acestuia şi o comparare cu
previziunile despre ceilalţi candidaţi.
Pregătirea atentă a interviului este esenţială, iar aceasta înseamnă să se studieze atent
specificaţia de personal şi datele candidatului din formularul de candidatură şi/ sau CV. În
această etapă este necesar să fie identificate acele particularităţi ale candidatului care nu
corespund pe deplin specificaţiei, pentru a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata
interviului.
Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această etapă:
1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectaţi candidaţii? – instruire, experienţă,
calificare, abilităţi, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că persoana
respectivă îndeplineşte criteriile de selecţie? (ex: în cazul în care candidatul nu are
suficientă experienţă)
3. Ce informaţii suplimentare, pe care le pot obţine la interviu, mă vor ajuta să îmi formez
o imagine reală asupra candidatului?
Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să acopere
criteriile de selecţie stabilite anterior.
Abordarea interviului
Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic şi interviul structurat.
o Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educaţiei şi experienţei
candidatului, plecând de la instituţia de învăţământ absolvită şi trecând prin fiecare post
ocupat până în prezent. În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau
pe cele mai relevante poziţii ocupate de către persoana intervievată.
o Interviul structurat este de două feluri:
- bazat pe situaţii ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl pună pe
candidat în diverse situaţii ipotetice asemănătoare situaţiilor reale care pot apărea în
cadrul postului pentru care se efectuează selecţia.

30
 - bazat pe competenţe – acest tip de interviu are la bază convingerea că performanţa
trecută şi comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea
performanţei şi comportamentului în viitor. Pentru fiecare criteriu de selecţie se
pregătesc întrebări care cer să descrie situaţii trecute, modul în care au fost abordate de
către candidat şi rezultatele obţinute.

Ofertarea
După luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul următor este reprezentat de
negocierea termenilor şi a condiţiilor.
Oferta verbală
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succintă a postului, precum şi a salariului
şi a celorlalte beneficii. Acest tip de ofertă, pe lângă economisirea timpului angajatorului, oferă
candidatului şansa de a pune întrebări cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofertă scrisă trebuie ar trebui să conţină următoarele elemente:
- Titulatura postului
- Descrierea postului
- Locaţia
- Poziţia şi numele superiorului
- Termeni şi condiţii generale
- Salariul
- nivel
- data şi frecvenţa de acordare a salariului
- modul de plată
- ore suplimentare
- Număr de ore de muncă anticipate în mod realist
- Pauze
- Concedii şi timp liber
- Beneficii suplimentare
- Alte condiţii de care depinde angajarea (referinţe satisfăcătoare, starea de sănătate, dovezi
ale calificărilor)
- Detalii cu privire la perioada de probă
- Data de începere a activităţii pe postul respectiv
- Data până la care oferta trebuie semnată, datată şi returnată angajatorului pentru a indica
acceptarea ofertei.

Respingerea candidaţilor
Există situaţii în care organizaţiile nu informează candidaţii cu privire la respingerea
candidaturilor lor. Acest lucru denotă lipsă de profesionalism şi de eleganţă, atât din partea
persoanelor responsabile de procesul de recrutare şi selecţie, cât şi a organizaţiei în cauză.
Candidaţii investesc mult timp şi efort în aplicaţiile lor şi de aceea este nevoie să fie informaţi
cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de altă parte, deşi primirea de către un candidat a unui
răspuns negativ/ refuz este destul de neplăcută, aceasta este totuşi preferabilă lipsei acesteia.

31
Orientarea și introducerea în organizaţie este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi
întâmpinaţi atunci când se alătură pentru prima dată unei organizaţii şi li se furnizează
informaţiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid şi fără probleme.
Introducerea în organizaţie are patru obiective:
să facă mai uşoare etapele preliminare;
să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de companie,
pentru a spori şansele ca acesta să rămână;
în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;
să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.
Motivele importanţei utilizării unui program de introducere în organizaţie:
• reducerea costului şi inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni
de la intrarea în organizaţie;
• creşterea angajamentului asumat;
• clarificarea contractului psihologic;
• accelerarea progresului pe curba învăţării;
• socializarea.

Instruirea și dezvoltarea
Astăzi, orice manager competent înțelege că personalul instruit și motivat va furniza nu numai
munca bine stabilită și eficiența economică a companiei, ci și un avantaj competitiv pe piață.
Deci, personalul are nevoie constant de formare și dezvoltare profesională.
* În corporațiile lider mondiale (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft),
fondurile impresionante sunt cheltuite pentru dezvoltarea personalului, inclusiv pentru
organizarea propriilor lor universități corporative.
Un set de măsuri care vizează creșterea profesională și personală a angajaților include acțiuni
pentru:
1. dezvoltarea unei strategii de dezvoltare - ce obiective se doresc a se atinge în viitor;
2. planificarea nevoilor de personal ale companiei;
3. evaluarea obiectivă completă a personalului;
4. adaptarea noilor angajați;
5. instruirea și dezvoltarea personalului;
6. recalificarea - adică, de fapt, primiți o a doua educație și stăpâniți o nouă specialitate;
7. explorarea potențialului angajaților;
8. rotirea și delegarea autorității;
9. planificarea carierei angajaților, creând un sistem clar de dezvoltare a carierei.
Instruirea angajaților este cea mai importantă verigă a sistemului care implementează
dezvoltarea personalului. Instruirea este posibilă în două formate: individual și de grup.
• Intruirea de grup există sub următoarele opțiuni:
o training-uri, unde dezvoltă abilități manageriale și profesionale;
o seminarii, cursuri de master;
o cursuri de recalificare profesională și formare continuă;
o simulare de afaceri - modelarea proceselor de afaceri apropiate de condițiile
companiei, care permite câștigarea experienței în rezolvarea diverselor
probleme.
* Astăzi sunt populare simulările de afaceri care simulează situațiile de criză într-o companie.
Acest lucru permite managerilor să dezvolte abilități de gestionare a crizelor și să ia decizii
corecte atunci când există riscuri crescute pentru companie.

32
Printre avantajele instruirii de grup se numără efectul de construire a echipei și feedback-ul
colegilor. În plus, este mult mai profitabil din punct de vedere economic să efectueze instruire
pentru un grup de angajați decât să-i antrenezi individual.
Dar instruirea în grup nu permite luarea în considerare a caracteristicilor individuale ale
participanților, a nivelului lor de pregătire.
• Instruirea individuală se realizează prin:
o îndrumare;
o coaching;
o sarcini de dezvoltare;
o stagii de practică;
o înlocuirea temporară (delegarea autorității);
o pregătirea și implementarea planurilor individuale de dezvoltare.
Printre avantajele sale se numără: sunt luate în considerare caracteristicile individuale ale
angajatului, nivelul cunoștințelor și abilităților sale. Se utilizează o abordare personală a
fiecărui angajat. Pregătirea este destul de posibilă fără întrerupere din activitatea principală.
Dar o astfel de pregătire este destul de costisitoare și dificil de implementat. Prin urmare,
formatul grupului este utilizat pentru instruirea personalului obișnuit și a managementului
mijlociu, iar formatul individual este destinat dezvoltării angajaților-cheie și a managerilor
superiori.
Dezvoltarea personalului este una dintre cele mai importante condiții pentru succesul oricărei
organizații. Acest lucru este valabil mai ales astăzi, când odată cu accelerarea progresului
științific și tehnologic, cunoștințele și abilitățile profesionale sunt depășite mai repede ca
niciodată. Nepotrivirea calificărilor personalului cu nevoile companiei afectează negativ
rezultatele activităților sale. Măsurile de dezvoltare a personalului asigură creșterea
productivității muncii, prin urmare, finanțarea acestora corespunde principiului rentabilității
cheltuielilor.
Dezvoltarea profesională a personalului poate fi împărțită în două grupuri: formare la
locul de muncă și în afara acestuia.
• Pregătirea la locul de muncă este mai naturală, se desfășoară într-un mediu familiar,
mai puțin costisitor. Uneori implică invitarea facultăților sau a antrenorilor de afaceri
din afară. Dezvoltarea personalului se realizează prin următoarele metode:
o mentoring - apare în procesul muncii zilnice, de exemplu. Cel mai adesea folosit
atunci când un angajat trebuie să stăpânească un nou tip de activitate. Angajatul
învață mai întâi prin observarea activității mentorului, apoi execută acțiunile în mod
independent. Erorile subordonatului (și vor fi necesare) trebuie corectate și cu
răbdare.
o delegare - în acest caz, dezvoltarea profesională a unui angajat se datorează
transferului de sarcini mai importante care nu sunt legate de activitatea sa principală.
El descrie clar termenii de referință. Angajatul trebuie să învețe noi informații, să
utilizeze metode de lucru neobișnuite, să aplice noi abilități.
o rotire - un angajat este transferat într-o altă poziție pentru a obține calificări
profesionale suplimentare și a obține o experiență nouă. Un astfel de transfer poate
dura de la câteva zile la câteva luni.
• Pregătirea în afara locului de muncă are loc la traininguri, seminarii și cursuri prin
astfel de metode:
o prelegeri - metoda tradițională de formare profesională, când lectorul prezintă
volume mari de materiale într-un timp scurt;

33
 o cazuri - descrieri ale unor situații foarte reale sau fictive care necesită cercetare,
analiză și sugestii de soluții optime;
o jocuri de afaceri și jocuri de rol - studii colective, când participanții au roluri, joacă
o situație și acționează în cadrul rolului, luând decizii.
De exemplu, jocul de afaceri „Zona de confort”, care antrenează gestionarea
stresului în legătură cu reducerea personalului. Trei persoane acționează ca angajați
ai unui centru de reabilitare pentru șomeri: administrator, consultant și psiholog,
restul sunt vizitatori ai centrului. Antrenează abilitățile de comunicare în situații de
criză, capacitatea de a face față stresului, creează o zonă de confort.
Dezvoltarea socială a personalului implică adaptarea sa în echipă, acceptarea sa
pentru valorile companiei, cultura corporativă și dorința de a lucra pentru un scop comun. Aici
metoda principală este team building.
Principiile cheie ale dezvoltării personalului:
- integritatea sistemului de dezvoltare, continuitatea diverselor opțiuni și forme de
dezvoltare a personalului;
- natura avansată a pregătirii și dezvoltării bazată pe prognoza dezvoltării științifice și
tehnologice și a condițiilor de dezvoltare a organizației;
- flexibilitatea diferitelor forme de dezvoltare, posibilitatea utilizării lor în etape individuale
de dezvoltare;
- motivația profesională și socială pentru dezvoltarea resurselor umane;
- construirea unui sistem de dezvoltare a personalului ținând cont de anumite perspective
ale organizației, de condițiile socio-economice pentru funcționarea acesteia.
Principalii factori care influențează necesitatea dezvoltării personalului în condiții moderne:
- concurență serioasă pe diverse piețe în contextul globalizării economiei;
- dezvoltarea activă a ultimelor tehnologii informaționale;
- o soluție sistematică și cuprinzătoare pentru gestionarea resurselor umane și toate sarcinile
strategice bazate pe un singur program al companiei;
- necesitatea dezvoltării unei strategii și a unei culturi organizaționale a companiei;
- participarea tuturor managerilor de linie la implementarea unei singure politici de personal
și la soluționarea sarcinilor strategice ale organizației;
- prezența unei rețele largi specializate de firme de consultanță în diverse domenii de
dezvoltare a resurselor umane.

Evaluarea performanțelor
Liderii, managerii si reprezentantii departamentelor de resurse umane isi doresc un instrument
perfect care sa le redea obiectiv si masurabil gradul de performanta al fiecaruia dintre angajati.
Evaluarea performantei angajaților este reglemetată legal, întrucat evaluarea anuala sau
periodica a angajatilor este un drept al angajatorului, prin care acesta poate lua masuri si decizii
in ceea ce priveste echipa sa. Legea cere ca toate criteriile de evaluare ale personalului sa apara
si in contractul de munca si in regulamentul intern, pentru transparenta si siguranta.
Scopul evaluarii performantei angajatilor este unul pozitiv, chiar daca unii angajati pot
astepta acest proces cu o teama scolareasca, iar managerii se pot simti coplesiti de acest proces.
Avantajele si scopurile acestei bune practici sunt:
sa duca angajatii spre rezultate mai bune, imbunatatindu-le performanta
sa aiba o baza de plecare pentru a stabili criteriile de marire a salariului
sa stabileasca o relatie clara, bazata pe feedback constructiv, transparenta si claritate,
intre manager si angajatul sau
sa aiba o imagine clara a parcursului profesional al fiecarui angajat

34
 sa aduca la cunostinta aspiratiile profesionale ale celor doua parti
sa ia decizii cu privire la promovarea sau reorientarea angajatilor
sa revizuiasca claritatea rolurilor si responsabilitatilor fiecarui angajat, in cadrul
organizatiei
sa imbunatateasca procedurile, rutina si strategia organizatiei.
Cele mai intalnite frecvente cu care se realizeaza evaluarea personalului sunt:
• anual
• semianual
• trimestrial
Alegerea frecventei depinde de:
- instrumentele folosite de departamentul de resurse umane
- dinamicitatea si gradul de provocari si noutati pe care le constituie fiecare industrie sau job
in parte
- concludenta evaluarilor precedente
- receptivitatea angajatilor la proces
Pasii de urmat in procesul de evaluare al performantei
• stabilirea criteriilor de performanta in functie de fisa postului pentru fiecare job in parte;
• desemnarea persoanei care trebuie sa efectueze evaluarea;
• alegerea metodei de evaluare;
• sustinerea interviului de evaluare.
o Criterii luate in considerare in procesul de evaluare a performantei
- Care au fost obiectivele setate de ambele parti si asteptarile fata de angajatul respectiv
- Cum au fost indeplinite aceste obiective, cantitativ si calitativ
- Care este gradul de know-how acumulat de angajat si care a fost evolutia acestuia
- Respectarea termenelor limita din cadrul proiectelor si sarcinilor
- Cat de bine au fost duse la bun sfarsit proiectele si ce rezultate au avut acestea
- Integrarea angajatului in cultura organizationala si cu resursele companiei
- Relatia acestuia cu echipa, in ceea ce priveste lucrul in echipa, dar si in relatia cu clientii
si comunicarea cu toti cei care interactioneaza
- Independenta acelui angajat in cadrul organigramei (cat de multa nevoie are de ajutor)
- Independenta angajatului in ceea ce priveste responsabilitatile (cat de asumate sunt
acestea)
- Proactivitatea si cursurile urmate pentru dezvoltare
- Reactia la urgente, lucruri spontane si abilitatea de luare a deciziilor
- Reactia in cadrul supraincarcarii si capacitatea de delegare.
o Persoana care gestioneaza evaluarea (lucru transparent, cunoscut de catre angajati)
alege metoda de evaluare, iar apoi sustine interviul de evaluare.
o Metode de evaluare a performantei
- Grila de evaluare: lucreaza pe cunoscutul formular in care sunt completate raspunsuri
numerice sau calitative pentru diverse competente si indicatori. Precum note de la 1 la
4, sau de la foarte rau la foarte bun, pentru performanta in finalizarea proiectelor,
termenelor limita etc. La sfarsit, notele pot fi ponderate, insa si un simplu grafic atrage
atentia asupra punctelor extreme la care merita lucrat sau pentru care cineva trebuie
apreciat.
- Metode comparative de ierarhizare: sistemele de comparare pot lua in calcul
compararea pe perechi sau grupuri. Desi compararea persoanelor poate aduce multe
perspective, poate fi de asemenea nedreapta si sa aduca in calcul persoane pe pozitii
diferite.

35
 - Metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS): descrierile comportamentale
contin scalele cu ancore temperamentale, in care practic se noteaza daca un angajat a
scorat „asteptat” in performantele sale. Scalele de evaluare standard mixte noteaza daca
cineva este superior, inferior sau identic cu asteptarile specifice profesiei respective. In
scalele de observare a comportamentului se estimeaza de fapt frecventa cu care
angajatul atinge punctele standard din profesia sa.
- Metoda managementului prin obiective (MBO): mizeaza pe satisfactia profesionala a
angajatilor si la implinirea acestora. Prin aceasta metoda se pot evalua competente si
performante specifice, impreuna cu reusitele fiecarei persoana. Astfel va fi coroborata
eventuala nevoie de training, in functie de rezultatele perioadei de analiza. In aceste
analize se iau in calcul valorile si obiectivele organizatiei si individuale, sarcinile si
procedurile de lucru, iar toti membrii echipei, indiferent de status, comunica intre ei.
- Metoda evaluarii personalului pe baza performantelor: ia in calcul evaluarea
rezultatelor obtinute, ajungand la concluzii despre punctele slabe, potentialul unui
angajat, cat si partile in care exceleaza si trebuie incurajat.
Avantajele procesului de evaluare a performantei
• Pentru angajat acest proces ar trebui sa fie unul motivator, care inlesneste comunicarea
cu managerii si care face loc oportunitatilor. De aceea, ideal ar fi ca angajatii sa se
bucure de acest moment al anului sau trimestrului si sa fie stimulati spre dezvoltare
profesionala.
Alte perspective care se deschid pentru angajati sunt:
promovarea
relatia cu angajatorul
cresterea satisfactiei profesionale
feedbackul constructiv, aplicabil
consilierea de cariera si identificarea abilitatilor laterale ale fiecarui angajat (potential
nativ sau dobandit in alte locuri de munca, care poate fi aplicat si la jobul actual)
momentul care recunoaste meritele angajatului
ce oportunitatea unei cresteri la nivel de organizatie
• Pentru organizatie: Orice organizatie isi doreste sa inteleaga mai bine personalul sau,
sa gestioneze corect echipa si sa integreze corect angajatii in cadrul strategiei de
business. De aceea, procesul de evaluare este unul excelent pentru a asigura o intelegere
mai clara a obiectivelor strategice ale companiei si modul in care poate fiecare angajat
sa participe la realizarea lor.

Motivarea angajaților
Angajatii motivati sunt mai productivi, iar companiile care isi doresc sa atraga specialisti
talentati trebuie sa faca din motivarea personalului o prioritate.
Motivarea angajatilor a devenit in ultimii ani o preocupare tot mai serioasa o companiilor, care
au observat ca un angajat motivat lucreaza mai eficient, este mai creativ si nu paraseste
compania la prima oferta salariala mai buna.
Totodata, numeroase studii au aratat ca motivatia merge mana in mana cu productivitatea, iar
angajatii motivati sunt mai eficienti, colaboreaza mai bine cu echipa si au rezultate mai bune.
Angajatii care au motivatii puternice simt ca efortul pe care il depun zi de zi la locul de munca
nu este doar pentru companie, ci si pentru ei insisi, simt ca sunt importanti si pretuiti in cadrul
organizatiei si reusesc ca prin eforturile lor sa faca echipe, departamente si companii intregi sa
evolueze.

36
Motivarea angajatilor implica un efort continuu si ar trebui sa fie obiectivul principal al
departamentului de resurse umane pentru ca implica, pe langa un venit multumitor, si o
strategie bine gandita atat la nivel colectiv, cat si la nivel individual.
Factorii motivaționali
Psihologul Abraham Maslow a elaborat cea mai cunoscuta teorie a motivatiei, preluata de
majoritatea companiilor pentru a le insufla angajatilor o dorinta mai mare de a performa.
Maslow a intemeiat o piramida a nevoilor care influenteaza comportamentul oamenilor, iar
nevoile nesatisfacute ale oamenilor pot fi folosite ca factori motivatori.
Piramida lui Maslow contine 5 categorii de nevoi:
1. Nevoi fiziologice – fac referire la nevoile de baza: hrana, apa, adapost, protectie,
mobilitate/ transport;
2. Nevoi de securitate fizica si sociala – se refera la siguranta financiara, siguranta unui
loc de munca, a unui salariu, a unei pensii etc.;
3. Nevoi sociale sau de afiliere – sunt satisfacute in context social, in relatie cu cei din jur
si de apartenenta la grupuri;
4. Nevoi de stima si recunoastere sociala – se refera la stima de sine, la respectul
persoanelor din acelasi grup;
5. Nevoi de autoactualizare si afirmare – se refera la dezvoltarea personala si la implinirea
potentialului profesional.
Categoriile de stimuli care fundamentează motivarea la locul de muncă sunt
următoarele:

Instrumentele utile pentru motivarea angajatilor se impart in:

• Metode finaciare: un salariu motivant (aliniat la veniturile din piata), recompensari
financiare (la atingerea obiectivelor), planuri de bonificatie, premii, beneficii materiale
si financiare etc.
o Mărirea salariului: în ciuda problemelor legate de salarii, mărirea salariului nu este
cea mai potrivită formă de a pune capăt unei crize, ci poate fi cumulată cu o altă
măsură, imediat ce a fost identificată cauza dezechilibrului, cu ajutorul
departamentului de resurse umane. Dacă se decide mărireai salariul unui angajat
pentru a-l motiva, trebuie foloseite întotdeauna argumente care să-l provoace și să-
i stimuleze productivitatea: atribuirea unor noi sarcini mai atractive, în schimbul
cărora să i se suplimentezi veniturile.
o Bonusuri de performanță: lipsa direcției într-o organizație poate duce la motivație
scăzută. Astfel, într-o discuție despre clarificarea obiectivelor, se pot stabili anumite
bonusuri de performanță, dacă angajatul atinge niveluri profesionale clar delimitate.
Cel mai probabil, e nevoie și de schimbări la nivelul mediului de lucru.
• Metode non-financiare: necesită mai mult timp și efort din partea managerului, dar are
efecte de durată și se regăsesc prin influenta in luarea deciziilor, succesul, recunoasterea
rolului in companie, evolutie in cariera, siguranta locului de munca, apartenenta,
avansari, laude, implicarea in proiecte noi (de o anvergura mai mare), program de lucru
flexibil (posibilitatea de a lucra de acasa)

37
o Recunoașterea eforturilor și a realizărilor: nu toti angajatii asteapta un plus la
salariu pentru a se simti motivati. Multi dintre ei se implica mai mult daca stiu ca
sunt apreciati, iar acest lucru se poate face fara nicio cheltuiala. Sunt suficiente
multumiri intr-o sedinta sau transmiterea unui e-mail tuturor angajatilor in care să
le fie subliniate eforturile celor care merita. Daca laudele sunt insoțite si cu un cadou
simbolic, cu siguranta moralul va avea de castigat.
o Siguranță: Demotivarea poate veni din nesiguranța locului de muncă, care poate fi
îndepărta printr-un contract pe termen nedeterminat, într-o formă legală avantajoasă
lui. De asemenea, un mediu de lucru sigur, în care există instrumente de protecție și
truse de prim-ajutor întărește starea de siguranță și confort profesional a angajatului.
o Creșterea stării de confort prin oferirea de beneficii la munca si in afara ei:
posibilitatea de a-și expune nemulțumirile într-un mod fără consecințe negative sau,
pur și simplu, punerea la dispoziție a unor instrumente performante și condiții
plăcute de lucru dar, mai ales, posibilitatea de a evolua în cadrul companiei.
Reduceri la sala de sport, bilete la teatru sau la film, oferte speciale pentru vacante,
prezența unui spațiu de relaxare, un loc dedicat pentru odihnă, fructe și un espressor
sau un masaj pe săptămână asigurat de o companie specializată ar putea produce o
schimbare majoră în atitudinea angajaților.
o Deschiderea catre problemele angajaților: multi angajati se simt motivati atunci
cand stiu ca gasesc mereu usa deschisa la biroul „sefului” si ca pot sa vorbeasca
deschis despre problemele lor legate de munca sau personale.
o Transmiterea sentimentului de apartenență: o modalitate de a inspira acel
sentiment de apartenență este ca fiecare membru al echipei să se familiarizeze cu
ceea ce fac ceilalți membri. Permite-i fiecăruia să vină cu propriile idei pentru
îmbunătățirea activității și să aibă contribuții personale la întregul proces. Atunci
când personalul simte că își aduce aportul la realizarea unui lucru, își dorește să
reușească, nu să eșueze sau să dezamăgească clientul, iar pentru asta depune mai
mult efort.
o Păstrarea transparenței in decizii: fie ca este vorba despre decizii pozitive sau unele
neplacute, transparenta este recomandata oricand. Nimic nu genereaza mai multa
neincredere decat hotararile luate pe ascuns sau deciziile aparute din senin si
nejustificate.
o Informari regulate despre viitorul companiei: un angajat se va simti mai motivat
daca va fi la curent cu planurile de viitor ale conducerii pentru ca, in acest fel, isi
poate construi si el propriul parcurs.
o Incurajarea echilibrului intre viata personala si job: in orice firma sunt cativa
angajati care nu isi lasa munca la birou si incearca sa recupereze sau sa ia avans si
dupa incheierea programului de lucru sau chiar in weekend. Acesti angajați trebuie
ajutați sa faca o diferenta clara intre munca si viata personala si incurajați sa nu mai
lucreze in afara programului, care cu siguranta ii va motiva pe multi dintre angajati
sa-si termine treburile la timp si sa se bucure de timpul lor liber.
o Sustinerea ideilor noi si creativitatea: chiar daca vin cu sugestii eronate sau
copilaresti, angajații au nevoie de incurajari, nu sa fie luat in ras. Data viitoare pot
veni cu o idee revolutionara pe care s-ar putea să o tina pentru ei daca sunt priviți
cu desconsiderare de la bun inceput.
o Solicitarea opiniei in liuarea deciziilor care ii afecteaza direct: o metoda sigura
pentru a tine angajatii motivati este sa le dai mereu de ales, orice decizie ar fi la
mijloc. Parerea sau ascultarea părerii lor ii va ajuta sa se simta implicati si in control,
chiar daca asta este la un nivel redus.

38
 o Respectarea promisiunilor: odata ce s-a luat o hotarare sau s-a promis ceva, nu mai
e voie de a se lua cuvantul inapoi. Angajații se vor simti pacaliti si isi vor pierde
increderea. De aceea, cel mai bun lucru care se poate face este sa fie bine gandite
inainte promisiunile ce se aduc in fata angajatilor.
o Trimiterea angajaților la cursuri de dezvoltare personala si profesionala: cursurile
platite de companie sunt o metoda buna de a-i ajuta pe angajați sa invete lucruri noi
si sa evolueze,lucru ce va elimina doua mari probleme care duc la demotivare:
plictiseala si plafonarea.
o Program flexibil: acest lucru poate avea un efect emoțional pozitiv major asupra
angajaților, care vor putea îndeplini unele sarcini casnice sau își vor putea lua copiii
de la școală, fără să se gândească la faptul că acest lucru le-ar putea afecta cariera.
În plus, permiterea unui program work-from-home limitat poate crește
productivitatea și atașamentul față de companie.
o Organizarea de sesiuni de teambuilding: un weekend petrecut intr-un cadru placut,
la o cabana, poate fi extrem de benefic pentru atmosfera generala la locul de munca
si pentru starea de spirit a angajatilor. Pe langa distractie si socializare, un
teambuilding are si rolul de a crea un cadru perfect pentru schimbul de informatii si
de experienta, cadru care nu se obtine usor in timpul programului de lucru.
o Tratarea fiecărui angajat separat: asta inseamna ca trebuie cunoscut fiecare angajat
în parte, să le fie cunoscute preferintele și la ce stimuli reactioneaza mai bine. Unii
poate ca prefera un bonus in bani, altii poate ca s-ar simti motivati sa primeasca o
asigurare medicala sau un card la sala de sport.

Recompensarea angajaților
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si
avantajelor prezente si viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de
activitatea desfasurata de acesta.
Cel mai important aspect al remunerării, prin care aceasta poate îndeplini scopurile organizaţiei
şi pe cele ale resurselor umane este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie
să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi, în general de nivelul
salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi
ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.
Factorii care influenteaza marimea recompensei pot include performanta, cunostintele,
indemanarea si competenta, piata muncii etc.
Remuneraţia, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu sau
muncă. Ea are două mari componente: remuneraţia directă sau în numerar şi remuneraţia
indirectă, adică avantaje sociale şi avantaje suplimentare.
• Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.
o Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea
recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a
recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru
fiecare post si angajat in parte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in
grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea
economico-financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata
muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de
salarizare.
o Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar
diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si

39
 efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul
organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de
organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea
veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului;
posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.
• Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in:
Recompense indirecte curente:
o Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata
limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele
libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata,
etc.
o Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in
mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese
gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie
gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca
cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului
personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc.
o Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a
costului medicamentelor etc.
o Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor
sau accidentelor profesionale.
Recompensele indirecte pentru fostii angajati :
o Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate);
o Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de
munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati);
o Protectia pensionarilor.

Urmărirea carierei angajaţilor

Managementul carierei este un punct de interes atât pentru angajat cât şi pentru angajator.
Reprezintă un proces de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care
permit organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei se desfăşoară pe două planuri distincte: planificarea carierei
organizaţionale care are drept scop integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi
pe termen lung şi dezvoltarea unui plan al carierei individuale şi planificarea carierei
individuale având la bază evaluarea capacităţilor, abilităţilor şi intereselor personale,
înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale, stabilirea scopurilor carierei şi
dezvoltarea unei strategii pentru realizarea acestora.
Ca principale obiective în managementul carierei putem distinge:
- susţinerea unei strategii de dezvoltare corespunzătoare a carierei care concordă cu natura
activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
- fuzionarea necesităţilor şi ţelorilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
- îndeplinirea nevoilor organizaţionale şi intensificarea imaginii favorabile a organizaţiei prin
recunoaşterea necesităţilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
- recunoaşterea şi păstrarea celor mai buni angajaţi sau a celor cu potenţial profesional cert
prin satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;
- redactarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

40
- ghidarea şi sprijinirea angajaţilor competenţi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile
curente, cât şi pentru cele viitoare- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor
pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă
potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
- găsirea şi aplicarea unor modalităţi de dezvoltare ale carierei pentru orientarea indivizilor în
cât mai multe direcţii;
- stimularea profesională a angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a
carierei lor;
- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

Siguranța și sănătatea angajaților

Securitatea și protecția sănătății la locul de muncă sunt definite ca o stare a condițiilor de muncă
care exclud sau minimizează efectele factorilor periculoși și nocivi în procesul de lucru și în
mediul de lucru asupra sănătății lucrătorilor și face parte din protecția muncii.
Codul muncii trimite la reglementările specifice privind securitatea și protejarea sănătății la
locul de muncă , care detaliază obligațiile angajatorilor și angajaților în domeniul securității și
protejării sănătății la locul de muncă.
Pentru a putea sa asigure siguranta muncii a tuturor angajatilor, angajatorii sunt obligati sa ia
masurile necesare pentru a:
- asigura sanatatea si siguranta angajatilor la munca;
- preveni riscurile profesionale;
- instrui angajatii in privinta riscului profesional;
- pune la dispozitie masurile necesare a sanatatii si sigurantei, tinand seama de conditiile in
schimbare.
Este de asemenea responsabilitatea angajatorului sa faca o evaluare de risc pentru a incerca
sa-l reduca, sa aleaga echipament de munca potrivit, metode de lucru si angajati capabili de
lucru.
Este dreptul angajatului sa fie informat in legatura cu riscurile profesionale. Pe langa asta, de
asemenea este datoria angajatorului sa amenajeze spatii speciale pentru angajate insarcinate
ori care alapteaza, ori pentru angajati cu handicap ca acestia sa nu isi puna viata ori sanatatea
in pericol.

Relațiile cu sindicatele și asociațiile angajatilor

Sindicatul este o formă de organizare voluntară a angajaţilor, în scopul apărării drepturilor şi
promovării intereselor lor profesionale, economice şi sociale în relaţia cu angajatorul.
Număr de persoane necesar: cel puţin 15 angajaţi din aceeaşi unitate
Relatia dintre liderii companiei si liderii sindicali și asociațiile angajaților este foarte
importantă, spun specialistii, in care castiga cine poate: daca sindicatele pot face presiuni
asupra companiei si pot solicita informatii cu privire la activitatea acesteia, angajatorii au
avantajul de a-si face o strategie de management care nu poate fi controlata de sindicate.
Rolul unui sindicat este foarte util pentru sefii de companii, pentru ca ii obliga sa actioneze
cinstit.

41
Legislația muncii
Schimbarea continuă a pieţei muncii, a condiţiilor reale de muncă şi a raporturilor juridice de
muncă determină adaptarea permanentă a legislaţiei muncii la prevederile comunitare în
domeniu.
Condul Muncii, precum și legile speciale care vizează relațiile de muncă stau la baza bunei
desfășurări a muncii salariate.
Inspecţia Muncii asigură controlul respectării legislaţiei naţionale armonizate pentru a garanta
o protecţie socială reală pentru toate categoriile de salariaţi şi pentru a diminua fenomenul
muncii fără forme legale de angajare.

42