7.

RECRUTAREA, SELECTAREA I PLASAREA PE POST A RESURSELOR UMANE

n urma unui proces complex cuprinznd planificarea resurselor umane, dar i proiectarea i analiza posturilor, n perfect concordan cu stabilirea strategiei i planificarea organizaiei, este posibil s fie identificate cerinele de resurse umane ale organizaiei i s fie concepute mijloacele de asigurare a unei oferte de munc suficiente pentru a satisface cererea. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite i la locurile potrivite, este o condiie fundamentala pentru succesul unei organizaii.

O organizaie poate s fac o alegere strategic: s-i focalizeze eforturile de recrutare pe minoriti i femei; s-i formeze sau s-i cumpere angajaii (s angajeze oameni cu abiliti mai reduse, pe care s-i formeze sau s angajeze oameni formai, profesioniti); s decid cum s-i foloseasc bugetul alocat pentru recrutarea i selecia angajailor (s determine costul aproximativ per angajare) ; s exploreze surse de fore de munc mai puin tradiionale (persoane cu handicap, oameni fr cas, beneficiarii ajutorului de omaj); s decid cu privire la aspectele tehnologice, sofisticate, ale planurilor lor de recrutare i selecie (e.g. folosirea tehnologiei IT n recrutare); s aleag msura n care vor fi folosite metode de recrutare intern / extern; s decid dac dezvolt sau nu un plan de pstrare a angajailor calificai; Exist patru categorii de personal care prezint maxim importan n planificarea resurselor umane, dup cum urmeaz: personal existent, personal nou recrutat, angajaii poteniali, angajaii pe punct de plecare.

150.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Rolf Buhner apreciaz c scopul planificrii resurselor umane este acela de a-i asigura organizaiei personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Pentru c aa cum subliniaz Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina probleme substaniale pe termen scurt, cum ar fi: n ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; Oameni recent recrutati i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau subdiviziuni organizatorice; n alte cazuri, cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, totui acetia prsesc organizaia deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Planificarea resurselor umane ncepe i se termin, dup cum subliniaz i G.A. Cole (fig.7.1.) cu o analiz a obiectivelor organizaiei. Apoi se ncearc evaluarea sau determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitii desfurate. Prognozarea cererii de personal const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Apoi se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal. Oamenii reprezint resursa cea mai volatil de care dispun organizaiile i ei trebuie recrutai, angajai i recompensai n contextul unui cmp complex de fore economice i sociale, ceea ce face ca deciziile n materie de planificare a resurselor umane s fie extrem de problematice. Se poate spune totui c organizaiile care adopt n mod contient o metodologie raional de planificare a capitalului uman sunt mai apte dect concurenii lor s-i pstreze i s-i nnoiasc un efectiv viabil de angajai, perfect capabili s asigure succesul ntreprinderii pentru care lucreaz.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

151.

ACTIVITATEA ECONOMICA

COMPETITIA

ACTIUNI ALE GUVERNULUI

DATE ISTORICE

ALTELE

INFORMAII DE LA ALTE ORGANIZAII

OBIECTIVELE ORGANIZAIEI OBIECTIVE SECTORIALE I DEPARTAMENTALE

APTITUDINI I ABILITI CERUTE

CEREREA DE RESURSE UMANE SCHIMBRI ANTICIPATE CEREREA NET DE RESURSE UMANE EVIDENA APTITUDINILOR

RECRUTAREA CONCEDIERI, SOMAJ, PENSIONRI, DEMISII ... SELECTAREA

ORIENTAREA

DEZVOLTAREA

Figura 7.1. Etape ale procesului de asigurare a resurselor umane

Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi); Metode matematice (tehnici statistice, modelare). n practica managerial din domeniul resurselor umane ns, multe organizaii folosesc unele combinaii ale metodelor respective.

152.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prezentm n continuare cteva din metodele cel mai des folosite de determinare a necesarului de resurse umane: a) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii. Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Privind mrimea productivitii muncii, n general firmele din rile dezvoltate i fixeaz anumite norme: norme de nivel, norme de cretere pentru productivitatea muncii. Normele de nivel reflect mrimea productivitii muncii pe care i-a propus-o ntreprinderea. Normele de cretere a productivitii muncii reflect sporurile ce se planific pentru mrimea acesteia. Normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar n funcie de criterii externe (progresele probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori). b) Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai firmei (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de resurse umane pentru perioadele urmtoare, innd seama de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de resurse umane, care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, schimbri n cererile clienilor etc. c) Estimarea necesarului de personal de ctre efii ierarhici care evalueaz nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. d) Analiza tendinelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n ntreprindere din punct de vedere al efectivelor de salariai, structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de resurse umane, n raport de datele din perioadele trecute. Valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea. Managerii ntreprinderilor mici si mijlocii nu pot atepta nici ei pn n momentul cnd constat c au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca i competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie s-i determine nevoile de personal i s dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

153.

Este clar c pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie cunoscut coninutul acestuia i aptitudinile i calitile pe care le pretinde. Pentru aceasta este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: realizarea unei analize a postului i elaborarea fiei de post. Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. Exist mai multe posibiliti de a face o astfel de analiz. Observarea are avantajul ca fiind o metod direct permite o nelegere profund a cerinelor posturilor, asigurnd totodat criterii omogene de analiz a acestora. Observarea consum ns, mult timp i este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de munc repetitive. n plus rezultatele observrii pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea. Apoi, unele dintre cele mai bune surse de informaii sunt deintorul actual al postului i managerul sau de linie. O alta metod de analiz a postului se bazeaz pe utilizarea unui chestionar. Chestionarul reprezint o anchet scris, fiind utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de ntrebri aezate ntr-o ordine logic i corespunztoare obiectivului pentru care se deruleaz procesul de analiz. Fia postului desemneaz coninutul i caracteristicile fiecrui loc de munc, constituind baza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei organizaii dinamice. Astfel, fia postului este, n cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare, managerii foarte grbii sau presai de activiti ar putea pune sub semnul ntrebrii necesitatea de a ntocmi o fia a postului. Exist ns motive temeinice pentru care ei trebuie s o fac: 1. Fia postului acioneaz ca un mod elementar de comunicare ntre manager i persoana care se ocup de recrutare n privina postului ce trebuie ocupat. 2. Este un instrument valoros pentru discutarea i finalizarea metodei de selectare. 3. Poate furniza informaii vitale pentru candidaii care doresc s afle mai multe detalii despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil n ctigarea ncrederii candidailor. 4. Asigur o baz concret i acceptat pentru culegerea de informaii n vederea publicrii anunurilor. 5. n fine, asigur un punct de referin pentru evaluarea salariailor. Timpul consumat cu o asemenea munc de pregtire poate aduce avantaje prin prevenirea excesului de interviuri i asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate i al altor costuri.

154.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Specialitii n domeniu au preri mprite n ceea ce privete structura fiei de post. Astfel, unii autori consider c fia postului trebuie structurat pe dou mari componente: descrierea postului const n redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul: denumirea postului, locul de desfurare a activitii, obiectivele, relaiile organizatorice, sarcinile, responsabilitile, competenele, precum i condiiile de desfurare a activitii pe post. specificaia postului cuprinde ansamblul informaiilor referitoare la cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru ocuparea postului respectiv: pregtire profesional, nivelul de experien solicitat de post, volumul cunotinelor, calitile i aptitudinile titularului de post. Alii consider c fia postului este alctuit din trei pri: descrierea postului, specificaia postului i cerinele postului. Descrierea postului cuprinde elemente de poziionare a postului n configuraia structural a organizaiei. Cea de-a doua parte, cerinele postului cuprinde unele exigene la care trebuie s rspund ocupantul acestuia. Specificaia postului implic evidenierea unor caracteristici ale persoanei ce ocup postul n raport cu cerinele acestuia. mprtim prerea acestor specialiti, c descrierea postului trebuie s cuprind ca element distinct obiectivele individuale, care implic existena unui sistem de obiective la nivel de firm din care acestea s decurg. Aceasta presupune trecerea la mentalitatea de a lucra pe baz de obiective i de a fi recompensat pe baza rezultatelor obinute, iar fia postului nceteaz a mai fi un document pur organizatoric, trecnd la statutul de instrument managerial. Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i cerinelor sale. Totodat, descrierea postului trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. Managementul resurselor umane presupune , printre altele, i o mare preocupare pentru selectarea i ncadrarea personalului. Putem spune c selectarea nu poate fi un proces exact, bazat pe riguroziti, dar metodele de selectare, testele folosite, cu toate imperfeciunile care pot s le aib, limiteaz n mare msur erorile. Nu de puine ori s-a intamplat ca o selectare riguroas, aa cum au crezut cei care au efectuat-o, s aleag persoane pentru anumite posturi i atribuii, care ulterior s nu-i dovedeasc ataamentul fa de firma care i-a angajat.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

155.

Componentele principale ale unei activitati de selectare sunt de regul urmtoarele: Descrierea postului ce urmeaz s fie ocupat; Profilul persoanelor (persoanei) interesate; Modul de publicitate sau de gsire a celor interesai de a participa la selectare; Procesul de selectare propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc.

Descrierea postului ce urmeaz s fie ocupat nainte de a defini coninutul postului eful departamentului resurselor umane trebuie s gseasc raspunsul la o serie de ntrebri de felul: Este nevoie de acest post? De ce a rmas vacant i ct a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstanele n care a rmas vacant); Ce alte posturi ar putea prelua atribuiile? Dac nu poate fi desfiinat - care sunt sarcinile i atribuiile ce le are? Sunt corespunztoare programelor firmei? n ce limite se poate negocia salariul pentru acest post? Profilul persoanelor (persoanei) interesate n managementul resurselor umane pot aprea unele imperfeciuni cu privire la profilul persoanei care ar urma s ocupe postul respectiv i anume: O descriere a vechiului ocupant (dac acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (dac vechiul ocupant a avut eecuri); O copiere a dorinei sau profilului celui care ntocmete fia de profil respectiv (manager, ef de departament etc); O descriere stufoas a postului, uneori ridicol, ce tinde spre a crea omul ideal; Pericolul unor limitri (restricii): etnice,de religie etc. Astfel, n fia postului se vor meniona: nivelul de cunotine solicitat, experiena, caliti psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varst,sex etc. Modul de publicitate sau de gsire a celor interesai de a participa la selectare Un mare rol l are publicitatea sau modul de aducere la cunotin a necesitilor de personal. Aici pot aprea ntrebri de genul: Este suficient anunul n ziarul X? Pot s apelez i la prieteni sau cunotine? Este clar fcut aceast publicitate? Se nelege ce se dorete de la persoana candidat?

156.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Definirea coninutului postului nseamn stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflect in fia postului, care se prezint candidailor i, din acest motiv, se impune ca aceast fi s caracterizeze ct mai real postul respectiv, pentru a reduce ct mai mult riscurile de insatisfacie sau neintegrarea ulterioar a noului angajat. n ceea ce privete coninutul recrutrii personalului, principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei. Prin comparaie, selectarea are ca scop identificarea i alegerea pe cei mai potrivti candidai i de a-i convinge s accepte un post n cadrul organizaiei. Recrutarea i selectarea sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, aa cum se tinde a crede, ci este o activitate complex, afectat de o serie de constrngeri, recutarea constituind n general primul contact ntre cei care recruteaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat o activitate public. Prin urmare, recrutarea este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

157.

Sursele de recrutare a candidailor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor apelrii (utilizrii) acestora este redat n matricea din figura 7.2. Prospectarea intern a posibilitatilor de angajare. De regul, posturile vacante sunt propuse n mod prioritar salariailor ntreprinderii care vor parcurge aceleai etape de selectare ca i candidaii externi. n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modaliti cum ar fi: Informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii etc. Folosirea fielor salariailor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv; Utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant; Cu toat prioritatea acordata recrutrii interne trebuie ns subliniat faptul c apar i anumite limite legate mai ales de dificultile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru, din dorina de a pleca din compartimentul su.

Figura 7.2. Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare

158.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prospectarea extern a posibilitilor de angajare se realizeaz dintr-o serie de raiuni cum ar fi: Dorina de a compara candidaturile interne cu solicitrile de candidaturi externe i astfel a mbunati procesul propriu-zis de recrutare. Necesitatea cunoterii situaiei existente pe piaa forei de munc; Cerina de a imbogii potenialul uman intern al ntreprinderii prin venirea altor specialiti (aport de snge nou n organizaie); Imposibilitatea de a gsi n organizaie candidaii pentru postul vacant. Pentru prospectarea extern a posibilitilor de angajare a personalului, ntreprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel: Candidaturile directe fcute firmei de ctre diferii solicitani; ofertele de angajare venite din partea candidatilor sunt ns o consecin a imaginii pe care o are firma fa de public, a legturilor acesteia cu colile i facultile, a campaniei publicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primete anual peste 7000 de oferte de angajare); Anunurile fcute n presa central sau local; ntr-un astfel de anun se vor meniona o serie de aspecte, ca de exemplu: numele firmei, sectorul de care aparine, mrimea acesteia, locul pe care-l ocup i obiectivele urmrite; denumirea postului vacant, obiectivele acestuia i evoluia posibil (perspectiva profesional); profilul candidaturii: nivelul de pregtire, experiena, vrsta maxim etc; avantajele oferite: salariu, pregtire, alte avantaje. Solicitarea unor cabinete, firme specializate n rectutarea de personal n raport de cererile diferitelor firme. Metode i tehnici de recrutare Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate, putnd fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii firmei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare. n continuare prezentm cteva din metodele de recrutare cel mai des utilizate: a) Anunurile de angajare. La baza oricrui anun de angajare se afl fia de post i specificaia de personal. Cererile de angajare pot fi publicate n ziarele locale, ziarele cu acoperire naional, periodicele tehnice/profesionale i la poarta sau n cadrul ntreprinderii sau pot fi anunuri fcute la posturile de radio i la cele de

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

159.

televiziune. n general vorbind, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele de specialitate. Atunci cnd oferta de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cauz. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic, pentru c dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii se face n locuri vizibile sau n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selectare, nivelul orientativ al salariului. b) Reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident c, n majoritatea cazurilor cnd se recurge la o candidatur spontan, organizaia nu dispune de locuri vacante. c) Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse. d) Ageniile de recrutare. Ageniile de recrutare i formeaz o baz de date despre persoanele care caut de lucru, clasificndu-le, de regul, n funcie de ocupaii i ramuri. Recrutarea prin intermediul ageniilor poate fi foarte rapid, cu condiia s existe n bazele de date persoanele care pot corespunde cerinelor organizaiei solicitante. e) Experii n depistarea candidailor. Acetia se mai numesc i vntori de capete*. Ei sunt angajai s caute persoane care posed anumite combinaii de aptitudini, dup care s-i ademeneasc s ocupe postul. Vntoarea de capete este folosit n special n cazul ocuprii unor posturi n ealoanele superioare, n special n situaia cnd exist puine persoane care pot ndeplini activitatea respectiv. Vntoarea de capete cere timp, iar serviciile furnizate pot fi destul de costisitoare.

160.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

f) Recrutarea n coli i universiti. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. g) Recrutarea prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente. Principalul l constituie uurina cu care milioanele de clieni poteniali pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, Internetul reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane. Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune i eficace pentru ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n funcie de mrimea acestora i de mprejurrile cu care se confrunt, ca, spre exemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii. Este dificil s se determine motivele precise care pot conduce la alegerea uneia sau alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz ns c principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia din respectivele metode. O soluie ieftin i la ndemn pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajai ca ageni de recrutare (cu o mic prim de reuit). n primul rnd i creeaz angajatului o percepie mai bun asupra firmei i a poziiei sale n ea. n al doilea rnd, proprii angajai pot fi ageni foarte buni din mai multe motive: - angajatul are o nelegere mai bun asupra zonei operaionale a afacerii, ct i a zonelor i rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel nct este susceptibil s prezinte candidai potrivii; - n felul acesta se reduc timpul i costurile de recrutare; - crete greutatea angajatului care i asum rspunderea unei propuneri; - se mbuntete imaginea i PR-ul firmei cnd angajaii tiu c pot beneficia din atragerea altora n afaceri; - crete sentimentul de implicare n echip. Criterii de recrutare a resurselor umane. Cele mai ntlnite sunt: Competena pricepere n realizarea sarcinilor. Vechimea firmele practic politici diferite: Recrutarea tinerilor ce pot fi formai i modelai mai uor; Recrutarea persoanelor cu experien. Potenialul de dezvoltare a candidailor Inteligen; Creativitate; Uurina d integrare n colectivitate; Contribuii la dezvoltarea organizaiei.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

161.

Etapele procesului de recrutare sunt: Studiul politicii de personal a organizaiei; Culegerea informaiilor privind matricea: sarcinile postului/specificaia postului; Analiza informaiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare i resursele inetrne i externe; Planificarea aciunilor n vederea recrutrii Pe parcursul unui proces de recrutare apar o serie de responsabiliti ce difer de la o organizaie la alta. Astfel: a. n organizaiile mari compartimentul de resursem umane prevede necesitile de recrutare; pregtete mesajele de recrutare; planific i orienteaz eforturile de recrutare; b. n organizaiile mici managerul determin calificarea necesar conform necesitilor postului; asist procesul de recrutare; evaluez din punct de vedere managerial efortul de recrutare. Tipurile principale de candidati sunt: 1) maximizanii se intereseaz de toate ofertele de serviciu, se prezint la toate intrevederile pentru a-i gsi cel mai bun post; 2) mulumiii accept prima ofert, convini c toate firmele sunt la fel; 3) validanii oscileaz ntre ofertele aprute. Uneori se pot identifica diverse cauze ale insuccesului recrutrii cum ar fi: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; imaginea nefavorabil a organizaiei n mediu; incompetena, inabilitatea i dezinteresul recrutorilor; enunarea prea detaliat a cerinelor postului; folosirea unor metode de recrutare neadecvate. Soluii alternative la recrutare pot fi: Angajaii temporari; Angajai temporari pe termen lung; Angajai part-time; Leasing-ul de personal; Servicii externe (pentru o funcie specific n organizaie); Contactori individuali;

162.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Semnificaia procesului de selectare a resurselor umane Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern de for de munc, activitile de selectare care urmeaz au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Chiar i n perioadele de somaj accentuat, selectarea este n foarte mare msur un proces biunivoc; nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Candidaii pot avea n alegerea postului o serie de criterii grupate astfel: a. psihologic depind de maturitatea emoional i intelectual a individului; b. economic maximizarea raportului ntre venituri i efortul fcut pentru obinerea lor; c. sociologic pune accentul pe rolul colectivitii; d. percepia candidatului privind locul de munc sigurana locului de munc (brbai) natura muncii (femei) promovarea (brbai) imaginea (femei) colegii eful ierarhic Din punctul de vedere al organizaiei, selectarea reprezint tot att de mult o operaiune de marketing i vnzare ca i recrutarea iniial. Selectarea personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Se afirm c, selectarea personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. Prin urmare, analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selectare a personalului. Selectarea personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selectare propriu-zis urmeaz procesului de planificare i de recrutare a resurselor umane i const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

163.

Criterii de alegere a metodelor de selectare n alegerea celei mai potrivite metode de selectare managerul de resurse umane trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii: compatibilitatea metodei de selectare cu postul pentru care se ine concursul; utilitatea, avnd in vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metode de selectare; legalitatea, adic metodele trebuie s fie legale n ceea ce privete coninutul ct i modul de administrare i utilizare; acceptarea metodelor de selectare de ctre manageri; efectele metodelor asupra candidailor; impactul social- se subliniaz existena unui conflict ntre eficiena unor metode de selectare i impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Multe organizaii folosesc mai multe metode de selectare ct mai relevante pentru caracteristicile personale i nivelul de pregtire al candidailor. De foarte multe ori, aceste metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit secven pentru a rmne n curs i a fi evaluai n continuare.
Orice post Numr de companii Teste de aptitudini sau prob de lucru Examinare medical Test psihic Test profesional Test de personalitate Testarea abilitii fizice Testul cu detectorul de minciuni Testul SIDA 63% 57 31 27 17 11 5 1 55% 43 23 14 1 1 2 19% 57 10 14 2 12 4 10% 47 8 14 6 2 2 1 4% 46 9 3 23 1 5 3% 45 9 5 13 1 2 245 Funci -onari 245 Producie/ servicii 221 Specia -liti 237 Ageni comerciali 96 Manageri/ supervizori 243

Figura 7.3. Popularitatea diferitelor metode de selectare pentru cteva clase de slujbe din SUA.

164.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modul de selectare poate fi fcut prin dou categorii de metode i anume metodele empirice si metodele tiinifice. Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase constnd n mare msur pe impresie, modul de prezentare, recomandrile prezentate, aspectul fizic. Exist n acest domeniu i unele practici cu privire la selectarea resurselor umane: Analiza grafologic; Frenologia (conformaia craniului ca factor important); Chirologia (tiina studiului mainii); Astrologia i altele.

Metodele tiinifice se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur tiinific i anume : teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specifice unei profesii sau meserii; verificarea referinelor; examenul medical; rezistenta la stress; adaptabilitatea la nou; capacitatea de a-i asuma riscuri; puterea de comunicare; adaptabilitatea la lucrul n echip. Managementul organizaiei se poate afla n faa uneia dintre urmtoarele dileme: S fie sever n selectarea i ncadrarea personalului, opernd cu instrumente obiective de realizare a acestui proces i s aib eventuale dificulti n asigurarea, la momentul oportun, a personalului necesar S accepte, pe baza unor nevoi adesea stringente, un personal care rspunde doar parial nevoilor rezultate dintr-un set de criterii, gndind c ulterior se pot acoperi deficienele constatate. Procesul de selectare a personalului se cere s aib o logic a desfurrii pentru a asigura succesul acestuia i evitarea nelurii n considerare a anumitor elemente.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

165.

Figura 7.4. - Caracteristici importante ale procesului de selectare

Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectare si anume: 1.formularul-cerere de angajare; 2.testele; 3.interviul; 4.testarea starii de sanatate; 5.verificarea referintelor. 1.Formularul-cerere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectare pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational cat si al experientei. Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor prezentate.

166.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata arestat? Informaiile de fond sunt furnizate prin ntocmirea i prezentarea de curriculum vitae (CV) i a scrisorilor de intenie. n aceast prim faz a selectarei candidailor se apreciaz c sunt eliminate 7080% din solicitri. n afara bilanului realizrilor, precum i al obiectivelor propuse, n CV se urmresc i alte aspecte legate de modul de prezentare, absena semnturii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea informaiilor. 2.Interviul Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectare iar candidatii sunt intervievati de cel putin 2 specialisti un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei. Ele se pot desfura fie prin participarea unei singure persoane, fie poate fi condus de o comisie din care pot face parte directorul de personal, psihologul, eful ierarhic al celui care candideaz pe post. Interviul este cea mai utilizat metod de selectare, dar i cea mai controversat. n principiu, interviul se compune dintr-un schimb formal de informaii, impresii i puncte de vedere, care are loc ntre potenialul angajator i potenialul angajat, i n urma cruia cele dou pri fie se aleg reciproc, fie se despart. Principiile i punctele-cheie pentru o selectare prin acest procedeu sunt n general urmtoarele: o pregtire prealabil atent; studierea informaiilor despre candidat;

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

167.

pregtirea condiiilor pentru desfurarea interviului; realizarea unei atmosfere destinse, care s nlesneasc o comunicare eficent; atenie la ntrebrile puse, de regul deschise, care s ofere posibiliti de comentarii; evitarea unor judeci personale; observarea comportamentului nonverbal; ascultarea atent a candidatului i ncurajarea acestuia n comentarii suplimentare. Produsul final al oricrui interviu l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. La fel ca n orice domeniu al existenei umane, persoana ideal nu poate fi gasit dect rareori, iar majoritatea deciziilor de selectare se reduc la a cadea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dintre cei existeni, n circumstantele date. Interviul are un dublu scop: s informeze pe candidat asupra organizaiei, postului vacant i cerinele acestuia; s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Eficiena unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi: condiiile materiale i psihologice n care se desfoar; existena unei scheme de discuii care s permit prezentarea unor elemente elocvente i controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul n special privind modul n care tie s asculte interlocutorul, s manifeste interes i nelegere pentru aspectele relatate; s evite judecile proprii de valoare. Dei se consider c interviul este o metod de selectare foarte folositoare uneori apar erori grave n selectarea candidailor. Aceste greeli se datoreaz mai ales: lipsei de experien a persoanei care conduce interviul; depirii pregtirii celor care conduc interviul de nivelul de pregtire i experien al celor intervievai; faptului c persoanele care conduc interviul fac judeci greite, care compromit corectitudinea evalurii candidailor.

168.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviurilor sunt urmtoarele: eroarea de similaritate intervievatorii sunt predispui s accepte candidaii care le sunt asemntori (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) i s-i resping pe cei care nu sunt ca ei; eroarea de contrast majoritatea cnadidailor sunt intervievai succeciv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul su , n loc de a-l compara cu un standard stabilit; sublinierea elementelor negative cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor; n acelai timp ei tind s-i schimbe mai uor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, dect invers; partinirea n functie de sex sau vrst s-a constatat c specialitii n resurse umane nclin s dea credit brbailor n dauna femeilor , atunci cnd postul respectiv este ocupat in mod tradiional de brbai; de exemplu: brbaii atragtori vor fi supraevaluai, n timp ce femeile atrgtoare vor fi subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere; eroarea datorat primei impresii se intampl ca unii conductori de interviuri s-i formeze impresia despre candidat n urma consultrii formularului cerere de angajare sau dup primele momente ale interviului; de asemenea exist tendina ca persoana care conduce interviul s-i aleag acele intrebri care s-i confirme impresia negativ sau pozitiv iniial; eroarea de tip halou aceast eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a interviului impresioneaz puternic iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi. De exemplu, dac un intervievat impresioneaz ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde s supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoaterea profesiei, loialitatea. Cercetrile au demonstrat c doar inteligena i sociabilitatea sunt evaluate corect n timpul interviului. factorii nonverbali se spune c cei care conduc interviul sunt uor influentai de aceti factori deoarece atunci cnd un candidat poart haine adecvate, zmbete, are un ton plcut al vocii face o impresie mai bun ,chiar dac pentru unele locuri de munc sunt necesare ndemnarea i cunostinele tehnice i mai puin abilitile de relaionare cu alte persoane. erori de ascultare i de memorare se ntmpl atunci cnd intervievatorul nu este atent sau atunci cnd acesta nu i ia notie (aproximativ 75% din ceea ce a rspuns candidatul poate fi uitat).

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

169.

Interviurile se clasific n funcie de gradul de structurare n trei categorii: 1. interviurile nestructurate permit examinatorilor s pun orice tip de intrebri far o planificare a informaiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mic valoare deoarece datele culese ofer puine informaii pentru evaluarea i compararea candidailor i pot rmne zone neexploatate legate de activitatea candidatului. 2. interviurile semistructurate intervievatorul pregtete un set de ntrebri standard, dar folosete i ntrebri spontane, pentru a analiza fiecare candidat n parte. Aceast metod poate s fac interviul mai plcut pentru candidai, i s creeze o impresie mai bun despre organizaie i s uureze comunicarea. Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaz c exist conductori de interviuri care i planifica obiectivele ce trebuie atinse i apoi utilizeaz aa numita metod a conului pentru a obine informaiile de care sunt interesai. Un con este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare coneste introdus de o intrebare cu o tematic general, care este urmat de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului con. Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri ntr-un interviu, care poate dura o or. Exemplu : ultimul loc de munc al candidatului. 1. Intrebare introductiv n topica interviului Vorbii-mi despre ultimul loc de munc

2. Intrebri specifice moderate Ce ai nvaat la ultimul loc de munc? Care au fost principalele ndatoriri? Care au fost cele mai bune rezultate? Cum v-ai descrie fostul ef direct? 3. Aprofundri 4. Intrebri specifice i ntrebri de tipul DA/NU Poi s-mi spui mai multe despre acest lucru? Ci subordonai ai avut? Ai fost pltit pe baz de comision?

170.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. interviurile structurate cercetrile au artat c sunt cele mai eficiente interviuri. n acest caz intrebrile sunt planificate i formulate pentru fiecare candidat n acelai fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat : ntrebarile se concentreaz pe activitatea de la fostele locuri de munc, pe educaie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesional i altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase dei este comod din punctul de vedere al intervievatorului. interviul circumstanial Se concentreaza pe intrebri referitoare la posibilele aciuni din viitor cum ar fi: ce ai face dac ai fi n situaia X?.Interviul circumstanial a fost elaborat de Gary P. Latham i cuprinde 3 tipuri de intrebri: ntrebri referitoare la situaii ipotetice. ntrebri care urmresc s evidenieze existena cunotinelor sau ndemnrilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri, demonstrarea unor ndemnri. ntrebri care se concentreaz asupra capacitii de adaptare a candidailor la noile cerine ale postului, cum ar fi cltoriile dese sau munca fizic intens. interviul comportamental caracterizat de ntrebri precum: Cum ai procedat la fostul loc de munc in situaia X?. Ideal, un interviu ar trebui s se bazeze pe o analiza amnunit a postului liber; s fie bine structurat; s fie condus de un grup de specialiti bine pregtii n evitarea tuturor tipurilor de de erori.

3.Testele Reprezint un instrument de evaluare a calitilor angajatului pe baza unor rspunsuri scrise i a unor exerciii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obine date standardizate asupra comportamentului fiecrei persoane. Ele sunt utilizate s releve profilul psihosocioprofesional al candidatului. Din categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selectarea resurselor umane, menionm: a) Testarea psihosociologic, prin intermediul creia se face o apreciere a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. Pe baza cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz;

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

171.

b) Testarea potenialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz: Teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual.; Testele de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme implicate de sarcinile postului pentru care candideaz; Testele de performan, uzual numite probe practice, solicit candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal) n condiiile unui examen. c) n ceea ce-i privete pe manageri, testele de performana pentru acetia, au anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul organizaiei. Cel mai adesea sunt urmrite urmtoarele aspecte: comunicarea, respectiv utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu persoane sau grupuri de persoane; planificarea i organizarea, stabilirea direciilor de aciune pentru sine i pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficien a subordonailor; controlul, respectiv stabilirea procedurilor de monitorizare i de evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor; adoptarea deciziilor. Testarea managerilor se poate realiza prin intermediul simulrilor manageriale i discuiilor pe marginea unei probleme reale din ntreprindere, cerndu-se candidailor soluii pentru rezolvare. ntreaga activitate este observat de un numr relativ redus de persoane de specialitate care evalueaz diferitele caliti necesare ocuprii unui anumit post, iar procesul poart denumirea de centru de evaluare. Prin intermediul testelor se urmresc doua specte: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului i care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv; s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant.

172.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Alegerea testelor se face n funcie de anumite caracteristici ale acestora: evaluarea abilitilor specifice testul trebuie s msoare aptitudini sau abiliti legate strict de postul care va fi ocupat. omogenitatea adic s-i pstreze valoarea dup trecerea unui interval de timp mai mare. aplicabilitatea testele s-ar putea s fie administrate unui grup de oameni n acelai timp sau individual. Aici se are n vedere timpul necesar att pentru efectuarea ct i pentru evaluarea testelor precum i costul acestor operaiuni. Succesul nregistrat n trecut specialitii n resurse umane trebuie s afle dac testele alese au avut succes n trecut, n cazul altor organizaii, precum i frecvena de utilizare a acestor teste i la ce scar, n domeniul n care va avea loc testarea. Principalele trei tipuri de teste sunt: 1. Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate) Aceste teste sunt foarte utilizate n procesul de selectare i au n vedere evideniarea unor caliti ale candidatului cum ar fi: Inteligena; Abilitatea n gsirea unor soluii matematice; Abiliti verbale; Cunotine; Caliti vizuale i motrice; Aptitudini tehnice.

2. Testele de personalitate (teste clinice) Aceste teste sunt mai complexe coninnd pn la 400 de ntrebri iar unele folosesc ntrebri forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legtur cu postul respectiv (n SUA au existat cazuri cand justiia a hotrt interzicerea utilizrii unor anumite teste de personalitate, considerate potenial discriminatorii). Majoritatea testelor de personalitate se preocup de urmtoarele trsturi : Nevoia de dominare; Gradul de toleran; Extroversiune; Agresiune;

Modul de gndire; Sentimentele; Autoritate; Independen; Studiile au artat c, de exemplu, contiinciozitatea are legtur cu succesul n pregtirea profesional viitoare, deschiderea ctre noi idei este legat de succesul treainingului i gradul de extrovertire influeneaz succesul n managementul vnzrilor.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

173.

Principalele tipuri opuse de personalitate sunt: 1. Extroversiune<>introversiune; 2. Prietenie, agreabilitate<> ostilitate, necuviin; 3. Stabilitate emoional<>nervozitate; 4. Grad mare de contiinciozitate i autocontrol<>grad mic de contiinciozitate i de autocontrol; 5. Inteligen, deschidere ctre idei noi<>inteligen sczut, deschidere redus ctre idei noi, opacitate. 3. Teste de performan (teste de situaii) Acest tip de teste msoar aptitudinile practice pentru un anumit post i tind s devin previziuni corecte ale performanei viitoare. Au n vedere verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pentru care candideaz. De exemplu, daca 80% din munca pe care o realizeaz o secretar necesit folosirea mainii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci testarea va consta n dactilografierea unui text. Tuturor candidailor le va fi dat aceeai copie a textului, acelai echipament, aceleai instrumente, precum i aceeai perioad de timp pentru efectuarea testului. Acest tip de test prezint mai multe avantaje: Puterea de predictibilitatea este destul de mare; Pot fi concepute i aplicate unui numr restrns de candidai; Au un impact negativ mai redus dect testele scrise n sensul c toi candidaii care au efectuat acest test i dau seama dac noua slujb le ofer sau nu ceea ce doresc, cei care nu sunt multumii au ocazia s refuze oferta, scutind organizaia de cheltuieli aferente angajrii i pregtirii unui angajat incompatibil cu postul respectiv; 4.Testarea strii de sntate Constituie una dintre etapele finale ale procesului de selectare. Aceasta examinare este cerut prin lege, n cazul unor meserii cum ar fi cele de pilot, sofer, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centrele nucleare. Informaiile obtinute n urma examinrii fizice pot folosi n mai multe scopuri: Eliminarea candidatilor care nu ar putea ndeplini atribuiile postului; Plasarea oamenilor n posturi crora le pot face fa; Prevenirea rspndirii unor boli contagioase;

174.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

nregistrarea accidentelor produse i a bolilor contactate naintea angajrii, pentru a impiedica eventuala apariie a unor cereri de despgubire. Fumatul reprezinta o problem pentru multe organizaii i de aceea ele prefer s angajeze nefumtori. Un studiu efectuat in SUA a aratat faptul ca un fumtor cost organizaia pentru care lucreaz pana la 4500$ anual n urma: Imbolnvirilor, absenteismului i deceselor personalului angajat; Costurilor mai ridicate pentru protejarea sntii; Risipirii timpului de lucru atunci cnd angajatul fumeaz. Anual in SUA intre 2500 si 5000 de persoane nefumtoare decedeaz din cauza cancerului la plmni indus de expunerea la fumul de igar. 5.Verificarea referinelor Scopul acestei aciuni const n: 1. verificarea informaiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele i perioadele de angajare precedente, responsabilitile la fostul loc de munc i salariul, precum i informaii suplimentare despre caracteristicile i performanele trecute ale candidatului; 2. depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de munc; 3. verificarea referinelor nu const n evidenierea celor cu cel mai mare potenial de succes la viitorul loc de munc. Recomandrile sunt scurte declaraii cu privire la candidatul respectiv, fcute de o ter parte, de obicei fostul sau actualul superior al acestuia. Rostul acestor declaraii este n principal de a confirma datele furnizate de candidat. Verificarea referinelor se obine printr-un interviu telefonic sau n scris prin pot sau personal. Interviurile telefonice sunt eficiente i putin costisitoare; este bine ca ele s fie planificate. Referinele sunt prin natura lor subiective. De exemplu: dac un director este suprat, dar d raspunsuri pozitive la intrebri, se poate trage concluzia c acesta a fost dezamgit de faptul c angajatul a prsit organizaia.

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

175.

Decizia final Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i teste, vor fi prezentati conductorului ierarhic al compartimentrului, unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu. Un studiu a ncercat s afle cine influeneaz hotrtor decizia de angajare i s-a observat c supervizorul (eful direct) ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; eful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia pentru 19% dintre companii. Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un contract de munc.

R.Cognitiv

R.Afectiv

R.Comportamental

Perceperea respingerii ca datorat deficienei unui atribut real Scade stima de sine , se reduce motivaia n munc Retragere psihologic, Sentiment de tratament inechitabil Perceperea respingerii ca datorat unor erori de decizie

Caut activiti care s-i permit dezvoltarea Caut un post care s nu-i solicite atributul respectiv Caut un post similar Abandoneaz cutarea

Respingerea aplicantului

Figura 7.6. Consecinele neangajrii unui candidat

Primirea si integrarea personalului nou angajat reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului, n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului.

176.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac la nivel de organizaie i la nivel de compartiment. Primirea la nivel de organizaie presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente ce cuprind: cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise; informaii referitoare la diferitele servicii i faciliti asigurate de organizaie: servicii sociale, permanen la cabinetul medical, vnzri de produse ctre personalul unitii; nmanarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al organizaiei, organigrama general a ntreprinderii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societii. Primirea la nivel de compartiment sau atelier de producie trebuie s se fac de ctre eful respectivului compartiment i s urmareasc: efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n structura organizatoric a ntreprinderii. Vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sal de mese, grupul social; Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (de exemplu: elemente specifice funcionrii mainilor i utilajelor existente, a unor cerine i msuri de protecie a muncii); n fina,l nceperea lucrului de ctre noul salariat. Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n scopul verificrii modului n care s-a ntegrat acesta n activitatea unitii, specialitii compartimentului de resurse umane organizeaz ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare. Costurile detreminate de activitile privind selectarea, ncadrarea i integrarea personalului. Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea organizaiei, care determin cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. Se pot include cheltuieli privind: Salariile i celelalte cheltuieli implicate CAS, somaj pentru: Personalul ocupat cu respectivele activiti (efii ierarhici); Personalul din departamentul de resurse umane antrenat n aceast activitate (psihologi, efi de servicii, psiho-tehnicieni);

Recrutarea, selectarea i plasarea pe post

177.

Salariai de la serviciile administarativ, medical, calificare, salarizare, promovare; Alte cheltuieli pentru: Anunurile fcute privind oferta de ncadrare; Onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc; Materiale de birou i consumabile folosite pentru testare, examinare i coresponden. Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar n cele trei faze: 1. Faza de informare (A)- este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaza materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la una sau mai multe luni n raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului. 2. Faza de nsuire a meseriei (B) este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast faz treptat se ntregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului. 3. Faza de contribuie personala n organizaie (C) este faza n care salariatul este stpn pe meseria sa , i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea organizaiei pn cnd ajunge la eficiena normal. In mod normal costurile nonefientei trebuie suportate de catre noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. ncadrarea i integrarea sunt doua procese care, uneori, se desfoar simultan. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevazute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitilor necesare. Prin integrare noul angajat este pus n situaia s se acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaz organizaia n care-i desfoar activitatea. Integrarea mai este i un proces de asimilare a unei persoane n mediul profesional care presupune o armonizare reciproc ntre noul angajat i grupul de munc n care va aciona.

178.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Orice persoan care se angajeaz ntr-o organizaie are un anumit tip de necesiti specifice care trebuie satisfcute pentru a putea lucra n deplin siguran i eficacitate. Acest lucru este valabil, ntr-o oarecare msur, i pentru cei care se transfer dintr-un post ntr-altul, n cadrul aceleiai organizaii, i, n orice caz, pentru persoanele numite de curnd n funcii manageriale. Ca rspuns la existena acestui tip de necesiti indiscutabile, se apeleaz la aa numita perioad de instalare pe post. La venirea ntr-o nou organizaie sau la preluarea unui nou post, muli se simt oarecum nelinitii, traversnd o anumit perioad de tranziie. Pe parcursul acestui interval, oamenii au stri de confuzie, se simt stnjenii i pot lucra cu o eficacitate mai slab dect de obicei. Un angajat nou are nevoie s cunoasc oamenii cu care trebuie sa interacioneze, s preia sarcini noi. Acest lucru l poate face s se simt copleit sau frustrat de aceea nu trebuie lsat s se descurce singur. Integrarea presupune att integrarea i primirea la nivel de organizaie, ct i integrarea i primirea la nivel de compartiment. Integrarea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative apar urmtoarele: cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite n cadrul compartimentelor, seciilor, atelierelor din cadrul acesteia; informaii privind diferitele produse i servicii; prezentarea regulamentului intern al organizaiei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice. Integrarea la nivel de compartiment, secie sau atelier este indicat s se realizeze de ctre eful respectivului compartiment, secie sau atelier i s urmareasc: vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: birou, vestiar, sala de mese; prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Noul angajat nu trebuie bombardat cu toate informatiile din prima zi. Transferul de informatii trebuie s fie gradat i poate fi realizat de mai multe persoane. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, funcie de caz, de la cteva luni pana la un an. Oricum , nceperea activitii ntr-un nou post rmne un proces stresant, chiar dac aciunile de integrare i instalare sunt bine concepute. Perioada respectiv se refer, mai ales, la adoptarea i intelegerea unor noi roluri i relaii, i nu doar la absorbirea unor informaii.