Lucrare practică pentru obţinerea certificatului

de calificare profesională NIVEL 4

ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

LA SC COMELF SA BISTRIȚA

Coordonator, Candidat,

Prof. CHECICHEŞ LOREDANA ACATRINI PAUL-ADRIAN

(Profil: Servicii, cls. a XII-a D,

Tehnician în activități economice)

2016

1
 CUPRINS
Memoriul justificativ...................................................................................................................................3
CAPITOLUL I............................................................................................................................................4
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE.................................................4
1.1 Planificare resurselor umane........................................................................................................4
1.1.1 Analizarea necesarului de personal la locul de muncă.........................................................5
1.1.2 Evaluarea locului de muncă.................................................................................................7
1.2 Analizarea mediului de recrutare şi selecție...............................................................................10
1.2.1 Indicatorii ce stau la baza recrutării...................................................................................10
1.2.2 Legislația cu privire la ocuparea unui post de muncă.........................................................15
1.3 Motivarea resurselor umane.......................................................................................................16
1.3.1 Identificarea profilului socio-profesional...........................................................................16
1.3.2 Etapele motivaționale.........................................................................................................17
1.4 Angajarea personalului..............................................................................................................19
1.4.1 Angajarea şi integrarea personalului..................................................................................19
1.4.2 Decizia finală.....................................................................................................................20
CAPITOLUL II : STUDIU DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE LA SC
COMELF SA BISTRIȚA..........................................................................................................................22
2.1 Managementul şi organizarea.........................................................................................................24
2.2. Organizarea resurelor umane la SC COMELF SA..........................................................................26
CONCLUZII.............................................................................................................................................32

2
 MEMORIU JUSTIFICATIV

Organizarea resurselor umane constă în ansamblul activităților şi acțiunilor prin care

se asigură personalul necesar în număr, structură şi calificare pentru realizarea obiectivelor
generale şi obiectivelor specifice funcțiunii.
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din
cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare și informaționale. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante
investiții ale unei organizaţii. Tocmai de aceea gestionarea eficientă a acestor resurse este un
atuu important pentru orice companie. Resursele umane sunt fundamentul pe care se sprijină
orice companie sau instituție. Descrierea oamenilor ca fiind ”resurse” relevă importanța lor în
politica de dezvoltare a unei firme.
Firmele obțin un profit mai mare cu angajaţi proactivi, inteligenți şi organizați, aspect
care diferenţiază orice firmă de concurenţii ei.
Misiunea unui bun manager de resurse umane este identificarea şi aplicarea celor mai
potrivite modalităţi de planificare şi selecţie a resurselor umane dintr-o intreprindere.
Succesul organizațiilor este influențat de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie
să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi
candidați pentru specificul organizației, care se asigură în cadrul procesului de recrutare
profesională.
Organizarea sau managementul resurselor umane constituie cea mai importantă parte a
unei companii. În aceasta lucrare voi analiza aspectele teoretice legate de organizare a
resurselor umane:
1. Planificarea resurselor umane: implică analizarea asupra importanței planificării
resurselor umane şi prognozarea cererii şi ofertei resurselor umane.
2. Analiza mediului de recrutare şi selectie: impune specificarea indicatorilor ce
stau la baza recrutării.
3. Motivarea resurselor umane: necesită analiza necesarului de resurse umane.
Pentru a ilustra practic modul de organizare a resurselor umane şi selectia personalului,
am primit sprijinul serviciului de resurse umane de la SC COMELF SA, unde am efectuat
stagiul de practică.

3
 CAPITOLUL I
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

1.1 Planificare resurselor umane

Planificarea resurselor umane urmărește identificarea nevoilor, strategiilor și politicilor

privind resursele umane ale firmei, inclusiv estimarea cererii şi a ofertei de personal.
Planificare resuselor umane este un proces continuu de analiză a resurselor umane ale
firmei și se desfășoară în concordanță cu obiectivele, politicile şi strategiile pe termen mediu
și lung ale acesteia. Activitatea de planificare a resurselor umane trebuie să fie adecvată
specificului firmei și să aibă drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale.
Pe baza obiectivelor şi a planurilor firmei, prin PRU se estimează cererea viitoare de
angajați sub aspect cantitativ şi calitativ, se compară această cererea cu forța de muncă
dispinibilă în firmă și se stabilesc planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cele
două aspecte.
Pentru ca firma să transforme capitalul său uman într-un avantaj competitiv și în
consecință, să obțină succes şi profit, fiecare angajat trebuie să fie la locul potrivit și să știe ce
are de făcut, iar pentru aceastea este nevoie, mai întâi, de o planificare strategică a resurselor
umane. PRU este un proces continuu de analiză a resurselor umane ale firmei și se desfășoară
în concordanță cu obiectivele, politicile și strategiile pe termen mediu şi lung ale acesteia.
Activitatea de planificare a resurselor umane trebuie să fie adecvată specificului firmei şi să
aibă drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale.
Planificarea resurselor umane este în strânsă legătură cu evaluarea performanțelor şi cu
activitățile de formare şi dezvoltare profesională. Prin evaluarea performanțelor identificăm
compentențele necesare angajaților pentru a-și putea realiza sarcinile sarcinile conform
cerințelor postului sau în vederea promovării. Cunoașterea competențelor necesare
personalului vă ajută să elaborați programe eficiente de formare şi dezvoltare profesională.
Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar şi în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care
întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii şi profesii. Multe organizații nu
descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din
cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprindere este foarte important

4
dispunerea personalului la momentul necesar, în locul necesar, în cantități necesare şi cu
calificarea necesară pentru atingerea scopurilor.

1.1.1 Analizarea necesarului de personal la locul de muncă

Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie
să țină cont nu numai de faptul că resursa umană este o resursă cheie a organizației, ci și de
efectele unor posibile greșeli inițiale făcute în recrutarea personalului.
Acest lucru poate afecta atât climatul de muncă al firmei cât și nivelul de eficiență, date
fiind costurile ridicate și consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării şi
selecției.

A. Realizarea previziunilor privind necesarul de personal

Necesarul de personal se stabilește prin metode cantitative, pe baza:

 Volumului de activitate estimat;

 Normativelor de timp şi personal aplicabile la nivelul sucursalei;
 Normelor de structura ale Companiei;
 Atribuțiilor de serviciu;
 Resursei umane disponibilă existentă în organizație.

1. Numărul total de angajați

Structura personalului angajat în funcție de vechimea în muncă – exprimă ponderea
salariaților cu o anumită vechime în muncă în număr total de salariați ai organizației;
2. Număr de salariați cu o anumită vechime in muncă
3. Structura personalului angajat pe categorii de personal – exprimă procentul
personalului dintr-o categorie profesională (personal de conducere sau execuție,
personal direct profuctiv sau indirect productiv) în număr total de salariați dintr-o
organizație
4. Numărul de salariați dintr-o profesională
5. Structura personalului angajat în funcție de vârstă – exprimă ponderea celor
care au o anumită vârstă din numărul total de personal angajat
6. Numărul salariaților de o anumită vârstă

5
  Numărul mediu lunar de salariați (N) – calculat ca medie aritmetică între
efectivul de personal la începutul şi la sfârșitul lunii;
N= efectiv la inceputul lunii + efectiv la sfârșitul / 2
 În cazul muncitorilor, numărul de salariați se calculează după formula:

N= total oamnei-zile / număr de zile necalendaristice ale lunii

 Sporul absolut al numărului de salariați – exprimă sporul numărului de salariați

din perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară.
 Indice de evoluție a numărului de salariați (In) exprimă sporul numărului de
salariați în perioada curentă 1 față de perioada anterioară sau perioada de bază de
comparație şi se calculează după formula:

In = N1 × 100 / N0

O bună gestiune a resurselor umane necesită:

 Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal în funcție de volumul activității

 Previziunea fluctuației personalului

Piața muncii Întreprindere

Indivizii si aptitudinile lor Postul si profilul

Aprecierea aptitudinilor Descrierea posturilor

Ierarhizarea candidaților Ierarhizarea necesarului

Angajat

cunoștințe abilități aptitudini personalitate

e

6
 B. Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziția organizației

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea

nevoilor de personal pentru intreprinderea respectivă. Responsabilii de personal trebuie să
anticipeze cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă şi mai ales necesarul de
resurse umane la orizontul următorilor ani, gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie
capabili să ajusteze permanentă folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru.
Orice organizație are obligația de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în
materie de dreptul muncii și de a informa salariații în legătură cu procedurile aplicate.
Orice angajat cu contract de muncă beneficiază din partea organizației de toate
drepturile ce decurg din lege privind:
 Conduita corectă față de toți salariații;
 Înlăturarea oricărei forme de discriminare si încălcare a drepturilor și demnității;
 Asigurarea condițiilor tehnice şi organizatorice privind normarea muncii şi
condițiile de muncă;
 Plata contribuțiilor și impozitelor;
 Timpul de lucru;
 Confidențialitatea datelor cu caracter personal etc.

C. Concurența

Una dintre resursele umane folosite este cea reprezentată de personalul organizațiilor
concurente. Întrucât există o serie de avantaje datorite atragerii resurselor umane de la
concurenți, acest tip de ”piraterie” a devenit o practică obișnuită. Printre avantaje se numără:
 Persoana cunoaște activitatea;
 Concurența a plătit pentru pregătirea persoanei;
 Organizația concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce urmează a fi
angajată.

1.1.2 Evaluarea locului de muncă

Evaluarea locului de muncă se face în raport cu natura postului, sarcinile și activitățile

specifice, poziția în structura organizatorică, aria responsabilităților. Responsabilitatea

7
generală indică măsura în care lucrătorul este responsabil pentru un anumit număr de
activități, calcule,

analize, compoziții, evaluări, planificări, propuneri. Acestea se indică printr-un cod, în funcție
de gradul în care fiecare tip de responsabilitate se implică în muncă.

Evaluarea locului de muncă cuprinde:

 Natura postului;
 Sarcinile şi activitățile specifice;
 Poziția în structura organizatorică;
 Aria responsabilităților.

Pentru ca o firmă să aibe performanțe mai ridicate și rate de creștere mai înalte, aceasta
funcționează pe baza unor principii, și anume:
 Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate şi capabile să-și indeplinească
atribuțiile;
 Exprimarea clară a specificațiilor şi abilităților necesare pentru ocuparea fiecărui
post;
 Alegerea angajaților pe criterii bine definite;
 Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind viitoarele nevoi ale
acestuia.

Procesul de selecție a unei persoane pentru fiecare post este realizat printr-o definire
sistematică a cerințelor fiecărui post, a abilităților, a cunoștințelor pe care angajații trebuie să
le posede pentru a îndeplini fiecare sarcină.
În definirea postului se parcurg următoarele etape :
 Se realizează o analiză a postului;
 Se elaborează o descriere a postului;
 Se întocmește o fișă de specificare a postului.
Analiza posturilor se referă la conținutul şi cerințele postului și nu la analiza persoanelor
care le ocupa. Analiza postului are numeroase aplicații în gestiunea resurselor umane:
 Determinarea necesarului de personal
 Recrutarea personalului

8
  Evaluarea şi formarea profesională a personalului
 Elaborarea grilei de salarii
 Condițiile de muncă
 Riscurile postului respectiv
 Intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui să-l petreacă angajatul cu activitățile
Fișa de specificare a postului cuprinde o descriere a persoanei ideale pentru ocuparea
postului. Această specificare detaliază cunoștințele, calitățile, abilitățile, şi talentele necesare
pentru a avea o performanță satisfăcătoare. Fișa de specificare a postului oferă un standard de
comparație a potențialilor candidați și ar trebui să se afle la baza procesului de recrutare.
a. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului
b. Experiența necesară executării operațiilor specifice postului
c. Dificultatea operațiilor specifice postului
d. Responsabilitatea implicată de post
e. Sfera relațiilor
f. Poziția în structura organizatorică

În funcție de structura organizatoare, titularul unui post de muncă deține :

 Autoritate formală exprimată prin limitele de competențe în vederea acționării prin
realizarea obiectivelor individuale
 Competențe profesionale (nivel de pregătire, experiența, prestigiu profesional)
 Responsabilitate
 Atribuții şi sarcini de îndeplinit

În cadrul unei intreprinderi se disting două funcții deținute de angajați:

 Funcții de conducere
 Funcţiide execuţie

Angajații sub aceeași autoritate ierarhică, cu atribuții bine stabilite, formează

compartimentele de muncă. După modul lor de participare sunt :
 Operaționale: contribuie direct în realizarea obiectivelor generale şi derivate ale
firmei (secții de producție, depozite) în cadrul lor se exercită autoritatea ierarhică a
conducătorilor.

9
  Funcţionale: participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei
(în domeniul comercial, financiar-contabil etc.); acestea sunt în structura de
management a firmei.

Structura organizatorică cuprinde un set de compartimente ce grupează sarcini stabile

alocate pe subcompartimente și persoane și printr-o rețea de legături de comandă şi raportare
între aceste elemente. Se consideră că structura organizatorică reprezintă un factor major în
asigurarea performanței organizației.
Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de cercetare astfel încât o
organizație nouă sau una în continuă evoluție și adaptarea să funcționeze cât mai eficientă.
Analizând structurile organizatorice ale societăților comerciale în raport cu:
 Numărul compartimentelor funcționale
 Legăturile structurale
 Structuri ierarhice
 Structuri funcționale
 Structuri ierarhic funcționale

1.2 Analizarea mediului de recrutare şi selecție

1.2.1 Indicatorii ce stau la baza recrutării

Pentru ca o organizație să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru
ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și
gasească persoanele cele mai potrivite.
O etapă importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea
surselor de recrutare care pot fi interne sau externe însă majoritatea firmelor folosesc ambele
surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt
mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și a atrage candidați cât mai
competitivi.
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde
urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului.
Indicatori ce stau la baza recrutării:
 Niveluri de calificare profesională

10
  Gradul de specificitate
 Standardele de performanță

Gradul de specificitate se referă la caracteristicile cerute ocupantului postului pentru a

obține performanța pentru postul respectiv. Practic, sunt descrise cerințele privind:
 Educația, experiența, perfecționarea
 Abilități fizice, intelectuale
 Îndemânarea
 Puterea de decizie

Recrutarea nu se realizează la voia întâmplării. Firma trebuie să stabilească

performanțele specifice posturilor care urmează a fi ocupate. Astfel, firma va căuta candidați
cu pregătire corespunzătoare pentru a ajunge la performanțele dorite de către aceasta,
performanțe specifice posturilor care urmează a fi ocupate. Înainte de a începe procesul de
recrutare trebuie să se stabilească care sunt caracteristicile cerute candidatlui pentru a obține
performanța pe postul care este scos la concurs și ce înseamnă performanța care trebuie pe
acel post.

a. Oferta externă de resurse umane

Organizaţiile interacţionează în mod continuu cu piaţa externă a forţei de muncă. De
aceea specialiştii în planificarea resurselor umane trebuie să ştie să evalueze oferta externă de
forţă de muncă şi cum să se adapteze acesteia.
Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de forţă de muncă este colectat şi
publicat periodic, însă înţelegerea acestor informaţii reclamă cunoaşterea câtorva concepte şi
definiţii.
Forţa de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste, care
nu sunt în cadrul armatei şi care sunt angajaţi sau îşi caută de lucru. Forţa de muncă civilă nu
îi cuprinde pe cei care au încetat să-şi mai caute de lucru sau sunt în închisori.
Rezerva de forţă de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care
deocamdată nu lucrează:
 studenţii;
 persoanele casnice;
 pensionarii.

11
 Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz
de urgenţă sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.
Rata participării forţei de muncă este procentul din populaţia totală aptă de muncă ce se
regăseşte în forţa de muncă civilă.
Rata şomajului reprezintă procentul din forţa de muncă ce îşi caută de lucru.
Evenimentele de pe piaţa forţei de muncă trebuie luate în considerare de către manager
în procesul planificării. Conceptul de piaţă a forţei de muncă este unul important. O piaţă a
forţei de muncă este o zonă din care o companie recrutează personal. De exemplu, piaţa forţei
de muncă pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona geografică apropiată.
Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior sau
cercetători chimişti, piaţa forţei de muncă toate fi de nivel naţional sau chiar internaţional.
Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizaţii trebuie să fie siguri că informaţiile
sunt colectate de pe o piaţă a forţei de muncă adecvată. Cunoscând faptul că rata şomajului la
nivel naţional este foarte ridicată, acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă să-
şi găsească un număr suficient de noi angajaţi în orice zonă a ţării. Pieţele forţei de muncă se
bazează atât pe calificări, cât şi pe zonele geografice.
Evoluţii ale industriei şi ocupaţiilor pot influenţa într-un mod procesul recrutării în
viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa personalului.
Oficiile de statistică şi alte instituţii/persoane competente pot prognoza care ocupaţii şi ramuri
industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor planuri în mai multe
ţări să elaborează planuri de admitere în instituţii de învăţământ. Manager în resurse umane
trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane cât
mai corectă.
În caz în care oferta externă este foarte mare şi depăşeşte cereri din partea patronilor
problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă planificarea este
foarte importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe piaţa externă nu este
tocmai uşoară, dacă se ţine seama şi de lipsa de personal calificat.
Factori externi prezintă condiţii externe, de mediu extern, care nu pot fi influenţate şi
modificate de întreprindere, dar pentru determinarea calitativă şi cantitativă corectă a
necesităţilor de personal şi surselor optime de acoperire acestor necesităţi. Aceste factori nu
depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina
greşeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care determină
conţinutul activităţilor de marketing personalului.

12
 Factori externi în marketing personalului.

Denumire factorului extern Caracteristici factorului

Se caracterizează de procese demografice, economice, nivelul

şomajului etc. Principalele elementele analizei în marketing

Situaţia pe piaţa muncii personalului sunt:

Cererea de resurse umane şi structura cantitativă;
Oferta resurselor umane;

Dezvoltarea tehnologiilor moderne modifică caracterul şi conţinutul

Tehnologii muncii la rândul lor modifică cerinţele locurilor de muncă, pregătirii

angajaţilor.

Particularităţile cerinţelor Acest factor determină motivaţia angajaţilor.

sociale

Trebuie luată în considerare legile Codului Muncii, ultimele

Legislaţia muncii Hotărâri ale Guvernului şi altele acte normative care pot influenţa
relaţii patron-angajat.

Studierea formelor şi metodelor managementului resurselor umane

Politica în domeniul
resurselor umane din firme folosite de concurenţi este necesară în elaborarea propriei strategiei
concurente în domeniul resurselor umane.

b. Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forţă de muncă este compusă din toţi angajaţii curenţi ai unei
organizaţii. Aceşti angajaţi pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de muncă,
rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind avansaţi sau transferaţi în posturile rămase
vacante din cadrul organizaţiei.
Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în permanenţă, pe măsură ce se fac angajări
şi pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă şi
pentru a putea prognoza oferta viitoare de forţă de muncă, specialiştii în planificare au nevoie
de un anumit sistem de informaţii referitoare la forţă de muncă existentă.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fişe de personal, care arată numărul
de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii mici, un

13
sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se foloseşte sistemul
informatic al resurselor umane.
Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea
calificărilor.
Inventarul calificărilor este un sistem manual sau computerizat proiectat să ţină evidenţa
experienţei, educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. În funcţie de date necesare, el
se poate modifica.
Factori interni sunt acei factori care provin din interiorul organizaţiei şi pot fi
influenţate în oricare măsură de întreprindere. Factori prezentaţi în tabelul de mai jos fac parte
din factori interni.
Factori interni în marketing personalului

Denumirea factorului intern Caracteristicile factorului

Acest factor poate fi considerat comun pentru marketing

industrial şi marketing personalului. Scopuri bine definite
Scopuri determină direcţia activităţii de marketing, strategiei de
marketing cum în domeniul producţiei la fel şi în domeniul
resurselor umane.

Analiza posibilităţilor întreprinderii în finanţarea activităţilor

Resurse financiare de recrutare, selecţionare, perfecţionare resurselor umane şi
alte activităţi din domeniul resurselor umane.

Depinde de tehnici şi metode managementului resurselor

umane folosite de specialişti în resurse umane, competitivitatea
Potenţialul resurselor umane
şi pregătirea lor, ceea ce în mare măsură determină succesul
realizării planului de marketing în domeniul resurselor umane.

Acest factor este privit ca factor intern, deoarece

întreprinderea selectează surse de acoperire necesităţilor de
Surse de acoperire necesităţilor de
personal care corespund celorlalte factori interni şi externi:
personal
scopurilor întreprinderii, tehnologiilor, resurselor financiare
disponibile şi altele.

Căile de satisfacerea necesităţilor de personal în funcţie de gradul participării

întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în căi active şi căi pasive.

14
 Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de recrutare:
 recrutează personalul în instituţii de învăţământ, încheind contracte cu aceste
instituţii;
 trimite cereri la oficii de forţă de muncă şi şomaj;
 apelează la agenţii de recrutare pentru recrutarea personalului;
 apelează la angajaţii proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunoştinţe.
Întreprinderea foloseşte căi pasive dacă:
 publică anunţuri de recrutare în ziare şi reviste;
 recrutează candidaţi ocazionali care vin în scopul angajării la întreprindere;
 alte căi.

Pentru studierea factorilor interni şi externi care influenţează activităţile de marketing,

specialistul are nevoie de informaţii.
De la calitatea şi cantitatea informaţiilor depinde rezultatul analizei factorilor.
Sursele informaţionale care pot fi folosite în marketing resurselor umane sunt:
 Informaţii din instituţii de învăţământ privind numărul absolvenţilor şi studenţilor,
facultăţi şi specializări etc.
 Informaţii analitice publicate de autorităţile de stat privind forţa de muncă, şomajul,
ocupaţie etc.
 Informaţii publicate de oficii de forţa de muncă şi şomaj
 Reviste şi ziare specializate
 Expoziţii şi târguri specializate
 Publicitatea altor organizaţii, mai ales concurenţilor
 Prezentări şi târguri de joburi din instituţii de învăţământ
 Asociaţii profesionale

1.2.2 Legislația cu privire la ocuparea unui post de muncă

Orice organizație are obligația de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în

materie de dreptul muncii și de a informa salariații în legătură cu procedurile aplicate. Orice
angajat cu contract de muncă beneficiază din partea organizației de toate drepturile ce decurg
din lege privind:
1. Conduita corectă față de toți salariații

15
 2. Înlaturarea oricărei forme de discriminare și încălcare a drepturilor și demnității
3. Asigurarea condițiilor tehnice și organizatorice prinvind normarea muncii și
condițiile de muncă
4. Plata contribuțiilor și impozitelor
5. Timpul de lucru
6. Confidențialitatea datelor cu caracter personal etc.

Informații despre drepturi legale, în special privind următoarele aspecte :

 Securitatea și sănătatea în muncă: drepturi și obligații generale, locuri de muncă,
echipamente de lucru, riscuri specifice și lucrători vulnerabili
 Egalitatea de șanse între femei și bărbați: egalitate de tratament la locul de muncă,
lucrătoare însărcinate, concediu de maternitate, concediu pentru creșterea copilului
 Protecția impotriva discriminării pe criteriu de sex, rasă, religie, vârstă, dizabilități și
orientare sexuală
 Dreptul muncii: munca pe fracțiune de normă, contracte pe perioade determinate,
timp de lucru, protecția tinerilor la locul de muncă, informarea şi consultarea
lucrătorilor.

Legislația UE are ca scop protejarea sănătății si bunăstării cetățenilor.

Pe lângă suferința provocată persoanelor in cauză și famililor acestora, condițiile proaste
de lucru reprezintă un cost ridicat pentru economia Uniunii.

Sănătatea și securitatea la locul de muncă

Îmbunătățirea condițiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată atât de
considerente atât umanitare, cât și economice. Crearea de locuri de muncă, mai multe și mai
bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale UE. Un loc de muncă
sigur și sănătos reprezintă un element esențial pentru a asigura calitatea în muncă.

1.3 Motivarea resurselor umane

1.3.1 Identificarea profilului socio-profesional

16
 Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe.
Ea începe cu recunoșterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie
să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Între motivație şi performanță există o relație de condiționare reciprocă. Spre deosebire
de bani, materii prime sau alți factori de producție, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai
mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivație şi satisfacție vor determina
întotdeauna performanțele individuale şi organizaționale.
De fapt, nici o organizație nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc.
Paradoxul este însă, că oamenii sunt totodată singurul activ care poate reacționa împotriva
scopurilor organizației. Fără a acorda multă importanță resurselor umane din cadrul unei
organizații, proprietarii sunt adesea prea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că
acesta se poate mări, daca motivația și satisfacția angajaților cresc.
Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decăt pierderi determinate de nesatisfacția
angajaților. Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția despre ”cum putem să facem
din resursele umane o forța” sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii
antreprenoriale în managementul resurselor umane și rămân, an de an, între firmele
importante.
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta realizarea unei
motivații cu eficacitate indicata. Contribuția decisiva pe acest plan poate și trebuie să o aibă
managerii. Știința managementului prin toate conceptele și metodele sale oferă elemente de
îmbunătățire a motivării. Știința și practica managerială au conturat o serie de elemente relativ
mai simple, care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității
motivării.

Recompensa angajaților
Are ca scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinaciare consistente,
echitabile și motivante, salarizarea fiind componenta centrală a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile
fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.

1.3.2 Etapele motivaționale

Cerințele motivaționale

17
1. Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreciaza rezultatele pe care
aceasta le furnizează.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariatilor în permanență cu sarcini interesante, ce le „sfidează” posibilitățile,
incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi,
lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor etc.
4. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile
salariaților, ajungând până la personalizarea lor.
5. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și
a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termne lung, bazate pe
așteptări rezonabile și accesibile.
6. Comunicarea salariațiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și
performanțelor previzionate.
7. Încadrarea salariaților pe posturile pe posturile care li se potrivesc, astfel că acestora să le
placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.
9. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevazute de rezultatele
efectiv obținute.
10. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura
necesităților.
11. Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat dupa finalizarea proceselor
de muncă programate.
12. Minimizarea sancționării personalului.
13. Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le
așteaptă în continuare.
14. Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

A. Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică o asculare activă de către manager a mesajelor transmise de

interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare
eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

18
 Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli. Repsectarea
acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima
subordonaților fața de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficiente.

B. Tehnica feedback-ului sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal consta în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri

prompte-pozitive sau negative-față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcina, un
obiectiv sau a încheiat o perioada de activitate.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de laudă, atunci când
rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de pedepsire, atunci când considera că munca este
necorespunzătoare, comportamentul și/sau rezultatele obținute. Tehnica feedback-ului
motivațional verbal se bazează numai pe motivații spiritual-morale.

1.4 Angajarea personalului

1.4.1 Angajarea şi integrarea personalului

Odată încheiat procesul de selecție prin luarea deciziei finale, se va proceda la

întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face respectând legislația în vigoare; de regulă, aceasta se realizează
prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată,
respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului.
În același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte
prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de
ramură de activitate) și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale.
Noul angajat va trebui ”introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul
său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale
activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un proces social
deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și
asupra satisfacției acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat ‚în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor
săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete; aceasta este una din

19
rațiunile pentru care integrarea formală din partea organizației este foarte importantă. Un
program de integrare bine pus la punct are un impact imediat și trainic asupra noului angajat
și îi influențează pozitiv performanța la locul de muncă.
De fapt, încă din perioada de selecție, în care candidatul ia cunoștință despre unele
aspecte generale privind organizația, despre indatoririle sale, condițiile de muncă și de plată și
intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, în nici un
caz, necesitatea elaborării unui program de integrare.
Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de
muncă și, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie. În
al doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă
și, in al treilea rând, aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranță,
confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în
propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la
capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate întâmpla
după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcție de experiența persoanei, de
complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare.
Aceasta din urmă poate fi evaluată prin urmărirea feedback-ului integrării, care se
realizează prin diverse proceduri; completarea unor chestionare nesemnate de către noii
angajați; interviuri periodice cu aceștia; discuții în grup cu noii angajați și altele. Controlul
procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.

1.4.2 Decizia finală

Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant.
Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în
procesul de selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită. Responsabilitatea luării
deciziei finale de selecție poate fi împărțită între persoanlul de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice.
În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condu de departamentul de resurse
umane, cu excepția deciziei finale.
În firmele mici, activitatea de selecție, ca și decizia finală revin managerelui sau
patronului. De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a
candidatului, este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile

20
oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de
selecție ( sau la ”interviul diagnostic”).
În ceea ce privește angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere,
decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaților sau de consiliul de
administrație.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest
domeniu. Între firmă și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama de elementele
stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract se face prin
semnarea unui act adițional, de către cele două părți.

21
 CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA RESURSELOR
UMANE LA SC COMELF SA BISTRIȚA

2.1. Prezentarea SC COMELF SA Bistrița

SC COMELF SA (“COMELF” sau “Societatea“) a fost iniţial înfiinţată în anul 1971, ca

parte a unei platforme industriale (C.I.C.M.R.) din oraşul Bistriţa, judeţul Bistriţa-Năsăud. În
anul 1990 societatea s-a divizat în societăţi de stat independente, respectiv: COMELF SA,
RAAL SA, ARIO SA, MIRO SA, SAIO SA.
COMELF este principalul producător de
echipamente pentru depoluarea aerului şi a apei
din România.
Principalele produse sunt: echipamente
electrice de desprăfuire a aerului (90 din piaţa
internă), filtre cu saci (50 din piaţă) şi
echipamente de tratare a apelor (40 din piaţă).
COMELF produce, de asemenea, utilaje hidro-
mecanice şi termo-energetice. Din 1994, a început să fabrice componente metalice sudate
pentru echipamente terasiere destinate exportului.
În ultimii ani, COMELF a furnizat echipamente tuturor fabricilor de ciment româneşti şi
termocentralelor RENEL, precum şi combinatelor siderurgice şi unor combinate chimice.
Toate staţiile de tratare a apelor reziduale din România au fost echipate şi cu utilaje produse
de COMELF, ca aproape toate celelalte sisteme hidro-electrice şi de amenajare a apelor din
ţară.

Puncte forte
 monopol în producerea filtrelor de aer electro-statice;

22
  deţinerea unei cote importante din piaţa românească de echipamente de tratare a apei
şi de control al poluării apei şi aerului;
 tehnologie aplicată la o gamă variată de produse;
 importante venituri din vânzări la export;
 forţa de muncă calificată şi echipa de conducere de înalt profesionalism;
 certificat ISO 9001 pentru toate produsele din 1995 până în prezent.

Oportunităţi
 reducerea consumului de energie în scopul scăderii cheltuielilor de exploatare;
 investiţii în automatizarea liniilor de producţie;
 dezvoltarea pieţelor externe pentru o gamă mai largă de componente metalice.

Structura capitalului social

COMELF are un capital social de 13.579.505 lei, împărţit în 13.579.505 lei acţiuni cu o
valoare nominală de 0,58 lei.
Societatea a fost inclusă în anul 1995 în programul de privatizare în masă şi, drept
rezultat, 30,26 din acţiuni au fost achiziţionate de cetăţeni în schimbul cupoanelor şi
certificatelor de privatizare. Acţiunile au fost cotate la Bursa de Valori Bucureşti (categoria a
doua) din noiembrie 1995 şi în prezent sunt cotate la aproximativ 2,45 lei (la 27.05.2016). Din
1995 pachetul majoritar de acţiuni (76,32%) a fost achiziţionat de UZINSIDER SA Bucureşti.
Tabelul de mai jos ilustrează situaţia, aşa cum a fost înregistrată la Depozitarul Central la
31.03.2016 (Raportul COMELF).

Valoare
 Nr. de acţiuni nominală
(lei)

UZINSIDER SA 77,59 18.165.470 10.535.972

Acţionari privaţi 22.41 5.247.470 3.043.533

TOTAL 100,00 23.412.940 13.579.509

23
 Structura acţionaratului

Societatea deţine acţiuni în două societăţi mixte în domeniul protecţiei mediului, şi

anume o participare de 45 în ZENOROM cu compania ungară VIDUS şi o participare de
22 în TRAILIGAZ-ROM (Bucureşti), la care principalul acţionar este o filială a companiei
franceze GENERALE DES EAUX.

MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA

Structura generală a întreprinderii cuprinde:

1. structura de producţie şi concepţie care, pe plan organizatoric, reflectă locul de

desfăşurare a activităţii de producţie, de control tehnic de calitate şi de cercetare;
2. structura funcţională, formată din birouri şi servicii constituite pentru efectuarea unor
activităţi funcţionale concrete;
3. alte unităţi de servire social-culturala (cămine, dispensar, cantine).

Organigrama la 31.12.2015 cuprinde 1.159 de posturi, din care 788 (68%) muncitori
direct productivi, 146 (13%) muncitori indirect productivi și 225 (19%) personal TESA.

Evaluarea activității legate de angajatii societății

În anul 2015 numărul mediu scriptic a fost de 1159 de persoane, acoperindu-se

corespunzător zonele de lucru în funcţie de volumul de comenzi şi contracte. 99,99% din
angajaţi sunt membrii ai organizaţiei de sindicat din societate.
Nu au existat conflicte de muncă, societatea manifestând o grija deosebită pentru
asigurarea condiţiilor optime de lucru şi pentru creşterea veniturilor angajaţilor care în cursul
anului 2011 s-au mărit cu 10%. Ca urmare, raporturile dintre management şi salariaţi sunt
optime.
Secţiile sunt constituite pentru desfăşurarea activităţilor de producţie, montaj, service şi
alte activităţi productive. Principalele 4 secţii ale firmei au fost constituite în centre de profit
24
independente din punct de vedere economic şi al managementului producţiei, iar din punct de
vedere juridic răspund prin intermediul firmei mamă SC COMELF SA.

În cadrul structurii COMELF există următoarele centre de profit:

1. Fabrica de Filtre şi Electrofiltre (FFE);
2. Fabrica de Componente Terasiere (TERRA);
3. Fabrica de Utilaje şi Echipamente Terasiere (FUET);
4. Fabrica de Dispozitive şi Utilităţi (FDU).
În cadrul COMELF se fabrică produse complexe cu o nomenclatură largă, procesul
tehnologic fiind discontinuu.
Managementul activităţii de producţie este extrem de complex deoarece fiecare loc de
muncă se încarcă cu diverse repere a căror execuţie nu se mai repetă la intervale de timp
regulate. Problemele care trebuiesc rezolvate se referă la încărcarea locurilor de muncă,
stabilirea secvenţelor optime de prelucrare, determinarea priorităţilor pentru introducerea în
execuţie a diferitelor comenzi, cu scopul respectării termenelor de livrare a produselor.
Nomenclatura vastă şi variată a produselor ce se execută, numărul mare de repere şi
subansamble din care sunt alcătuite unele produse, determină o descentralizare netă a muncii
de management a producţiei, la nivelul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă.
Producţia la COMELF este organizată pe comenzi, utilajul de producţie se amplasează
pe grupe de maşini de acelaşi tip.
Fiecare grupă de utilaje are de executat un număr mare de repere şi produse. Corelarea
capacităţii grupelor de maşini cu încărcare, sincronizarea activităţii grupelor de maşini cu
termenele de începere şi încheiere ale executării operaţiilor tehnologice, în vederea predării la
timp a semifabricatelor şi reperelor la secţia următoare, constituie probleme importante care
sunt rezolvate de către managementul operaţional al producţiei.
Reducerea volumului de muncă atât în procesul executării produselor, dar şi în
domeniul managementului operaţional este asigurată de utilizarea tehnologiei de grup.
Prin alegerea unei familii de produse, utilizând caracteristicile fizice ale acestora, şi
organizarea acestora se asigură anumite efecte economice ca: reducerea timpului unitar,
diminuarea timpului de transport intern şi a intervalului între operaţii, posibilitatea de
standardizare.

Obiectivele firmei

25
  Satisfacearea deplină a tuturor cerințelor și așteptărilor clienților prin ofertarea de
produse și servicii la cele mai înalte standard de calitate.
 Asigurarea unei poziții favorabile pentru COMELF pe piața mondială, în ceea ce
provește calitatea produselor executate.
 Obținerea și consolidarea permanentă de către COMELF a statutlui de furnizor
agreat atât pentru principalele campanii prducătoare de echipamente/utilaje pentru
industria energetică, cât și pentru principalele companii producătoare de mașini
terasiere, active pe piața europeana și mondială.
 Dezvoltarea flexibilității firmei în abordarea de produse și servicii ”la cheie” pentru
noi domenii de vârf.

2.2. Organizarea resurelor umane la SC COMELF SA

Organizarea resurselor umane la COMELF este reglementata într-un Regulament

intern care stabileste relaţiile de muncă dintre angajat şi angajator, respectând legislaţia
generală a muncii.
Regulamentul intern reglementează ordinea şi disciplina muncii în cadrul unităţii şi se
aplică tuturor persoanelor încadrate în muncă, indiferent de durata contractului de muncă,
detaşaţilor, delegaţilor, stagiarilor, precum şi elevilor şi studenţilor care fac practică
profesională în unitate. Delegaţii altor unităţi, persoanele detaşate, studenţii şi elevii
practicanţi care lucrează în cadrul unităţii sunt obligaţi să respecte prezentul regulament.

Executarea contractului individual de muncă

În cadrul relaţiilor de muncă funcţionează principiul egalităţii de tratament faţă de toţi
salariaţii Drepturile şi obligaţiile privind relaţiile de muncă dintre angajator şi salariat se
stabilesc potrivit legii, prin negociere, în cadrul contractelor colective de muncă şi al
contractelor individuale de muncă, care devin obligatorii pentru părţi:
 Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
26
 g) dreptul la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului
de muncă;
j) dreptul la protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
n) dreptul de audienţă la directorul general între orele 6.45 -7.00, dacă solicitarea/cererea
nu a fost soluţionată de directorul de fabrică/directorul executiv, de care aparţine.

 Obligatiile salariatului
Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) respectarea programului de muncă stabilit de conducerea unităţii conform
reglementărilor în vigoare, a ordinei şi disciplinei la locul de muncă, executând
întocmai şi la timp obligaţiile de serviciu ce ii revin potrivit fişei postului;
b) de a respecta prevederile contractului individual de muncă, norma de muncă,
dispoziţiile şefului ierarhic superior, normele de comportare, regulamentul intern,
contractul colectiv de muncă;
c) prezentarea la serviciu în deplină capacitate de muncă pentru a putea executa în bune
condiţii sarcinile ce ii revin;
d) să aibă un comportament corect în cadrul relaţiilor de serviciu, promovarea
raporturilor de întrajutorare între membrii colectivului, combaterea oricăror
manifestări necorespunzătoare;
e) de a păstra secretul de serviciu, şi să nu divulge către persoane din afara societăţii, date
privind activitatea acesteia, care nu sunt de interes public sau date personale ale unor
salariaţi fără acordul acestora;
f) să nu părăsească locul de muncă fără aprobarea conducătorului acestuia şi fără
desemnarea unui înlocuitor;
g) respectarea fişei postului care este întocmită de şeful de secţie (atelier), serviciu
(birou) şi aprobată de directorul direcţiei de care aparţine si şeful serviciului resurse
umane;
h) folosirea integrală şi cu maximum de eficienţă a timpului de muncă pentru îndeplinirea
sarcinilor de serviciu;
27
 i) participarea activă la formarea profesională continuă, conform programării făcute de
angajator;
j) respectarea regulilor de acces în locurile de muncă şi de circulaţie în instituţie. Accesul
se face numai pe porţile de acces pe baza de card. La intrarea şi ieşirea din unitate
salariatul este obligat să prezinte bagajele la control sau să facă testul alcooscopic, la
solicitarea firmei de pază şi protecţie;
k) apărarea bunurilor din patrimoniul unităţii;
l) exploatarea maşinilor, unelte, utilajelor ,instalaţiilor şi SDV- urilor conform
prescripţiilor tehnice şi tehnologice;
m)întreţinerea şi curăţenia zilnică sau periodică a maşinilor unelte şi SDV-urilor şi
păstrarea lor în perfectă starea de funcţionare;
n) este interzisă stocarea în dulapuri sau în alte locuri a oricăror bunuri aparţinând
societăţii cu excepţia SDV-urilor şi accesoriilor maşinilor unelte din dotare;
o) respectarea normelor de securitate şi sănătate a muncii şi celor privind folosirea
echipamentului individual de protecţie şi de lucru. În spaţiile de producţie este
obligatorie folosirea căştilor pentru protecţia capului şi a ochelarilor de protecţie, unde
este cazul;
p) respectarea normelor de prevenire şi stingere a incendiilor, evitarea oricăror situaţii
care ar putea pune în primejdie clădirile, instalaţiile unităţii, viaţa, integritatea
corporală sau sănătatea unor persoane;
q) să respecte procedurile şi instrucţiunile cu privire la protecţia mediului;
r) păstrarea ordinii şi efectuarea curăţeniei la locul de muncă;
s) folosirea optimă a materiilor prime, materialelor, medicamentelor şi materialelor
sanitare din dotare.
Salariaţii sunt obligaţi să se supună legitimării şi controlului la cererea agenţilor de
pază. În acest scop cei care se deplasează de la locul de muncă la alte locuri vor avea asupra
lor cardul de acces pentru dovedirea identităţii.
Accesul pe poartă se face numai cu cardul personal şi este permis conform următorului
program:
- Poarta I: permanent
- Poarta II: luni-vineri între 06.30-07.00 și 15.00-16.00; sâmbătă între 06.30-07.00 și 14.00-
15.00
- Poarta III: luni-vineri între 06.30-07.00 și 15.00-16.00

28
 În situaţia absenţelor nemotivate contractul individual de muncă se consideră suspendat.
Nerespectarea acestor prevederi atrag răspunderea disciplinară conform art. 21, art. 22, art. 23
din regulamentul intern.
Pentru 3 absenţe nemotivate angajatorul are dreptul să concedieze salariatul sau să-i
suspende contractul individual de muncă, potrivit Codului muncii.
De asemenea, angajatorul are dreptul de a concedia salariatul care se prezintă la serviciu
sub influenţa băuturilor alcoolice sau introduce băuturi alcoolice în societate, precum şi în
cazul în care a sustras bunuri materiale ale societăţii comerciale.

 Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:

a) să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
c) să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
d)să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină şi să
vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
e) să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute
de lege;
f) să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
g) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
h) să raspundă în termen de 30 de zile oricărei cereri sau reclamaţii a salariatului, inclusiv a
celor semnalate în audienţele directorilor de fabrici/directorilor executivi şi directorului
general.

 Durata timpului de munca

Timpul de muncă se organizează în conformitate cu normele legale în vigoare.
Durata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămână.
Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore pe săptămână,
inclusiv orele suplimentare.
Când munca se efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită
peste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media orelor de muncă,

29
calculată pe o perioadă maximă de 6 luni, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe
săptămână.
Pentru anumite sectoare de activitate, unităţi sau profesii se poate stabili prin negocieri
colective sau individuale ori prin acte normative specifice o durată zilnică a timpului de
muncă mai mică sau mai mare de 8 ore.
Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de 24
de ore.
Apariţia unor probleme tehnice, comerciale sau de fabricaţie în derularea unui contract,
care pun în pericol respectarea.
Salariaţii benefeciază de o pauză de masă de 30 minute, care nu se include în timpul
normal de lucru, conform prevederilor Codului Muncii şi CCM.
Ca urmare, programul de lucru este următorul:
- Schimbul I între orele 07.00 – 15.30;
- Schimbul II între orele 15.30 – 24.00;
- Schimbul III între orele 24.00 – 07.00.
Programul de 7 ore, conform art.123 din C.M., este stabilit cu pauză de masă de 15
minute, inclusă în timpul de lucru.
Femeile gravide, lăuzele şi cele care alaptează precum şi tinerii care nu au împlinit
vârsta de 18 ani nu pot presta munca de noapte.
Orele menţionate sunt cele de începere, respectiv de încetare a lucrului la locul de
muncă şi nu cele de intrare - ieşire pe poartă.
Pauza de masă se acordă de regulă la jumătatea schimbului în intervalul care va fi
stabilit de către fiecare director de fabrică.
Zile de sărbătoare – se consideră sărbători legale şi sunt zile de repaus următoarele:
- 1 și 2 ianuarie;
- 24 ianuarie
- prima şi a doua zi de Paşti
- prima şi a doua zi de Rusalii
- 1 Mai
- 15 August (Adormirea Maicii Domnului)
- 1 Decembrie – Ziua Naţională
- prima şi a doua zi de Crăciun

30
 - 2 zile pentru fiecare dintre cele 3 sărbători religioase anuale declarate astfel de cultele
religioase legale, altele decât cele creştine, pentru persoanele aparţinând acestora.
În afara concediului de odihnă, la cerere, salariaţii au dreptul la un numar de zile libere
plătite pentru evenimente familiale deosebite, astfel:
- căsătoria salariatului: 5 zile
- căsătoria unui copil: 2 zile
- naşterea unui copil: concediu paternal 2 zile
- adopţia unui copil: 2 zile
- decesul soţului (soţiei), copiilor, părinţilor, socrilor: 3 zile
- decesul bunicilor direcţi, fraţilor, surorilor, nepoţilor după copii: 1 zi
- donaţii de sânge: 1 zi

 Sănătatea şi securitatea în muncă

Angajatorul are obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi
sănătăţii salariaţilor.
Angajatorul are obligaţia să asigure securitatea şi sănătatea salariaţilor sub aspectele
legate de muncă.
Dispoziţiile prezentului titlu se completează cu dispoziţiile legii speciale, ale
contractelor colective de muncă aplicabile, precum şi cu normele şi normativele de securitate
si sanatate a muncii.
Normele şi normativele de securitate şi sănătate a muncii pot stabili:
a) măsuri generale de securitate şi sănătate a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă
şi a bolilor profesionale, aplicabile tuturor angajatorilor;
b) măsuri de securitate şi sănătate a muncii, specifice pentru anumite profesii sau anumite
activităţi;
c) măsuri de securitate şi sănătate specifice, aplicabile anumitor categorii de personal;
d) dispoziţii referitoare la organizarea şi funcţionarea unor organisme speciale de asigurare a
securităţii şi sănătăţii în muncă.
În cadrul propriilor responsabilităţi ,angajatorul va lua măsurile necesare pentru
protejarea securităţii şi sănătăţii salariaţilor, inclusiv pentru activităţile de prevenire a
riscurilor profesionale, de informare şi pregătire, precum şi asigurarea cadrului organizatoric
şi a mijloacelor necesare securitatii şi sănătăţii în muncă.

31
 CONCLUZII

Aspectele teoretice, dar mai ales cele practice, determină stabilirea următoarelor
concluzii privind organizarea resuselor umane în societăţile comerciale:
 Organizarea resursei umane este o componentă a managementului modern care a
capătat noi dimensiuni în ultima perioadă ca urmare a globalizării ofertei şi a
cererii pieței de muncă.
 Firmele cunosc potenţialul economic al resusei umane ca principal motor a
celorlalte resurse, financiare şi materiale, fără de care nimic nu se transformă în
profit.
 Diviziunea sociala a muncii este tot mai detaliată ca urmare a dezvoltării mediului
economic şi a apariţiei de profesii şi calificări noi, necunoscute mediului economic
tradiţional.
 Nivelul de competenţe şi pregatire a forţei de muncă a căpătat o nouă dimensiune,
pe lângă calificare înaltă, până la specializare complexă. Se manifestă astfel o
globalizare a competenţelor, fiecare persoană calificată într-un domeniu fiind un
posibil angajat al orăcărei întreprinderi din lume, ceea ce oferă mobilitate maximă
forţei de muncă.
 Angajatorii manifestă interes crescut pentru competenţe transversale, capacitate
organizatorică, abilitate de a socializa și comunicare activ-asertivă a angajaților.
 Cea mai provocatoare problemă pentru reușita unei organizații în etapa actuală este
propria disponibilitate de a schimba relaţia cu proprii angajaţi. Astfel, stimularea
angajaţilor prin instrumente de motivare pozitive și atragerea lor în procesul
managerial, este în opoziție cu situația actuală, de a ignora părerea angajaţilor. În
ultima perioadă angajatorii opun rezistenţă la schimbare în acest sens, aspect care
demotivează angajaţii şi ii determină, uneori, să renunţe la un loc de muncă
neinteresant, atât financiar, cât şi motivaţional.

32
 Bibliografie

- Branson, Richard - Management, Editura Publica, București

- Cole, G.A - Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
- Ilie, Suzana Camelia - Organizarea reurselor umane, Editura Oscar Print,
București, 2014
- Ilieş, L., Osoian, C. şi Petelean - Managementul resurselor umane, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002
- Lupu, Nicolae - Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
- Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti,
1998
- Pell, R. Arthur - Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche,
București, 2008
- Radu, Emilian - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999
- http://comelf.ro/DepartmentFileHandler/0/0/740.pdf (Situațiile financiare anuale
individuale IFRS pe anul 2015 ale SC COMELF SA Bistrița)
- http://comelf.ro/DepartmentFileHandler/0/0/747.pdf (Raport pe trimestrul I /
2016, conform Legii nr. 297/2004 și Regulamentul CNVM nr. 1 / 2006 al SC
COMELF SA Bistrița)
- http://www.comelf.ro/DepartmentFileHandler/0/0/585.pdf (Regulamentul intern
al SC COMELF SA Bistrița)
- http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/Details/
FinancialInstrumentsDetails.aspx?s=CMF

33