Colegiul Economic “ Gheorghe Dragoş” Satu Mare

REALIZAREA ANALIZEI POSTULUI

PROIECT PENTRU EXAMENUL DE OBŢINERE A CERTIFICATULUI DE

CALIFICARE PROFESIONALĂ
TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR:

-2023-

1
 Cuprins

Argument..........................................................................................................................2
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI
SELECTAREAPERSONALULUI.................................................................................3
1.1. Conceptul de recrutare şi selectare..............................................................................................3
1.2. Procesul de recrutare....................................................................................................................4
1.3. Procesul de selecţie........................................................................................................................5
CAPITOLUL II. ANALIZA POSTULUI………………………………………...…9
CONCLUZII …………………………………………………………….................21
Bibliografie.............................................................................................................................................22

2
 Argument

Am ales această temă de studiu pentru lucrarea mea de atestat „deoarece consider personalul ca
fiind cea mai importantă parte a unei întreprinderi. Societatea modernã se prezintă ca o reţea de
organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi,
totodatã, o resursã - cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea celelalte,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi
sã reproducã toate resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale
organizaţiei, deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei si eficacitãţii organizaţionale.
Analiza postului este un proces important in managementul resurselor umane, pe baza caruia se
determina obiectivele, activitatile, sarcinile si responsabilitatile unui post. Asadar, este procesul prin care
se obtin informatii esentiale legate de un anumit post, scopul fiind proiectarea sau reproiectarea postului.
Analiza postului este o etapa importanta in procesul de luare a deciziilor privind activitatea
postului respectiv si este una dintre cele mai importante etape premergatoare elaborarii fisei postului.
Analiza postului trebuie sa descrie postul asa cum este el in momentul analizei, si nu asa cum ar
trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum este in alte firme.
De asemenea, in aceasta analiza nu trebuie sa se tina cont de particularitatile profesionale si
comportamentale ale persoanei care ocupa postul respectiv la un moment dat.
Informatiile pe baza carora se realizeaza analiza postului sunt supuse unui permanent proces de
schimbare, fapt ce face ca analiza postului sa fie o activitate periodica.
De ce este necesara analiza postului? Fiecare companie trebuie sa faca fata unei permanente
schimbari dictate de piata. Aceasta impune modificari ale cerintelor posturilor.
Pentru a deveni flexibile, organizatiile au nevoie de un flux constant de informatii corecte despre
continutul si cerintele fiecarui post. Aceste informatii sunt furnizate de analiza posturilor.
Activitatile de personal in care aveti nevoie de analiza postului
Datele obtinute in urma analizei posturilor formeaza baza de plecare in multe activitati ale
managementului resurselor umane:
- Elaborarea fiselor de post Rezultatele obtinute in urma analizei postului se concretizeaza in fisa
postului. Alaturi de regulamentul intern, fisa postului este purtatoarea autoritatii angajatorului, ca

3
organizator al activitatii angajatilor, si este un instrument extrem de eficient in atingerea obiectivelor
firmei.
- Proiectarea posturilorAnaliza postului reprezinta un instrument util in organizarea
departamentelor si in structurarea relatiilor de munca. Informatiile pe care le obtineti prin analiza postului
va semnaleaza daca un post trebuie reproiectat sau chiar desfiintat (când devine inutil in organizatie).
- Recrutarea si selectia personalului Indiferent de modalitatea de ocupare a postului (prin
promovare sau recrutare din exterior), cerintele postului trebuie definite cât mai precis posibil pentru a
permite atragerea si selectarea celor mai potrivite persoane.
In plus, este necesar ca anumite informatii desprinse din analiza postului sa le furnizati
candidatului – care isi poate forma astfel o imagine corecta despre potrivirea cu acel post.
- Instruirea angajatilor Multe aspecte ale instruirii sunt influentate de analiza postului.
Obligatiile si responsabilitatile unui post trebuie definite clar inainte ca un angajat sa poata fi instruit
pentru postul respectiv.
Analiza postului permite identificarea nevoilor de instruire si a obiectivelor instruirii. Doar in
acest fel programul de instruire poate fi adaptat calificarii angajatului si continutului postului.

- Dezvoltarea carierei Ca manager, puteti facilita dezvoltarea carierei angajatilor dvs. atunci când
cunoasteti in amanunt posturile din cadrul organizatiei. Angajatii, la rândul lor, sunt capabili intr-o mai
mare masura sa opteze pentru o anumita cariera atunci când cunosc cu exactitate cerintele celorlalte
posturi.
- Protectia si siguranta angajatilor O analiza amanuntita a postului scoate la iveala conditiile si
metodele de lucru. Se pot identifica astfel pericolele si riscurile activitatii pe post si se pot elabora
programe de protectie a angajatilor.
- Evaluarea performantelor Obiectivul evaluarii performantelor este de a aprecia performantele
individuale ale unui angajat in raport cu un anumit post. Doar cunoasterea exacta a cerintelor postului
permite aprecierea corecta a nivelului de performanta atins.
- Recompensarea Analiza postului reprezinta primul pas in determinarea importantei postului si a
nivelului de dificultate a unui post. Clasificarea posturilor permite elaborarea unui sistem
de salarizare adecvat fiecarui post si pozitiei ocupate de acesta in organigrama.

4
 CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI
SELECTAREA PERSONALULUI

1.1. Conceptul de recrutare şi selectare

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material

către resursa umană, deoarece investiţia în personal calificat poate aduce maxim profit.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în
oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, pensionare, deces,cu apariţia
noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale.
În ceea ceea priveşte responsabilitatea de recrutare şi selecţie, aceasta este împărţită între
managerul resurselor umane şi compartimentul de personal. Activitatea de recrutare este foarte
apropiată de cea a selecţiei, tragând concluzia că nu putem angaja potenţial uman valoros dacă acesta
nu a fost ales în urma unei recrutări reuşite.
Deşi, reprezintă o resursă inepuizabilă şi eficientă în timp, ea necesită planificată şi gestionată
corect. Majoritatea întreprinderiilor, pentru delimitarea personalului la postul cu venit practică
recrutarea şi selectarea personalului.
Ele reprezintă o parte importantă în managementul resurselor umane, deoarece îndeplineşte o
condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permanent a forţei de
muncă pentru ocuparea diferitelor posture dintr-o organizaţie.
Important fiindcă, fiecare organizaţie să acorde atenţie sporită proceselor de recrutare şi de
selecţionarea resurselor umane, deoarece sunt procese complexe, atât pentru cerinţele conducerii de
vârf cât şi a noilor angajaţi. Calitatea desfăşurării acestor procese va asigura dezvoltarea ulterioară a
unei întreprinderi moderne.
În România dacă, pană în anii1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial îl juca
diploma şi eventual, recomandările unor personae influente, astăzi în multe organizaţii se fac simţite
unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, accentual punându-se pe valoarea profesională,
competenţă şi creativitate, adică pe valori utile organizaţiei.
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie este de a obţine necesarul numeric şi calitativ de
angajaţi pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă ale organizaţiei, concomitent cu minimalizarea
costurilor aferente. Severitate, obiectivitate şi folosirea unor criteria şi instrumente riguroase în alegerea
5
personalului, iar individul, pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, să ştie să dezvăluie cât

mai bine cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă şi să-şi elaboreze propriile strategii, care să-l facă
competitiv.
Totuşi, ambele procese descriu o acţiune de angajarea personalului necesar pentru o organizaţie,
însă ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite. Pentru a înţelege mai bine procesul de
recrutare şi selecţie este necesară o diferenţiere a acestor termini.

1.2. Procesul de recrutare

Recrutarea este un proces de asigurarea unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi,
care corespund cel mai bine funcţiilor necesare organizaţiei.
Deoarece procesul de recrutare este unul complex, deseori conducerea organizaţiei îşi pune
întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post, corespund cerinţelor postului?” Aceasta
semnifică că procesul de recrutare se poate realiza cu succes, doar atunci cand este gestionat de
profesionişti în domeniu şi este elaborat pe baza unui plan bine chibzuit. De aceea, literatura de
specialitate, sugerează activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi
dependent de resursele financiare financiare şi necesităţile organizaţiei, recrutarea se realizează din
surse interne şi externe. Sursele interne sunt cele mai des folosite în procesul de recrutare, deoarece
costul fiind mai mic decât a surselor externe.Majoritatea organizaţiilor în procesul de recrutare internă
realizează evaluarea personalului stabil pentru o viitoare promovare, deci, poate reprezenta şi o
eventuală angajare la postul cuvenit. Sursele externe, cu toate că se recrutează personal calificat, cu idei
noi, sunt mai costisitoare şi necesită timp de încadrare în organizaţie. Totuşi, indiferent de mediul,
pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală, ce conţine date referitoare la studii, salariu,
aptitudini, etc.
Candidatul, cu CV şi după cercetarea ofertelor pieţei muncii, demonstrează organizaţiei că este
persoana cuvenită postului vacant, însă puţini reusesc aceasta. De aceea, literatura de specialitate
răspunde la întrebarea: De ce au anumite persoane succes în obţinerea unui post? şi sugerează că
întotdeuna candidaţii de succes sunt:
 metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;
 entuziaşti şi decişi să cîştige;
 interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decişi să obţină unul;
 bine informaţi despre firmă şi despre postul la care aspiră;
 pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă;
6
  capabili să înveţe din eşecuri;
 dorinţa de a lucra în organizaţie.
Cu toate că candidaţii îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa, conducerea
organizaţiei cercetează punctele forte şi vulnerabile ale candidaţilor şi reciproc. Uneori, candidaţii, se
tem în cazul cand s-ar cunoaşte realitatea despre organizaţie şi nimeni nu va mai fi interesat să solicite
posturile oferite pentru angajare, de aceea informaţiile care le reflectă organizaţia trebuie sa fie cat mai
complete şi mai exacte.
Scopul procesului de recrutare reprezintă identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi
pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că
efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate, iar rolul
recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial pentru ocuparea
unui anumit post în organizaţie.
În România recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, aplicînd numai într-o mică
măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice
perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care le au, nu aplică o metodologie
adecvată de recrutare.
Pe plan mondial, însă, există o adevărată reţea de instituţii şi organisme care au drept obiectiv
piaţa de recrutarea a resurselor umane. Totodată sunt firme specializate care realizează recrutarea cu
ajutorul unor baze de date, folosind calculatorul, economisind timp şi bani.
Procesul de recrutare trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se
poate realiza decît dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi
competitivi. Totuşi, dacă nu luăm în consideraţie că numărul de candidaţi este egal cu numărul
candidaturilor la posturile vacante, atunci asigurarea eficientă cu personal fără procesul de selecţie nu
există.

1.3. Procesul de selecţie

Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre potenţialul
sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-se de la premisa că acei

7
candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregătiţi sau potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt
mai apţi decît alţii pentru o profesiune, iar rolul selecţiei este de-ai găsi pe cei mai apţi.
Procesul de selecţie este una din activităţile de bază a managementului resurselor umane, care
se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor
de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile în general au fost întotdeauna preocupate de procesul de selecţie, deoarece această
activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane, care în cele din urmă, sunt apreciate
ca necorespunzătoare pentru cerinţele postului.
Chiar şi în perioade de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces foarte
important: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punctul de vedere al
selecţiei reprezintă tot atat de mult o operaţiune de „marketing” şi „vânzare” ca şi recrutarea
organizaţiei iniţială.
Astfel, procesul de selecţie răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul
filtru al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?” Cu alte cuvinte,
selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe persoane a celor mai bune.
Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o
serie de calităţi, iar posturile, la rîndul lor, diferă printr-o serie de cerinţe pe care le impun candidaţilor.
Este un lucru deosebit de important să putem afirma cît mai aproape de realitate că persoanele
selectate corespund posturilor oferite, deoarece, după cum menţionează Milan Kubr, în vederea
minimizării riscului greşelilor de selecţie trebuie să se ia în consideraţie faptul că persoanele respective
vor avea contract permanent de angajare.
Totuşi, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape:
Persoanele respinse

Persoane 6
respinse
 Fiecare etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă, de aceea, este necesar, ca
fiecare etapă să fie proiectată în vederea obţinerii unei informaţii specifice, relevante şi utile.
Cererea de angajare – reprezintă prima etapă în procesul de selecţie a personalului şi de obicei
poate fi însoţită de curriculum vitae, cu atît mai mult, cu cât candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă
biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenţial angajator, care să arate principalele date de
stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele
profesionale, posturile ocupate anterior distincţii primite, etc, totodată constituie şi punctul de plecare
în orice proces de selecţie.
Interviul – reprezintă următoarea etapă în procesul de recrutare în care are loc primul contact
direct a candidaţilor cu organizaţia, ce se caracterizează prin cercetarea capacităţilor noi care nu sunt
indicate în CV şi care necesită informaţii suplimentare. Un rol important are ascultarea şi interpretarea
atentă a răspunsurilor.
Testele - testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizînd determinarea cît mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice. Standardizarea constă în obligaţia de a aplica
exact aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii psihologice, utilizînd în consemn identic pentru
toţi.subiecţii. Specialiştii afirmă, că testele ar fi de mare folos organizaţiei, dacă ele sunt administrate
corect. Totodată, nici un test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea cînd alegem un test de
angajare, important este să vedem că şi-a demonstrat eficienţa în mod constant.
Verificarea referinţelor – reprezintă procesul în care organizaţia obţine referinţe şi informaţii
de bază cu privire la trecutul solicitantului şi dacă datele nu au fost eronate.
Examenul medical – este indicat a fi cerut printe alte condiţii, în caz de necesitate la ocuparea
unei funcţii ce necesită verificarea stării generale de sănătate ori a anumitor capacităţi şi aptitudini
psihice şi fizice speciale. Pentru fiecare funcţie standardele medicale trebuie să fie realiste, justificate şi
adecvate cerinţelor şi condiţiilor specifice.
Angajarea – este ultima etapă a procesului de selectare a resurselor umane. Angajarea oricărei
persoane trebuie efectuată respectînd legislaţia în vigoare. Între organizaţie şi angajat se încheie un
contract de muncă, ce ţine cont de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare în
contract trebuie adusă la cunoştinţa angajatului. Organizaţia are obligaţia de a crea condiţiile
corespunzătoare de muncă. Sancţionarea şi, eventual, concedierea trebuie efectuate în condiţiile
7
prevăzute de contractul de muncă. Pentru a evita angajarea cu urmări negative se practică angajarea de
probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum saşe luni, de la caz la caz.
În practică nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. În cazurile cînd candidatul posedă
cunoştinţele postului cuvenit, numărul etapelor se reduce, luându-se decizia chiar după primul interviu,
dacă vorbim la nivel elementar, sau ceea ce ţin de persoane din interiorul organizaţiei. Însă, dacă se
realizează selecţia posturilor la nivelul superior, şi în majoritatea cazurilor la nivel mediu, atunci se
parcurg minuţios fiecare etapă.
Totuşi, după cum afirmă Kate Keenon, cand angajezi o persoană, iei o decizie foarte importantă,
deoarece modul după cum o atragi şi o reţii în organizaţie vei avea implicaţii directe asupra muncii tale
şi a ceilorlalţi angajaţi. Întradevăr, mai ales într-un climat economic dificil cum este cel al României,
este foarte important să iei o decizie bună din start, cu atat mai mult ţinad cont de costurile
suplimentare care pot apărea.
Ceea ce nu putem spune despre ţările înalt industrializate, care au o politică de personal foarte
eficientă în selecţia personalului, totodată sunt prezente multe firme specializate cu importante cifre de
afaceri. Recent a fost introdusă în ţările dezvoltate o suprapunere a proceselor de recrutare şi selecţie,
anume „vânătoarea de capete”. Această metodă prevede, recrutarea şi selecţia persoanelor pentru
funcţii importante de conducere.

8
 CAPITOLUL II. ANALIZA POSTULUI

Analiza postului reprezinta procesul prin care se colecteaza si se prelucreaza informatii cu

privire la natura si specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si
responsabilitatilor cerute unui individ pentru a obtine performantele asteptate pe un anumit post.
Analiza postului descrie specificatiile postului asa cum sunt in momentul analizei, si nu asa cum ar
trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum se intampla in alte organizatii.
Privita la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea
standardelor de munca si sustinerea altor activitati de personal. Recrutarea si selectia personalului nu
pot fi realizate performant decat in conditiile cunoasterii cerintelor de catre viitorii ocupanti ai postului.
Selectia pune si problema corelatiei dintre angajat si post. Promovarea personalului va tine seama de
responsabilitatile ridicate pe care le presupune ocuparea unui post pe o treapta ierarhica mai inalta,
responsabilitati care trebuie asumate de catre ocupantul noului post. In lipsa comunicarii noilor cerinte,
promovarea poate fi insotita de esecuri pe plan profesional si organizational. Evaluarea performantelor
se face intotdeauna in stransa legatura cu cerintele postului, iar salarizarea va fi in concordanta cu
modul in care au fost indeplinite sarcinile specificate de post. In fine, analiza posturilor permite
identificarea nevoilor de formare si pregatire profesionala, respectiv fixarea obiectivelor procesului de
instruire.
Analiza postului se face de catre o persoana care detine pe langa o pregatire de baza (psiholog,
economist, inginer) si o pregatire speciala privind metodele de analiza a postului. In cazul firmelor
mici, analiza posturilor cade in sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se
apeleaza la o institutie de specialitate. Indiferent cine realizeaza analiza postului, acest proces trebuie sa
cuprinda elementele urmatoare:

9
 Informatiile care pot fi obtinute prin acest proces:
1.  Activitati ale procesului de munca. Aceste activitati sunt impartite in doua categorii:
a.  activitati legate de post (ce proceduri si procese sunt folosite, care este obiectul si subiectul
activitatii pentru postul respectiv)
b.  activitati legate de angajat, de persoana care ocupa postul (modele de comportament uman si
cerintele personale ale individului care ocupa postul respectiv)
2.  Instrumente si echipament folosit in cadrul muncii
3.  Elemente relationate postului, atat tangibile cat si intangibile (materiale procesate, produse
sau servicii oferite)
4.  Performanta la locul de munca (diferite standarde de performanta, semnificatia erorilor si
intervalul de timp necesar pentru a indeplini sarcinile aferente postului)
5.  Contextul postului (conditiile fizice, programul de munca, mediul social si organizational)
6.  Cerintele de personal (cunostintele si abilitatile cerute de post, nivelul de educatie, pregatire
si experienta necesar, aptitudini, caracteristici fizice si de personalitate)
Analiza postului ofera o multime de informatii. Problema consta in alegerea acelor informatii
care sunt semnificative, in modul in care le putem aduna si, in sfarsit, in organizarea lor de o maniera
semnificativa.
Se considera ca descrierea postului este finalizata optim daca acestuia i se poate asocia titularul
care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post - persoana este o tinta de
atins pentru departamentul de resurse umane si pentru managerii companiei, obiectiv care permite
utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor si abilitatilor individului, ofera oportunitati de realizare
profesionala, permite dezvoltarea personalitatii umane,
faciliteaza realizarea relatiilor interumane, garanteaza motivarea s.a.
In continuare, voi prezenta cateva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relatia
lor cu procesul de analiza a postului este una de dependenta: toate depind de informatiile obtinute prin
respectivul proces.
Fisa postului Realizarea fisei postului nu echivaleaza cu analiza postului. O fisa a postului
cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. Analiza
postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate. Deci, fisa postului ar trebui sa
fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obtinute printr-o analiza a postului. Adesea, cei din
departamentul de personal presupun ca, pentru ca au o fisa a postului nu mai trebuie sa execute
procesul de analiza a postului.
10
 In general, fisa postului cuprinde:
1.  Denumirea postului
2.  Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv
3.  Atributiile postului. O descriere a sarcinilor indeplinite, a materialului folosit si gradul in
care postul presupune o activitate de conducere.
4.  Conditiile la locul de munca si mediul fizic.
5.  Mediul social. Informatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii
interpersonale necesar pentru indeplinirea activitatilor specifice postului.
Continutul unei fise a postului difera de la o organizatie la alta, de la un domeniu de activitate la
altul. In anumite domenii, fisa postului este mai formalizata decat in altele, cuprinde mai multe
informatii si este mai detaliata.
Evaluarea postului Acest proces ataseaza o valoare monetara postului. Inainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat sa avem cat mai multe informatii despre el.
De aceea, este bine ca evaluarea postului (in sensul de evaluare financiara) sa se faca dupa ce procesul
de analiza a postului este incheiat. Astfel, pe baza informatiilor pe care le avem la dispozitie, este mai
usor sa comparam postul nostru cu altele similare, din alte organizatii, si sa stabilim salariul.
Clasificarea postului Acest proces presupune gruparea posturilor in functie de sarcini,
cunostinte, abilitati si deprinderi. In ecuatie mai intra si factori cum ar fi dificultatea, complexitatea si
responsabilitatile presupuse de post. Aceste informatii ajuta la stabilirea similaritatii dintre posturi.
Dupa ce similaritatea este determinata, categoriile  pot fi stabilite.
Eficienta. Analiza postului poate determina daca munca poate fi facuta si intr-un alt mod, mai
eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spatiului de munca, despre interfata
tehnologie/factor uman. In administratia publica aceasta activitate poate include o mai buna folosire a
spatiului in birourile unde se desfasoara activitatea, introducerea computerizarii muncii, anumite
modificari in circulatia si stocarea actelor, etc.
Evaluarea performantelor Un alt domeniu in care informatiile obtinute prin analiza postului este
cel al construirii instrumentelor necesare evaluarii performantelor. Cu cat acestea sunt mai specifice si
mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munca, cu atat este mai mare precizia lor. De
asemenea, daca aceste instrumente sunt orientate de realitatile postului, este mai probabil ca ele vor fi
mai usor acceptate de catre angajati.
Instruirea Analiza postului are o importanta critica in acest domeniu. Inainte ca programele de
instruire sa fie puse in practica sau chiar programate, trebuie sa se identifice nevoia pentru asemenea
11
programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile in care este cel mai urgent nevoie de
instruire. Toate acestea implica existenta unor informatii precum cele oferite de analiza postului.
Selectarea personalului Prin identificarea calitatilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunostinte, abilitati, deprinderi) se poate incepe procesul de imbunatatire a testelor de selectare a
personalului. De multe ori continutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legatura cu postul
in cauza. Se verifica alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizatiei, motivatia sa
pentru ocuparea postului, nivelul sau general de pregatire si cunostinte, etc; si aceste lucruri sunt
importante dar nu ar trebui sa fie secundare, sa urmeze dupa testarea potrivirii candidatului cu postul
pentru care da concurs? Dar acest lucru este greu de realizat in absenta informatiilor oferite de analiza
postului.

Surse si metode pentru strangerea informatiilor specifice analizei postului.

Metodele prezentate mai jos nu pot fi utilizate eficient decat combinat, doua-trei (sau chiar mai
multe) impreuna. Bineinteles, totul depinde resursele pe care le avem la dispozitie.
Analiza documentelor Este vorba despre studierea arhivelor , a studiilor precedente, a fiselor de
post realizate pe baza lor, a evaluarilor din anii precedenti; pe scurt, studierea oricarui document care
are vreo legatura cu analiza prezenta. Aceste informatii 'de arhiva' reprezinta baza, fundatia viitoarei
analize.
Observatia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observatie pasiva. Pe scurt, acest lucru
inseamna ca analistul se deplaseaza la locul de munca si observa activitatea persoanei care ocupa postul
analizat. Exista cateva probleme: acest procedeu nu poate fi aplicat in cazul posturilor noi, care de abia
acum se creaza; informatiile pot fi eronate , se observa modul in care actualul ocupant al postului isi
desfasoara activitatea, fapt subiectiv si personal. Pe langa aceste dezavantaje, observatia are si multe
avantaje. Printre acestea se numara faptul ca, prin observatie analistul are contact direct cu activitatea
presupusa de postul pe care il analizeaza, vede 'pe viu' cum se desfasoara munca si poate observa detalii
care altfel poate ca ar fi scapat analizei. Trebuie precizat ca observatia functioneaza cel mai bine cand
este insotita de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezinta una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai intai, intervievatorul
trebuie sa stabileasca ce forma de interviu vrea sa foloseasca, interviul structurat sau cel nestructurat.
Cel mai bine este sa avem cateva intrebari stabilite de la inceput si apoi sa elaboram in jurul lor, pe
masura ce discutia evolueaza. Este foarte important sa obtinem cat mai multe detalii in cursul
interviului.
12
 In al doilea rand, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informatii sunt
oferite de interviul individual dar acesta este costisitor in termeni de timp. Interviurile de grup nu ofera
informatii la fel de detaliate ca si cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele doua
tipuri de interviuri se folosesc impreuna, mai intai cateva interviuri individuale si apoi un interviu de
grup.
Chestionarul. Intrebarile din chestionar variaza ('Cat de des indepliniti activitatea X ?') pana la
foarte generale ('Sunteti multumit de activitatea dvs.? '). Nu consuma la fel de mult timp ca si
interviurile si sunt din ce in ce mai mult folosite. Un alt avantaj este ca permit, datorita gradului lor de
standardizare, comparatii intre diferite tipuri de posturi in diferite organizatii.
Mijloace mecanice De multe ori este folositor sa inregistrezi parti din activitatea specifica unui
anumit post.
Jurnale Aceasta tehnica nu este des folosita dar prezinta cateva aspecte interesante. Pe scurt,
este vorba despre jurnalele angajatilor care ocupa postul respectiv. Bineinteles, nu este vorba despre un
jurnal intim; ce apare in el sunt activitatile pe care angajatii le-au indeplinit de-a lungul unei perioade
de timp care poate varia de la 30 de minute la o luna.

Metode de desfasurare a analizei postului

Exista o multitudine de metode de analiza , alegerea lor fiind facuta pe baza importantei
fiecareia si a raspandirii lor in practica de specialitate.
Cand analistul alege o metoda, el se bazeaza pe un set de factori:
a.  Practicalitatea metodei. Se refera la aplicabilitatea ei la specificul organizatiei si al postului
b.      Cost. Se refera la resursele financiare necesare pentru aplicarea fiecarei metode
comparativ cu cele care care pot fi alocate pentru aceasta activitate
c.  Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intentionam sa facem cu informatiile
obtinute.
d.  Experienta analistului. In functie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai invechite.
e.       Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale si, adesea, acestea dicteaza
alegerea metodei.
Metoda pragului Se bazeaza pe descrierea postului in termeni de functii si caracteristici
personale care sunt necesare pentru indeplinirea acestor functii. O functie a postului este o parte a
intregii activitati presupuse de pozitia respectiva si este alcatuita din doua elemente
13
separate: sarcina si cererea. Sarcina este o activitatea distincta, parte a procesului de munca, ce este
indeplinita de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o conditie de munca la care angajatul
trebuie sa se adapteze; ex.: stress. Metoda pragului defineste o caracteristica drept un set observabil de
trasaturi care deosebesc o persoana de alta. Dupa o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33
de caracteristici generale care pot fi grupate in 5 categorii: fizice, mentale, invatate, motivationale si
sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: forta, rezistenta, agilitate,
capacitatea de a vedea si cea de a auzi. In sfarsit, se stabileste ce caracteristici corespund fiecarei functii
si supervizorii, in colaborare cu angajatii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o lista de
caracteristici si nivelul la care acestea sunt cerute de catre postul respectiv.
Metoda centrata pe elementele componente ale postului Se refera exclusiv la caracteristicile
angajatului numite , caracteristici necesare pentru a indeplini cu succes activitatea presupusa de postul
respectiv. Aceste elemente iau forma cunostintelor, abilitatilor, deprinderilor si a altor caracteristici.
Procesul cere intalnirea unui grup de experti care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar
si 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite:
Importanta elementului in separarea angajatilor cu performante superioare de cei cu
performante medii;
Masura in care angajatii 'codasi' poseda elementul respectiv;
Posibilele probleme ce ar aparea daca elementul nu este luat in considerare;
Practicalitatea cererii ca aplicantii pentru postul respectiv sa posede respectivul element.
Scorurile obtinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obtine un rang pentru fiecare
element. Aceste ranguri ne arata utilitatea fiecarui element pentru diferite activitati de mangement al
resurselor umane: angajare, instruire, etc.
Analiza functionala Aceasta metoda presupune alcatuirea de liste de sarcini de catre angajat,
supraveghetor si analist. Listele detaliaza activitatea presupusa de post. Fiecare sarcina trebie sa fie
astfel formulata incat sa raspunda la 5 intrebari de baza: Cine? Ce actiune indeplineste? Pentru a realiza
ce? Cu ce unelte? Dupa ce instructiuni? Dupa ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaza
complexitatea folosind anumite scale de masura. Acestea sunt alcatuite din trei domenii :1. Date: modul
in care angajatul se raporteaza la idei, informatii sau fapte; 2. Oameni: modul in care angajatul
interactioneaza cu colegii si clientii; 3. Lucruri: cat de mult lucreaza cu masini, unelte si echipament

14
 Niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Date Oameni Lucruri
Prin sinteza Mentor Munca de precizie
Prin Negociere Asamblare
coordonare Instructie Operare/control
Prin analiza Supervizare Conducere
Prin Persuasiune Manipulare manuala
compilare Vorbire/semnalizare Intretinere
Prin calculare Servire 6.Manuire
Prin copiere Ascultarea de instructiuni
Prin Ajutare
comparatie
In plus fata de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul impreuna cu
angajatul trebuie sa determine procentul in care cele trei domenii sunt prezente in activitatea specifica
unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. Nivelul de complexitate si procentajele ofera o
descriere globala a postului
Analiza postului este un proces complex si cuprinzator, al carui scop este oferirea de informatii
cat mai complete despre postul in cauza, informatii care apoi sunt folosite de alte elemente si procese
ale managementului resurselor umane, fisa postului fiind doar unul dintre acestea

15
 CONCLUZII

Termenul de analiză a postului se referă la procedurile concepute pentru a obține informații

descriptive despre sarcinile îndeplinite de profesioniști și / sau cunoștințele, abilitățile sau abilitățile
considerate necesare pentru îndeplinirea adecvată a acestor sarcini. În termeni mai simpli, Brannick și
Levine (2002) 1, se referă la analiza postului ca „descoperirea, înțelegerea și descrierea a ceea ce fac
oamenii la serviciu” (p. 1). Tipul specific de informații colectate pentru o analiză a postului este
determinat de scopul pentru care vor fi utilizate informațiile.
Numele alternative pentru analiza postului includ analiza sarcinilor de muncă, delimitarea
rolului, studiul competențelor, analiza practicilor, studiul rolului și funcțiilor și studiul corpului de
cunoștințe.
O analiză a postului oferă dovezi de validitate pentru testele legate de angajare, cum ar fi cele
folosite pentru angajarea sau promovarea angajaților sau pentru acordarea unei licențe sau certificări. O
analiză a postului poate fi, de asemenea, efectuată pentru:
 definirea unui domeniu de muncă
 scrieți o descriere a postului
 creați un ghid pentru recenzii de performanță
 sprijinirea criteriilor de selecție și / sau promovare
 evaluați nevoile de formare
 determinați compensația
 dezvolta criterii de acreditare
 planificați cerințele organizaționale
O analiză a postului este realizată în conformitate cu Standardele pentru teste educaționale și
psihologice (1999) ( Standardele ), un ghid tehnic cuprinzător care oferă criterii pentru evaluarea
testelor, practicilor de testare și efectele utilizării testelor. A fost dezvoltat în comun de Asociația
Americană de Psihologie (APA), Asociația Americană de Cercetare Educațională (AERA) și Consiliul
Național pentru Măsurarea în Educație (NCME). Liniile directoare prezentate în Standarde , prin
consens profesional, au ajuns să definească componentele necesare testelor de calitate. În consecință,
un program de testare care respectă Standardele este mai probabil să fie considerat ca fiind valabil și de
21
apărare decât unul care nu.
"Domeniul de conținut care trebuie acoperit printr-un test de acreditare ar trebui definit clar și
justificat în ceea ce privește importanța conținutului pentru o prestație demnă de acreditare într-o
profesie sau o profesie. Ar trebui furnizată o justificare pentru a susține o afirmație potrivit căreia
cunoștințele sau abilitățile care sunt evaluați sunt necesari pentru o performanță demnă de acreditare
într-o ocupație și sunt în concordanță cu scopul pentru care a fost instituit programul de licențiere sau
de licențiere ... O anumită formă de analiză sau de post oferă baza principală pentru definirea
domeniului de conținut ... "

22
 Bibliografie

1. Sfetlana Cojocari, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tacis, 1994.

2. Ovidiu Nicolescu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Econom ică,
2004
3. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, 2001.
4. Petru Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Luminalex, 2001.
5. G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000.
6. Kate Keenon, Cum să selectezi personalul, Grup de editură şi consultanţă în afaceri,
1998.
7. Viorel Lefter, Economia Întreprinderii” Ed. Economica Preuniversitaria, Bucuresti,
2000
8. Felicia Beca - Organizarea resurselor umane - Auxiliar curricular, Clasa a
XI-a LICEU TEHNOLOGIC, 2006;
9.Voicu Sucală, Managementul resurselor umane - suport de curs, editura U.T. Press,
Cluj-Napoca, 2015;
10.Suzana Ilie (coordonator), Roxana Georgescu, Organizarea resurselor umane - filiera
tehnologică- profilul servicii, Editura Oscar Print, Bucureşti 2006;
11 .http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

23