MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII POLITICE ȘI ECONOMICE EUROPENE

„Constantin Stere”
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE ȘI ECOLOGIE
Catedra „Administrarea Afacerilor, Marketing și Contabilitate”

PROIECT

Managementul resurselor umane în cadrul companiei

Diverta - Pro Express Retail

Elaborat ________________
Specialitatea________________________
verificat

CHIȘINAU 2022
 CUPRINS :

1. DESCRIEREA COMPANIEI ................................................................................................1

2. ORGANIZARE
2.1. Structura companiei ..........................................................................................................2
2.2. Departamentul de resurse umane .....................................................................................5

3. STABILIREA UNOR PRINCIPII GENERALE ÎN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE
3.1. Motivarea personalului ....................................................................................................6
3.2. Promovarea în muncă .......................................................................................................9
3.3. Recrutarea personalului .................................................................................................10

4. ANALIZA ŞI EVALUAREA POSTURILOR

4.1. Analiza posturilor.............................................................................................................11
4.2. Evaluarea posturilor .......................................................................................................17

5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ..............................................................................18

6. REMUNERAREA MUNCII ................................................................................................20

7. CONCLUZII ...........................................................................................................................23

8. BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................25
 1. DESCRIEREA COMPANIE

Diverta este o companie care comercializează pe piaţa de retail din România produse de
papetărie şi birotică, carte, muzică, film, jocuri şi jucării şi IT&C. Diverta oferă şi servicii de
copiere de documente, vânzări de bilete şi încărcare electronică. Aceasta face parte din Radu
Holding iar societatea fiscală are denumirea de Pro Express Retail SA, unul dintre cele mai mari
grupuri de retail şi distribuție din România. Diverta este una dintre diviziile de retail ale grupului
Radu Holding şi cuprinde mai multe linii de business - lanțul de magazine Diverta, Librăria
Dalles din Bucureşti, Depozitul de Carte (DDC), Ara Toys (import şi distribuţie de jucării) şi Noi
Distribuție Carte (NDC), cel mai mare importator şi distribuitor de carte străină.
În ceea ce priveşte forma de proprietate, Diverta este o societate pe acţiuni, pachetul
majoritar fiind deţinut de fondatorul firmei, Radu Octavian.
În anul 2005, Diverta a cumpărat integral Best Computers (care deţinea un lanţ de 11
magazine IT, localizate mai ales în Bucureşti) şi 60% din Best Distribution, importator şi
distribuitor de jocuri şi console.
În anul 2008, reţeaua Diverta opera magazine în 41 de oraşe din România, iar anul 2009
a închis 11 magazine cu suprafețe mici.
În anul 2010, cea mai mare pondere (34%) din afacerile Diverta a fost reprezentată de
segmentul carte, urmat de papetărie (22%), media (17%), jucării (11%), IT (7%), servicii (6%).
Principalii concurenţi din România sunt:
(a) pe segmentul pe carte şi concepte complementare : Librăriile Carturesti, CLB, Humanitas;
(b) pe segmentul de jucării: Noriel, Toyplex, Imaginarium,etc ;
(c) pe segmentul media/it : Altex, Flanco,etc;
(d) pe segmentul de papetărie: Librăriile CLB, Librăriile Carturesti, Real, Cora, etc;
Sub sloganul "Mereu ceva nou", Diverta a lansat în 2008 un nou concept de magazin: un
spaţiu de shopping structurat pe 3 zone de interes,: "Îmi place", "Mă joc şi învăţ" şi "Am succes".
Astfel Diverta oferă o gamă variată de produse precum carte, muzică, film, jucării, jocuri video,
IT de dezvoltare personală şi petrecere a timpului liber pentru familie, tineri, copii reprezentând
un concept unic de retail concentrat pe noutate şi inovaţie încercând să ţină pasul cu viaţa
cotidiană pe toate planurile: professional, hobby şi familie.

1
 2. ORGANIZARE

Diverta are o vechime de 15 ani în domeniul de retail, primul magazin fiind înfiinţat în
anul 1999. În anul 2011 lanţul de librarii plus Head Quarter avea un număr total de 360 de
angajaţi, iar în anul 2013 un număr de 230 de angajaţi de angajaţi, dintre care 62 în Head
Quarter.

Tabel nr. 2.1. - Număr de magazine

Anul 2012 2011 2010 2009
Nr Magazine 41 50 55 68
Sursă: Diverta

Tabel nr. 2.2. - Cifră de afaceri

Anul 2012 2011 2010 2009 2008

Milioane Euro 12 16.5 22 30 45

Sursă: Diverta

După cum se observa în tabelul nr. 2.1 şi nr. 2.2., numărul de magazine ce s-au închis în
ultimii ani a crescut şi implicit numărul angajaţilor a avut acelaşi trend. În acelaşi sens, cifra de
afaceri a scăzut de la an la an din cauza restrângerii activităţii şi scăderii vânzărilor puse pe
seama crizei economice.

1.1. Structura companiei

În cadrul companiei, există în prezent 230 angajaţi distribuiţi în reţeaua de magazine

Diverta, în scădere cu 63% faţă de anul precedent (cu 130 angajaţi). În ceea ce priveşte vârsta
angajaţilor, media este de 27 ani cu o vechime medie de 4 ani. Salariul variază şi el în funcţie de
postul deţinut şi de locaţie, astfel că în magazinele Diverta salariul mediu este de 1200 RON, în
timp ce la sediu central creşte până la valoarea medie de 2500 RON.

2
Fig. 2.1. - Organigrama companiei

Sursă: Diverta

3
 Analizând Organigrama companiei din Fig. 2.1. se observă că aceasta este structurată în 7
departamente importante, subordonate direct CEO-ului (Chief Executive Officer), după cum
urmează:
1. Departamentul Achiziţii - 16 persoane:
· 5 BUM (Business Unit Manager): cooordonatorii celor 5 raioane: carte, papetărie,
jucării, it/media, gifts şi fashion;
· 7 PM (Product Manager) gestionează produsele din cadrul fiecărui raion în parte,
relaţia cu furnizorii de produse, procesul de adăugare al produselor în baza de date,
generare comenzi şi urmărire flux de aprovizionare, stabilire preţuri de vânzare;
· 4 raionarzi sunt persoanele direct responsabile cu mercantizarea produselor în toate
magazinele Diverta;
2. Departamentul Retail şi Operaţional - 23 de persoane:
· 1 Director Operaţional;
· 7 operatori documente, inventare, monitorizare fluxuri;
· 3 responsabil cu operarea din magazine şi Diverta Online;
· 4 Administrativ recepţie, secretara CEO, asistent departamente;
· 8 Regional Manageri responsabili cu magazinele dintr-o anumită zonă geografică - Sud,
Moldova, Transilvania,etc;
3. Departamentul Financiar – Contabilitate - 12 persoane:
· 1 Director Financiar;
· Contabilitate - 4 contabili şi agenţi monitorizare facturi;
· Departamentul Resurse Umane: Manager HR; 1 Referent Resurse Umane; 1 Asistent
HR şi 1 Inspector SSM (Securitatea şi Sănătatea Muncii);
· Financiar - 3 agenţi financiar CFO (Chief Financial Officer, Credit Controller,
Trezorerier);
4. Departamentul Stoc Control&Optimizări: 1 agent raportare şi decizie spaţii/ optimizare;
5. Departamentul IT: 1 Specialist IT
6. Departamentul Proiecte online (Diverta Online şi Amazon România) – 2 persoane
· 1 Manager proiect;
· 1 specialist întreţinere baza date şi comenzi;
7. Departamentul Marketing, PR şi Visual – 5 persoane:
4
 · 1 Director Marketing;
· 1 PR
· 1 agent newsletter şi comunicare;
· 1 manager Dezvoltare (spaţii magazine);
· 1 agent comunicare promoţii şi evenimente reţea;

1.2. Departamentul resurse umane

Managementul resurselor umane este o problemă de administrare expertă: scheme de

plată în funcție de rezultate, ierarhia muncii, administrarea salariilor, documentare etc.; Între
managementul resurselor umane şi conducere se află un al treilea domeniu – care cade în sarcina
managerilor – nu este un element de conducere în sine şi în care managerii colaborează strâns cu
specialiştii în resurse umane.
Departamentul HR din cadrul Pro Express Retail (reţeaua Diverta) este subordonat
Directorului Financiar şi în relaţie directă cu toţi ceilalţi coordonatori de departamente. Este un
departament suport pentru celelate, care ajută la obţinerea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului din toate nivelurile ierarhice.
Departamentul Resurse Umane din cadrul reţelei Diverta este unul compact, direct
subordonat Departamentuilui Financiar-Contabilitate. Aceste departament este alcătuit din 4
persoane şi anume: 1 Manager Reusrse Umane, 1 Referent Resurse Umane, 1 Asistent Resurse
Umane, 1 Inspector SSM (Securitatea şi Sănătatea Muncii). Împreună, aceştia reuşesc să respecte
principalele direcţii de evoluţie şi dezvoltare a acestui departament, care ajuta foarte mult în
dezvoltarea firmei.
O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea următoarelor
probleme regăsite şi în planul Departamentului Resurse Umane al reţelei Diverta:
· Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;
· Formarea profesională
· Recrutarea;
· Previzionarea fluctuației personalului;Adoptarea unor politici salariale judicioase;
· Obținerea de informații complementare asupra climatului social general asupra structurii.

5
 După analizarea necesarului de personal şi întocmirea fisei fiecărui post de muncă se
impune un moment deosebit de important: selecția viitorilor angajați, ceea ce presupune
existența unui număr suficient de candidați.
Succesul firmei Diverta şi gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de
calitatea şi de motivarea angajaților. Obiectivul gestionării resurselor umane este de a prevedea şi
pregăti evoluțiile cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi
lung, astfel încât să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.

3 STABILIREA UNOR PRINCIPII GENERALE ÎN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane

necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înțelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor
resurselor umane în cadrul organizației. Pornindu-se de la premisa că resursele umane sunt
similare cu celelalte resurse şi, în consecința, trebuie gestionate şi contabilizate potrivit aceloraşi
principii, se sugerează, de asemenea, posibilitatea de a folosi şi în acest domeniu unele metode şi
tehnici de analiza economică specifice teoriei şi practicii manageriale, că, de exemplu:
· Calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;
· Calculul costului marginal al unei angajări;
· Aprobarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;
· Introducerea în bilanțuri alături de activele materiale şi financiare, a activului
uman;
Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația
poate să se bucure de succes prin intermediul oamenilor.

3.1. Motivarea personalului

Succesul sau eşecul unei organizaţii depinde foarte mult de modul în care angajaţii
acesteia interacţionează. Astfel, managerii trebuie să-şi motiveze personalul insuflându-le
angajament şi dorinţa de muncă, precum şi să le stimuleze creativitatea. Aşadar, motivarea
6
personalului este imperios necesară pentru succesul organizaţie în sine, la nivel de department,
lucrător, plan, proiect. Teoria abundă în metode şi factori care contribuie la motivarea
angajaţilor, însă aceasta contituie un process complex adaptat unor situaţii diferite pentru fiecare
organizaţii, impunând implicit soluţii diferite.
Întrucât motivarea personalului contituie unul dintre principiile de bază ale unui
management eficient, Diverta are la rândul ei un sistem de motivare al angajaţilor.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi
creşterea productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor
mai bune rezultate.
Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.

· Utilizarea altor recompense

Există o varietate de alte recompense utilizate de către reţeaua Diverta, ce sunt foarte
importante pentru angajaţi şi care îi motivează :
1. vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top manageri;
2. conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;
3. întreţinerea unor delegaţii : participări la târguri externe(internaţionale) ;
4. complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
5. angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferinţe;
6. publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul
unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute
rar şi neregulat.

7
 · Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii

aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund
situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat. În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării.
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este
marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre
percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
În tabelul nr. 3.1. sunt prezentate tehnicile managerial de asigurare a echităţii în cadrul
magazinelor Diverta şi care este ponderea managerilor care aplica o anumită tehnică pentru a
asigura echitatea în rândul angajaţilor.

Tabelul nr. 3.1. -Tehnici managerial de asigurare a echitaţii

Procentul managerilor
Tehnici manageriale de asigurare a echităţii chestionaţi care optează
pentru tehnica respectivă
Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de salariu 81%
Explicarea modului în care sunt determinate creşterile salariale 76%
Permiterea muncitorilor să participe la luarea deciziilor 55%
Explicarea motivelor pentru care sunt făcute evaluările 43%
Sursă: Diverta

· Implicarea angajaţilor

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei
este sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime de programe
pentru a implica angajaţii mai profund în firma, toate aceste programe au o caracteristică
comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor

8
organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai bine a
deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc.
Într-o reţea de genul Diverta, este foarte importantă comunicarea şi implicarea
directă/indirectă în proiectele companiei. Implicarea consultanţilor din magazine în iniţierea şi în
stabilirea proiectelor de marketing/dezvoltare este foarte importantă deoarece aceştia cunosc cel
mai bine clientul, nevoile acestuia şi direcţiile sper care se îndreaptă la intrarea într-un magazin ,
ce promoţii şi-ar dori , ce alte produse noi cauta şi nu în ultimul rând chiar şi modalitatea prin
care se promovează o campanie/promoţie/exclusivitate,etc.
O altă implicare foarte importantă este a personalului din cadrul Departamentului de
achiziţii în campaniile de Marketing.Aceştia cunosc cel mai bine produsele, potenţialul acestora
şi clientul ţinta .

· Antrenarea angajaţilor în grupe de lucru

În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe
proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management
suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb,
angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaţiilor interpersonale;
- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.
Această metodă se poate aplica cu uşurinţă şi în cadrul acestei reţele, atât în Head Quarter
cât şi în magazine .Dezvoltarea capacităţii de a lua propriile decizii poate fi foarte utilă în
diminuarea timpului de lucru, în dezvoltarea mai multor proiecte, în diminuarea timpului de
răspuns la o solicitare şi nu în ultimul rând în dezvoltarea profesioanala a angajaţilor.

3.2. Promovarea în muncă

9
 Promovarea în cadrul companiei se poate face după minim 1 an de experienţă pe un
anumit post, însă depinde foarte mult şi de disponibilitatea locurilor vacante din cadrul reţelei de
magazine Diverta (inclusiv joburile din sediu central). Criteriile de promovare includ:

♦ experienţa în domeniu ;
♦ rezultatele obţinute în derularea activităţii şi timpul necesar pentru realizarea acestora ;
♦preocuparea pentru interesul general al firmei ;
♦ focalizarea pe client (în cazul celor direct implicaţi în procesul de vânzare);
♦spiritul de echipă;
♦comunicarea;
♦capacitatea de decizie (în principal în cazul celor din Head Quarter);
♦capacitatea de inovare (în cazul celor din Head Quarter);
Promovarea unui angajat în cadrul acestei firme se face în mare parte ţinându-se cont de
cât de loial şi dedicat îi este companiei (brand-ului Diverta), de capacitatea acestuia de a
desfăşura activităţi pentru dezvoltarea/promovarea firmei şi de dorinţa acestuia de a învăţa
permanent lucruri noi şi de a accepta “provocări profesionale “.

3.3. Recrutarea personalului:

În previzionarea structurii şi numărului personal necesar pentru realizarea obiectivelor

întreprinderii (prin asigurarea personalului din magazinele reţelei Diverta şi din Head Quarter) în
general, se parcurg etapele:
1. Previzionarea numărului necesar de personal: pentru magazine transmit Regional Managerii,
iar pentru cei din sediu se stabileşte în funcţie de proiectele derulate şi de necesarul pentru
proiectele noi;
2. Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidați potențiali din
interiorul întreprinderii: în general firma are ca principiu dezvoltarea şi perfecţionarea
propriilor angajaţi, iar la identificarea unui nou job se apelează în primul rând la oamenii din
interior, care pot migra de la un job la altul, de la un nivel ierarhic la altul;
3. Intorcmirea programului de pregătire (prentru candidații din interiorul întreprinderii) şi de
recrutare (pentru candidații din exterior).
În cadrul firmei recrutarea personalului se face prin intermediul site-urilor de recrutare şi
prin recomandările interne; Procesul de recrutare consta în minim 2 interviuri: unul cu
10
specialistul în Resurse Umane care selectează iniţial potenţialii concurenţi conform cererilor
şefilor de Departamente şi unul cu şeful Departamentului solicitant;
În ceea ce priveşte fluctuaţia personalului din cadrul reţelei de magazine Diverta este în
concordanţă cu nivelul întregii pieţe a forţei de muncă. Principalele motive care determină
aceasta fluctuaţie sunt: lipsa motivării; stresul locului de muncă; evoluţia nefavorabilă a
rezultatelor companiei (direct influenţate de vânzarea către client); stadiul carierei angajatului ;

4. Analiza şi evaluarea posturilor

Analiza posturilor reprezintă procesul în care sunt determinate şi transmise informaţiile specifice
privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi
responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post anume. Aşadar, în
demersul analizei fisei postului trebuie respectate o serie de elemente ce sunt esenţiale: descrierea
postului (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente,
condiţiile generale de muncă, rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate,
autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul) şi specificaţia postului (e cerinţele privind:
educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice sau intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice
cerute de muncă respectivă, puterea de decizie.

4.1. Analiza postului

Întrucât fişa postului este foarte importantă pentru managementul resurselor umane, firma
analizată deţine fişa postului pentru fiecare funcţie în parte. În continuare este prezentată fişa postului
pentru Product Manager.

Fişa postului: Product Manager

Aprobat,
Administrator

Anexă la contractul nr. , firma BLOR RETAIL SĂ

TITULAR POST
11
FIŞA POSTULUI: PRODUCT MANAGER NIVEL IERARHIC:
3
DENUMIRE POST CONFORM COR:
MANAGER DE OPERAŢIUNI/PRODUS COD COR 241226
MANAGER DE PRODUS COD COR 243104 
MANAGER RELAŢIA CU FURNIZORII COD COR 132451
FIŞA DE POST
Departament: Achiziţii Divizie: Diverta Localizare: Bucureşti
Făinari

Relaţionare

Internă Externă
Subordonare Colaborare Coordonare
Ierarhica: Business Unit Manager Furnizori
Business Unit Manager Product Manager
Funcţională: Concept Manager
Operatori logistica
Reprezentanţi vânzări (lucrători
comerciali, şefi magazine,
directori zone)

Autonomia postului · Asigura crearea ierarhiei produselor şi a preagatirii fişierelor

pentru import în soft;
· Asigura gestionarea activităţilor de aprovizionare
(retail&distribuţie) pentru produsele din portofoliu, atât din
punct de vedere al vânzărilor, cât şi al stocurilor;
· Procesează comenzi speciale/noutăţi
· Determina necesar spaţii promo - numai respectând procedura aferenta;
· Modifica preţuri de lista/de vânzare (mărire/micşorare) – numai
cu aprobarea BUM-ului;
· Listează produse noi – numai cu aprobarea BUM-ului;
· Realizează clasări/declasări magazine – numai după discuţii cu
BUM-ul;
· Implementează regulile de space management – numai cu
aprobarea BUM-ului;
· Gestionează procesele de retur la furnizor, lichidare,
redirecţionare intre magazine, numai cu acordul BUM-ului şi cu
ajutorul şi suportul departamentului logistica şi a operatorilor
logistica;
· Gestionează legătura zilnică cu furnizorii pe parte operaţională;
· Gestionează şi implementează min-max-ul;
· Elaborează propunerile de gama iniţiale şi lunare împreună cu
BUM pentru propria reţea de retail conform specificului
fiecărei reţele, regulilor de space management şi a celor interne
de propunere game (listing-uri).
12
 Experienţă

Activitate Interval timp

Derulare contracte comerciale, aprovizionare Minim 1an
Cerinţele postului
Studii Cunoştinţe Abilităţi/Competente
superioare Operare PC nivel avansat spirit de observaţie
medii Carnet de conducere categ ..... prelucrare informaţii
profesionale Limbă străină: engleza, nivel atenţie concentrată/distributiva
generale satisfăcător utilizare numere
Legislaţie comercială tehnologia informaţională
Profil: de preferat Alte cunoştinţe specifice: verificare date/control
economic · Economică: calculaţie diagnoză
Specializare: de preferat preţuri; capacitate de analiză şi sinteză
economic · Aprovizionare: supply gândire critică
Calificări/autorizaţii: chain; capacitatea de anticipare
· Comunicare: comunicare
corespondenta de creativitate
afaceri; iniţiativa în acţiuni
motivare
dinamism
negociere
lucru în echipa/cooperare
învăţare şi autodezvoltare
preocuparea pentru calitate
orientare spre rezultate
rezolvare probleme
competente etice
orientare spre viitor
planificare şi organizare
monitorizare
acceptarea stresului şi a termenelor
limita

Obiectivul postului:
Asigură suport Business Unit Managerului în procesul de achiziţie de la furnizori a produselor şi în dezvoltarea
activităţii de Concept Management.

Sarcini, atribuţii, responsabilităţi ale postului:

A.Managementul proiectelor 1.     Concepe sub îndrumarea BUM-ului structură
tuturor proiectelor referitoare la Concept
Management.
2.     Coordonează implementarea proiectelor
solicitate de către BUM.
3.     Comunica superiorului/întregii echipe

13
 rezultatele proiectelor.
B.Relaţia cu furnizorii 4.  Asigură şi răspunde de derularea şi
optimizarea permanentă a relaţiilor de afaceri cu
furnizorii alocaţi prin renegocierea permanentă a
clauzelor comerciale din contractele derulate în
limitele de competentă. Se vor rediscuta periodic
preţul (discount), termen şi modalităţi de plată,
termen şi condiţii de livrare, promoţii şi materiale
promoţionale, condiţii post vânzare, condiţii de
retur, penalităţi contractuale în limitele de
competentă. Se vor propune şi implementa
modele de creştere a indicatorilor de eficientă
(cifră de afaceri, marja, procent redus de retur
etc). Toate aceste decizii se vor lua împreună cu
BUM-ul.
5.  Oferă asistenţă pentru stoc-control şi logistica
în lansarea comenzilor pentru noutăţi, suport în
rezolvarea problemelor legate de furnizorii
respectivi (preţuri greşite, rabat greşit etc).
6.  Comunică frecvent şi proactiv cu furnizorii
pentru obţinerea în timp util a modificărilor de
preţ funcţie de nivelul pieţii, paritate RON/valută,
gamă, documentaţii tehnice pentru noile produse,
ofertele speciale.
7.  Răspunde de actualizarea fiselor furnizorilor
în cazul renegocierii condiţiilor.
8.  Implementează, monitorizează şi analizează
rezultatul acţiunilor de marketing agreate cu
furnizorii (reacţii la ofertele speciale).
9.  Răspunde de monitorizarea bugetelor de
marketing.
C. Administrare produse 10.  Asigura şi răspunde de întreţinerea bazei de
date (produse alocate ierarhiei conform
caracteristicilor/ gama curentă: produse active-
blocate/ preţuri de achiziţie, preţuri de lista,
preţuri de ofertă specială.
11.  Răspunde de gestionarea nivelul de stoc, la
nivel de articol şi magazine, prin prelucrare şi
implementare machete mini-maxi în scopul
asigurării unui flux de marfă constant , fără
rupturi de stoc.
12.  Asigura legătura cu magazinele pentru
adaptarea gamei de produse funcţie de potenţialul
magazinului.
13.  Stabileşte retururile şi transferul acestora
către distribuitor.

14
 14.  Responsabil cu gestionarea şi derularea
ofertelor speciale (preţuri/ imagini pentru printuri/
stocuri/ comenzi speciale).
15.  Participa la elaborarea materialelor de
comunicare şi promovare (cataloage, oferte
speciale, pliante, broşuri, condiţii speciale) şi
răspunde de calitatea şi corectitudinea
informaţiilor înscrise împreună cu BUM-ul.
16.  Răspunde de atingerea plafoanelor stabilite
de şeful direct.
17.  Face raportări şi statistici trimestriale la
solicitarea superiorilor sau departamentelor cu
care colaboreză, în legătură cu indicatorii de
eficientă.
D. Suport pentru vânzare 18.  Acorda suport echipei de vânzare (informaţii
despre furnizor, produs, comenzi speciale).
19.  Realizează activitatea de space management
la nivel de modul pentru categoria de produse
gestionate.
20.  Elaborează propunerile de gama iniţiale şi
lunare împreună cu BUM-ul pentru propria reţea
de retail conform specificului fiecărei reţele,
regulilor de space management şi a celor interne
de propunere game (listing-uri).
21.  Realizează activitatea de space management
la nivel de modul pentru categoria de produse
gestionate.
E.Management Aplicarea 22. Are obligaţia de a desfăşura toate activităţile
ul activităţii procedurilor de respectând cerinţele de calitate.
calitate 23. Raportează deficientele de calitate apărute în
sistemul de lucru, care pot altera activitatea.
24. Se preocupă permanent de îmbunătăţirea
sistemului de management al calităţii.
25. Respectă procedurile, instrucţiunile de lucru şi
standardele specifice postului.
26. Respectă Regulamentul Intern.
Comunicare la locul 27. Comunică eficient şi cooperează cu toţi
de muncă angajaţii companiei
28. Răspunde prompt solicitărilor venite din
partea managementului.
29. Acordă îndrumare angajaţilor noi pentru a
putea lucra şi îmbunătăţii modul de lucru
30. Îndeplineşte temporar orice sarcină trasată de
superiorul ierarhic.
Autodezvoltare 31. Consulta materialele documentare de
specialitate
15
 32. Participă activ la toate instruirile organizate de
firmă la care i se solicită prezenţa.
33. Aprofundează şi aplică cunoştinţele însuşite la
cursurile de instruire sau prin studiu individual
Aplicarea normelor 34. Aplică normele de securitate şi sănătate în
SSM şi ISU muncă (SSM) şi normele privind situaţiile de
urgenţă (ISU) în conformitate cu specificul
locului de muncă
35. Raportează pericolele.
36. Aplică, în caz de nevoie, a procedurile de
urgenţă.
37. Participă la instructajele periodice şi îşi
însuşeşte corectă a procedurile SSM şi ISU.
Conduită morală 38. Va fi loial şi va respecta politica, strategia şi
deciziile companiei.
39. Va întreţine o imagine favorabilă firmei şi nu
va denigra în nici un fel activitatea şi renumele ei
sau al conducerii.
40. Va avea un comportament decent, onest şi
corect cu cole
gii de serviciu şi în relaţiile cu partenerii
companiei.
41. Va respecta legislaţia în vigoare.

Numele angajatului Semnătura Data

Sursă: Diverta

Analizând fişa postului pentru Product Manager din cadrul reţelei de magazine Diverta putem identifica
elementele specifice şi obligatorii regăsite în fişa postului.
În ceea ce priveşte descrierea postului, regăsim în fişa postului pentru Product Manager:
denumirea postului, localizarea în structura firmei (Departament Achiziţii, nivel ierarhic 3),
îndatoririle şi responsabilităţile aferente (asigură gestionarea activităţilor de aprovizionare;
procesează comenzi speciale/noutăţi, listează produse noi, etc.), autoritatea conferită (se
subordonează Business Unit Manager, şi este în relaţie de colaborare cu Business Unit Manager,
Product Manager, Concept Manager, Operatori logistică, Reprezentanţi vânzări - lucrători
comerciali, şefi magazine, directori zone), fiind omise resursele de care poate dispune postul.
În ceea ce priveşte specificaţia postului, în fişa postului analizat regăsim: cerinţele
privind educaţia (studii superioare), experienţa (Derulare contracte comerciale, aprovizionare – 1 an),

16
abilităţile (spirit de observaţie, prelucrare informaţii, atenţie concentrată/distributiva, utilizare
numere, tehnologia informaţională, verificare date/control, diagnoză).
Astfel, fişa postului pentru Product Manager prezintă elementele definitorii, oferind
informaţii concrete angajatului asupra responsabilităţilor, sarcinilor, atributuiilor postului, care
sunt limitele sale ierarhice şi relaţiile cu ceilalţi angajaţi.

4.2. Evaluarea postului

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului său importanţei
fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie.
În cadrul companiei analizate, Diverta, evaluarea postului se face folosind Metoda punctelor,
Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. În continuare este prezentată metoda de evaluare a postului
Product Manager.

Evaluarea postului: PRODUCT MANAGER

Criterii de evaluare şi obiective de performanţă
Criterii de evaluare Obiective de performanţă
Cunoaşterea pieţei 0 greşeli – cunosterea produselor concurente din piaţă
Cunoaşterea produselor 0 greşeli – cunoştinţe despre produsele comercializate
Introducerea produselor noi 0 zile întârziere la introducerea produselor noi
Implementarea proiectelor 0 zile întârziere la implementarea proiectelor
Îmbunătăţire condiţii comerciale- specificate pe
furnizor obţinerea unei rate de îmbunătăţire de minim 75%
Acţiuni de marketing iniţiate şi derulate 0 zile întârziere la iniţierea şi finalizarea acţiunilor de
marketing
Promtitudinea gestionarii stocurilor prin numărul
de rupturi de stoc 0 stocuri negative
Acurateţea gestionarii bazei de date , articole 0 greşeli la gestionarea bazei de date
Viteză de răspuns la solicitarea
personalului de vânzări 0 întârzieri la solicitările personalului din vânzări
Îmbunătăţire relaţie furnizori: titularul postului
propune proiecte adecvate şi eficiente de dezvoltare
a relaţiilor comerciale cu furnizori
obţinerea unei rate de îmbunătăţire de minim 75%

17
Organizare: capacitatea de a-şi organiza munca
astfel încât să obţină rezultatele aşteptate,
îndeplineşte constant aşteptările postului, îşi asumă
responsabilitatea acţiunilor sale.
0 greşeli în organizarea muncii
Comunicare: capacitatea de a lucra cooperant şi
corect cu ceilalţi, la toate nivelurile, din interioarul
sau exterioarul companiei. Practicarea unui stil
deschis de comunicare, atât prin acordarea cât şi prin
0 reclamaţii din partea colegilor şi partenerilor de
acceptarea unui feedback constructiv.
afaceri privind modul de comunicare
Atitudine faţă de muncă şi relaţii interpersonale:
comportare profesinală faţă de politicile companiei, 0 reclamaţii din partea colegilor şi partenerilor de
faţă de colegi, parteneri de afaceri. afaceri privind atitudinea faţă de muncă şi relaţiile
interpersonale
Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor;
Sub 10% greşeli în planificarea programelor

Numele angajatului       Semnătura      Data      

Sursă: Diverta

După cum se observa, factorii sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină
importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare. Factorii de evaluare
selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul fiecăruia dintre ei. Cerinţele specifice fiecărui
subfactor sunt şi ele descrise pe limitele admise. Astfel, pentru fiecare cerinţă nu trebuie să existe nici-o greşeală,
pragul maxim fiind 0. Această metodă este foarte des întâlnită şi este foarte utilă pentru definirea cât mai clară a
postului şi pentru facilitarea evaluării lui.

5. EVALUAREA PERFORMANTELOR

Un alt aspect important legat de resursele umane din cadrul unei organizaţii este evaluarea
performanţelor profesionale care influenţează şi alte principia din cadrul organizaţiei: motivarea
personalului, promovarea în muncă, remunerarea muncii, etc. evaluarea performantelor este foarte
importantă în cadrul fiecărei companii întrucât determina modul în care angajaţii îndeplinesc
sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu sarcinile stabilite şi cu standardele de
evaluare. Rezultatele evaluării sunt foarte importante şi pentru alte procese din cadrul
18
managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare,
recompensare şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Reţeaua Diverta dispune şi ea de un sistem de evaluare bine pus la punct, standardizat şi
specific fiecărui post.
În cadrul Diverta evaluarea performantelor profesionale individuale se realizează pentru a
determina modalităţile de perfecţionare profesională a salariaţilor şi de creştere a performantelor
lor, pentru verificarea îndeplinirii obiectivelor, ca mijloc de reducere a riscului menţinerii sau
promovării unor persoane incompetente, pentru recompensarea echitabilă a salariaţilor,
reorganizarea posturilor, promovarea, transferul sau încheierea contractului de muncă;
Aşadar, evaluarea performantelor se realizează prin completarea fisei de evaluare de către
evaluator; interviul de evaluarea a angajatului şi contrasemnarea fisei de evaluare.
Evaluarea se face de către un evaluator din cadrul organizaţiei, cu atribuţii de conducere a
compartimentului în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea angajatul evaluat sau, după caz, care
coordonează activitatea respectivului angajat şi are loc se annual.
Pentru evaluarea personalului există criterii specifice ce sunt ataşate la Regulamentul
Intern, iar în funcţie de specificul activităţii desfăşurate de salariat, evaluatorul poate stabili şi alte
criterii de evaluare care, astfel stabilite, se aduc la cunoştinţa salariatului evaluat la începutul
perioadei evaluate.
Criteriile generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului care ocupa
posturi de execuţie sunt: cunoştinţe şi experienţă; complexitate, creativitate şi diversitatea
activităţilor; judecata şi impactul deciziilor; contacte şi comunicare; condiţii de muncă;
Criterii generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului care ocupa
posturi de conducere sunt: cunoştinţe şi experienţă; complexitate, creativitate şi diversitatea
activităţilor; judecata şi impactul deciziilor; influenţa, coordonare şi supervizare; contacte şi
comunicare; condiţii de muncă.
De asemenea, fişele de evaluare sunt completate de către evaluator şi stabilesc gradul de
îndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuţiile stabilite prin fişa postului, stabilesc
calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale; consemnează, după caz,
rezultatele deosebite ale salariatului, dificultăţile obiective întâmpinate, stabilesc obiectivele şi
criteriile specifice de evaluare pentru următoarea perioadă de evaluare şi stabilesc eventualele
necesităţi de formare profesională pentru anul următor.

19
 În cadrul interviul, că etapa a procesului de evaluare, se aduc la cunoştinţa persoanei
evaluate notările şi consemnările făcute de evaluator în fişa de evaluare, se semnează şi se datează
fisa de evaluare de către evaluator şi de către persoana evaluate, iar dacă există diferenţe de opinie
asupra notarilor şi consemnărilor făcute, în fişa de evaluare, se va consemna punctul de
vedere al persoanei evaluate.
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
- între 1.00-2.0 : nesatisfăcător: se evaluează perspectiva mentinertii în post a salariatului;
- intre2.01-3.00: satisfăcător : performanţă la nivel minim, pentru salariaţii mai puţin competenţi
sau lipsiţi de experienţă;
- între 3.01-4.00: bine: performanta este la limita superioară a standardelor şi performantelor
realizate de către ceilalţi salariaţi ;
- între 4.01-5.00: foarte bine : persoană necesita o apreciere specială, deoarece performanţele sunt
peste limitele superioare ale standardelor şi performantelor celorlalţi salariaţi.
Un alt aspect important legat de evaluarea personalului în cadrul firmei analizate este
legat de faptul că în urma prezentării rezultatelor evaluării exista diferenţe de opinii intre
evaluator şi evaluat, salariaţii nemulţumiţi pot contesta la conducătorul organizaţiei. Astfel exista
o procedură bine stabilită, contestaţia formulându-se în termen de 5 zile calendaristice de la
luarea la cunoştinţa a calificativului acordat şi se soluţionează în termen de 15 zile calendaristice
de la data expirării termenului de depunere a contestaţiei de către o comisie constituită în acest
scop prin act administrativ al conducătorului organizaţiei. Aceasta va soluţiona contestaţia pe
baza raportului de evaluare şi a referatelor întocmite de salariatul evaluat, evaluator şi
contrasemnatar. De asemenea, salariatul nemulţumit soluţionarea contestaţiei se poate adresa
instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.

6. REMUNERAREA MUNCII

Remunerarea muncii, la prima vedere pare uşor de înţeles, limitându-se doar la a oferi
salarii şi avantaje complementare angajaţilor pentru a beneficia de personal competent şi performant, loial
şi disponibil, însă există un întreg sistem de managment al remuneraţiei care presupune mai mult decât
atât şi anume, elaborarea şi aplicarea unor politici specifice, sisteme practice, adecvate şi motivante, iar

20
elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex şi este influenţat de
resursele organizaţiei, mediul ambiant (legal, tehnologic, concurenţial etc.).
De asemeea, cum am observat în capitolele anterioare remunerarea muncii se realizează în
anumite condiţii (echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie) şi este direct influenţată de
evaluarea posturilor şi de aprecierea performanţelor angajaţilor.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte propriul sistem de remuneraţie încercând să respecte
principiile unui management eficient.
În cadrul reţelei de magazine Diverta remunerarea muncii personalului variază în funcţie
de posturile existente, aşa cum este prezentat în tabelul nr. 6.1. şi nr.6.2.

Tabelul nr. 6.1. – Sistemul de salarizare şi bonusare Diverta

Funcţia Salariu fix
BUM
(Business Unit Manager) salariu fix stabilit conform normelor standard+ nivelul experienţei
salariu fix stabilit conform normelor standard + nivelul experienţei
experienţei + variabil 0.2% din valoarea Cifrei de Afaceri aferente
Product Manager produselor pe care le gestionează din luna precedenta
Director operaţional salariu fix stabilit conform normelor standard+ nivelul experienţei
Director Financiar salariu fix stabilit conform normelor standard+ nivelul experienţei
Specialist IT salariu fix stabilit conform normelor standard+ nivelul experienţei
salariu fix stabilit conform normelor standard + nivelul experienţei
Manager proiecte online + 0.5% din valoarea vânzărilor online ( fără TVA)
Director Marketing salariu fix stabilit conform normelor standard + nivelul experienţei
Sursă: Diverta

Tabelul 6.2. – Partea variabilă a sistemului de salarizare

Funcţia Variabil lunar
Şefi magazine categoria 1
Şefi magazine categoria 2
Şefi magazine categoria 3 0.5% din vânzările magazinului (lei fără TVA)
Şef Zona categoria 1(top 4 magazine) bonus pe magazin
Şef Operaţional categorie (SOP) 1 (Mall Vitan,
Plaza, Băneasa, Unirea)
0.15% din vânzările cumulate ale
Regional Manager/Director sucursala zonei/magazinului (aplicabil la valoarea
vânzărilor în Eur fără TVA);
Sursă: Diverta
În ceea ce priveşte aplicarea acestui sistem de salarizare trebuie făcute anumite precizări:
angajaţii noi nu vor primi bonus 2 luni de la angajare, acordarea bonusului variabil pentru

21
angajaţi se va face cu acordul Regional Manager/ Director Sucursala/ Şef Magazin, aceştia având
posibilitatea să stabilească valoarea bonusului pentru fiecare angajat sau să nu acorde bonusul
angajaţilor care nu-l merită.
Un alt aspect ce trebuie menţionat este legat de faptul că sistemul de salarizare este
stabilit şi în funcţie de evaluarea posturior şi a performantelor.
În concluzie putem afirma, pe baza informaţiilor prezentate în tabelele nr. 6.1. şi 6.2., ca
în general, sistemul de salarizare presupune o parte fixă şi una variabilă care depinde de
vânzările realizate, ceea ce reprezintă un factor motivant deoarece angajaţii vor fi mai motivaţi să
sporească vânzările ştiind că primesc un procent din aceste vânzări. Pe de altă parte, angajaţii vor
primi şi tichete de masă cumulate la salariul de bază.

22
 7. CONCLUZII

În sistemul resurselor economice, reprezintă o componentă fundamentală resursele umane mai ales în
contextul economic actual, capătă o importanţă deosebită. Astfel, în cadrul companiei analizate, resursele umane
capăta o importanţă deosebită datorită obiectului de activitate, ce presupune actul de vânzare. În acest sens,
oamenii trebuie să fie bine pregătiţi şi de asemenea să fie motivaţi să sporească vânzările.
În urma discuţiei cu mai mulţi angajaţi facem următoarele propuneri pentru dezvoltarea resurselor umane
din cadrul reţelei Diverta.
Strategiile pentru dezvoltarea companiei din punct de vedere al resurselor umane este puternic
influenţată şi de tendinţa prezenţa a pieţei de restructurări,de reorganizare . Într-o astfel de companie, în retail în
general, este foarte important să se realizeze o motivare a personalului conforma cu nevoile companiei-angajatului-
clientului. Pentru realizarea acesteia, trebuie să se apeleze la o firmă specializată care să permită:
- în primul rând o evaluare a personalului (lucru care se face momentan de către un specialist HR şi şefii de
departament)
- apoi o stabilire concretă, împreună cu responsabili din cadrul departamentelor companiei, a direcţiilor de
dezvoltare şi criteriile necesare posturilor cheie;
- strategiile de motivare se stabilesc în 2 direcţii :
(a) Strategii pentru cei implicaţi direct în procesul de vânzare
(b) Strategii pentru angajaţii din sediul central,dedicaţi în mare parte către negocieri, gestiunea bazei de
date, stabilirea preţuri, decizie promoţii, etc .
Factorii de motivare de care are nevoie această companie nu trebuie să fie neapărat financiari, ci pot
reprezenta şi “cai de dezvoltare personală “: training-uri, schimb de experienţă cu angajaţii altor reţele de retail,
implicarea în deciziile din cadrul magazinelor, implementarea propriilor idei de promoţii, semnalizare promoţii,
atragere clienţi, testare grad de mulţumire client, etc.
O altă modalitate de dezvoltare a Resurselor Umane este participarea companiei la importante sesiuni de
comunicare pe această temă şi la diverse conferinţe susţinute de importanţi specialişti din România sau din afara
ţării, prezenţi cu noi strategii şi sisteme de evoluţie în acest domeniu.
În condiţiile unei concurente din ce în ce mai acerbe (cum este cea din domeniul retail ), este cu atât mai
importantă investiţia în resursele umane ale companiei şi interesul permanent pentru identificarea de
“instrumente” de motivare . Reţeaua Diverta va putea supravieţui concurenţilor, cerinţelor clienţilor,

23
schimbărilor pieţei cu ajutorul unui sistem de management al resurselor umane permanent dezvoltat şi cu ajutorul
unor achiziţii conform cu cererea pieţei şi cu respectarea caracterului de noutate al produselor.
O propunere pentru companie ar fi aceea de a înveşti în personalul actual, de a-l transforma în “suport”
pentru gama din magazinele Diverta, în factori cheie fără de care nu s-ar putea satisface clientul. Este foarte
important să se investească în instruirea angajaţilor din cardrul magazinelor, astfel încât aceştia să fie focalizaţi mai
mult către suportul oferit clientului, partea de consultanţă şi mai puţin către “redirecţionarea” clienţilor. Un client
informat, plăcut impresionat de modul în care a fost servit şi ajutat în alegerea produselor, va fi cu siguranţă un
client pe jumătate (cel puţin) fidelizat. Astfel, reîntoarcerea în magazinele Diverta va aduce un plus şi va creşte
valoarea personalului, transformându-l în avantaj competitiv.
În concluzie, resursele umane sunt un factor important, cu atât mai mult în retail unde modul de acţiune şi
gândire al acestuia este “motorul’ procesului de vânzare.

24
 Bibliografie

1. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ.
Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, suport electronic, Biblioteca digitala ASE

2. PR Grupul Radu Holding, Soluţii, ediţia 2012.

3. Manager HR Diverta - Pro Express Retail
4. HR Consultanţă

25