Cuprins

Argument........................................................................................................................... 2
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA I
SELECTAREAPERSONALULUI ................................................................................. 3
1.1. Conceptul de recrutare i selectare ............................................................................................. 3
1.2. Procesul de recrutare ................................................................................................................... 4
1.3. Procesul de selecie ....................................................................................................................... 5
CAPITOLUL II. ANALIZA I EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE
RECRUTARE I SELECTARE A PERSONALULUI N SOCIETATEA -
ALPINI.............................................................................................................................................................................9
2.1 Analiza sistemului managerial al S.C. ALPINI SRL ........................................................... 9
2.2 Analiza procesului de recrutare i selectare a personalului n firma ALPINI .................... 15
2.3. Avantajele i dezavantajele procesului de recrutare i selectare a personalului n
firma Alpinis....................................................................................................................................... 17
2.4. Eficientizarea procesului de recrut are i selectare a personalului n
ntreprinderea Povestea. ................................................................................................................... 19
CONCLUZII.......................................................................................................................................... 21
Bibliografie ............................................................................................................................................ 22

1
 Argument
Am ales ca tem de studiu pentru lucrarea mea de atestat Recrutatea si selecia personalului
deoarece consider personalul ca fiind cea mai important parte a unei ntreprinderi. Societatea modern
se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii
reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs - cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care
asigur supravieuirea celelalte, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Resursele umane sunt
singurele capabile s produc i s reproduc toate resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii
sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei si
eficacitii organizaionale.
Recrutarea i selectia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatie care nu dorete
nu numai supravietuirea pe pia, ci i intrirea poziiilor pe aceasta i ptrunderea cu succees pe alte
piee noi. Din perspective manageriale, aprecierea rezultatelor unei activiti, rapoarte la obiectivele
organizaiei i in relaie cu contextul ireal n care se desfsoar, constituie o condiie a orcrui proces de
recrutare i selectare desfurat eficient. Noiunea de recrutare presupune aciunea de a recruta i
rezultatul ei.
Astfel c, recrutarea i selectia, sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se confrunt,
n oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi
datorit dinamicii organizaionale. De aceea, pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie,
aceste procese au nevoie de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back eficient.
Recrutarea i selecia personalului sunt procese extrem de importante pentru buna desfurare a
activitii unei societati comerciale . Succesul organizaiilor este influenat de calitatea forei de munc.
Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi
candidai pentru specificul organizaiei, care se asigura n cadrul procesului de recrutare profesional.
Selecia personalului este una dintre activitile de baz referitoare la resursele umane, constituind totodat
o adevarat responsabilitate pentru managerii de nivel superior.
Organizaiile n general sunt preocupate n a realiza o selecie ct mai bun a personalului,
pentru c aceast activitate poate deveni foarte costisitoare n momentul n care angajam persoane care
se dovedesc a fi necorespunztoare n raport cu cerinele postului. Problema seleciei resurselor umane
se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui
post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si
posibilitile fizice, psihice si informaionale pe care le prezint solicitantul postului.

2
 CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA I
SELECTAREAPERSONALULUI

1.1. Conceptulde recrutare i selectare

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material

ctre resursa uman, deoarece investiia n personal calificat poate aduce maxim profit.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se confrunt, n
oricare msur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, pensionare, deces,cu apariia
noilor posturi datorite dinamicii organizaionale.
n ceea ceea privete responsabilitatea de recrutare i selecie, aceasta este mprit ntre
managerul resurselor umane i compartimentul de personal. Activitatea de recrutare este foarte
apropiat de cea a seleciei, tragnd concluzia c nu putem angaja potenial uman valoros dac acesta
nu a fost ales n urma unei recrutri reuite.
Dei, reprezint o resurs inepuizabil i eficient n timp, ea necesit planificat i gestionat
corect. Majoritatea ntreprinderiilor, pentru delimitarea personalului la postul cu venit practic
recrutarea i selectarea personalului.
Ele reprezint o parte important n managementul resurselor umane, deoarece ndeplinete o
condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii: asigurarea permanent a forei de
munc pentru ocuparea diferitelor posture dintr-o organizaie.
Important fiindc, fiecare organizaie s acorde atenie sporit proceselor de recrutare i de
selecionarea resurselor umane, deoarece sunt procese complexe, att pentru cerinele conducerii de
vrf ct i a noilor angajai. Calitatea desfurrii acestor procese va asigura dezvoltarea ulterioar a
unei ntreprinderi moderne.
n Romnia dac, pan n anii1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l juca
diploma i eventual, recomandrile unor personae influente, astzi n multe organizaii se fac simite
unele mutaii n procedurile i raionamentele folosite, accentual punndu-se pe valoarea profesional,
competen i creativitate, adic pe valori utile organizaiei.
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i calitativ de
angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei, concomitent cu minimalizarea
costurilor aferente. Severitate, obiectivitate i folosirea unor criteria i instrumente riguroase n alegerea
personalului, iar individul, pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, s tie s dezvluie ct

3
mai bine cunotinele i calitile pe care le posed i s-i elaboreze propriile strategii, care s-l fac
competitiv.
Totui, ambele procese descriu o aciune de angajarea personalului necesar pentru o organizaie,
ns ele au loc succesiv i utilizeaz proceduri i tehnici diferite. Pentru a nelege mai bine procesul de
recrutare i selecie este necesar o difereniere a acestor termini.

1.2. Procesul de recrutare

Recrutarea este un proces de asigurarea unui numr suficient de mare de candidai calificai,
care corespund cel mai bine funciilor necesare organizaiei.
Deoarece procesul de recrutare este unul complex, deseori conducerea organizaiei i pune
ntrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post, corespund cerinelor postului? Aceasta
semnific c procesul de recrutare se poate realiza cu succes, doar atunci cand este gestionat de
profesioniti n domeniu i este elaborat pe baza unui plan bine chibzuit. De aceea, literatura de
specialitate, sugereaz activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
dependent de resursele financiare financiare i necesitile organizaiei, recrutarea se realizeaz din
surse interne i externe. Sursele interne sunt cele mai des folosite n procesul de recrutare, deoarece
costul fiind mai mic dect a surselor externe.Majoritatea organizaiilor n procesul de recrutare intern
realizeaz evaluarea personalului stabil pentru o viitoare promovare, deci, poate reprezenta i o
eventual angajare la postul cuvenit. Sursele externe, cu toate c se recruteaz personal calificat, cu idei
noi, sunt mai costisitoare i necesit timp de ncadrare n organizaie. Totui, indiferent de mediul,
pentru fiecare angajat se constituie cte o fi personal, ce conine date referitoare la studii, salariu,
aptitudini, etc.
Candidatul, cu CV i dup cercetarea ofertelor pieei muncii, demonstreaz organizaiei c este
persoana cuvenit postului vacant, ns puini reusesc aceasta. De aceea, literatura de specialitate
rspunde la ntrebarea: De ce au anumite persoane succes n obinerea unui post? i sugereaz c
ntotdeuna candidaii de succes sunt:
metodici, bine pregtii i bine organizai;
entuziati i decii s ctige;
interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul;
bine informai despre firm i despre postul la care aspir;
pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc;

4
 capabili s nvee din eecuri;
dorina de a lucra n organizaie.
Cu toate c candidaii i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau experiena, conducerea
organizaiei cerceteaz punctele forte i vulnerabile ale candidailor i reciproc. Uneori, candidaii, se
tem n cazul cand s-ar cunoate realitatea despre organizaie i nimeni nu va mai fi interesat s solicite
posturile oferite pentru angajare, de aceea informaiile care le reflect organizaia trebuie sa fie cat mai
complete i mai exacte.
Scopul procesului de recrutare reprezint identificarea i atragerea candidailor competitivi
pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c
efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate, iar rolul
recrutrii este de a localiza, a identifica i a atrage acele persoane care au un potenial pentru ocuparea
unui anumit post n organizaie.
n Romnia recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, aplicnd numai ntr-o mic
msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice
perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care le au, nu aplic o metodologie
adecvat de recrutare.
Pe plan mondial, ns, exist o adevrat reea de instituii i organisme care au drept obiectiv
piaa de recrutarea a resurselor umane. Totodat sunt firme specializate care realizeaz recrutarea cu
ajutorul unor baze de date, folosind calculatorul, economisind timp i bani.
Procesul de recrutare trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se
poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi. Totui, dac nu lum n consideraie c numrul de candidai este egal cu numrul
candidaturilor la posturile vacante, atunci asigurarea eficient cu personal fr procesul de selecie nu
exist.

1.3. Procesul de selecie

Selecia este procesul n care prin anumite tehnici se testeaz compatibilitatea dintre potenialul
sau potenialii candidai stabilii n urma recrutrii i postul vacant, pornindu-se de la premisa c acei

5
candidai nu sunt n msur egal dotai psihic, pregtii sau potrivii pentru un anumit post. Unii sunt
mai api dect alii pentru o profesiune, iar rolul seleciei este de-ai gsi pe cei mai api.
Procesul de selecie este una din activitile de baz a managementului resurselor umane, care
se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor
de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaiile n general au fost ntotdeauna preocupate de procesul de selecie, deoarece aceast
activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane, care n cele din urm, sunt apreciate
ca necorespunztoare pentru cerinele postului.
Chiar i n perioade de omaj accentuat, selecia este n foarte mare msur un proces foarte
important: nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Din punctul de vedere al
seleciei reprezint tot atat de mult o operaiune de marketing i vnzare ca i recrutarea
organizaiei iniial.
Astfel, procesul de selecie rspunde la ntrebarea: Care din persoanele care au trecut de primul
filtru al recrutrii este cea mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinilor postului? Cu alte cuvinte,
selecia este o activitate de alegere i reinere dintre mai multe persoane a celor mai bune.
Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o
serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor.
Este un lucru deosebit de important s putem afirma ct mai aproape de realitate c persoanele
selectate corespund posturilor oferite, deoarece, dup cum menioneaz Milan Kubr, n vederea
minimizrii riscului greelilor de selecie trebuie s se ia n consideraie faptul c persoanele respective
vor avea contract permanent de angajare.
Totui, procesul de selecie se desfoar n mai multe etape:
Persoanele respinse

Persoane 6
respinse
 Fiecare etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent, de aceea, este necesar, ca
fiecare etap s fie proiectat n vederea obinerii unei informaii specifice, relevante i utile.
Cererea de angajare reprezint prima etap n procesul de selecie a personalului i de obicei
poate fi nsoit de curriculum vitae, cu att mai mult, cu ct candidatul are obligaia s prezinte o scurt
biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de
stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele
profesionale, posturile ocupate anterior distincii primite, etc, totodat constituie i punctul de plecare
n orice proces de selecie.
Interviul reprezint urmtoarea etap n procesul de recrutare n care are loc primul contact
direct a candidailor cu organizaia, ce se caracterizeaz prin cercetarea capacitilor noi care nu sunt
indicate n CV i care necesit informaii suplimentare. Un rol important are ascultarea i interpretarea
atent a rspunsurilor.
Testele - testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice. Standardizarea const n obligaia de a aplica
exact aceeai prob, n exact aceleai condiii psihologice, utiliznd n consemn identic pentru
toi.subiecii. Specialitii afirm, c testele ar fi de mare folos organizaiei, dac ele sunt administrate
corect. Totodat, nici un test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea cnd alegem un test de
angajare, important este s vedem c i-a demonstrat eficiena n mod constant.
Verificarea referinelor reprezint procesul n care organizaia obine referine i informaii
de baz cu privire la trecutul solicitantului i dac datele nu au fost eronate.
Examenul medical este indicat a fi cerut printe alte condiii, n caz de necesitate la ocuparea
unei funcii ce necesit verificarea strii generale de sntate ori a anumitor capaciti i aptitudini
psihice i fizice speciale. Pentru fiecare funcie standardele medicale trebuie s fie realiste, justificate i
adecvate cerinelor i condiiilor specifice.
Angajarea este ultima etap a procesului de selectare a resurselor umane. Angajarea oricrei
persoane trebuie efectuat respectnd legislaia n vigoare. ntre organizaie i angajat se ncheie un
contract de munc, ce ine cont de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare n
contract trebuie adus la cunotina angajatului. Organizaia are obligaia de a crea condiiile
corespunztoare de munc. Sancionarea i, eventual, concedierea trebuie efectuate n condiiile
7
prevzute de contractul de munc. Pentru a evita angajarea cu urmri negative se practic angajarea de
prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum sae luni, de la caz la caz.
n practic nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. n cazurile cnd candidatul posed
cunotinele postului cuvenit, numrul etapelor se reduce, lundu-se decizia chiar dup primul interviu,
dac vorbim la nivel elementar, sau ceea ce in de persoane din interiorul organizaiei. ns, dac se
realizeaz selecia posturilor la nivelul superior, i n majoritatea cazurilor la nivel mediu, atunci se
parcurg minuios fiecare etap.
Totui, dup cum afirm Kate Keenon, cand angajezi o persoan, iei o decizie foarte important,
deoarece modul dup cum o atragi i o reii n organizaie vei avea implicaii directe asupra muncii tale
i a ceilorlali angajai. ntradevr, mai ales ntr-un climat economic dificil cum este cel al Romniei,
este foarte important s iei o decizie bun din start, cu atat mai mult inad cont de costurile
suplimentare care pot aprea.
Ceea ce nu putem spune despre rile nalt industrializate, care au o politic de personal foarte
eficient n selecia personalului, totodat sunt prezente multe firme specializate cu importante cifre de
afaceri. Recent a fost introdus n rile dezvoltate o suprapunere a proceselor de recrutare i selecie,
anume vntoarea de capete. Aceast metod prevede, recrutarea i selecia persoanelor pentru
funcii importante de conducere.

8
 CAPITOLUL II. ANALIZA I EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE I
SELECTARE A PERSONALULUI N S.C. ALPINI

2.1 Analiza sistemului managerial al S.C. Alpini SRL

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le
nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de
nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al
managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n
general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor
managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile
formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i
aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a
evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic,
care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,se
stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de
desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii,
care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munca prin care se determin
principalele obiective ale firmei, precum i resursele i principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se mpart n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate n
prognoze, planuri i programe.
n cadrul organizaiei Alpini direciile principale ale planului de afaceri exprim dezvoltarea
i meninerea turismului intern, pstrarea rezervaiilor naturale din zona nemana. Totodat,satisfacerea
cat mai mult a nevoilor clientelei, prin servicii de calitate i personal calificat. Firma intenioneaz s-i
mreasc spaiul de activitate, printr-un plan de afaceri pe termen lung i anume construind o sal de

9
consultaii, pentru petrecerea srbtorilor corporative, festivitilor de afaceri, odihna corporativ,
conferine, training-uri i seminare.
Deasemenea implimenteaz strategii eficiente pentru micorarea costurilor i majorarea
veniturilor. O nou strategie implimentat de conducerea ntreprinderii este de remunerare a
angajailor. Totodat promovarea i extinderea profesionalismului personalului, implicarea unor noi
cadre calificate.
n dependen de clasificare strategiilor, firma Alpini i-a orientat activitatea implimentnd
strategiile organizaionale.
Strategiile organizaionale reprezint strategiile care se elaboreaz pentru firm n ntregime.
Strategiile organizaionale implimentate n organizaie sunt:
Strategii de cretere atunci cnd ntreprinderea stabilete obiective sub form de diveri
indicatori care sunt mai mari dect cei din perioada precedent. Exemplu n cadrul societii Alpini
reprezint volumul vnzrilor i serviciilor prestate, cota pe piaa de desfacere.
Strategii de descretere este invers proporional cu strategiile de cretere. n linii mari se
consider c acest strategie este negativ, ns descreterea poate fi tratat i pozitiv. Exemplu de
astfel de strategie este prezent n cadrul micorrii consumurile i cheltuielilor.
Planificarea activitii n ntreprindere se realizeaz n dependen de resursele financiare,
umane i materiale. Planificarea resurselor umane se efectueaz n raport cu necesarul de funcii din
cadrul departamentelor. Resursele financiare influeneaz direct asupra planificrii materialelor i a
mrfurilor. Conform analizei surselor de finanare ntreprinderea are foarte puine lichiditi ceea ce
mpiedic planificarea unui spectru larg de active pe termen lung i scurt. Elementele cuprinse n
planuri i strategii sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine, s-a constatat o cretere a
volumului aciunilor de previziune i o sporire a interdependenei n exercitarea previziunii la toate
nivelurile vieii economico-sociale i necesitatea dezvoltrii i generalizrii gndirii statistice.
Funcia de organizare const n necesitatea coordonrii i conlucrrii ntre diferite
compartimente funciile firmei cu scopul de a asigura eficiena activitilor firmelor i a atinge
obiectivele organizaionale. Cuprinde att organizarea de ansamblu a societii comerciale, ct i
organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele
necesare desfurrii n bune condiii a activitii i se stabilesc raporturi optime ntre obiective i
resurse. n actualele condiii se impune creterea interdependenei n exercitarea funciei de organizare
la toate nivelele de conducere precum i dezvoltarea i generalizarea gandirii sistemice.

10
 Organigrama Societiii AlpiniS.R.L.

Societatea Alpini are o structur organizatoric liniar-funcional, ndeplinind toate

caracteristicile acestui tip de structur organizatoric:
n fruntea ntreprinderii se afl administatorul, cruia i se subordoneaz direct fiecare angajat;
Directorul ntreprinderii i managerul se ocup de activitatea firmei, posednd cunotina n
toate domeniile;
Fiecare persoan (angajat) este subordonat unui singur conducator, administratorului
ntreprinderii.
n cadrul ntreprinderii lucreaz 7 persoane repartizate n cadrul muncii pe funcii:
1)Administrator
2) Manager
3) Contabil
4) Om de serviciu
5) Buctar

11
 6) Paznic
Administratorul reprezint persoana nzestrat cu cele mai dezvoltate capaciti privind
gestionarea resurselor financiare, umane, materiale. Deine o experien n domeniu de peste 10 ani de
munc, uor modificnd elementele din cadrul activitii la cerinele pieei. Specialist cu studii
superioare. Deine un bun potenial de a conduce.
Managerul reprezint persoana cu un rol foarte important n organizaie, deoarece sectorul
comercial este abia dezvoltat n cadrul ntreprinderii. Deine capaciti importante de marketing,
psihologie, sociologie, posed 3 limbi de comunicare, ce vor influena pozitiv n dezvoltarea
compartimentului de personal. Deine o experien n domeniu nc de la fondarea acestei organizaii.
Contabilul - este o persoan foarte capabil n domeniul dat i nregistreaz cu mare strictee
operaiunile contabile. Datorit calitilor pe care le posed, contabilul activeaz la ntreprindere din
momentul nfiinrii ei.
Om de serviciu reprezint persoanele calificate care se afl n legtur direct cu procesul de
deservire. Ei sunt primii care obin relaia ntreprindere clieni. Cunosc minim 2 limbi de comunicare,
sunt sociabili i respectuoi.
Medic reprezint persoana responsabil de santatea fiecrui individ din baza de odihn.
Deine un staj de munc de pn la 10 ani. Recent absolvit facultatea de medicin.
Buctar reprezint o persoan calificat n domeniul dat, deine numeroase diplome i a
participat la concursuri naionale de culinrie. Cunoate foarte bine buctria moldoveneasc i prepar
cele mai savuroase mncruri din pete.
Paznic reprezint agentul de paz cu rol de pstrarea linitei publice. Deine o experiena n
domeniude 10 ani.
Deciziile n cadrul societii se adopt de ctre administrator ns se ine cont i de propunerile
angajailor. Deciziile luate pe termen lung se efectueaz mai mult de ctre administrator, iar cele pe
termen scurt sunt deseori realizate de ctre angajai. Sistemul informaional este bine structurat astfel
nct informaia necesar este asimilat de toi angajaii.
Deciziile de finanare se adopt de ctre administrator i manager. Ei se consult i analizeaz
foarte minuios fiecare ofert de finanare pentru a evita unele riscuri ce pot aprea n viitor. Relaiile
de comunicare dintre funcii de conducere-angajat i angajat-angajat sunt strns legate ceea ce creaz o
atmosfer i o ambian plcut n cadrul ntreprinderii.

12
 Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat de caracterul sistemic
al firmei analizate, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii se rsfrnge asupra eficienei
activitii agentului economic.
Aceast abordare s-a impus datorit caracterului complementar al acestor funcii, datorita
multiplelor conexiuni dintre ele.
n cadrul ntreprinderii, procesul de management variaz att pe verticala sistemului de
management, ct i la nivelul funciilor componente.
n dependen de activitatea desfurat, n cadrul firmei Alpini putem identifica urmtoarele
funcii:
Funciunea comercial
Funciunea financiar-contabil
Funciunea comercial la ntreprindere se refer la faptul c aceasta presteaz servicii n
dependen de cerinele pieei. O asemenea funcie genereaz, la rndul su, avantaje incontestabile
pentru clientel care nu trebuie s-i investeasc veniturile dect pentru achiziionarea cantitilor de
produse strict necesare.
Asigurarea unui sortiment foarte larg i extrem de complex, pune la dispoziia populaiei
absolut toate serviciile pentru clienii autohtoni, ct i a celor strini.
Achitarea seface n numerar, prin contul curent n banc sau prin intermediul facturilor
comerciale cu achitare lunar. ntreprinderea achiziioneaz i presteaz o gam larg de produse de
strict necesitate, servicii pentru toate vrstele. Produsele i serviciile se presteaz n cadrul societii
cu o suprafa medie i disponibile astfel nct clienii i pot gsi uor produsul, serviciul pe care-l
caut.
Componena serviciilor sunt variate i diverse printre acestea putem enumera urmtoarele
servicii prestate:
Odihn familii
Activiti pentru copii
Odihn corporativ
Restaurant cu trei sli
Campionat Sah, Dame
Bazin
Activiti pentru copii
Odihn corporativ
13
 Restaurant cu trei sli
Campionat Sah, Dame
Camere duble, lux, semi-lux
Teras larg de var
Saun
Teren sportiv
Concursuri
Firma cerceteaz nevoile clienilor aducandu-le la cererea lor produsele i serviciile necesare,
clienii fiind mulumii de comportamentul ntreprinderii fa de cerinele lor.
Structura serviciului de marketing n cadrul funciei comerciale este preponderent activ,
deoarece ntreprinderea prezint personal calificat n domeniu, totodat n perioada curent a promovat
o politic de marketing prin spoturi publicitare, publicitate n mass-media i altele. Activitatea de
marketing n ntreprindere este slab dezvoltat, deoarece nu deine un compartiment aparte n structura
organizatoric, responsabilitile fiind doar a managerului.
Funcia financiar-contabil n cadrul societii Alpini se ine n compartiment distinct, cu
personal angajat cu pregtire de specialitate. Organizarea i inerea contabilitii revine contabilului,
care ine evidena contabil n cadrul ntreprinderii.
Datele consemnate din documentele justificative sunt nregistrate n ordine cronologic i
sistematic, grupate n registre contabile care se prezint sub forma unor registre legate, numerotate i
arhivate, ale cror form i coninut corespund scopului pentru care se in.
Registrele ce se folosesc, obligatoriu, n contabilitate sunt: Registrul-Jurnal, Registrul Cartea -
Mare si Registrul Inventar, Registrul general de eviden a salariatilor. ntreprinderea utilizeaz
jurnale auxiliare pentru operaiunile de banc i cas, decontrile cu furnizorii, situaia ncasrii-
achitrii facturilor, etc.

14
 2.2 Analiza procesului de recrutare i selectare a personalului n firma
Alpini

Personalul calificat reprezint principala surs de venit a firmei Alpini, deoarece doar prin
recrutare, selectare i promovare obin noi sau eventuali profesioniti.
O mare parte a conflictelor de munc, precum i declinul unor organizaii au ca principal cauz
un management defectuos imprimat de insuficientele cunotine, din vastul domeniu al
managementului resurselor umane. Funcia de personal este cea mai important component a
managementului resurselor umane, pentru a nelege mai bine recrutarea i selecia personalului n
cadrul ntreprinderii trebuie s-o cunoatem.
Funciunea de personal este reprezentat de nivelurile ierahice, de angajaii pe funcii ct i de
numrul acestora.
Remunerarea muncii angajailor se efectueaz lunar prin acordarea salariului de funcie la care
se sumeaz premii, adaosuri la salariu, se ia n consideraie vechimea n munc etc. Angajaii sunt
asigurai cu un salariu care nu este mai mic dect salariul minimal pe ar n cadrul firmei Alpini,
recrutarea i selecia angajailor se face oficial printr-un anun la organul public local, Oficiul Ocuprii
Forei de munc, anun n ziar, etc. Candidaii pentru postul vacant reprezint populaia activ a
oraului Tirgu Neami nu numai.
De obicei, organizaia Alpini nu realizeaz complet procesele de recrutare i selectare,
deoarece nu dispun de numrul necesar de candidai la postul cuvenit. Marea majoritatea locurilor
vacante sunt egale cu numrul persoanelor candidate, deci, dup cum am menionat mai sus, nu poate fi
vorba de procesul de recrutare, ci doar selecie i angajarea propriu-zis. Candidaii la postul de munc
nu ndeplinesc cerinele postului, deci organizaia Alpini se axeaz mai mult pe promovarea
angajailor actuali, adica recrutarea prin surse interne i mai puin prin surse externe, adic antrenarea
celor noi candidaturi.
Ceea ce nu putea spune despre selecie, care se realizeaz prin analiza competenelor fiecrei
persoane intervievate. Candidatul se prezint la organizaie cu CV nsoit cu o cererea de angajare sau
cu o recomandare. Eventual, el este invitat n alt zi, la primul interviu n care se analizeaz punctele
forte i vulnerabile, cerinele firmei fa de postul cuvenit i capacitile care le deine candidatul. Dup
efectuarea controlului medical, este angajat n perioada de prob, de obicei de 2 saptmni. Totui, nu
se ia n consideraie toate etapele procesului de selecie i angajarea se efectueaz empiric n
majoritatea cazurilor.

15
 Deoarece ntreprinderea nu dispune de necesare resurse materiale pentru angajarea unui
candidat pentru gestionarea resurselor umane, aceast responsabilitate i revine antreprenorului. Ceea
ce devine o problem n cadrul ntreprinderii, deoarece nu dispune de necesare capaciti pentru
eficientizarea acestor procese, totodat nu dispune de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor.
Procesul de comunicare reprezint principala metod de-ai cunoate eventualul angajat ce
implic eficientizarea timpului din cadrul ntreprinderii. Aceast comunicare trebuie gestionat cu grij
pentru a evita conflictele i situaiile tensionate. Acest rol de a evita situaiile tensionate i revine
managerului care poate s atenueze situaiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influena
angajaii n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii este exprimat de termenul leadership care
constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului. Urmtoarea etap
fiind evaluarea performanelor i ea include, funcia de control.
Funcia de control este definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei
angajailor, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite
iniial n vederea eliminrii diferenelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesul de control-
evaluare cuprinde msurarea realizrilor, compararea lor cu nivelul stabilitii iniiale, determinarea
cauzelor generatoare de abateri i efectuarea corecturilor ce se impun. Aceast funcie trebuie s aib
un caracter preventiv i corectiv.
Controlul n cadrul firmei Alpini se efectueaz de ctre directorul firmei i de organele de
control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate s verifice activitatea ntreprinderii n
fiecare zi i anume dac angajaii se prezint la timp la serviciu, dac lucreaz conform graficului de
munc, dac respect regulile i normele legale, dac deservesc bine clienii, dac contabilul
nregistreaz corect operaiunile contabile etc. Organele de control verific activitatea firmei conform
actelor normative n vigoare.
ntreprinderea este dispus ntotdeauna s prezinte comisiei de control documentele necesare.
Controlul pentru firm reprezint o metod de siguran care asigur desfurarea veridic a activitii.

16
 2.3. Avantajele i dezavantajele procesului de recrutare i selectare a
personalului n firma Alpinis

Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este
nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere suntrecrutarea prin surse interne i mai puin
prin surse externe, adic antrenarea celor noi candidaturi.
Ceea ce nu putea spune despre selecie, care se realizeaz prin analiza competenelor fiecrei
persoane intervievate. Candidatul se prezint la organizaie cu CV nsoit cu o cererea de angajare sau
cu o recomandare. Eventual, el este invitat n alt zi, la primul interviu n care se analizeaz punctele
forte i vulnerabile, cerinele ntreprinderii fa de postul cuvenit i capacitile care le deine
candidatul. Dup efectuarea controlului medical, este angajat n perioada de prob, deobicei de 2
saptmni. Totui, nu se ia n consideraie toate etapele procesului de selecie i angajarea se efectueaz
empiric n majoritatea cazurilor.
Deoarece firma nu dispune de necesare resurse materiale pentru angajarea unui candidat pentru
gestionarea resurselor umane, aceast responsabilitate i revine antreprenorului. Ceea ce devine o
problem n cadrul ntreprinderii, deoarece nu dispune de necesare capaciti pentru eficientizarea
acestor procese, totodat nu dispune de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor.
Procesul de comunicare reprezint principala metod de-ai cunoate eventualul angajat ce
implic eficientizarea timpului din cadrul ntreprinderii. Aceast comunicare trebuie gestionat cu grij
pentru a evita conflictele i situaiile tensionate. Acest rol de a evita situaiile tensionate i revine
managerului care poate s atenueze situaiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influena
angajaii n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii este exprimat de termenul leadership care
constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului. Urmtoarea etap
fiind evaluarea performanelor i ea include, funcia de control.
Funcia de control este definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei
angajailor, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite
iniial n vederea eliminrii diferenelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesul de control-
evaluare cuprinde msurarea realizrilor, compararea lor cu nivelul stabilitii iniiale, determinarea
cauzelor generatoare de abateri i efectuarea corecturilor ce se impun. Aceast funcie trebuie s aib
un caracter preventiv i corectiv.
Controlul n cadrul firmei Alpini se efectueaz de ctre directorul firmei i de organele de
control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate s verifice activitatea ntreprinderii n

17
fiecare zi i anume dac angajaii se prezint la timp la serviciu, dac lucreaz conform graficului de
munc, dac respect regulile i normele legale, dac deservesc bine clienii, dac contabilul
nregistreaz corect operaiunile contabile etc. Organele de control verific activitatea firmei conform
actelor normative n vigoare.
ntreprinderea este dispus ntotdeauna s prezinte comisiei de control documentele necesare.
Controlul pentru firm reprezint o metod de siguran care asigur desfurarea veridic a activitii
oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.
n urma analizei perioadei de gestiune, firma Alpini,nregistreaz numeroase
avantaje n procesele de recrutare i selectare:
Cunoate mai bine punctele forte i vulnerabile ale candidaiile;
Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mai rapid i mai eficient, deoarece
candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind
practicile organizaiona le, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe
post;
Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de
promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli a ngajai;
Datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior,
organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau sa-i indeplineasc obiectivele
pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai;
Recrutarea este mai rapid i mai puin costisitoare;
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, organizaia Alpini, trebuie s aib n
vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei
poate avea i unele dezavantaje:
Nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi;
Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit capacitile
candidatului necesare postului cuvenit;
Se poate manifesta favoritismul;
Implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poate fi capabili
s-i asume noi sarcini sau responsabiliti.
Totui, dup cum am menionat mai sus, organizaia Alpini, utilizeaz i sursele externe pentru
asigurarea cu personal, de aceea ea prevede urmtoarele avantaje:
18
 Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
Oferta de comparare ntre sursele interne -externe;
Noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi
Cu toate avantajele menionate, sursele externe de asigurare cu personal pot avea i unele
avantaje:
Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil;
Riscul de a angaja candidai care nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe
care l -au demonstrat n procesul de selecie;
Costul recrutrii este mai ridicat datorit i dentificrii i atragerii candidailor de pe
o pia a muncii mult mai vast;
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.

2.4. Eficientizarea procesului de recrut are i selectare a

personalului n ntreprinderea Povestea.

n urm unor situaii neprevzute, ntreprinderea are nevoie de angajai. De aceea, orice
angajare este reuit, dac procesele de recrutare i selectare se fac eficient. Totui, pentru oricare or
ganizaie eficientizarea const mai nti n procesul de recrutare, deoarece dac v-om realiza cu
succes procesul de recrutare, v-om putea parcurge etapele procesului de selecie. i numai atunci,
cnd v-or fi ndeplinite toate obiectivele recrutrii i se lecie, obinem un personal calificat.
inand cont de situaia actual a ntreprinderii, am observat c nu deine resurse necesare pentru
dezvoltarea activitii, ci doar pentru achidarea pierderii anilor precedeni. Dei, ntreprinderea nu a
reuit s achite pierderea i necesit de timp suplimentar, implimentarea unor metode moderne, n-ar
influena negativ.
n urma analizei aprofundate a proceselor de recrutare i selectare, v-oi incerca de a propune
modaliti de mbuntire a acestora.
Deoarece recrutarea i selecia prevede funcia de personal, ntreprinderea necesit o coordonare
i evidena a acestei funcii cu ajutorul unui manager pe resurse umane, ns nu permanent (timp de o
lun, de fiecare dat cnd este nevoie de angajare a personalului calificat). Deoarece, majoritatea
bazelor de odihn se axeaz pe desfurarea activitilor n perioada de sezon, angajarea un manager pe
resurse umane permanent, ar fi ineficient. Aceast persoan va fi responsabil pe ntreg personalul i
19
motivarea salariatului n dependena de obiectivele ntreprinderii. Totodat, va compensa relaia clieni-
adminstrator, obinnd informaiile necesare nevoilor angajailor. Va duce evidena performanelor
individuale pentru o eventual promovare n corespundere cu obiectivele strategice ale ntreprinderii.
Va utiliza cele mai moderne metode de recrutare i selecie a candidailor, majornd profitabiltatea
muncii. Totui, evaluarea se va face cu ajutorul organelor de conducere. Este cel mai eficient
modalitate de recrutare i selecie a personalului, fiindc necesit cheltuieli minime, minimizeaz
responsabilitile adminstratorului fa departamentul de resurse umane.
O alt metod pentru eficientizarea proceselor de recrutare i selecie reprezint ncheierea
diferitor contracte cu colile profesionale din municipiul Chiinu, pentru meninerea numrului
suficient de candidai (procesul de recrutare) la efectuarea procesul de selecie eficient. Totodat, innd
cont de fluxul candidailor la ntreprinderea
Povestea, ntocmirea unui jurnal, n care vor fi nregistrai toate persoanele care candideaz la
un post n ntreprinderea curent. Jurnalul va permite cercetarea cea mai rapid a persoanelor deja
nregistrate pentru cautarea unui loc de munc n ntreprinderea dat.

20
 CONCLUZII

Scopul oricrui proces de recrutare i selecie este de a identifica persoana cea mai potrivit
pentru un anumit post. La prima vedere pare un proces uor de realizat. Dac lum n considerare
costurile implicate, complexitatea, durata i posibilitile n care pot fi luate decizii greite ale cror
consecine negative afecteaz att compania ct i persoana greit aleas, contientizm importana
finalizrii cu succes a oricrui proces de recrutare.
Evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ. Indiferent de ce ar putea releva
investigaiile ulterioare asupra performanelor celor care se alatur unei institutii publice, nu putem
aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionai. Totui pare prudent s revedem
procedurile de selecie din punct de vedere al performanelor celor care au fost alei. O persoan ale
crei performane sunt proaste poate s fi fost cea mai bun din lotul de candidai. De asemeni poate
aparea i problema aprecierii oamenilor n funcie de contribuia lor la satisfacerea unor nevoi pe
termen scurt sau n funcie de contribuia lor pe termen lung la dinamica instituiei. Dac procedurile de
selecie sunt prea lungi, se poate ca i cei mai buni candidai s se ncadreze n alt parte.
n cadrul firmei Alpinis, recrutarea si selectia angajailor se face oficial printr-un anunt public
local. Remunerarea muncii angajailor se efectueaz lunar prin acordarea salariului de functie la care se
sumeaz premii, adaosuri de salariu, se ia n connsideraie vechimea n munc etc. In cadrul acestei
firme, angajaii sunt asigurai in ceea ce priveste prrimirea salariului.
De obicei, organizatia Alpinis nu realizeaz complet procesele de recrutare i selectare,
deoarece nu dispun de numarul necesar de candidai la postul cuvenit. Dupa cum am mentionat n
lucrarea de mai sus persoanele care doresc s abdice la posturile vacante din cadrul acestei firme,
trebuie sa prezinte in cadrul acesteia cu un CV, care sa corespunda realittii. n urma analizrii
acestuia, se va realiza un interviu de angajare. Interviatorul isi va da seama de aptitudinile
intervievatului si va lua o decizie destul de corect pentru ambele pari.
Selectarea si recrutarea personalului n cadrul unei firme, este un proces foarte important pentru
firma, de aceea se caut personae apte pentru conducera postului vacant. Se cer o serie de aptituduni,
diferite si corespunzatoare fiecarui post. n cadrul ntreprinderii alese de mine, Povestea, personalul
trebuie s se ridice la standardele asteparilor firmei, pentru ca aceasta la rndul su s satisfac nevoile
clienilor i sa-i ating obiectivele. Cu alte cuvinte, n cadrul unei ntreprinderi, relatia angajat-
angajator, trebuie s fie una ct se poate de bun, pentru buna functionare a ntregului sistem.

21
 Bibliografie

1. Sfetlana Cojocari, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tacis, 1994.

2. Ovidiu Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Econom ic, 2004
3. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, 2001.
4. Petru Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Luminalex, 2001.
5. G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000.
6. Kate Keenon, Cum s selectezi personalul, Grup de editur i consultan n afaceri, 1998.
7. Viorel Lefter, Economia ntreprinderii Ed. Economica Preuniversitaria, Bucuresti, 2000
8. Felicia Beca - Organizarea resurselor umane - Auxiliar curricular, Clasa a XI-a LICEU
TEHNOLOGIC, 2006;
9.Voicu Sucal, Managementul resurselor umane - suport de curs, editura U.T. Press, Cluj-Napoca,
2015;
10.Suzana Ilie (coordonator), Roxana Georgescu, Organizarea resurselor umane - filiera tehnologic-
profilul servicii, Editura Oscar Print, Bucureti 2006;
11 .http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

22
34
35
36