MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE

LICEUL TEHNOLOGIC” V.M. CRAIU „ BELCESTI

FILIERA:TEHNOLOGICĂ
PROFIL:SERVICII

SPECIALIZARE:TEHNICIAN ÎN ADMINISTRATIE

PROIECT PENTRU OBŢINEREA

CERTIFICATULUI DE CALIFICARE PROFESIONALĂ DE NIVEL 4

PROFESOR COORDONATOR,
CIORPAC FLORENTINA SABINA

ABSOLVENT,
PINZARU MARIUS

2019
4
 MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE

LICEUL TEHNOLOGIC” V.MCRAIU”BELCESTI

FILIERA:TEHNOLOGICĂ
PROFIL:SERVICII

SPECIALIZARE:TEHNICIAN IN ADMINISTRATIE

RECRUTAREA PERSONALULUI

PROFESOR COORDONATOR,
CIORPAC FLORENTINA SABINA

ABSOLVENT,
PINZARU MARIUS

2019
5
 CUPRINS

ARGUMENT 4

CAPITOLUL I: CONCEPTUL DE RECRUTARE

I.1.PROCESUL DE RECRUTATARE A PERSONALULUI 5

I.2. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE RECRUTARII 9

I.3.SURSE DE RECRUTARE 10

CAPITOLUL II:CONCEPTUL DE SELECTIE

II.1.PROCESUL DE SELECŢIE A PERSONALULUI 13

II.2.DOCUMENTE FOLOSITE ÎN SELECŢIA PERSONALULUI 18

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA LA SC ECO

SALUBRITATE PAŞCANI SA

III.1. PREZENTAREA FIRMEI S.C. ECO SALUBRITATE PAŞCANI S.A 21

III.2.RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI LA S.C. ECO SALUBRITATE 23

PAŞCANI S.A.

CONCLUZII 28

BIBLIOGRAFIE 29

ANEXA 1 CURRICULUM VITAE 30

ANEXA 2 SCRISOARE DE INTENŢIE 34

ANEXA 3 FIŞA POSTULUI 35

ANEXA 4 FIŞA INTERVIULUI DE SELECŢIE 41

6
 ARGUMENT

Am ales ca temă de studiu pentru lucrarea mea de atestat „Recrutatea personalului ” deoarece consider
personalul ca fiind cea mai importantă parte a unei întreprinderi. Societatea modernã se prezintă ca o reţea de
organizaţii care apar, se dezvolta sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi, totodatã,
o resursã - cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea celelalte, dezvoltarea şi
succesul competiţional al acestora.
Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate resurse aflate la dipoziţia unei
organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea
eficienţei si eficacitãţii organizaţionale.
Recrutarea personalului este un proces extrem de important pentru buna desfăşurare a activităţii unei
societati comerciale . Succesul organizaţiilor este influenţat de calitatea forţei de muncă. Organizaţiile trebuie
să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul
organizaţiei, care se asigura în cadrul procesului de recrutare profesională. Selecţia personalului este una dintre
activităţile de bază referitoare la resursele umane, constituind totodată o adevarată responsabilitate pentru
managerii de nivel superior.
Organizaţiile în general sunt preocupate în a realiza o selecţie cât mai bună a personalului, pentru că
această activitate poate deveni foarte costisitoare în momentul în care angajam persoane care se dovedesc a fi
necorespunzătoare în raport cu cerinţele postului. Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori
apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză
obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilităţile fizice, psihice si
informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Consider că înţelegerea acestor aspecte este esenţială pentru orice absolvent al unui liceu cu profil
economic. Din acest considerent am ales să mă documentez în legatură cu această temă.

7
 CAPITOLUL I :CONCEPTUL DE RECRUTARE
I.1. PROCESUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidanţi
calificaţi, din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare
organizaţiei. Daca numărul candidaţilor este egal cu cel al posturilor care trebuie ocupate, nu mai este vorba
de o selecţie, aceasta fiind deja facută. Pentru majoritatea organizaţiilor, recrutarea este un proces continuu,
astfel încat angajaţii care părasesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie înlocuiţi de alte persoane, permiţând
dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Emplozment
Management Association in anul 1999 a relevat faptul că, în medie, în S.U.A., costul asociat angajării unei
persoane este cuprins între 4 000 si 4 500 de dolari.
Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selecţie, prin care se verifică
compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.
Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea resurselor
umane şi se efectuează rapid atunci când apar posturi vacante, prevăzute sau neaşteptate.
Chiar în perioade de reducere a numărului de angajaţi, aplicarea planurilor pe termen lung presupune păstrarea
unor contacte cu sursele externe de recrutare, pentru a menţine viabilitatea si legăturile cu canalele externe de
recrutare.
Aceste activităţii sunt esenţiale când trebuie să se treacă la activităţi de recutare pe termen scurt.
Managerii solicită compartimentului de personal, când este necesar, ca un post liber sa fie ocupat, astfel că
încep eforturile de recrutare.

Sunt cercetate, mai întâi, sursele interne de recrutare, prin promovare si trecere de pe un post pe
altul(transfer). În măsura în care este necesar, se face apel la sursele externe şi se realizează selecţia. După
selecţie, este necesar a se analiza şi evalua eficienţa eforturilor de recrutare si legarea concluziilor cu un nou
ciclu de planificare, recrutare si selecţie a resurselor umane.

8
 Planificare resurselor umane

Stabilirea viziunii generale a recrutarii

Managerii solicită unităţii de personal

începerea activităţii de recrutate

Unitatea personal/resurse umane şi

managerii revizuiesc funcţiile şi calificarea
necesară

Sunt cercetate sursele interne de recrutare

(promovare, transfer etc)

Utilizarea surselor externe de recrutare

Procesul de selecţie

Urmărirea şi evaluarea rezultatelor şi corecţia

planului resurselor umane

Figura . 1 Procesul de recrutare a personalului

9
Resposabilităţile planificării resurselor umane si cele privind recrutarea personalului revin managerilor, cât si
compartimentului de personal, aşa cum rezultă din fig. 2.

Resposabilităţi
Compartimentul personal Manageri
-Previziunea nevoilor de personal; -Determină calificarea necesară şi
-Pregătirea documentelor şi condiţiilor de anticipează nevoile de personal;
recrutare; -Asistă eforturile de recrutare a
-Planificarea si conducerea eforturilor de personalului;
recrutare; -Asigură managementul eforturilor de
-Analiza si evaluarea activităţilor de recrutare;
recrutare şi selecţie;

Tabelul nr. 1 Responsabilităţi ale recrutării

Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie sa ţină seama de obiectivele adeseori contradictorii. Unul dintre
obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori acest grup poate fi prea larg şi, astfel, genera
costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi cu un interes real pentru postul respectiv.
Trebuie luate in consideraţie şi efectele post-recrutare: persoanele anagajate trebuie să se dovedeasca eficiente
şi să petreacă un timp rezonabil în cadrul firmei. Derularea procesul de recrutare va influenţa imaginea
organizaţiei şi se urmăreşte ca şi candidaţii care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de
organizaţie şi produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfaşoare rapid si cu costuri
minime.Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în balanţa, stabilind o ordine a priorităţilor. Ca urmare,
organizaţia îşi poate crea o filozofie de recrutare.

10
 Strategia Organizaţiei

Planuri de resurse umane

-numărul şi tipul posturilor libere-

Obiectivele si priorităţile
Filozofia de recurtare
procesului de recrutare:
*Candidaţi din surse interne sau
*Atragerea unui număr mare de
externe?
candidaţi
*Se urmăreşte simpla completare a
*Atragerea unor candidaţi cu
posturilor sau se vizează o carieră?
calificări superioare
*Abordare de marketing faţa de
*Atragerea unor candidaţi cu real
candidaţi?
interes pentru postul respectiv
*Etica in procesul de recrutare.
*Completarea rapidă a posturilor
vacante
*Completarea cu costuri minime
a psoturilor vacante
*Angajarea unor persoane care
vor dovedi eficienţa
*Angajarea unor persoane care
doresc să rămâna in organizaţie
*Influenţarea pozitivă a imaginii Alternative şi caracteristici ale procesului de
organizaţiei recrutare:
Planuri de acţiune
Planificare in timp
Motede
Surse

Figura. 2 Decizii strategice în procesul de recrutare

11
 I.2. CONCEPTE DE BAZĂ ALE RECRUTĂRII

Recrutarea şi selecţia personalului sunt activităţi strâns legate, în sensul că recrutarea determină numărul si
tipurile de candidaţi/solicitanţi, din care urmează alegerea unui candidat pentru o anumită funcţie, pe baza
informaţiilor predictive obţinute de la candidaţi.
Inţelegerea modului în care are loc recrutarea necesită clarificarea a trei concepte importante, respectiv:
populaţia forţa de muncă, populaţia solicitantă si numărul de solicitanţi(applicant pool).
Populaţia forţa de muncă include toţi indivizii care sunt disponibili pentru recrutare şi selecţie, dacă
sunt folosite toate cerinţele strategice posibile. Populaţia forţă de muncă oferă un număr relativ mare de
solicitanţi posibili care pot fi contactaţi şi atraşi în diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin
publicitate în ziare sau la radio si televiziune, contactul cu instituţiile de învăţamânt, precum şi diferite
segmente ale populaţiei.
Populaţia solicitantă esto o subdiviziune a forţei de muncă, aceea parte care este disponibilă pentru
recrutare şi selecţie, utilizând o anumită modalitate particulară de abordare.
De exemplu, organizaţia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire şi experienţă
profesională, sau absolvenţi ai unor anumite instituţii de învăţământ. În acest mod va rezulta un anumit grup
mai restrâns de candidaţi.
Natura si numărul populaţiei solicitante va fi influenţată de patru aspecte decizonale ale managementului
personalului şi anume:
*Metoda de recrutare, respectiv, modalităţile de publicitate şi avertizare a solicitanţilor potenţiali, folosirea
agenţilor de recrutare şi altele.
*Conţinutul mesajului de recrutare, adică ceea ce se spune despre fiecare funcţie cu privire la conţinut, salariu,
îndatoriri, oportunităţi, precum şi modul în care se spun aceste lucruri, evitându-se cerinţele discriminatorii.
*Cerinţele privind calificarea solicitanţilor, adică nivelul educaţiei generale şi profesionale, experienţa
necesară, oportunitaţile de pregătire si perfecţionare.
*Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanţi
anteriori şi altele.
Numărul de solicitanţi (applicant pool) reprezintă totalitatea persoanelor solicitante din care se va face
selecţia. Diferiţi factori pot influenţa mărimea numărului de solicitanţi, în sensul extinderii sau restrângerii
acestui număr. De exmplu, condiţionarea nivelului de pregătire, a vechimii, sau experienţei în muncă sau alte
condiţionări poate reduce numărul de solicitanţi.

12
 I.3. SURSE DE RECRUTARE
Sursele de recrutare a personalului pot fi interne sau externe organizaţiei. Ambele modalităţi prezintă
unele avantaje sau dezavantaje, aşa cum rezulta din urmatoarele tabele:
SURSE INTERNE
AVANTAJE DEZAVANTAJE
-Moralul bun al celui promovat sau -Reproducerea internă a forţei de muncă;
transferat; -Posibilitatea apariţiei unor probleme
-O mai bună cunoaştere şi evaluare a pshice si morale a celor nepromovaţi;
abilităţilor candidatului; -Apariţia unor “lupte politice” interne
-Costuri mari reduse pentru unele funcţii; pentru promovare;
-Motivaţia pentru performanţe bune; -Necesită planuri puternice de dezvoltare
-Determină o succesiune normală a a managementului;
promovării; -Restrângerea posibilităţilor pormovării
-Angajare numai la nivelul nevoilor; personalului;

SURSE EXTERNE

AVANTAJE DEZAVANTAJE

-Înnoirea personalului cu noi perspective; -Este posibil a nu selecta pe cel care este
-Costuri mai scăzute decât a pregăti un cel mai bun şi mai potrivit funcţiei;
angajat propriu; -Poate cauza unele probleme morale şi
-Lipsa unor grupuri de suporteri in psihice pentru candidaţii interni,
organizaţie; nepromovaţi;
-Timp mai mare de ’’acomodare’’ sau
orientare a angajatului;

Este indicat ca organizaţiile să combine raţional folosirea ambelor surse de recrutare. Asa, de exemplu,
organizaţiile care operează într-un mediu cu schimbări rapide şi condiţii competitive trebuie să pună un accent
mai mare pe sursele externe. Pentru organizaţiile care acţionează în medii cu schimbări mai lente, promovarea
internă poate fi mai potrivită.

13
 RECRUTAREA INTERNĂ
Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei, prieteni şi rude ale acestora,
personalul în formare şi solicitanţii anteriori. Promovarea, transferul sau retrogradarea poate asigura personal
suplimentar pentru întreaga organizaţie. Aşa cum s-a menţionat mai sus, folosirea surselor interne prezintă
unele avantaje faţă de cele externe. În primul rând ea permite managerilor să observe angajaţii pe o anumită
perioada de timp, să evalueze potenţialul fiecaruia şi performanţele specifice funcţiei. În al doilea rând, o
organizaţiei care promovează proprii săi angajaţi pentru funcţii devenite libere, poate produce o motivaţie
suplimentară pentru aceştia. În sens invers, recrutarea externă poate fi un factor demotivator pentru angajaţi,
pentru a face mai mult decât ceea ce impune funcţia actuală.
O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ’’job-posting‘’. Astfel, angajaţii pot fi înştiiţaţi
despre funcţiile vacante prin afişaje, scrisori, publicaţii radio sau televiziuni şi alte modalităţi, invitând angajaţii
sa solicite funcţiile respective. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a trece într-o funcţie
mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizaţiei. Acest sistem poate fi ineficient dacă nu este realizat in
mod corespunzător. Funcţiile vacante trebuie să fie cunoscute de angajaţi, înainte de a se face recrutarea
externă, acordând o perioadă rezonabilă de timp pentru ca angajaţii proprii să se hotărască şi să se pregătescă
pentru a solicita un anumit post.
'Pentru succesul recrutării interne, este necesar a se asigura o bază de date adecvate privind ’’talentele’’
sau ’’ inventarul îndemânărilor’’ propriilor angajaţi care corespund posturilor vacante.
Sursele interne de recrutare a personalului sunt constituite şi din cunoştinţe şi rude ale personalului
existent, prin promovare si transfer, recrutarea dintre foştii angajaţi şi din cadrul solicitanţilor precedenţi. O
sursă de recrutare se poate realiza prin intermediul anagajaţilor existenţi care pot realiza o bună prospectare
prin intermediul familiilor sau cunoştiinţelor lor. Angajaţii pot informa solicitanţii potenţiali despre posturile
vacante.
Această modalitate este una dintre cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat prin costuri
reduse. O cale de ocupare a posturilor vacante este şi promovarea sau transferul pe anumite funcţii, a unor
persoane dintre angajaţii organizaţiei. Un inconvenient este faptul că performanţele bune, obţinute de o
persoană într-o anumită funcţie poate să nu fie un bun predictor al performanţelor pentru o altă funcţie, în
măsura în care sunt necesare capacităţi şi îndemânări diferite in noua funcţie.
Angajaţii în formare sunt, de asemenea, o sursă internă de candidaţi. Unii angajaţi pensionaţi din cadru firmei
pot fi reangajaţi pentru a lucra cu timp parţial sau pot recomanda persoane dispuse să se încadreze in
organizaţie.
De asemenea, pot fi rechemate şi reangajate persoane care anterior au părăsit organizaţia pentru a-şi completa
studiile, pentru formarea familiei sau din alte motive similare. Persoane care au plecat pentru alte funcţii pot fi
invitate pentru un nivel mai mare al salariului sau pentru o funcţie superioară. Solicitanţii (candidaţii) anteriori
pot constitui o sursă de recrutare, deşi nu este o sursă internă propriu-zisă. Ei pot fi contactaţi pentru o eventuală
încadrare într-un post vacant.

14
 RECRUTAREA EXTERNĂ

Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea
din surse externe, constând din şcoli, colegii şi universităţi, agenţii specializate, alte organizaţii sau piaţa forţei
de muncă. Şcolile superioare şi profesionale sau tehnice pot constitui o sursă bună pentru noi angajări. Este
necesar un program corespunzător de recrutare din aceste instituţii, pe baza unei analize atente, prin pregătire
şi contacte permanente.
De asemenea, recrutarea unor absolvenţii ai unor colegii si unversităţi este o importantă sursă de recrutare
a personalului cu pregătire superioară. Unele categorii de personal pot fi recrutate prin legaturile cu uniunile
sindicale, asociaţiile profesionale, publicaţii, competitorii etc.
Oficiile forţei de muncă sau agenţiile specializate de plasament îşi concentrază eforturile pentru
identificarea posturilor vacante în diferite organizaţii, precum şi persoanele disponibile care sunt în căutarea
de locuri de muncă, atât pentru poziţii executive, cât şi pentru funcţii de specialitate şi manageriale.
Când se folosesc anunţuri pentru recrutare de candidaţi, trebuie ca acestea să conţină răspunsuri cel
puţin la următoarele chestiuni:
-Ce vrea organizaţia să realizeze?
-Cine sunt persoanele şi ce condiţii se cer persoanelor pe care vrea să le atragă?
-Ce mesaj va transmite anunţul?
-Cum va fi prezentat mesajul?
-În care mediu trebuie difuzat mesajul şi prin ce mijloace?

15
 CAPITOLUL II: CONCEPTUL DE SELECŢIE A PERSONALUI
I.1. PROCESUL DE SELECŢIE A PERSONALULUI

Selecţia personalului constituie un proces de măsurare, de luare de decizii şi de evaluare. Obiectivul sistemului
de selecţie este să aducă în organizaţie oameni capabili, care îşi vor îndeplini în mod corespunzător atribuţiile.

Măsurare
Asigurare că testele de selecţie sunt valide si produc rezultate cu un
grad mare de acurateţe

Luarea deciziei
Centralizarea informaţiilor despre o persoana, pentru a lua decizia
de angajare

Evaluare
Asigurarea că decizia de angajare măreşte eficienţa si
preofitabilitatea organizaţiei

Figura 3: Procesul de selecţie a personalului

Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formulelor
de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări, interviuri repetate, verificări amănunţite
ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de selecţie este mai costisitor, se pot realiza beneficii importante
prin selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţiilor. De exemplu, în S.U.A., un sodaj realizat de American
Management Association, în rândul firmelor care au testat canditaţii pentru ocuparea unor locuri de muncă, a
relevant faptul că 40% dintre aceşti candidaţi au slabe performanţe în matematică şi în ceea ce priveşte
abilitatea de a citi. Pentru o asemenea piaţa a forţei de muncă este necesară o selecţie mai atentă, pentru a obţine
angajaţi capabili să înveţe noile resposabilităţi.

16
 Multe organizaţii folosesc mai multe metode de selecţie, cât mai relevante pentru caracteristicile personale
şi nivelul de pregătire al candidaţiilor. Adeseori, aceste metode sunt folosite si secvenţial: candidaţii trebuie să
depaşească o anumită secvenţa pentru a rămâne în cursă şi a fi evaluaţi in continuare. Departamentul de resurse
umane îşi asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor-cerere de angajare,a conduce
primele interviuri şi teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulţi manageri sau supervizori intervievează
candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referinţelor, se prezintă ofertele,
are loc examinarea medicală şi apoi se face finalizează angajarea.

RESPOSABILITĂŢI
COMPERTIMENTUL RESURSE
UMANE
-Asigură primirea iniţială a candidaţiilor;
-Conduce interviul iniţiat de conducere;
-Administrează testele iniţiale adecvante;
-Obţine informaţii de bază şi referinţe;
-Propune candidaţii pentru selecţia finală;
-Asigură examinarea fizică şi medicală
pentru angajare(dacă este cazul);
-Evaluează rezultatul şi eficienţa
procesului de selecţie;
RESPOSABILITĂŢI
MANAGERI
-Stabileşte cerinţele, calificare şi
experinţa specifică pentru ocuparea
fiecarei funcţii;
-Participă la procesul de selecţie;
-Realizează interviul final cu candidaţii;
-Luarea deciziei finale de selecţie pe baza
avizului specialiştilor;
-Stabileşte informaţiile care trebuie să fie
urmărite privind compatibilitatea
persoanelor selectate cu funcţia;
-Analizează efectele şi eficienţa recrutării
şi selecţia personalului;

Tabelul nr 2: Responsabilităţi in procesul de selecţie

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profitul organizaţiei,
natura funcţiilor ce trebuie ocupate, numărul de persoane care vor fi supuse selecţiei, presiunea unor factori
externi.
Procesul de selecţiei poate avea o durata mai mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi diferite în ceea ce
priveşte conţinutul şi succesiunea lor.

17
1. Etapa pregătioare
Candidaţii care indeplinesc condiţiile
Analiza postului/funcţiei
Stabilirea criteriilor de selecţie 125
2. Recrutarea Îşi depun candidatura
Formularea anunţului; conţinut
55
Constrângeri legale şi morale
3.Depunerea candidaturii
Curriculum Vitae,Scrisoare de motivaţie,
Scrisoare de înscriere, Referinţe
Trec de interviul preliminar
4.Interviul preliminar
Verificare dosarului şi a referinţelor 25
Oferirea de informaţii Îndeplinesc criteriile de comp.
5.Testarea competenţelor profesionale profesională
Posturi simple,Posturi cu funcţii de conducere
15
6.Evaluarea psihologică
Probe psihologice, Prezentare rezultatelor Au trăsături de personalitate adecvată
7. Interviul aprofundat 10
Organizare, grilă de evaluare
8.Probe situaţionale
Sunt cei buni
5
De decis!
3

9. Interviul cu managerul 1

10. Oferta de lucru

Figura . 5 Etapele selecţiei

18
 ETAPELE SELECŢIEI
1. Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţiei şi este cea care ne oferă informaţiile referitoare
la ce anume trebuie să găsim/selectăm. Fără această etapă nu putem decât să presupunem sau să ne imaginăm
ce am avea nevoie(exigenţele unei anumite funcţii pentru care cautăm o persoană).
Etapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: analiza funcţiei/postului şi, dependent de
aceasta, stabilirea criteriilor de selecţie.
2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul pentru
ocuparea postului. Dacă dorim să îi alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastră să ajungă la
câţi mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi pentru a ocupa postul respectiv. De regulă, recrutarea
presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Un anunţ trebuie sa conţină firma pentru care se
face recrutarea, postul/funcţia scoasă la concurs, condiţiile minime cerute, conţinutul dosarului de depunere a
candidaturii, adresa şi telefonul de la care se pot obtine informaţii suplimentare. Nu trebuie uitat faptul că
scoaterea la concurs a unui post se face pulic cu cel puţin două săptămani înainte de realizarea examenului se
selecţie.
3. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor (în afară
auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu îşi depună candidaturile). În concordanţa cu conţinutul
anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă sunt solicitate:
a)Curriculum Vitae;
b)Scrisoare de motivaţie;
c)Formularul de candidatură;
d)Recomandări/referinţe;
4. Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandadă delegarea unei persoane
informate, care să preia şi să verifice doserele, să înmâneze formularele de candidature, să pună întrebări legate
de conţinutul dosarului şi sp ofere informaţii suplimentare privind postul scos la concurs. Această etapă permite
eliminarea multor neclarităţi, existând personae care se retrag fiindcă initial nu au înţeles bine despre ce post
este vorba şi nu mai sunt interesate de acesta, sau nu au înţeles condiţiile de participare la concurs şi realizează
că ele nu satisfac aceste condiţii.
5. Testarea competenţelor profesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. Probele prin care se
probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul din domeniul respective, iar
răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De exemplu, dacă este vorba de un post de jurisconscult,
probele vor consta în verificarea cunoaşterii la zi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de
identificare a excepţiilor etc. Pentru posturile de conducere se pune problema verificării altor competenţe:
competenţe de conducere, decizie, organizare etc.
6. Evaluare psihologică este o doua etapă de evaluare direct a cadidaţiilor. În funcţie de exigenţele
psihologice descrise în fişa postului, de criteriile de selecţie şi de valoarea acestora, stabilite în etapa
pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor personalităţii candidaţiilor, relevante
pentru postul sau funcţia respectivă.
Examenul psihologic va permite eliminare unor candidaţi( cei la care dimensiunile psihologice considerate
esenţiale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaţiile anumitor factori îi fac
inapţi pentro ocuparea postului sau funcţiei) şi ierarhizarea relativă a celorlalţi .

19
 7. Interviul aprofundat este una dintre procedurile de selecţie profesională cele mai importante, mai ales
pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar indirect, prin actele depuse si scorurile
obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizează dupa un ghid de interviu construit în funcţie de
caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi
pentru toţi candidaţii. Dupa epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare
sau întrebări legate de datele prezentate în C.V. sau în formularul de candidatură, de referinţele primate sau
posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii.
După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod separate, si apoi se
consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat astfel şi cad de acord cu privire la nota
finală pentru fiecare dimensiune evaluată. În urma interviului comisia poate decide eliminarea unor candidaţi
din competiţie evaluându-i ca necorespunzători.
8. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posture deosebit de importante
( funcţii de conducere, decizie si concepţie); este cea în care candidaţii rămaşi în competiţie sunt reuniţi şi puşi
în faţa unor probe special. De regulă, acestea constau în sarcini slab structurate, combinaţii între sarcinile
profesionale complexe si sarcinile de perspicacitate, sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii
în situaţii de ambiguitate informaţională sau de probarea a capacităţii de elaborare si concepţie. Ele sunt
prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un “coş cu sarcini” pe care candidatul trebuie
să le trize, să le rezolve sau să ia decizii privind abordare lor, aceasta în condiţiile respactării a numeroase
restricţii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc. după încheierea
probei observatorii se retrag, deliberează şi decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru
fiecare dintre candidaţi.
9. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor ultimilor
candidaţi managerului firmei, discutarea lor si organizarea unor interviuri conduse de către manager, cu un
caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre candidaţi.
10. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru al
personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi resposabilităţile.
Deşi după o astfel de prezentare a unui examen de selecţie profesională lucrurile par complicate şi
procedura extreme de laborioasă, în practică nu este întotdeauna necesar sa procedam astfel. Aşa cum am mai
subliniat, astfel de examene compelte se organizează numai pentru posture importante. În realitate, patru dintre
aspectele prezentate mai sus sunt acceptate şi respectate de majoritatea specialiştilor:
I.Recrutarea
II.Depunerea candidaturii
III.Interviul
IV.Oferta de lucru( în cazul reuşitei).
Între varianta complexă prezentată la început şi cea simplificată descrisă anterior pot exista şi variante
de selecţiei profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în funcţie de complexitatea si importanţa
postului şi de resursele de care dispunem. Deci, ca şi în cazul procedurilor de analiză a postului/funcţiei,
examenul de selecţie profesională poate avea diferite grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape.
Reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioar la locul de muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective;
20
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza
candidatul.

II.2.DOCUMENTE FOLOSITE IN SELECTIA PERSONALULUI

De asemenea, procesul de selecţie a personalului poate fi considerat ca un proces de comunicare
în dublu sens. Pentru a lua în considerare candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post vacant,
organizaţia are nevoie de un minim de informaţii despre persoana respectivă.
În acest sens, după ce s-a hotărât spre ce organizaţie se îndreaptă, candidatul ia legătura, de cele mai
multe ori telefonic, după care trimite acesteia o cerere de angajare , o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de
introducere, însoţită de un curriculum vitae
a) Curriculum Vitae conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea, experinţa, competeţele şi
realizările candidatului;
El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, ulterior, vor
realiza interviul de selecţie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare
fiind bazat pe informaţii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează
se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii
sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să conţină date obiective şi concrete privind
starea civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate, specific postului, posturile deţinute
anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi
străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-
urile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.
În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce priveşte obţinerea carierei,
iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil.
Boree şi Thill propun patru clase: cronologic, funcţional, ţintă, electronic.
b) Scrisoare de intenţie completează CV-ul care, de regulă este sec şi impersonal, cu prezentarea şi
argumentarea laturii motivaţionale. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să aibă un stil direct. În structura
sa sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum
ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc. Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei
anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această
informaţie scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa
exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine
informaţii despre organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se
dovedească modul în care abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.
c) Formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita informaţii diverse: date
personale, nivel de pregătire, experinţă, informaţii privind posturile anterioare, hobby-uri, motivaţii personale,
valori, disponibilitatea etc.

21
d) Ghidul de interviul este rezultatul firesc al proceselor de analiză a postului, definire a competenţelor,
indicatorilor comportamentali si de performanţă ce au loc înaintea derulării propriu-zise a interviului.Structura
ghidurilor de interviu variază în funcţie de companie, poziţie, moment în timp când se face angajarea etc.
În practică, un ghid de interviu ar trebui sa conţină:
1. Aspectele cheie care trebuie verificate.
2. Competentele critice pentru performanţa în job, însoţite sau nu de întrebări conform metodologiei STAR.
3.Profilul de performanţă al postului.
4. Profilul de motivaţie/ valori.
5. Nivelul de aşteptari legate de pachet si salariu.
6.O rubrică în care să se menţioneze aspecte ce trebuie lămurite mai departe.
7.Urmatoarea dată la care candidatul asteaptă un raspuns.
8.O zonă pentru comentarii libere, după finalizarea interviului.
e) Referinţele
Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecţie. Cu toate că sunt cronofage şi
costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidaţi omit voluntari unele aspecte ale calificări
şi alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra
corectitudini şi autenticităţii datelor furnizate de candidat.
In situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuţe sau câteva
comentarii scurte. Scopul formularului va fi :
•Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;
•Sa se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinii şi responsabilităţilor ;
•Să se confirme că persoana care dă referinţele consideră candidatul de încredere şi onest;
•Să se confirme prezenţa la lucru, atitudinea faţă de muncă şi colegi;
•Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.
f) Chestionarele
În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin
intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsăturile de personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării
în cadrul organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestate, valori pentru
verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obţinerea unei
imagini de ansamblu asupra candidatului şi evidenţiază măsurat în care acesta corespunde cerinţelor postului
vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce
vizează intimităţile vieţii particulare.

g) Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii, în cadrul unei organizaţii. Examenul
medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate,cât şi pentru anumite capacităţi şi
aptitudini psihice şi fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obţinerea
de informaţii despre starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se efectuează de către instituţii şi personal
medical abilitat în acest sens ( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici şi spitale ).

22
Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste şi adecvate cerinţelor specifice fiecărei
funcţii. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : testare pentru
droguri, testare genetică,etc.
h) Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general şi imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor şi modul de
organizare şi coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Sunt o multitudini de teorii despre personalitate
şi , prin urmare, multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor
variabile cum ar fi gradul de introvertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens, care pot analiza rezultatele şi să
comunice motivaţiile şi caracteristicile candidaţilor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de
lucrul în echipă, etc. În cazul utilizării testelor de personalitate o atenţie deosebită va fi acordată eliminării
factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a
rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi ambianţa în
care se derulează activitatea propriu-zisă. Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în
considerare şi a stări psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieţii cotidiene , condiţiile de
adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia de reuşite şi
esecuri, reacţia la diferite aspecte materiale); ambianţa; atitudinea evaluărilor şi încrederea subiecţilor în
corectitudinea evaluării.
i) Teste de aptitudini şi abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenţialul unui individ de a ocupa în mod eficient un
post şi de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile
mecanice dextevitate, creativitate, atenţie, putere de observaţie,aptitudini psiho-motrice, raţiune,etc. Testele de
abilitate măsoară abilităţi sau aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire şi experienţă. Un test de
dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.
j) Teste de inteligenţă
Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generată a candidatului. Testarea « inteligenţei » este un
domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul
testelor de inteligenţă constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligenţă şi
trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale şi nonverbale pentru a măsura diferiţii factori sau constituenţi
ai inteligenţei. Testele de inteligenţă sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare şi din această cauză,
»inteligenţa »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea
problemelor, etc. Performanţele relative ale candidaţilor în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate şi se pot
diagnostica apoi punctele forte şi slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nişte norme,
pentru a vedea unde se încadrează candidatul faţă de restul populaţiei în general sau într-un domeniu specific.

23
 CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ: RECRUTAREA ŞI SELECŢIA LA
S.C. ECO SALUBRITATE PAŞCANI S.A.
III.1. PREZENTAREA FIRMEI S.C. ECO SALUBRITATE PAŞCANI S.A.

Societatea comercială SCO SALUBRITATE PAŞCANI a fost înfiinţată conform Hotărârii Consiliului
Local Pascani nr. 77/29.07.2011, având ca unic acţionar Municipiul Paşcani. Capitalul social iniţial al S.C.
CLP ECO SALUBRITATE S.A., la data înfiinţarii acesteia, este în valoare de 3.701.000 lei, împărţit în acţiuni
nominative dematerializate, fiecare acţiune având o valoare de 100 lei. Capitalul social al S.C. CLP ECO-
SALUBRITATE S.A. în suma de 3.701.000 lei se constituie prin aportul exclusiv al Municipiului Paşcani după
cum urmează: aport in natura - 3.681.000 lei, reprezentând valoare teren intravilan în suprafaţa de 13.291 m.p.
şi ansamblu construcţii in suprafaţa de 2.072 m.p., proprietate privată a municipiului Paşcani, situate în
municipiul Paşcani, str. Morilor, nr.14, jud. Iaşi, conform raportului de evaluare întocmit de S.C. C.E.F. Grup
S.R.L. şi aport în numerar - 20.000 lei.
Obiectele de activitate ale S.C. CLP ECO-SALUBRITATE S.A. sunt următoarele:
a) precolectarea, colectarea şi transportul deşeurilor municipale, inclusiv ale deşeurilor toxice periculoase din
deşeurile menajere, cu excepţia celor cu regim special;
b) sortarea deşeurilor municipale;
c) organizarea prelucrării, neutralizării şi valorificării materiale şi energetice a deşeurilor;
d) depozitarea controlată a deşeurilor municipale;
e) înfiinţarea depozitelor de deşeuri şi administrarea acestora;
f) măturatul, spălatul, stropirea şi întreţinerea căilor publice;
g) curăţarea şi transportul zăpezii de pe căile publice şi menţinerea în funcţiune a acestora pe timp de polei sau
de îngheţ;
h) colectarea cadavrelor animalelor de pe domeniul public şi predarea acestora unităţilor de ecarisaj;
i) colectarea, transportul, depozitarea şi valorificarea deşeurilor voluminoase provenite de la populaţie,
instituţii publice şi agenţi economici, neasimilabile celor menajere (mobilier, deşeuri de echipamente electrice
şi electronice etc.);
j) colectarea, transportul şi neutralizarea deşeurilor animaliere provenite din gospodăriile populaţiei;
k) colectarea, transportul, sortarea, valorificarea şi eliminarea deşeurilor provenite din gospodăriile populaţiei,
generate de activităţi de reamenajare şi reabilitare interioară a locuinţelor/apartamentelor proprietate
individuală;
l) dezinsecţia, dezinfecţia şi deratizarea.
m)administrarea cimitirelor apartinând domeniului public al municipiului Pascani;

24
Societatea comercială ECO SALUBRITATE S.A. este structurată pe o schema organizatorică, ce are
urmatoarea ierarhie:
A) Consiliul de Administraţie, compus din 5 membri aleşi de Consiliul Local al Municipiului Paşcani, prin
Hotărârea nr.77/29.07.2011;
B) Directorul General, care are în subordine toate compartimentele şi secţia de producţie;
C) Şeful secţiei de salubritate, care are în subordine sectorul de colectare şi transport deseuri şi sectorul măturat
stradal;
D) Şeful serviciului financiar-contabil care are în subordine activităţile de contabilitate, facturare, încasare
precum şi cea de inventariere a bunurilor şi patrimoniului;
Având sediul separat este necesar serviciul de pază propriu, acesta fiind încorporat în cadrul serviciului
administrativ.
Structura organizatională :
Consiliul de Administraţie

Director General

SSM, Serviciu
PSI,prot.mediu contabilitate
Sector Serviciu
Achiziţii şi
contractare,
contracte Secţia administrativ,
Resurse umane salarizare,încasare,
salubritate materiale
Relaţii clienţi facturare,
reciclabile,
Comp.jur. si fundamentare
administrativ
preţuri si tarife

Sector colectare
deşeuri menajere Sector măturat Atelier reparaţii
stradal confecţii metalice

Figura 6:Organigrama firmei Eco Salubritate Paşcani S.A.

25
 III.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI
ÎN S.C. ECO SALUBRITATE S.A.

Conducerea societății Eco Salubritate SA Pașcani organizează concurs pentru ocuparea funcției de
director. Acesta este programat pentru data de 25 septembrie la sediul societății. În acest sens, astăzi a fost
făcut public anunțul privind recrutarea și selecția candidaților, dornici să se înscrie. Anunţul a fost publicat pe
site-ul www.newspaşcani.ro şi în ziarele locale.
ANUNȚ PUBLIC:

‘’S.C. CLP ECO SALUBRITATE S.A. Pașcani, organizează la sediul său, din
str. Morilor, nr. 14, Mun. Pașcani, Jud. Iași, selecția candidaților, în vederea
desemnării Directorului General.’’

Procedura de evaluare și selecție a candidaților se organizează în condițiile respectării prevederilor

O.U.G. nr. 109 / 2011, privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, ale Legii nr. 215/2001, privind
administrația publică locală, republicată, cu modificările și completările ulterioare, cu respectarea principiilor
nediscriminării, tratamentului egal și transparenței și cu luarea în considerare a specificului domeniului de
activitate al S.C. CLP ECO SALUBRITATE SA.

Procedura de recrutare și selecție cuprinde două etape:

Etapa I – selecția dosarelor;
Etapa II – interviul – pentru candidații declarați “admişi”, după desfășurarea primei etape. Candidaţii vor fi
evaluați și selectați pe baza cunoștințelor, experienței și a abilităților manageriale.
Candidații vor prezenta Oferta tehnică (în conformitate cu prevederile OUG nr. 109/2011) - Proiect al unui
plan de management, care să conțină o propunere privind strategiile de management - privind eficientizarea
activităţii S.C. CLP ECO SALUBRITATE, pentru atingerea obiectivelor şi criteriilor de performanţă, viziunile
şi concepţiile de viitor; prezentarea contribuţiilor proprii propuse.
Interviul se va desfășura în limba română.
Criteriile de selecție ale candidaților sunt următoarele:
1)Îndeplinirea condițiilor legale de participare, demonstrate prin conținutul dosarului de participare;
2)Capacitatea managerială /viziune, misiune, obiective pe termen scurt, mediu și lung.

Abilităţile manageriale vor fi evaluate pe baza următoarelor criterii:

a. capacitate de analiză, sinteză și adoptarea deciziilor;
b. abilităţi de comunicare;

26
c. orientare către rezultate (simulări privind evoluția societății, în varianta prestării serviciului de salubritate în
baza contractelor individuale și în varianta introducerii taxei de salubritate, cu respectarea indicatorilor de
performanță minimali, prevăzuți în Hotărârea Consiliului Local al Municipiului Pașcani nr.80/30.05.2014);

Criterii de evaluare a ofertei tehnice - 100 pct

a)Motivaţia - 20 puncte.
b) Obiective propuse – 70 puncte:
25 – tehnice
25 – economice
20 - de perspectivă
c) Argumentare și convingere – 10 puncte
Condiții de participare:
1.Cetățenie română / cetățenie aparținând altor state membre ale Uniunii Europene și domiciliul în România;
2.Cunoașterea perfectă a limbii române (scris, vorbit);
3. Stare de sănătate corespunzătoare care să-i permită îndeplinirea funcției de director general, atestată pe bază
de documente medicale;
4. Capacitate de exercițiu deplină;
5. Studii superioare de lungă durată; studii postuniversitare în domeniul managementului (studii de masterat,
doctorale; altele) (constituie un avantaj);
6. Minim 10 ani de experiență profesională din care minim 5 în funcții de conducere, experiență în activitatea
de administrare/management a unor întreprinderi publice profitabile sau a unor societăți comerciale profitabile,
cu minim 80 de angajați, minim un an de experiență în activitatea de administrare/management a unor
întreprinderi publice sau societăți comerciale al căror obiect de activitate este același, sau asemănător, cu cel
al SC CLP ECO SALUBRITATE SA.
7. Cunoaşterea aprofundată a cadrului legislativ din România în materie de colectare a deșeurilor nepericuloase,
transportarea si depozitarea acestora şi a reglementărilor incidente la nivel local, stabilite prin Hotărâri ale
Consiliului Local din Municipiul Pașcani.
8. Capacitate de implementare a Planului de management al S.C. CLP ECO SALUBRITATE S.A.;
9.Capacitate de organizare, coordonare si control.
10. Experiență în pregătirea și/sau gestionarea proiectelor cu finanțare rambursabilă și nerambursabilă
(constituie un avantaj);
11. Abilități, calități și aptitudini necesare: organizare și coordonare, analiză și sinteză (inclusiv a datelor
economice), planificare și acțiune strategică, control și identificare a deficiențelor, gestionarea riscurilor,
rezolvare eficientă a obiectivelor și problemelor, gândire strategică, excelentă comunicare orală și scrisă, lucru
eficient în echipă atât ca lider, cât și ca membru al acesteia, bună capacitate de relaționare cu superiorii, colegii,
subordonații, abilități de negociere și de mediere, capacități de gestionare eficientă a resurselor alocate;
12.Cunoașterea legislației societăților comerciale și a ordonanței privind guvernanța corporativă a
întreprinderilor
*Nu este incapabil, potrivit legii, ori nu este fost condamnat pentru gestiune frauduloasă –art. 242, abuz de
încredere – art.238, fals material în înscrisuri oficiale – art.320, fals intelectual – art.321, fals în înscrisuri

27
sub semnătură privată – art.322, uz de fals - art. 323, fals în declarații - art.326, fals privind identitatea –
art.327, bancruta frauduloasa – art.241 înșelăciune – art.244, delapidare – art.295, mărturie mincinoasă –
art.273, dare de mită – art.290, luare de mită – art.289, prevăzute în Codul Penal, pentru infracțiuni prevăzute
de Legea nr. 656 / 2002, pentru prevenirea și sancționarea spălării banilor, precum și pentru instituirea unor
măsuri de prevenire și combatere a finanțării actelor de terorism, republicată.
Dosarul de participare trebuie să conțină obligatoriu:
a) Scrisoare de intenție.
b) Curriculum Vitae :cu referinţe detaliate privind activitatea profesională, realizări remarcabile.
c)Copie după actul de identitate sau orice alt document care atestă identitatea, potrivit legii.
d) Copii după documentele care atestă educația și pregătirea profesională (diplomă de licență, studii
aprofundate, master, doctorat sau alte cursuri de specializare / perfecționare în domeniul tehnic și al
managementului).
e) Documente / adeverință în original, din care să rezulte experiența în administrarea / managementul unor regii
autonome sau societăți comerciale profitabile, inclusiv societăți comerciale din sectorul privat, din domeniul
de activitate al SC CLP ECO SALUBRITATE SA;
f) Cazier judiciar sau o declarație pe proprie răspundere prin care candidatul va confirma că nu se află într-una
din situaţiile prevăzute la art. 6 din O.U.G. nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor
publice, ori că nu a suferit o condamnare pentru o infracțiune legată de conduita profesională.
g) Adeverință medicală care să ateste starea de sănătate corespunzătoare și capacitatea deplină de exercițiu şi
aviz psihologic pentru exercitarea unei funcții de conducere; Adeverinţa trebuie să fie eliberată cu cel mult 2
luni anterior depunerii candidaturii, de către medicul de familie al candidatului sau de către unităţile sanitare
abilitate. Adeverinţa va conţine, în clar, numărul, data, numele emitentului şi calitatea acestuia, în formatul
standard stabilit de Ministerul Sănătăţii Publice.
h) Declarație de consimțământ care să confirme acordul candidatului de a se procesa datele sale personale în
scopul realizării procedurii de recrutare și selecție, precum și acordul de a permite expertului independent
specializat în recrutarea resurselor umane verificarea informațiilor furnizate.
i) Copie după carnetul de muncă și extras din REVISAL sau adeverință, după caz.
j) Declarație notarială pe propria răspundere, din care să rezulte că în perioada în care a ocupat o funcție de
administrare / management în cadrul unei regii sau unei societăți comerciale din domeniul de activitate al S.C.
CLP ECO SALUBRITATE S.A. Pașcani, aceasta a înregistrat profit, cel puțin pe parcursul unui exercițiu
financiar.
k) Declarație notarială pe propria răspundere, dată în conformitate cu prevederile art. 6 din O.U.G. nr. 109 /
2011, privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice și ale art. 326 din Codul Penal privind falsul în
declarații.
l) Declaraţie pe proprie răspundere prin care candidatul va confirma ca nu se află în conflict de interese sau în
stare de incompatibilitate potrivit Legii nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în
exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției
ori ca nu a suferit o condamnare pentru o infracţiune legată de conduita profesională.
m) Declarație pe propria răspundere, potrivit căreia, în ultimii 10 ani, nu a fost destituit dintr-o funcție publică
sau/și nu i-a fost desfăcut contractul individual de muncă din motive imputabile candidatului la funcția de
director general
28
 CALENDARUL DESFĂȘURĂRII PROCESULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A
CANDIDAŢILOR, ÎN VEDEREA DESEMNĂRII DIRECTORULUI GENERAL
S.C. CLP ECO SALUBRITATE S.A. PAȘCANI.

Anunţ privind selecţia Se aplică în două ziare

directorului general economice cu largă răspândire
şi pe pagina 19.08.2014
www.ecosalubritate.ro
Stabilirea termenului Se stabilește termenul limită
de depunere a
dosarelor 19.09.2014

Primirea dosarelor Secretariatul Consiliului de 19.08.2015

candidaţilor pentru Administrație va primi dosarele 19.09.2014
ocuparea postului candidaţilor până la termenul
stabilit, ora 16:00
Înregistrarea dosarelor Dosarele vor fi înregistrate în 19.08.2014
primite de la candidaţi registrul de intrare – ieşire a 19.09.2015
documentelor Consiliului de
Administrație
Verificarea dosarelor Expertul independent 22.09.2015
personale de la specializat în recrutarea
candidaţi pentru resurselor umane, verifică
ocuparea posturilor actele depuse la fiecare dosar în
parte
Întocmirea procesului După verificarea dosarelor se 22.09.2015
verbal privind analiza va întocmi un proces verbal de
dosarelor către expertul independent.
Dosarele incomplete vor fi
response
Înregistrarea După întomire, procesul verbal 22.09.2015
procesului verbal va fi înregistrat în registrul de
privind analiza intrare – ieşire a documentelor
dosarelor Consiliului de Administrație
Anunţarea rezultatelor Expertul independent 22.09.2015
verificării dosarelor specializat în recrutarea
29

Suținerea interviului
resurselor umane va întocmi şi
afişa un anunţ cu privire la
rezultatul verificării dosarelor
pe pagina de internet a
societății
www.ecosalubritatea.ro și va
anunța candidații admiși cu
privire la ora, locul și data
susținerii probei scrise și a
interviului
Derularea celei de-a II-a etape 25.09.2015
a procesului de recrutare și
selecție - interviul

Candidații care, conform prevederilor legale, au fost declarați admiși după etapa I – evaluarea / selecția
dosarelor, vor fi anunțați cu privire la data și ora la care va avea loc etapa II – interviul, la numărul de telefon
și adresa de e-mail precizate în Curriculum Vitae.
În urma propunerii expertului independent specializat în recrutare și selecție, Consiliul de Administraţie - prin
votul său - va numi persoana aleasă, în funcţia de conducere executivă a societăţii, şi va încheia contractul de
mandat pe o perioadă de 4 ani cu Directorul General.

30
 CONCLUZII
Scopul oricărui proces de recrutare şi selecţie este de a identifica persoana cea mai potrivită
pentru un anumit post. La prima vedere pare un proces uşor de realizat. Dacă luăm în considerare costurile
implicate, complexitatea, durata şi posibilităţile în care pot fi luate decizii greşite ale căror consecinţe negative
afectează atât compania cât şi persoana greşit aleasă, conştientizăm importanţa finalizării cu succes a oricărui
proces de recrutare.
Evaluarea procedurilor de selecţie va fi întotdeauna speculativă. Indiferent de ce ar putea releva
investigaţiile ulterioare asupra performanţelor celor care se alatură unei institutii publice, nu putem aprecia
cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionaţi. Totuţi pare prudent să revedem procedurile de selecţie din
punct de vedere al performanţelor celor care au fost aleşi. O persoană ale cărei performanţe sunt proaste poate
să fi fost cea mai bună din lotul de candidaţi. De asemeni poate aparea şi problema aprecierii oamenilor în
funcţie de contribuţia lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau în funcţie de contribuţia lor pe termen
lung la dinamica instituţiei. Dacă procedurile de selecţie sunt prea lungi, se poate ca şi cei mai buni candidaţi
să se încadreze în altă parte.
Revederea sistematică a metodelor de selecţie, deşi nu pot da soluţii miraculoase, poate releva
slăbiciunile ce pot fi corectate în viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela că, în special
funcţionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoană care pleacă indică slăbiciuni în procedura de
selecţie.

31
 BIBLIOGRAFIE:

1. Constantinescu, D. , Dobrin, M., Niţă, S., Niţă, A., ‘’Managementul resurselor umane’’, Editura Semne ’94,
Bucuresti, 1999;

2. Panaite, N. , Iftimescu A., ‘’Management, concept si aplicaţii’’, Editura Sedom Libris,Iaşi, 2004;

3.Rotaru A. , Prodan A. , ‘’Managementul resurselor umane’’, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006;

4.Stoica C. , ‘’Managementul resurselor umane’’, Editura European, Iaşi, 2002;

5.Informaţii obţinute de pe internet:

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

32
 ANEXA NR. 1

CURRICULUM VITAE EUROPEAN

INFORMAŢII PERSONALE

Nume DUMITRASCU Gabriel

Adresă Voluntari, bld. Pipera 4C, E11

Telefon 0745112553

E-mail gabriel.dumitrascu8@gmail.com

Naţionalitate română

Data si locul nasterii 26 octombrie 1964, Bucuresti

EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ

1. Perioada Până în decembrie 2012

2. Numele şi adresa angajatorului SC TERMOELECTRICA SA
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate Producerea şi comercializarea energiei electrice
4. Funcţia sau postul ocupat Director General
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi Decident cu privire la organizarea, coordonarea

operaţiunilor şi alocarea resurselor în vederea realizării obiectivelor stabilite de AGA şi CA.Divizarea societăţii.

1. Perioada 2007-2010
2. Numele şi adresa angajatorului AVAS
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate Administraţie publică centrală
4. Funcţia sau postul ocupat Director General
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi Conducerea Direcţiei Generale - Administrare Portofoliu

Gestionarea participaţiilor statului la societăţi comerciale, conducerea

strategiilor de reprezentare a statului în consiliile de administraţie,
analize diagnostic complexe a situatiei societăţilor comerciale,
elaborarea şi implementarea programelor de restructurare şi
eficientizare a activităţilor economice, elaborare, analiza şi
monitorizare bugete de venituri şi cheltuieli, monitorizarea
performanţelor economice.
33
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate Explorare şi exploatare minieră
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi Elaborare de politici strategii,
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi
Bucureşti şi Ilfov.
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi
1. Perioada
2. Numele şi adresa angajatorului
3. Tipul activităţii sau sectorul de activitate
4. Funcţia sau postul ocupat
5. Principalele activităţi şi responsabilităţi
patrimoniului
2006-2007
S.C. Ardeleana S.A.,Alba Iulia, str.Morii nr.8
Management holding; producţie şi investiţii real estate
Vicepresedinte – Director executiv dezvoltare, marketing şi
comunicare (contract de management)
Elaborare de strategii integrate de holding, analiză,
valorificare oportunităţi, politici de expansiune în
piaţă,
construcţie de brand, eficientizarea investiţiilor şi a fluxurilor de
capital, comunicare internă şi externă.
2001-2005
S.C. Roşia Montana Gold Corporation S.A., Alba Iulia,
bld.I.C. Bratianu nr.21
Director General şi Director General Adjunct,
manager de dezvoltare , relaţia cu autorităţile şi
comunicare publică (contract de management)
coordonare, comunicare
1999-2001
Ministerul Apelor, Pădurilor şi Protecţiei Mediului
Administraţie publică centrală
Director General
Elaborare de politici şi strategii, managementul unităţilor
descentralizate şi deconcentrate la nivel naţional
1997-1999
Agenţia de Protecţie a Mediului Bucureşti
Administraţie publică deconcentrată
Director
Coordonarea gestionării problemelor de protecţia mediului din
1991-1997
Secretariatul General al Guvernului-SSPR
Administraţie publică centrală
Director
Execuţie, analize, sinteze, elaborare politici şi strategii, coordonare
1990-1991
Confederaţia Naţională a Sindicatelor din România
Instituţie de utilitate publică
Referent
Executiv în dezvoltarea structurilor sindicale şi gestionare a
34
EDUCAŢIE ŞI FORMARE

1. Perioada 1985-1990
2.Numele şi tipul instituţiei de învăţământ Universitatea Politehnică Bucureşti
şi al organizaţiei profesionale prin care
s-a realizat formarea profesională
3.Domeniul studiat / aptitudini Ingineria şi managementul sistemelor industriale
ocupaţionale
4. Tipul calificării / diploma obţinută Inginer
5. Nivelul de clasificare a formei de Universitar
instruire

1. Perioada 1996-1997
2.Numele şi tipul instituţiei de învăţământ Colegiul Naţional de Apărare
şi al organizaţiei profesionale prin care
s-a realizat formarea profesională
3.Domeniul studiat / aptitudini Siguranţa şi securitate naţională
ocupaţionale
4. Tipul calificării / diploma obţinută Absolvent
5. Nivelul de clasificare a formei de Post-Universitar
instruire

1. Perioada 1999-2000
2.Numele şi tipul instituţiei de învăţământ JICA-Japonia
şi al organizaţiei profesionale prin care
s-a realizat formarea profesională
3.Domeniul studiat / aptitudini Managementul Protecţiei Mediului
ocupaţionale
4. Tipul calificării / diploma obţinută Senior Officer
5. Nivelul de clasificare a formei de Post-Universitar
instruire

1. Perioada
2.Numele şi tipul instituţiei de învăţământ
şi al organizaţiei profesionale prin care
s-a realizat formarea profesională
3.Domeniul studiat / aptitudini
ocupaţionale
4. Tipul calificării / diploma obţinută
5. Nivelul de clasificare a formei de
2004-2006
Scoala Naţională de Stiinţe Politice şi Administraţie
Management şi Comunicare în Afaceri
Absolvent cursuri masterat
Post-Universitara instruire

1. Perioada şi al organizaţiei profesionale prin care

2.Numele şi tipul instituţiei de învăţământ
35
2000
USAID, World Bank, stagiu 4 saptamâni
Washington

36
s-a realizat formarea profesională
3.Domeniul studiat / aptitudini Management Performant
ocupationale

APTITUDINI SI COMPETENTE
PERSONALE Tenace, corect, deschis la comunicare, atent la detalii, capacitate de
evaluare a situaţiilor şi generare de strategii şi raspunsuri adecvate.
Competenţe tehnice, economice şi juridice, de administrare a
societăţilor comerciale, dobândite şi exersate în practică.
Concentrare pe stabilirea, prioritizarea şi îndeplinirea obiectivelor,
lider organizaţional, capacitate de analiza şi sinteză a informaţiilor,
formulare de politici şi strategii de succes.

Limba maternă Română

Limbi străine cunoscute Engleza: vorbit,citit,scris, nivel avansat

Aptitudini şi competenţe sociale Obisnuit sa lucrez si sa comunic in echipa, intr-un

mediu multicultural. Respect pentru ierarhie, corectitudine,
competenta si valoare umana.

Aptitudini şi compete organizatorice Atitudine responsabila, asumarea indeplinirii obiectivelor, spirit de

management organizaţional performant, administrator de
programe şi bugete în proiecte complexe, optimizarea structurilor
organizatorice. Formulare, fundamentare şi implementare de
programe de restructurare a activităţilor economice, negociere,
comunicare, medierea conflictelor, experienţa relevantă în
administrarea şi conducerea societăţilor comerciale

Aptitudini şi competenţe tehnice Utilizare PC: Word,Excel, Office, Microsoft Project

Permis de conducere Categoria B din 1988

37
 ANEXA NR. 2

SCRISOARE DE INTENŢIE

Nume candidat, Dumitraşcu Gabriel

Adresă:Voluntari, bld. Pipera 4C, E11
Telefon: 0745112553
Data:18.09.2014
Nume companie: S.C. Eco Salubritate Paşcani S.A.
Adresa:Jud. Iaşi, Oras: Paşcani, Str. Morilor nr. 14

Stimate Domnule/Doamnă,

Vă adresez această scrisoare de intenţie ca raspuns la anunţul dumneavoastră pentru postul vacant
pe care il aveţi în instituţie.
Am absolvit Universitatea Politehnică Bucureşti, Colegiul Naţional de Apărare şi consider ca in
anii de studenţie/experienţă am acumulat multe cunostinte în drept, economie, management, marketing şi
finanţe. Aştept cu nerăbdare să pun în practică aceste cunostinţe, combinate cu abilităţi utile domeniului şi,
implicit, jobului dvs.
Sunt o persoana dinamică, cu aptitudini foarte bune de comunicare, dobândite în experienţa mea,
responsabilă, hotarâtă, interesată în perfecţionarea profesională în domeniul economic. Îmi doresc să am şansa
de a lucra in compania dumneavoastra, unde aş putea sa-mi pun in evidenta capacităţile intelectuale şi
experienţa acumulată (conform CV-ului anexat) pentru a îndeplini sarcinile şi scopurile organizaţiei, cat şi
pentru dezvoltarea carierei mele.
Daca veti considera că motivaţia şi calificarea mea sunt oportune pentru obţinerea funcţiei de director
general al acestei companiei, sunt disponibil în orice moment pentru a fi contactat în vederea discutării
detaliilor unei posibile colaborări.

Vă mulțumesc!

Cu stimă,
Dumitraşcu Gabriel

38
 ANEXA NR 3
FIŞA POSTULUI
DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL AL S.C. ECO SALUBRITATE PAŞCANI S.A.
DENUMIREA TITULARULUI: DUMITRAŞCU GRABRIEL
POZIŢIA ÎN COR/COD: 112015
NIVELUL POSTULUI: DE CONDUCERE
RELAŢII IERARHICE:
 este subordonat: Consiliului de Administraţie (CA)
 are în subordine: - Director Economic
- Director Vânzări şi Marketing
- Director Resurse Umane
- Director Tehnic
- Director Tehnologia Informaţiei
RELAŢII FUNCŢIONALE: Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea
proceselor principale la nivel de firmă.
În acest sens, are relaţii cu: Directorii
RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate, în relaţia cu
furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu care intră în contact în interes de
serviciu.

SCOPUL POSTULUI:

Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea firmei cu

eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunităţilor,
angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare. Coordonează activitatea
directorilor şi managerilor pe funcţiuni: cercetare, producţie, comercial, financiar-contabil,
resurse umane.

ACTIVITĂŢI PRINCIPALE:
1. STABILEŞTE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, ÎN
CONCORDANŢĂ CU STRATEGIA ELABORATĂ DE CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
2. APROBĂ BUGETUL ŞI RECTIFICĂRILE ACESTUIA
3. IDENTIFICĂ OPORTUNITĂŢI DE AFACERI

39
 4. REPREZINTĂ FIRMA ÎN RELAŢIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII, CLIENŢII ŞI
ALTE ORGANISME/ORGANIZAŢII CU IMPACT REAL/POTENŢIAL ASUPRA
REZULTATELOR FIRMEI
5. ASIGURĂ MANAGEMENTUL FIRMEI
6. ASIGURĂ REŢEAUA DE RELAŢII NECESARĂ DEZVOLTĂRII ACTIVITĂŢII FIRMEI

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):

1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia elaborată de Consiliul
de Administraţie
 Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de
dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni
 Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului personal
 Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
 Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă concordanţă cu obiectivele firmei
2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia
 Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile necesare şi aprobă
bugetul final
 Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului
3. Identifică oportunităţi de afaceri
 Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare
 Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic şi social
 Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu tendinţele pieţei
 Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
4. Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte organisme/organizaţii cu impact
real/potenţial asupra rezultatelor firmei
 Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă
 Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi instituţii guvernamentale din
ţară şi din străinătate
 Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei
5. Asigură managementul firmei
 Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei
40
  Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile de măsurare a gradului
de realizare a obiectivelor
 Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuţie, financiare, service,
resurse umane)
 Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de calitate
 Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine
 Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie la atingerea obiectivelor
stabilite
 Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea managementului firmei
 Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor din subordine
 Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine
 Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale
 Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
 Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din subordine
 Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine
6. Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei
 Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor
 Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice
 Elaborează planuri de afaceri şi le implementează
 Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii gradului de implicare în
activitatea firmei

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:
Legat de activităţile specifice, răspunde de:
 Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii
 Folosirea eficientă a resurselor firmei
 Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi organismele
guvernamentale
 Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale şi
legislaţiei muncii
41
  Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de bănci, furnizori şi
clienţi
 Calitatea climatului organizaţional
 Calitatea managementului firmei
 Corectitudinea datelor raportate
Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:
 Coordonarea eficientă a personalului din subordine
 Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele necesare
 Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
 Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate
 Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru
 Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:
 Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare
 Stabileşte planurile de vânzări şi profit
 Aprobă bugetele şi corecţiile necesare
 Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetare a relaţiilor de muncă
 Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii firmei
 Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei
 Semnează contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici
 Aprobă procedurile de interes general ale firmei
 Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale firmei
 Solicită rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei activităţii firmei
 Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la dispoziţie de firmă
 Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine
 Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de probă a angajaţilor
 Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

Aprobat,
42
Director General: DRU:

Data:18.09.2014 Data:18.09.2014
SPECIFICAŢIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGĂTIRE: management, finanţe, vânzări, legislaţie

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani

PE POST: minim 3 ani

CUNOŞTINŢE NECESARE:

 Cunoştinţe privind procesul de vânzare

 Cunoştinţe privind tehnici de negociere
 Cunoştinţe de management
 Microsoft Office
 Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale
 Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
 Cunoştinţe minime de contabilitate primară
 Cunoaşterea legislaţiei în domeniu
APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

 Aptitudine generală de învăţare

 Aptitudini de comunicare
 Aptitudini de calcul
 Aptitudinea de a lucra cu documente
 Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor
 Abilităţi de negociere
 Acordare şi transmitere de informaţii
CERINŢE PENTRU EXERCITARE:

43
  Inteligenţă de nivel superior
 Spirit organizatoric
 Echilibru emoţional
 Capacitate de a evalua şi a lua decizii
 Capacitate de a lucra cu oamenii
 Rezistenţă mare la stres
 Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare
 Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate, spirit practic, informarea,

ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie,

încredere în sine, activism, energie, fluenţă verbală.

44
 ANEXA NR 4

FIŞA INTERVIULUI DE SELECŢIE

Candidat: nume, prenume: Dumitraşcu Gabriel

Calificare :Inginer
Data interviului: 20.09.2014

1. Aptitudini de comunicare:
- Excelente (10-9,50) X
- Foarte bune (9,49-9,00)
- Acceptabile (8,99-7,00)
- Minime (6,99-5,00)
- Insuficiente (4,99-1,00)

2. Aptitudini şi cunoştinţe manageriale:

- Excelente, capabil să îşi asume atribuţiile funcţiei de manager fără o pregătire
prealabilă (10-9,50)
- Foarte bune, este necesară puţină pregătire (9,49-9,00) X
- Bune, are cunoştinţe elementare, dar este capabil să înveţe (8,99-7,00)
- Necesită multă pregătire (6,99-5,00)
- Nu are aptitudini manageriale (4,99-1,00)

3. Ambiţii profesionale:
- Fixează obiective foarte ambiţioase (10-9,50)
- Scopuri de nivel înalt (9,49-9,00) X
- Obiective de nivel mediu (8,99-7,00)
- Obiective limitate, nu este foarte ambiţios (6,99-5,00)
- Se bazează pe alţii prea des, obiective minime (4,99-1,00)

45
4. Motivare:
- Motivare excelentă, dorinţă puternică de a munci (10-9,50) X
- Foarte interesat de ocuparea funcţiei; pune multe întrebări (9,49-9,00)
- Dorinţă de a munci (8,99-7,00)
- Puţin interesat de ocuparea funcţiei (6,99-5,00)
- Nu este interesat de ocuparea funcţiei, impasibil (4,99-1,00)

5. Corespunzător pentru ocuparea funcţiei de manager de spital public:

- Excelent pentru această funcţie (10-9,50)
- Foarte bun pentru această funcţie (9,49-9,00) X
- Satisfăcător pentru această funcţie (8,99-7,00)
- Incert pentru această funcţie (6,99-5,00)
- Nesatisfăcător pentru această funcţie (4,99-1,00)

6. Autocontrol:
- Are o excelentă abilitate de a se controla (10-9,50) X
- Siguranţă de sine, încredere în capacitatea sa de a rezolva problemele (9,49-9,00)
- Autocontrol mediu (8,99-7,00)
- Pare suprasolicitat, nervos (6,99-5,00)
- Greoi, pare preocupat, îngrijorat (4,99-1,00)

7. Impresie generală:
- Excelentă (10-9,50) X
- Foarte bună (9,49-9,00)
- Bună (8,99-7,00)
- Satisfăcătoare (6,99-5,00)
- Nesatisfăcătoare (4,99-1,00)

Nota obţinută*):9,75 - candidatul este**): FOARTE POTRIVIT

46
Evaluator (membrul Comisiei de concurs),
Sîrghi Maria Luiza

Semnătura
Data: 20.09.2014
*) Se trece nota interviului de selecţie, calculată, cu două zecimale, ca medie aritmetică a notelor acordate la
fiecare dintre cei 7 indicatori evaluaţi.
**) Aprecierea candidatului în funcţie de nota obţinută:
- FOARTE POTRIVIT (10-9,50)
- POTRIVIT (9,49-9,00)
- DESTUL DE POTRIVIT (8,99-7,00)
- NEPOTRIVIT (6,99-1,00

47
 ANEXA NR 5
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA

Încheiat şi înregistrat sub nr.2494 /30.09.2014( în registrul general de evidenţa a salariatilor*)

A. Partile contractului:
Angajator, persoana juridica, S.C. ECO SALUBRITATE PAŞCANI S.A. cu sediul in Paşcani, str. Morilor nr
14, judetul Iaşi, cod fiscal 29167911, telefon 023/763410 reprezentată legal prin Dolhăscu Daniela în calitate de
director resurse umane.
şi
Salariatul/salariata – dl/dna Dumitraşcu Gabriel domiciliat/domiciliată în localitatea Bucuresti , str. Voluntari,
bld. Pipera 4C, E11, judeţul Bucuresti posesor/posesoare al/a buletinului/carţii de identitate/pasaportului seria
MX, nr.123455 , eliberat/eliberata de SPLEC Bucuresti , la data de 10.05.2007, CNP1641026425642.
Am încheiat prezentul contract individual de muncă în urmatoarele condiţii asupra cărora am convenit:

B. Obiectul contractului: Funcţia de director general

C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata urmând sa înceapă activitatea la data
de ;
b) determinată, de 48 luni pe perioada cuprinsă între data de 01.10.2014 şi data de 01.10.2018 pe
perioada suspendării contractului individual de munca al titularului de post.
D. Locul de munca:
1. Activitatea se desfăsoara la sediul firmei Eco Salubritate SA .
Felul muncii:
Funcţia/meseria 112015 conform Clasificării ocupaţiilor din Romania.
E. Atribuţiile postului:
Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexa la contractul individual de muncă *)
F. Condiţii de muncă:
1. Activitatea se desfasoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2. Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 263/2010
privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările şi completările ulterioare.
G. Durata muncii:
1. O norma întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8ore/zi, 48 ore/saptamână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: 8ore/zi;
b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern / contractului colectiv de
muncă aplicabil.
2. O fracţiune de normă de ore/zi, ore/săptămană .
48
 a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: (ore zi/noapte)
b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forta majoră sau pentru alte lucrări
urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlaturarii consecinţelor acestora.
H. Concediul:
Durata concediului anual de odihnă este de 40 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă,
fracţiune de normă).
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de 10 zile .
I. Salariul:
1. Salariul de baza lunar brut este de 20.000lei.
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri
b) îndemnizaţii
b1)prestaţii suplimentare în bani
b2)modalitatea prestaţiilor suplimentare în natură
c) alte adaosuri
3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele in care nu se lucrează ori în
zilele de sarbatori legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform
contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.
4. Data/datele la care se plateşte salariul este 20 a lunii urmatoare;
K. Drepturi si obligaţii ale parţilor privind securitatea şi sănătatea în munca:
a) echipament individual de protecţie
b) echipament individual de lucru
c) materiale igienico-sanitare
d) alimentaţie de protecţie
L. Alte clauze:
a) perioada de probă este de 10 zile calendaristice;
b) perioada de preaviz în cazul demisiei este de 30 zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii sau contractului colectiv de muncă.
c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de 30 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii, cu modificările şi completările ulterioare sau Contractului colectiv de munca aplicabil.
d) în cazul în care salariatul urmeaza să-şi desfăşoare activitatea în strainatate, informaţiilor prevăzute la
art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul individual de
muncă.
e) alte clause

49
M. Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor:

1. Salariatul are în principal urmatoarele drepturi:

f) dreptul la acces la formare profesională.
g) dreptul la repaos zilnic si saptămânal.
h) Dreptul la concediul de odihnă annual.
i) Dreptul la egalitate de şanse si de tratament.
j) Dreptul la securitate şi sănătate în munca.
k) Dreptul la formare profesională în condiţiile actelor adiţionale.
a) Obligaţia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a îndeplini atribuţiile ce ii revin conform
fişei postului.
b) Obligaţia de a respecta disciplina muncii.
c) Obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu.
d) Obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate.
e) Obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, în principal, urmatoarele drepturi:
a) Să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor.
b) Să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu.
c) Să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzatoare, potrivit legii,
contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
d) Să stabilească obiectivele de performanţă individuală ale salariatului;
4. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) Să înmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii
activităţii.
a1) Să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din contractul
colectiv de muncă aplicabil şi din lege.
b) Să asigure permanent condiţiile termice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de
muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă.
c) Sa informeze salariatul asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc desfăşurarea
relaţiilor de muncă.
d) Să elibereze, la cerere, un document care să ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv
activitatea desfăşurată de acesta, durata activităţii, salariul, vechimea în muncă, în meserie şi
specialitate.
e) Să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal al salariatului.

N. Dispoziţii finale:

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legii nr. 53/2003 – Codul
muncii şi al contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului înregistrat sub nr.
J22/1769/2011 la Inspectoratul teritorial de muncă, Municipiului Bucureşti / Ministerul Muncii şi Solidarităţii
Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune
incheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale, cu excepţia situaţiilor în care o asemenea
modificare este prevăzută în mod expres de lege.
50
 Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.
O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea prezentului
contract individual de muncă sunt soluţionate de instanţa judecătorească competentă material si teritorial,
potrivit legii.

Angajator, Salariat, Dumitraşcu Gabriel

Semnătura
Data: 30.09.2014
SC ECO SALUBRITATE PAŞCANI SA

Reprezentant legal,
Popescu Dan

Pe data de 02.10.2018 prezentul contract încetează în temeiul art.11 din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii,
cu modificările şi completările ulterioare în urma îndeplinirii procedurii legale.

Angajator,

S.C. ECO SALUBRAITATE PAŞCANI SA

51
52