Lucrare de Disertatie - Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU Facultatea de Psihologie Master Psihologia Resurselor Umane
Lucrare de Disertatie Managementul Resurselor Umane Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor
Stniloiu Ioana Alexandra Promotia 2009/2011
Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor
CUPRINS
Introducere...........................................................................................................................2 Capitolul I. Recrutarea resurselor umane.............................................................................3 1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntreprinderii.................3 1.2. Planificarea procesului de recrutare..............................................................................5 1.3. Etapele procesului de recrutare.....................................................................................8 1.4. Sursele de recrutare.....................................................................................................13 1.4.1. Sursele interne..........................................................................................................13 1.4.2. Sursele externe.........................................................................................................14 1.5.Trierea..........................................................................................................................14 1.6. Metodele de recrutare.................................................................................................19 1.6.1. Anunurile publicitare..............................................................................................19 1.6.2. Ageniile de recrutare...............................................................................................21 1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii...............................................................22 Capitolul II. Selecia i angajarea resurselor umane..........................................................23 2.1. Importan i caracteristici..........................................................................................23 2.2. Metode i tehnici de selecie.......................................................................................24 2.3. Procesul de selecie. Etapele procesului de selecie....................................................26 2.4. Testele utilizate n selecia resurselor umane..............................................................28 2.4.1. Testele de inteligen...............................................................................................28 2.4.2. Testele de abilitate i aptitudini...............................................................................28 2.4.3. Testele de personalitate............................................................................................29 2.4.4. Testele de performan.............................................................................................30 2.5. Anagajarea resurselor umane. Coninut i importan................................................30 2.6. Integrarea noilor angajai............................................................................................31 2.7. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane.................................34 2.8. Costurile recrutrii, angajrii i integrrii resurselor umane......................................38 Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane la S.C. CUMPANA 1993 S.R.L............................................................................................41 3.1. Prezentarea companiei................................................................................................41 3.1.1. Scurt istoric..............................................................................................................41 3.1.2. Activitatea companiei..............................................................................................42 3.1.3. Gama de produse......................................................................................................44 3.2. Organigrama firmei i efectivele sale ........................................................................45 3.3. Fundamentarea metodologic.....................................................................................51 3.4. Analiza i interpretarea datelor...................................................................................56 Capitolul IV. Concluzii generale.......................................................................................59 Anexe.................................................................................................................................60 Bibliografie........................................................................................................................62
Pagina 2 /52
INTRODUCERE
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori, i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management eficient i performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. Pentru orice organizaie de succes, resursele umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea constituie principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii. Managementul resurselor umane va cuprinde i se va amplifica n toate domeniile vieii economice, sociale, politice i culturale. Este evident c managerul competent trebuie s aib o mare capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul organizaiei. Pe fundalul acestor realiti, prezenta lucrare, structurat n trei capitole, i propune s analizeze probleme legate de recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane n organizaie. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recrutare iar la sfritul primului capitol am abordat problema evalurii eficacitii i eficienei recrutrii. Ceea ce se dorete reinut este necesitatea elaborrii unei planificri i n particular stabilirea unui plan de recrutare. Capitolul II cuprinde probleme privind selecia i angajarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul i testele de selecie, sunt evideniate n acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare i selecie s i se acorde o grij deosebit. Acest lucru necesit ns o mare vigoare i un profesionalism fr lacune, principiile i metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind respectate cu strictee. Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea noilor angajai, am prezentat un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane iar n ncheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutrii angajrii i integrrii resurselor umane. Pagina 3 /52
Studiul practic privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane a fost tratat n capitolul III al lucrrii. n esen acest capitol a relevat paii care s-au fcut n domeniul resurselor umane de o ntreprindere. Vizitnd firm de cteva ori i vorbind cu cteva persoane din cadrul firmei am constatat importana ridicat acordat resurselor umane. Organizaiile ar trebui s neleag c managerul este cel care rspunde de performanele echipei pe care o conduce. Sunt puini factori care ar putea influena aceast performan mai mult dect oamenii i felul n care corespund ei posturilor pe care le dein. Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr.
1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.1. RECRUTAREA UN PROCES CONTINUU I FLUENT PENTRU POTENIALUL NTREPRINDERII
Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi. Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite. Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare. Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative ale ntreprinderii i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan. Fiecare recrutare reprezint pentru ntreprindere o gref a unui organ, la care trebuie depistate i eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. n consecin, orice decizie n acest domeniu trebuie s fie luat cu maximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit. Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii. Orice modificare intervenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar i echilibrator. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-pedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei n procesul de orientare i selecie profesional. n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme informatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai. Schimbrile frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcionrii organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politca naional i internaional. Pagina 4 /52
Pentru ca politica de recrutare s se desfoare n cele mai bune condiii este necesar ca politicile pe care ntreprinderea le promoveaz, n ceea ce privete mediul de munc, salarizarea i posibilitile de carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel puin la nivelul impus de concuren i s fie susinut de rezultate economice. O politic de recrutare pozitiv trebuie fie susinut de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa forei de munc, de comunicaia transmis, ct i de nsui corectitudinea realizrii demersului su. O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persoane ale cror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca ntreprinderea s propun spre ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil, iar piaa forei de munc s ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie angajai. ntreprinderea nainteaz propuneri cu privire la cerinele postului i la aptitudinile necesare, care nu ntotdeauna se regsesc la viitorul ocupant. Cele mai importante aspecte pe care trebuie s le conin politica de recrutare a unei ntreprinderi agoalimentare se refer la: - promovarea propriilor salariai; - angajarea unor rude ale salariailor existeni, a persoanelor mai n vrst, a minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariailor temporari, cu norm redus; - folosirea unor agenii sau a altor ntreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relaii; - luarea n considerare numai a pregtirii i experienei candidailor. Recrutarea necesit un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consider c acest timp merit cheltuit, de aceea trebuie s se desfsoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt: studiul politicii de personal al organizaiei; culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; stabilirea celor mai corespunztoare resurse (interne sau externe) de recrutare; lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane. n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 1.1
Pagina 5 /52
Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse. Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare. Caracterul adaptabil al cunotinelor, al aptitudinilor i al personalitilor face ca indivizii alei s se adapteze la posturi i s le mbunteasc, n sensul c ei pot fi purttorii unor noi caliti, care vor fi luate n considerare la o eventual nou propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedete deosebit de dinamic i adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv disponibile, cu caliti diverse, ce nu corespund descrierilor iniiale (fig1.2).
Pagina 6 /52
n cazul n care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie s adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care corespunde preferinelor sale.
1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea, respectiv revizuirea planurilor. Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a activitilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea i recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operaional a resurselor umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce privete rezultatele, ct i n ceea ce privete responsabilitile, mijloacele i cile de aciune, termenele de realizare i costurile admisibile. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru care specialitii, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue subliniaz relaiile existente ntreanaliza posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane. (fig.1.3.).
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii Pagina 7 /52
n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat. n figura 1.4. este prezentat planificarea resurselor umane sub form de schem.
1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n ce mai mult o activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru ntreprindere n noul context economic i social. Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.): - stabilirea cerinelor de recrutare; - descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat; - definirea profilului candidatului; - alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare; - campania de anun a recrutrii; - selecia candidailor; Pagina 8 /52
decizia de angajare.
a) Stabilirea cerinelor de recrutare Originea unei recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui post nou, fie ca urmare a descompletrii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajrii unor noi persoane n ntreprindere pornete de la responsabilii ierarhici direci ai compartimentelor, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le revin. Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care sunt incluse o mare parte din informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii profilului candidatului. Cu acordul responsabililor ierarhici i al conducerii ntreprinderii, un astfel de document trebuie s ajung la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunitii i aprobarea cerinelor n ceea ce privete recrutarea se realizeaza n cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verific dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n vedere, respectiv: i) dac posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiate i puse n practic; ii) dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad de timp, cerina nfiinrii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajri pe o perioad determinat etc. Dup toate verificrile i calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista posturilor ce urmeaz a fi completate prin recrutare. Pagina 9 /52
b) Descrierea postului Una dintre componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural o reprezint postul. Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi, depistate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi(locuri) de munc. Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale sau a modificrilor acesteia. Aceast descriere va reprezenta un punct de plecare n raionalizarea continu a organizrii structurale. Descrierea postului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a recrutrii. Orice candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai complet informare, att n ceea ce privete misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a locului pe care l va ocupa n cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate n procesul de recrutare. De aici deriv i importana acestei etape, al crei coninut trebuie respectat pentru a nu se nregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare. c) Definirea profilului candidatului Baz pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie s claseze toate aceste nsuiri n trei categorii: - indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul; - eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a obiectivelor postului; - dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului. i) ii) iii) iv) v) Elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele: caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex; experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor; competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora; motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere, de perfecionare; trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate, aptitudinea de apartenen la un grup. d) Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare
Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidai din afar. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv s decid dac se va proceda la o recrutare intern, oferind postul unui solicitant din ntreprindere, sau la o recrutare extern, prin cutarea unor candidai de pe piaa forei de munc. n general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau extern, candidaii la un anumit post pot s provin din urmatoarele surse: Pagina 10 /52
i. candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din afara ntreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa forei de munca; ii. candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc; iii. cooptrile, care sunt candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup cu recrutarea, sau de ctre persoanele care sunt implicate n recrutarea intern; iv. candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere nu pot fi imediat rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot ns s corespund peste puin timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele ntreprinderii; v. colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui o surs interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care nu dispun de o structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici; vi. candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de formare se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze tineri salariai, stagiari etc. f) Campania de anun a recrutrii Campania de anun a recrutrii are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc, prezentarea ei ntr-o lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n realizarea unei campanii de anun sunt urmtoarele: 1. Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul crora nsuirile candidailor s corespund n mare parte profilului postului. Se evit n acest fel preselecii obositoare i costisitoare, iar recrutarea devine mai operativ. 2. Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun. Variantele ce pot fi alese sunt diverse, n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. Un singur anun se poate dovedi insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze dou sau trei sptmni i s se nregistreze mai multe apariii ale anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. 3. Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de massmedia ales pentru comunicare: pres scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul etc. Tipul ales trebuie s fie adaptat postului ce trebuie ocupat i s utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste sptmnale, publicaii profesionale, emisiuni de mare audien etc.). 4. Conceperea textului de publicat. Textul ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre ntreprindere ci mai muli candidai. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie s fie deosebit i s aib n vedere urmtoarele elemente: datele de identificare ale ntreprinderii, din care s rezulte mrimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum i modalitile de contactare.
Pagina 11 /52
Campania de anun a recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile primite, numrul de candidaturi primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de angajri. O astfel de eviden este necesar pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar i pentru stabilirea termenelor de rspuns. g) Selecia candidaturilor
Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri importante, ca urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast pia, orice ntreprindere trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selecteze n urma unui demers complex, care presupune: recepia rspunsurilor; preselecia; ntocmirea dosarelor de candidatur; convocarea la specialistul n recrutare; selecia a trei sau patru dintre cei mai buni candidai; prezentarea la responsabilii ierarhici; decizia de angajare. Preselecia candidailor ncepe imediat dup primirea rspunsurilor la campania de anun a recrutrii; ea poate dura de la o sptmn, n cazul apariiei n cotidiene de mare tiraj, pn la dou- trei sptmni n cazul publicaiilor sptmnale. O prim triere a scrisorilor de candidatur are loc prin confruntarea calitilor persoanelor interesate cu exigenele postului, i conduce la o eliminare important, de pn la 90% a concurenilor. Ea se opereaz pe baza unui curriculum vitae trimis de ctre candidai dup apariia anunului, sau pe baza unui formular de contact, al crui coninut este asemntor, dar are o form specific ntreprinderii care procedeaz la recrutare. ntocmirea dosarelor de candidatur. Dup preselecie candidaii reinui trebuie s primeasc un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informaii asupra situaiei lor trecute i prezente, sau pot fi intervievai asupra acelorai aspecte cu scopul de a ntocmi un dosar complet de candidatur. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, starea civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i continu, experiena profesional, motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele. Selecia continu i cu ocazia ntocmirii dosarelor de candidatur, astfel c numrul celor care sunt admise este mai redus. Convocarea la specialistul n recrutare. Candidaii care au fost reinui i dup ntocmirea dosarelor de candidatur urmeaz s fie convocai n vederea unei ntreineri care are un dublu scop: s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce trebuie ocupat; s permit acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocup cu recrutarea.
Pagina 12 /52
Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiii materiale i psihologice i s urmeze un demers care s ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i informaiilor necesare. Pentru ca recrutarea s se desfoare n bune condiii este necesar ca n final alegerea s se fac ntre 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmresc, fie s pun n eviden eventuale slbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie s claseze candidaii n funcie de aptitudinile specifice profilului de ocupat. Pe lng informaiile de ordin profesional (experien, numr de locuri pn n prezent, cauzele plecrii, funcii deinute), specialistul n recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i aptitudini care s schieze portretul psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri urmeaz s se prezinte i coninutul postului. Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a asigura o baz comun de departajare a candidailor n funcie de criteriile de selecie utilizate: experiena lor, calitile lor de comunicare, pertinena rspunsurilor i a ntrebrilor lor, deschiderea spiritual etc. h) Decizia de angajare constitue ultima faz a recrutrii propriu-zise. Candidaii reinui au un potenial asemntor, dar cu competene diferite. Alegerea este obligatorie i ea trebuie realizat de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puin dou considerente: ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul postului respectiv; tot ei sunt cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.
1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post i pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde i cum putem gsi persoanele de care este nevoie. Privit la modul general, recrutarea, se poate face din dou grupe de populaie i anume ( fig. 1.6.).
Pagina 13 /52
Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaii proprii care pot fi promovai, transferai) sau externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje.
1.4.1. SURSE INTERNE

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru ntreprinderile care au o bun politic de recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii precise despre calitile i defectele angajailor proprii, se ocup de perfecionarea lor profesional. Cunoaterea politicii de recrutare dintre angajai reprezint un stimulent, o foarte bun motivaie pentru acetia. Recrutarea interioar poate s-i stimuleze pe angajaii de valoare s nu prseasc ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pe vechimea n munc, continuitate i fidelitate fa de firm. Avantaje: - permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i eficienei solicitate de anumite posturi; - este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri suplimentare a candidailor; - multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i foloseasc ulterior. Dezavantaje: - lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o surs de conflict, cu efecte negative asupra moralului i performanelor care nu au fost promovate; - implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai; - poate deveni o frn n introducerea unor inovaii sau n susinerea lor; - poate provoca apariia de posturi vacante n lan.
Pagina 14 /52
1.4.2. SURSE EXTERNE

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile agroalimentare care se dezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri, contabili, economiti n diferite domenii. Avantaje: - numrul de candidai este mai mare i se pot descoperi oameni mai potrivii; - candidaii din afar pot avea caliti deosebite care s dea perspective noi ntreprinderii; - este mai ieftin i mai uor s se angajeze oameni calificai din afar dect s-i formezi, s-i califici i s-i dezvoli pe cei din ntreprindere. Dezavantaje: contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil; angajaii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare; costul recrutrii este mult mai ridicat; personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se poate simi lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de munc.
1.5. TRIEREA
Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu este compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Procesul de triere este vzut ca un proces de asigurare cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care se desfoar succesiv (fig. 1.7.). Orice post vacant reprezint pentru ntreprindere o oportunitate i o alegere: Oportunitate pentru c se poate cntri n ce msur postul este necesar i dac nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine n alt parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale ntreprinderii. Alegere, deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din ntreprinderea respectiv sau transferul temporar. Multe din oportunitile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obinuite i sunt deschise, n egal msur, candidailor interni i externi. Pentru a participa la concurs, att candidaii interni, ct i cei externi trebuie s prezinte un curriculum vitae, s completeze o cerere de angajare, s ntocmeasc o scrisoare de prezentare, ei fiind supui acelorai proceduri de selecie.
Pagina 15 /52
n orice proces de selecie a resurselor umane, punctul de plecare l constituie curriculum vitae, care medieaz ntrevederea ntre cel care-i ofer serviciile i reprezentanii ntreprinderii care vor realiza mai trziu interviul de selecie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor i este bazat pe informaii biografice. Este un document concis, uor de obinut, care deine date aparent uor de interpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu. Acest document nu trebuie s fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exist ansa s nu fie citit. Curriculum vitae trebuie s cuprind date obiective i concrete despre starea civil, formarea, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abiliti, cunotine particulare (limbi strine cunoscute, utilizarea calculatorului, obinerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc). n redactarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere urmtoarele: numele, adresa i numrul de telefon care se trec la nceputul primei pagini; s fie redactat ngrijit; s conin informaii reale; Pagina 16 /52
s conin informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului; s nu conin informaii de natur religioas i politic; s nu fie menionate preteniile salariale ale candidatului. Un curriculum vitae va fi nsoit ntotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie s fie concis, scurt i redactat ntr-un stil direct. Ea trebuie s conin elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivaia pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, al crei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, cnd nu se deine aceast informaie va fi adresat efului compartimentului de personal sau directorului general. n cele ce urmeaza v voi prezenta un model de curriculum vitae i o scrisoare de prezentare.
Pagina 17 /52
Curriculum vitae
Numele: Popescu Prenumele: Andreea Data naterii: 27.06.1982 Naionalitatea: romn Starea civil: cstorit Telefon:0724.444.444 E-mail: popescuandreea@yahoo.com Studii absolvite: 2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea Bucureti 1996-2000: Colegiul National Iulia Hasdeu, Bucureti Specializri (cursuri de perfecionare): curs laborant operator tratare ap Limbi stine cunoscute (scris/oral): englez (scris), francez (oral) Activitatea profesional desfurat (indicai locul de munc, perioada i funcia ocupat): 2001-2005 - Laborant fabrica Cool Water Locul de munc actual: fabrica Cool Water Salariul actual (sau alte surse de venit dac este cazul): 1000 RON Obiective (domeniul de activitate n care dorii s lucrai): industria apei Motivul solicitrii postului: dorinta unui salariu motivant
Data:20.05.2011
Semntura,
Pagina 18 /52
SCRISOARE DE PREZENTARE
D-lui/D-nei: ......... Adresa:............. Data:................ Stimate() Domn/(Doamn),
V contactez n legatur cu posibilitatea de angajare n cadrul firmei.............. Recent am observat reclama dvs. pentru un post de................... Am absolvit de curnd Facultatea de............................ din cadrul.......................... Interesul meu n........... rezult nu numai din faptul c am studiat aceast disciplin n cadrul facultii, dar i din experiena mea de.... ani n timpul studiilor. Din cte putei vedea n CV-ul alturat, am lucrat n calitate de.................... la........................ O parte din responsabilitile mele era s....................... Mi-ar face plcere s am un interviu pentru acest post sau orice alte posturi pe care le avei pe acest domeniu (......................... ). Sper c vei considera pregtirea mea potrivit i atept cu nerbdare rspunsul dvs.
Al dvs. .......................
1.6. METODELE DE RECRUTARE

Pagina 19 /52
Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte: anunuri n pres, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, coli profesionale, faculti, oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de plasare a forei de munc disponibile, organisme locale cu probleme sociale i de omaj, camera de comer, persoane recomandate de angajaii firmei respective etc. Afiarea n anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint, la poart) a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din ntreprindere. Anunurile pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio) sau audiovizuale (televiziune) avnd rolul de a aduce la cunotina persoanelor interesate posturile libere. Internetul este o surs modern de recrutare, tot mai muli oameni avnd acces la internet. Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun publicitar, trebuie s se fac ntr-o form ct mai corect i mai atractiv, i care s cuprind principalele nsuiri necesare celui ce va ocupa postul . S-a constatat c de multe ori anunurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fa de revistele de specialitate i aduc angajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu, aa c utilizarea acestor surse este mai mult o problem formal dect eficace. Recrutarea din licee, coli profesionale i universiti este o practic comun att pentru ntreprinderile publice, ct i pentru cele private. ntreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul iniial. Cei mai promitori candidai sunt invitai s viziteze ntreprinderea apoi s ia decizia de angajare. O alt posibilitate de angajare prin aceast metod este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai elevii i studenii care pot lucra o parte din zi sau n vacane. Aceste programe sunt foarte importante pentru studeni, cci le ofer anse mai mari pentru pregtirea practic. Ageniile de angajare pot fi de stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari. Ageniile private prefer servicii mai specifice, fiind denumite uneori vntori de capete i percep o tax sau un procent din salariul ctigat de cel ce se angajeaz pe perioada primului an. Unele studii arat c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii sunt cele mai eficace comparativ cu anunurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i ine la postul su nu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac este fiul sau nepotul su. Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale universitilor i liceelor, precum i prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de domeniu, nu se pot adapta uor i nu-i gsesc motivaie.
1.6.1. ANUNURILE PUBLICITARE

Organizaia trebuie s adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor vacante. Este important s se in cont de faptul c nlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost considerabil, n cadrul cruia costul anunului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre factorii eseniali care pot determina o reacie efectiv la un cost ct mai mic al anunului se numr: Pagina 20 /52
coninutul anunului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.) mediul de difuzare a anunului (cotidian naional, publicaie profesional, sptmnal local etc.) momentul plasrii anunului. Pentru ca anunul s fie rentabil n ceea ce privete reaciile obinute, trebuie s ncurajeze, prin coninut, solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite. n acelai timp, anunul trebuie s descurajeze candidaii nepotrivii. Se poate pierde mult timp, att la nivel individual, ct i organizaional, dac se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitri inadecvate. Totodat, este incorect s li se trezeasc oamenilor sperane false. Informaiile cuprinse n anunul publicitar trebuie preluate mai ales din analiza postului i din fia acestuia. Anunul trebuie s fie concret, corect i relevant i s conin urmtoarele elemente: titlul postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege; numele organizaiei, natura activitii sale i localizarea postului; scopurile i responsabilitile postului; calificarea pretins i experiena necesar; salariul i beneficiile suplimentare unde este posibil, trebuie menionat nivelul sau limitele de salarizare; ansele reale de promovare; modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu: trimiterea unui CV; se solicit n scris sau printr-un telefon formularul de angajare i amnuntele suplimentare; se solicit telefonic o ntlnire. termenul limit, dac exist, pentru depunerea cererilor. Atunci cnd trebuie s publicai un anun de angajare, este bine s respectai urmtoarele reguli privind eliminarea discriminrii sexuale din anunurile de angajare: Avei grij cnd folosii denumiri de ocupaii care, din motive tradiionale, sugereaz sexul angajatului: sor medical, secretar, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Dac suntei nevoit s recurgei la aceti termeni, facei precizarea c anunul se refer la ambele sexe. Avei grij ca folosirea pronumelor de tipul el, ea, lui sau ei s nu creeze impresia c ai avea vreo preferin pentru un sex sau altul. Este bine s le dublai (el sau ea), fie s le nlocuii cu ceva relevant (sa ori su), fie s precizai c v adresai ambelor sexe. Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunul s transmit impresia c postul este disponibil att pentru brbai, ct i pentru femei. i imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greite. Dac le folosii, avei grij ca imaginile de brbai i de femei s fie egal reprezentate. Dac nu putei asigura acest lucru, plasai o rectificare ct mai aproape de ilustraie.
Dup ce am ncheiat ntrega activitate de planificare i verificare, trebuie s ne asigurm c anunul nostru prezint organizaia n cea mai bun lumin. Anunul trebuie gndit nu numai n cadrul activitii de recrutare, ci i ca un exerciiu n domeniul relaiilor cu publicul. O bun concepie n privina aspectului i coninutului poate promova imaginea publica a organizaiei. Un anun slab i poate duna.
1.6.2. AGENIILE DE RECRUTARE

Pagina 21 /52
Ageniile de recrutare i formeaz o baz de date despre persoanele care caut de lucru, clasificndu-le, de regul, n funcie de ocupaii i ramuri. Ele acioneaz n mod diferit, ca amploare a activitilor: unele realizeaz interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar nscriu numele solicitanilor n bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele ageniilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate n cutarea unei slujbe. Ageniile de recrutare sunt deosebit de utile atunci cnd se poate identifica aptitudinile specifice ale persoanei cutate pentru un anumit post de exemplu, contabili, magistrai, ingineri, specialiti n marketing, secretare, operatori afiaj, softiti toi acetia fiind recrutai prin intermediul ageniilor de recrutare. De obicei, ageniile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc s lucreze n respectivele localiti. Experii n problemele de selecie a personalului public anunurile cu privire la posturile libere. Ei au experien n formularea acestora, reuesc s obin un spaiu publicitar mai ieftin n rubrica de anunuri i au o infrastructur care le permite s prelucreze un numr mare de rspunsuri. Se urmrete s se atrag un numr mic de candidai care s fie ns foarte potrivii pentru postul pus n discuie, deoarece chiar i prelucrarea a 100 de rspunsuri poate fi destul de costisitoare. Experii n probleme de selecie a personalului sunt utili n special cnd este nevoie de candidai cu o anumit calificare i experien i nu se pot gsi cu ajutorul ageniilor. Unii dintre cei care rspund la anunuri nu se afl neaparat n cutarea unui loc de munc, ei pot fi doar curioi sau tentai de ocazia ivit. Anunurile publicate n pres reuesc, prin urmare, s atrag o audien mai mare dect afiarea posturilor vacante n ageniile de plasare. Experii n depistarea candidailor se numesc i vntori de capete. Ei sunt angajai s caute persoane care posed anumite combinaii de aptitudini, dup care s-i ademeneasc s ocupe postul. Vntorii de capete ncearc s-i gseasc pe cei mai potrivii candidai i s-i contacteze direct. Pentru nceput, ei analizeaz organizaia i coninutul postului oferit, apelnd la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-i forma o prere despre activitatea desfurat i despre principalele personaje care au tangen cu ea. Apoi, informaiile de baz sunt folosite n alctuirea unei liste a unor prime contacte. Acestora li se cere prin telefon s spun pe cine ar recomanda n domeniul respectiv. n sfrit, candidaii care par a fi cei mai potrivii sunt i ei contactai i intervievai, pn cnd expertul reuete s ntocmeasc o list restrns, pe care rmn persoanele invitate la ntlnirea cu clientul. Dup ce clientul i-a fcut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, nsrcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare.
1.7. EVALUAREA EFICACITII I EFICIENEI RECRUTRII

Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care determin diminuarea eficacitii i eficienei recrutrii. Pagina 22 /52
n ceea ce privete cuantificarea eficacitii i eficienei recrutrii, aceasta poate fi realizat prin intermediul urmtorilor indicatori: durata de timp necesar pentru ocuparea posturilor vacante; raportul dintre numrul solicitanilor de posturi vacante i numrul celor recrutai; raportul dintre numrul de noi angajai de la nceputul anului i numrul acelorai angajai la sfritul anului; raportul dintre numrul posturilor ocupate prin promovare i numrul de posturi ocupate prin recrutare extern; raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat i costul recrutrii. n ceea ce privete cauzele care determin o eficacitate i o eficien sczut a recrutrii, acestea sunt: imaginea nefavorabil a firmelor; prezentarea unor informaii nerelevante despre posturile scoase la concurs; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare; incompetena i dezinteresul celor care realizeaz recrutarea.
2. SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 2.1. IMPORTAN I CARACTERISTICI

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare. Aceste elemente sunt: studii, atestate de certificate sau diplome; postul deinut anterior, caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz; vechimea n munc.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului: Pagina 23 /52
Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni nu este apt s fac totul. Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.
ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante.
2.2. METODE I TEHNICI DE SELECIE

Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmtoarele: analiza grafologic; aplicarea testelor; discuiile n grup; interviul sau ntrevederea de recrutare; simularea.
1. Analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor dominante ale unei personaliti. Pagina 24 /52
2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor individuale, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se etaloneaz i se valideaz printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este aceea c aptitudinile sunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiti. Se consider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate vizual, for fizic), validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. 3. Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare de candidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu selecia. ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10 candidai, particip la discuii animate de cel puin doi specialiti, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse. 4. Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n cadrul convocrilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri, dar i cea mai controversat, ntruct modalitile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi: structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise, care faciliteaz comparaia dintre candidai pe o baz comun, dar are un caracter restrictiv; semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i altele; liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de recrutare se numr:

interviurile structurate ofer o mai mare siguran; interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile; nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei; inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului; intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisfctor; intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus; abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie; Pagina 25 /52
caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat; intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat.
5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezint fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n situaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le gestioneze sau s la conduc. Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i anume: a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i probele practice. b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv. Se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra. c) n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.
2.3.PROCESUL DE SELECIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Selecia solicitanilor de posturi vacante vizeaz identificarea subiecilor api s ocupe aceste posturi prin clasificarea lor n funcie de anumite criterii. n acest context: ntocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae); Pagina 26 /52
ntocmirea scrisorilor de prezentare; completarea cererilor de angajare; intervievarea candidailor; testarea candidailor; verificarea referinelor; examinarea medical a candidailor; angajarea celor mai capabili candidai; pstrarea legturii cu candidaii care nu au reuit s se angajeze. 1. ntocmirea CV-urilor reprezint punctul de plecare al seleciei candidailor, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidailor. Redactarea unui CV presupune: - utilizarea unor coli albe de format A4; - precizarea numelui, a adresei i a numrului de telefon ale solicitantului; - informaii concise i verificabile privind performanele profesionale ale solicitantului: educaia (studii, calificative), posturi ocupate i rezultatele obinute (brevete de invenie, proiecte concretizate, lucrri publicate); - informaii privind implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale i hobby-urile solicitantului; - menionarea expres a disponibilitii solicitantului de a furniza referine la cerere. 2. Scrisorile de prezentare reprezint documente care nsoesc, de regul, CV-urile. Ele trebuie s conin informaii complementare (postul ocupat i salariul aferent, motivaia pentru schimbarea locului de munc) i nu redundante n raport cu CV-urile. 3. Cererea de angajare permite obinerea urmtoarelor informaii: - denumirea postului solicitat; - numele, adresa i numrul de telefon al solicitantului; - data i locul naterii solicitantului, - naionalitatea solicitantului; - informaii privind educaia solicitantului; - numele fotilor angajatori; - descrierea posturilor ocupate anterior; - motivele schimbrii locului de munc; - alte informaii pe care solicitantul dorete s le ofere; - precizarea expres c aceste informaii sunt corecte dup cte tiu; - data ntocmirii cererii i semntura solicitantului. 4. Intervievarea solicitanilor de posturi vacante vizeaz un triplu scop: - obinerea unor informaii relevante i verificabile care s permit clasificarea solicitanilor; - informarea corect a solicitanilor privind condiiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante; - clasificarea nediscriminatorie a solicitanilor. Pagina 27 /52
n funcie de situaie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecie: interviuri structurate; interviuri nestructurate; stres-interviuri. Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri n cadrul crora att ntrebrile (nchise sau deschise) ct i ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implic variante de rspunsuri, subiecii urmnd s aleag ntre mai multe rspunsuri posibile. Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implic discuii libere ntre intervievatori i intervievai. n acest caz, nu se pune problema dac rspunsurile intervievailor sunt adevrate sau false n raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate n funcie de semnificaia lor atitudional i cultural. Stres-interviurile se bazeaz pe ipoteza c cei intervievai nu sunt sinceri n ceea ce privete rspunsurile la anumite ntrebri i din acest motiv trebuie create de ctre intervievatori momente ale adevrului care s permit relevarea adevratelor atitudini i nu a celor de faad. 5. Selecia solicitanilor prin intermediul testelor vizeaz clasificarea subiecilor n funcie de competena profesional, de motivaia i de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate: - testele de inteligen; - testele de performan; - testele de personalitate; - testele de abilitate i aptitudini. 6. Verificarea referinelor are o mare importan, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conin informaii neadevrate. In aceste condiii, verificarea referinelor poate fi realizat inainte sau dup interviurile i testele de selecie prin intermediul unor documente (diplome, cri de munc, certificate, adeverine) sau verbal. Astfel, n cadrul interviurilor de selecie se poate cere solicitanilor de posturi vacante s prezinte liste de organizaii i de persoane care pot oferi informaii despre acetia. 7. Examinarea medical a solicitanilor de posturi vacante implic un ansamblu de metode de explorare clinic, paraclinic i radiologic aplicate n mod sistematic n scopul diagnosticrii strii de sntate a subiecilor. n acest context, examinarea medical este impus de lege n urmtoarele situaii: - posturile vacante implic condiii de munc dificile, standarde igienice ridicate i izolare; - solicitanii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase. 8. Angajarea candidailor externi care au promovat concursurile de selecie presupune n primul rnd lansarea unor oferte de angajare. n al doilea rnd, angajarea implic ncheierea unor contracte de munc prin care angajatorii i angajaii accept drepturi i obligaii mutuale, cele mai importante fiind: - dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor; Pagina 28 /52
- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui; - dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezentani anumite prevederi contractuale; - dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deciziile abuzive ale managerilor; - obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor celor ale angajatorilor; - obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de comportament; - obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor; - obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asigurri sociale ale angajailor.
2.4. TESTELE UTILIZATE N SELECIA RESURSELOR UMANE

Testele utilizate n selecia resurselor umane sunt: - testele de inteligan; - testele de abilitate i aptitudini; - testele de personalitate; - testele de performan.
2.4.1. TESTE DE INTELIGEN

Testele de inteligen vizeaz evidenierea capacitii subiecilor de a nelege, de a nva, de a observa, de a rezolva probleme i de a sesiza anumite relaii prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea ateniei, a memoriei, a fluenei verbale, a capacitii de a calcula i de a rezolva probleme, testarea inteligenei tehnice). Exprimnd aciuni i atribute ale omului, inteligena n-a putut s beneficieze de o definiie clasic. n consecin, dincolo de orice speculaie inteligena trebuie s fie considerat ca un fenomen i o caracteristic a adaptrii la mediu, a transformrii mediului printr-o activitate mental complex, flexibil i mereu confruntat cu situaii noi i probleme n care se folosete memoria, raiunea i cunotinele disponibile. La rndul lor testele de intelegen sunt de mai multe categorii i anume: - testele de intelegen general se adreseaz candidailor care au o pregtire colar dobndit n nvmnt i necesit un anumit nivel de cunotine i de inteligen. - testele de inteligen verbal se caracterizeaz printr-un numr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat prin viu grai. - testele de inteligen non-verbal constau n solicitarea adresat candidatului de a gsi soluii logice n aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc. - testele de inteligen social solicit aprecierea personal n situaii sociale date, fie sub form de mici istorioare ca un text i contextul problematizat cu relaii sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de acelai tip. Pagina 29 /52
- testele de inteligen motric reclam rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor micri inedite sau adaptarea micrilor automatizate la condiiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune contientizarea impulsurilor kinestezice i controlul corpului i prilor sale. - testele de inteligen tehnic apeleaz le rezolvarea de raionamente spaiale, la asocierea rapid a relaiilor spaiale i funcionale i la verificarea relaiilor posibile.
2.4.2.TESTE DE ABILITATE I APTITUDINI

Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale ct i a celor speciale. a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenia, inteligena, spiritul de observaie. Testele de memorie cuantific cantitatea de informaii stocat de un subiect, procedeele folosite n memorare, fidelitatea materialului memorat, prezena sau absena scopului n memorare. n funcie de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste i anume: teste de memorare voluntar; teste de memorare involuntar; teste de memorare mecanic; teste de memorare logic; teste de memorare verbal; teste de memorare non-verbal. Testele de atenie au n vedere tipul de atenie, volumul, stabilitatea i flexibilitatea ei. Astfel, n practic vom ntlni: teste de atenie voluntar; teste de atenie involuntar; teste de atenie concentrat; teste de atenie distributiv; teste de volum ale ateniei. Testele de spirit de observaie se aplic ntotdeauna cu testele de atenie i au n vedere sesizarea absenei, prezenei sau modificrii anumitor stimuli. b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poart denumirea domeniului pentru care urmeaz s fie selecionat un candidat. Aceste teste caut s diferenieze candidaii n primul rnd dup specificul profesiei i abia apoi dup trsturile generale. Din aceast categorie fac parte: teste de aptitudini de conducere; teste de aptitudini de organizare; teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.
2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE
Testele de personalitate vizeaz evidenierea anumitor atitudini i interese n vederea evalurii caracterului i a motivaiei subiecilor care solicit posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligen i de performan, testele de personalitate vizeaz evidenierea caracteristicilor afective i conative (impulsionale i volitive) ale subiecilor. Pagina 30 /52
n acest context, pot fi utilizate dou categorii de teste. teste de personalitate analitice, teste de personalitate sintetice.
Testele de personalitate analitice vizeaz identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptrii la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servete la aprecierea adaptrii fa de anumite medii: familial, profesional etc. Testele de personalitate sintetice urmresc obinerea de date cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate de activiti. Aceste teste i pun pe subieci n condiii asemntoare celor reale, n care se manifest diferite trsturi ca: moralitatea, stabilitatea emoional, capacitatea de a supota stresul, iniiativa, discreia, capacitatea de a-i asuma conducerea. Aceste teste pot fi:
asociative, atunci cnd rspunsul la stimulii prezentai sunt primele idei sau imagini care vin n mintea celui testat, de exemplu testul Rorschach, care cere individului s priveasc o pat de cerneal i s descrie imaginile care le sunt sugerate. Rspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalitii; cognitive, atunci cnd rspunsul este rezultatul unei activiti cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T); de completare, atunci cnd rspunsul este simplu i limitat; de alegere, atunci cnd rspunsul const n alegerea de ctre subieci, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corect; de expresie, atunci cnd subiectul rspunde printr-un desen.
2.4.4. TESTE DE PERFORMAN

Testele de performan vizeaz evaluarea competenei profesionale a subiecilor (evaluarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii i senzoriale). n acest context, evaluarea competenei profesionale a managerilor poate fi realizat printr-o serie de probe practice privind: analiza i repartizarea corespondenei; redactarea unor documente; participarea la dezbateri; asumarea de roluri; simularea unor decizii.
Pagina 31 /52
2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONINUT I IMPORTAN

Angajarea este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt prevzute toate drepturile i obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni, care constituie timpul de prob, n care noul colaborator se verific singur i este verificat dac corespunde postului. Dac acesta nu se poate ncadra cerinelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulumii, contractul individual de munc nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anun candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecie, pentru a se prezenta n vederea unei angajri de prob sau definitive. Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur, de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese. Intrarea ntr-o ntreprindere necunoscut reprezint un factor de stres deosebit, care i poate induce proasptului salariat o serie de stri psihice tensionale, evalund performanele la care va trebui s ajung, comparndu-se cu colegii mai experimentai, fcnd fa relaiilor interpersonale noi care intervin. Primii pai n noua ntreprindere sunt foarte importani pentru evoluia sa ulterioar. Ei pot induce o bun integrare sau dimpotriv, ruptura definitiv dintre individ i ntreprindere, care n final va conduce la prsirea locului de munc sau la stri de stres (astenie, depresie psihic). Aceast etap de adaptare la locul de munc este foarte uoar cnd ocupantul provine din cadrul ntreprinderii pe care o cunoate (prin promovare). Angajarea unei persoane potrivite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$, deoarece unul renun, altul rateaz, altul poate fi concediat. Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de 13.000$ pentru angajarea fiecrui muncitor n fabric. Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte important n politica de personal a unei ntreprinderi indiferent de mrimea ei. Angajarea unor persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de sistemul economic, ct i de personalitatea i stilul de management al ntreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care accept mobilitatea accentuat a forei de munc, i sistemul japonez, n care angajarea se face pe via. Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane foarte competente profesional i n acelai timp ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip, spirit de sacrificiu) sunt n plin expansiune: furtul de creiere este o adevrat industrie. Pentru un absolvent, n condiiile economiei de pia, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat i contientizat, pornind de la o autoevaluare la rece a propriilor caliti i terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7 criterii de autoevaluare: interese, abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de munc dorit i scopul personal.
Pagina 32 /52
Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.
2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de la statuturi i roluri atribuite la statuturi i roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adaptarea; asimilarea; participarea.
1. Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile, responsabilitile i competenele care le revin. n aceast etap, noii angajai dobndesc atitudinile, cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt parte se familiarizeaz cu valorile i misiunile firmelor. Adaptarea angajatului are n vedere orientarea noului angajat la specificul i cerinele ntreprinderii pentru a-l pune n priz ct mai repede avnd n vedere dou procese: inducia i orientarea. Scopul induciei este de a oferi angajatului necesarul de informaii despre firm. Dac firma are o carte de prezentare i se nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale asupra activitii curente, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fia postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va tii cum s contribuie la succcesul firmei, dar totodat i va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i va fi maxim responsabilizat. O vizit n ntreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dac nu a fost fcut, este important s se efectueze. Realizarea induciei se face printr-o comunicare ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic). Orientarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului operaional concret. Angajatul i managerii vor discuta despre trsturile specifice ale muncii concrete, poziionarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru perfecionare. n plus, angajatul i managerul vor avea prilejul s discute i s verifice dac condiiile stabilite iniial n cursul procesului de intervievare sunt ndeplinite. Dintre factorii care favorizeaz integrarea socio-profesional a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea gndirii, dorina de autodezvoltare, aspiraiile, iar dintre factorii care o frneaz amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaie, rigiditatea intelectual, tendina de izolare, conservatorismul etc.
Pagina 33 /52
Introducerea angajatului mai are n vedere: pregtirea locului de munc a noului colaborator; explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale grupului de munc; prezentarea colectivului de colegi; sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat; ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai dificile.
ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici diferite de integrare profesional a noilor angajai cum ar fi integrarea direct pe post, ndrumarea direct, descoperirea ntreprinderii, ncredinarea unei misiuni. Integrarea direct pe post, este reuit n funcie de ajutorul pe care l primete de la colegi, i d proasptului venit n ntreprindere mai mult siguran. ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai pregtire profesional din grupul de munc, dar cu o poziie ierarhic superioar. Descoperirea ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele n cteva luni, timp n care i consemneaz observaiile proprii care ulterior sunt analizate cu eful compartimentului de personal. ncredinarea unei misiuni, se folosete la angajarea unor specialiti sau manageri i are ca scop stimularea iniiativei angajatului nou. 2. Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a rolurilor pe care le are noul angajat i care ncepe s efectueze lucrrile atribuite, fr a comite greeli eseniale. Treptat eficiena muncii lui va crete. 3.Participarea implic interiorizarea normelor de comportament, a valorilor i a misiunilor firmelor de ctre noii angajai. Salariatul este stpn pe meseria sa, i concretizeaz singur greelile profesionale, se ataeaz de standardele intelectuale i morale ale ntreprinderii, iar la sfritul etapei, el devine eficient i dobndete identitate organizaional. n funcie de potenialul integrativ al firmelor i de sociabilitatea noilor angajai, sunt posibile urmtoarele forme de integrare: integrarea negativ (alienarea); integrarea neutr (neimplicarea); integrarea pozitiv (participarea).
n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se bazeaz exclusiv pe constrngeri materiale i morale. O asemenea form de integrare genereaz inevitabil lips de motivaie. n cazul integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determin de regul o motivaie. Participarea reprezint o modalitate eficace de integrare n cadrul creia rezult cea mai ridicat motivaie. Pagina 34 /52
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie. Includem aici i incadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei; condiii de munc; proceduri disciplinare; organizare sindical; faciliti medicale, de transport, cantin; politici de instruire; salarizare; parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan st un timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.
Pagina 35 /52
2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECIE I ANGAJARE A RESURSELOR UMANE Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.2.
Pagina 36 /52
Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar etc. Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaz aceste cereri i care urmeaz s lanseze campania de recrutare. nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fost luate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii.
Evaluarea i definirea postului de munc
Pagina 37 /52
Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus. Descrierea postului trebuie s fie realist, pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noului angajat. Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninut trebuie s reflecte urmtoarele aspecte: Identificarea postului: - denumirea organizaiei; - denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul de munc respectiv; - denumirea postului de munc. Descrierea postului: - scopul postului; - locul postului n cadrul structurii organizatorice; - atribuii i sarcini; - limite de competen; - responsabiliti; - descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul de utilaje deservite, suprafaa disponibil). Exigenele postului: - pregtirea profesional necesar; - experiena necesar; - caliti fizice i intelectuale. Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi obinute prin observare direct sau autoobservare. Prospectarea interioar n vederea recrutrii Aceasta se bazeaz pe trei canale posibile: - existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate; - explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv; - utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai angajai care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui. Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutrii Mijloace de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care: o publicitate fcut n pres din partea organizaiei; o anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; o relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare, o participare la forumuri de ofert de munc; o parteneriate cu coli i faculti; o folosirea consilierilor pentru recrutare; o cutarea persoanelor; o fiierul cu poteniali candidai; o activiti de marketing.
Pagina 38 /52
Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc. Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai, parcurge urmtoarele faze:
Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae

Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scris de mn, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat. ntocmirea chestionarului standard Acesta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz. Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. Celor respini trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care vor fi menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins. Interviul n vederea seleciei n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape: Pregtirea interviului presupune stabilirea locului i a datei n care va avea loc interviul. Persoana care va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind candidaii i va ntocmi un ghid al interviului. o Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii de desfurare a interviului, precum i obinerea celor mai pertinente informaii privind competenele, comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc. o Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile de selecie stabilite. Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competenele, capacitatea i experiena. Testele n vederea seleciei Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi candidaii. Prin testarea candidailor admii se urmrete: identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii pentru ocuparea acelui post; ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respectiv. Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul de selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant. Verificarea referinelor Pagina 39 /52
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat. Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc. Avizul final n vederea angajrii Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unor discuii finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candidailor. Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de conductorul ierarhic al postului vacant. Etapa III: ANGAJAREA, ale crei etape sunt: Avizul medical Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului influeneaz decisiv angajarea. Integrarea n noul colectiv de munc Integrarea noului angajat se face n dou etape: - la nivelul organizaiei, primirea este efectuat de un mputernicit al compartimentului de resurse umane; - la nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct. Evaluarea eficacitii i a eficienei recrutrii i a seleciei Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces. n ceea ce privete cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficien sczut a recrutrii i seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a organizaiei, prezentarea unor informaii nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare i selecie.
2.8. COSTURILE RECRUTRII, ANGAJRII I INTEGRRII RESURSELOR UMANE

Conducerea ntreprinderilor a acordat a atenie sporit actelor investiionale clasice, desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele mai bune. Activitatea de recrutare este abordat n prezent, de majoritatea ntreprinderilor ca o investiie n care trebuie s apar spiritul de rentabilitate. Cuantificrile se prezint bine n ceea ce privete efortul pe care l susine o ntreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obinuite, mai ales n cazul n care se angajeaz personal funcional. Costul unei angajri are urmtoarele elemente constitutive: a) cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anun, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot aduga cheltuielile indirecte, aferente Pagina 40 /52
serviciilor care au ca sarcin recrutarea, luate n calcul pe baza timpului afectat acestei operaiuni; b) cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii i integrrii, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot aduga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie; c) cheltuieli cu formarea de baz (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate n considerare n cazul n care angajatul urmeaz o formare imediat dup angajare; d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena sa crete pn atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n cazul posturilor de administraie, dar se estimeaz mult mai uor n cazul muncitorilor. Din pcate, puini specialiti iau n considerare toate costurile implicate de recrutarea intern(timpul pe care departamentul l ctig orientndu-l ctre dezvoltarea organizatei training, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct n recrutare se inmulete cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajai n timpul utilizat, plus alte costuri fixe i variabile/timp alocat i nu cu salariile nete sau brute cum foarte muli obinuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul i cheltuiala unei recrutri interne pot fi mult mai mari. Pornind de la ipoteza c acomodarea progresiv are o evoluie liniara, cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximeaz prin producia pierdut comparativ cu o situaie normal a desfurrii muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima i prin evaluarea suprafeei situate deasupra curbei de acomodare.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei, care sunt prezentate n tabelul 2.3.:
Pagina 41 /52
Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile n cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

crearea de oportuniti prin pregtire profesional; extinderea i mbogirea coninutului muncii; oferirea de consiliere n domeniul carierei; organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare; organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane la S.C. CUMPNA 1993 S.R.L. 3.1. Prezentarea companiei
Societatea comercial Cumpna 1993 a fost nfiinat n anul 1993 ca societate cu rspundere limitat i un capital social 100% romnesc, subscris n totalitate de persoane fizice. Iniial numele companiei a fost SC Prudent Invest SRL, iar incepnd cu data de 06.12.2004 el a fost transformat n SC Cumpna 1993 SRL. Conform codului CAEN, obiectul de activitate principal al societii este producia de ape minerale i buturi rcoritoare nealcoolice. Societatea are sediul social n Bucureti, Str. Alexander Von Humboldt nr.10, sector 3, telefon: +40219224, fax: +40212320360, e-mail: office@cumpana.ro. Domeniul de activitate l reprezint producia i distribuia de ap de izvor plat n recipieni de 11 i 19 litri din policarbonat, oferirea de dozatoare i accesorii pentru acestea sub diferite forme de nchiriere, de service post livrare i post garanie, toate sub denumirea generic de sistem Cumpna. ntregul pachet oferit se afl sub brandul Cumpna, care este marc nregistrat a SC Cumpna 1993 SRL. Societatea activeaz la nivel naional, avnd deschise filiale n oraele reprezentative din Romnia: Bucureti, Constana, Braov, Timioara, Bacu, Iai, Ploieti, Piteti, Craiova, Galai, Oradea, Huedin, Clrai, Buzu, Deva i Sibiu. Pagina 42 /52
Exist dou puncte de producie : fabrica situat n localitatea tefnetii de Jos, judeul Ilfov, iar apa este extras dintr-un foraj de mare adancime la 210m din pnza freatic ce traverseaz Cmpia Romn, pnza Freti. Cealalt fabric se afl la Huedin, sursa de apa fiind Criuri Sacuieu, Bologa, judeul Cluj. Acest ultim punct de producie reprezint un serviciu de outsourcing. Societatea are mii de clieni la nivel naional, din care cei mai reprezentativi sunt: Petrom, Vodafone, Romtelecom, Romatsa, Nokia, BRD, Altex amd. Din ianuarie 2007 Cumpna 1993 SRL se adreseaz i persoanelor fizice. n acest scop a fost infiinat n cadrul departamentului Vnzri Bucureti subdepartamentul Cumpna Acas. Furnizorii tradiionali sunt: Greiner, Greif, Amplast, Bardi, Crystal Mountain, Oasis, Ecolab samd.
3.1.1 Misiune, Viziune Valori

1. Misiune Misiunea companiei este de a crea valoare pe termen lung prin servicii de aprovizionare cu ap condiionat, ntru satisfacerea nevoilor de hidratare sntoas a consumatorilor rezideniali i din mediul de afaceri. 2. Viziune Viziunea companiei este de a fi recunoscui ca un lider regional i s devin prima alegere a clienilor pentru servicii de ap condiionat. 3. Valori Valorile pe care le cultiv sunt orientarea spre client i consumator, mbuntirea continu, deschiderea i responsabilitatea.
3.2. Politica de resurse umane

1. Scop declarativ Prezenta politic definete strategia i abordarea companiei n ceea ce privete resursa cea mai important angajaii care contribuie att individual cat i ca grup pentru atingerea obiectivelor organizaiei. 2. Adresanii politicii Politica de Resurse Umane se aplic tuturor salariailor care i desfoar n mod curent activitatea n companie precum i terilor care presteaz servicii n locaiile companiei. 3. Activitatea/ procesul de resurse umane
Pagina 43 /52
Strategie
Resurse
Recompensare
Recrutare
Managementul Performantei
Performanta
Dezvoltare Administrare personal
Atingere obiective
Avantaj competitiv
Fig.3.1 4. Obiectivele activitii/ procesului de resurse umane Obiectivele procesului de resurse umane sunt : asigurarea cantitativ i calitativ de personal, productivitatea muncii, legalitatea operaiilor i motivarea i dezvoltarea personalului. Pentru atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se asigur de utilizarea eficient a tuturor resurselor pe care le are la dispoziie compania.
3.2.1 Organigrama SC Cumpna 1993 SRL 01.12.2010
Pagina 44 /52
START
Identificare necesar personal
Aprobare
NU
Fig. 3.2
Nr. Posturi: Posturi conducere: Posturi vacante: Posturi ocupate: 363 28 48 315
DA Lansare anun intern/extern
3.3. Selecie i recrutare

Fig. 3.3
Intrri
Necesar angajare
Responsabiliti
Execut Decid e Colaborea z
Schema logic
Selecie CV-uri
Etap e
Etapa I
Ieiri
Cerere ocupare post F04-06-01
DD
Interviu
DD
DG Selecie
Cerere ocupare post F0406-01
Etapa II
Cerere ocupare post F04-06-01
Pagina 45 /52
STOP
SRU
Cerere ocupare post F0406-01 DD CV-uri Aplicaie intern F04-0602
Etapa III
Anun intern/ extern
SRU M
Etapa IV
CV-uri Aplicaie intern F04-06-02
SRU M DD
Etapa V CV-uri Aplicaie intern F04-0602 Fia postului F04-06-03 Teste
Evaluare interviu
DD
DG
Etapa VI
Cerere de angajare P04-07-01
Evaluare interviu
Etapa I Necesarul de personal se stabilete n funcie de productivitate i volumul produciei sub forma schemei organizatorice. Posturile vacante, n urma eliberrii acestora, sau n afara schemei se ocup dac nevoile de business o impun, pe baza unei cereri de ocupare a postului F04-06-01 ntocmit de ctre managerul departamentului interesat i vizat de ctre directorul de departament. Etapa II Directorul de departament obine aprobarea procesului de identificare i selecie a personalului de la Directorul General. n cazul n care cererea de ocupare a postului F0406-01 nu este aprobat procesul de selecie i recrutare se oprete. Etapa III n cadrul companiei, se incurajeaz promovarea din interior i, n acest sens, aplicaiile interne au intietate n cazul n care aplicanii indeplinesc cerinele necesare. n acest sens, departamentul de resurse umane lanseaz un anun intern pentru ocuparea poziiei disponibile n cadrul companiei. Fiecare angajat interesat trebuie s completeze formularul aplicaie interna F04-06-02 pe care l va trimite ctre departamentul de resurse umane. Aplicaiile interne se depun numai dup ce managerul direct i d acordul ca angajatul s aplice la poziia disponibil. n cazul n care nu exist niciun candidat Pagina 46 /52
interesat sau care s corespund necesitilor postului, n termen de 48 de ore lucrtoare de la lansarea anunului intern se lanseaz anunul extern care poate fi lansat n pres, pe site-urile de specialitate sau prin afiare public n diverse zone. Etapa IV Dup strangerea CV-urilor i a aplicaiilor interne, managerul direct, cu ajutorul specialistului de resurse umane, face o preselecie astfel incat la interviu s participe candidaii care s corespund competenelor(profilul candidatului trebuie s fie minim 80% compatibil), aptitudinilor, experienei, abilitilor i profilului psiho-social, stabilite anterior prin fia de post F04-06-03 i/sau prin dezvoltarea culturii organizaionale. n cazul n care poziia este nou n cadrul companiei, directorul de departament intocmete fia postului pentru poziia nou creat i o supune aprobrii Directorului General. Selecia i recrutarea se desfoar fr a se face discriminare n funcie de sex, credin, ras, naionalitate, varst sau apartenen politic. Etapa V Interviul va fi susinut de ctre eful ierarhic direct sau la solicitarea acestuia, de ctre specialistul de resurse umane. n cazul n care interviul este susinut de ctre specialistul de resurse umane, acesta ii va prezenta efului ierarhic direct o scurt list de candidai eligibili, baza de discuie privind negocierea condiiilor de munc precum i concluziile sale privind persoana intervievat, anexate sau notate pe CV. Angajarea va ine cont i de recomandrile obinute de ctre managerul direct care ine interviul de angajare de la locurile de munc anterioare n cazul n care candidatul a mai lucrat i n alte organizaii. Managerul direct va face interviul final i dac este necesar testarea candidatului iar n funcie de postul disponibil interviul se va ine ulterior i cu Directorul General sau directorul de departament. Etapa VI n urma interviului, a testrii i a vizei(data i semnatura pe CV-ul candidatului) obinut de la directorul de departament sau a Directorului General dup caz, departamentul de resurse umane contacteaz candidatul considerat admis i incepe procedura de angajare i gestionare personal P04-07. Prescurtri : SRU Specialist Resurse Umane M Manager DD Director Departament DG Director General 3.3.1.Angajare i gestionare personal Etapa I Candidatul declarat ctigtor va primi de la managerul direct cererea de angajare F04-07-01 n care va solicita angajarea pe postul pentru care a candidat i forumularul cu documentele necesare angajrii F04-07-02. Actele vor fi aduse la departamentul de resurse umane anterior datei angajarii cu cel puin 1 zi lucrtoare n vederea intocmirii contractului individual de munc, personal de ctre eful ierarhic direct al echipei n care va fi incadrat viitorul angajat sau prin fax. Pagina 47 /52
Etapa II Contractul individual de munc va fi intocmit de ctre Inspectorul de Resurse Umane n termen maxim 24 ore de la primirea cererii de angajare i documentelor necesare angajrii. Contractul intocmit va fi transmis prin pota electronic sau inmanat n form listat impreun cu fia postului ctre eful ierarhic direct al echipei n care va fi incadrat noul angajat. n ambele cazuri se va intocmi prin printare un numr de 3 exemplare care vor fi prezentate viitorului angajat pentru semnare. Dup semnare, contractul va fi trimis ctre departamentul de resurse umane, care l va prezena Directorului General sau imputernicitului acestuia pentru aprobare i semnare n numele angajatorului. Etapa III Cu 24 de ore lucrtoare inaintea inceperii activitii, Inspectorul de Resurse Umane inregistreaz online, n Revisal (registru electronic de gestiune al salariailor pus la dispoziie de Ministerul Muncii) infomaiile pentru noul angajat, urmand ca n urmtoarele 20 de zile calendaristice acesta s fie inaintat ctre ITM. Contractul inregistrat n 3 exemplare se va indrepta astfel: un exemplar la dosarul salariatului care se arhiveaz n arhiva activ a ITM, un exemplar la dosarul salariatului care se arhiveaz n arhiva activ a departamentului de resurse umane al companiei i un exemplar care va fi inmanat salariatului. Etapa IV Pentru desfurarea n bune condiii a activitii compania pune la dispoziie obiectele de inventar n conformitate cu necesitile specificate n fia postului. Bunurile care fac obiectul inventarului se aloc pe baz de bon de consum (echipamente noi date n folosin cu valoare pan n 1800 lei), bon de micare al mijloacelor fixe (echipamentenoi date n folosin cu valoare peste 1800 lei) din Priority sau not de transfer (pentru echipamente utilizate) din Priority conform fiei de inventar salariat i care este predefinit pentru fiecare post conform necesitilor din fia postului. Necesitile se stabilesc de ctre directorii de departamente iar valoarea bunurilor/ creditelor alocate se incadreaz n schema de beneficii, schem care este aprobat anual de ctre Directorul General. Alocarea se face din stocul existent sau prin achiziie conform bugetului alocat i a schemei de beneficii. Fia de inventar se inmaneaz noului angajat de ctre managerul direct i apoi este indrumat spre departamentele care gestioneaz bunurile respective spre a fi predate. Documentele astfel completate se arhiveaz la contabilitate. Prin excepie anumii angajai pot primi un inventar specific, dar numai cu aprobarea Directorului General i/ sau a acionariatului. Etapa V Salariatul i desfoara activitatea conform fiei de post la locul de munc corespunztor; prezena zilnic a angajatului va fi inregistrat prin fia de pontaj F04-0704. Intocmirea fiei de pontaj este responsabilitatea efului ierarhic direct al departamentului care poate delega intocmirea ctre asisteni. Formularul se va intocmi zilnic i va cuprinde meniunea situaiei salariatului privind prezena la lucru. n cazul absenei, aceasta va fi menionat n pontaj conform legendei. Cu excepia cazului n care salariatul se afl n situaia de absen nemotivat, toate cazurile vor fi justificate prin Pagina 48 /52
documente justificative de tipul: cerere intocmit de salariat, certificat medical, dovad de la medic sau poliie. Fia de pontaj intocmit se va trimite ctre departamentul de resurse umane insoit de documentele justificative, n prima zi lucrtoare urmtoare datei de 15 ale lunii cu inregistrarea prezenei zilnice a salariailor n perioada 1-15 ( pontaj lunar parial ) i n prima zi lucrtoare urmtoare ultimei zi calendaristice a lunii pentru care se intocmete pontajul pentru perioada 1-29/30/31 ale lunii ( pontaj integral ). Fia de pontaj va fi semnat de persoana care a efectuat intocmirea i aprobat prin semnare de ctre eful ierarhic direct al departamentului pentru care este intocmit prezena. Fia de pontaj va fi trimis prin fax sau pota intern. Etapa VI Salariatul va fi evaluat periodic privind activitatea desfurat sau abilitile sale; evaluarea poate fi planificat, sau neplanificat, ca urmare a instruirii. Evaluarea se va face organizat conform procedurii P04-08 Dezvoltare personal. n urma evalurii salariatul poate fi promovat, bonusat, indrumat ctre dezvoltare profesional sau reinstruire. n funcie de rezultatele anterioare i de non-performan angajatul poate solicita, n funcie de disponibiliti, transferul n cadrul altui departament. Dac nici n acest caz performana este necorespunztoare, managerul direct propune concedierea salariatului pentru lipsa de performan corespunztoare postului pe care l ocup, urmand procedura conform Codului Muncii. Etapa VII Salariatul inceteaz raporturile de munc cu angajatorul n urma pensionarii, a cererii de incetare a raporturilor de munc F04-07-08, a deciziei de desfiinare a postului sau conform prevederilor legale referitoare la alte modalitai de incetare a activitii. La incetarea activitii salariatul, la cerere, poate intocmi impreun cu Specialistul de Resurse Umane formularul exit interviu F04-07-07 prin care i va motiva plecarea. Exit interviul este un document confidenial i nu va fi adus la cunotina personalului activ ( cu excepia Directorului General ) decat n cazurile de cercetare disciplinar. La incetarea activitii salariatul va preda bunurile companiei aflate n utilizarea sa, conform fiei de inventar din Priority i sumele primite n avans i va primi o not de lichidare F04-07-06 care va fi intocmit de ctre Inspectorul de Resurse Umane. Angajatul va fi indrumat de catre departamentul de Resurse Umane i va obine semnatura fiecarui departament pentru a demonstra c nu exist bunuri nepredate i cu nota de lichidare completat i semnat corespunztor. n cazul n care angajatul nu va restitui toate bunurile sau le va restitui deteriorate, exceptand uzura normal, departamentele care gestioneaz bunurile respective vor completa pe nota de lichidare suma care se imputa angajatului. Valoarea dup care se calculeaz imputaia este de 0.75 x valoarea de inlocuire dac produsul/ bunul nu este n garanie i valoarea reparaiei dac produsul este n garanie sau 1 x valoarea de inlocuire dac nu poate fi reparat/recuperat . Similar, aceleai imputaii se aplic i angajailor care pierd i/sau deterioreaz bunuri pe parcursul desfurrii activitii. Toate documentele se arhiveaz la dosarul fostului angajat. Niciunui angajat nu i se va face lichidarea pan nu are nota de lichidare completat i semnat corespunztor. Raporturile de munc inceteaz prin decizia directorului general care va fi inregistrat de ctre Inspectorul Resurse Umane la Inspectoratul teritorial de munc i n baza de date Revisal. Pagina 49 /52
Prescurtri : A angajat DG Director General DRU- Departament Resurse Umane MD Manager departament AD Asistent departament
START
Solicitare angajare
Responsabiliti
Execut Decid e Colaborea z
Incheiere contract individual de munca
Fig. 3.4
Intrri
Cerere de angajare F0407-01 Documente necesare angajrii F04-07-02
Schema logic
Etap e
Etapa I
Ieiri
Contract indiviudual de munc
DG
DRU Inregistrarea contractului de munca
DRU
DG
Inventarul angajatilor Contract individual de munc Desfasurare activitate
Etapa II
Contract individual de munc
DRU Contract individual de munc DRU MD Confir mare pe post DA Fia inventar salariat F0407-03 NU
Etapa III
Dosar angajat
Etapa IV
Dosar angajat
MD AD
DRU
Etapa V
Dosar angajat
Incetare activitate
Pagina 50 /52
STOP

Pontaj F04-07-04 Cerere acordare zile libere F04-07-05 Instruiri Evaluri Rezultate n urma evalurilor Indeplinirea sarcinilor de serviciu Respectarea procedurilor
MD
Etapa VI
Dosar angajat
A DRU
MD
Etapa VII
Dosar angajat
Nota de lichidare F04-0706 Exit interview F04-07-07 Cerere de incetare a activitii F04-07-08
Capitolul IV. Concluzii generale

Dei n prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesional, competen i creativitate i se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c doar o parte a managerilor acord cu adevrat atenie acestui fapt, cum este i cazul managerilor din cadrul S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.. Din pcate cazul acestei firme este unul dintre puinele existente n ara noastr. Este necesar schimbarea obligatorie a culturii organizaionale, a mentalitilor i a modului n care este privit ataamentul fa de ntreprindere, trebuind s se ntreprind aciuni n vederea eliminrii dezinteresului care se constat din partea ntreprinderilor privind problematica forei de munc i a resurselor umane n general. Concluzia ce rezult n privina celor care sunt n cutarea unui loc de munc este c orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare pentru a face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuind s tie s pun n eviden ct mai bine cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii care s-l fac competitiv. Candidaii reinui n urma recrutrii i seleciei, dac vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important n obinerea de succese pentru firm i vor constitui prima i adevrata ei bogie. Cei ce fac angajrile consider, pe bun dreptate, c alegerea viitorilor colaboratori este determinant. Din acest motiv decizia lor nu trebuie s fie luat n grab, ea constituind veriga strategiei i a echilibrului ntreprinderii. Pagina 51 /52
n ceea ce privete tendinele generale ale procesului de recrutare i selecie se poate identifica: creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului, care se asocieaz cu schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (mputernicirea angajailor); punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine i comportament ale angajailor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dac testele de cunotin rmn nc dominante; creterea utilizrii datelor biografice, tendin ce se justific prin necesitatea de identificare a candidailor necorespunztori care pot fi respini n etapa iniial scutind astfel organizaia de cheltuieli inutile; accentul se pune deseori pe potenial dar mai ales pe aptitudini i caracter urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; apariia necesitii crerii unei legturi strnse cu instituiile de nvmnt de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiiei i continuitii n procesul recrutrii i seleciei, noua generaie avnd o pregtire mai adecvat pentru implementarea noilor descoperiri, i prezentnd totodat o adaptabilitate sporit. Problema resurselor umane este i va rmne una esenial pentru capacitatea firmelor de a face fa schimbrilor din mediul intern i extern, firma reuind ntotdeauna numai prin puterea oamenilor si. De aceea este important ca n recrutarea i selecia personalului, principiile i metodele perfect definite s fie respectate cu strictee, nerespectarea lor ameninnd buna funcionare i chiar viitorul firmei.
Pagina 52 /52

Lucrare de Disertatie - Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Disertatie - Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU Facultatea de Psihologie Master Psihologia Resurselor Umane

Stniloiu Ioana Alexandra Promotia 2009/2011

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.4.1. SURSE INTERNE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.4.2. SURSE EXTERNE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.6. METODELE DE RECRUTARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.6.1. ANUNURILE PUBLICITARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.6.2. AGENIILE DE RECRUTARE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

1.7. EVALUAREA EFICACITII I EFICIENEI RECRUTRII

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2. SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE 2.1. IMPORTAN I CARACTERISTICI

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.2. METODE I TEHNICI DE SELECIE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.3.PROCESUL DE SELECIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.4. TESTELE UTILIZATE N SELECIA RESURSELOR UMANE

2.4.1. TESTE DE INTELIGEN

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.4.2.TESTE DE ABILITATE I APTITUDINI

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.4.4. TESTE DE PERFORMAN

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONINUT I IMPORTAN

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Evaluarea i definirea postului de munc

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

2.8. COSTURILE RECRUTRII, ANGAJRII I INTEGRRII RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor

Managementul Resurselor Umane - Procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderilor