Viorel LEFTER

Anca BOGDAN

Alecxandrina DEACONU
(coordonatori)

Aurel MANOLESCU

Ramona tefania IGRE

Cristian Virgil
MARINA
Irinel Marin
Elvira NICA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Viorel LEFTER
Anca BOGDAN

Alecxandrina DEACONU
(coordonatori)

Aurel MANOLESCU

Ramona tefania IGRE

Cristian Virgil MARINA
Irinel Marin
Elvira NICA

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Copyright 2012, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin
Editurii Pro Universitaria
Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al
Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Capitolul 1
Introducere n managementul resurselor umane tendine i
provocri pentru specialitii de resurse umane
Lucrurile nu sunt greu de fcut. Greu este s te pui n starea de a le face
(Constantin Brncui)
Subcapitole
1. Introducere
2. Istoric al managementului resurselor umane
3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane
4. Activiti ale managementului resurselor umane
5. Organizarea activitilor de resurse umane
6. Aplicaii
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:
nelege conceptul de management al resurselor umane i evoluia procesului de
gestionare a resurselor umane;
Putea explica principalele activiti pe care trebuie s le desfoare departamentul
de resurse umane;
nelege rolul strategic al funciunii de resurse umane i modul n care specialitii
5

de resurse umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale;

Descrie modul de organizare a activitilor de resurse umane;
Putea descrie rolurile pe care specialitii de resurse umane le pot avea n cadrul
organizaiilor.

1. Introducere
Oamenii sunt cei care difereniaz o companie de succes de una fr succes...Nu tiu
dac aceast afirmaie este adevrat n totalitate, dar este cert c fr o for de
munc adecvat, o organizaie nu poate funciona la adevrata sa capacitate i nici
nu poate obine performan. Funciunea de resurse umane acioneaz n prezent ca
o funciune de achiziie de talente, talente pe care tot aceasta, prin politicile i
programele de resurse umane trebuie s reueasc s le menin. De aceea,
indiferent de domeniu, profil, mrime, produse sau servicii, toate site-urile
companiilor serioase au o seciune dedicat actualilor i potenialilor angajai unde
este subliniat rolul esenial al resurselor umane n obinerea competitivitii. n
prezent toate organizaiile desfoar activiti de management al resurselor
umane, la un nivel avansat sau rezumndu-se la activiti de baz, administrative i
tactice. De altfel, domeniul managementului resurselor umane (MRU) s-a extins att
de mult n ultimii ani nct specialitii afirm c politicile de resurse umane ar trebui
s fie un efort comun al specialitilor n resurse umane i al managerilor de linie din
organizaii, iar implementarea lor s fie mprit ntre funciunea de resurse umane
i managementul de linie (Porter, Bingham & Simmonds, 2008).
Succesul companiei noastre este rezultatul diversitii talentelor angajailor notrii.
Adela Jansen, BRD Group Societe Generale, www.brd.ro
Unii spun c este important s participi. Dar noi, cei de la Henkel, concurm doar
pentru a ctiga. Acest plus de motivaie, ambiie i pasiune i leag pe cei aproape
48 000 de Henkelani din ntreaga lume. n toate diviziile, n toate activitile, la
toate nivelurile. Succesul companiei Henkel se bazeaz pe oameni care sunt
deschii la noi experiene.
Henkel Romnia, www.henkel.ro
Ursus Breweries nseamn branduri puternice i o echip de succes. Fiecare
angajat este foarte important pentru noi i ne implicm permanent n dezvoltarea
sa profesional. n acelai timp ne dorim ca angajaii nostri s aib spirit
ntreprinzator i s lucreze cu pasiune i responsabilitate.
Ursus Breweries, www.ursus-breweries.ro
6

Astfel, putem concluziona c orice persoan care ocup o funcie managerial sau
tinde ctre aceasta trebuie s neleag mecanismele prin care resursa uman
contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale i modalitile prin care
oamenii pot fi motivai s determine profitabilitatea organizaiilor. Specialitii de
resurse umane trebuie s acioneze strategic i s coordoneze toate activitile care
ntr-un fel sau altul afecteaz personalul organizaiei.

2. Istoric al managementului resurselor umane

Punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este considerat de ctre
specialiti revoluia industrial declanat la sfritul secolului al XVIII lea i n
primele decenii ale secolului ale XIX-lea n Anglia i care s-a extins apoi n ntreaga
lume (Armstrong, 2001; Bratton & Gold, 2003; Price, 2004; Beardwell & Claydon,
2007). Dezvoltarea industriei a determinat i creterea numrului i dimensiunii
organizaiilor, care a atras dup sine necesitatea de a avea grij ntr-un fel de
problemele curente ale angajailor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol
(Administration industrielle et gnrale, 1916) pot fi considerate unele dintre
primele idei comprehensive care au pus bazele teoriei manageriale i au condus la
apariia unor practici coordonate de personal.
Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial cererea de for de munc a crescut
semnificativ, au aprut departamente de personal care se ocupau cu activiti pur
administrative precum pstrarea evidenei salariailor, planificarea concediilor,
plata salariilor.
Pe parcursul evoluiei societii, odat cu apariia legislaiei n domeniul muncii, a
sindicatelor i a intensificrii luptei pentru egalitatea de anse, funciunea de
resurse umane devine din ce n ce mai important, n prezent, activitile de resurse
umane avnd un caracter tot mai strategic. Competiia global care exist la ora
actual determin organizaiile s fac tot posibilul pentru a avea cea mai potrivit
for de munc.
Provocrile crora trebuie s le fac fa organizaiile se reflect i n abilitile i
competenele oamenilor, care urmeaz un proces de nvare continu, de tip long
life learning. Lupta pentru talente se desfoar acum la nivel internaional, angajaii
avnd ateptri din ce n ce mai mari de la angajatori, ateptri care parial se
datoreaz educaiei, dar mai ales exigenelor n ceea ce privete calitatea vieii i
autopercepiei de client al angajatorului.
De-a lungul timpului, specialitii n domeniul managementului resurselor umane au
vorbit despre existena unor etape diferite n evoluia funciunii de personal. Am
ales s prezentm n continuare una dintre cele mai cunoscute abordri, care
cuprinde patru etape: etapa liberal, etapa psihosocial, etapa contractelor i etapa
7

de integrare. Aceste etape reprezint, de fapt, principalele stadii ale procesului de

definitivare a coninutului managementului resurselor umane.
La nivel internaional, specialitii de resurse umane au nfiinat asociaii
profesionale care au ca scop promovarea i dezvoltarea managementului
resurselor umane. Una dintre cele mai renumite la nivel internaional este
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), www.cipd.co.uk De
asemenea, exist comuniti ale specialitilor de RU precum: CiteHR
(www.citehr.com), Society for Human Resource Management (www.shrm.org),
HRM Guide (www.hrmguide.co.uk), HRClub Asociaia profesionitilor n
resurse umane din Romnia (www.hr-club.ro). Aceste site-uri ofer informaii i
materiale relevante pentru orice persoan interesat de domeniul managementului
resurselor umane.
Etapa liberal corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic,
juridic i social. Sub aspect economic, se constat c mecanismele de pia erau
suverane. Angajatul i vinde fora de munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul
difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea organizaiilor i a
ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de
echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual
negociat ntre organizaie i salariat. Din punct de vedere social, salariaii sunt
considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile
acestora sunt exclusiv de natur material. Datorit acestor caracteristici, principala
trstur a etapei liberale o reprezint determinarea modului de salarizare, astfel
nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care i-a propus
mbuntirea eficienei industriale. El a pus bazele managementului tiinific fiind
autorul crii The principles of Scientific Management (1911) i este considerat
unul dintre primii consultai n management.
Sursa: Wikipedia The free encyclopedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Etapa psihosocial a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s
se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice
ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n
perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor
politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatia sau
ostilitatea salariailor. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se refer
la:
8

 constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul

organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea,
iluminatul, coloritul, zgomotul;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea
salariailor, creterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de
sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea
organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime), evoluia rolului
coordonatorului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei,
n locul aciunilor de constrngere.
Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin faptul c:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar, nu definitiv,
consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea
unei pauze n cadrul micrilor sociale;
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa
profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un
contract direct cu un salariat izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal
nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci i de
ctre conducerea organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor
umane, ndeosebi pe trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea
organizaiei i sindicatul salariailor;
la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenii
colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul
unitilor economice respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale
referitoare la probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de
pregtire profesional, indemnizaia de omaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor
fcute n scopul integrrii strategiilor i politicilor de resurse umane n strategia
general a organizaiei. Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a
eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor
organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest scop de
9

ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i

amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea
dezvoltrii sentimentului lor de apartenen i de fidelitate fa de organizaie.
Principala consecin a implementrii unei astfel de politici de integrare eficient
apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele
stabilite de comun acord i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n
beneficiul companiei.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea
integrrii obiectivelor strategiei de resurse umane n strategia general a
organizaiei, pot fi menionate: managementul prin obiective, managementul
participativ, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor,
cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc.
Putem observa faptul c, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat,
i-a mbogit coninutul i devine din ce n ce mai complex. Astfel, identificm:
modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind
astfel o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a
companiilor;
apariia unor cerine noi cu privire la specialitii care i desfoar activitatea n
domeniul resurselor umane: gndire strategic, pregtire specializat, cunotine
n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizional etc.;
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori
sociali, bilan social, indicatori cheie de performan, etc.);
apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al
activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este
nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect
diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce
privete concepia tradiionalist cu privire la personal. Din surs de costuri ce
trebuie minimizat, personalul a devenit o resurs a crei utilizare trebuie
optimizat. Mai mult, oamenii sunt considerai n prezent investiii la nivel
organizaional, desfurndu-se un adevrat rzboi pentru talente ntre companii.

3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane

Ca orice activitate, i activitile ndreptate ctre gestionarea resurselor umane au
suferit de-a lungul timpului diverse modificri. n limbajul specialitilor de resurse
10

umane a aprut aceast difereniere ntre conceptul de management al personalului

sau relaiile industriale i noul concept de management al resurselor umane.
Diferena dintre cele dou paradigme const, n esen, ntr-o nou abordare.
Managementul resurselor umane reprezint un nou mod, modern, de a manageria
oamenii (Bratton & Gold, 2003).
Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor, ntre
managementul resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de
personal, permite identificarea unor elemente de referin, aa cum rezult din
tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Funciunea de personal versus funciunea de resurse umane
Elemente

Funciunea

Funciunea

de referin

de personal (tradiional)

de resurse umane

Natura
sarcinilor

administrarea
personalului (angajare,
salarizare, realizarea
dosarelor de personal);
aplicarea prevederilor
dreptului muncii.

administrarea personalului;
activiti tactice de resurse umane;
activiti strategice de resurse
umane;
definirea i aplicarea unei politici
sociale;
politica relaiilor de munc;
comunicare i negociere etc.

Cunotinele
necesare

juridice i
administrative

juridice i administrative;

Perspectiva
privind
problemele
studiate

termen scurt

termen scurt;

economice, psihologice,
psihosociologice etc.
termen mediu: de ex. elaborarea unor
planuri de pregtire profesional i a
unor planuri de carier;
termen lung: de ex. strategia
necesarului de resurse umane, planuri de
dezvoltare a carierei profesonale;

Pregtirea
profesional a
responsabilului
de resurse
umane

jurist

absolvent de nvmnt superior;

certificri naionale i internaionale;
afiliere la asociaii profesionale de RU;

11

Prioriti

respectarea legislaiei;
calculul salariilor;
aplicarea metodelor i
tehnicilor de organizare a
muncii.

integrarea strategiei de resurse

umane n strategia general a
ntreprinderii;
integrarea pe orizontal a politicilor
de resurse umane;
dezvoltarea uman i social a
ntreprinderii ca organizaie;
implicarea personalului n realizarea
unor proiecte organizaionale.

Titularul
funciei de
conducere

ef de personal

manager/director resurse umane;

director al relaiilor sociale;
director al dezvoltrii umane i
sociale.

De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative ntre managementul
personalului i managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992),
care compar cele dou concepte din perspectiva a patru elemente principale:
atitudine i comportament, aspecte strategice, managementul de linie, prghii
utilizate (Tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2. Diferenele dintre managementul personalului (MP) i managementul
resurselor umane (MRU)
Managementul personalului
(MP)

Managementul resurselor
umane (MRU)

Contracte

Respectare clar a contractelor

Dorina de a aciona dincolo de

contract

Reguli

Importan dat stabilirii

regulilor clare/mutuale

Abordare can-do (pot s fac);

nelinite n faa regulilor

Aciunile
manageriale sunt
ghidate de..

Proceduri/controlul consistent

Nevoile businessului/flexibilitate/angajament

Comportamentul

Norme/obiceiuri, cutume i
practic

Valori/misiune

Sarcina
managementului
vis--vis de munc

Monitorizare

ncurajare/Susinere

Dimensiunea
1. Atitudine i
comportament

12

Natura relaiilor

Pluralist

Unitarist

Conflictul

Instituionalizat

Minimalizat, gestionat rapid i

eficient

Standardizarea

nalt

Redus

Relaiile cheie

For de munc management

Business - client

Relaia dintre
management i
fora de munc

RU for de munc

RU- client

Iniiativele

Dispersate/separate

Integrate

Planificarea
strategic

Marginal

Central

Luarea deciziei

Lent

Rapid

Rolul managerilor

Tranzacional

Leadership transformaional

Managerii cheie

Specialitii n relaiile
industriale

Managerii: general, de
departament, de linie

Calitile
manageriale
apreciate

Negociere

Facilitarea

Focalizarea ateniei

Proceduri de personal

Strategii culturale, structurale i

de resurse umane

Selecia

Sarcin separat, marginal

Sarcin cheie, integrat

Recompensa

Evaluarea postului; gradaii fixe

Evaluarea performanei

Condiiile de munc

Negociere separat

Armonizare

Managementul
relaiilor de munc

Contracte colective

Tendina de a merge pe
contracte individualizate

Comunicarea

Indirect

Direct

2. Aspecte
strategice

3.Managementul
de linie

4. Prghii utilizate

13

Categorii de posturi
i gradaii

Numeroase

Puine

Proiectarea
posturilor

Diviziunea muncii

Munca n echip

Gestionarea
conflictelor

Trucuri temporare

Managementul culturii
organizaionale i al climatului

Trainingul i
dezvoltarea RU

Acces controlat la cursuri

Organizaii care nva

Sursa: Adaptare dup Storey (1992)

n Romnia putem vorbi despre exitena a 3 feluri de gestionare a resurselor umane
n organizaii:
managementul personalului n cadrul organizaiilor de dimensiuni mici i
asociaiilor familiale, o combinaie ntre managementul personalului i
managementul resurselor umane n organizaii medii i mai ales n sistemul public
i cu preponderen management de resurse umane n companiile multinaionale i
n unele companii romneti foarte mari.
O alt abordare interesant a diferitelor modaliti de gestionare a forei de munc a
fost descris de ctre Fitz Enz (1994). Acesta precizeaz c business-ul poate
odopta una din cele 3 abordri ale managementului resurselor umane, oferind
practicienilor posibilitatea alegerii uneia din cele 3 variante de carier n resurse
umane:
Zombii: abordarea tradiionalist a managementului personalului conform creia
angajaii sunt privii drept costuri n cadrul organizaiei. Aproximativ 30-50%
dintre organizaii adopt aceast abordare, n special IMM-urile i ntreprinderile
familiale fr experien n activitatea managerial.
Reactorii: unde managerii de linie au preluat responsabilitile legate de resurse
umane, neavnd un departament de resurse umane profesionist. n acest model,
managerii de linie nu doresc cu adevrat s fie responsabili de practicile de
resurse umane, ns nu au o alt alternativ. Fitz-Enz precizeaz c 20-30%
dintre organizaii merg pe acest principiu.
Confidenii: grupuri mici de specialiti de resurse umane care, n cadrul
organizaiei, pot fi experi, consultani sau brokeri de servicii externalizate. FitzEnz consider aceast variant drept cea mai de dorit, doar 20-30% din
organizaii aflndu-se n aceast situaie.

14

4. Activiti ale managementului resurselor umane

Dinamica organizaiilor i ateptrile din ce n ce mai mari ale angajailor fac ca
domeniul managementului resurselor umane s se afle ntr-un proces permanent de
schimbare. Exist ns un set de politici i practici de resurse umane clasice (Figura
1.1), bine definite de ctre specialiti, completate n ultimii ani de politici inovative,
ndreptate spre atragerea i meninerea talentelor.

Figura 1.1. Activiti clasice n managementul resurselor umane

MRU web links
Cei mai dorii angajatori n 2011 (Catalyst Consulting)
1.

Microsoft

2.

Google

3.

Oracle

4.

BCR

5.

Continental

6.

BRD

7.

Orange

15

8.

HP

9.

Vodafone

10.

P&G

http://www.businesscover.ro/29-05-2011-microsoft-google-si-oracle-cei-maidoriti-angajatori-in-2011/
La ce se refer aceste noi politici de resurse umane? Teoretic, de cele mai multe ori,
ele pot fi incluse ntr-una dintre activitile clasice de resurse umane. Practic, n
business, se ntmpl ca aceste aciuni s aib un caracter interdisciplinar, iar n
cadrul organizaiilor s figureze ca proiecte de sine stttoare. Un exemplu de
politic de resurse umane aflat la grania dintre management i marketing este
brandul de angajator. Din ce n ce mai multe companii caut diferite modaliti de ai construi un brand de angajator care s corespund valorilor i ateptrilor celei
mai calificate fore de munc. Ca n multe alte ri, anual n Romnia, companiile de
consultan realizeaz studii precum Employer of Choice (Daedalus
MillwardBrown), Cei mai buni angajatori din Romnia (Mercury Research), Cei
mai dorii angajatori (Catalyst Consulting). De exemplu, n anul 2011, studiul
realizat de Catalyst Consulting plaseaz pe primele trei locuri, firme din domeniul IT.
Consecinele unui astfel de clasament, att ca imagine a organizaiei pe pia, ct i
n termeni de atracie pentru fora de munc nalt calificat, sunt evidente.
Planificarea resurselor umane este o activitate coordonat de departamentul de
resurse umane care consult i sftuiete managementul de linie cu privire la toate
implicaiile determinate de dezvoltarea organizaional, de creterea sau reducerea
numrului angajailor la nivelul departamentelor. Planificarea eficient a resurselor
umane prespune o colaborare strns a specialitilor de resurse umane cu toi
managerii de linie din organizaie. Producerea i livrarea la timp i la anumite
standarde de calitate a produselor i serviciilor sunt determinate de existena unui
numr echilibrat de angajai, reflectat n bugetul companiei i care asigur un raport
cost-beneficiu corespunztor nivelului de performan planificat.
Analiza i proiectarea posturilor. Pentru a putea fi desfurat, activitatea
organziaiilor presupune o serie de atribuii i sarcini. Fiecare post cuprinde mai
multe sarcini de munc, ce se pot modifica n timp. Legislaia n domeniul muncii din
Romnia stipuleaz necesitatea existenei fiei postului pentru fiecare post din
organizaii. De asemenea, reglementrile n vigoare descriu toate ocupaiile
existente n ara noastr conform unui standard ocupaional. Organizaiile ns sunt
diferite i, de multe ori, dei un post are aceeai denumire n mai multe organizaii,
coninutul su poate fi i el diferit. Analiza postului presupune obinerea de
informaii relevante cu privire la un post. Proiectarea postului presupune
identificarea modului n care munca va fi realizat i a sarcinilor necesare pe un
anumit post (Steen i ceilali, 2009). Specialitii de resurse umane trebuie s dein
competene n design-ul posturilor i s cunoasc metodele i tehnicile de analiz i
16

proiectare a posturilor, rolul managerilor de linie i al ocupanilor efectivi ai

posturilor fiind esenial pentru succesul acestor activiti de resurse umane.
Recrutarea i selecia resurselor umane. Fiecare organizaie are nevoie de noi
angajai, din diferite motive: se dezvolt i numrul activitilor crete, unii angajai
sunt avansai i apar posturi vacante, ali angajai i dau demisia, sunt concediai, se
pensioneaz sau intr n concedii prelungite etc. Indiferent de motivul pentru care
organizaia are nevoie de resurs uman nou, aceasta trebuie, mai nti s
declaneze un proces de recrutare, apoi s realizeze selecia. Recrutarea reprezint
procesul prin care organizaiile caut aplicani pentru posturile vacante. Selecia se
refer la procesul prin care organizaia alege cea mai potrivit persoan pentru
postul disponibil. Prin intermediul metodelor de selecie utilizate, organizaiile
ncearc s identifice abilitile, competenele i cunotinele persoanelor recrutate,
astfel nct persoana selectat s corespund ca profil profesional cerinelor
postului vacantat. Recrutarea i selecia se pot face din interiorul organizaiei
(situaie n care vorbim despre un transfer) sau din exteriorul organizaiei.
Dezvoltarea resurselor umane. Conceptul de organizaie care nva nu mai
reprezint de mult un concept nou. Organizaiile contientizeaz faptul c, dei pot
atrage angajai foarte bine pregtii, trebuie s i dezvolte n continuare pentru a-i
putea menine n companie i pentru a-i ajuta s progreseze. Formarea, sau trainingul neologism n limba romn i intens utilizat de ctre angajai reprezint
eforturi planificate ale organizaiilor, pentru a mbunti competenele
profesionale ale angajailor lor sau pentru a i ajuta s dobndeasc noi competene.
Managementul carierei profesionale. n prezent, oamenii petrec jumtate sau
uneori chiar mai mult din timpul lor la serviciu. Aspectele profesionale ale vieii unei
persoane au cptat din ce n ce mai mult seminificaie din punct de vedere social,
iar cariera profesional reprezint un punct central al vieii sociale a indivizilor.
Conceptul de carier nu mai este privit ca o simpl micare ascendent sau avansare
a unei persoane, ci a dobndit o accepie mult mai larg i o aplicabilitate tot mai
global (Manolescu, 2007). Organizaiile sunt responsabile s planifice carierele
organizaionale ale salariailor lor i s i ajute pe acetia s-i dezvolte planuri
individuale de carier, n concordan cu performana ndeplinit. Nu n ultimul
rnd, organizaiile sunt responsabile de meninerea unui echilibru ntre viaa
profesional i viaa personal a angajailor, echilibru ce are consecine majore
asupra sntii fizice i mentale a salariailor.
Evaluarea performanelor este o activitate de resurse umane, component de baz
a managementului performanei. Printre obiectivele principale ale evalurii
performanelor profesionale sunt, cu siguran, identificarea nivelului de
performan al unui salariat pe o perioad de timp, mbuntirea comunicrii
dintre angajai i conducerea organizaiei, stabilirea unor metode de training n
viitor, identificarea unor noi modaliti de recompensare i, foarte important,
promovarea n cadrul organizaiei i managementul carierei. Totui, dintre toate
activitile cuprinse de managementul resurselor umane, evaluarea performanelor
este, cu siguran, una dintre cele mai contestate i mai puin populare activiti
17

desfurate, pentru toate persoanele implicate n acest proces, ntruct, desfurat

necorespunztor, poate genera o multitudine de conflicte organizaionale. Din acest
motiv, sistemele de evaluare a angajailor trebuie s fie adaptate specificului
activitilor desfurate, s aib un grad ct mai mare de obiectivitate, fiind necesar
realizarea unei aprecieri n raport cu cerinele i particularitile locului de munc,
dar i evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui loc de
munc.
Managementul recompenselor, denumit n practica managerial i sistemul de
compensaii i beneficii acordate salariailor, poate fi considerat motorul
activitilor salariailor unei organizaii. n mod normal i logic, oamenii muncesc i
pentru a obine recompense. Aceste recompense ns, trebuie s fie dimensionate n
funcie de coninutul muncii, de responsabilitatea solicitat, de timpul alocat i nu n
ultimul rnd de performana obinut. Planificarea compensaiilor i beneficiilor
acordate presupune luarea unor decizii complexe i dificile, n concordan cu
legislaia n domeniul muncii. n prezent exist numeroase programe informatice
care permit gestionarea rapid i eficient a sistemului de compensaii i beneficii.
Dac partea financiar are importana ei evident, uneori recompensele de natur
moral spiritual pot juca un rol extrem de important n motivarea angajailor la
locul de munc.
Gestionarea relaiilor cu angajaii presupune activiti de resurse umane care se
ocup cu gestionarea raporturilor de munc: practicile i condiiile de angajare,
negocierile colective ale unor drepturi i obligaii, dialogul social, modaliti de
rezolvarea a conflictelor, stabilirea regulilor de comportament al angajailor la locul
de munc.
Motivarea angajailor cuprinde toate demersurile pe care specialitii de resurse
umane le fac pentru a motiva n munc angajaii. Teoria i practica organizaional
din ultimii ani demonstreaz faptul c, prin rolul su de partener strategic,
specialistul de resurse umane are menirea de a identifica la nivelul departamentelor
organizaiei factorii care induc insatisfacia n munc, de a evalua nivelul satisfaciei
i motivaiei angajailor i de a propune soluii strategice integrate, la nivel de
departamente i organizaie, prin implicare direct. Aceasta pentru c specialistul de
resurse umane are o viziune de ansamblu asupra problemelor de resurse umane cu
care se confrunt organizaia.
Securitatea i sntatea n munc. Dei modul n care munca este desfurat la
nivelul organizaiilor a suferit modificri spectaculoase n ultimele decenii, prin
introducerea progresului tehnic i a multiplelor inovaii n domeniul tehnologiei
informaionale, nici n prezent nu putem vorbi despre locuri de munc 100% sigure.
Exist nc o multitudine de factori care afecteaz securitatea i sntatea n munc
a angajailor. Departamentele de resurse umane trebuie s asigure un grad ct mai
crescut al securitii i sntii la locul de munc prin mbuntirea mediului de
munc, prin dezvoltarea unor proceduri specifice, prin promovarea unei culturi a
securitii la locul de munc.
18

5. Organizarea activitilor de resurse umane

n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane
specializate, acestea fiind ncadrate n compartimente distincte din structura
organizatoric a ntreprinderii. Mrimea i complexitatea acestor compartimente
depind de dimensiunile organizaiei i de specificul activitii desfurate.
n structura organizatoric a organizaiilor mici i mijlocii (cu efective pn la 250
de salariai) este constituit un compartiment (serviciu) de resurse umane avnd ca
responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment este redat
schematic n figura 1.2.

ef de serviciu Resurse umane

Administrarea
personalului

Salarizarea
personalului

- Efective de
personal
- ncadrare

- Asigurri
sociale
- omaj

- Protecia
muncii
- Serviciul
medical

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici

i mijlocii
n cadrul organizaiilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse
umane, a cror structur este prezentat schematic n figura 1.3.
Indiferent de mrimea organizaiei, este necesar ncadrarea n structura
organizatoric a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baz,
precum:
director (ef serviciu) al resurselor umane;
responsabil cu administrarea resurselor umane;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului.

19

Director/Manager
Resurse Umane
Plan social
Studii generale

Relaii de
munc

Administrarea
personalului

Salarizarea
personalului

Pilotajul
carierei

- Efective de
personal
- ncadrare

Statistic
efective

- Asigurri
sociale
- omaj

Centru de
formare
profesional

- Protecia
muncii
- Serviciul
medical

Figura 1.3. Organizarea Direciei de Resurse Umane ntr-o ntreprindere mare

Trebuie menionat faptul c n companiile occidentale, funcia de manager resurse
umane sau responsabil resurse umane este atribuit unui absolvent al unei forme de
nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de
pregtire universitar (MBA), n universitile din rile dezvoltate existnd
specializri distincte pentru managementul resurselor umane.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor
umane dintr-o organizaie.
Principalele sale direcii de aciune sunt:
consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane;
coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane;
coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane;
coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
elaborarea strategiei de resurse umane;
monitorizarea costurilor de personal;
monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei;
organizarea activitii departamentului de resurse umane;
reprezentarea compartimentului de resurse umane.
n funcie de natura activitii, de mrimea organizaiei, de filosofia managerial
existent, managerul de resurse umane i asum diverse roluri:
de reprezentare;
de lider;
20

 de contactare de persoane;
de monitorizare;
de diseminare de informaii;
de purttor de cuvnt;
de ntreprinztor;
de identificare a unor disfuncionaliti;
de alocare de resurse (strateg);
de negociator.
n tabelul 1.3 este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale
managerului de resurse umane.
Tabelul 1.3. Rolul managerului de resurse umane
Nr.
crt.
1

Rolul managerului de
resurse umane
Reprezentare

Coninutul rolului
reprezint compania n relaiile cu furnizorii
de servicii de resurse umane;
reprezint interesele personalului n relaia cu
managementul organizaiei;
reprezint interesele organizaiei n relaiile
cu personalul angajat.

Lider

stabilete
rolurile
personalului
compartimentul de resurse umane;
coordoneaz
activitile
la
compartimentului de resurse umane.

Contactare de persoane

din
nivelul

se ocup de adaptarea i integrarea noilor

angajai la locul de munc;
contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de
servicii de resurse umane.

Monitorizare

monitorizeaz activitatea personalului din

compartimentul de resurse umane;
monitorizarea sistemului de relaii de munc.

Diseminare de informaii

ofer informaii de specialitate

celorlali manageri ai companiei;

tuturor

pregtete echipa managerial a companiei n

probleme de resurse umane;
informeaz echipa managerial cu privire la

21

stadiul de desfurare a activitilor de resurse

umane.
6

Purttor de cuvnt

n relaiile cu managementul companiei

formuleaz i exprim opinii n numele tuturor
angajailor compartimentului de resurse umane.

ntreprinztor

stabilete obiectivele n domeniul resurselor

umane;
stabilete
obiectivelor;

modalitile

de

atingere

elaboreaz planul strategic de dezvoltare a

resurselor umane.
8

Identific disfuncionaliti

identific
principalele
disfuncionaliti
aprute n activitatea compartimentului de
resurse umane i propune soluii n vederea
remedierii acestora.

Alocare de resurse

elaboreaz proiectul de buget de resurse

umane;
analizeaz execuia bugetului de resurse
umane.

10

Negociator

negociaz structura i coninutul drepturilor i

obligaiilor angajailor i patronatului;
identific i soluioneaz eventualele situaii
conflictuale.

Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s cumuleze

urmtoarele caliti i abiliti:
s aib viziune economic;
s fie un bun cunosctor al naturii umane;
s aib tact, diplomaie;
s fie perseverent n realizarea aciunilor sale;
s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz;
s fie empatic;
s aib spirit de echip;
s aib charism;
s posede capacitate de inovare i creativitate;
s dispun de abiliti interpersonale;
22

 s manifeste corectitudine n relaiile cu toi angajaii companiei al crei salariat

este;
s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei;
s dispun de cunotine de legislaia muncii.
Managerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. n funcie de activitatea
desfurat, n practic, pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de
resurse umane:
specialiti n planificarea resurselor umane;
specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane;
specialiti n analiza, proiectarea i evaluarea posturilor;
specialiti n evaluarea performanelor;
specialiti n soluionarea conflictelor de munc;
specialiti n salarizarea personalului;
specialiti n protecia muncii;
specialiti n dezvoltarea resurselor umane;
specialiti n comunicarea cu angajaii.

6. Aplicaii:
1. Investigai evoluiile economice recente din Romnia i argumentai, pe baza
informaiilor culese, rolul jucat de resursele umane ntr-un anumit sector de
activitate (sntate, nvmnt, telecomunicaii, agricultur, turism etc.).
2. Efectuai un studiu ntr-o organizaie economic i evideniai activitile de
resurse umane desfurate. Analizai poziia departamentului de resurse umane
n organigrama organizaiei.
3. Identificai, pe baza studiilor efectuate ntr-o organizaie economic, contribuiile
semnificative ale unor factori de micro- i de macromediu.
4. Identificai care sunt n prezent, n Romnia, posibilitile de formare i
dezvoltare a competenelor necesare unui manager de resurse umane. Comentai
situaia existent.
5. Efectuai un studiu al pieei internaionale i identificai ofertele universitare
care permit dobndirea de competene n domeniul resurselor umane. Efectuai
un studiu comparativ al acestor oferte. Precizai n ce msur aceste oferte vi se
par atrgtoare.
23

6. Schiai profilul profesional i comportamental al unui manager de resurse

umane dintr-o organizaie economic pe care o cunoatei.
7. Concepei un interviu cu un manager de resurse umane. Pregtii forma
nregistrat i scris a acestui interviu. Comentai rspunsurile primite.

Bibiliografie
Armstrong, M., (2001), Managementul resurselor umane Manual de practic,
Editura Codecs.
Beardwell, J. & Claydon, T., (2007). Human Resource Management: A Contemporary
Approach, ediia a 5-a, Prentice Hall, Pearson Education Limited.
Bratton, J. & Gold, J., (2003). Human Resource Management: Theory and Practice, 3rd
edition, Basingstoke: Palgrave.
BRD Groupe Societe Generale, http://www.brd.ro/recrutare/oamenii-facdiferenta/, vizualizat la data de 10 februarie 2012.
Businesscover.ro, http://www.businesscover.ro/29-05-2011-microsoft-google-sioracle-cei-mai-doriti-angajatori-in-2011/, articol vizualizat la data de 17 februarie
2012.
Henkel, http://www.henkel.ro/cariere.htm vizualizat la data de 10 februarie 2012.
Lefter, V., Deaconu, A. (2008) Managementul resurselor umane Teorie i practic,
Editura Economic, Bucureti, pp. 22-25, 34-38.
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (2007) Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti.
Porter, C., Bingham, C. & Simmonds, D., (2008) Exploring Human Resource
Management, London: McGraw-Hill Higher Education.
Price A., (2004). Human Resource Management in a Business Context, Thomson
Learning, London, Second edition.
Storey, J. (1992). Developments in the Management of Human Resources, Oxford: Basil
Blackwell.
Steen, S., Noe, R., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P. (2009) Human resource
management, Second Canadian Edition, McGraw Hill Ryerson, Canada.
Ursus Brewries, http://www.ursus-breweries.ro/oameni/ vizualizat la data de 10
februarie 2012.

24

Capitolul 2
Managementul strategic al necesarului
de resurse umane
Studiaz mai nti tiina i continu apoi cu practica nscut din aceast tiin
(Leonardo da Vinci)
Subcapitole
1. Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane
2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaii
3. Procesul planificrii strategice a necesarului de resurse umane
4. Adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente
5. Flexicuritatea forei de munc
6. Rolul politicilor n domeniul resurselor umane
7. Aplicarea politicilor de resurse umane
8. Aplicaii i studii de caz
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:

nelege importana previzionrii necesarului de resurse umane ntr-o organizaie;

cunoate metode pentru determinarea necesarului de resurse umane;

ti s evideniai costurile dezechilibrelor de personal;

25

cunoate diferite practici pentru asigurarea flexicuritii forei de munc;

putea evalua politicile de resurse umane ale unor organizaii.

1. Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

O component important a managementului resurselor umane o constituie
previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie s
anticipeze, ct mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forei de munc i s
stabileasc astfel necesarul de resurse umane pentru o perioad de civa ani.
Acetia trebuie s fie capabili s asigure o utilizare eficient a resurselor umane,
adaptnd necesarul de salariai la necesitile impuse de evoluia activitii
organizaiei.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu att mai
actual, cu ct realitatea arat c la nivelul multor organizaii, preocuprile n acest
sens sunt aproape inexistente, situaiile anterioare sunt meninute i pentru
perioadele urmtoare, toate acestea genernd apariia unor neconcordane privind:
existena unor supraefective de salariai; lipsa forei de munc pentru anumite
calificri; dezechilibre n ceea ce privete structura salariailor n funcie de vrst
etc. Consecinele imediate ale unor dezechilibre de resurse umane asupra activitii
organizaiei sunt dintre cele mai dure, concretizndu-se n:
creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu
salariile;
imposibilitatea fabricrii, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe
pia;
lipsa perspectivei de carier pentru unele categorii de salariai etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justific interesul
pentru previziunea necesarului de resurse umane i includerea acestei activiti n
strategia general a organizaiei.
n procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate n
considerare o serie de elemente referitoare la evoluia mediului concurenial i a
pieelor, la schimbrile tehnologice intervenite n procesul de producie, la
ciclicitatea activitilor economice etc. Toate aceste restricii, mai mult sau mai puin
previzibile, constituie, n fond, particulariti ale managementului strategic al
resurselor umane care solicit luarea n considerare a unor elemente referitoare la:
previziunea evoluiei activitii ramurilor i sectoarelor n care activeaz nu
numai organizaia, dar i clienii acesteia;
situaia organizaiilor concurente (producie realizat, tehnologii utilizate,
preuri de vnzare etc.);
26

 strategia organizaiei i obiectivele generale ale acesteia;

politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vnzrilor companiei, pe
termen scurt, mediu i lung;
gradul de incertitudine privind evoluia vnzrilor, precum i a mediului
nconjurtor;
politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;
politica de producie pe care compania o va adopta n perioada urmtoare;
consecinele aciunii unor factori care conduc la apariia unor noi calificri,
schimbri n managementul organizaiei sau n organizarea muncii etc.
Acestea sunt cteva dintre elementele care fac ca previziunile privind evoluia
activitilor ntreprinderii i implicit a necesarului de resurse umane s fie dificile i
caracterizate de un anumit grad de incertitudine.
n plus, efectul modificrii activitii unei companii asupra ocuprii resurselor
umane nu este direct proporional. De exemplu, previziunea scderii vnzrilor cu
10%, n perioada curent, fa de perioada anterioar, nu va conduce n mod
automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane al respectivei
organizaii. Tocmai de aceea, este necesar, ca n procesul de previziune a nevoilor de
resurse umane, s se in cont de evoluia probabil a productivitii muncii, de
costurile micrii interne i ale fluctuaiilor personalului etc.
n acest context, trebuie menionat faptul c n procesul de gestiune previzional a
resurselor umane, planificarea efectivelor de salariai deine un rol sczut, n
comparaie cu interesul manifestat n direcia:
identificrii problemelor nainte ca acestea s se manifeste sub forma crizelor pe
termen scurt (privind resursele umane);
identificrii unor factori de risc i incertitudine, a cror aciune are consecine la
nivelul resurselor umane;
asigurrii flexibilitii resurselor umane, cu scopul de a face fa unor evenimente
neprevzute etc.
Prin coninutul su, managementul previzional al necesarului de resurse umane
trebuie s abordeze urmtoarele aspecte:
1. analiza posturilor i a efectivelor de salariai ai organizaiei;
2. previziunea necesarului de resurse umane;
3. adaptarea pe termen scurt, mediu i lung, a necesarului de resurse umane n
raport cu efectivele existente i obiectivele strategice ale ntreprinderii.

27

Sintetiznd, coninutul managementului previzional al necesarului de resurse

umane poate fi reprezentat i analizat astfel (figura 2.1):

Efectivul
de lucrtori

Planuri de
perfecionare

Planuri de
promovare

Evoluia mediului
nconjurtor: economic,
tehnic, sociocultural, juridic,
geopolitic, natural, etc.
Evoluii
demografice

Disponibil de resurse umane

Planul de dezvoltare
al ntreprinderii
Necesar de resurse
umane

Diferene
+/-

Adaptarea necesarului
de resurse umane

Figura 2.1. Coninutul managementului previzional al necesarului de resurse umane

2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaii

Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situaiei existente la
nivelul unei organizaii, n domeniul resurselor umane. Aceast analiz vizeaz
diferite aspecte: numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.),
nivelul de competen profesional n raport de criteriile stabilite pentru aprecierea
salariailor, gradul de absenteism etc. Datele privind situaia existent n domeniul
resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat astfel:

R
28

N
N

p
1

100
, unde:

= rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din organizaie,

ntr-o anumit perioad;
p

= numrul de salariai care au plecat din organizaie n perioada respectiv;

= numrul mediu al salariailor n perioada respectiv.

Indicatorul rotaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie

recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai al
companiei. Pentru a fi util n luarea deciziilor de ncadrare, acest indicator trebuie s
se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizaie, categorii de salariai (personal
tehnic, administrativ, comercial etc.), specializri (tehnicieni de ntreinere,
electricieni), niveluri de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent n domeniul resurselor umane, n funcie de
criteriul competenelor profesionale ale salariailor, se ntocmete la nivelul fiecrui
compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o
fi a competenelor salariailor, conform modelului prezentat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Fi privind competenele salariailor pentru diferite lucrri, la un
compartiment de munc
Lucrarea nr.

L1

L2

L3

L4

Gheorghe I.

Ionescu P.

Georgescu V.

Vasile I.

Numele salariailor

n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:

0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
2 salariatul cunoate bine lucrarea;
3 salariatul cunoate foarte bine lucrarea;
4 salariatul are un nivel profesional superior cerinelor lucrrii.
29

Analiznd modelul de fi privind competenele salariailor prezentat n tabelul 2.1,

rezult c pentru anumite lucrri (ex. L1), organizaia dispune doar de o singur
persoan capabil s efectueze activitile necesare (dac persoana prsete
organizaia, apare imposibilitatea efecturii respectivei lucrri). De asemenea,
anumii salariai au competena de a efectua o singur lucrare (ex., n cazul
salariatului Vasile I.) sau pot efectua mai multe lucrri fr a nregistra ns
performana dorit (Georgescu V.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri
va permite luarea unor msuri viitoare, n vederea mbuntirii nivelului de
pregtire profesional a unor salariai (asigurarea unei polivalene selective) astfel
nct s se asigure un grad ridicat de flexibilitate n folosirea forei de munc. Se
impune astfel, ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou
etc.) s efectueze o analiz a disponibilului de resurse umane aflate n subordinea sa,
iar la nivel de organizaie, compartimentul resurse umane are principala
responsabilitate n acest sens.
Totodat se pot stabili cu acest prilej i o serie de alte elemente, ce trebuie luate n
considerare, ca de exemplu:
dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele
compartimente;
existena unor situaii de blocaj al carierei pentru tineri;
nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al rotaiei personalului etc.
Pornind de la constatarea unor astfel de situaii, trebuie identificate i analizate
cauzele care au condus la apariia lor i adoptate unele msuri, specifice
managementului previzional al resurselor umane, privind:
numrul i ritmul angajrilor n cazul anumitor posturi;
nevoile viitoare de formare profesional a unor salariai;
perspectiva efecturii unor schimbri n procesul de utilizare a forei de munc
etc.

3. Procesul planificrii strategice a necesarului de resurse umane

3.1. Normara muncii cerin de baz pentru determinarea necesarului de lucrtori

Conform prevederilor legale n vigoare (Codul Muncii, art. 126) norma de munc
exprim cantitatea de munc necesar pentru efectuarea operaiunilor sau
30

lucrrilor de ctre o persoan cu calificarea corespunztoare, care lucreaz cu

intensitate normal, n condiiile unor procese tehnologice i de munc
determinate. Normele de munc sunt specifice fiecrui angajator; la elaborarea lor
trebuie s se in cont de normativele n vigoare i s fie consultate sindicatele sau
reprezentanii salariailor.
Orice norm de munc trebuie s respecte o serie de cerine manageriale, astfel:
s fie accesibil, respectiv s aib o astfel de mrime nct s permit ndeplinirea
sa de ctre orice lucrtor care are calificarea corespunztoare i respect
condiiile tehnico-organizatorice date;
s fie progresiv, astfel nct s creasc fa de realizrile anterioare, dar s
corespund ca mrime cu nivelul realizat de majoritatea lucrtorilor;
s in cont de exigenele unei organizri raionale a produciei i a muncii
precum i de msurile aplicate privind introducerea progresului tehnic n cadrul
unitii;
s aib un nivel astfel stabilit nct s permit ndeplinirea ei la nivelul proiectat.
Gradul de realizare al unei norme de munc se calculeaz prin indicele de
ndeplinire al normelor de munc astfel:

t ef

100

n care: tn = timpul normat pentru un produs, lucrare, serviciu, etc.;

tef = timpul efectiv trecut pentru realizarea acelui produs.
Indicele de ndeplinire al normelor de munc trebuie calculat att la nivelul fiecrui
lucrtor ct i n medie, la nivel de echip, atelier, secie, ntreprindere; n practic,
se consider c o depire repetat cu mai mult de 5% a indicelui mediu de
ndeplinire a normelor de munc reflect faptul c nivelul respectivelor norme este
nerealist i n consecin se impune revizuirea mrimii respectivelor norme de
munc.
Pentru a controla calitatea normelor de munc, sub aspectul nivelului de
fundamentare al acestora, se urmrete corelaia dintre indicele mediu de
ndeplinire al normelor de munc i cel al productivitii muncii; o activitate
eficient, prin prisma managementului resurselor umane necesit urmtoarea
corelaie:

I I
w

31

Normele de munc se pot exprima sub diferite forme, astfel:

norme de timp;
norme de producie;
norme de personal;
sfera de atribuii;
norme de servire.
Norma de timp (Nt) se exprim n uniti de timp, de regul om-ore, pe unitate de
produs, lucrare, activitate, etc. n structura duratei totale a unei norme de timp se
cuprind o serie de elemente, grupate pe dou componente:
timpul de munc productiv;
timpul de ntreruperi reglementate (pentru odihn i necesiti fireti, pentru
anumite situaii obiective datorate organizrii produciei i a muncii, specificului
tehnologiei, etc.).
Norma de producie (Np) reprezint numrul de produse, de lucrri, sarcini etc., pe
o anumit perioad de timp. ntre norma de producie i norma de timp exist
urmtoarele relaii:

Np

1
1
Nt
Np
Nt i

Norma de personal, folosit mai ales pentru exprimarea, normelor de munc la

personalul tehnic, economic, de alt specialitate i administraiv (TESA) reprezint
numrul de lucrtori ce trebuie s participe la realizarea unor activiti, sarcini de
serviciu, etc; n practic aceast norm poate include lucrtori cu pregtire diferit,
att sub aspectul nivelului acesteia (elementar, mediu, superior) ct i al domeniului
(tehnic, economic, de alt specialitate).
Sfera de atribuii, se utilizeaz n special pentru personalul TESA, atunci cnd
activitile executate sunt variate, au un grad redus de repetabilitate etc; aceast
norm de munc reprezint n realitate o list cu toate sarcinile, atribuiile i
responsabilitile ce se stabilesc unei persoane, ntr-o anumit perioad de timp.
Norma de servire, reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor
ce revin unei persoane ntr-o anumit zon de lucru sau pentru un numr
determinat de locuri de munc, maini, utilaje, instalaii etc.

32

3.2. Metode pentru determinarea necesarului de lucrtori

La nivelul unei organizaii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare
depind n primul rnd de volumul i structura activitii ce urmeaz a fi desfurate.
Totodat, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelat
cu schimbrile intervenite la nivelul pieei, economiei, concurenei sau finanelor.
n practica unor companii sunt utilizate diferite metode pentru determinarea
necesarului de resurse umane, astfel:
a) Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai
(sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai activitii organizaiei
(volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pe baza acestor
relaii se estimeaz necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare,
innd cont de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar
probabil de resurse umane care ns nu poate s in seama de unele evoluii
viitoare: concuren, schimbri de tehnologii, schimbri ale cererii clienilor etc.
b) Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane
innd cont de evoluiile i schimbrile nregistrate n organizaie privind
efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin astfel unele estimri
globale privind necesarul probabil de salariai, n funcie de evoluiile nregistrate
n perioadele trecute.
c) Estimarea necesarului de salariai de ctre fiecare ef ierarhic presupune ca,
la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii
ierarhici respectivi s evalueze nevoile de salariai pentru perioadele viitoare,
innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor
probabile de salariai trebuie ns corelate i integrate n strategia general a
organizaiei.
d) Metoda Delphi este utilizat n special la nivelul organizaiilor n care, din
cauza specificului activitii, este dificil cuantificarea unor estimri privind
volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de 10-20
specialiti experi care cunosc foarte bine activitile desfurate. Experii i
exprim opiniile lor privind dezvoltarea n viitor a organizaiei, completnd
anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub
coordonarea unui expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este
singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de investigare. Scopul urmrit este acela de
a se ajunge la un consens al grupului de experi n legtur cu estimrile viitoare
privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de resurse umane.
n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze opinii n legtur
cu problema investigat. Coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi
le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din
rspunsurile care se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
33

nainte de a ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz

individual experii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. n
general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor, iar n acest moment, procesul de previzionare a activitilor i a
necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discuie ntre experii
participani.

3.3. Determinarea necesarului de lucrtori ce desfoar activiti pe baz de norme

de timp
n cadrul unor organizaii, n special cele productoare de diferite bunuri sau unde
sunt efectuate diferite lucrri, respectiv prestate servicii, pentru anumite categorii
de lucrtori, cazul muncitorilor direct productivi, se pot elabora norme de timp care
s reflecte consumul de manoper pe activitate, produs, lucrare etc. n astfel de
cazuri, se poate determina necesarul de lucrtori pe diferite specializri, meserii,
categorii de calificare, etc, folosind urmtoarea relaie de calcul:
n

Nl j

i 1

QI nt i

Tpl Kn

n care:
Nlj = necesarul anual de lucrtori din specializarea, categoria, meseria etc., j;
Qi = volumul de produse, lucrri, servicii, etc. din categoria i care necesit lucrtori
din specializarea j;
nti = norma de timp, n ore/om pe unitate de produs, lucrare, serviciu de tip i;
i=1n, tipuri de produse, lucrri, servicii, diferite ce solicit lucrtori din
specializarea j;
Tpl = timpul planificat de lucru anual al unui lucrtor, n ore/om;
Kn = coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp de munc de ctre
categoria respectiv de lucrtori.
Pentru a determina timpul planificat de lucru anual al unui salariat se folosete
balana anual a timpului de lucru cu urmtoarea structur:
34

 timpul calendaristic anual (Tc) = 365 zile

duminici + srbtori legale + sptmna redus de lucru = 113 zile (52+91+52)
timpul nominal anual de lucru (Tn) = 252 zile
concedii de odihn (Co) = 20 zile
timpul maxim disponibil anual (Td) = 232 zile
alte ntreruperi planificate (de ex.) = 7 zile
concedii de maternitate
concedii de boal
concedii pentru formare profesional
timpul planificat anual de lucru (Tpl) = 225 zile
timpul planificat anual de lucru, n ore/om,
indiferent de numrul de schimburi n care lucreaz unitatea:
Tplore = Tplzile x 8 ore/zi
Numrul de srbtori legale dintr-un an se stabilete innd cont de prevederile
Codului Muncii; n situaia n care unele srbtori legale se suprapun cu duminicile
cel puin prima zi de Pati, respectiv prima zi de Rusalii, se vor scdea din numrul
total al zilelor de srbtori legale luat n calcul (n prezent, conform Codului Muncii
sunt prevzute 11 zile de srbtori legale).
Coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp (Kn) se determin dup
urmtoarea relaie:

Kn

nt
te f

n care:
nt norma de timp, n ore/om pe produs, lucrare, serviciu, etc.;
tef timpul efectiv ce se estimeaz s fie prestat de ctre un lucrtor pentru a obine
un produs, a efectua o lucrare, a presta un serviciu.
1 Conform Codului Muncii,n prezent sunt 11 srbtori legale, din care cel puin 2 se suprapun cu
duminicile.

35

Necesitatea lurii n considerare a coeficientului planificat de ndeplinire a normelor

de timp de ctre lucrtori, rezult din faptul c fiecare salariat este motivat s
ndeplineasc i s depeasc normele de munc i astfel are posibilitatea s
ctige suplimentar. Depirea normelor de munc presupune ca lucrtorii s
realizeze timpi efectivi de lucru mai mici dect cei normali i astfel n acelai interval
de timp schimb, sptmn, lun etc. s obin mai multe produse i astfel s
ctige suplimentar. Dac nu se ia n considerare acest coeficient, rezult c
lucrtorii ar realiza 100% normele de timp; n situaia n care lucrtorii depesc
totui normele de munc, i nu exist comenzi suplimentare, apare omajul tehnic.

3.4. Determinarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii

Indicatorul productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea
necesarului de resurse umane.
Nevoia de resurse umane (L) constituie n realitate o cerere derivat care depinde
n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz.
Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra,
n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) depinde de
productivitatea marginal (Wm) nregistrat la nivelul organizaiei care reflect
producia suplimentar (P) (vnzrile suplimentare, valoarea adugat
suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor:
Wm = P/L
n acelai timp, trebuie menionat urmtorul aspect: cererea de munc nu depinde
doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie
(P) trebuie s se vnd cu un anumit profit (V), astfel nct venitul marginal (Vm)
s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de
venit obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei:
Vm = V/P
n consecin, cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o
problem de cost i beneficiu. De asemenea, cererea de munc (M) depinde att de
productivitatea marginal (Wm), ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M = f(Wm, Vm) = f(P/L, V/P)
36

n unele companii, pentru a msura productivitatea muncii sunt utilizate anumite

norme: norme de nivel, norme de cretere pentru productivitate etc.
Norma de nivel reflect mrimea productivitii pe care i-a propus-o o companie
i, deci, implicit, eficiena activitii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie s se
fac pe baza unor comparaii la nivel de: ramur profesional, interramuri, naional
sau internaional, n legtur cu nivelul realizat al productivitii muncii. Se poate
stabili astfel poziia companiei n diferite ierarhii, n funcie de nivelul productivitii
muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare n
vederea respectrii lor, locurile de munc pot disprea ntr-un viitor apropiat sau
mai ndeprtat (concurena este globalizat).
Normele de cretere a productivitii reflect sporurile estimate n direcia
creterii acesteia, cretere care nu trebuie ns s fie inferioar fa de cea a
concurenilor naionali i mai ales internaionali.
n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar n
funcie de criterii externe (progresele probabile ale concurenilor) i nu de criterii
interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori), deoarece o companie
nu poate s suporte mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii.
n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de munc, la nivelul
posturilor stabilindu-se timpi standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc.
Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul standard permite
evaluarea eficienei muncii n condiiile respectivei organizaii.
n cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca
diferen ntre preul de vnzare al produselor i cheltuielile materiale solicitate
pentru a fabrica produsele) constituie un element de baz pentru calculul
productivitii muncii i pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane.
n acest scop, se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile organizaiei n perioadele
anterioare (n general pe ultimii cinci ani) pentru a evidenia tendinele nregistrate
privind productivitatea muncii (determinat n funcie de valoarea adugat),
ponderea valorii adugate n cadrul valorii produciei, efectivele de salariai,
structura personalului etc.
n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de resurse umane, innd cont de
realizrile din anii anteriori, precum i de strategia pentru viitor a organizaiei.
Spre exemplificare, considerm c organizaia X are urmtoarele realizri n
perioadele anterioare (tabelul 2.2). Analiznd datele din acest tabel, se constat c
pe perioada respectiv valoarea adugat a deinut, n medie, o pondere de 61,74%
n cadrul valorii produciei ntreprinderii.

37

Tabelul 2.2. Situaia efectiv a unor indicatori specifici activitii desfurate la

nivelul ntreprinderii X
Anii

Nr.
crt.

TOTAL
N-4

N-3

N-2

N-1

Absolut

Indicatori

Valoarea
produciei
(mii u.v.)

320.500 341.000 358.000

390.000

450.000 1.859.500

Costuri materiale
(mii u.v.)

121.790 134.695 135.324

148.200

171.450

711.459

38,26

Valoarea adugat
(u.v.)

198.710 206.305 222.676

241.800

278.550 1.148.041

61,74

Total lucrtori, din

care:

208

214

221

235

252

- muncitori

162

168

174

185

201

- personal tehnic

22

22

23

25

26

- funcionari

24

24

24

25

25

1.227

1.228

1.280

1.307

1.386

Productivitatea
muncii pe un
muncitor (mii u.v.)

100,00

Pe baza datelor din tabelul 2.2 se pot calcula indicii de cretere ai valorii produciei,
respectiv ai productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul ntreprinderii
(tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Dinamica produciei i a productivitii muncii, la nivelul ntreprinderii
X
Indicatorii

Valoarea produciei

Productivitatea muncii

Anii

(%)

(%)

N-4

100

100

N-3

106,5

100,08

N-2

104,9

104,23

N-1

108,9

102,10

115,4

106,04

38

Pornind de la rezultatele obinute n perioada ultimilor cinci ani, conducerea

companiei a analizat capacitile comerciale i tehnice ale organizaiei, posibilitile
pieei i a estimat pentru urmtorii trei ani o cretere a produciei, de la un an la
altul, cu 17%, iar pentru productivitatea medie a muncii pe un muncitor, o cretere
de 8%. De asemenea, s-a estimat c valoarea adugat va deine o pondere de
aproximativ 62%.
Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de resurse umane al
ntreprinderii pentru perioada urmtorilor trei ani (tabelul 2.4).
Tabelul 2.4. Necesarul previzionat de resurse umane la nivelul ntreprinderii X
Nr.
crt.

Anii

N+1

N+2

N+3

Indicatori

Valoarea produciei (mii u.v.)

526.000

616.005

720.726

Valoarea adugat (mii u.v.)

326.120

381.923

446.850

Productivitatea muncii pe un muncitor

(mii u.v.)

1.497

1.617

1.746

Necesar de muncitori

218

236

256

Necesar personal tehnic

27

28

30

Necesar funcionari

28

28

32

Necesarul total de salariai

273

292

318

Pentru estimarea necesarului de personal tehnic i funcionari, trebuie inut cont de

situaia existent (n condiiile justificrii necesitii posturilor respective, pe baza
analizei lor i a prevederilor din fia postului), precum i de alte elemente ce reflect
orientarea de perspectiv a conducerii companiei, respectiv dezvoltarea
compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc.
Subliniem faptul c estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii
muncii ridic problema alegerii indicatorului economic n funcie de care s se
calculeze nevoile de resurse umane. Foarte adesea, previziunile de resurse umane
eueaz datorit omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de fabricaie
i de aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane s-i desfoare
activitatea n strns corelaie cu estimrile specialitilor care concep strategia de
afaceri a unei companii i care decid n legtur cu soluiile tehnice adoptate.

39

3.5. Planificarea creterii productivitii muncii

Un obiectiv prioritar al managementului unei organizaii l constituie creterea
productivitii muncii salariailor. Creterea productivitii muncii nseamn
obinerea cu acelai volum de munc a unei cantiti mai mari de produse, lucrri,
servicii etc., sau invers, aceleai cantiti de produse sunt obinute cu un volum mai
mic de munc. Productivitatea muncii crete prin:
Introducerea progresului tehnic: introducerea de noi utilaje, maini, instalaii cu
randamente superioare; modernizarea mijloacelor fixe existente; introducerea de
noi tehnologii care s solicite un consum de munc mai redus; introducerea de
dispozitive speciale pe mainile existente etc.;
Perfecionarea organizrii produciei i a muncii prin: optimizarea fluxurilor de
fabricaie; organizarea ergonomic a muncii; organizarea produciei n flux;
poliservirea utilajelor etc.;
Ridicarea calificrii, perfecionarea pregtirii profesionale i creterea motivrii
lucrtorilor etc.
Pentru calculul nivelului productivitii muncii se folosete n practic, cel mai
frecvent, metoda valoric, conform urmtoarei relaii:

Va

, n care:

W reprezint mrimea productivitii muncii n uniti monetare, pe un lucrtor;

Va valoarea adugat;
Nl numrul de lucrtori.
Planificarea creterii productivitii muncii are un caracter specific, deoarece va
trebui s se calculeze mai nti economia relativ de personal ca urmare a lurii
diferitelor msuri care au ca efect reducerea consumului de munc pe operaie,
lucrare, produs etc. i deci, implicit creterea astfel a productivitii muncii.
Economia relativ de personal reprezint diferena dintre numrul de lucrtori
necesar pentru realizarea unui anumit volum de producie sau a unei sume de
valoare adugat, n condiiile productivitii muncii nainte de aplicarea anumitor
msuri care economisesc consumul de manoper i numrul de lucrtori necesari
pentru realizarea aceluiai volum de producie sau valoare adugat, n condiiile
40

creterii productivitii muncii (ca urmare a aplicrii diferitelor msuri). Relaia de

calcul pentru economia relativ de personal este:

ri

V a1 V a1

, n care:

E ri reprezint economia relativ de personal ca urmare a aplicrii msurii i de

cretere a productivitii muncii;

Va1 valoarea adugat dup aplicarea msurii i;
W 0 productivitatea muncii pe un lucrtor, nainte de aplicarea msurii i;
W1 productivitatea muncii pe un lucrtor, dup aplicarea msurii i.

(este evident : W1 > W0).

Pentru fiecare msur de cretere a productivitii muncii se calculeaz economia
relativ de personal, iar apoi se determin economia relativ total de lucrtori,
la nivel de ntreprindere, datorit aplicrii de n msuri

Eri

i 1

Pentru a determina creterea procentual a productivitii muncii la nivel de

ntreprindere, n anul de plan (cnd se aplic cele n msuri de cretere a
productivitii muncii), fa de anul de baz, se parcurg urmtoarele etape:
1. Se calculeaz indicatorul valoarea adugat, la nivel de ntreprindere n anul de
plan ( Va1 );
2. Se determin productivitatea muncii pe un lucrtor n anul de baz, la nivel
de ntreprindere (W0);
3. Se calculeaz necesarul de lucrtori din anul de plan, n condiiile
productivitii din anul de baz, astfel:

*
l1

V
W

a1
0

4. Se determin economia relativ total de lucrtori din anul de plan datorit

aplicrii celor n msuri de cretere a productivitii muncii

E ri

i 1

;
41

5. Se calculeaz necesarul de lucrtori din anul de plan Nl1 , astfel:

N l1

N l1

E
i 1

ri

6. Se calculeaz productivitatea muncii n anul de plan, la nivel de ntreprindere:

V a1

l1

7. Se calculeaz creterea procentual a productivitii muncii, la nivel de

ntreprindere, n anul de plan, fa de anul de baz I w .

W 1 100 100

Creterea procentual a productivitii muncii I w se compar cu obiectivul

strategic pe care i l-a fixat managementul ntreprinderii privind sporirea acestui
indicator de eficien; dac Iw calculat n urma aplicrii respectivelor msuri nu
corespunde obiectivului fixat, vor trebui propuse i alte msuri astfel nct s se
asigure premisele realizrii sporului procentual de productivitate a muncii.

4. Adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important n
asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de salariai stabilit la
nivelul organizaiei pentru o anumit perioad i efectivele de resurse umane
existente. Meninerea unui excedent de lucrtori reprezint o surs de costuri
suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca
prestat. n schimb, penuria de salariai conduce la pierderi de producie i implicit
de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate etc. n consecin,
pentru a se evita excedentele de for de munc, respectiv apariia unui deficit de
salariai, politica de ocupare a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin
suplee i elasticitate care s-i permit organizaiei asigurarea unor marje de
siguran.
Comparnd, la nivelul unei organizaii, disponibilul de resurse umane (sub aspect
cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al nivelului
de calificare) cu necesarul de salariai pentru o anumit perioad, pot fi identificate
urmtoarele situaii:
42

 din punctul de vedere al efectivelor de salariai, n raport cu necesarul stabilit,

pot aprea excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajai;
sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi, de asemenea,
urmtoarele: excedent al calificrilor lucrrilor (+), stare de echilibru (=) sau
deficit al calificrii (-).
Combinarea diferitelor situaii rezultate n urma comparaiilor cantitative i
calitative privind resursele umane conduce la posibilitatea nregistrrii a nou
situaii particulare, redate n figura 2.2.
Nivelul calificrilor
existente

[E]

Nivelul efectivelor
disponibile

Figura 2.2. Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

Analiznd situaiile prezentate n figura 2.2, putem constata c, n cazul E
organizaia realizeaz un optim, calitativ i cantitativ, ntre necesarul de resurse
umane i efectivele disponibile pentru o anumit perioad. n cazurile C, F, I,
organizaia nregistreaz excedente de salariai, iar n situaiile A, D, G, sunt
semnalate deficite de angajai.
n situaiile A, B, C, au loc o serie de dezechilibre din punctul de vedere al calificrii,
deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii unitii (situaie ce
se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene
proprii privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor). De asemenea,
dezechilibre din punctul de vedere al calificrii salariailor (n acest caz, n sensul
unui excedent) sunt nregistrate i n cazuri G, H, I. Drept urmare, este important ca
fiecare organizaie s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor
dezechilibre cantitative (A, C, D, F, G, I) sau/i a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau
cazul ideal, reflectat n situaia de optim (E).
43

n funcie de situaiile cu care se confrunt, managementul organizaiei va trebui s

acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport
de efectivele existente. O sintez a diferitelor msuri ce se pot ntreprinde n acest
sens, este prezentat n tabelul 2.5. Precizm c efectele unor astfel de msuri pot s
apar pe termene diferite, de la cteva luni, pn la ani calendaristici.
Tabelul 2.5. Msuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu
efectivele existente
Nr.

Situaia

crt.

nregistrat

Formare profesional, ncadrri.

Formare profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac.

Formarea profesional; stoparea ncadrrilor.

ncadrri; formare profesional doar pentru noi meserii.

Stoparea ncadrrilor i eventual reducerea efectivelor.

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri.

Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii

disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni).

Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.

Msuri ce se pot aplica

Pentru a-i completa analiza cantitativ, managerii de resurse umane iniiaz studii
privind excedentul sau deficitul de resurse umane, sau corespondena dintre
competen i potenial. Folosesc n acest scop matrici bidimensionale care
favorizeaz formularea rapid a unor concluzii i recomandri.
Deoarece deciziile de resurse umane dintr-o organizaie vizeaz orizonturi mari de
timp, o analiz bidimensional potenial-performan poate fi extrem de util prin
informaiile pe care le ofer. Iat cteva dintre direciile de aciune sugerate de
aceast metod:
n cazul n care un salariat nu este performant, organizaia este influenat n
mod negativ i intervenia managerial trebuie s fie urgent;
n cazul n care este evideniat un deficit de potenial, orice decizie de formare a
resurselor umane este greit;
n cazul n care un salariat dispune de un potenial ridicat i obine o foarte bun
performan, se pune problema unei promovri;
n cazul n care salariatul nu obine performan, dei are un potenial foarte
nalt, se impune investigarea cauzelor i aciunea imediat n raport cu
concluziile obinute.
44

5. Flexicuritatea forei de munc

n condiiile unui mediu nconjurtor tot mai dinamic i competitiv, n care i
desfoar activitatea o organizaie, apare n mod obiectiv necesitatea promovrii
unor forme de munc flexibile n corelaie cu asigurarea unui cadru legislativ adecvat
care s favorizeze securitatea pe piaa muncii. n acest sens, la nivelul Uniunii
Europene au fost stabilite o serie de preocupri comune ale flexicuritii, concepute ca
o abordare politic integrat, strategic, pentru consolidarea n paralel att a
flexicuritii ct i a securitii pe piaa muncii. Flexicuritatea forei de munc se refer
att la libertatea diferitelor organizaii de a recruta, angaja, concedia lucrtori,
respectiv de a utiliza forme flexibile de munc program cu timp parial de lucru,
contracte pe durat determinat, munca la distan etc. ct i la posibiliti ale
lucrtorilor de a realiza tranziii profesionale de succes pe durata vieii, cutarea unui
loc de munc, trecerea din perioada de omaj la angajarea la un loc de munc, etc.
Securitatea muncii are n vedere asigurarea i dezvoltarea unor competene
profesionale care s permit salariailor s realizeze tranziii profesionale de succes
n viaa activ, fr perioade de inactivitate.
n consecin, flexicuritatea presupune realizarea unui echilibru ntre angajarea cu
forme de munc flexibile, organizarea intern a muncii n corelaie cu mbuntirea
competenelor salariailor.
Flexibilitatea forei de munc se poate asigura sub diferite forme, cum ar fi:
flexibilitate numeric care presupune ajustarea efectivelor de salariai n raport
cu variaiile ciclice ale cererii; n acest sens se practic o serie de angajamente
limitate sub diferite forme: contract individual de munc pe durat determinat,
contract de munc temporar, munca la domiciliu, subcontractri, etc.;
flexibilitatea timpului de munc ce permite adaptarea timpului necesar
ndeplinirii sarcinilor de munc n raport cu nevoile produciei, respectiv timpul
parial de munc n cadrul unei zile sau sptmni de lucru, ore suplimentare,
munca n week-end, etc. La baza acestei practici manageriale se afl contractul
individual de munc cu timp parial;
flexibilitatea funcional are n vedere formarea profesional a lucrtorilor
pentru a putea realiza activiti, sarcini diferite n raport cu necesitile
organizaiei;
flexibilitatea salariilor se refer la acordarea recompenselor bneti i a altor
beneficii innd cont de realizrile ntreprinderii, n special referitor la
productivitatea muncii, adaptabilitatea la cererea pieei etc.; prin aceast practic
managerial se urmrete reducerea efectelor unor practici care nu motiveaz
45

salariaii ce au n vedere indexarea automat a salariilor sau stabilirea unui

salariu minim indiferent de realizrile ntreprinderii;
La nivelul lucrtorilor, flexibilitatea forei de munc are n vedere att strategiile
folosite de managementul organizaiilor pentru a ajusta volumul forei de munc
utilizat pentru satisfacerea cerinelor produciei, ct i o serie de aspecte care s le
permit salariailor s-i ajusteze responsabilitile vieii profesionale i personale;
drept urmare, flexibilitatea contribuie la echilibrarea balanei dintre viaa
profesional i cea personal permind regndirea evoluiei profesionale,
asigurarea procesului de nvare continu, etc.

6. Rolul politicilor n domeniul resurselor umane

Toate preocuprile legate de anticiparea evoluiilor resurselor umane sunt
completate, de multe ori, de activiti de elaborare i punere n aplicare a unor
politici adecvate.
ntrebai despre existena politicilor n domeniul managementului resurselor
umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns
dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum
responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt ntotdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse
n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele
importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente
nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea
deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea,
fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand
elaborarea n scris i difuzarea politicii de management al resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, dezvoltrii i pstrrii
resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite, a mijloacelor folosite i
este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic managerial n domeniul resurselor umane,
pot fi reinute urmtoarele exemple:

46

a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o

legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra
deciziei de angajare i promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru
un post trebuie s rspund, att ct este posibil, unor criterii obiective i trebuie
efectuat n mod profesionist.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n
condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare
vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din
interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidaii din exterior.
c) n domeniul formrii, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecrui
salariat posibilitatea ca, de 5-6 ori n viaa sa profesional, s beneficieze de un
sprijin de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i competenele,
respectiv, dorinele individului.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, iniiativa
revine managerului acestui domeniu, dar aprobarea final este dat de echipa
managerial a companiei.
n vederea elaborrii politicilor n domeniul resurselor umane, trebuie s se culeag
i s se prelucreze urmtoarele informaii:
natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei
decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a
problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea
reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea
echitabil i just a indivizilor;
rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc, care predomin n
organizaie;
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

47

 natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale

procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj
sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim
redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare,
durata etc.).
Aprobarea politicilor de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel,
managementul organizaiei se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor
umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.

7. Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast
modalitate permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i
ofer posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se
pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare
mobilitate la nivelul poziiilor manageriale, aceast precauie este chiar mai
necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n
punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la
urmtoarele ntrebri:
n ce msur politica faciliteaz sau nu atingerea obiectivului vizat?
Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i
securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su, ct i sub raportul
aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu
caracteristicile acesteia.
48

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim
ntrebare, se pot utiliza dou grile de observare (tabelul 2.6 i tabelul 2.7), foarte
simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n
domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe
ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al
resurselor umane.
Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii:
tipul conservator i tipul inovator.
Tabelul 2.6. Gril de observare a politicilor de management al resurselor umane
ntr-o organizaie de tip conservator:
Indicatori de conservatorism
organizaional
Conductorii sunt adepii teoriei
X (McGregor);
Luarea deciziei este centralizat
i nu se bazeaz pe participarea celor
interesai;

Aspecte ale
managementului
resurselor umane

PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE

Coninutul politicilor de resurse

umane
Selecia indivizilor are drept criteriu
de baz calificarea de ordin tehnic i
se efectueaz cu ajutorul unor teste
psihometrice sau a unor probe
practice adecvate.

Comunicarea se face n sens unic,

de la vrf ctre baz.
Autoritatea se circumscrie pe aria
postului;
O diviziune accentuat a muncii i
o descriere detaliat a sarcinilor;
Formalism n raporturile sociale;
Multiplicarea regulilor i
procedurilor;

PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE

Motivarea personalului se face doar

prin instrumente de ordin financiar
(salarii, remunerare dup randament,
mprirea profitului, avantaje
sociale);
Aplicarea strict a reglementrilor
privind ntrzierile i absenele;
Meninerea orarelor fixe de munc;

Rezolvarea conflictelor se face

prin arbitraj;

Promovarea n funcie de vechime;

Obiectivele sunt determinate

unilateral;

Asigurarea performanei la locul de

munc;

O centralizare a controlului
administrativ.

Meninerea unui sistem convenional

de apreciere a personalului.

Schimbrile se produc n urma

unor crize majore.

Formarea salariailor n vederea

creterii productivitii muncii;

DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE

Stabilirea de planuri de carier fr

consultarea celor interesai;
Accentuarea dobndirii abilitilor de
ordin tehnic.

49

Tabelul 2.7. Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane

ntr-o organizaie de tip inovator
Indicatorii unei organizaii de tip
inovator
Managerii mbrieaz teoria Y
(McGregor);
Luarea deciziilor este difuzat n
cadrul organizaiei;
Schimb de informaie i
comunicare n cele dou sensuri.
Modul de conducere adaptat
indivizilor i situaiilor concrete;
Flexibilitate n descrierea i
execuia sarcinilor;
Deschidere i onestitate n
raporturile interpersonale;

Aspecte ale
managementului
resurselor
umane

PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE

PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE

Rezolvarea conflictelor prin

discuii i negociere.

Coninutul politicilor de resurse

umane
Atragerea unui personal cu nivel
profesional ridicat, capabil totodat s
asigure creterea interaciunii sociale;
Selectarea unui personal capabil s
pun n aplicare filosofia i practicile
de management.
Motivarea personalului, punnd
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic i apoi pe cele
monetare. Acest fapt conduce la
asumarea de ctre salariai a unor
responsabiliti sporite i ofer
posibiliti mai mari de realizare n
munc;
Structurarea sarcinilor, astfel nct s
favorizeze autonomia indivizilor sau
a grupurilor implicate n executarea
lor;
Implicarea indivizilor n evaluarea
randamentului i a potenialului
propriu.

Consultarea i negocierea n
determinarea obiectivelor;
Responsabiliti de control
partajate;
Schimbrile anticipate fac
obiectul unei consultri sau al unei
decizii colective.

DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE

Se ofer indivizilor, ocazia de a

dobndi o anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere;
Se permite indivizilor s formuleze
propriul lor plan de dezvoltare;
Se caut s se concilieze planurile de
dezvoltare individuale cu exigenele
organizaiei pe termen lung.

8. Aplicaii i studii de caz

1. Studiu de caz rezolvat: Determinarea necesarului de salariai n condiii
de sezonalitate a vnzrilor la o societate comercial
n cadrul unui magazin comercial, managementul dorete s stabileasc efectivele
de salariai att din categoria celor ce sunt ncadrai pe baz de contract cu durat
50

nedeterminat, ct i pentru cei pe baz de contract cu durat determinat.

Existena personalului ncadrat pe baz de contract cu durat determinat se
justific prin faptul c volumul vnzrilor difer att n cadrul unui an
calendaristic de la o lun la alta, ct i n cursul unei sptmni, de la o zi la alta.
Pentru anul urmtor, magazinul i-a stabilit urmtoarele obiective:
volumul vnzrilor 6.500.000 uniti monetare;
rata de exploatare (rata rabatului comercial) 35%;
coeficientul de vulnerabilitate 65%.
n anul de baz, magazinul a nregistrat un coeficient de vulnerabilitate de 73%,
dei i propusese s realizeze 50%; cheltuielile cu personalul neimplicat n
activitile comerciale de baz au reprezentat 33% din totalul cheltuielilor cu
personalul magazinului. Cheltuielile planificate medii orare cu personalul n
activitile comerciale sunt de 64 uniti monetare.
Vnzrile magazinului au diferit n anul de baz, de la o lun la alta; de asemenea,
vnzrile medii zilnice au fost diferite n cadrul unei sptmni, aa cum rezult
din tabelul de mai jos:
Tabelul 2.8. Structura volumului de vnzri n anul de baz
Lunile
calendaristice

Ponderea
lunar a
vnzrilor
(%)

Zilele pentru
activitile de
vnzri

Ponderea medie
zilnic a
vnzrilor n
cadrul sptmnii

Ianuarie

7,46

Luni

12,20

Februarie

6,46

Mari

14,60

Martie

6,90

Miercuri

14,60

Aprilie

6,80

Joi

13,80

Mai

7,50

Vineri

20,20

Iunie

7,07

Smbt

24,60

Iulie

7,31

August

5,32

Septembrie

7,76

Octombrie

10,14

Noiembrie

9,37

Decembrie

17,91

Total anual

100,00

Total sptmnal

100,00

51

Avnd n vedere specificul acestei uniti comerciale, cu fluctuaii normale ale

volumului de vnzri, trebuie s se fundamenteze o politic a efectivelor de
salariai care s asigure flexibilitatea necesar n raport de cerinele lunare i
zilnice variabile. Totodat, trebuie s se asigure un efectiv de baz, care s
corespund activitii minime dintr-o sptmn normal de lucru; pentru
fluctuaiile n plus, privind volumul de vnzri, se poate apela la soluia
contractelor cu durat determinat sau cu timp parial de lucru. Proporia ideal
ntre timpul parial i timpul complet de lucru n cursul unei sptmni, sau a unei
zile de lucru, este n general de 40% timp parial i 60% timp complet. Pentru
soluionarea studiului de caz trebuie s se in cont de faptul c managementul
necesarului de resurse umane face parte din ansamblul politicii unitii
economice, iar obiectivele cheltuieli de personal i efectivele de salariai
trebuie s fie rezultatele obiectivelor comerciale, aa cum rezult din figura 2.3.

Suprafaa comercial

Clieni

Concuren

Politica magazinului
Sortimente de mrfuri

Preuri

Servicii oferite
Forme de vnzare

Cifra de afaceri
Marja brut comercial (rabatul comercial)
Coeficientul de vulnerabilitate
Obiectiv: Cheltuieli de personal
Obiectiv: Efective de personal
Managementul efectivelor de salariai

Efective pe baz de contract cu

durat nedeterminat

Efective pe baz de contract cu durat

determinat

Figura. 2.3. Strategia efectivelor de resurse umane la o unitate comercial

52

n rezolvarea studiului de caz se va avea n vedere coninutul diferiilor indicatori

economici, astfel:
marja brut comercial (MBC) sau rabatul comercial reprezint diferena
dintre valoarea vnzrilor (cifra de afaceri) i valoarea mrfurilor cumprate
de unitatea respectiv (n scopul revnzrii lor);
cheltuielile de personal (CP) cuprind o serie de elemente aferente resurselor
umane, cum ar fi: salarii, contribuii pentru asigurri sociale, ajutor de omaj
etc.;
coeficientul de vulnerabilitate reprezint proporia cheltuielilor de personal
fa de marja brut comercial; n condiii de eficien economic, o
ntreprindere trebuie s aib un coeficient de vulnerabilitate normal (n
general se apreciaz c unitatea nu poate s supravieuiasc dac are, pe o
perioad lung, un coeficient de vulnerabilitate mai mare de 50%).
Avnd n vedere elementele prezentate anterior, previzionarea efectivelor de
salariai va necesita urmtoarele calcule:
1. Cifra de afaceri previzionat:
C.A. = 6.500.000 uniti monetare
2. Rata de exploatare (rata rabatului comercial) estimat:
R.E. = 35%
3. Marja brut comercial (Rabatul comercial):
MBC = 6.500.000 35% = 2.275.000 uniti monetare
4. Coeficientul de vulnerabilitate stabilit pentru anul urmtor:
c.v. = 65%
5. Ponderea cheltuielilor cu personalul cuprins n afara activitilor comerciale
directe, fa de total cheltuieli cu personalul, 33%;
6. Coeficientul de vulnerabilitate al sectoarelor pentru activiti comerciale
directe (vnzri):
C.V.D. = (100% 33%) 65% = 43,55%
7. Cheltuieli cu personalul ocupat n activiti comerciale directe:
C.P.D. = M.B.C. C.V.D = 2.275.000 43,55% = 990.763 u.m.
8. Cheltuieli medii orare (Ch) planificate pentru un salariat, 64 uniti monetare
(n activitile comerciale directe);
9. Numrul de ore de lucru planificate pentru anul urmtor (Nhlan):
Nhlan = C.P.D./Ch = 990.763/64 = 15.481 ore/an

53

10. Ponderea medie lunar a vnzrilor din anul de baz, pentru un interval de 3
luni, cu cele mai mici realizri; din tabelul 2.8 se constat c perioada de 3 luni
cu cele mai mici realizri a fost februarie (6,46%), martie (6,9%) i aprilie
(6,80%). Ponderea medie lunar a vnzrilor n acest interval a fost de 6,72%.
11. Numrul mediu de ore de lucru pe lun pentru salariaii ncadrai pe baz de
contract cu durat nedeterminat (Nhln):
Nhln = 15.481 6,72% = 1040/lun.
12. Numrul mediu de sptmni dintr-o lun calendaristic:
52 sptmni anual: 12 luni = 4,33 sptmni/lun.
13. Numrul mediu de ore de lucru, pe sptmn, pentru personalul permanent
(ncadrat pe baz de contract cu durat nedeterminat);
Nhls = 1040 ore/4.33 = 240,18ore/sptmn.
14. Numrul mediu planificat de salariai permaneni pe sptmn, innd cont
de o durat planificat de lucru n medie 40 ore sptmnal/ salariat:
Nplsp = 240,18 ore/40 ore/salariat = 6 salariai
15. Numrul planificat de ore de lucru pe fiecare zi dintr-o sptmn, pentru
personalul ncadrat pe baz de contract cu durat nedeterminat (personalul
permanent):
Luni: 240,18 ore 12,20% = 29,30
Mari: 240,18 ore 14,60% = 35,06
Miercuri: 240,18 ore 14,60% = 35,06
Joi: 240,18 13,60% = 33,14
Vineri: 240,18 ore 20,20% = 48,51
Smbt: 240,18 ore 24,60% = 59,08.
16. Repartizarea numrului de ore, n cadrul fiecrei zile de lucru, pentru
personalul permanent se va face n raport de specificul fiecrui raion
comercial, formele de vnzri practicate, orarul de lucru stabilit etc. n
practic, unitatea comercial va asigura flexibilitatea folosirii timpului de
lucru, pentru personalul permanent, innd cont de volumul de vnzri ce
difer de la o zi la alta n cursul unei sptmni.
17. Volumul de ore de lucru anual pentru personalul ce urmeaz a fi ncadrat pe
baz de contract cu durat determinat (Nhlan det):
Nhlan det. = Nhlan (Nhln 12 luni/an) =
=15.481 ore (1040 12 luni) =
= 3.001 ore

54

2. Studiu de caz propus privind previzionarea necesarului de personal la o

ntreprindere
Beneficiai de o perioad de formare i programul dvs. de pregtire prevede un
stagiu de trei luni n departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost
bine primit de directorul departamentului ntreprinderii de Vopsele EXCELSIOR
SRL, iar acesta v cere s pregtii un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani.
Fiind un important productor de vopsea, EXCELSIOR SRL a realizat n acest an
(N0) o cifr de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este
repartizat astfel:
600 de lucrtori n activitatea de producie i ntreinere;
60 maitri;
60 funcionari i
25 vnztori.
innd seama de evoluia din ultimii trei ani, ntreprinderea i propune s
realizeze o cretere anual a cifrei de afaceri cu 15%.
Cel care se ocup de angajri ine un fiier al personalului i v pune la dispoziie
urmtoarele informaii:
creterea anual a W/muncitor este 5%;
procentul de plecri, n cazul muncitorilor, este 10%;
procentul de plecri la alte categorii este 5%;
raportul funcionari/muncitori este stabil.
n cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane v informeaz c
l-a ntlnit deja pe Directorul general, pe Directorul de producie i pe Directorul
de vnzri pentru a le cunoate proiectele.
Directorul general dorete s pun n aplicare, peste doi ani, un program de
control de calitate, ceea ce necesit existena unui controlor la 60 de muncitori.
Mai mult, el vrea ca, ncepnd din anul urmtor, numrul de maitri s se modifice
astfel nct s se ajung la un maistru pentru 12 lucrtori.
Directorul de vnzri consider c efectivele sunt insuficiente i c ele vor trebui
s creasc n acelai timp cu cifra de afaceri.
Directorul de producie consider c doar 1% din muncitorii specializai pot
accede la postul de maistru n cursul anului urmtor.
Sarcina dvs. const n:
a stabili un plan al efectivelor pentru urmtorii trei ani;
a determina numrul de salariai ce trebuie angajai n cursul anului urmtor,
pentru fiecare categorie.
55

Bibliografie
Citeau I., P. (1996) Gestion des ressources humaines principes gnreaux et cas
pratiques, Ed. Masson, Paris, pp. 47.
Codul Muncii, cu modificrile aduse prin Legea nr. 40/2011, M. Of. nr. 255 din 31
martie 2011.
Comisia European, (2007) Comunicare a Comisiei ctre Parlamentul European,
Consiliere, Comitetul Economic i Social European i Comitetul Regiunilor Ctre
principii comune ale flexisecuritii; locuri de munc mai multe i mai bune prin
flexibilitate i securitate, COM/2007/0359.
Lefter, V., Deaconu, A. (2008) Managementul resurselor umane Teorie i practic,
Editura Economic, Bucureti, pp. 20 50.
Michie, I., Sheehan-Quin, M., (2001), Labour market flexibility, human resource
management and corporate performance, British Journal of Management, 12,4, pp.
287-306.
Peretti, J.-M. (2009) Ressources humaines et gestion du personnel, Ed. Vuibert
Gestion, Paris, pp. 245
Valverde M., Tregoskis O., Brewster C., (2000), Labor Flexibility and Firm
Performance, International Advances in Economic Research, 6,4, pp. 649-661.

56

Capitolul 3
Analiza, proiectarea i evaluarea posturilor
Dac nu exist oportuniti n munc pentru satisfacerea nevoilor de nivel nalt (stim,
autorealizare .a.), oamenii vor fi nemulumii, iar aceast nemulumire se va reflecta n
comportamentul lor.
(McGregor)
Subcapitole
1. Analiza posturilor
2. Proiectarea posturilor
3. Evaluarea posturilor
4. Aplicaii i studii de caz
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:
nelege importana definirii corecte a posturilor salariailor;
cunoate principalele metode utilizate n analiza i evaluarea posturilor salariailor;
putea aprecia complexitatea muncii salariailor dintr-o organizaie;
cunoate riscurile unor activiti empirice de analiz i evaluare a posturilor salariailor.

57

1. Analiza posturilor
Schimbrile frecvente care se produc ntr-o organizaie fac ca n anumite situaii s
fie necorespunztoare posturile existente. Pentru a le aduce n concordan cu
realitatea, ele trebuie supuse unei analize riguroase.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile,
competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane
recomandate s l ocupe. Ea se concretizeaz n:
Descrierea de post care reprezint o list de sarcini, activiti, competene,
responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post.
Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane
necesare ocuprii postului, adic cunotine, abiliti, experien, precum i
atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.).
Pentru efectuarea analizei posturilor, se impune s rspundem la urmtoarele dou
ntrebri:
Ce scop are analiza posturilor
Cine sunt cei implicai n analiza posturilor
Referitor la prima ntrebare, este util s precizm c analiza posturilor servete la:
Cunoaterea coninutului posturilor;
Selectarea personalului adecvat;
Formarea ocupantului postului;
Planificarea gestiunii de carier;
Salarizarea n funcie de importana posturilor;
Evaluarea performanei;
Securitatea i igiena muncii;
Orientarea schimbrii organizaionale.
n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:
Ocupantul postului care reprezint principala surs de informaii;
Analistul care are capacitatea de a interpreta i sintetiza informaiile;
Superiorul ierarhic al ocupantului postului care valideaz informaiile oferite de
ocupantul postului.

58

Procesul de analiz a postului presupune parcurgerea mai multor pai (etape):

PASUL 1: Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie
obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2: Asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
organigramele;
diagramele de proces;
descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se
poate pregti o descriere actualizat a postului).
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este
necesar atunci cnd exist mai multe posturi similare.
PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de
informaii privind:
activitile cuprinse n post. Studiul activitilor presupune s se determine:
misiunea sau finalitatea postului;
inputul brut (informaie, material) ncredinat ocupantului postului;
procesul prin care se transform inputul;
nivelul normat de randament;
durata fiecrei activiti.
comportamentul solicitat ocupantului postului. Fiecare tip de activitate cere
comportamente specifice:
iniiativ;
capacitate de negociere;
rapiditate de decizie;
atenie.
condiiile de munc. Studiul acestor condiii permite s se cunoasc:
efortul fizic i intelectual necesar;
riscul asumat.
cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Studiul acestor cerine
permite conturarea profilului postului. Cerinele pot fi intelectuale sau fizice.
cerine intelectuale:
studii generale;
studii de specialitate;
59

 experien;
alte cerine speciale.
cerine fizice:
for;
rezisten;
dexteritate.
responsabilitile asumate. Acest studiu evideniaz:
mijloacele materiale care se mnuiesc;
impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizaiei;
produse sau obiective ale organizaiei care sunt influenate de post.
n funcie de finalitatea analizei, aceste studii sunt, mai mult sau mai puin, profunde.
Studiile incluse n cadrul acestui pas presupun folosirea uneia sau mai multor
tehnici de analiz a posturilor.
PASUL 5: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu angajatul care
ocup postul sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din
partea ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate
de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei postului.
n analiza posturilor se pot folosi diverse metode. Alegerea metodelor de analiz a
posturilor depinde de rspunsurile la ntrebri ca:
Ce facem cu rezultatele analizei
Cine poate culege informaia
Cnd sunt necesare concluziile analizei
Ce metod va fi mai bine primit de salariai
Ci bani avem
Dintre metodele folosite reinem:
1. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor
fizice. Ea nu este recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectuale dificil de
evaluat sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participe la multiple activiti
colaterale. Observarea direct se asociaz adesea cu interviul.
2. Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia ocupanii
postului realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea
salariailor n aceast activitate i ca dezavantaj subiectivitatea i caracterul laborios
al metodei.
60

3. Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina
sarcinile i responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu individual cu
fiecare lucrtor, interviu colectiv cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel
de munc sau ca interviu cu unul sau mai muli efi ierarhici care cunosc bine postul
ce va fi analizat.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s
neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste
interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie
cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
4. Metoda chestionarului. Sunt documente special concepute pentru a fi
completate de lucrtori. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile,
activitile i responsabilitile asociate unui loc de munc.
Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se
stabileasc ct de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare
foarte structurate n care lucrtorul bifeaz anumite activiti care corespund
postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise care i permit lucrtorului
s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic, cel mai adesea,
ntlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui prezentat n exemplul din
figura 3.1.
5. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor
negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate
de executarea unor activiti etc.). Atunci cnd se aplic, aceast metod
mbogete enorm cunoaterea despre un post existent.
6. Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena unei
descrieri detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul su const n faptul
c plaseaz ocupantul postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai ales dac nu
exist n organizaie o politic de comunicare deschis. n plus, elaborarea
descrierilor este costisitoare i excesiv de teoretic.
7. Metoda check-list. Metoda presupune existena unui set de ntrebri referitoare
la post. Ocupantul postului va rspunde la aceste ntrebri cu Da sau NU i, n plus,
va putea face observaiile pe care le consider utile. Dezavantajul metodei const n
faptul c ofer informaie foarte puin detaliat, n cele mai multe cazuri fiind dificil
s se rspund la ntrebrile formulate doar cu DA sau NU.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se
finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine
(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007):
analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s
utilizeze metode i tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n
trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare; trebuie
s se aib n vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activitile
61

executate i nu ce ar trebui s se fac; deci, se are n vedere postul aa cum se

prezint, nu cum ar trebui s fie;
dac se analizeaz postul, trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele
postului i nu s se evalueze persoanele; n practic nu este posibil sau este
destul de greu ca aceste dou activiti s se efectueze n acelai timp;
ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi obinute, n primul rnd, prin
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai
riguroase dect altele. De asemenea, cu ct se nregistreaz mai multe elemente,
fapte sau evenimente i cu ct postul este analizat n relaie cu deintorul acestuia, cu att este mai bine neles coninutul postului. Uneori, analiza postului este
efectuat inadecvat, rezultnd informaii incomplete sau incorecte i datorit
modului n care se realizeaz (metodele folosite, timpul acordat, aptitudinile i
atitudinile analistului); trebuie, totodat, manifestat grija necesar fa de
susceptibilitatea sau nencrederea deintorului postului analizat;
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai
care realizeaz sarcinile respective;
nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului
postului motivele i obiectivele analizei; sunt numeroase situaiile n care
angajaii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbri (diminuarea
salariului, reducerea autoritii) sau de ceea ce nu neleg suficient de bine. De
asemenea, angajaii pot fi surprini de aciunea ntreprins, pot gndi chiar c au
greit undeva sau c se caut o metod care poate fi mai dificil i mai puin
flexibil;
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz
s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; aceste persoane
sunt numite cel mai frecvent analist de post sau pot dobndi i alte titluri, ca de
exemplu: analist de metode i norme, proiectant de posturi, tehnician de
personal, analist al salariilor, director de personal, analist resurse umane, etc.
cu toate c analistul de post este descris de unii specialiti n domeniu (Roff i
Warson) ca un "intrus" sau un "nedorit" care deranjeaz, aceiai specialiti
subliniaz grija permanent care trebuie manifestat pentru a avea garania c
analistul postului are capacitatea de a ctiga ncrederea oamenilor cu care
urmeaz s intre n legtur pentru a obine datele i informaiile necesare;
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n
consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare. Este dificil de ntreinut o
atitudine favorabil schimbrii, esenial n activitatea de analiz i reproiectare
a posturilor, n condiiile n care multe alte activiti sau posturi rmn
neschimbate. Constrngerile privind diferenierea activitilor specifice diferitelor posturi pot fi compensate prin amplificarea eforturilor de integrare
funcional a acestora. Astfel, cercetrile interdisciplinare de ergonomie, precum
62

i aspectele socio-economice sunt mijloace adecvate de a aprofunda aceast

perspectiv global.
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form clar, concis i
uor de neles; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n
general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.
Pentru ca analiza posturilor s aib succes, este necesar:
s se ncadreze ntr-o politic coerent de resurse umane;
s fie realizat de personal competent;
s existe obiective clare care s fie comunicate cu onestitate salariailor i care s
fie atent urmrite;
s existe o bun colaborare a personalului; este necesar ca acesta s participe la
proiectarea sistemului i la punerea lui n aplicare.
Chestionar de analiz a postului
DENUMIRE POST: --------------------NUME TITULAR:---------------------------COMPARTIMENT:------------------------------------------------------------------------DENUMIRE POST IERARHIC SUPERIOR:--------------------------------------------NUME EF DIRECT:----------------------------------------------------------------------1. Misiunea postului.-----------------------------------------------------------------------------2. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele dvs. sarcini.
Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai
i seciunea 8. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Aptitudini speciale. Precizai diplomele i certificatele, necesare pentru a duce la bun
sfrit sarcinile asociate postului dvs. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Echipament. Precizai echipamentele sau mainile (ex.: calculator, autovehicul, strung,
etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor corespunztoare postului dvs.
ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SPTMN:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Sarcini curente. Precizai activitile pe care le realizai n mod obinuit. ntocmii, v
rog, o list a activitilor, n ordinea descresctoare a importanei i precizai % de timp pe
care acestea l necesit pe parcursul unei luni. Dac este cazul, precizai numrul de ore

63

suplimentare necesare. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Cu cine avei relaii? Munca dvs. cere contacte cu personalul altui compartiment, cu
ntreprinderi sau agenii externe? Dac este aa, precizai, v rog, activitile care cer astfel
de contacte (se va preciza persoana, organismul cu care se stabilesc legturi, coninutul i
finalitatea relaiilor, forma lor verbal, scris, telefonic precum i frecvena acestora).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Control. Postul dvs. are responsabiliti de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dac da, completai, v
rog, Chestionarul complementar, pentru descrierea funciei de manager i anexai-l la
acest chestionar.
8. Luarea deciziilor. Menionai deciziile adoptate pe parcursul realizrii activitilor
curente ale postului dvs. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le
introducei sau ntocmii. Precizai cui i este destinat fiecare document: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10. Frecvena controlului. Cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu o
alt persoan, n vederea adoptrii deciziilor sau pentru buna desfurare a unei aciuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat
11. Condiii de munc. Descriei, v rog, condiiile n care lucrai: n interior, n exterior, pe
suprafee cu aer condiionat etc. Precizai cteva condiii de munc neplcute sau dificile:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------12. Cerine pentru post. Precizai cerinele minime pe care dvs. le considerai necesare
pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile cuprinse n post:--------------------------------------------------------------------------------------a) Pregtire academic:
colarizare minim:
Specializare:
b) Experien:
Tip:
Numr de ani:
c) Competene speciale:

64

d) Aptitudini speciale:
13. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus la punctele
anterioare i pe care o considerai important n descrierea postului dvs.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semntura angajat,

Data,

Figura 3.1. Chestionar de analiz de post

Toate informaiile colectate pe parcursul analizei vor putea fi utilizate pentru
ntocmirea fielor de post. n exemplul din figura 3.2, putei vedea coninutul unui
astfel de document:
FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul: EF COMPARTIMENT
2. Compartiment: BUGETE
3. Nivel ierarhic: 5
4. Pondere ierarhic: 5
5. Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar;
- are n subordine personalul compartimentului;
- funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea
bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului;
- de stat-major
5.2. de cooperare - cu efi de compartimente
5.3. de control
5.4. de reprezentare
6. Obiectivele individuale
-

elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii;

elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune;

- completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i

transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de --------------------------------------------------------

65

7. Sarcini competene responsabiliti

Nr.

Competene

Responsabiliti

Ia msuri pentru
elaborarea n termen a
bugetelor (nainte de
nceperea perioadei la
care se refer), ntr-o
pronunat dimensiune
participativ.

Rspunde de coninutul
bugetelor, modul de
fundamentare i
elaborare, termenele de
realizare.

Face propuneri de
delimitare a centrelor de
gestiune, de coninut al
bugetelor, de sistem de
obiective i alte
componente MO i MB.

Poart rspunderea
delimitrii i dimensionrii centrelor de
gestiune, a coninutului
i a modului de
fundamentare a
componentelor MO i
MB.

3.

Coordoneaz elaborarea
programelor de aciuni i a
calendarelor de termene ca
suport al ndeplinirii obiectivelor
i a realizrii bugetelor.

Ia msuri pentru operalizaionarea i realizarea

bugetelor prin
precizarea deciziilor i a
aciunilor solicitate de
acestea la nivel de
organizaie i, parial,
centru de gestiune.

Rspunde de coninutul,
oportunitatea i
necesitatea acestor
componente ale
managementului prin
obiective i ale
managementului prin
bugete.

4.

Asigur, prin personalul de

specialitate al compartimentului,
culegerea, nregistrarea i
transmiterea abaterilor de la
costurile normale.

Decide n legtur cu
limitele de toleran i
cuantumul abaterilor de
la costurile normate;
face propuneri de sistem
informaional n acest
domeniu.

Rspunde de punerea la
dispoziia centrelor de
gestiune a elementelor
metodologice de tratare
a informaiilor
referitoare la abateri.
Rspunde de coninutul
acestor situaii
informaionale.

5.

Asigur elaborarea unor situaii

informaionale specifice, integrate
n tabloul de bord al managementului.

Nominalizeaz
persoanele ce vor
ntocmi astfel de situaii.
Ia msuri pentru
respectarea termnelor
de elaborare i transmitere.

6.

Particip la elaborarea strategiei

i politicii financiare a
organizaiei.

Face propuneri privind

nivelul unor
componente strategice
(obiective, resurse etc.).

Rspunde de calitatea
informaiilor puse la
dispoziie pentru
elaborarea strategiei i
politicii financiare.

7.

Asigur corecia i actualizarea

bugetelor n funcie de volumul i
structura abaterilor sau de
modificrile programului de

Ia msuri pentru
elaborarea unor bugete
de corecie la nivel de
organizaie i centru de

Rspunde de oportunitatea i necesitatea

unor astfel de

crt.

Sarcini

1.

Organizeaz i coordoneaz
aciunea de fundamentare i
elaborare a bugetului general al
organizaiei i a bugetelor
centrelor de gestiune.

2.

Asigur, mpreun cu eful

compartimentului
STRATEGII-MANAGEMENT,
promovarea i utilizarea
metodologic adecvat a managementului prin obiective (MO) i
prin bugete (MB).

66

producie.

gestiune.

modificri.

8.

Organizeaz efectuarea de analize

periodice ale execuiei bugetare la
nivel de organizaie i centru de
gestiune, activiti ori produse.

Ia msuri pentru
asigurarea fondului
informaional necesar
analizei; face propuneri
de mbuntire a
condiiilor de ndeplinire a prevederilor
bugetare.

Rspunde de efectuarea
periodic a unor astfel
de analize i de
realismul propunerilor
avansate conducerii
organizaiei.

9.

Acord asisten economic de

specialitate compartimentelor
funcionale i operaionale n
legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea
bugetelor.

Face propuneri de
natur metodologic
privind funcionarea
managementului prin
obiective i a
managementului prin
bugete.

Rspunde de acurateea
informaiilor
metodologice transmise
i de oportunitatea lor.

10.

Particip la stabilirea
modalitilor de cointeresare
material a managerilor i executanilor, n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i
ale organizaiei.

Propune variante
(criterii) de motivare
material a personalului
de conducere i
execuie. Ia msuri
pentru operaionalizarea acestora n
politica salarial a
ntreprinderii.

Rspunde de gradul de
implicare n
definitivarea acestor
propuneri i de
oportunitatea lor.

11.

Particip la efectuarea de analize

economice generale i pe domenii,
iniiate de managementul de nivel
superior.

Face propuneri de
mbuntire a activitilor centrelor de
gestiune i ale
organizaiei, n general.

Are obligaia de a se
implica n astfel de
analize. Rspunde de
realismul informaiilor
transmise directorului
financiar.

12.

Particip la determinarea
costurilor de producie efective.

Face propuneri de
metodologii de calculaie a costurilor, care s
atenueze improvizaiile.

Rspunde de calitatea
conlucrrii cu
departamentul
Contabilitate.

II. Cerinele postului

1. Competena profesional
1.1. Pregtire: studii superioare economice
1.2. Experien: minimum trei ani n profesie
1.3. Cunotine profesionale:
cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a organizaiei n
economia de pia;
cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice;
cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management.
1.4. Caliti i aptitudini profesionale

67

 capacitate n utilizarea instrumentarului economic;

disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese;
capacitate de analiz i sintez.
2. Competena managerial
2.1. Cunotine de management
cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;
cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management
i subsistemelor sale;
cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin
bugete.
2.2. Caliti i aptitudini manageriale
sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a
conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica
NOUL, talent, fler, intuiie.
2.3. Cerine specifice
absolvirea, recent, a unui curs de perfecionare managerial;
absolvirea, recent, a unui curs postuniversitar n domeniul economico-financiar.
III. Mijloace de care dispune postul:
materiale: mobilier i echipament informatic;
umane: salariaii din compartimentul bugete;
financiare.
IV. Limite de competen
are competen deplin pentru elaborarea i operaionalizarea bugetelor la nivelul
organizaiei i al centrelor de gestiune;
acioneaz n limita mandatului primit, n activiti care asigur mbuntirea
activitii centrelor de gestiune.

Figura 3.2. Fia de post pentru ef compartiment bugete.

2. Proiectarea posturilor
Organizaiile care demareaz o activitate sau cele care se extind proiecteaz posturi
n vederea desfurrii corespunztoare a activitilor.

68

Proiectarea postului reprezint ansamblul de activiti prin care se precizeaz

coninutul fiecrui post i se determin modul de distribuie a muncii n cadrul
organizaiei.
Proiectarea postului are dou dimensiuni:
Dimensiunea inginereasc, tradiional. Aceasta se bazeaz n principal pe
specializarea muncii. Activitile sunt defalcate i sunt atribuite lucrtorilor, n
funcie de calificarea, talentul, uneltele de care dispun, singurul criteriu avut n
vedere fiind cel economic.
Dimensiunea comportamental. Aceasta presupune faptul c posturile sunt
ocupate de persoane i, drept urmare, atunci cnd le proiectm, trebuie s inem
seama de studiile de psihologie social i de ergonomie, astfel nct s obinem
maximum de productivitate fr a influena negativ starea de sntate fizic sau
intelectual a salariailor.
n aceast optic, proiectarea postului are rolul:
de a asigura identificarea obiectivelor individului cu cele ale postului;
de a asigura o prestare mai comod a activitii;
de a asigura dezvoltarea, autorealizarea lucrtorului.
Realizarea acestor roluri presupune adoptarea unor msuri privind:
Timpul de lucru. Se poate acorda salariatului libertatea de a-i alctui orarul:
program redus, program decalat, program ocazional, reducerea temporar a
duratei zilei de munc;
Locul de munc. De exemplu, se poate acorda salariatului posibilitatea de a lucra
la domiciliu. n acest caz, se impune o condiie: s existe, n fiecare sptmn, un
timp minim de prezen fizic n organizaie, pentru a nu se pierde cultura
comun i pentru a se facilita comunicarea interpersonal;
Rotaia pe posturi. Aceast activitate mbogete munca i determin
satisfacia n munc.
Constituirea de grupuri de lucru autonome n vederea atingerii anumitor
obiective conduce adesea, n organizaiile moderne, la rezultate spectaculoase.
Antrenarea salariailor n procesul de adoptare a deciziilor, ceea ce conduce la
mbuntirea climatului de munc i a productivitii.
Modelul caracteristicilor postului, ntlnit destul de frecvent i prezentat pe larg n
literatura de specialitate (Manolescu, 2003; Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007),
reprezint, dup opinia multor specialiti n domeniu, o abordare comportamental
a proiectrii posturilor, deoarece, n ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetri
au fost orientate spre schimbarea coninutului muncii n general i al posturilor n
special, astfel nct deintorii acestora s-i poat valorifica potenialul
69

motivational sau s-i satisfac ct mai deplin nevoile individuale de dezvoltare i

recunoatere.
Modelul caracteristicilor postului i propune s demonstreze, dup cum menioneaz A.G. Cowling, J.K. Stanworth i colaboratorii, n ce mod potenialul motivational al angajailor poate fi transformat n rezultatele dorite.
Dezvoltat dup numeroase cercetri de ctre J.R. Hackman i R.G. Oldham, modelul
caracteristicilor postului evideniaz patru grupe de variabile (figura 3.3), i anume:
caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile eseniale ale acestuia,
ca intrri;
rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri;
strile psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor
postului;
intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.
Prin urmare, din coninutul modelului caracteristicilor postului (figura 3.3) se poate
constata, n primul rnd, faptul c nelegerea deplin a muncii sau modul cum este
perceput coninutul postului se bazeaz pe cinci caracteristici principale sau
dimensiuni eseniale ale postului, care constituie, de fapt, trsturile determinante
ale definirii sau proiectrii ct mai corecte a posturilor, i anume:
varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor;
identitatea sarcinii;
importana sau semnificaia sarcinii;
autonomia;
feedback-ul.
Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor
Aceast caracteristic esenial a postului definete gradul n care un post solicit
efectuarea unei diversiti de activiti care implic folosirea i dezvoltarea unui
numr mai mare sau mai mic de caliti, de aptitudini i abiliti din partea
deintorului postului.
Prin urmare, este posibil ca deintorul postului s resimt un sentiment de
realizare numai n situaia n care acesta percepe faptul c aptitudinile, calificrile i
abilitile sale sunt necesare i sunt utilizate ct mai complet.
Oamenii difer n ceea ce privete necesitile lor de varietate sau diversitate i n
aceast situaie exist un nivel optim pentru fiecare angajat.

70

Gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la proiectarea unor posturi cu
activiti monotone, n timp ce prea mult varietate sau diversitate poate duce la
definirea unor activiti prea fragmentate.
O premis obligatorie o constituie, evident, existena unui minim de calificare sau a
unui numr minim de aptitudini i abiliti la nivelul fiecrui post.

CARACTERISTICI
PRINCIPALE ALE
POSTULUI
Varietatea calificrii
Identitatea sarcinii
Importana sarcinii

Autonomia

Feedback

STRI
PSIHOLOGICE
CRITICE

nsemntatea
resimit a muncii
prestate
Responsabilitatea
resimit pentru
rezultatele muncii
Cunoaterea
rezultatelor reale ale
activitilor

REZULTATE
PERSONALE I
REZULTATELE
MUNCII

nalt motivaie
intern a muncii
nalt calitate a
performanei muncii
Satisfacie mare a
muncii
Absenteism sczut,
fluctuaie redus i
profit

Intensitatea nevoilor de
dezvoltare a
personalului

Figura 3.3. Modelul caracteristicilor postului

Identitatea sarcinii
Aceast dimensiune esenial a postului reprezint gradul n care un post presupune
realizarea de uniti de munc complete, activiti sau sarcini de munc
identificabile i de sine-stttoare, respectiv realizarea integral sau parial a unor
aciuni, sau sarcini de munc de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile, care
pot fi delimitate.
De aceea, ori de cte ori o activitate sau o sarcin de munc trebuie mprit ntre
mai multe persoane, este necesar s se analizeze n ce msur acest lucru este
justificat.
71

De asemenea, este necesar proiectarea, pe ct posibil, a unor posturi cu activiti

complete i mult mai substaniale datorit duratei mai mari de realizare a
activitilor, comparativ cu duratele unor cicluri foarte mici, dar care pot fi
percepute ca un lan nentrerupt de aciuni de rutin (liniile de asamblare) care pot
ncepe i se pot termina o dat cu schimbul de munc.
Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza n general prin
adugarea unor sarcini de munc corelate cu cele existente. Activitile
suplimentare sau adiionale pot fi activiti de pregtire sau auxiliare, efectuate, de
obicei, de alte persoane, ns pot avea un nivel de responsabilitate mai redus. Dac
aceste activiti de nivel mai sczut sunt adugate sarcinilor existente, fr a
transforma activitatea ntr-o unitate de munc mai complet sau de sine-stttoare,
activitile respective nu contribuie la creterea motivaiei sau la proiectarea unui
post mai motivant, ci duc la insatisfacii i la nemulumiri din partea titularului
acestuia.
Sunt i cazuri n care poate fi realizat o integrare complet a activitii, ns, cel mai
adesea, exist posibilitatea combinrii ctorva aciuni consecutive ntr-un post de
sine-stttor, care s asigure, dac este posibil, o transformare vizibil a produsului
sau a serviciului.
Importana sau semnificaia sarcinii
Aceast caracteristic principal a postului definete msura sau gradul n care o
activitate, o sarcin de munc sau un post influeneaz, sau exercit un impact
deosebit asupra vieii, sau muncii altora fie n cadrul organizaiei, fie n mediul
exterior acesteia.
Chiar dac aptitudinile anumitor angajai implicai n realizarea unor activiti sau
sarcini de munc diferite sunt similare, gradul n care este perceput importana,
semnificaia sau nsemntatea muncii lor poate fi diferit.
Importana sarcinii sau msura n care aceasta este perceput ca o munc util
difer, de asemenea, ntr-o oarecare msur, n funcie de concepiile indivizilor sau
de propriul lor sistem de valori. De exemplu, indivizii n general i angajaii n
special pot admite c o anumit activitate este important, ns acetia nu consider
ntotdeauna c scopurile spre care este direcionat activitatea respectiv merit
efortul.
De aceea, muli specialiti n domeniu consider c este deosebit de important s se
studieze modalitile prin care angajaii unei organizaii pot deveni mai contieni
de modul n care munca lor se ncadreaz n procesul productiv global sau n
activitatea general a organizaiei.
Dac se are n vedere modelul caracteristicilor postului (figura 3.3), se poate
constata c autorii acestuia, J.R. Hackman i R.G. Oldham ncearc s sugereze faptul
c mbinarea primelor trei caracteristici ale postului (varietatea calificrii sau
diversitatea aptitudinilor, identificarea sarcinii i importana sarcinii) poate
72

contribui la evaluarea gradului n care o anumit activitate sau un anumit post sunt
percepute ca avnd un sens, o valoare i o utilitate.
Autonomia
Este acea caracteristic esenial a postului care definete msura sau gradul n care
un post asigur, sau ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie
pentru ca deintorul acestuia s-i poat stabili propriile sale obiective, s-i poat
programa propria sa activitate i s-i determine duratele, ritmurile de munc i
procedeele necesare ndepliniri sarcinilor.
Prin urmare, autonomia reflect gradul pn la care deintorii posturilor i pot
planifica, organiza i controla activitatea i regimul de munc i odihn, ceea ce duce
la creterea ataamentului fa de organizaie, n general i fa de activitatea
desfurat, n special.
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, exist un nivel optim de
autonomie ce se poate acorda deintorului unui post, care duce n cele din urm la
apariia unui sentiment de responsabilitate resimit pentru rezultatele muncii
(figura 3.3).
Dac o activitate ns nu reprezint o unitate de munc complet i de sine
stttoare sau un ntreg unitar identificabil, ci numai o mic parte dintr-un ntreg,
atunci prea mult autonomie, la nivelul deintorului postului, poate conduce la
ineficien, prin dispariia coordonrii necesare. Exist ns i situaii n care, dac
deintorului postului i se acord prea mult autonomie, aceasta poate duce la un
anumit stres.
Feedback-ul
Aceast dimensiune deosebit de important a postului evideniaz nivelul la care
postul ofer deintorului acestuia, n mod direct, clar i la timp, informaiile asupra
propriilor performane asupra eficacitii muncii sale privind nivelul i calitatea
rezultatelor reale ale activitilor desfurate.
Prin urmare, dup cum sugereaz J.R. Hackman i R.G. Oldham, autorii modelului
caracteristicilor postului, feedback-ul este acea caracteristic principal a postului
legat, n primul rnd, de cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor desfurate
(figura 3.3).
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde, n mare
msur, de gradul n care o activitate sau o anumit sarcin de munc reprezint o
unitate de munc complet, de sine-stttoare sau un ntreg unitar identificabil,
deoarece, n acest caz, feedback-ul este mai clar i mai direct.
De asemenea, ca i rezultatele activitii desfurate, feedback-ul poate fi intrinsec,
atunci cnd provine din interiorul activitii (produse fabricate, defecte constatate,
73

termene respectate etc.) i extrinsec, atunci cnd este asigurat din exterior
(respingerea unor produse de ctre controlul de calitate, aprecierile n scris ale unor
clieni cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite, evaluarea
performanelor unor angajai de ctre managerii direci sau superiorii acestora etc.).
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, feedback-ul
intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dac o persoan i
detecteaz o greeal, acest lucru i se va prea mai puin amenintor i mai uor de
asumat dect dac i este indicat de ctre o alt persoan.
Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i, desigur, mai direct
dect feedback-ul extrinsec, deoarece permite deintorului postului s-i corecteze,
s-i adapteze sau s-i mbunteasc permanent activitile desfurate. A lsa
muncitorii s tie sau s cunoasc ceea ce ei produc sau creeaz este asemntor,
dup cum se exprim David Cherrington, cu a permite buctarilor s se bucure sau
s simt gustul a ceea ce ei au gtit.
Prin urmare, luarea n considerare i analiza atent a caracteristicilor principale ale
posturilor permite o nelegere mai clar a contribuiei acestora la apariia strilor
psihologice critice", care, la rndul lor, determin sentimentele oamenilor fa de
activitile desfurate, ct i fa de rezultatele obinute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum i
motivaia intrinsec sau satisfacia deintorilor acestora pot provoca apariia sau
pot afecta trei stri psihologice principale (figura 3.3):
nsemntatea resimit a muncii prestate sau nelegerea deplin a muncii,
respectiv msura n care deintorul postului consider munca important,
de valoare sau c merit s fie fcut;
responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii;
cunoaterea rezultatelor reale ale activitii.
Cu ct aceste stri psihologice principale sunt mai cunoscute, cu att este mai mult
perceput motivaia intern a muncii. De asemenea, comportamentul n munc sau
strile psihologice critice ale deintorului postului par a fi mult mai pozitive n acele
situaii n care exist o concordan ct mai deplin ntre cerinele postului i
calitile deintorului acestuia. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum s-a mai
menionat, autorii modelului caracteristicilor postului ncearc s sugereze i s
descrie modul n care pot fi combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a
provoca apariia unor stri psihologice importante, care, la rndul lor, influeneaz
sentimentele oamenilor pentru activitile desfurate sau pentru rezultatele
personale i organizaionale.
Astfel, primele trei caracteristici ale postului (varietatea calificrii, identitatea
sarcinii i semnificaia sau importana postului) contribuie la dezvoltarea unui
sentiment de nelegere mai exact i mai deplin a muncii prestate sau a postului.

74

Gradul n care o activitate este mai mult sau mai puin neleas difer ns, dup
cum s-a mai menionat, de propriul sistem de valori al fiecrui angajat. De exemplu,
unii angajai consider c posturile lor sunt mai puin nelese, cu toate c acestea au
cele trei caracteristici menionate (varietate, identitate i importan).
De asemenea, dup cum rezult din modelul caracteristicilor postului (figura 3.3),
autonomia este legat direct de responsabilitatea resimit pentru rezultatele
muncii, ceea ce permite dezvoltarea unui sim mai profund al responsabilitii, iar
feedback-ul este acea caracteristic a postului strns legat de rezultatele reale ale
activitii.
n acelai timp ns, deoarece oameni diferii au capaciti sau posibiliti i nevoi
diferite trebuie avut n vedere sau contientizat, tot mai mult, faptul c diferenele
individuale pot duce la reacii individuale diferite i pot modera legturile existente
ntre diferitele variabile ale modelului. Dac o persoan nu manifest o anumit
nevoie de dezvoltare, mbogirea postului poate avea un anumit impact asupra
uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului.
De aceea, comportamentul n munc i strile psihologice critice par s fie, dup cum
s-a mai menionat, mai pozitive, n situaiile n care exist o concordan ct mai
deplin ntre caracteristicile postului i trsturile deintorului acestuia.
Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugereaz faptul c rezultatele
personale i organizaionale apar numai n cazul persoanelor care au capacitile
sau disponibilitile necesare pentru realizarea mbogirii posturilor, care simt
nevoia puternic de schimbare i realizare n munc sau manifest un grad rezonabil
de satisfacie referitor la contextul posturilor (gradul de siguran, salariul, relaiile
de munc etc.) (Manolescu, 2003).
n consecin, preocuprile sau eforturile permanente de a realiza o mai complet i
mai complex nelegere a condiiilor n care posturile pot fi mai interesante, mai
atractive i mai motivante intrinsec sunt pe deplin justificate.
n concordan cu teoria ateptrilor a lui V. Vroom, care reprezint un punct de
vedere mai complex privind mecanismul motivrii prin faptul c acord importana
cuvenit nevoilor i motivrilor individuale, autorii modelului caracteristicilor
postului ncearc, prin urmare, s stabileasc unele legturi ntre caracteristicile
principale ale postului, satisfacia intrinsec a deintorului postului i nevoile
individuale de dezvoltare ale acestuia. Aceasta nseamn c dimensiunile poteniale
ale postului determin trei stri psihologice critice care, la rndul lor, pot influena o
serie de avantaje personale sau rezultate organizaionale. n acelai timp,
intensitatea legturilor dintre principalele variabile ale modelului caracteristicilor
postului este influenat n mare msur de diferenele individuale ale oamenilor
(nivelul educaional, sexul, vrsta, valorile economice i sociale etc.) (Manolescu,
2003).
Din punct de vedere managerial, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John M.
Ivancevich i William F. Glueck, consider c nu toate posturile trebuie definite sau
proiectate la cel mai nalt nivel, n ceea ce privete fiecare caracteristic a acestora,
75

deoarece, n cele din urm, ceea ce trebuie realizat este concordana ntre
dimensiunile eseniale ale posturilor i trsturile deintorilor acestora.
Dei modelul caracteristicilor postului nu reprezint, dup cum afirm A.G. Cowling
i colaboratorii, un remediu universal la problemele proiectrii muncii n general i
a posturilor n special, iar caracteristicile prezentate nu descriu complet coninutul
postului, aa cum acesta este perceput sau neles n concepia modelului, totui
caracteristicile principale ale postului descriu suficient de bine acele aspecte ale
coninutului acestuia, care trebuie avute n vedere la proiectarea postului.
innd seama de cele cinci caracteristici principale ale postului, Robertson i Smith
au sugerat, la rndul lor, cinci abordri ale proiectrii postului prin influenarea
fiecrei caracteristici n parte. De exemplu, abordarea proiectrii postului prin
influenarea varietii calificrii sau a diversitii aptitudinilor poate fi realizat prin
a asigura deintorului postului posibilitatea de ndeplinire a mai multor sarcini.
Abordarea proiectrii postului prin influenarea importanei sarcinii poate fi
realizat printr-o informare corespunztoare a angajailor n legtur cu importana
muncii lor sau cu impactul pe care o anumit sarcin, sau un anumit post l au
asupra altor oameni.
De asemenea, Turner i Lawrence au identificat ase caracteristici importante ale
proiectrii postului, pe care le-au numit caracteristicile necesare sarcinii", i
anume: varietate, autonomie, interaciuni necesare, interaciuni opionale,
cunotine i deprinderi, responsabilitate.

3. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a
posturilor dintr-o organizaie. Ea poate fi considerat ca fiind:
un proces comparativ, deoarece implic relaii, nu valori absolute;
un proces de judecat, pentru c se bazeaz pe interpretarea informaiilor despre
posturi (informaii procurate cu ajutorul chestionarelor de analiza postului), pe
comparaia posturilor, pe dezvoltarea unei structuri de gradaii;
un proces analitic, pentru c aprecierile care se fac sunt documentate, ntemeiate
pe colectarea datelor despre posturi, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea
lor n formatul standard necesar;
un proces structurat, pentru c se bazeaz pe un model care permite
evaluatorilor s judece raional i consecvent. Acest model cuprinde terminologie
i criterii comune, folosite de toi evaluatorii. Totui, pentru c aceste criterii sunt
interpretabile, nu exist o garanie privind consecvena sau caracterul raional al
judecilor fcute.
76

Procesul de evaluare presupune parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:

stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora;
alegerea uneia dintre metodele de evaluare;
alegerea posturilor reprezentative care s fie considerate etalon i care s fie
utilizate ca baz de comparaie;
stabilirea factorilor care s fie folosii n evaluarea posturilor;
analiza posturilor i a rolurilor;
stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.
Succesul rezultatului obinut n urma unui proces de evaluare a posturilor depinde,
adesea, de metodele de evaluare folosite.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n urmtoarele categorii generale:
a) non-analitice;
b) analitice;
c) bazate pe aptitudini sau competene;
d) bazate pe stabilirea preului de pia;
e) metode speciale, elaborate de diferite firme de consultan n management.
a) Metodele non-analitice compar ntre ele posturile ca atare, fr a cerceta
factorii care le difereniaz unele de altele. Cele mai rspndite scheme non-analitice
sunt:
a.1. Ierarhizarea posturilor: este cea mai simpl i cea mai rapid metod de
evaluare a posturilor. Ea determin poziia posturilor n cadrul unei familii de
posturi, pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de
apreciere global, respectiv complexitatea acestora. Metoda prezint trei variante:
ierarhizarea simpl a posturilor. Esena acestei metode const n acordarea,
pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator, individual i apoi la
nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete
ierarhia final a posturilor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr
mai mic de 15 posturi;
ierarhizarea alternativ a posturilor. n acest caz, pentru simplificare, evaluarea
posturilor se desfoar la nivelul ntregii comisii de evaluare. Membrii comisiei
de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai important i postul cel
mai puin important. Apoi exclud aceste posturi i reiau procedura de comparare
cu posturile rmase, pn n momentul epuizrii lor. Metoda poate fi aplicat cu
succes pentru un numr mai mic de 15 posturi;
77

 compararea pe perechi a posturilor. Aceast metod presupune compararea

fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Posturile supuse evalurii
sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator comparnd posturile
ntre ele i acordnd un calificativ, astfel:
1 dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se compar;
2 dac postul comparat este la fel de important ca postul cu care se compar i,
3 dac postul comparat este mai important dect postul cu care se compar.
Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea
punctajelor obinute n urma evalurii de ctre fiecare membru al comisiei de
evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se determin ierarhia final a posturilor.
Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabile i acceptate
de comun acord, de ctre toi membrii comisiei de evaluare. Principalul su avantaj
const n simplitate i caracter participativ.
a.2. Clasificarea posturilor: este o metod non-analitic care const n compararea
global a fiecrui post cu o scar (de exemplu, o scar pe care sunt definite un numr
de clase). Metoda se bazeaz pe stabilirea iniial a numrului i caracteristicilor
claselor n care s fie plasate posturile. Definirea claselor ia n considerare
diferenele care se observ n domeniul aptitudinilor, competenelor sau
responsabilitilor i se poate referi la criterii specifice precum nivelul de decizie,
cunotinele i echipamentele utilizate, ori educaia i instruirea necesare pentru
ocuparea postului respectiv. Fiecare post este plasat ntr-o clas sau alta prin
compararea fiei postului cu definiia clasei.
Clasificarea este o metod simpl, rapid i uor de aplicat atunci cnd trebuie
repartizate posturile n cadrul unei structuri stabile. n plus ofer anumite standarde
sub forma definirii claselor. Faptul c nu este complicat i c este uor de deprins i
de aplicat o face potrivit pentru organizaiile n care exist un numr mare de
posturi, iar evaluarea acestora este descentralizat. n astfel de situaii, o metod
mai complex ar fi dificil de utilizat ntr-un mod consecvent i consistent. Totui,
metoda aceasta nu este potrivit pentru cazurile n care posturile sunt complexe i
au atribute care nu se ncadreaz prea clar ntr-o clas sau alta. Uneori, exist riscul
ca descrierile claselor s devin att de generalizate, nct s nu mai foloseasc la
evaluarea cazurilor de frontier, mai ales de la nivelurile nalte. Clasificarea
posturilor mai are i tendina de a fi inflexibil, n sensul c nu este sensibil la
schimbrile aprute n natura sau coninutul posturilor.
a.3. Benchmarkingul intern. Dei nu este cunoscut ca o form veritabil de
evaluare a posturilor, sunt multe organizaii care recurg la benchmarkingul intern,
chiar dac nu l numesc astfel.
Benchmarkingul intern este ceea ce fac adesea oamenii n mod intuitiv, atunci cnd
decid valoarea unui post. Evaluarea prin benchmarking intern presupune
78

compararea postului cu un post ales ca etalon intern (post considerat corect evaluat
i corect pltit) i plasarea postului evaluat n clasa etalonului. Compararea se face
de obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor. Metoda ar fi ns mult
mai corect i mai acceptabil dac s-ar compara definiiile rolurilor, indicnd
domeniile principale de rezultat i nivelurile de cunotine, aptitudini i competen
necesare pentru obinerea rezultatelor.
Benchmarkingul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul c
presupune compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii
posturilor. Poate oferi ns rezultate acceptabile numai dac n comparaii se
folosesc descrieri precise i corecte ale rolurilor i posturilor. De asemenea, depinde
de identificarea unor etaloane adecvate, care s fie corespunztor gradate i pltite,
iar comparaiile risc uneori s perpetueze inechitile existente.
b) Metodele analitice de evaluare a posturilor, cunoscute sub denumirea de
metode cantitative de evaluare a posturilor, presupun descompunerea i evaluarea
posturilor pe elemente componente: factori, subfactori i grade. Dintre aceste
metode reinem:
evaluarea factorial pe baz de punctaj;
comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din cauza
complexitii i a deficienelor pe care le prezint).
Metoda evalurii factoriale pe baz de punctaj se bazeaz pe descompunerea
posturilor n factori sau elemente-cheie. Se consider c fiecare factor contribuie la
dimensiunea postului i este prezent la toate posturile care trebuie evaluate, dar n
proporii diferite. Utiliznd nite scri numerice, postului i se aloc un numr de
puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de ponderea (adic
importana) pe care el o are n postul respectiv. Se cumuleaz apoi scorurile
acordate pe fiecare factor i se obine astfel un scor total, care reprezint
dimensiunea postului.
Metoda factorial pe baz de punctaj se bazeaz pe un plan factorial care const n:
1. alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei;
2. definirea unor scri de niveluri ale factorilor;
3. stabilirea ponderii factorilor.
Pentru exemplificare, prezentm, n figura 3.4, modul n care se definete un factor
i nivelurile acestuia.
Complexitatea
Definirea factorului:
Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate de ocupantul postului i gama de aptitudini

79

utilizate.
Definirea nivelurilor:
Nivelul 1. Munc foarte repetitiv, n care se execut aceeai sarcin sau acelai grup de
sarcini, fr o variaie semnificativ.
Nivelul 2. O gam restrns de sarcini, strns legate ntre ele i implicnd utilizarea unei
plaje limitate de aptitudini.
Nivelul 3. Exist o oarecare diversitate a sarcinilor ndeplinite, dei n mare acestea sunt
nrudite; e necesar o gam relativ larg de aptitudini.
Nivelul 4. O gam larg de sarcini ndeplinite, oarecum nrudite ntre ele; e necesar o
plaj vast de aptitudini administrative, tehnice sau de control.
Nivelul 5. O gam foarte diversificat de sarcini, multe nefiind nrudite ntre ele; e utilizat
o gam larg de aptitudini profesionale i/sau manageriale.
Nivelul 6. Munca este multidisciplinar i implic o gam larg de responsabiliti diverse.

Figura 3.4. Definirea unui factor i a nivelurilor sale

c) Metode bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de uz
intern, n evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale salariilor. Metoda
determinrii preului pieei este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a
posturilor, respectnd n totalitate principiul echitii externe i neglijnd principiul
echitii interne. Organizaiile care practic o astfel de evaluare a posturilor folosesc
o ierarhizare a posturilor, rezultat n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa
muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina n
utilizare i intervalul de timp redus necesar implementrii.
Dezavantajele metodei:
nu ine seama de echitatea intern;
deseori anchetele salariale pot conine erori sau sunt incomplete;
exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai denumire difer din punct de
vedere al coninutului;
pot exista diferene ntre practicile de pe piaa muncii i specificul i
particularitile organizaiei.
d) Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene evalueaz mai degrab
oamenii dect posturile, stabilind care sunt nivelurile lor de competen i de
aptitudini.
Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care le
are un post de la ocupantul su, n privina rezultatelor sau outputurilor, pot fi
80

msurate pe baza inputurilor necesare. Prin urmare, este o metod orientat spre
individ, nu spre post. Evaluarea pe baza aptitudinilor este flexibil i rspunde mai
rapid la cerinele de dezvoltare de noi aptitudini, care trebuie ncurajate i
recompensate. Metoda este utilizat de cele mai multe ori pentru posturile din
domeniul productiv, tehnic i operaional i n industriile de proces.
Exist ns i o problem: accentul pus pe inputuri creeaz impresia c se
recompenseaz aptitudinile, chiar dac acestea nu asigur rezultatele ateptate. Or,
acest lucru n-ar avea sens: aptitudinile trebuie luate n calcul numai dac sunt
utilizate n mod productiv, iar analiza i procesul de evaluare trebuie s in seama
de acest aspect.
Evaluarea posturilor pe baza competenei msoar dimensiunea posturilor n
comparaie cu nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane
satisfctoare. Baza conceptual a acestui tip de evaluare este faptul c nivelul de
competen cerut pentru obinerea unor performane acceptabile n diverse posturi
constituie o msur a valorii relative a acestor posturi.
Ca i evaluarea pe baza aptitudinilor, aceast metod se concentreaz asupra
oamenilor. Accentul este pus pe inputuri i pe procese, astfel nct se afirm c nu se
evalueaz de fapt contribuia adus de deintorul postului. Acest dezavantaj poate
fi contracarat prin incorporarea, n definirea nivelurilor de competen a unor
cerine de performan, innd seama de faptul c, n esen, competena nseamn
capacitatea de a obine efectele dorite din aplicarea cunotinelor i aptitudinilor, nu
de a le aplica pur i simplu.
e) Metodele diferitelor organizaii de consultan n management (exemplu:
HayGroup) care dein sisteme proprii de evaluare.
Alternativa la schemele pe comand este cea a pachetelor de evaluare a posturilor
cumprate de la organizaiile de consultan. Acestea au avantajul de a fi fost deja
elaborate atent i testate de-a lungul timpului, putnd fi instalate imediat pentru
un anumit pre, firete, pltit organizaiei de consultan. Unele scheme sunt
utilizate ca baz pentru compararea tarifelor de pia, oferind astfel o valoroas
surs suplimentar de informaii. O schem gata constituit este mai uor de
instalat, dar e posibil s nu corespund cerinelor organizaiei la fel de bine ca una
creat n mod special.
Dei laborios, procesul de evaluare a posturilor este extrem de necesar. Printre
argumentele n favoarea evalurii formale a posturilor reinem:
Este nevoie de o baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire la
clasele i nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai mult
uurin, dac logica pe care au fost fundamentate este clar;
Este necesar o abordare consecvent n gestionarea relativitilor;

81

 Nu se poate realiza o structur de salarizare echitabil dect dac exist o metod

logic de msurare a dimensiunilor relative ale posturilor;
Problemele de remunerare egal pentru munca de valoare egal pot fi soluionate
numai prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare a posturilor;
O abordare rezonabil de formalizat de evaluare a posturilor ofer un cadru
strategic pentru adoptarea unor decizii raionale, ca rspuns la schimbrile n
structurile i rolurile din organizaie i ca reacie la presiunile exercitate de pia.
O abordare logic i consecvent a msurrii dimensiunilor relative ale posturilor
este posibil dac exist deja n acest sens o metod i un set de criterii acceptate,
utilizate de toi evaluatorii i care reflect valorile organizaiei n ansamblul ei.
Punerea n practic a evalurii posturilor presupune o direcionare a efortului pe
mai multe planuri. Mai nti, n mod firesc, se caut rspunsul la urmtoarea
ntrebare:
Ideal ar fi ca fiecare post s fie evaluat pentru a putea face comparaii la nivel de
ansamblu al organizaiei, sau cel puin ntre angajaii cu ocupaii comparabile la
diferite niveluri.
Unele organizaii exclud de la evaluare directorii i managerii de la nivelurile
ierarhice nalte, pe motiv c salariile acestora se determin n general pe baz
individual. Posturile de la nivelurile ierarhice nalte sunt adesea constituite pe baza
aptitudinilor cuiva anume i se pot modifica, uneori radical, atunci cnd un manager
prsete organizaia sau este promovat, locul su fiind luat de altul. n aceast
situaie, evaluarea postului se transform n evaluarea persoanei.
Majoritatea organizaiilor care doresc s aplice o abordare formal n evaluarea
posturilor aleg o schem factorial pe baz de punctaj. n cele ce urmeaz vom
descrie etapele care trebuie parcurse pentru punerea la punct i introducerea unei
astfel de metode:
Informarea angajailor i convenirea asupra modului n care s fie implicai;
Clarificarea atitudinii sindicatelor, acolo unde este cazul;
Alegerea posturilor etalon;
Planificarea programului de evaluare a posturilor.
Un alt moment semnificativ n procesul de evaluare a posturilor se refer la
obligativitatea organizaiei de a informa i implica angajaii.
Este clar c angajaii trebuie informai cu privire la procedura care va fi utilizat.
Evaluarea posturilor i afecteaz profund i, n plus, este nevoie de ajutorul lor.
Trebuie discutate obiectivele i beneficiile poteniale, afirmnd ct se poate de
rspicat c posturile sunt cele care vor fi evaluate, nu performanele angajailor.
Modul cum urmeaz s fie consultai angajaii depinde de uzanele organizaiei.

82

Exist multe argumente n favoarea implicrii angajailor n programul de evaluare a

posturilor. Oamenii pot contribui la alegerea, analizarea i evaluarea posturilor
etalon (adic a posturilor care vor fi utilizate ca referine). Din ce n ce mai frecvent
se obinuiete s se formeze paneluri de evaluare care concep, pun n aplicare i
ntrein metoda aleas, i care soluioneaz i problemele aprute.
Aceast abordare este preferabil i n situaiile n care se aplic o metod bazat pe
aptitudini sau pe competene.
Un aspect important pe parcursul desfurrii procesului de evaluare a postului este
legat de cunoaterea atitudinii sindicatului.
Dac organizaia este sindicalizat, forma consultrilor i implicarea angajailor sunt
puternic influenate de atitudinea sindicatului. Sindicatul poate impune s fie
implicat n programul de evaluare a posturilor, chiar dac nu este dispus s accepte
rezultatele acestuia.
Alegerea posturilor etalon.
n cadrul oricrui program n care trebuie evaluate peste 30 sau 40 de posturi, se
identific i se alege un eantion de posturi etalon, care pot fi utilizate pentru
comparaii n interiorul i n exteriorul organizaiei. Posturile etalon trebuie
selectate astfel nct s se obin cte un eantion reprezentativ pentru toate
nivelurile posturilor din cadrul tuturor ocupaiilor principale.
Mrimea eantionului depinde de numrul de posturi diferite care trebuie evaluate.
De obicei, un eantion echilibrat se obine numai dac se iau n calcul cel puin 25%
din numrul total al posturilor diferite de la fiecare nivel din organizaie. Cu ct
procentul este mai mare, cu att acurateea este mai bun, innd seama i de timpul
necesar pentru analizarea posturilor (adesea cte o zi ntreag pentru fiecare post).
Etapele care trebuie parcurse pentru elaborarea i implementarea unei metode de
evaluare a posturilor sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Stabilirea atribuiilor: se precizeaz cine rspunde de analiz, de evaluare, de
compararea salariilor i de proiectarea structurii salariale.
2. Informarea: se informeaz conducerea, angajaii i sindicatul cu privire la
obiectivele activitii i la modalitatea n care urmeaz s fie atinse acestea.
3. Stabilirea procedurilor: se definesc termenii de referin, se numesc cei implicai
i se specific metodele de lucru ale fiecrui panel, echip de proiect sau comitet
de evaluare.
4. Instruirea: se instruiesc analitii i evaluatorii o parte esenial a programului.
O aciune de instruire complet, atent condus, poate reduce la minimum multe
dintre dezavantajele amintite anterior.
5. Comparaiile n privina salariilor: se stabilesc metodele de urmrire a nivelurilor
tarifelor de pe pia i se programeaz activitatea respectiv.
83

6. Evaluarea posturilor: se precizeaz metodele i procedurile, inclusiv contestaiile,

i graficul de timp al programului.
7. Analiza posturilor: se stabilesc metodele de analiz a posturilor, posturile care
vor fi acoperite i graficul de timp al programului.
8. Proiectarea structurilor de salarizare: se alege tipul de structur, metodele de
proiectare i graficul de timp.
9. Comunicare i negociere: se aleg modalitile de comunicare a rezultatelor ctre
angajai i de negociere a structurii salariale cu sindicatele. Pentru a explica
schema utilizat, este indicat crearea unei brouri.
10. Implementarea: se definesc procedurile de aplicare n practic a schemei,
inclusiv gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creterilor
salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de
meninere a schemei de evaluarea sau reevaluarea posturilor i instalarea unui
sistem de primire i soluionare a contestaiilor.
Dup alctuirea programului, se trece la celelalte activiti: analiza detaliat a
posturilor, compararea n domeniul salarizrii i conceperea structurii de
remunerare.
Orict de mult ar dori organizaia s implementeze schema de evaluare, nu este
indicat s grbeasc acest proces. Chiar i cel mai activ panel de evaluare se poate
ocupa doar de un numr mic de posturi ntr-o zi: opt reprezint probabil media
maxim realist. Dincolo de aceast cifr, calitatea evalurii ncepe s scad, astfel
nct se va pierde timp n viitor pentru verificarea validitii evalurii. Verificarea
final, n vederea eliminrii posibilelor erori, trebuie fcut cu mult meticulozitate,
alocnd suficient timp pentru reevaluare, dac este necesar. Timpul suplimentar
rezervat acestui stadiu va contribui la reducerea numrului de contestaii,
rmnnd doar cteva, care sunt inevitabile. De asemenea, atenia acordat
comunicrii rezultatelor i crerii brourilor n care se explic schema utilizat i
modul ei de operare vor contribui la acceptarea sa de ctre angajai.
Responsabilitatea pentru coordonarea aciunii de evaluare a posturilor trebuie
trasat unui manager din ealonul superior, care s raporteze conducerii progresele
nregistrate i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale.
n organizaiile n care exist un departament mare de resurse umane, acesta este
cel care trebuie s-i asume responsabilitatea evalurii posturilor. n organizaiile i
mai mari, care au un departament specializat numai n probleme salariale, eful
acestuia este cel care trebuie s preia controlul asupra activitii de introducere i
meninerea schemei de evaluare a posturilor. Analitii trebuie s deprind
aptitudinile eseniale de intervievare i elementele unui stil descriptiv concis, util la
elaborarea fielor de post.

84

n figura 3.5 sunt evideniate diferitele etape ce se parcurg pentru evaluarea

posturilor.

Figura 3.5. Programul evalurii posturilor (Cole, 2001)

Dac se apeleaz la analiti de specialitate pentru ntocmirea fielor de post sau
pentru verificarea celor scrise de ocupanii posturilor i managerii lor, se asigur o
calitate mai bun a documentelor folosite n evaluare.
n cazul n care, organizaia dorete s aplice o metod proprie, pe comand, este
foarte bine s-i nfiineze un panel de profesioniti care s se ocupe de conceperea
ei. Un panel poate s analizeze i s evalueze posturile fie pe baza unei scheme
proprii, fie folosind o schem a unei organizaii de consultan. Panelul poate s se
85

reuneasc apoi pentru preluarea contestaiilor i, dup caz, pentru refacerea unor
evaluri.
n momentul n care se decide componena panelului de evaluare, trebuie s se ia n
considerare n ce msur s fie inclui angajai de la diverse niveluri. Panelul trebuie
s aib maximum opt membri, care se cunosc bine ntre ei i care cunosc bine i
posturile evaluate.
Dac trebuie implicate i sindicatele, panelul poate include un numr convenit de
reprezentani desemnai, de regul egal cu al persoanelor nominalizate de echipa
managerial, i apoi se stabilete de comun acord un preedinte, preferabil eful
departamentului de resurse umane, care s acioneze ca moderator. n evaluarea
posturilor este mai bine ca preedintele s ndeplineasc mai degrab un rol de
moderare dect de decizie. Se poate opta pentru consultani interni sau externi care
pot opera ca moderatori. Membrii panelului trebuie s fie instruii n domeniul
tehnicilor de analiz i evaluare.
Este esenial ca toi cei care vor fi afectai de evaluarea posturilor s fie informai.
Aceasta se poate face n cadrul unei ntlniri sau al unei serii de ntlniri n care cel
care rspunde de aplicarea schemei de evaluare s prezinte obiectivele i avantajele
pe termen lung, adic realizarea unei structuri de salarizare care s fie corect i
echitabil. Se poate ntocmi o list de ntrebri i rspunsuri cu privire la punctele
eseniale pentru angajai, care s fie nmnat tuturor participanilor, eliminndu-se
astfel confuziile i nenelegerile. Iat cteva dintre cele mai uzuale ntrebri:
Ce este evaluarea posturilor?
De ce trebuie s fac organizaia o evaluare a posturilor?
Cum se va desfura aciunea?
Se va ine seama de performanele fiecruia n cadrul postului?
Cum va afecta evaluarea posturilor politica de promovri?
Cum va fi actualizat sistemul?
Evaluarea posturilor presupune sau nu, ca toi angajaii al cror post a fost gradat
identic s primeasc acelai salariu?
Cum este afectat confidenialitatea de publicarea claselor i a nivelurilor de
salarizare?
Cum vor fi fcute completrile, actualizrile la posturi?
Ce impact va avea evaluarea asupra salarizrii?
Ce se ntmpl dac un angajat nu este de acord cu gradarea postului su?
Ct de rapid vor fi soluionate contestaiile referitoare la gradul acordat posturilor?
Cum se va realiza gradarea noilor posturi, create ca rezultat al schimbrilor sau al
extinderii?
86

Este bine ca ntrebrile s fie anticipate i s existe deja rspunsuri pentru ele. De
asemenea, este important s se arate c schema evalueaz posturile, nu oamenii, i
s se elimine impresia fals c evaluarea posturilor se va solda cu creteri salariale
mari, pretutindeni n organizaie. De fapt, este recomandabil s se pun un accent
ct mai mic pe aspectul salarial al procesului i s se sublinieze c evaluarea
urmrete msurarea dimensiunilor relative ale posturilor, astfel nct acestea s fie
corect gradate. Schema n sine nu afecteaz nivelul de salarizare, ci contribuie la
elaborarea unui cadru ce s permit adoptarea unor decizii salariale echitabile i
consecvente.

4. Aplicaii i studii de caz

1. Prezentai o fi de post i analizai, pe baza celor nvate, coninutul ei.
2. Dialogai cu ocupantul postului i evideniai n ce msur coninutul fiei de post
reflect realitatea.
3. Pe baza coninutului fiei de post, analizai concordana dintre sarcini, competene
i responsabiliti pe de o parte, i profilul candidatului, pe de alt parte.
4. Documentai-v n legtur cu metoda de evaluare folosit n organizaia n care
ai efectuat studiul pentru evaluarea postului.
Studiu de caz: Efectele furtunii
n luna august anul trecut, o furtun puternic s-a abtut asupra sudului Romniei
i asupra companiei Firex SRL. Multe locuine ale salariailor au fost devastate i ei
i-au dat demisia pentru a-i rezolva problemele. n aceste condiii, ntreprinderea
a fost nevoit s angajeze un mare numr de noi lucrtori. Efectele acestei decizii
nu au ntrziat ns s se manifeste. i acest lucru pentru c lucrtorii vechi i
cunoteau munca att de bine, nct nimeni nu s-a gndit la necesitatea redactrii
unor descrieri de posturi. Iar acum, cnd au venit 30 de noi lucrtori, a aprut o
confuzie general pentru c nu se tia exact ce trebuie fcut i cum trebuie fcut.
Foarte repede, au aprut i reclamaii din partea clienilor: ei nu aveau nevoie de
justificri, de scuze, ci voiau filtre.
Pavel Manu, preedintele ntreprinderii, se afla la limita ncordrii. Avea
aproximativ 30 de noi lucrtori, 10 lucrtori vechi i pe Alice, care i pstrase
postul de supervisor. Ce putea face?
A hotrt s se ntlneasc cu Laura Latu, consultant la coala de Comer a
universitii din localitate. Aceasta a solicitat imediat vechilor lucrtori s
completeze un chestionar i s precizeze toate activitile pe care le executau.
87

Informaiile astfel obinute au declanat controverse pentru c:

att Pavel, ct i Alice considerau c lucrtorii vechi exagereaz din dorina de
a-i amplifica importana, n timp ce,
lucrtorii insistau c lista reflect corect activitile efective.
n acelai timp, clienii reclamau filtrele de ap.
ntrebri:
1. Ar trebui Pavel i Laura s ignore protestele lucrtorilor vechi i s redacteze
descrierile de posturi aa cum cred ei? De ce da? De ce nu?
2. Cum ai rezolva dvs. diferenele de opinii?
3. Cum ai proceda dvs. pentru a duce la bun sfrit o analiz de post?

Bibliografie
Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura
Codecs, Bucureti;
Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V., Popescu D., Ramos P. (2001), Managementul
resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii. Tendine contemporane, Editura
Economic, Bucureti;
Coma M., Enache L., Hhianu L. (2000), Consilier managementul resurselor umane,
Grup de Editur i Consultan n Afaceri Rentrop & Straton, Bucureti;
Curelaru M., Mustant M., Popa C., Zugrvescu D. (2000), Consilier organizarea
eficient a managerului, Grup de Editur i Consultan n Afaceri Rentrop & Straton,
Bucureti;
Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004), Factorul uman i performanele
organizaiei, Editura ASE, Bucureti;
Dowling P.J., Schuler R., Welch D. (1994), International Dimensions of Human
Resource Management, 2nd edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont,
California;
Lefter V., Deaconu A., Marina C., Marin I., Nica E., Puia R. (2008) Managementul
resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti;
Lefter V., Marina C., Nica E. (2007), Fundamente ale managementului resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti;

88

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) (2007), Managementul resurselor

umane; Editura Economic, Bucureti;
Manolescu A., Marinas C., Marin I. (2004), Managementul resurselor umane. Aplicaii,
Editura Economic, Bucureti;
Nicolescu O. (coordonator) (2004), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti;
Nicolescu O., Lefter V., Manolescu A. (2011), Minidicionar de Management.
Managementul resurselor umane, Editura ProUniversitaria, Bucureti;
Nicolescu O., Verboncu I., Ionescu Gh., Russu C., Mihu I., Ilie L. (2011), Dicionar de
management, Editura ProUniversitaria, Bucureti;
Pitariu H.(2003), Poriectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, Casa de Editur IRECSON, Bucureti.

89

Capitolul 4
Recrutarea i selecia resurselor umane
Cunoate-e pe tine nsui
(Socrate)
Subcapitole
1. Introducere
2. Definirea activitii de recrutare a resurselor umane
3. Politici i practici de recrutare a resurselor de munc
4. Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii
5. Factorii interni i externi ai recrutrii
6. Surse de recrutare i metode de recrutare
7. Selecia resurselor umane
8. Decizia de angajare i ncadrarea noilor angajai
9. Aplicaii
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei putea s:

Identificai cursurile alternative de aciune atunci cnd exist un post liber n organizaie;

Explicai rolul jucat de fia postului i cerinele stabilite pentru potenialii candidai n
cadrul recrutrii resurselor umane;

Evaluai i s elaborai un anun de recrutare;

90

Comparai diferenele dintre metodele alternative de recrutare;

ntocmii corect documentele necesare seleciei;

Participai la organizarea i desfurarea activitilor de recrutare i selecie n cadrul unei

organizaii.

1. Introducere
Recrutarea i selecia resurselor umane reprezint o tem de mare actualitate i,
totodat, cele dou sunt activiti deosebit de importante ale funciunii de resurse
umane, funciune al crei loc i rol n organizaii, decurg n mod firesc, din rolul,
particularitile i funciile deosebit de importante pe care le au resursele umane,
singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii.
Dup cum este cunoscut, managementul resurselor umane este un proces ciclic care
ncepe i se sfrete pentru a rencepe cu fiecare dintre componentele sale iar
nceputul, n viziunea multor specialiti din zilele noastre, nseamn activitile de
recrutare i selecie a resurselor umane, aceste activiti fiind percepute drept una
dintre cheile succesului organizaional.
Preocuparea prioritar a specialistului n resurse umane este de a gsi i aduce
oamenii de care organizaia are nevoie pentru succesul ei competiional. Oamenii pe
care specialistul i aduce n organizaie pot sau nu neaprat s fie angajai. Ei pot fi:
angajai cu norm ntreag, jumtate de norm sau ocazionali;
angajai temporar;
neangajai consultani sau subantreprenori.
Relaia de munc ntre organizaie i oamenii si este contractul, care rezum
caracteristicile acestei relaii n aa fel nct ambele pri i cunosc poziia pe care o
au n cadrul relaiei de angajare. Contractul ncepe i se ncheie, i trebuie s fim
siguri c termenii de terminare a unui contract sunt tot att de coreci precum i cei
de ncepere a relaiei contractuale.

2. Definirea activitii de recrutare a resurselor umane

Astzi, atribuiile activitii de recrutare s-au multiplicat i au devenit tot mai
complexe iar, contrar aparenelor, activitatea de recrutare ridic numeroase
probleme. De la nceput ar trebui s ne ntrebm: Este necesar o activitate special
dedicat recrutrii i dac da, la ce se refer ea?
91

La nceputul capitalismului industrial, n perioada premanagerial, recrutarea se

realiza spontan, prin simpla angajare a celor care solicitau un post, deoarece, dup
cum se tie, naterea capitalismului industrial a implicat un proces complementar:
ruinarea micilor meseriai de la ora care nu au mai putut face fa concurenei
firmelor mari, nzestrate cu o tehnologie care asigur o productivitate mai mare, i
preuri de cost mai mici.
Pe de alt parte, extinderea muncii la maini, tot mai multe i mai specializate, a
mrit cererea de mn de lucru liber, la dispoziia ntreprinztorilor. Proprietarul
capitalist, care era n acelai timp i conductorul afacerii, gsea la poarta fabricii
numeroi oameni care s accepte orice munc li s-ar fi oferit i n orice condiii.
Piaa muncii (destul de omogen sub aspectul grupurilor umane pe care le conine)
asigur direct candidaii la angajare. i ceea ce este foarte important, oferta
corespundea aproape de la sine cu cererea. Cererea de candidai la angajare se
refer la brbai sau femei, tineri sau mai vrstnici (chiar i copii), cu o calificare
foarte redus (chiar i fr calificare, api a fi pregtii uor, n cteva zile, prin
practic la locul de munc).
Piaa regla spontan relaia cerere-ofert de for de munc, n special n ceea ce
privete plata (destul de proast a salariailor).
Trecerea la capitalismul managerial, apariia managerului profesionist care preia
funcia de conducere din minile proprietarului, aduce mari schimbri.
Managerul va conduce afacerea pe noi principii, printre care cel al deciziei prin scop
i anticipaie. Mna vizibil a managerului nlocuiete mna invizibil a pieei,
ceea ce face ca s existe i o preocupare permanent de recrutare, de asigurare a
personalului n raport cu o organigram i o politic orientat spre viitor.
Funciunea de personal (despre care vorbise Henri Fayol) presupunea i activiti
avnd ca obiect asigurarea de salariai pentru posturile vacante.
Nu putem reduce recrutarea doar la preocuparea de a asigura candidai pentru
posturile vacante ci trebuie s avem n vedere i alte funcii ale acesteia:
prima funcie se refer la un aspect simbolic: recrutarea are un sens, o
semnificaie n cadrul societii i care l depete, pe larg, pe cel de care actorii
nii sunt contieni. Aceast funcie poate fi observat ca fenomen al vieii
cotidiene dar i ca reprezentare n cadrul unui joc pe scena vieii n care fiecare
actor n relaiile fa n fa caut s conving publicul de realismul imaginii
pe care el a creat-o despre sine. (Cadin, Loc, Gurin, Francis, Pigeyre,
Frdrique, 2007, p.358-364)
a doua funcie se refer la procesele de reproducie social, mai direct, la problema
elitelor (accesul la unele poziii sociale dominante este deschis, n special copiilor de
prini care dein poziii dominante, copiii de muncitori au anse mult mai mici de a
ptrunde n snul elitelor, a celor cu statut intelectual i poziii superioare n ierarhia
social, etc.) (Bourdieu P., Passeron J.C., 1970, p.429).
92

Bales (1958), n urma unor cercetri efectuate la Harward, vorbete despre funcia
socio-emoional a ncadrrii (recrutrii) i funcia sarcin (Magakian Jean-Louis
coord., 2003, p. 28).
Recrutarea este una dintre cele mai importante activiti pe care le desfoar n
cadrul organizaiei specialitii departamentului sau direciei resurse umane, avnd
multiple implicaii sociale i juridice, dar poate cea mai important este partea
decisiv pe care o joac n viaa oamenilor experiena personal n materie de
recrutare i eecul de a nu fi fost angajat.
Cnd se respinge o persoan ar trebui s se in seama de:
efectele unui asemenea refuz asupra persoanei n cauz;
persoana respins ar putea fi un client;
poate doreti s recrutezi respectiva persoan mai trziu.
Recrutarea este domeniul n care compartimentul de resurse umane are rolul principal.
La selecie particip i alte persoane din toate unitile organizaiei, dar recrutarea
rmne, aproape exclusiv, o chestiune de specialitate. Poate fi un proces costisitor i
dificil atunci cnd abilitile cutate sunt rar disponibile i pieele forei de munc sunt
restrnse. Angajatorul are nevoie s vnd posturile sale unor poteniali angajai n
aa fel nct s se poat genera o mulime adecvat de solicitani i trebuie s se asigure,
n permanen, c se menine o impresie favorabil a organizaiei, ca angajator, n
minile celor ale cror servicii dorete s i le asigure n viitor.
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de
identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei
candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine posturilor vacante actuale i viitoare
(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, pg. 270). De asemenea, recrutarea este
momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan cu cutarea unei
persoane de ctre o organizaie, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin
realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i
caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se
prin oferta de angajare (Manole, 2006, pg. 103).
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii de resurse umane, ntruct
constituie principala metod de asigurare a forei de munc a unei organizaii la
nivelul cantitii i calitii cerute de aceasta (Citeau, Barel, 2008, pg. 95). Alegerea
unui candidat n detrimentul altuia este o problem foarte serioas ca s fie lsat la
nevoia ntmplrii.
Recrutarea const n orice practici efectuate de ctre organizaie n scopul
identificrii i atragerii de poteniali angajai (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright,
2004, pg. 148).
Recrutarea este procesul de descoperire a potenialilor candidai pentru posturile
vacante actuale sau viitoare (Decenzo, Robbins, 2001, pg. 149). Pentru ca procesul de
93

recrutare s fie unul eficient, este necesar ca angajatorul s poat alege dintr-un numr
mare de aplicani. Astfel, un prim scop al recrutrii este comunicarea ofertei de angajare
astfel nct s fie atras un mare numr de oameni. De asemenea, organizaia care
recruteaz trebuie s furnizeze o cantitate suficient de informaii despre cerinele
postului astfel nct cei care nu sunt calificai s nu se prezinte la interviu.
Scopul principal al activitii de recrutare este atragerea unui numr suficient de
posibili candidai corespunztori care s aspire la posturile libere din cadrul
organizaiei. Prin comparaie, scopul principal al activitilor de selecie este de a-i
identifica pe candidaii cei mai potrivii i de a-i convinge s accepte un post n
cadrul organizaiei. Rolul cheie al recrutrii rezult din faptul c pe baza
informaiilor despre nevoile suplimentare de resurse umane ale organizaiei se
apeleaz la piaa extern (organizaiei) de for de munc, unde se face o prim
selecie a persoanelor corespunztoare, care sunt atrase apoi n procesul de
negociere pentru ocuparea postului.

3. Politici i practici de recrutare a resurselor umane

Organizaia care are capacitatea s gseasc i s angajeze personal n msur s-i
ndeplineasc n mod consecvent ndatoririle i s-i asume responsabiliti sporite
are o poziie categoric avantajoas n raport cu oportunitile i riscurile mediului ei
de activitate fa de cele care se lupt permanent s-i atrag i s-i menin
resursele de munc proprii.
O prim msur care trebuie luat atunci cnd se planific recrutarea forei de
munc pentru organizaie este elaborarea i aplicarea unor politici i proceduri
adecvate.
Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu
de activitate. Declaraia de principiu a organizaiei privind recrutarea forei de
munc necesare trebuie s rspund unui set de exigene, ntre care:
anunarea tuturor posturilor libere;
rspunsul, cu minimum de ntrziere, la toate cererile de angajare;
informarea cu bun credin, n toate mprejurrile, a tuturor potenialilor angajai,
asupra datelor eseniale i a condiiilor de angajare asociate fiecrui post;
prelucrarea cu eficien i bun credin (voin) a tuturor cererilor de angajare
primite;
luarea n considerare a calificrii candidailor pentru ocuparea postului liber;
acordarea ateniei cuvenite, n mod echitabil.

94

Activitatea de recrutare trebuie s evite:

discriminarea potenialilor candidai n funcie de sexul, rasa, vrsta, orientare
religioas sau handicap fizic;
discriminarea candidailor cu cazier;
formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul
materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare.
Respectnd aceste cerine sau principii de politic, se concep i se pun n practic
planurile detaliate i procedurile de recrutare. Este nevoie de aceste documente
pentru a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i
rspund necesitilor interne. De obicei, planurile de recrutare conin referiri la
necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele
responsabile pentru asigurarea rezultatelor dorite. Planificarea resurselor abordeaz o multitudine de probleme, soluii i msuri care trebuie promovate.
De exemplu, n legtur cu posturile suplimentare care vor fi create n cursul anului
se ridic problema posturilor libere noi, pentru rezolvarea creia se promoveaz
msuri precum verificarea situaiei cererii de personal la nivel de departament i
asigurarea bugetului necesar; n legtur cu fluctuaia de personal pentru anul n
curs se pune problema pierderii curente de personal, rezolvat prin verificare i
raportare lunar; n legtur cu categoriile de angajai de care va fi probabil nevoie
se pune problema tipului de personal necesar, rezolvat prin verificarea necesarului
estimat de personal; n legtur cu cheltuielile se pune problema mrimii bugetului
de recrutare, rezolvat prin monitorizarea bugetului; n legtur cu termenele de
timp necesare pentru satisfacerea cererii cunoscute i prognozate de personal se
pune problema posibilitii recrutrii n timp util, rezolvat prin convenirea, cu
departamentele n cauz, a termenelor respective; n legtur cu personalul necesar
pentru derularea programului de recrutare se pune problema eficienei sau
credibilitii departamentului sau direciei resurse umane, rezolvat prin bugetul de
personal (resurse de munc).
Cei angrenai n recrutarea resurselor de munc apeleaz sub aspect procedural, la o
list de referin cu coninut specific.
Lista trebuie s specifice dac:
a) postul liber a fost aprobat de managerul responsabil;
b) exist o fi sau o descriere actualizat a postului liber;
c) sunt cunoscute condiiile de munc (salarii, program de lucru, condiii etc.)
pentru postul liber;
d) s-a ntocmit specificaia de personal (condiiile pe care trebuie s se
ndeplineasc potenialul candidat);
e) este publicat pe plan intern anunul despre postul liber;
f) anunul de angajare a fost aprobat;
95

g) li s-au fcut cunoscute potenialilor candidai locul i forma n care trebuie

depus cererea de angajare;
h) este cunoscut procedura pentru ntocmirea listei (restrnse) cu candidaii
selectai pentru testul final;
i) au fost convenite procedurile de intervievare i au fost anunai candidaii
selectai pentru prestarea final;
j) ceilali candidai (neselectai) au fost informai despre situaia lor;
k) au fost aprobate scrisorile de ofert i au fost trimise celor declarai reuii;
l) au fost obinute recomandrile necesare, acolo unde este cazul;
m) au fost trimise scrisori de refuz candidailor care nu au trecut proba final,
mulumindu-li-se pentru participare;
n) au fost nregistrate corespunztor toate rspunderile la scrisorile de ofert;
o) au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post
i susinerea candidailor admii.
Prin aplicarea unei proceduri sistematice n chestiuni de recrutare, se asigur
respectarea disciplinei i controlului intern, mai ales n cazul organizaiilor care
deruleaz programe foarte ncrcate, sau periodice, de recrutare. Procedurile de
recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite direciilor resurse
umane, s rspund adecvat la solicitrile departamentelor pentru care recruteaz
angajaii i ale potenialilor candidai, cadrele de personal trebuie s-i poat
reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale
departamentelor beneficiare, i a dovedi capacitatea de a reprograma un interviu la
o dat convenabil pentru candidaii care au ajuns pe lista final a posturilor-cheie.
Pe de alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea este i o activitate de marketing,
nu numai o activitate de aprovizionare cu resurse de munc. Aadar, atunci cnd
ncearc s recruteze angajai, organizaia iese pe piaa extern a forei de munc i
concureaz cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Ca
urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct
imaginea public a organizaiei s fie protejat, dac nu chiar ntrit.
Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine
pozitiv, chiar i atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii
care au senzaia c solicitarea lor a fost tratat superficial sau incorect, vor difuza n
jur opinia lor negativ.
A analiza procesele de recrutare nseamn n primul rnd a pune n eviden
mecanismele prin care managerul reuete s impun candidailor la angajare
poziia privilegiat a angajatorilor n relaiile lor reciproce.
Politicile de recrutare nu sunt, deci, simple procedee, tehnici, metode neutre valoric,
ci instrumente puternic determinate valoric, mijloace ale politicii de firm. Nu exist
o singur politic corect de recrutare, nu se pot prezenta o serie de trsturi ale
acestei politici ca fiind universal valabile.
96

n raport cu tipul de management adoptat, cu personalul avut, cu viziunea despre

afacere, se pot concepe i folosi politici dezirabile de recrutare i selectare. Deoarece
procesul de recrutare implic numeroase tipuri de activiti i se intersecteaz cu
altele, politicile de recrutare sunt influenate de politicile specifice altor domenii, cum ar
fi cele de motivare, remunerare, pregtire profesional, organizare a muncii, etc.

4. Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii

Primele ntrebri la care trebuie s se rspund n procesul de recrutare sunt:
Exist vreun post disponibil?, Trebuie el neaprat ocupat?
Posturile potenial libere pot aprea:
fie urmare plecrii cuiva din firm
fie urmare dezvoltrii companiei.
Nu ntotdeauna cnd avem un post liber el trebuie neaprat ocupat. nainte de a
decide dac recrutm pe cineva pentru un astfel de post trebuie s lum n calcul i
alternativele care, uneori, se dovedesc a fi mai potrivite i mai puin costisitoare:
a) Atunci cnd o persoan pleac, la prima vedere, este un caz de ocupare a locului
liber astfel aprut. nainte de a demara recrutarea pe un astfel de post este
necesar s se verifice necesitatea de a l ocupa, deoarece pot exista i alte
modaliti dect umplerea golului.
b) De asemenea posturile libere generate de extindere pot fi reale sau imaginate.
Necesitatea unui cadru de conducere de a avea un adjunct poate fi mai mult o
pledare pentru o recunoatere personal dect o real necesitate de a fi asistat.
c) Crearea unui nost post pentru a aborda o activitate de specialist poate fi abordat
mai corespunztor prin contractarea respectivei activiti cu un furnizor din afar.
A recruta noi angajai poate fi necesar atunci cnd apar posturi libere, dar nu este
neaprat necesar i cel mai potrivit, organizaia putnd adopta alte msuri benefice
pentru aceasta. Pot exista i alte opiuni cum ar fi:
Reorganizarea activitii
Recurgerea la ore suplimentare
Mecanizarea activitii
Ealonarea activitii
Subcontractarea activitii
Folosirea unei agenii
97

Deci, privit din acest unghi, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea
necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal,
precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor
poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc
ct mai eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi:
strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi,
restructurri, retehnologizri etc.)
pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea
organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului
militar, mbolnviri, transferuri, dezvoltri etc.).
pot fi legate de micrile interne de personal.
Dac decizia, n urma analizrii aspectelor menionate, este de a recruta, atunci
trebuie s se rspund urmtoarelor ntrebri:
n ce const activitatea din cadrul postului liber?
n ce msur el este diferit fa de postul deinut de angajatul anterior?
Care sunt aspectele postului care specific tipul de candidat?
Care sunt aspectele cheie ale postului pe care candidatul ideal ar dori s le
cunoasc nainte de a se decide s vin la recrutare?
Rspunsul la aceste ntrebri presupune parcurgerea unei etape eseniale a
recrutrii i anume definirea coninutului postului, adic stabilirea sarcinilor,
responsabilitilor, competenelor dar i a specificaiilor postului (profilul
deintorului potenial al postului), adic fia postului.
Scopul specificaiei postului, sau profilul candidatului este s formuleze explicit
atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Prin urmare,
specificaia postului este un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini
i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea efectua
sarcinile specifice la un standard acceptabil de performan. Relevana unei
specificaii depinde de tipul i sfera de acoperire a postului. Desigur, tipul i nivelul
cunotinelor i al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului n
cauz, dar, avnd n vedere c ntreaga activitate urmeaz s se desfoare ntr-un
anumit context social, este important i opinia recrutorului cu privire la genul de
caliti sociale care i permit noului venit s se integreze n colectivul existent.
Redactarea unei specificaii corespunztoare este o misiune destul de dificil.
Fiecare fiin uman este unic i nu poate fi neleas dect ca entitate complet.
98

Cerere de recrutare

Decizie de recrutare

Definirea postului

Definirea profilului

Prospectare intern

Cutare de candidaturi externe

Preselecia candidaturilor

Chestionar

Interviu

10

Teste

11

Decizie

12

Negociere condiii de angajare

13

Semnarea contractului individual de munca

Figura 4.1. Etapele procesului de recrutare i selecie a candidailor

99

Diferitele etape ale recrutrii sunt cele ilustrate foarte general n schema de mai jos.
Etapele pot fi reduse n multe cazuri deoarece posibilitile oferite de noile
tehnologii ale informaiei i comunicaiilor ntr-un context de penurie a
competenelor permit s se scurteze intervalele de recrutare (Peretti, 2006, p.42).

5. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care
solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. Recrutarea nu este nici pe
departe o activitate simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale
n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de
numeroi factori externi i interni.
Factorii de recrutare depind i ei de tipul de management, de obiectivele strategice
dar i de moment ale firmelor, de situaia corect de pe pieele muncii i ale
cunoaterii, de starea economiei rii i a obiectivelor sale de viitor, etc.
Am putea sistematiza aceti factori:
I. Factori interni
a) care in de instituie:
specificul activitii instituiei;
situaia sa sub aspectul eficienei activitii;
specificul managementului practicat, cultura organizaiei;
sindicalizarea salariailor, puterea sindicatului, relaiile cu conducerea;
mrimea (I.M.M. sau ntreprindere mare);
statutul proprietii (ntreprindere independent, filial a unei ntreprinderi
din alte ri, component a unei reele, etc.);
reglementri interne cu privire la recrutare;
tipul de tehnologie, mecanic, automatizare simpl sau flexibil,etc.;
cifra de afaceri i capitalul investit, situarea n zon,etc.
b) care in de locul de munc:
profesia necesar;
gradul de calificare cerut de post;
100

 remuneraia oferit;
specificul seciei (atelierului din care face parte postul);
relaiile ierarhice i pe orizontal ale postului;
condiiile de munc.
II. Factorii externi
situaia social-economic a zonei;
natura principalilor competitori direci care angajeaz oameni pe profesii
similare;
existena unor coli profesionale apropiate, a unor faculti pe profile similare
postului;
schimbrile semnificative pe pieele muncii, cunoaterii, capitalurilor,etc.;
nivelul de angajare al populaiilor din zon;
gradul de dezvoltare social a localitii (servicii sanitare, faciliti de transport,
condiii de nvmnt, etc.);
legislaia actual cu privire la recrutare;
nivelul omajului n zon;

6. Surse de recrutare i metode de recrutare

Prin surse de recrutare se neleg anumite potenialiti umane valorizate i
valorificate sub aspectul capacitii lor de a fi angajate i transformate n personal
ocupat.
Prin resurs de recrutare se neleg acele surse accesibile unei ri i instituii.
Sursele de recrutare sunt diverse, dar nu toate sunt accesibile unei economii sau
instituii. Astfel, o important surs de recrutare este, astzi, constituit din
specialitii n programare neangajai. Dar aceast surs (teoretic important) nu
este accesibil unor ri sau ntreprinderi (nu exist ca resurs proprie). Da, n alte
ri, aceti specialiti nu-i gsesc o angajare satisfctoare (putnd fi i omeri). n
acest caz, rile (ntreprinderile) deficitare n asemenea specialiti i constituie o
resurs de recrutare pe pieele altor ri care emigreaz i se angajeaz n
ntreprinderi din strintate.

101

Emigraia unor specialiti (i, chiar lucrtori necalificai) din unele ri mai puin
dezvoltate, spre altele, mai puternic dezvoltate, este un aspect important al
proceselor actuale de recrutare (ca urmare a schimbrii sistemelor de pia).
Conceptele de brain drain (migraia specialitilor), cu subconceptele corelate
brain gain (ctigarea de specialiti) i brain waste (pierderea specialitilor),
folosirea lor n risip, devine un aspect care tinde a fi mai mult asociat cu un nou
fenomen care indic faptul c muncitorii migrani tind a fi prezeni ntr-un numr
disproporionat n locurile de munc de proast calitate, n economiile dezvoltate
rapid in Uniunea European. Astfel, vom vorbi de surse interne i externe, innd
ns seama de accesibilitatea lor divers.
Sursele interne (unei instituii) se refer la ocuparea posturilor vacante de ctre
membrii ai acesteia, fie ca promoveaz pe un post mai bun (n structura instituiei)
sub aspectul condiiilor de munc, fie avanseaz n ierarhia posturilor (calificare
superioar, rspundere mai mare, remuneraie mai mare, etc.).
Sursele externe mbrac forme foarte diverse, n raport i cu natura postului:
absolvenii nvmntului superior reprezint o surs important pentru
profesii n expansiune pentru care nu prea exist specialiti omeri pe pieele
muncii;
specialitii din alte instituii (procesul fluctuaiei) care i prsesc unitatea de
angajare pentru un loc de munc mai avantajos (ca salariu, condiii de munc,
posibiliti de promovare), dar i innd seama de unele condiii benefice
(apropierea de domiciliu, o mai bun tehnologie, efi mai apreciai, etc.);
colile profesionale sunt o surs de baz pentru muncitorii calificai;
cercetarea tiinific poate oferi (prin fluctuaie) unii specialiti pentru
ntreprinderi sau universiti, tot aa cum unele cadre universitare pot trece n
cercetare sau n servicii de specialitate;
migraia teritorial intern poate fi o surs de cercetare. Unii oameni i schimb
instituia ca un efect secundar al dorinei de a-i schimba rezidena (migraia de
la sat la ora sau invers, de la o zon la alta, etc.);
motivaia legat de mbuntirea condiiilor generale de via reprezint o surs
important de recrutare n cazul rilor cu mari diferene (inegaliti) de nivel de
civilizaie (condiii de locuit, salubritate, via cultural, asisten sanitar, uniti
de nvmnt, instituii administrative, etc.).
Att sursele interne ct i cele externe prezint avantaje i dezavantaje.
Sursele interne au ca avantaje:
un grad avansat de integrare organizaional de ctre candidat;
cunoaterea candidatului de ctre cel care realizeaz selecia;
cheltuieli reduse pentru activiti premergtoare angajrii.
102

Dezavantajele recrutrii interne:

crearea unor noi posturi vacante ca urmare a trecerii unui om de la un post la altul;
politica de recrutare poate fi prtinitoare, poate activa favoritismul;
oamenii pot fi promovai pn la incompetena lor.
Avantajele recrutrii prin surse externe:
recrutarea unor oameni cu experien cptat n alte organizaii;
posibilitatea alegerii din rndul mai multor candidai ;
posibilitatea apelrii la firme speciale de procurare a unor specialiti mai greu de
gsit pe piaa muncii (firme cu specific de bnci de competene, firme care
pregtesc specialiti pe zone de activitate diferite de cele din universiti, etc.);
posibilitatea folosirii unor preangajri ncheiate cu unii studeni din universiti
de prestigiu care primesc o burs de studii de la firma angajatoare;
angajarea din rndul specialitilor din alte ri reduce costul pregtirii lor.
Dezavantajele folosirii surselor externe:
cunoaterea mai dificil a candidailor creeaz riscuri n ceea ce privete
comportamentul noilor angajai;
apariia unor nenelegeri ntre noii angajai i personalul existent iniial n
organizaie;
cheltuieli mai mari legate de fazele preangajrii;
necesitatea unui timp mai mare pentru parcurgerea fazelor de preangajare;
posibilitatea unor atitudini de discriminare a candidailor din afara instituiei
atunci cnd la evaluarea candidailor particip i oamenii din cadrul instituiei;
necesitatea unui timp relativ ndelungat de integrare n organizaie a noului
angajat, obinuina sa cu un alt tip de cultur organizaional.
Metode de recrutare
n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n
recrutarea potenialilor angajai ns trebuie aleas o metod de recrutare eficient
din perspectiva costurilor i corespunztoare.
Diversele metode de recrutare au, toate, avantaje i dezavantaje, i alegerea unei
metode sau a alteia trebuie fcut corelat cu postul liber n discuie i tipul de pia
de for de munc n care se ncadreaz respectivul post.
a) Anunurile de angajare i publicitatea
Reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care presupune
utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunului la
103

toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod
ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant care, n opinia
specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai politicoas i s fie
atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai.
La baza anunurilor stau: descrierea i specificaia postului din cadrul fiei postului.
Cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib capacitatea
de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar simplul rol de a-i informa asupra
caracteristicilor principale ale postului n cauz. Anunurile trebuie s-i atrag pe
candidai i cnd oferta de munc este suficient pentru c att n perioadele n care
omajul este extrem de ridicat, ct i atunci cnd se menine extrem de sczut, cei
care public anunuri pot avea surpriza unei rate de rspuns foarte slabe: s-ar prea
c oamenii prefer s triasc din ajutorul de la stat, dect s rite nc o disponibilizare, iar cei care au de lucru stau linitii la locul lor, cu excepia cazului cnd postul
anunat ofer posibiliti ieite din comun (Plumbey, 1985).
Publicitatea este o component vital a procesului de recrutare. Obiectivul urmrit
este acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct
mai atractiv, astfel conceput nct s incite la o reacie corespunztoare sub dou
aspecte: al solicitrilor de informaii suplimentare i al numrului de cereri depuse.
Principalele instrumente de publicitate pentru angajare, aflate n afara organizaiei,
sunt urmtoarele: ziarele locale; ziarele cu acoperire naional; periodicele
tehnice/profesionale; centrele de integrare profesional; alte tipuri de agenii; afie
la intrarea n fabric. De regul, posturile vacante din activitile manuale sau
funcionreti sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i
de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele
specializate.
Cotidianele britanice de circulaie naional adopt o anumit zi din sptmn
pentru promovarea unei categorii particulare de posturi, tocmai pentru a-i ntri
poziia proprie pe piaa publicitii pentru angajatori (de exemplu, The Times
public anunuri pentru posturi manageriale n fiecare zi de joi, la fel ca i The Daily
Telegraph; The Guardian public posturile din nvmnt numai marea, iar pe cele
din sectorul public, numai miercurea). Acest sistem vine n ajutorul organizaiilor
care caut angajai, ct i al celor care i caut un nou loc de munc, fiindc i unii i
alii tiu precis care este ziua de pia pentru tipul de post urmrit. Revistele de
specialitate apar, de obicei, o dat pe lun i se adreseaz unui anumit grup de
interese. Dat fiind caracterul lor previzibil i posibilitatea de acces la grupuri
speciale de poteniali angajai, ele reprezint un instrument important n
publicitatea de angajare. Cotidianele dein un avantaj fa de reviste: intervalul mult
mai redus de timp necesar pn la apariia anunului.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciaz funcie de trei factori:
a) numrul solicitrilor de informaii suplimentare;
b) numrul cererilor de angajare;
c) gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.
104

Publicarea unor anunuri atrgtoare i competente este o chestiune de practic

adecvat chiar i atunci cnd exist suficiente resurse de munc disponibile. Cnd
plaseaz un anun de angajare, organizaia n cauz i risc ntr-o anumit msur
propria reputaie i imagine public. De aceea, anumite organizaii, att din sectorul
public, ct i din cel comercial, depun eforturi mari pentru a institui un model
standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare.
Anunurile de angajare se mpart, n principiu, dou categorii de baz:
anunurile n chenar de prezentare i
anunurile de mic publicitate.
Anunurile de prezentare sunt tiprite ntr-un chenar separat de restul paginii,
ceea ce permite includerea emblemei companiei, dac se consider oportun, precum
i a unui scurt comentariu cu privire la postul respectiv sau la compania care d
anunul, nainte de descrierea amnunit a postului i a tipului de candidat solicitat.
Majoritatea posturilor manageriale, de specialitate profesional i de specialitate
tehnic sunt redactate n acest format. Formatul este specific i site-urilor de
recrutare, din ce n ce mai accesate.
Anunurile de mic publicitate sunt practic niruiri de posturi vacante, pe
coloane de aproximativ cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu
privire la tipul postului i, rare ori i la mrimea salariului. Anunurile de acest gen
sunt utilizate, n primul rnd, pentru posturi cu activitate manual sau funcionreasc. Ele pot fi gsite mai frecvent n ziarele locale/regionale dect n cele cu
circulaie naional dei exist i excepii.
n general, anunurile publicate n reviste sunt din categoria celor n chenar de
prezentare. Preul anunurilor n chenar de prezentare este, desigur, mai mare dect
al celor n regim de mic publicitate, din raiuni de spaiu ocupat.
Pentru a fi benefic, un anun de angajare trebuie s asigure:
prezentarea organizaiei i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva
referiri concise;
furnizarea unor detalii concise dar suficiente despre caracteristicile principale ale
postului;
rezumarea atributelor personale eseniale pe care trebuie s le posede
deintorul postului;
referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
enunarea condiiilor principale de angajare i munc, inclusiv a nivelului de
salarizare pentru postul respectiv;
precizarea modului i persoanelor la care trebuie trimise cererile de angajare;
prezentarea tuturor acestor aspecte ntr-o form concis, dar atrgtoare;
respectarea reglementrilor legale.
105

Responsabil remunerare i avantaje sociale

Cu 14 000 de colaboratori n 104
ri, 12 miliarde cifr de afaceri n
99, Hilti este lider pe piaa sculelor i
sistemelor de fixare pentru
profesionitii din construcii.
Alturai-v unui grup internaional,
dinamic i cu o puternic orientare
comercial, care privilegiaz
dezvoltarea personal a
colaboratorilor si.

Manager al unei echipe de 3 persoane n cadrul

departamentului de resurse umane, suntei
responsabilul cu plata. Participai la politica de
remuneraie a ntreprinderii i vegheai la buna
derulare a operaiunilor de plat pentru cei 900
colaboratori ai Hilti France. De asemenea,
rspundei de asigurarea avantajelor sociale i n
special a anchetelor anuale de salariu, statistici
legate de masa salarial, elaborarea bilanului
social general i individualizat i controlul mase
salariale.
Cu pregtire superioar bac+5, avei o experien
confirmat n acest tip de funcie i stpnii
programele de software de baz i n mod
deosebit modulele hiperviziune gestionare
cariere i gestionare a timpului. Cunoaterea
limbii engleze este de dorit.
Pentru acest post aflat n St-Qwuentin-enYvelines, v mulumim de a ne fi trimis
candidatura Dvs., la referina CBM/Elite Company,
n atenia lui Veronique GUILLANEUF, Hilti
Francve, 1 rue Jean-Mermoz, 78778 Magny-lesHameaux. www.hilti.fr

GROUPAMA ntreprindere regional din 1er- Mutuelle dAssurance

LORE BOURGOGNE cu 750 salariai n 115 agenii, noi ocupm un loc de prim plan n
regiunea Loire-Bourgogne. Cutm:
Responsabil regional resurse umane
Misiunea Dvs.: n cadrul Secretariatului General, asistai i consiliai pe responsabilii
notri operaionali i impulsionai politica noastr de RU: recrutare, angajare, evoluie a
potenialelor (GPEC), gestionarea remuneraiilor, relaiilor sociale.
n fruntea unei echipe de dousprezece persoane, rspundei, de asemenea, de serviciul de
pregtire: definirea obiectivelor i elaborarea programului de pregtire.
Profilul Dvs.: Cu pregtire superioar, la 35/40 ani, stpnii perfect toate aspectele
legislaiei sociale. Avei o experien ncununat de succes de cel puin 3 ani ntr-un post
similar n care v-ai dezvoltat calitile: carism, pragmatism, simul de a asculta i al
purtrii de dialog, necesare pentru reuita Dvs. n cadrul echipelor noastre.
Pentru acest post din ORLEANS, v mulumim c ne trimitei dosarul cu candidatura Dvs.
(scrisoare manuscris, CV, foto i pretenii) preciznd referina CAN58-0700, la OUTLINE,
33 rue Galile, 75116 Paris.

Figura 4.2. Exemple de dou anunuri aprute n Entreprise et Carriere, 10 iulie

2005, nr.536, i referitoare la slujbe n RU.
106

b) Folosirea consilierilor
Reprezint o metod modern, utilizat frecvent i care presupune c anumite
persoane, numite consilieri, specializate n recrutarea persoanelor, au caliti i
experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care
organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia s participe la selecie.
c) Cutarea personalului (head hunting)
Se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de
specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu
experina i calitile cerute de posturile vacante iar atunci cnd aceast cutare se
realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficient.
Practicat de vntorii de capete abordarea direct favorizeaz recrutarea de
personaliti susceptibile de a nu fi abordate pe alte ci.
Metoda const n:
a identifica n alte ntreprinderi candidaii care corespund profilului,
a aborda i seleciona persoana care convine, intrnd n contact direct ce aceasta
i prezentndu-i o propunere,
a seduce persoana.
Cutarea personalului este destul de costisitoare, necesit caliti de discernmnt i
comunicare, ns poate avea rezultate excepionale pentru organizaie.
d) Fiierul (baza de date)
Presupune ca la nivelul compartimentului de resurse umane s se ntocmeasc o
eviden n cadrul aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii
posturilor vacante. Cnd apare necesitatea angajrii de personal suplimentar,
organizaia consult propria baz de date cu candidai, n scopul selectrii celor care
corespund criteriilor postului liber.
e) Activitatea de marketing
Recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marketing,
mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia
trebuie conceput ntr-o form ct mai atractiv pentru a stimula i motiva angajaii.
n general, posturile scoase la concurs se cer mai bine prezentate pentru a trezi
interesul candidailor poteniali, a prea atrgtoare i a convinge de utilitatea
ocuprii lor. O adevrat activitate de marketing se va desfura cci recrutarea
personalului nu reprezint numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci i o
activitate de marketing, deoarece, atunci cnd ncearc s recruteze angajaii,
organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern cu alte organizaii pentru
obinerea de candidai corespunztori, deci, un alt aspect al filosofiei de recrutare se
refer la modul n care sunt percepui candidaii, precum i la faptul c ansamblul
personalului reprezint o nou pia care trebuie cucerit. (Cole, 2000, p.283).
107

f) Internetul
n ultima perioad recrutarea folosete tot mai mult Internetul, organizaiile
difuzndu-i ofertele pe site-uri. Ele primesc un flux crescnd de candidaturi
spontane sau solicitate pe aceast cale. Se dezvolt site-urile generale care grupeaz
pe Internet oferte i cereri de serviciu, iar organizaiile le pot ncredina cutarea de
candidai avnd competenele dorite i s completeze datele obinute pe propriul lor
site. Site-urile, gratuite pentru candidat, sunt bnci de date de CV-uri, adesea uor de
completat dar solicitnd candidatului un timp, nu foarte scurt, pentru a le completa
(15 30 min) Organizaiile pltesc pentru publicarea ofertei lor i pentru alegerea
de CV-uri care corespund celor cutate de ele.
Exist:
site-urile generale instituionale;
site-urile generale private site-uri profesionale de recrutare romneti;
site-uri strine specializate n recrutare;
Am putea enumera cele mai utilizate metode de recrutare (Torrington, Hall, Taylor,
2005, pg. 125):
Anunuri n presa local

Legturi din sistemul de nvmnt

Reviste de specialitate i presa comercial

Consultan

Website al organizaiei

Evenimentele
joburi

Agenii de recrutare

Ucenicie/plasamente de munc

Anunuri n ziare de larg circulaie

Candidaturi spontane

Reea intern

Realocare

Informaie aflat prin viu grai

Site-uri comerciale pe Internet cu posturi de

munc

Instituii de for de munc/servicii de

angajare

Radio/TV

promoionale,

trguri

de

Managerul de resurse umane trebuie s monitorizeze eficiena anunurilor de

recrutare i a tuturor celorlalte metode de recrutare, pentru a nu investi bani
necorespunztor n aceast activitate i pentru a se asigura c ansamblul de
solicitani obinut prin diversele metode este cel potrivit.
Trebuie culese informaii referitoare la urmtoarele aspecte (Wright i Storey, 1994,
pg.209):
Numrul solicitrilor iniiale primite care au rezultat formularele de cerere
completate;
108

 Numrul de candidai n diversele faze ale procesului de recrutare i selecie, n

special al celor pentru un al doilea interviu;
Numrul de candidai recrutai;
Numrul de candidai pstrai n organizaie dup ase luni.

7. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane este una dintre activitile de baz ale managementului
resurselor umane care se deruleaz de ctre specialitii de resurse umane dar care
constituie i responsabilitatea efilor ierarhici ale celorlalte departamente.
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post (Lefter, Deaconu, Marina, Nica, Marin,
Puia, 2008, pg. 65). Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a-i
obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan
dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizaionale.
Caracteristicile principale ale procesului de selecie sunt: elementele cererii de
angajare (formulare, CV-uri, scrisori, chestionare), interviul i testele de selecie,
dup caz, precum i alte elemente auxiliare (recomandrile sau referinele, de
exemplu).
Procesul de selecie parcurge mai multe etape, dup cum urmeaz:
a) trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;
b) ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidai;
c) invitarea acestor candidai la interviu;
d) desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz);
e) luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
f) elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
g) anunarea n scris a candidailor respini;
h) informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
Diferitele faze ale procesului de selecie furnizeaz informaii pentru decizii luate
att de angajator ct i de potenialul angajat, selecia fiind un proces bilateral pe
parcursul cruia att organizaia ct i solicitaii posturilor ncearc s transmit
semnale ct mai favorabile despre ei nii, care s aib ca rezultat angajarea.
109

Criteriile folosite la selecie sunt prezentate, de regul, sub forma unor specificaii
reprezentnd candidatul ideal, i abordeaz aspecte precum abiliti, experien,
calificri, instruire, caliti personale, caliti speciale, interese i motivaii.
Putem identifica trei perspective pentru a stabili criteriile de selecie:
potrivirea cu organizaia,
potrivirea n echip/funcional i
potrivirea cu postul.
1) Cereri, formulare, CV-uri, scrisori de intenie, recomandri.
Cererile de angajare se pot primi n patru feluri, astfel:
a) prezentarea personal a solicitanilor;
b) depunerea, la organizaie, a unui formular de cerere completat;
c) trimiterea unei scrisori de solicitare;
d) depunerea unui curriculum vitae (CV).
Formularul de cerere constituie, dintre cele patru, sursa cea mai potrivit de
informaii n legtur cu solicitantul, dei n contextul economic actual, CV-urile sunt
forma cea mai rspndit. n fapt, CV-ul este tot un formular de cerere conceput de
candidat.
Prin triere, cererile sunt mprite n trei categorii:
a) corespunztoare n mod clar;
b) posibil corespunztoare;
c) necorespunztoare.
Candidaii corespunztori sunt, n mod clar, convocai pentru interviu; posibilii
concureni sunt inui temporar n rezerv, iar candidaii necorespunztori sunt
respini. Dac numrul celor care accept invitaia la interviu este prea mic, atunci
pot fi convocai civa dintre concurenii-rezerv. n condiiile economice actuale
este mai mult dect probabil ca departamentele de resurse umane s fie
suprasolicitate de mulimea cererilor primite. n aceast situaie, mprirea se face,
evident, doar pe dou categorii: corespunztori i necorespunztori.
Formularele de cerere de angajare.
Formularele de cerere ofer marele avantaj c informaiile despre candidai vin ntrun format standard. Fiecare candidat este obligat, mai mult sau mai puin, s
completeze toate seciunile formularului, deci eventualele omisiuni ies imediat n
eviden. Un formular de cerere bine conceput permite solicitanilor s se prezinte
110

complet i corect, avnd posibilitatea s demonstreze astfel c dein calitile

necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat
ca baz de discuie pentru interviu, pentru c reprezint cea mai complet colecie
de date n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu.
Majoritatea organizaiilor constat c au nevoie de mai multe tipuri diferite de
formulare, pentru a acoperi cerinele specifice principalelor grupuri de posturi:
manageri, funcionari, muncitori etc.
Pentru diferenierea formularelor de angajare se recurge la utilizarea formularelor
nchise, prin care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile manuale care
nu necesit calificare i pentru posturile funcionreti, i a formularelor deschise,
care cer candidailor s exprime opinii i judeci i s furnizeze unele date de
rutin, pentru posturile manageriale, de decizie i de specialitate profesional.
Formularul nchis solicit informaii privind numele i prenumele, adresa i
numrul de telefon, data i locul naterii, starea civil i copiii, studiile (coal, liceu,
cursuri de pregtire profesional), experiena profesional, locul de munc actual
sau ultimul loc de munc (firma, salariul, primele), locurile de munc anterioare,
preavizul necesar la locul de munc actual (dac este cazul), persoana de contact
pentru referine.
Prin urmare, acest tip de formular cere doar un minimum de date concrete
elementare. Candidatul nu este ntrebat despre motivele schimbrii locurilor de
munc, despre rolurile de munc pe care le prefer, ce anume l atrage la postul pe
care l solicit sau alte ntrebri mai complexe. Formularul are avantajul c este uor
de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de candidat.
Formularul deschis solicit, ca i precedentul, n primul rnd, date care permit
identificarea persoanei. Celelalte seciuni sunt ns mai complexe. Informaiile
solicitate se refer la: studiile generale i de specialitate (liceu, colegii, facultate,
altele), cariera profesional, poziia curent i salariul, coninutul i natura
posturilor anterioare (ncepnd cu cel mai recent), domeniile principale de interes i
pasiunile personale, elementele de atracie la postul solicitat, contribuia pe care
consider c o poate aduce, elementele care au oferit cele mai mari satisfacii n
activitatea profesional de pn acum, opinia despre evoluia carierei profesionale
n anii urmtori, preavizul necesar la locul de munc actual (dac este cazul),
persoanele de contact pentru recomandri.
Prin urmare, formularul permite candidatului s furnizeze suficiente date de rutin
n legtur cu propria persoan, iar, n plus, l ncurajeaz s reflecteze asupra
experienei anterioare i s ofere unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe
care le are. Asemenea formulare sunt o adevrat provocare pentru un viitor
candidat: cei care se simt motivai caut s-l completeze ct pot mai bine, iar cei care
nu sunt suficient de interesai pot lsa ocazia s treac. Se poate spune, de aceea, c
acest tip de formular stimuleaz nsi piaa muncii s aplice, n msur destul de
mare, un proces de auto-selecie, fapt care economisete timp i efort din partea
organizaiilor angajatoare. Un alt avantaj este c rspunsurile primite sunt foarte
111

diferite de la un candidat la altul aspect deosebit de util deciziei de alegere pentru

lista final de candidai. Principalul neajuns al acestui tip de formular este c
responsabilii cu selecia trebuie s analizeze o cantitate mare de amnunte nainte
de a putea lua decizia final.
Curriculum vitae (CV). Prezentarea tip curriculum vitae (CV) este documentul prin
care candidatul i prezint propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru
a primi postul dorit. Majoritatea CV-urilor reprezint, de fapt, o combinaie ntre
dou elemente: informaii standard/de rutin cu privire la candidat i informaii
personalizate (specifice persoanei n cauz). Prima categorie conine date
elementare referitoare la: nume i prenume, adres i numr de telefon, vrsta,
starea civil, studiile (gimnaziale/de liceu sau colegiu/universitare etc.), certificri
certificat sau diplom de absolvire n nvmntul secundar, diplom de
bacalaureat, diplom universitar i post-universitar, alte certificare de absolvire,
diplome i titluri, calitatea de membru al unei asociaii profesionale.
Al doilea set de informaii privesc chestiuni precum biografia profesional,
domeniile de interes i factorii de motivaie, aa cum le percepe candidatul n cauz.
Astfel, candidatul poate hotr singur ordinea n care s-i prezinte experiena de
munc anterioar, avnd latitudinea s opteze i ct de mult, sau de puin, dorete s
spun despre timpul petrecut pe anumite posturi sau despre anumite domenii de
interes. Candidatul are mai mult libertate (fa de formularul numit deschis) de a
dezvolta pe tema experienei profesionale.
CV-urile, spre deosebire de formularele de cerere nu se redacteaz prin completarea
unui document gata tiprit, motiv pentru care este foarte important ca solicitanii s
realizeze c trebuie s-i prezinte informaiile ntr-un mod ct mai pertinent. De
fapt, organizaiile angajatoare cer de obicei candidailor s-i trimit CV-urile
redactate i tehnoredactate, ntr-o form ct mai clar i ngrijit.
Formularele de cerere i CV-urile se afl n centrul procesului de selecie. Fr ele se
poate spune c acest proces este aproape imposibil. Cu ajutorul lor, candidaii pot fi
triai pentru lista final, intervievai i evaluai. Pentru multe posturi, selecia se
face, n principal, pe baza cererii de angajare. Acest fenomen este denumit selecie
prin eliminare, denumire preferat celei de preselecie (Lewis, 1985). Se precizeaz
ns c, n condiiile economice actuale tot mai muli oameni i disput mai puine
locuri de munc; existena unei mulimi de candidai imposibil de organizat devine
un lucru ct se poate de obinuit. Organizaiile pot reaciona la aceast situaie, prin
instituirea preseleciei ca procedur sistematic. Drept urmare, datele din
formularul de cerere devin informaii eseniale pe baza crora se ia decizia de
preselecie. A fost avansat i ideea c o procedur de preselecie conceput atent
poate fi extrem de sigur din punctul de vedere al rezultatelor, chiar dac se exprim
i unele dubii fa de valabilitatea procedurii n sine (Lewis, 1980).
Dup ntocmirea listei finale a candidailor triai i lansarea invitaiilor la interviu,
rolul formularelor i CV-urilor se modific sensibil, devenind un element ajuttor

112

pentru intervievator, care trebuie s se serveasc de ele n etapa urmtoare, mult

mai interactiv, a procesului de selecie, anume interviul.
Cele mai utilizate tipuri de CV-uri utilizate n activitatea practic din domeniul
resurselor umane sunt:
cronologic - este organizat pe etape, n ordine cronologic descresctoare a
activitilor desfurate anterior de candidat, ncepnd cu activitile cele mai
recente i finaliznd CV-ul cu cele ndeprtate cu cele mai ndeprtate din punct
de vedere calendaristic.
funcional - accentueaz realizrile sau activitile anterioare ale candidatului.
Este recomandabil a fi utilizat de ctre persoanele sau candidaii care au o
activitate profesional anterioar foarte bogat i chiar pe diverse posturi i
domenii de activitate.
EUROPEAN
CURRICULUM VITAE
FORMAT

PERSONAL INFORMATION
Name

[ SURNAME, other name(s) ]

Address

[ House number, street name, postcode, city, country ]

Telephone
Fax
E-mail
Nationality
Date of birth

[ Day, month, year ]

WORK EXPERIENCE
Dates (from to)

[Add separate entries for each relevant post

occupied, starting with the most recent.]

113

Name
and
employer

address

of

Type of business or sector

Occupation or position held
Main
activities
responsibilities

and

EDUCATION AND TRAINING

Dates (from to)

[Add separate entries for each relevant course you

have completed, starting with the most recent.]

Name and type of organisation providing education and

training
Principal subjects/occupational skills covered
Title of qualification awarded
Level in national classification
(if appropriate)
PERSONAL SKILLS
AND COMPETENCES

Acquired in the course of life

and career but not necessarily
covered by formal certificates
and diplomas.
MOTHER TONGUE

[ Specify mother tongue ]

OTHER LANGUAGES
[ Specify language ]
Reading skills

[ Indicate level: excellent, good, basic. ]

Writing skills

[ Indicate level: excellent, good, basic. ]

Verbal skills

[ Indicate level: excellent, good, basic. ]

SOCIAL SKILLS

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

AND COMPETENCES

114

Living and working with other

people,
in
multicultural
environments, in positions
where
communication
is
important
and
situations
where teamwork is essential
(for example culture and
sports) etc.
ORGANISATIONAL SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

Coordination and administration of people, projects and

budgets; at work, in voluntary
work (for example culture and
sports) and at home etc.
TECHNICAL SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

With computers, specific kinds of

equipment, machinery etc.
ARTISTIC SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

Music, writing, design etc.

OTHER SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired. ]

Competences not mentioned

above.
DRIVING LICENCE(S)
ADDITIONAL INFORMATION
ANNEXES

[Include here any other information that may be

relevant, for example contact persons, references
etc. ]
[List any attached annexes.]

Figura 4.3. Modelul comun european de curriculum vitae

115

Scrisoarea de intenie nsoete CV-ul trimis unui potenial angajator i exprim

motivele pentru care un candidat intenioneaz s se angajeze pe postul pentru a
care a fost publicat oferta de angajare. Scrisoarea de intenie trebuie structurat pe
trei paragrafe:
Primul paragraf - trebuie s se menioneze postul vizat (titulatura exact a
acestuia conform anunului de angajare), domeniul de activitate vizat i sursa de
obinere a informaiilor cu privire la oferta de angajare (pres, radio, prieteni,
cunotine etc.).
Al doilea paragraf - vizeaz intersectarea aspiraiilor i calitilor candidatului cu
necesitile firmei, candidatul trebuind s evidenieze subliniat interesul su
(motivele pentru care dorete postul) pentru postul respectiv i mai ales, s prezinte
argumente care s reliefeze experiena acestuia n domeniul de activitate respectiv
sau pe posturi similare; s fac dovada faptului c dispune de suficiente informaii cu
privire la compania respectiv; s evidenieze potenialele beneficii pe care
candidatul le-ar aduce n cadrul companiei, prin angajarea sa pe postul vacant; s
prezinte informaiile despre firm de care candidatul dispune.
Al treilea paragraf - aici candidatul trebuie s i exprime clar dorina de a candida pe
postul vacant, subliniind disponibilitatea pentru un interviu cu responsabilul de
resurse umane al companiei sau o persoan desemnat de acesta.
Scrisoarea de intenie debuteaz cu o form de salut, precizndu-se numele i
funcia persoanei de contact sau creia i este adresat i se ncheie cu o formul de
respect i trebuie s conin semntura candidatului. Nu trebuie s depeasc
maximum o pagin, nu trebuie s conin greeli gramaticale, de exprimare, de
scriere etc. iar hrtia pe care este redactat trebuie s fie alb, de o calitate foarte
bun i nu trebuie fie zgriat, rupt sau ptat. n general, scrisoare de intenie
poate fi tehnoredactat computerizat sau, uneori, dac organizaia o solicit,
redactat de mn, folosind un stilou sau un pix cu cerneal neagr sau albastr.
Recomandri de la fostele locuri de munc (verificarea referinelor).
Recomandrile sunt declaraii scurte cu privire la candidatul respectiv, fcute de o
ter persoan, de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia. Rolul acestor
declaraii este, n principiu, s confirme datele furnizate de candidat n formularul
de angajare. De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicit s
furnizeze date concrete cu privire la perioada petrecut de angajat n organizaia
respectiv i opinii despre caracterul candidatului (sobrietate, onestitate, seriozitate
etc.). Organizaiile din sectorul privat obinuiesc s le cear dup intervievarea
candidatului i lansarea unei oferte provizorii de angajare.
Efectul acestor recomandri asupra rezultatului final al procesului de selecie este
incert dar, dup toate probabilitile, ele sunt incluse n acest proces din dou
motive: i ncurajeaz pe solicitani s spun adevrul despre ei nii n cererile de
angajare i ofer o protecie mpotriva eventualelor tentative intenionate ale
solicitanilor de inducere n eroare.
116

Model de scrisoare de intenie

Numele i adresa companiei.
..
..
Numele si adresa candidatului
.

Data ..
n atenia domnului .,
Manager de resurse umane,
Stimate domnule

V adresez aceast scrisoare ca rspuns la anunul dumneavoastr de angajare publicat n

cotidianulla data de 5 noiembrie 2008, cu privire la ocuparea postului de
manager al departamentului de marketing si asistent manager marketing.
Nivelul cunotinelor acumulate pe parcursul celor patru ani de studii m ndreptesc s
mi depun candidatura n vederea angajrii pe postul de asistent manager marketing,
considernd c pot face fa cerinelor i exigenelor solicitate n cadrul companiei
dumneavoastr. Nivelul de pregtire profesional de care dispun n acest domeniu este
ridicat, fiind dobndit pe parcursul anilor de studii, n timpul crora am urmat o serie de
cursuri precum: bazele marketing-ului, cercetri de marketing, tehnici promoionale,
marketing internaional, marketing-ul serviciilor i strategii i tehnici de vnzare. Am ales
compania dumneavoastr datorit faptului c este unul dintre cei mai importani actori de
pe piaa produselor de construcii, deinnd o cot de piaa de 25%. Valorile promovate n
cadrul companiei dumneavoastr i oportunitile de dezvoltare profesional i personal
n cadrul unei companii multinaionale, au fost de asemenea motive care au stat la baza
alegerii fcute. De asemenea, compania dumneavoastr mi ofer ansa i posibilitatea de
a lucra ntr-un mediu dinamic i competitiv, n care se pune accent deosebit pe munca n
echip, pe spiritul inovator, iniiativ i creativitate, valori care v asigur succesul i
prestigiul pe care l-ai dobndit.
CV ul ataat la aceast scrisoare ofer informaii referitoare la realizrile i experiena
mea profesional, dar a fi ncntat s vi le pot prezenta n detaliu, n cadrul unui interviu,
pentru a v convinge c pot satisface condiiile impuse de dumneavoastr.
Cu deosebit consideraie,
.(semntura)

Figura 4.4. Model scrisoare de intenie

117

2) Interviul de selecie a resurselor umane

Definirea interviului de selecie i modul de intervievare. Interviul este echivalentul
formularului de cerere folosit n etapa a doua a procesului de selecie. Interviul de
selecie este un schimb formal de informaii, impresii i puncte de vedere ntre
potenialul angajator i potenialul angajat, n urma cruia cele dou pri fie se
accept reciproc, fie se despart. De obicei, la interviu particip un singur candidat o
dat, dar numrul intervievatorilor poate s varieze foarte mult. Cele mai frecvente
variante sunt:
a) un singur intervievator;
b) doi intervievatori (un manager de linie i un specialist din departamentul resurse
umane, de exemplu);
c) o comisie de intervievare (patru intervievatori i un preedinte de comisie, de
pild).
n general, cu ct este mai mare numrul de intervievatori, cu att crete gradul de
formalism. Candidaii se simt, mai degrab, intimidai cnd au de-a face cu o comisie.
Cnd sunt prezeni cel puin doi intervievatori, este important s se convin n
prealabil, i ct mai precis posibil, modul de repartizare a ntrebrilor ntre ei.
Existena a doi intervievatori la un singur candidat are avantajul c unul dintre ei
poate s urmreasc reaciile candidatului n timp ce cellalt pune ntrebrile sau
face comentarii pe o anumit tem.
Interviurile sunt conduse, n majoritatea organizaiilor, de persoane care nu au o
pregtire special n acest sens. Un manager sau un supervizor obinuit nu prea au
ocazia s-i exercite ct de ct constant aceste aptitudini, iar uneori beneficiaz de
prea puin pregtire, dac nu chiar deloc, n privina aptitudinilor necesare.
Cercetrile recente au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur,
nici universal valabil. Proba siguranei este de obicei gradul de acord ntre
intervievatori cu privire la un set distinct de candidai. Dac mai muli intervievatori
ajung la concluzii mult diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c
sigurana sistemului este foarte sczut, i invers. Proba valabilitii este msura n
care interviul reuete s anticipeze compatibilitatea aptitudinilor candidatului cu
postul pentru care concureaz. Astfel, dac unii dintre candidaii selectai se
dovedesc necorespunztori dup primele cteva sptmni de la angajare nseamn
c trebuie pus n discuie valabilitatea procesului de selecie.
Totodat, cnd criteriile de selecie se bazeaz pe un interviu structurat crete att
gradul de siguran ct i gradul de valabilitate. Prin urmare, se poate formula c
atunci cnd intervievatorii exploateaz n ntregime formularul de cerere i
specificaia de personal pentru a asigura un cadru procedural pentru procesul de
intervievare, alegerea candidatului potrivit este mai sigur.

118

Pentru a avea succesul scontat, interviul de selecie trebuie pregtit ct mai bine:
a) intervievatorul s aib la ndemn i s studieze cu atenie toate documentele
relevante; (fia de post, specificaia de personal, formularul de cerere i alte
materiale, cum ar fi recomandrile);
b) intervievatorul s stabileasc precis problemele pe care trebuie s le abordeze n
cursul discuiei;
c) intervievatorul s-i pregteasc dinainte ntrebrile eseniale pe care urmeaz
s le pun candidatului, precum i eventualele observaii;
d) s i se ofere candidatului ct mai multe ocazii pentru o prezentare complet i
corect;
e) intervievatorul s fie acela care controleaz permanent situaia;
f) intervievatorul s fie contient de propriile sale prejudeci i preri.
Unele organizaii i stimuleaz managerii de linie s formalizeze procesul de
structurare a interviului, cerndu-le s completeze un formular de evaluare a
candidatului, care de obicei are la baz specificaia postului i poate cuprinde
urmtoarele seturi de probleme:
compatibilitatea n materie de aspect exterior (inut, mod de exprimare,
maniere);
studii i experien (certificate i diplome, pregtire specific pe post, experien
profesional, evoluia n cariera profesional);
capaciti (competene specifice, motivaia profesional, locuri de munc
anterioare, loc de munc actual, ambiii);
relaia cu oamenii (cu superiorii, cu subordonaii, cu colegii, cu clienii .a.);
circumstane personale (familiale, mobilitate, starea de sntate, domenii de interes, vrst, sex).
n legtur cu toate acestea se consemneaz dovezile obinute i se fac comentarii.
Interviul presupune parcurgerea unor etape, de care poate depinde succesul
acestuia, i anume:
pregtirea interviului planificarea datei i orei exacte, fixarea unui program de
derulare;
primirea candidailor la interviu ntlnirea cu una, dou persoane nainte de
interviul propriu-zis, poate chiar cu intervievatorul, care ar fi bine s se prezinte
singur, n anticamer, candidailor;
planificarea interviului ncpere adecvat, evitarea telefoanelor sau a
ntreruperilor de ctre o alt persoan, biroul s nu reprezinte un obstacol, s
inhibe, s se indice candidatului unde s se aeze, etc.
structura interviului.
119

Tabelul 4.1. Recomandare pentru structura unui interviu (Torrington, Hall, Taylor,
2005, p.209)
Faza

Obiective

Activiti

Deschiderea

Pentru a-l face pe

candidat s se simt
relaxat i a fixa cadrul

- Salutarea candidatului prin folosirea

numelui lui
- Prezentarea celui care ia interviul
- Explicarea scopului interviului
- Prezentarea modului de atingere a
scopului
- Obinerea
pentru cadru

Cuprins

Pentru a strnge i furniza

informaii

acceptului

candidatului

- Punerea de ntrebri n cadrul unei

structuri care are sens pentru candidat,
cum ar fi biografia, domeniile din
formularul de cerere sau competenele
identificate pentru postul n discuie.
- Ascultarea
- Rspunsul la ntrebri

ncheierea

Pentru
terminarea
interviului i confirmarea
aciunilor ce urmeaz a fi
ntreprinse

- Rezumatul interviului
- Verificarea faptului c respectivul
candidat nu mai are ntrebri de pus
- S se indice ceea ce urmeaz s se
ntmple i cnd

Competenele necesare pentru conducerea unui interviu de selecie.

a) Capacitatea de a asculta:
intervievatorul (persoana care ascult) s acorde candidatului
(interlocutorului) ntreaga sa atenie, uitndu-se direct la candidat, aprobnd
din cap, emitnd semnale verbale specifice (da, mda), punnd ntrebri de
revenire sau s fac observaii la lucruri menionate anterior de candidat;
capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuane implicite pe care le conine
rspunsul candidatului. Aceste nuane sunt nsoite, foarte adesea, de
schimbarea tonului vocii i/sau a expresiei feei. Asemenea manifestri pot
ascunde anumite detalii, pe care un intervievator competent trebuie neaprat
s le descopere.
b) Capacitatea de a pune ntrebri.
chestionarea are un caracter activ iar prin formularea ntrebrilor,
intervievatorul poate s aleag aspectele pe care dorete s le abordeze, s
120

obin informaii relevante i s controleze att ritmul discuiei, ct i direcia

n care se ndreapt;
ntrebrile pot fi mprite n dou mari categorii, anume: deschise pentru a
evidenia modul de gndire al candidatului i a-l determina pe candidat s
vorbeasc despre chestiuni considerate eseniale i nchise care solicit un
rspuns concret i precis, cum ar fi da, nu sau o informaie extrem de specific,
folosite pentru a redireciona cursul discuiei, a ncheia discuia pe o anumit
tem sau a se obine confirmarea unui anumit aspect.
c) Capacitatea de analiz i sintez.
capacitatea de a judeca logic lucrurile pe care le spune candidatul, de a
construi o imagine fidel a personalitii acestuia i de a identifica eventualele
lipsuri semnificative aprute n schimbul general de informaii;
analiza este mult mai uoar, dac intervievatorul are o idee clar asupra a
ceea ce dorete s afle; se deruleaz, n cea mai mare parte pe loc, prin
raionament instantaneu, dar intervievatorii trebuie s-i formuleze
concluziile i n scris, imediat dup ce au terminat discuia cu un candidat,
pentru a putea sprijini decizia de selecie final cu care se ncheie procesul de
intervievare.
d) Capacitatea de a oferi informaii.
unele aspecte specifice se comunic numai n cadrul unor discuii directe;
n unele cazuri, intervievatorul i poate spune candidatului cte ceva despre
echipa din care ar urma s fac parte sau poate aborda mai n detaliu anumite
aspecte, a cror menionare n anunul de angajare a fost considerat
imposibil sau inoportun.
e) Capacitatea de a crea i menine o reacie de comunicare cu candidatul.
orice dialog fa n fa reprezint o provocare din punct de vedere managerial
i este esenial determinarea - candidatul s se exprime, ceea ce presupune
risipirea din start a oricrei senzaii de stnjeneal;
contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrii i d
candidatului senzaia c dialogul la care n parte este agreabil i, mai ales,
constructiv.
f) Capacitate de control.
controlul situaiei, exercitat cu tact, poate evita riscul unor costuri financiare i
de timp inutile;
intervievatorii trebuie s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s
redirecioneze sensul discuiei, dac se dovedete necesar, cu mult politee,
dar ct se poate de ferm. Controlul se pstreaz, n primul rnd, prin
intermediul ntrebrilor i al interveniilor.
121

Este foarte important ca, la sfritul interviului candidatului s i se mulumeasc

pentru participare i pentru interesul artat. Orice candidat investete o mare
cantitate de efort personal n cursul procesului de selecie, iar dac se recunoate
deschis acest aspect, de obicei este apreciat n consecin. n parte, aici este vorba de
o politic a diplomaiei, care are legtur direct cu imaginea public a organizaiei
recrutoare.
Finalizarea procesului de intervievare. Produsul final al oricrui interviu este
decizia privind candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. Cnd procesul s-a
desfurat sub conducerea unei comisii de selecie, toi candidaii sunt pui n
discuia membrilor comisiei, care trebuie s decid fie prin vot majoritar, fie n
unanimitate. Cnd candidaii au discutat separat cu intervievatorii, acetia din urm
se reunesc i se pun de acord mpreun asupra deciziei finale. Dac nici unul dintre
candidai nu s-a ridicat la nlimea exigenelor, decizia este de a nu angaja pe
nimeni i de a republica anunul sau de a se lua alt gen de msuri. Majoritatea
deciziilor de selecie se reduc la punerea de acord asupra candidatului considerat cel
mai bun dintre cei existeni, n circumstanele date. Interviul de selecie d
maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua gradul de
motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv i ct de bine se va
ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. Din acest
punct de vedere, interviul poate furniza o mare bogie de date inter-personale ce
nu pot fi obinute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale
documentare care conin informaii despre angajai (Lewis, 1980).
3) Probele sau testele de selecie.
Probele sau testele de selecie sunt de obicei, teste standard, concepute special
pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane,
prin analiza comportamentului unor eantioane reprezentative. n general, se
recurge la teste pentru determinarea capacitii de raionament verbal, numeric i
grafic al individului, precum i a profilului de personalitate. Majoritatea
angajatorilor apeleaz la teste deja verificate de-a lungul timpului, care i-au
dobndit, prin utilizare repetat, o reputaie de siguran i valabilitate. Pentru ca un
test s fie considerat sigur, trebuie ca evalurile rezultate din aplicarea lui asupra
acelorai fenomene, n cel puin dou ocazii diferite, s fie relativ constante.
Verificarea se face de obicei prin dubl aplicare n cadrul unui grup-eantion.
Caracterul de valabilitate se refer la capacitatea de a msura elementele pentru
care a fost conceput testul respectiv.
Majoritatea testelor consacrate furnizeaz tabele de norme, pe baza crora subiecii
individuali pot s-i compare rezultatele cu cele ale grupurilor etalon de pild,
persoana testat poate constata c scorul obinut o plaseaz n grupul primilor 10%
din categoria managerilorbrbai cu studii superioare. n practic, se obinuiete ca
grupul considerat etalon s fie stabilit dup criterii uor identificabile, cum ar fi sex,
vrst, ocupaie i studii.
122

Foarte folosit este testul psihologic. Dreptul utilizrii testelor psihologice aparine
numai personalului de specialitate pentru c aplicarea, punctarea i interpretarea
rezultatelor este o operaiune calificat. Firmele pot fie s angajeze psihologi
profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de
pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Se pot evita astfel, situaiile
n care s-ar ajunge la rezultate eronate din cauza utilizrii unui personal care nu are
pregtirea de rigoare n aplicarea i interpretarea testelor. n plus, se evit i
eventualele reclamaii privind discriminarea negativ, a unor grupuri de candidai
sau angajai (de pild, minoritile).
Este recomandabil ca utilizarea unui test psihologic s fie precedat de analiza
atent i rezolvarea sau clarificarea corect a unor probleme de ordin principal,
dintre care cele mai relevante considerm a fi urmtoarele:
a) compatibilitatea testului cu situaia particular a organizaiei i capacitatea sa de
a furniza informaiile necesare despre candidatul n cauz;
b) scopul utilizrii testului, respectiv ca instrument auxiliar pentru definitivarea
listei finale sau ca element component al procesului de selecie final;
c) ponderea rezultatelor testului comparativ cu celelalte elemente ale procesului de
selecie;
d) probabilitatea riscului ca testul s conduc la un tratament discriminatoriu
(inegal) al candidailor;
e) oportunitatea acordrii unui timp de pregtire pentru candidai n vederea testului;
f) modalitatea asigurrii confidenialitii rezultatelor testului;
g) desemnarea responsabilului pentru derularea testului i analiza rezultatelor
(personal din organizaie sau consultani de specialitate);
h) msurile necesare pentru supravegherea derulrii testului i aprecierea valorii i
eficacitii sale.
Testele sunt clasificate dup cum urmeaz:
teste de inteligen menite s msoare gradul de realizare a unei serii de
activiti cerebrale standard (sunt legate strns de capacitatea general de a
nva);
teste de aptitudini (generale sau speciale) sunt teste de capaciti speciale,
precum inteligena tehnic, gndirea spaial i capacitatea de a lucra cu cifre;
teste de cunotine destinate s msoare cunotinele asimilate n timp
(cuprind teste de ortografie, calcul, dactilografie etc.);
teste de personalitate au scopul de a contura profilul individual de personalitate al subiectului testat;

123

 teste de capacitate de instruire se folosesc pentru a msura abilitatea potenial

a angajatului de a fi instruit, de obicei pentru o activitate de tip meteugresc;
teste de nclinaii ocupaionale au scopul s pun n eviden preferinele
subiecilor pentru anumite categorii de ocupaii (pot fi utilizate cu succes n
activitatea de consiliere profesional).
Cele mai utile teste, n scopuri de selecie, sunt cele care pot furniza informaii cu
privire la capacitile de gndire, aptitudinile i personalitatea subiecilor.
Testele de selecie furnizeaz date suplimentare extrem de utile pentru completarea
informaiilor obinute din formularele de cerere i n urma interviului de selecie
atunci cnd sunt aplicate de personal special pregtit n acest sens, i n scopuri bine
determinate. Organizaiile pot apela cu succes la teste de selecie pentru diferenieri
destul de precise ntre candidai. n actuala situaie a pieei muncii, cnd pentru
anumite posturi, numrul candidailor bine pregtii este mult peste necesar,
testarea este deosebit de util pentru reducerea la minimum a cmpului de opiune
i pstrarea numai a celor mai potrivii candidai.
Ni s-a prut interesant a prezenta cteva sfaturi i trucuri prezentate pe site-ul
Adecco (Grupul Adecco este lider mondial in furnizarea de servicii specializate de
resurse umane) http://www.adecco.ro/iti-cauti-un-job/tips-and-tricks-in-angajare.
Sfaturi pentru candidai cu privire la recrutare i selecie
Sfaturi privind CV-ul
Folosii un font uor de citit;
Ideal ar fi ca CV-ul s fie tehnoredactat n Microsoft Word folosind fonturi
comune (Times New Roman sau Arial), mrimea caracterelor s fie ntre 11 i 12;
CV-ul trebuie s conin un limbaj simplu i o structura clar;
Introducei ct mai multe din calitile pe care le deinei. Angajatorii adesea
urmresc lucruri de detaliu care v pot prea neimportante;
ncercai s fii sinceri n CV i s nu adugai caliti pe care nu le avei.
Angajatorii de cele mai multe ori verific veridicitatea informaiilor;
n limita formatului de CV ales putei introduce i o fotografie.
Sfaturi privind scrisoarea de intenie
ndicai de ce considerai c suntei potrivit/ pentru acest loc de munc;
ncercai pe ct posibil s v construii coninutul n jurul motivaiei
dumneavoastr pentru obinerea postului respectiv;
ncercai s legai motivaia dumneavoastr pentru obinerea postului, cu
valoarea adugat pe care o aducei companiei;
124

 Lungimea coninutului trebuie s se bazeze pe experiena real pe care o deinei

n domeniul n care dorii s obinei postul;
Verificai cu atenie textul i acurateea lui din punct de vedere gramatical.
Scrisoarea funcioneaz ca o prim impresie asupra modului dumneavoastr de
exprimare;
ncheiai scrisoarea de intenie ntr-un ton pozitiv.
Interviul
S venii pregtii. Un candidat bine pregtit las impresia unei persoane de
ncredere, competent i sigur pe sine;
Citii informaii despre companie. Intervievatorul v poate pune ntrebri despre
companie i vei face o impresie foarte bun dac artai c suntei bine informati
i interesati de companie;
Fii pregtii s oferii motive pentru care v considerai a fi un candidatul ideal
pentru respectiva poziie. Ce anume v deosebete pe dumneavoatr de ceilali
candidai?
nainte de interviu, e bine s v definii propriile voastre obiective.
Intervievatorul v poate pune ntrebri privind obiectivele dumneavoastr
profesionale pe termen scurt dar i lung;
S v cunoatei punctele forte precum i punctele slabe. Prezentai-v punctele
slabe ca fiind caliti pe care le vei mbunti. Curajul de a v recunoate
punctele slabe, va fi apreciat;
Pregtii din timp ntrebri pe care ai dori s le punei angajatorului. Nu uitai,
punnd ntrebri vei face o impresie ca fiind o persoana activ, sociabil i
interesat de postul dorit.
Aspecte generale
Comportati-v politicos, calmi i ncreztori;
Alegei haine potrivite pentru ntlnire i s ajungei cu cteva minute mai
repede;
Raspundei onest i direct. Dac o ntrebare nu este clar, putei cere s fie
repetat;
Verificai i reverificai-v documentele oficiale care ajung la angajator: CV-ul i
scrisoarea de intenie;
Asigurai-v c datele dumneavoastr de contact sunt trecute corect i inteligibil.
n cazul n care vei fi ales pentru post ar fi regretabil s nu mai putei fi
contactat;
Afiai o atitudine pozitiv i plecai de la premisa c suntei cea mai potrivit
persoan pentru funcia respectiv.
125

8. Decizia de angajare i ncadrarea noilor salariai

Dup finalizarea interviurilor i eventualelor probe, compartimentul de resurse
umane, agenia extern nsrcinat cu recrutarea i responsabilul ierarhic al
solicitantului examineaz dosarele candidailor reinui dup care se organizeaz o
edin pentru sintetizarea datelor culese pe parcursul etapelor seleciei i emiterea
opiniilor n legtur cu candidaii. Numrul mare de interviuri asigur creterea
obiectivitii aprecierilor i valabilitatea deciziei.
Decizia final este n general luat de responsabilul ierarhic pe baza ansamblului de
date culese. Semnarea unui contract marcheaz acordul celor dou pri.
Odat luat decizia de selecie a candidatului, trebuie ca la data convenit, s fie primit
noul colaborator i s se asigure cele mai bune condiii pentru primirea i integrarea sa.
Aceasta implic respectarea demersurilor legale, regulamentare i convenionale.
Reuita integrrii noului angajat const n calitatea procedurilor de primire ale
organizaiei i urmririi adaptrii la condiiile organizaionale ale acestuia. Acest
element este cu att mai important cu ct adaptarea reprezint adesea un cost
ridicat care se adaug celui de recrutare, organizaiile punnd n aplicare proceduri
care uureaz integrarea noilor angajai. De reuita acestor aciuni va depinde
eficiena ulterioar a angajatului i implicit eficiena organizaional.
Unele organizaii aleg tutoriatul, tutorele fiind nsrcinat s vegheze i s consilieze
pe fiecare nou venit n organizaie pe durata perioadei sale de adaptare.
Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la:
verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care
s-i permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru;
s-l ajute pe angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le
ntmpin;
s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie i
vieii sociale pe care o desfoar n ntreprindere;
s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere,
precum i, dup caz, cu organizaii sau instituii din afara ntreprinderii, astfel
nct s uureze integrarea noului angajat n activitatea unitii.
Perioada de integrare este mai mult dect simpla perioad de primire a noului
angajat la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment de munc (sau atelier).
Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie
de elemente, care pot cuprinde:
cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea
slii de expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau
subramurii respective;
126

 informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere:

servicii sociale, vnzri de produse de ctre personalul unitii, pemanena la
cabinetul medical etc.;
nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii,
organigrama general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul ntreprinderii etc.
Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz)
trebuie s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment)
i s urmreasc:
vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de
mese, vestiare, grupul social etc.;
n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat.
Dup efectuarea primirii de cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul
salariat, procesul de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este
condus de ctre o persoan denumit tutore.
n ntreprinderile cu fluctuaii mari de personal, se constat c plecrile noilor
angajai, foarte numeroase n perioada de prob, se continu pe parcursul a mai
multe luni, uneori un an, ceea ce nseamn c urmrirea integrrii trebuie s se
ntind pe o perioad mare de timp nainte ca noul salariat s intre n sistemul
general de apreciere.
Urmrirea este deosebit de important n perioada de prob deoarece, n acest
interval de timp, dei relaiile dintre pri sunt guvernate de toate regulile dintre
angajator i salariat, acestea pot reveni asupra deciziei lor.
Diferena este ntre contractul cu perioad de prob i contractul definitiv i ea se
refer la regimul de ntrerupere aplicabil acestui tip de contract care poate fi anulat
n orice moment fr ca s trebuiasc s se respecte un anumit interval de preaviz,
perioada i durata fiind stabilite n contract.
n perioada de integrare se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de
resurse umane, ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an
de la ncadrare, avnd ca scop verificarea modului n care s-a integrat acesta n
activitatea unitii, n problematica locului de munc, n special i a ntreprinderii, n
general.

9. Aplicaii:
1. Putei s concepei alte modaliti de ocupare a unui post liber dect prin
recrutarea unui nou angajat? Care ar fi avantajele i dezavantajele metodelor la
care v-ai gndit?
127

2. Pe baza unuia dintre cele dou anunuri de recrutare date ca exemplu n acest
capitol, ntocmii cte o scrisoare de intenie pentru cele dou posturi
menionate.
3. Care sunt, dup prerea dvs. Avantajele i dezavantajele trgurilor pentru
recrutarea de absolveni, din punctul de vedere al angajatorului?
4. Care sunt avantajele interviurilor telefonice? Pentru care tipuri de posturi ai
folosi dvs. aceast abordare a seleciei?
5. Se poate spune c procesul de selecie identific pe acei candidai care sunt
competeni n procedura de selecie mai degrab dect candidaii care sunt cei
mai competeni n a executa serviciul care se ofer. Discutai acest lucru corelat
cu toate etapele de selecie.
6. n examinarea noastr pe parcursul interviului de selecie se presupune c noi,
candidaii, cautm s ajungem angajai. Ct de diferit ar fi comportamentul nostru
pe parcursul ntregului interviu i ct de diferit ar fi nsui interviul dac am fi
fost intervievai n vederea racolrii noastre ca consultant liber profesionist
lucrnd pentru organizaie dect s fim angajat al ei?
Bibiliografie
Bourdieu P., Passeron, J. C. (1970), La reproduction, Les ditions de Minuit, Paris.
Cadin, L., Gurin, F., Pigeyre, F. (2007), Gestion de resources humaines, Paris, Dunod.
Cole G.A. (2000). Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS.
Decenzo, D. A., Robbins, S.(2001 ), Human Resources Management, 7 th edition, John
Wiley and Sons Inc.
Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. (2005), Human Resource Management, sixth edition,
Anglia Prentice Hall.
Peretti, J.M., (2006), Gestion des ressources humaines, 13 dition, Paris, Vuibert.
Citeau, J.P., Barel, Y., (2008) Gestion des ressources humanines, Principes generaux et
cas practiques, 5 edition, DALLOZ.
Lefter V., Deaconu, A. coord. (2008), Managementul resurselor umane. Teorie i
practic, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti.
Lewis C.,(1980). Pre-selection: its Reliabilitz and Validity, paper to British
Psychological Society Conference, York.
Lewis C. (1985) Employee Selection, London, Hutchinson.
Manole, C. (2006), Managementul resurselor umane n administraia public , Editura
ASE, Bucureti.
128

Manolescu A., Lefter, V., Deaconu, A. (2007), Managementul resurselor umane,

Editura Economic, Bucureti.
Nica, E. (2011), Gestiunea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
Nica, E. (2012), Managementul resurselor umane n administraia public, Editura
Economic, Bucureti.
Noe R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright P. (2004), Fundamentals of Human
Resources Management, McGraw-Hill/Irwin.
Plumbey, P. (1985), Recruitment and Selection, Institute of Personnel Management,
London.
Wright, M., Storey, J. (1994) Recrutarea, n Beardwell, I. i Holden, L (eds.) Human
Resource Management, Londra: Pitman.
* http://www.adecco.ro/iti-cauti-un-job/tips-and-tricks-in-angajare/

129

Capitolul 5
Motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor. Stilul
de management
Omul nu angajeaz n aciune dect o parte limitat din el nui, i cu ct aciunea se pretinde
total, cu att mai mic este partea angajat
(Andre Malraux)
Subcapitole
1. Introducere
2. Factorul uman n cadrul organizaiilor i relaia dintre motivaie, satisfacie i performan la
locul de munc
3. Teorii ale motivaiei dezvoltate la nivel internaional
4. Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor
5. Stilul de conducere al managerilor
6. Aplicaii i studii de caz
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:
reui s identificai ct mai corect propriile voastre motivaii pentru ceea ce facei n prezent
sau intenionai s facei ca angajat;
nelege relaia dintre motivaie, satisfacie i performan;
nelege influena motivrii asupra performanei individuale i organizaionale;

130

 cunoate principalele caracteristici ale teoriilor motivaionale;

observa principalele metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor;
putea identifica stilurile de management prezente la nivelul organizaiilor.

1. Introducere
Investigate de numeroase discipline precum economia, psihologia sau sociologia,
motivarea i satisfacia n munc reprezint subiectul a numeroase studii realizate
n literatura din domeniul resurselor umane. Aceasta se datoreaz faptului c foarte
muli experi n domeniu consider c motivaia i satisfacia pot afecta
comportamentul pieei muncii i pot influena productivitatea muncii, efortul depus
de resursa uman, fluctuaia forei de munc sau absenteismul.
Mai mult, satisfacia n munc este considerat un indicator puternic al strii de
bine a angajailor (Diaz-Serrano i Cabral Vieira, 2005) i n acelai timp un
predictor al inteniilor sau deciziilor angajailor de a rmne sau de a prsi un loc
de munc. Aa cum arat studiile realizate n domeniu, angajatorii beneficiaz de pe
urma angajailor motivai i satisfcui de munca depus, obinnd profit n urma
unei fluctuaii reduse a forei de munc i a unei productiviti mai ridicate a muncii.
Ne-am putea pune ntrebrile: Dar de ce s se implice specialistul de resurse umane n
motivarea angajailor? Nu este rolul managementului, la modul general, s-i motiveze
subordonaii? Nimic mai adevrat. ns, teoria i practica organizaional din ultimii ani
demonstreaz faptul c, prin rolul su de partener strategic, specialistul de resurse
umane are menirea de a identifica la nivelul departamentelor organizaiei factorii care
induc insatisfacia n munc, de a evalua nivelul satisfaciei angajailor i de a propune
soluii strategice integrate, la nivel de departamente i organizaie, prin implicare
direct. Aceasta pentru c specialistul de resurse umane are o viziune de ansamblu
asupra problemelor de resurse umane cu care se confrunt organizaia.
Mai mult, specialistul francez Jean-Marie Peretti, aduce n prim plan motivarea ca rol
al specialitilor de resurse umane. Acesta precizeaz c, n ultimi ani, la nivelul
organizaiilor are loc o schimbare de perspectiv care face ca rolul specialistului n
resurse umane s fie definit n urmtorii termeni:
partener strategic;
expert administrativ;
pilot al motivarii;
actor principal al schimbarii.

Astfel, specialistul precizeaz c asistm n prezent la o redefinire a rolurilor ntre

echipele manageriale de top i activitile specifice de resurse umane, de multe ori
131

managerii de top fiind nevoii s i asume i activiti de resurse umane, n toate

dimensiunile lor, iar specialitii de resurse umane activiti de management general
precum: atingerea obiectivelor strategice ale companiei, creterea eficacitii
operaionale, adaptarea la schimbare, motivarea angajailor etc.
n mediile economice occidentale, performana departamentului de resurse umane
este msurat graie capacitii sale de a pune n oper strategia, de a rezolva
problemele administrative ale personalului, de a ajuta angajaii s si satisfac
propriile nevoi de dezvoltare i de a ajuta organizaia s anticipeze i s se adapteze
la provocrile viitoare.
Motivarea salariailor este o nou dimensiune a muncii n resurse umane i nu una
uoar. Peretti afirma: La baza motivrii se afl teoria echitii. Salariatul se gndete
care este contribuia lui i ce primete n schimbul muncii lui de la organizaie.
Comparaia se dezvolt n dou direcii, una intern, n cadrul companiei, i una
extern, fa de angajaii altor companii. Desigur c acest raport nu este acelai n
toate rile, ns acelai este mecanismul care l pune n aciune pe angajat, care l
motiveaz, acela de a-i supraevalua ctigul salarial n raport cu munca sa, cu
efortul depus. Drept urmare, politica salarial dezvoltat este foarte important n
motivarea angajatului, iar transparena sa este esenial. De asemenea, pentru a fi
motivai, angajaii trebuie s aib ncredere n sistemul de apreciere a performanei
practicat n organizaie, s cunoasc regulile dup care sunt evaluai, s li se explice
legtura dintre contribuie i retribuie.
Strategia de resurse umane a organizaiei ar putea chiar ncepe cu o evaluare a
gradului de satisfacie a angajailor. Este foarte important i ce fel de evaluare
ntruct n practica economic exist dou abordri: evaluarea satisfaciei generale,
care ne ofer informaii despre satisfacie per ansamblu, i evaluarea satisfaciei
prin intermediul mai multor faete sau factori care induc satisfacia n munc.
Rezultatele unui astfel de studiu, sunt eseniale n conturarea unor linii strategice n
domeniul resurselor umane.

2. Factorul uman n cadrul organizaiilor i relaia dintre motivaie, satisfacie i

performan la locul de munc
Literatura de specialitate internaional, att din domeniul managementului ct i
din domeniul psihologiei organizaional managerial, vorbete despre strategii
motivaionale, despre metode de cretere a satisfaciei n munc a angajailor i
obinerea celor mai bune performane organizaionale prin intermediul motivaiei
n munc. Lvy Leboyer (2001) chiar considera motivaia un element decisiv al
supravieuirii ntreprinderilor i un resort important al competitivitii devenite
mondiale.
132

O lung perioad de timp, s-a crezut c performana unui angajat, randamentul i

eficiena muncii acestuia ar depinde n special de cunotinele, aptitudinile,
abilitile pe care el le posed i pe care i le poate mbunti prin training i
formare profesional. i totui, managerii organizaiilor observau c persoane foarte
dotate din punct de vedere fizic i intelectual n funcie de natura muncii prestate
se dovedeau a avea performane foarte sczute n comparaie cu alii, mai puin
nzestrai. Justificarea pe care au gsit-o psihologii este faptul c, reuita activitii
de munc se obine numai n sau i n condiiile n care dotarea i formarea
individului sunt nsoite i susinute de o stare intern dinamizatoare, direcional i
energizatoare care i permite individului s se centreze pe realizarea obiectivelor
propuse (Zlate 2007, pp.385-386), i anume motivaia.
Dar ce reprezint de fapt motivaia? Termenul de motivaie provine din latinescul
movere, care, desigur, nseamn micare. Putem spune c un individ, femeie sau
brbat, este motivat atunci cnd dorete s realizeze ceva. Motivul nu reprezint
acelai lucru cu stimulentul. n timp ce o persoan ar putea fi entuziasmat de un
stimulent, principalul su motiv pentru care realizeaz ceva poate fi teama unui
eec, dorina de a se evidenia, dorina de a acumula cunotine etc. Motivaia unui
individ acoper toate motivele datorit crora el alege s acioneze ntr-un anumit
fel (Adair, 2006).
Ali specialiti n management, Nicolescu & Verboncu (2008, p.291), definesc
motivarea ca fiind, n sens larg, un ansamblu de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i relizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
n sens restrns, din perspectiva managementului resurselor umane, motivarea, n
concepia autorilor, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
resurselor umane din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Capacitatea motivaiei de a determina o serie de caracteristici ale comportamentului
n munc este foarte bine surprins de Pinder (1998, p.11) care preciza c motivaia
este un set de fore energice care i au originea att n interiorul, ct i n exteriorul
individului pentru a iniia comportamentul asociat cu munca i pentru a determina
forma, direcia, intensitatea i durata sa.
Contrar acestor abordri, exist i o serie de psihologi care consider c motivaia
poate s fie doar parial factorul determinant al modului n care angajaii muncesc i
c exist i ali factori, la fel de importani, care le determin atitudinea fa de
munc, oamenii muncind foarte mult chiar i atunci cnd nu sunt obligai s o fac,
sau motivai. (McClelland 1980).
Prin urmare, toate aceste abordri, dei uneori considerate antagoniste, justific
nevoia de a realiza n continuare studii i cercetri cu privire la motivaia n munc,
pentru a putea nelege i explica comportamentele organizaionale i modul n care
managementul unei organizaii trebuie s acioneze n aceast direcie pentru a-i
atinge scopul final performana.
133

Direct legat de diversele tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional i

de performan a aprut conceptul de satisfacie n munc, pentru care au fost
realizate nenumrate studii de-a lungul anilor, cu numeroase concluzii interesante.
Totui, datorit coninutului i complexitii noiunii de satisfacie n munc, nici n
prezent nu exist o definiie unanim acceptat.
Sintagm relativ recent, n prima jumtate a secolului trecut, pentru satisfacie
muncii era utilizat termenul de moral (Organ & Bateman, 1986), termen mprumutat
din domeniul militar i care iniial se referea la moralul crescut sau sczut al
militarilor. Preluat de specialitii n management, moralul s-a dovedit a fi un termen
foarte vag i imprecis, interpretat de psihologi n sensuri diferite, curnd
descoperindu-se c moralul este o reacie de grup, pe cnd sintagma de satisfacie n
munc este o stare individual: moralul grupului poate s fie ridicat, dar o persoan
din grup s fie satisfcut, sau invers (Zlate, 2007).
Profesorul Frederick Herzberg chiar sugera faptul c factorii care induc satisfacia n
munc angajailor nu reprezint contrariul factorilor care determin insatisfacia.
Insatisfacia este cauzat de deficienele mediului n care acetia lucreaz i de
contextul muncii; satisfacia n munc ine de coninutul muncii prestate i de
oportunitile n plan profesional, de realizrile, recunoaterea, dezvoltarea
profesional i personal ce le-o ofer munca depus.
Satisfacia se refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau exigenele
profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele
pe care le are la dispoziie (Balzer & ceilali, 1990), fiind o stare afectiv plcut ce
rezult din evaluarea locului de munc sau a experienelor legate de locul de munc
(Locke, 1970).
Totui, satisfacia n munc nu este doar un indicator al strii de bine a angajailor i
a sntii lor mentale, ci i al unor rezultate intens dorite de organizaie precum
reducerea fluctuaiei, intenia de a rmne n organizaie, mbuntirea continu a
cunotinelor profesionale, creterea productivitii (Brown 1996; Egan, Yang &
Bartlett 2004).
Gradul de satisfacie a angajailor unei organizaii este direct legat de o serie de
factori ce in att de organizaie i de locul de munc, ct i de nevoile fiecrei
persoane n parte. De aceea, n vederea evalurii satisfaciei angajailor din
perspectiva managementului organizaional trebuie s avem n vedere mai ales
sistemul motivaional al fiecrui individ n parte.
Importana muncii este deosebit pentru dezvoltarea fiecrui individ. n munc
persoana i satisface aspiraiile, i realizeaz idealurile i i mbogete
personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraiile, idealurile, interesele,
aptitudinile, etc. Astfel, n timp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie,
deoarece credem c prin acea munc ne vom realiza nzuinele, alii alegem o alt
munc pentru a obine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de
afiliere, sau pur i simplu, alegem o munc la ntmplare, fr a ti prea multe despre
ceea ce urmeaz sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt
134

extrem de diverse. Motivul este cauza principala a unui comportament, dar nu orice
cauz este un motiv. De exemplu: un claxon puternic al unei maini ne face sa
tresrim, el este cauza reaciei noastre, dar nu spunem ca este motivul tresririi
noastre. Motivul este o cauz intern care determin conduita noastr. Daca dorim
s nelegem mai bine opiunile unei persoane, eventual sa nelegem poziia pe care
o va adopta n diferite situaii, sau s exercitm o influen asupra ei i chiar s ne
dm mai bine seama despre prghiile prin care diferite situaii ne influeneaz, este
necesar s cunoatem mixarea motivelor ntr-o aciune i fora relativ a motivelor.
Gellerman (1971) face distincie ntre motivaie i satisfacie, considernd c prin
motivaie ar trebui s desemnm acea influen care determin individul s
acioneze deliberat ntr-o manier sau alta, altfel dect atunci cnd aceast influen
nu ar exista. Prin urmare, factorul motivaional influeneaz deciziile i aciunile
individului, modific vizibil comportamentul. n concepia autorului, satisfacia se
refer la sentimetul subiectiv de uurare, de plcere, care nu poate fi observat din
exterior de o persoan i nu contribuie direct la modificarea comportamentului
exterior al individului. Autorul prezint motivaia i satisfacia ca entiti de sine
stttoare, ori, contrar acestei opinii, majoritatea specialitilor consider evident
corelarea i dependena celor dou concepte.
Sintetiznd, putem susine c ntre motivaie i satisfacie pot exista trei enunuri
aa cum preciza specialistul n psihologie organizaional Zlate (2007, pp. 462-463)
(figura 5.1):
Starea de
satisfacie/insatisfacie este
un indicator al motivaiei

Motivaia i satisfacie dubl

cauzalitate: cauz i efect

Motivaie Satisfacie

Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz

mpreun la performana activitii pe care o
pot influena, fie pozitiv, fie negativ.

Figura 5.1. Relaia dintre motivaie i satisfacie

Sursa: Adaptare dup Zlate (2007)
135

n ceea ce privete relaia dintre motivaie i performan, este evident c

motivaia influeneaz i determin performana. n aceast relaie pot interveni
ns fenomene de supramotivare sau submotivare cu efecte negative n planul
performanei. Persoane cu o motivaie excesiv, cu un nivel nalt de intensitate, pot
claca datorit presiunii n faa unor sarcini relativ simple. Cu att mai puin
performant va fi un individ submotivat, care acioneaz n condiiile unui deficit
energetic, fapt care va conduce la nerealizarea sarcinii propuse. Prin urmare, trebuie
s vedem care este nivelul critic al motivaiei, optimul motivaional, de la care
performanele ncep s scad. O abordare modern a optimului motivaional ne este
oferit de Bellanger (1981) i se bazeaz pe aa numitul triunghi al motivaiei
(figura 5.2), cu cei trei poli ai si. Autorul precizeaz c atunci cnd cei trei poli ai si
se ntlnesc i se echilibreaz, putem vorbi de optim motivaional.

ncredere n sine

Optim

Legitimitate

Identificare

Figura 5.2. Triunghiul de aur al motivaiei

Oricnd atunci cnd imaginea de sine a angajatului, feedback-ul pozitiv primit de la
alii, atenia care i se acord sau posibilitatea de a se recunoate ntr-o valoare ce
corespunde imaginarului su, sunt afectate, motivaia se dezechilibreaz i este
influenat i performana la locul de munc.
nc de la apariia managementului resurselor umane, relaia dintre satisfacia n
munc (n literatura de specialitate, conceptul de satisfacie n munc mai este
denumit sugestiv fericire happyness) i performana la locul de munc a atras
atenia multor specialiti n management sau psihologia muncii, fiind concepte cheie
n cercetrile legate de dezvoltarea resurselor umane. ns, cu toate c exist un
numr imens de studii care analizeaz aceast legtur, rezultatele rmn
controversate.
136

nelegerea relaiei dintre satisfacie i performana la locul de munc a evoluat de-a

lungul anilor. nc din anii 30, odat cu dezvoltarea relaiilor de munc se discuta
despre contribuia potenial a satisfaciei n munc n obinerea performanei.
Unii specialiti (Iaffaldano i Muchinsky, 1985; Judge & ceilali, 2001) au ajuns la un
consens cu privire la existena unei relaii semnificative ntre satisfacia n munc i
performan, acetia considernd c dependena ncepe de la 0.17 i este pn la
0.30, nu ns i cu privire la validitatea diverselor modele care explic aceast
dependen. Exist mai multe abordri ale acestei relaii:
Pe de o parte, specialitii consider c oamenii mai mulumii sunt i oameni mai
productivi. Aceast teorie se bazeaz pe teoria relaiilor umane i evideniaz teoriile
social psihologice care sugereaz faptul c atitudinea influeneaz
comportamentul. Prin anii 50 unii specialiti chiar ajunseser s afirme c satisfacia
este singura cauz a performanei, teoria fiind mai mult intuitiv. De altfel, cercetrile
empirice ale lui Vroom (1964), care a analizat 20 de studii cu privire la relaia dintre
performan i satisfacie au descoperit o corelaie de doar 0.14.
Satisfacia n munc

Performana n munc

Pe de alt parte, unii specialiti consider c oamenii mai productivi se simt i

mult mai satisfcui de munca lor, existnd prin urmare o relaie invers. Aceast
perspectiv se bazeaz pe teoriile motivaionale: de exemplu, Locke (1970)
explica cum performana la locul de munc influeneaz obiectivele i obinerea
valorii, a cunotinelor, fapt ce determin satisfacia n munc. Mai mult, teoria
motivaiei a lui Lawler i Porter (1967) susine c performana n munc mai
mare, aduce cu sine recompense intrinseci i extrinseci ce pot crete satisfacia n
munc.
Performana n munc

Satisfacia n munc

O a treia opinie susine existena unei relaii reciproce ntre satisfacia n munc
i performana la locul de munc (Sheridan i Slocum, 1975).
Performana n munc

Satisfacia n munc

n controversata relaie dintre satisfacie i performan, specialistul romn Zlate

(2007), analiznd toate aceste teorii, trage o serie de concluzii extrem de interesante:
Satisfacia, dei legat de performan, nu mai este conceput ca singura ei cauz,
ci doar una dintre cauzele ei posibile;
Relaia dintre satisfacie i performan nu este constant, ci variaz n funcie de
o serie de condiii particulare (complexitatea sarcinii, caracterul rutinier,
condiiile sociale, condiiile tehnologice etc.);
137

 Se consider c ntr-un climat de tensiuni i conflicte nu se pot obine creteri

substaniale i durabile nici ale satisfaciei, nici ale performanei, aa nct
crearea unor climate organizaionale destinse reprezint una dintre cele mai
importante sarcini ale managerilor;
Se caut metode noi de stimulare care s duc la creterea concomitent att a
satisfaciei, ct i a performanei.

3. Teorii ale motivaiei dezvoltate la nivel internaional

Teoriile motivaionale au fost mprite de specialitii din ntreaga lume n funcie de
diverse criterii, n principal pornind de la tipurile de motivare (figura 5.3) i
categoriile de motivaii (Nicolescu & Verboncu 2008, p. 304):
Formal economice: salarii, prime, comisioane, participare la profit, telefon de
serviciu, main de serviciu, penalizri etc.;
Formal moral-spirituale: premii, medalii, mustrri scrise, aprecieri scrise,
avertismente etc.;
Formal complexe: promovarea, cercetri disciplinare, retrogradri, concedieri etc.;
Informal economice: team buildinguri, mese festive, cadouri etc.;
Informal moral-spirituale: mustrri, aprecieri verbale, delegri, manifestarea
dispreului, critica, lauda etc.;
Analiznd tipurile de motivare, Nicolescu & Verboncu (2008) spuneau c tipurile
sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului
motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n
fiecare perioad i n fiecare ar, iar de multe ori difereniat pe categorii de
organizaii, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea
acestor tipuri de motivare depinde de specificul cultural al fiecrei ri dar i de
cultura organizaional i stilul managerial adoptat.
Cel mai des utilizat criteriu de sistematizare a teoriilor motivaionale la care ader
majoritatea specialitilor n management i psihologie organizaional-managerial
este criteriul tematic, potrivit cruia teoriile motivaiei sunt grupate n trei mari
categorii:
Teorii de coninut;
Teorii de proces;
Teorii de consolidare.

138

POZITIV

NEGATIV

TIPURI DE
MOTIVARE

COGNITIV

INTRINSEC

AFECTIV

EXTRINSEC

ECONOMIC

MORAL-SPIRITUAL

Figura 5.3. Tipuri de motivare

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)
n teoriile de coninut (teoria instrumentalitii a lui Taylor, teoria personalitii
grupului i a nevoilor grupului a lui Adair, teoria ierarhiei trebuinelor a lui Maslow,
modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer etc.),
accentul este pus pe factorii specifici ce motiveaz salariaii referindu-se la anumite
necesiti i aspiraii. Aceste teorii sunt centrate pe determinarea factorilor
individuali care energizeaz, direcioneaz, susin i stopeaz comportamentele.
n teoriile de proces (teoria ateptrilor a lui Vroom, Porter i Lawler, teoria
obiectivelor a lui Locke, teoria echitii a lui Adams), accentul se pune pe procesele,
forele psihologice cu efect asupra motivaiei. Acestea pornesc de la premisa c
motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri. Teoriile de proces
promoveaz descrierea i analiza modului n care comportamentul este angajat,
direcionat, susinut sau stopat. Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile
managerilor dect teoriile de coninut deoarece le ofer principii orientative mai
realiste n privina tehnicilor de motivare. Cele mai cunoscute teorii de proces sunt:
teoria ateptrilor, teoria obiectivelor i teoria echitii.
Teoriile consolidrii pun accentul pe legtura dintre comportamentul individual i
unele rezultate specifice pentru a arta cum managerii pot modifica direcia, nivelul
sau persistena aciunilor individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi
observat i de aceea aceste teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care
sunt cele mai apreciate rezultate legate de munc. Prin modificarea momentului,
locului, modalitii i motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul

139

poate schimba n aparent motivaia angajailor oferindu-le un set sistematic de

consecine care s formeze comportamentul.
O alt abordare mai nou de sistematizare a teoriilor motivaionale (Le Saget,
1999), combin criteriul tematic cu criteriul istoric i stabilete trei grupe ale
teoriilor motivaiilor, prezentate n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1. Sistematizarea teoriilor motivaiei (Sursa: Le Saget, 1999)
Motivaii de prim
generaie
(1900-1950)

Motivaii de a doua generaie

(1950-1990)

Motivaii de a treia
generaie
(dup 1990)

Concepii
despre
lucrtor

Toat lumea este la

fel

Indivizii pot fi clasificai pe

mari categorii

Fiecare persoan este

diferit n felul su

Soluii identice
pentru toi

Modele de soluii n funcie de

caz

Soluie pe msur unic

pentru fiecare persoan, n
interiorul unui sistem
complex

Epoca

- Industrializare

- Micare a relaiilor umane

- Taylor

- Maslow, Herzberg

- Gndire sistemic i
viziune global

- Team/Speran

- Ascultarea salariailor

- Avantaje materiale
sau financiare

- Adaptarea posturilor

Motorul
motivaiei

- Recunoaterea contribuiei

- Management intuitiv
- Posibilitate de exprimare
i realizare personal
- Motivaie intrinsec.

3.1. Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei

Oamenii nu muncesc dect pentru bani acesta era principiul pe care se bazeaz
teoria instrumentalitii, atribuit lui F.W. Taylor (1911), una dintre primele concepii
ceva mai nchegate, elaborat n vederea explicrii comportamentelor de munc.
Taylor considera omul un instrument, o mainrie, un element ce poate fi manevrat
i studiat ca orice pies a unui utilaj. Mai mult, considera c oamenii sunt indentici i
reacioneaz la acelai tip de stimuli, cei financiari. Conform acestor principii, teoria
instrumentalitii susine faptul c o persoan este motivat s munceasc dac
recompensele i penalizrile sunt direct legate de performana sa n munc, deci i
ctigurile depind de o performan mai bun. n cartea sa, Principles of Scientific
Management, Taylor spunea:
Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-i determini pe muncitori s depun un
efort mult mai mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepia cazului n
care le asiguri o majorare substanial i permanent a salariului.
140

Denumit i teoria morcovului i a btei, aceast abordare a fost i continu s fie

adoptat la scar larg, ns nu poate avea succes dect pn la un punct i doar n
anumite circumstane. Teoria nu ine cont de complexitatea motivaiei umane,
reducnd fiina la un singur motiv banii.

3.2. Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare

David McClelland este cunoscut pentru studiile pe care, singur sau mpreun cu
colegii de la Universitatea Harvard, le-a ntreprins asupra nevoilor superioare ale
ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei
trebuinelor, ci de a explica modul n care nevoile influeneaz comportamentul n
mediul de munc.
McClelland considera c motivaia este mai mult dobndit dect motenit, aa cum
susin muli specialiti n management. Prin urmare, care sunt aceste nevoi
dobndite, nvate? Care sunt aceste nevoi care provin din cultur, din norme i din
experiena personal? Atenia sa a fost orientat asupra a trei nevoi care se
manifest n strns legtur cu mediul de munc, pe care le-a reinut dintr-o list
de 20 de nevoi identificate anterior de Murray (1938):
Nevoia de realizare (need for achievement nAch) o puternic dorin sau
tendin a individului de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a
demonstra competen;
Nevoia de afiliere (need for affiliation nAff) dorina pe care o resimte individul
de a stabili i menine relaii personale, de prietenie cu alii;
Nevoia de putere (need for power nPow) expresia dorinei individului de a
influena i controla persoanele din jurul su. Aceast nevoie de putere poate
avea att un sens pozitiv, constructiv (influena asupra unui colectiv care l
mobilizeaz spre succes, performan), ct i un sens negativ, cnd puterea se
manifest autocratic.
Dintre aceste trei tipuri de nevoi, nevoia de realizare este cea mai important pentru
managementul organizaiilor i obinerea performanei angajailor.
Rezultatele studiilor realizate de McClelland au condus la realizarea unor profile
pentru persoanele care au dominat una dintre cele trei nevoi: realizare, putere,
afiliere.
Persoanele care au nevoia de realizare ridicat au urmtoarele caracteristici:
obin performan n condiiile n care este necesar centrarea pe sarcin, iar
ndeplinirea acesteia permite dezvoltarea;

141

 nu obin rezultate atunci cnd scopul ndeplinirii sarcinii este obinerea unei
recompense financiare sau atunci cnd sarcina este rutinier;
obin performan atunci cnd i stabilesc propriile standarde de excelen;
obin performan n condiii de risc moderat, atunci cnd abilitile, nu ansa
sau norocul sunt factorii care determin succesul;
obin performan atunci cnd primesc feedback asupra rezultatelor;
au un nivel ridicat al probabilitii percepute a succesului;
i asum responsabilitatea pentru aciunile proprii;
anticipeaz evenimentele i fac planificri pe termen lung;
au o rat ridicat de succes n roluri antreprenoriale i sunt orientai ctre
ocupaii din mediul de afaceri considerate prestigioase n cadrul clasei sociale din
care fac parte (persoanele din clasa de mijloc aspir la ocupaii mai puin
prestigioase, cum este cel de achizitor, comparativ cu peroanele din clasa
superioar care aspir la ocupaii mai prestigioase cum este cea de cercettor
tiinific, manager etc).
Caracteristicile persoanelor cu nevoia de afiliere dominant sunt:
caut aprobarea celor din jur;
i aleg prieteni, nu experi, pentru ndeplinirea unei sarcini dificile;
doresc dezvoltarea de relaii calde i armonioase cu cei din jur.
Caracteristicile persoanelor cu nevoia de putere dominant sunt:
evit situaiile n care pot avea slbiciuni;
le place s ctige i se angajeaz n situaii competitive;
dorina de a influena, de a domina, de a schimba comportamentele altor persoane;
comand, pedepsesc, dau ordine.
Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea
teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel:
s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un
feed-back pentru munca prestat;
s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul
angajailor pentru eroi de imitat;
s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele
puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o
imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana;

142

 s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebuie obinuit s se gndeasc la

atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a
acestor obiective.
Foarte bine fundamentat n plan teoretic i cu suficiente deschideri ctre practica
managerial, teoria lui McClelland a avut i o serie de critici. Cele mai multe au fost
legate de metoda de diagnosticare a nevoilor utilizat Testul Aperceptiv Tematic
test ce se bazeaz pe analiza unor imagini pentru a identifica prezena celor trei
tipuri de nevoi, pregnana i intensitatea lor (Code i Logan Fox, 2001). Aceast
obiecie a fost diminuat sau chiar eliminat prin nlocuirea testului aperceptiv
tematic cu metoda anchetei bazat pe chestionar (Zlate, 2007).
n studiile realizate, McClelland a ncercat nu doar s identifice nevoile, ci i s
rspund la ntrebarea: Este suficient diagnosticarea nevoilor sau se impun i alte
demersuri pentru a determina motivaia angajailor? Desigur c rspunsul este
negativ ntruct simpla diagnosticare nu poate fi suficient. Un manager poate s
afle c un subordonat al su nu are dezvoltat suficient nevoia de putere, ns nu i
folosete la nimic dac informaia nu este nsoit de un demers formativ, de
training general sau specializat. Din acest punct de vedere, costul ridicat de
implementare a programelor formative n organizaii, a reprezentat o alt critic
adus teoriei. Este evident c dac organizaia dorete s aib angajai cu un nivel
ridicat al nevoii de realizare n plan profesional, trebuie s i asume costurile
crescute ale programelor de formare.

3.3. Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow

Cea mai cunoscut i putem spune chiar i cea mai influent i controversat teorie
de coninut din literatura de specialitate este teoria ierahiei nevoilor (trebuinelor) a
lui Maslow, denumit i teoria piramidei trebuinelor.
Maslow a publicat n 1954 un volum de articole i lucrri realizate pe parcursul a 13
ani de cercetri, sub denumirea Motivation and personality. Teoria motivaiei (A
Theory of Motivation) ce apare n Capitolul 5 i clasific nevoile indivizilor n cinci
categorii, bine cunoscute: trebuine fiziologice (ap, hran, oxigen, sex), trebuine de
securitate i siguran (securitate, nevoia de a fi protejat, de a tri ntr-un mediu
sigur, predictibil), nevoi de apartenen (relaii sociale, afilierea la un grup, nevoia de
afeciune i dragoste), nevoi de stim i statut social (nevoia de a fi respectat i
apreciat de alii, de a deine o poziie n ierarhia social, n cadrul grupului) i nevoi
de autorealizare (nevoi de dezvoltare personal, de punere n valoare a
cunotinelor) (figura 5.4).
Este important menionarea unor clarificri legate de terminologia utilizat de A.H.
Maslow, explicate de nsui autorul teoriei. Dei i denumete teoria need hierarchy
(ierarhia nevoilor) (Maslow, 1954), autorul utilizeaz i termenul drive (tradus n limba
romn: trebuin) ca sinonim pentru cel de need, mai ales atunci cnd descrie nevoile
143

inferioare ale piramidei. n lucrarea Toward a Psychology of Being (1962), Maslow

clarific sensul dat termenului de nevoie: Le numesc nevoi n acelai sens n care apa,
aminoacizii i calciul sunt nevoi i anume faptul c absena lor duce la mbolnvire.

Trebuine de
cretere

Autorealizare
Stim i statut

Siguran

Trebuine de
deficit

Afiliere

Trebuine fiziologice

Figura 5.4. Ierarhia trebuinelor

Sursa: Adaptare dup Maslow (1954)
Prin intermediul teoriei sale, Maslow preciza c, atunci cnd este satisfcut o
trebuin de rang inferior (de exemplu: asigurarea hranei, mbrcmintei, nevoii de
aer etc.), devine dominant cea de la nivelul imediat urmtor, iar atenia individului
se concentreaz spre satisfacerea acesteia, de rang superior. Nevoia de autorealizare
nu poate fi niciodat satisfcut, Maslow preciznd c omul este un animal
nendestulat, numai o nevoie nesatisfcut putnd motiva comportamentul, iar
nevoia dominant fiind factorul primordial de motivare a comportamentului. Pe
msur ce oamenii se deplaseaz spre vrful ierarhiei trebuinelor, are loc o evoluie
psihologic, dar care nu se petrece neaprat sub forma unei progresii directe.
Nevoile de rang inferior continu s existe, chiar dac temporar n stare latent ca
factori de motivare, iar indivizii revin constant la trebuine anterior satisfcute.
Dup aproape douzeci de ani de la publicarea teoriei ierarhiei nevoilor, Maslow
consider c primele trei nevoi sunt nevoi de tip deficit (D-needs), iar nevoile de stim
i statut i nevoia de autorealizare sunt nevoi de tip cretere (G-need) (figura 4.).
O abordare interesant a teoriei lui Maslow a fost realizat de Hersey, Blanchard i
Johnson (2001, pp.36-40), care realizeaz un nou model al ierarhiei trebuinelor
144

(figurile 5.5 5.9) i menioneaz un fapt important, i anume acela c succesiunea

nevoilor nu trebuie interpretat rigid, n sensul c trecerea la o trebuin ulterioar
ar necesita satisfacerea n ntregime a trebuinei anterioare. Este evident o anumit
ordine, succesiune a trebuinelor, dar i prezena unei nevoi dominante n raport cu
cea anterioar, satisfcut parial sau total. Chiar Maslow nsui preciza c, un
individ poate fi satisfcut n proporie de 85% n domeniul trebuinelor organice, de
70% n cel al trebuinelor de apartenen, de 40% n cel al trebuinei de stim i de
10% n domeniul trebuinei de autorealizare (Maslow 1954, p.100).

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Acest exemplu dat de Maslow n acest sens, a fost denaturat i utilizat ad litteram,
dei autorul precizeaz c procentele cuprind cifre arbitrare n scop ilustrativ.

Fiziologice
Siguran
Afiliere
Stim i statut
Autorealizare

Figura 5.5. Ierarhia nevoior a lui Maslow

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Sursa: Adaptare dup Hersey, Blanchard, Johnson (2001)

Siguran
Fiziologice

Afiliere
Stim i statut
Autorealizare

Figura 5.6. Dominana nevoilor de siguran n structura nevoilor

Sursa: Adaptare dup Hersey, Blanchard, Johnson (2001)

145

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Afiliere
Siguran

Stim i statut

Fiziologice

Autorealizare

Figura 5.7. Dominana nevoilor de afiliere n structura nevoilor

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Sursa: Adaptare dup Hersey, Blanchard, Johnson (2001)

Stim i statut
Autorealizare

Afiliere
Siguran
Fiziologice

Figura 5.8. Dominana nevoilor de stim i statut n structura nevoilor

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Sursa: Adaptare dup Hersey, Blanchard, Johnson (2001)

Autorealizare
Stim i statut
Afiliere
Siguran
Fiziologice

Figura 5.9. Dominana nevoilor de autorealizare n structura nevoilor

Sursa: Adaptare dup Hersey, Blanchard, Johnson (2001)
146

Aa cum observm n figurile anterioare, Hersey, Blanchard i Johnson precizeaz c

ierarhia nevoilor nu urmeaz neaprat modelul lui Maslow i c acesta nici nu a
intenionat s susin c ierarhia sa se aplic n mod universal. Mai mult, chiar
Maslow preciza c, dei ierarhia sa se aplic n cele mai multe cazuri, exist
numeroase excepii ale acestei tendine generale. n acest sens, menioneaz un
exemplu celebru, acela al liderului indian Mahatma Gandhi, care, pentru a-i
satisface nevoile de stim i autorealizare, i-a sacrificat de foarte multe ori nevoile
fiziologice i cele de siguran.
Caracteristicile economice, sociale, politice, culturale etc. ale diferitelor ri
determin un anumit nivel de satisfacie sau de insatisfacie n raport cu o anumit
categorie de nevoi descris de Maslow. Chiar i n economiile subdezvoltate sau n
curs de dezvoltare, n care comportamentul tinde s fie direcionat ctre satisfacerea
nevoilor fiziologice i de siguran, tot exist i celelalte categorii de nevoi, chiar
dac ntr-o msur mai mic. Figurile 10 i 11 ilustreaz sugestiv o abordare a
structurii nevoilor, pe de o parte ntr-o economie n curs de dezvoltare, pe de alt
parte, ntr-o economie foarte dezvoltat. Dup cum observm, nevoile dominante
pot fi diferite, de foarte multe ori nivelul de trai fiind un factor decisiv.
Din perspectiva acestei teorii, specialitii de resurse umane i mai ales managerii de
resurse umane ar trebui s urmreasc asigurarea condiiilor i mijloacelor care s
conduc la satisfacerea fiecrei categorii de nevoi. Un salariu minim i asigurarea
unor condiii de munc adecvate conduc la satisfacerea nevoilor de baz, fiziologice.
Nevoia de siguran a angajatului poate fi satisfcut la locul de munc prin
realizarea i aplicarea regulamentelor de asigurare a sntii i securitii n
munc, prin programele de pensii i asigurri, prin condiii de lucru ce respect
principiile ergonomice. Afilierea sau apartenena pot fi satisfcute prin organizarea
corespunztoare a muncii i implicarea fiecrui angajat n relaii interpersonale la
locul de munc. Dei unele forme de munc flexibile cum ar fi munca la domiciliu, au
multiple avantaje, de multe ori aceste conduc la imposibilitatea satisfacerii nevoii de
afiliere, cu importante consecine sociale n viaa angajatului. Satisfacerea trebuinei
de stim i statut se poate face prin ncredinarea angajailor a unor sarcini ce
implic responsabiliti, prin delegarea de sarcini, dar i prin pachete de beneficii i
acordarea de premii i consolidarea carierei profesionale. n prezent locul de munc
a devenit un factor foarte important n satisfacerea nevoii de autorealizare, foarte
multe persoane considerndu-se cu adevrat realizai doar dac din punct de vedere
profesional au reuit n via. Din aceast perspectiv, nevoia de autorealizare poate
fi satisfcut prin promovarea pe posturi cu mare potenial creativ, prin asigurarea
unor structuri organizatorice flexibile i colaborare eficient.
Teoria lui Maslow a exercitat o mare influen la nivelul organizaiilor dar i s-au
adus i numeroase critici, mai ales pentru rigiditatea ei, oamenii fiind diferii i
avnd prioriti diferite. Chiar i Maslow preciza c este greu de acceptat ideea c
trebuinele oamenilor nainteaz progresiv i constant spre vrful piramidei, strict
ordonat. Totui, aa cum preciza una dintre cele mai critice autoare cu privire la
piramida trebuinelor, Claude Lvy-Leboyer, Maslow nu i-a propus elaborarea unui
147

model al motivaiei testabil experimental, ci o concepie filosofic asupra naturii

umane, care nu trebuie transferat i aplicat mecanic n lumea muncii, ci
considerat doar o surs de idei.

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Nevoi fiziologice

Figura 5.10. Structura nevoilor n economiile emergente, atunci cnd nevoile

fiziologice i nevoile de siguran sunt nevoi puternice

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice

Figura 5.11. Structura nevoilor n economiile dezvoltate, atunci cnd nevoile de

autorealizare, stim, statut i apartenen social sunt mult mai puternice dect
nevoile de baz, deja asigurate
148

3.4. Teoria ERG a lui Alderfer

Aceast teorie, strns legat de teoria lui Maslow, revizuiete oarecum ierarhia
nevoilor din piramida trebuinelor. A fost dezvoltat de Clayton Alderfer n 1969 la
Univeristatea Yale. n studiul su, Alderfer (1969) sugereaz c exist trei categorii
de nevoi:
Nevoi de existen (Existence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul,
avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale.
Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi
sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care determin persoana
s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim.
Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative
avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte
concrete.
Teoria ERG a lui Alderfer se bazeaz tot pe ierarhizarea nevoilor, ns, aa cum
sugereaz Robbins (1993, pp.211-222), este utilizat o descriere mult mai realist a
ierarhiei nevoilor dect cea a lui Maslow din dou motive principale:
Ierarhizarea pas-cu-pas a lui Maslow presupune ca doar una dintre cele cinci
categorii de nevoi s fie predominant la un anumit moment dat. Teoria ERG
permite ca una sau mai multe nevoi s fie prezente la un anumit moment dat ca
nevoi dominante ale individului de exemplu, nevoi de afiliere i nevoi de
siguran fapt ce o prezint ntr-o manier mult mai realist dect poate fi
vzut piramida trebuinelor.
Teoria lui Maslow presupune c o persoan va insista pe o anumit nevoie pn
cnd aceasta este satisfcut n mod adecvat. Teoria ERG sugereaz c o persoan
frustrat sau blocat la un anumit nivel al nevoii, va regresa la un nivel inferior
al acesteia.
Tabelul 5.2. Comparaia i corespondena ntre categoriile de nevoi ale lui Maslow i
Alderfer
Maslow

Alderfer

Autorealizare, stim

Nevoi de dezvoltare (Growth)

Afiliere, nevoi sociale

Nevoi de relaionare (Relatedness)

Siguran, nevoi fiziologice

Nevoi de existen (Existence)

149

3.5. Teoria bifactorial Frederick Herzberg

O alt teorie a motivaiei, foarte cunoscut i poate cea mai citat dintre teoriile
satisfaciei n munc, este modelul bifactorial al lui Frederick Herzberg. Acesta a
realizat o investigaie asupra surselor de satisfacie i insatisfacie profesional
pentru contabili i ingineri. Persoanelor intervievate li s-a cerut s ofere informaii
despre situaiile n care s-au simit foarte bine la locul de munc, ct i despre
situaiile n care au fost frustrai n legtur cu unele elemente din activitatea
desfurat. Hertzberg a constatat c relatrile referitoare la perioadele bune erau
legate, cel mai frecvent de elementele de coninut ale activitii profesionale, n
special recunoaterea profesional, realizarea, avansarea, responsabilitile i
natura muncii n sine. Frustrrile intervievailor se refereau frecvent la contextul
muncii depuse: politica firmei, relaiile dintre persoane, managementul,
supravegherea, remunerarea, condiiile de munc.
Hertzberg considera c motivarea i creterea performanelor n munc se obin
doar prin aciunea factorilor motivaionali, ce reflect nemijlocit coninutul muncii
realizate de salariat pe postul deinut. Factorii contextuali reprezint doar condiiile
necesare desfurrii proceselor de munc.
Astfel, teoria lui Hertzberg stabilete dou categorii de factori. Unii produc
satisfacia (denumii factori motivatori), iar alii determin insatisfacia angajailor
(denumii factori de mentena sau factori de igien) (figura 5.12.). n contextul
teoriei lui Herzberg este foarte important s precizm c, n concepia autorului,
contrariul insatisfaciei nu este satisfacia, ci absena insatisfaciei. Prin urmare,
asigurarea factorilor din a doua categorie suprim insatisfacia, ns nu genereaz
automat o stare de satisfacie, putnd fi utilizai mai rar pentru motivarea
oamenilor. Un exemplu gritor poate fi cel legat de remuneraia financiar: o
cretere a salariului angajailor poate s conduc la diminuarea insatisfaciei cauzate
de un salariu considerat insuficient, ns nu conduce neaprat la creterea
satisfaciei n munc sau la mbuntirea performanelor salariailor. n contextul
strategiilor de resurse umane este foarte important s se in cont de acest aspect al
teoriei lui Hertzberg, cu toate criticile aduse acesteia.
Aplicaia direct propus de Herzberg pe baza modelului motivaie-igien este tehnica
de mbogire a postului (job enrichment). Aceasta presupune modificarea postului,
astfel nct angajaii s aib posibilitatea s-i asume responsabiliti, s fie autonomi
i s nvee lucruri noi, cu efecte benefice la nivelul satisfaciei i a performanei
muncii. Ingredientele unui post bun sunt: obinerea feedback-ului asupra
performanei din munca n sine, oportunitatea de a avea relaii cu clienii interni sau
externi, crearea cadrului pentru nvarea continu, controlul asupra programului de
lucru, controlul asupra resurselor organizaiei, comunicarea direct (nu prin canale
ierarhice), propria eviden/contabilitate a performanelor obinute (Sachau 2007).
150

Insatisfacie

Sentimente neutre

Satisfacie

(Absena) Factori de mentenan (Prezena)

Factori de igien
Contextul muncii
Factori extrinseci
Exemple:
Politica companiei
Managementul
Competena tehnic
Relaiile de munc
Remuneraia
Securitatea muncii
Statusul

(Absena) Factori motivatori (Prezena)

Coninutul muncii
Factori intrinseci
Exemple:
Realizarea
Recunoaterea
Avansarea
Munca propriu-zis
Responsabilitatea

Figura 5.12. Clasificarea factorilor de mentenan i a factorilor motivatori a lui

Herzberg
Sursa: Adaptare dup Davis & Newstrom, p.75 (1985)
Aceast teorie a fost criticat foarte des, n special datorit faptului c nu face deloc
o evaluare a relaiei dintre satisfacie i performan. De asemenea, muli critici au
sugerat faptul c Hertzberg a tras concluzii deductive, cu inciden general,
nejustificate de utilizarea unor eantioane semnificative. Metoda utilizat se bazeaz
pe descrierile subiective ale celor investigai interpretate de investigator, fapt ce
conduce la deformarea realitii. ns, potrivirea cu bine cunoscutele teorii ale lui
McGregor i Maslow i accentul pus pe valoarea pozitiv a factorilor motivaionali
intrinseci, precum i cu credina fundamental n demnitatea muncii, au avut o
influen semnificativ asupra curentului de mbogire a posturilor, conform cruia
trebuie s urmrim maximizarea posibilitilor individului de a obine satisfacie
intrinsec prin intermediul coninutului muncii.
Modelul lui Hertzberg aduce n prim-plan doar o tendin general. Factorii de
meninere pot fi factori motivatori pentru anumite persoane, cum la fel, factorii
motivatori pot fi doar factori de meninere pentru alte persoane. Motivaia n munc
este un subiect att de complex nct nu putem vorbi dect despre tendine nspre o
direcie sau nspre alta.

151

3.6. Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului

Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului este o teorie mai recent
dezbtut de specialiti. n ultimii ani munca n echip, munca pe proiecte, au
cptat o mare amploare n organizaiile din ntreaga lume. Desigur, avantajele sunt
cunoscute i au fost dovedite de practica economic. Prin urmare, nu rmne dect
s ne punem problema cum putem aciona astfel nct s conducem la motivarea
ntregului grup, a ntregii echipe, fr a ne rezuma la motivarea strict individual a
fiecrui membru al echipei.
Adair (2006) vorbete despre teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului.
Acesta precizeaz c grupurile de munc se aseamn indivizilor prin faptul c, dei
sunt unice, ele mprtesc, ca i indivizii, o serie de nevoi comune.
Au fost identificare trei tipuri de nevoi prezente la nivelul grupurilor de munc.
Dou dintre ele caracterizeaz proprietile grupului ca ntreg: nevoia de a
ndeplini sarcinile comune i nevoia de a menine coeziunea entitii sociale
create, denumit de Adair team maintenance need (nevoia meninerii echipei). Al
treilea tip de nevoi este alctuit din suma nevoilor individuale ale membrilor
echipei fizice, sociale, intelectuale, spirituale ce pot fi acoperite sau nu,
participnd la activitile grupului.

SARCINA

ECHIPA

INDIVIDUL

Figura 5.13. Interaciunea dintre nevoi

(sursa: Adair, 2006)
Dup cum observm n figura 5.13., n cadrul grupului, cele trei tipuri de nevoi se
intersecteaz i se influeneaz reciproc. De exemplu, dac grupul nu i atinge un
obiectiv anterior stabilit, acest eec va intensifica tendina de dezintegrare prezent
152

n cadrul grupului i va determina insatisfacia fiecrui membru, mai mult sau mai
puin. Drept urmare, absena armoniei din cadrul grupului conduce la o scdere a
performanei n munc a fiecrui membru al grupului. Pe de alt parte, reuitele
echipei autodistrug acele goluri psihologice dintre membrii, ridicnd automat
moralul tuturor. Un individ ale crui nevoi sunt recunoscute i care are sentimentul
c poate avea contribuii semnificative att pentru atingerea obiectivelor grupului
ct i a celor personale, va avea tendina de a performa n ambele sensuri.
Tot Adair (2006) vine cu o nou teorie a motivaiei pe care o numete The Fifty
Fifty Rule (Regula 50-50) i are drept fundament intersecia celor trei cercuri din
figura 5.13. ce prezint interaciunea dintre nevoile individului, nevoile echipei i
sarcini. Pornind de la principiul lui Pareto (regula 80/20), Adair a considerat c un
principiu asemntor poate s existe i n domeniul motivaiei, preciznd:
Cincizeci la sut din motivaie pornete din interiorul unei persoane i cincizeci la sut
din mediul n care aceasta i desfoar munca, n special din leadership-ul de care d
dovad managementul organizaiei.
Aceast regul nu pretinde c cele dou proporii pot fi strict identificate n
motivaia unui individ. n esen, ea precizeaz doar c o parte semnificativ a
motivaiei ine de individ, restul venind din afara acestuia i neputnd fi controlat
de acesta. Adair vine cu un exemplu foarte relevant, ce explic regula: un copil poate
s fie interesat de tiinele exacte i s aib n general ambiii legate de coal, de
urmare a unei universiti. Iat ns cum intervine regula 50-50: 50% din progresul
nregistrat de copil depinde de calitatea nvmntului, a colii urmate, de
personalitatea i abilitile profesorilor si care predau tiine exacte. Copilul nu
poate progresa n tiinele exacte dac nu are un mentor. Exemplul este valabil i n
cazul organizaiilor, de foarte multe ori mediul de munc i politicile de resurse
umane stopnd avntul i ambiia de performan a angajailor. Regula Fifty Fifty
reamintete liderilor i specialitilor de resurse umane de rolul important pe care
trebuie s l aib n motivarea n munc a angajailor. Din fericire, ei contribuie doar
la aproximativ jumtate din motivaia salariailor, oamenii auto-motivndu-se ntrun grad mai mare sau mai mic. De aceea, procesul de selecie i recrutare capt
valene noi, alegerea celor mai potrivii oameni pentru desfuarea muncii fiind un
element cheie.
Aceast teorie este din multe puncte de vedere contrar teoriilor generale
dezvoltate de Maslow i Hertzberg. Acetia au evideniat doar elementele
motivaionale ce in de individ, de motivarea intrinsec i extrinsec. Regula Fifty
Fifty vine i adaug faptul c 50% din motivaia noastr nu depinde de noi. Desigur,
aceasta nu nseamn c este inutil s mai studiem cele dou teorii, att de bine
cunoscute. Contribuia lor este semnificativ pentru schiarea nevoilor interne i a
motivaiilor indivizilor, de multe ori acoperite prin intermediul muncii depuse.
Maslow a mprit nevoile ntr-un mod general i foarte original. Hertzberg a
continuat i a aplicat teoria lui Maslow n practic, dihotomiznd nevoile umane n
factori de satisfacie i factori de insatisfacie sau n factori de igien i factori
motivaionali. Regula Fifty Fifty ns acoper dou perspective: att perspectiva
153

intern a individului i a factorilor interni ce i determin motivaia, ct i

perspectiva extern, cnd angajatul este influenat de alii sau de circumstanele
aprute. Cnd cineva te motiveaz, n mod contient sau incontient caut de fapt s
schimbe puterea sau direcia energiei tale motivaionale.

3.7. Teoria X i Teoria Y ale lui Douglas McGregor

n 1960, n lucrarea sa denumit The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor
a dezvoltat dou dintre cele mai cunoscute teorii motivaionale, Teoria lui X i
Teoria lui Y. Dei n foarte multe studii recente teoria X-Y a lui McGregor (aa cum a
mai fost denumit de o serie de autori) a fost intens criticat pentru rigiditatea ei,
aceasta rmne nc o baz pe marginea creia practicienii i construiesc diferite
tehnici i stiluri manageriale, aleg s i dezvolte resursa uman sau s i
mbunteasc cultura organizaional.
n esen, teoria X-Y este foarte simpl. n procesul muncii, McGregor mparte
angajaii n dou categorii, tipul X i tipul Y, categorii ce impun totodat i dou
abordri manageriale fundamentale.

Management

Teoria X: Stil managerial

autoritar, represiv.
Control atent.
Cultur organizaional
suprimat.

Teoria Y: Obinerea
performanelor
organizaionale
prin facilitare,
responsabilizare, delegare.

Angajai

Management

Figura 5.14. Teoria X i Teoria Y

Sursa: Adaptare dup Chapman (2010)
154

Angajai

Angajaii care se nscriu n teoria X sunt predispui spre delsare, evitnd munca ct
mai mult, fiind lipsii de ambiie i evitnd responsabilitile n mare msur.
Considerat un om mediu, angajatul X este indiferent la necesitile organizaiei din
care face parte i are o oarecare inerie fa de schimbare, opunndu-se acesteia.
Drept urmare, la locul de munc, angajatul X trebuie s fie forat, s fie ameninat cu
pedepse, controlat permanent i penalizat pentru a fi determinat s depun
eforturile necesare atingerii obiectivelor organizaiei. Conform teoriei Y, angajaii
consider normale eforturile fizice i intelectuale de la locul de munc, asumndu-i
din proprie iniiativ sarcini i responsabiliti diverse i fiind motivati de
recompensele asociate acestora. Angajatul Y nu trebuie s fie constrns prin diverse
mijloace s obin performan, fiind motivat de coninutul muncii sale. Abordarea
lui McGregor, desigur, poate fi considerat simplist, de multe ori factorii externi i
interni ai individului influennd decisiv performana sa la locul de munc. O
abordare comparat a celor dou teorii este prezentat n tabelul 5.3.
n ceea ce privete Teoria X, McGregor nsui aduce n prim-plan o serie de critici.
Bazndu-se pe ierarhia nevoilor a lui Maslow, McGregor susine c o nevoie deja
satisfcut nu mai motiveaz individul. Teoria X se axeaz pe faptul c banii i
beneficiile satisfac nevoile de rang inferior ale angajailor, ns odat ce acestea sunt
satisfcute, sursa motivaional este pierdut. ntr-un context managerial specific
teoriei X (autoritar, axat pe constrngeri i control), angajaii i-ar putea satisface
nevoile de rang superior doar print-o motivaie financiar din ce n ce mai mare.
ns studiile realizate la nivel internaional de ctre specialiti demonstreaz faptul
c banii nu pot motiva dect pn la un anumit nivel, nu conduc la satisfacerea
nevoilor de stim, statut sau auto-realizare i astfel nu conduc nici la creterea
productivitii muncii. McGregor nsui susine c un mediu organizaional bazat pe
comand i control nu poate fi eficient ntruct se axeaz pe satisfacerea nevoilor de
rang inferior ca surs de motivaie, ori n societatea modern satisfacerea exclusiv
a acestor nevoi conduce la evitarea responsabilitii, dispreul fa de munc,
rezistena la schimbare, neasumarea obiectivelor organizaionale etc., alternativa
fiind o abordare mai mult specific Teoriei Y, cu o serie de implicaii manageriale:
descentralizarea i delegarea sarcinilor, mbogirea posturilor, managementul
participativ, managementul performanaei etc.
Considerat nu neaprat o critic ct o alternativ adus Teoriei X-Y, n 1981, William
Ouchi vine cu o nou teorie motivaional denumit Teoria Z. Numele acesteia ar
putea crea senzaia c a fost tot o idee a lui McGregor, ns nu este deloc aa.
n cartea sa Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge,
William Ouchi combin toate aspectele pozitive ale Teoriei Y a lui McGregor i stilul
de management japonez ce pune foarte mult accentul pe ncrederea n angajai, pe
loialitatea acestora i interesul fa de munca n echip. n exen, Teoria Z este
caraterizat de urmtoarele aspecte (Chapman, 2010):
angajamentul pe termen lung;
munca n echip;
155

 responsabilitatea individual;
promovarea i evaluarea la intervale mari de timp;
controlul informal, implicit prin metode formalizate;
interesul holistic fa de angajat, inclusiv fa de familie i viaa personal.
Observm c, dei este o alternativ interesant a Teoriei X-Y i ofer idei
excelente, Teoria Z nu se poate aplica dect ntr-un anumit context cultural. Dei
mult mai simpl i mai rigid, Teoria X-Y a lui McGregor este nc aplicat n
practica a mii de organizaii din ntreaga lume, cu aspectele ei pozitive sau
negative.
Tabelul 5.3. Abordare comparat a Teoriei X i Teoriei Y
Ipoteze

Teoria X

Teoria Y

- Oamenii dispreuiesc munca i vor

ncerca n permanen s o evite
dac au ocazia;

- Munca poate fi la fel de natural

precum jocul i odihna;

- Angajaii trebuie s fie constrni,

controlai i ameninai de
managmentul organizaiei pentru a
munci eficient;
- Angajaii nu au ambiii, nu doresc
responsabiliti i vor s fie condui
mai degrab dect s conduc;
- Angajatul este centrat pe sine i de
aceea nu i pas de obiectivele
organizaionale;
- Angajaii sunt rezisteni fa de
schimbare;
- Majoritatea angajailor este
mediocr i au ca principal obiectiv
securitatea locului de munc.

- Motivaia i angajamentul fa
de organizaie determin
angajaii s i ndeplineasc
obiectivele organizaionale;
- Controlul i penalizrile nu sunt
singurele forme prin care se
obine performana n munc;
- Satisfacia n munc este cheia
ctre obinerea angajamentului i
fidelitii angajailor;
- Oamenii sunt creativi i
inovatori. Capitalul uman trebuie
utilizat n rezolvarea
problemelor din organizaii

Nivel de
aplicabilitate

Nivelul de execuie (ex. Angajaii din

producia de mas, shop-floor etc.)

Nivel managerial, servicii

profesionale, salariai bazai pe
cunotine.

Rezultate

Operaiuni eficiente n producia de

mas;

Participarea n luarea deciziilor,

creterea motivaiei n munc;

Stil de
management

Autoritar, hard management.

Management participativ, soft

management.

156

3.8. Teorii de proces

Teoria ateptrilor, denumit i teoria VIE a fost iniial elaborat de Vroom (1964) i
apoi dezvoltat de Porter i Lawler (1968) i leag motivaia de certitudinea
ateptrilor unui angajat. Motivaia nu este probabil dect atunci cnd exist un
raport clar perceput i utilizabil ntre performan i rezultat, iar rezultatul este vzut
ca mijloc de satisfacere a trebuinelor. De aceea, de multe ori, motivaia financiar
extrinsec nu funcioneaz dect dac legtura dintre efort i recompens este clar i
valoarea recompensei merit efortul. De foarte multe ori motivaia intrinsec
rezultat din munca n sine i poate fi mult mai puternic dect motivaia extrinsec.
Porter i Lawler (1968) au dezvoltat aceast teorie, sugernd c exist doi factori
determinani ai efortului depus de oameni n activitatea lor de munc:
Valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului n care
i satisfac nevoile de siguran, stim social, autonomie i autorealizare;
Probabilitatea perceput de individ ca recompensele s depind de efortul depus
ateptrile individului n legtur cu relaia dintre efort i recompens.
Teoria obiectivelor, elaborat de Lotham i Locke (1979) afirm c motivaia i
performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective specifice,
cnd obiectivele sunt dificile dar acceptate i cnd exist feedback n legtur cu
performana. Participarea salariailor la stabilirea obiectivelor este important, ca
metod de obinere a acordului pentru stabilirea unor obiective i mai nalte,
specialitii de resurse umane avnd un rol important n antrenarea angajailor unei
organizaii. Feedback-ul este, de asemenea, vital pentru pstrarea motivaiei, mai
ales n direcia realizrii unor obiective i mai nalte.
Teoria echitii aduce n prim-plan percepiile pe care le au oamenii despre modul
cum sunt tratai n comparaie cu alii. Aceasta afirm practic c oamenii sunt mai
bine motivai dac sunt tratai echitabil i sunt demotivai dac sunt tratai
inechitabil, explicnd doar unul dintre aspectele procesului motivaiei i al
satisfaciei profesionale, semnificativ ns din punct de vedere moral.

4. Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor

Satisfacia n munc a fost, de-a lungul timpului, un subiect intens abordat ntr-un
numr foarte mare de studii naionale i internaionale, att de specialitii n
management organizaional, ct i de ctre psihologi sau sociologi. La nivel
internaional nu exist nc un consens cu privire la cea mai bun metod de
msurare a satisfaciei n munc (European Foundation for the Improvement of
Living and Working Conditions, 2007). Cele mai folosite metode pentru a evalua
157

satisfacia n munc sunt interviul i chestionarul. Indiferent de metoda utilizat,

exist dou abordri cu privire la evaluarea satisfaciei n munc (vezi figura 5.15):
O abordare holistic, ce msoar satisfacia global a angajailor prin ntrebri
generale, de tipul ct de mulumit suntei de munca desfurat?. n
accepiunea lui Zlate (2007, p.437) se poate vorbi despre un indice global al
satisfaciei ce poate fi considerat un scor total al atitudinilor manifestate de
oameni fa de diferitele aspecte ale muncii sau media acestora. Acestei abordri
i-au fost aduse de-a lungul timpului foarte multe critici, atitudinea oamenilor fa
de munc fiind dependent de o multitudine de factori precum: recompensa,
condiiile de munc, relaiile cu managementul, securitatea etc.
O abordare factorial a evalurii, ce msoar satisfacia de faet, aceasta
aducnd n prim-plan faptul c satisfacia n munc este influenat de diferite
aspecte ale muncii, denumite faete, dou persoane putnd avea acelai nivel al
satisfaciei globale, ns influenat de motive total diferite. De exemplu, o
persoan poate fi extrem de mulumit de salariul pe care l obine n urma
muncii prestate, ns poate fi foarte nemulumit de condiiile de munc i de
relaia cu eful direct, rezultnd n final un nivel al satisfaciei moderat. Prin
urmare, este important s identificm fatorii care determin satisfacia i
insatisfacia pentru a putea lua msuri de mbuntire a nivelului global. Primele
instrumente care au impus conceptul de satisfacie de faet au fost MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) i JDI (Job Descriptive Index).
Evaluarea factorial a satisfaciei este susinut de numeroi specialiti n domeniu,
(Rose 2001, DAddio, Eriksson & Frijters 2003), care subliniaz inadecvana
msurrii satisfaciei n munc prin ntrebri globale, n comparaie cu o msurare
compus a satisfaciei, utiliznd mai multe faete. Acetia susin c este esenial s
colectm date despre satisfacie avnd n vedere cel puin dou faete, din dou
motive. Un motiv fundamental ar fi acela al diferenei logice care exist ntre
recompensele financiare sau alte recompense materiale (factori extrinseci) i
recompensele calitative (factori intrinseci) (Rose 2001). Un alt motiv, mai subtil,
este acela c, titularul postului supune faetele intrinseci ale unui loc de munc la o
evaluare mai puin stringent dect n cazul faetelor extrinseci ale muncii. (Rose
2001). Astfel, nivelurile satisfaciei n munc n funcie de faetele extrinseci, precum
salariul, promovarea, condiiile de munc, vor fi, indiferent de tipul eantionului, mai
mici dect nivelurile satisfaciei n funcie de faetele intrinseci, precum relaiile cu
superiorii, coninutul muncii, relaiile cu colegii de munc etc. Toate aceste elemente
justific necesitatea acordrii unei atenii deosebite metodei de evaluare a
satisfaciei n munc, astfel nct s poat fi asigurat un echilibru ntre factorii
extrinseci i cei intrinseci ai muncii, iar rezultatele evalurii fie ct mai relevante.
O alt problem legat de metodele de msurare a satisfaciei n munc, dezbtut
intens n literatura de specialitate, este aceea a faetelor satisfaciei. Care sunt cele
mai relevante?Cum s le descriem? O faet a satisfaciei n munc poate fi considerat
orice aspect relevant sau component ale locului de munc (Spector 1997, p.3).
Studiile arat c exist ntre cinci i douzeci de faete relevante ale satisfaciei
158

muncii, surprinse n cercetrile realizate pn n prezent. Dintre aceste cercetri

(vezi tabelul 5.4), vom prezenta cu titlu de exemplu cteva scale de evaluare
utilizate, pe care le considerm cele mai importante pentru cercetarea prezentat n
capitolele urmtoare.

Figura 5.15. Abordare comparativ ntre satisfacia de faet i satisfacia global

Sursa: Ilustraie proprie
Tabelul 5.4. Cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei n munc
Hoppock, R. (1935)

Overall job satisfaction

Brayfield, A.H. & Rothe, H.F. (1951)

Overall job satisfaction

Vroom, V.H. (1960)

Attitude toward the job

Patchen, M., Pelz, D. & Allen, C. (1965)

Job motivation indices

Weiss, D.J., Dawis, R.V., England G.W. &

Lofquist, L.H. (1967)

Minnesota satisfaction questionnaire short

form

Smith R., Kendall, L. & Hulin C. (1969)

Job descriptive index [JDI]

Hackman, J.R. & Lawler, E.E. (1971)

Job dimensions

Taylor, J.R. & Bowers, D.G. (1972)

Survey of Organizations: General satisfaction

Quinn, R.P.& Shepard, L.J. (1974)

Self esteem at work

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1975)

Job Diagnostic Survey: General job satisfaction

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1975)

Job diagnostic survey: Internal work

motivation

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1975)

Job diagnostic survey: Specific satisfactions

159

London, M. & Howat, G. (1978)

Commitment to the organization

Quinn, R.P. & Staines, G.L. (1979)

Facet free job satisfaction

Warr, P.B., Cook, J. & Wall, T.S. (1979)

Work involvement

Parry, G. & Warr, P.B. (1980)

Employment role attitude

Cammann, C., Fischman, M., Jenkins, D. &

Klesh, J. (1982)

Michigan organization assessment

questionnaire: Intrinsic and extrinsic rewards
satisfaction

Cammann, C., Fischman, M., Jenkins, D. &

Klesh, J. (1982)

Michigan organization assessment

questionnaire: Job involvement

Spector, P.E. (1985)

Job Satisfaction Survey

Ironson i ceilali (1989)

Job in General Scale

Effectory organisation (2005)

European Motivation Index

Ennova organization (2006)

European Employee Index Model

Sursa: Adaptare dup Cook i ceilali (1981) i completare proprie

Aa cum putem observa n tabelul 5.4, exist o multitudine de instrumente de
msurare a satisfaciei n munc. ntr-un studiu realizat pe marginea acestor
instrumente, Van Saane i ceilali (2003) argumentau faptul c multe dintre aceste
instrumente nu sunt neaprat valide, din varii motive: nu au consisten intern, nu
sunt valide din punct de vedere al convergenei cu alte instrumente utilizate sau pur
i simplu coninutul lor nu poate fi considerat valid. n opinia autorilor (Van Saane i
ceilali, 2003, p.197), pentru a avea un coninut valid, instrumentele de evaluare a
satisfaciei n munc trebuie s conin mai muli factori ai muncii:
Autonomia;
Coninutul muncii;
Comunicarea;
Recompensele financiare;
Dezvoltarea profesional;
Promovarea;
Relaiile cu colegii de munc;
Semnificaia muncii;
Supervizarea/feedback-ul/recunoaterea;
Volumul de munc;
Cerinele de la locul de munc;
160

Autorii rein drept semnificative o serie de instrumente de msurare a satisfaciei n

munc: The Job in General Scale, Andrew and Withey Job Satisfaction, Job Satisfaction
Survey, Measure of Job Satisfaction, McCloskey/Mueller Satisfaction Scale.
The Job Satisfaction Survey (JSS)
Job Satisfaction Survey reprezint un instrument de evaluare a gradului de
satisfacie n munc a angajailor realizat de Spector n anul 1985. Prin intermediul
acestuia sunt evaluate nou faete ale satisfaciei n munc (vezi tabelul 5.5). Scala
de evaluare conine 36 de propoziii, cte patru pentru fiecare faet, fie afirmaii, fie
negaii. Rspunsurile pentru aceste propoziii sunt cuantificate pe o scal de la 1 la
6. Se pot obine n urma analizei rspunsurilor 10 scoruri: rezultatul privind
satisfacia global, care nsumeaz rspusurile date pentru fiecare faet, dar i 9
alte scoruri, pentru fiecare faet n parte. n cazul negaiilor, pentru a se obine un
scor relevant, rspunsurile trebuie inversate, fapt care se realizeaz foarte uor cu
ajutorul softurilor statistice de analiz a datelor.
Scala de evaluare dezvoltat de Spector prezint un gram mare de ncredere,
consistena intern fiind testat statistic pe un eantion de 3067 de indivizi,
coeficientul alpha variind ntre 0.60 n cazul faetei relaia cu colegii de munc i
0.91 pentru ntreaga scal. De asemenea, comparat cu alte scale de evaluare (de ex.
JDI), pe acelai eantion de angajai, JSS i-a dovedit validitatea, coeficientul de
corelaie variind ntre 0.61 n cazul faetei relaia cu colegii de munc i 0.80 n
cazul supervizrii.
Tabelul 5.5. Faete evaluate n Job Satisfacion Survey
Faet

Numrul propoziiei

Salariul

1, 10i, 19i, 28

Promovarea

2i, 11, 20, 33

Supervizarea

3, 12i, 21i, 30

Beneficii adiacente

4i, 13, 22, 29i

Recompense directe

5, 14i, 23i, 32i

Condiii de munc

6i, 15, 24i, 31i

Relaia cu colegii de munc

7, 16i, 25, 34i

Natura muncii

8i, 17, 27, 35

Comunicarea

9, 18i, 26i, 36i

* Propoziiilor urmate de i trebuie s li se inverseze scorul.

Sursa: Spector (1997)
161

Job Descriptive Index (JDI)

Job Descriptive Index este o metod de evaluare a satisfaciei n munc dezvoltat de
Smith, Kendall & Hullin n 1969. Este considerat cel mai popular instrument de
msurare a satisfaciei angajailor, fiind foarte atent dezvoltat i validat n peste 100
de studii publicate (Cook i ceilali, 1981). Aceast scal evalueaz cinci faete ale
satisfaciei:
Munca;
Salariul;
Promovarea;
Supervizarea;
Relaiile cu colegii de munc.
Aceast metod conine 72 de afirmaii, pentru fiecare faet fiind alocate 9 sau 18
afirmaii. Un exemplu este oferit n tabelul 6. Aa cum am precizat, dei scala este
utilizat pe scar larg de organizaii (copyright-ul pentru JDI aparine Bowling
Green State University, scala putnd fi utilizat doar n urma plii unui tarif),
principalul su neajuns este numrul limitat al faetelor, dei acestea sunt printre
cele mai ntlnite, n majoritatea instrumentelor de evaluare a satisfaciei n munc.
Tabelul 5.6. Exemplu de afirmaie aparinnd JDI
Gndii-v la munca pe care o facei n prezent. Ct de bine descriu, fiecare
dintre cuvintele sau frazele urmtoare, munca depus? n spaiul alocat
precizai:
_Y_ pentru Da, dac descrie munca prestat
_N_ pentru Nu, dac nu descrie munca prestat
_?_ dac nu poi decide
Munca n prezent la locul de munc
___________Rutin
___________Satisfctoare
___________Bun
The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Aceast scal, realizat de Weiss i ceilali n 1967, utilizat i n prezent n
organizaiile din ntreaga lume, are dou variante: o variant lung ce conine 100
de afirmaii i o variant scurt, cu 20 de afirmaii. n ambele cazuri acoper 20 de
faete, ns n varianta extins, fiecare faet cuprinde cinci afirmaii. Cei mai muli
162

specialiti care utilizeaz aceast scal combin afirmaiile, obinnd un scor total al
satisfaciei sau formeaz rezultate ale satisfaciei extrinseci i ale satisfaciei
intrinseci. Satisfacia extrinsec este considerat cea legat de aspecte ale muncii
care au foarte puin legtur cu sarcinile sau cu munca n sine, ca de exemplu,
salariul. Satisfacia intrinsec se refer la natura muncii i a sarcinilor de serviciu i
la modul n care angajaii se poziioneaz fa de munca depus.

5. Stilul de conducere al managerilor

Stilul de conducere al unui manager exprim modul n care acesta i exercit
responsabilitile privind conducerea, organizarea i administrarea activitii unei
organizaii.
Stilul de conducere al managerilor este influenat de numeroi factori, ns,
ntotdeauna, acesta trebuie analizat n strns legtur cu orientarea companiei spre
resursele umane, politica de motivare i managementul participativ aplicat la nivel
organizaional.
n literatura de specialitate exist o serie de teorii privind stilurile de conducere. n
opinia lui Rensis Likert pot fi identificate patru moduri de guvernare a unei
ntreprinderi corespunztor celor patru stiluri manageriale:
stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotic a ntreprinderii i denumit
exploatator;
stilul II, care are la baz principiul conform cruia trebuie s promovm relaiile
umane, caracteristica principal fiind bunvoina;
stilul III, care promoveaz delegarea i comunicarea, fiind astfel consultativ;
stilul IV, bazat pe o concepie participativ din partea salariailor, altfel spus
participativ.
Practica demonstreaz faptul c la nivelul aceleiai companii pot fi aplicate stiluri de
conducere diferite, n funcie de situaiile existente. Astfel, n perioadele de criz,
exist tendina de a se folosi stilul I dup cum n situaiile de avnt economic,
orientarea este spre utilizarea stilului IV. n realitate ns, stilul IV asigur o eficien
crescut att pe plan economic, ct i uman.
Pornind de la tipologia stilurilor de conducere, poate fi stabilit o corelaie direct
ntre acestea i concepia managerilor respectivi privind principalele motivaii ale
salariailor, n funcie de diferitele categorii de nevoi (tabelul 5.7).

163

Tabelul 5.7. Stilurile de conducere i motivaiile salariailor

Stiluri de conducere

Nevoi predominante ale salariailor

Stilul I (exploatator)

Nevoi fiziologice (mncare, locuin) i de securitate

Stilul II (binevoitor)

Nevoi sociale (apartenena la grup)

Stilul III (consultativ)

Nevoi personale de prestigiu, stim etc.

Stilul IV (participativ)

Nevoi de autorealizare

ntr-o alt optic, se poate stabili o legtur direct ntre stilul de conducere i
gradul de participare al salariailor, identificndu-se:
stiluri de conducere axate pe superior;
stiluri de conducere axate pe subordonai.
Fiecare stil de conducere este caracterizat de o serie de trsturi specifice, redate
schematic n figura 5.16.
Conductorul las grupul liber s acioneze 7
ns s se respecte anumite restricii.
Libertatea de aciune a
Conductorul definete limitele i cere
grupului s ia o decizie n cadrul anumitor
6 subordonailor
limite.
Conductorul prezint problema ce trebuie
5
rezolvat, obine sugestii i ia decizia.
Conductorul prezint o decizie pe care ns o
condiioneaz, fiind pregtit s o schimbe, n
4
raport de sugestiile date.
Conductorul prezint ideile sale i cere la
3
fiecare avizul su, iar n final ia decizia.
Conductorul ia decizia pe care apoi o discut
2
cu subordonaii (vinde decizia).
Conductorul ia deciziile i le
subordonailor pentru ndeplinire.

anun

Autoritatea conductorului
1

Figura 5.16. Stiluri de conducere i participarea salariailor

164

Interesul pentru
elementul uman

Ridicat

1.9. Prioritate
elementul uman

9.9. Munca n
echip

5.5. Administrator
4

1.1. Strictul
minim

9.1. Autoritate,
supunere

Sczut

Sczut

Interesul pentru producie

Ridicat

Figura 5.17. Stiluri de conducere, n funcie de prioriti

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, un rol important l
deine abordarea stilurilor de conducere n funcie de dou elemente:
interesul managerilor n ceea ce privete realizarea produciei, obinerea unor
rezultate, ndeplinirea unor obiective;
interesul managerilor pentru salariaii companiei.

165

Corelaiile dintre cele dou elemente permit identificarea unui numr de cinci stiluri
de conducere reprezentate grafic n figura 5.17. Fiecare stil de conducere este
codificat prin dou coordonate: prima indic interesul managerilor pentru
activitile propriu-zise, iar cea de a doua coordonat exprim interesul managerilor
pentru factorul uman. n cazul stilului 9.1 (al autoritii), se pune accentul exclusiv
pe realizarea produciei n condiiile unui control strict asupra salariailor.
n practic, stilul de conducere 9.1 tinde s fie abandonat, datorit neglijrii
problemelor specifice factorului uman. Stilul 1.1 (al minimului strict), n care
conductorul manifest un slab interes att pentru producie, ct i pentru
elementul uman, se poate ntlni n cazul unor manageri lipsii de experien i
competen profesional.
Stilul 1.9, n care se acord prioritate absolut elementului uman, n condiiile unui
interes minim pentru producie, se poate realiza o atmosfer destins, de vacan
ntre salariai; neglijarea ns a problemelor produciei, a necesitii realizrii unor
obiective, poate s aib rezultate nefaste, din punct de vedere economic.
Stilul 5.5, dispus n centrul grilei, presupune acordarea unei atenii medii att
problemelor produciei, ct i celor legate de elementul uman. Acest stil, destul de
rspndit, reflect incapacitatea managerilor de a promova un stil performant din
punct de vedere al ambelor prioriti.
Stilul 9.9, ntlnit n companiile performante, mbin prioritatea realizrii produciei,
a obiectivelor unitii cu interesul major acordat factorului uman, n condiiile unor
raporturi de ncredere i respect fa de salariaii organizaiei. Acest stil de
conducere, care trebuie s caracterizeze comportamentul managerilor zilelor
noastre, presupune abordarea managementului unei companii ca fiind un:
management al restriciilor (btlie pentru competitivitate);
management calitativ;
management al companiilor pluridimensionale (necesitatea flexibilitii, a
scenariilor);
management al concertrilor (organizaia are nevoie de ideile tuturor
lucrtorilor si);
management al datoriei managerului pentru valorificarea potenialului
subordonailor si;
management participativ ce solicit mobilizarea inteligenelor, cercuri de calitate
etc.;
management cooperativ pentru asigurarea muncii n echip.
n concluzie, putem afirma c stilul de conducere al unui manager, comportamentul
su, trebuie s fie acela al unui ntreprinztor performant, creator, administrator i
decident care tie s asculte, s dialogheze, s anime grupurile de salariai n
vederea unei culturi organizaionale orientat spre viitor.
166

6. Aplicaii i studii de caz

1. Comentai piramida lui Maslow i argumentai primele trei nevoi pe care le
resimii foarte puternic.
2. Argumentai relaia motivare-performan universitar, n cazul dvs.
3. Redactai un eseu n care s v exprimai opinia n legtur cu influena culturii
asupra motivaiilor individuale.
4. Muli milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dup vrsta
obinuit de pensionare. ncercai s explicai unele dintre motivele acestui
model motivaional. Mai este creterea averii un motivator pentru aceti indivizi?
5. Amintii-v o perioad n care ai fost foarte bine motivat (la munc, coal, ntr-o
ntrecere sportiv), dar ai obinut rezultate slabe, n ciuda motivaiei nalte. De
unde tii c motivaia era cu adevrat nalt? Ce factori s-au intercalat n calea
unei bune performane? Ce ai nvat din aceast experien?
6. ncercai s explicai dac pentru muncitorii care lucreaz la banda de montaj i
pentru vicepreedinii executivi dintr-o organizaie se pot folosi cu succes
aceleai forme de motivare.
7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc i pot face pe oameni nefericii.
Cum pot sentimentele de inechitate aciona ca motivator?
8. Discutai argumentele pro i contra pentru afirmaia: Organizaiile ar trebui s
fac tot ceea ce sunt n stare pentru a mbunti satisfacia n munc a
angajailor lor.
1. Studiu de caz privind relaia motivare-performan
Cronos SRL este o firm care asigura instrumentar sofisticat i asisten
inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, n special din domeniul
chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de 12
milioane de dolari n anul anterior, i avea sediul n Cluj i filiale n Haeg, Oradea,
Timioara, Sibiu, Deva i Alba Iulia.
O privire de ansamblu asupra lui Cronos
Sediul central rspundea de promovarea produselor, perfecta formele pentru
vnzri, asigura funcia administrativ general i se ocupa de vnzrile din zona
Cluj. Preedintele, doi ingineri ce se ocupau de vnzri, un departament de
reparaii cu un ef al service-ului, doi tehnicieni, personalul administrativ i de
magazie compus din apte persoane, toi erau instalai ntr-o cldire de 600 de
metri ptrai dintr-o zon industrial suburban. Cu excepia Haegului, fiecare
filial avea doi ingineri de vnzri (din care unul era i manager regional) i o
167

persoan nsrcinat cu munca de secretariat. Birourile din Timioara i Alba Iulia

aveau i cte un mic departament de reparaii, unde era angajat un tehnician.
Preedintele, Horia Barna, i petrecea mai mult de jumtate din timp n
activitatea de vnzri pentru civa clieni-cheie, de care se ocupa personal i
pentru supravegherea celor doi ingineri de vnzri din Cluj.
Instrumentarul pe care l vindea Cronos era, n cea mai mare parte, importat de la
furnizori externi cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru Romnia. n
majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct ctre consumator i pus n
funciune n laborator de ctre inginerul responsabil cu vnzrile. Ocazional,
tehnicienii din birourile din Cluj puteau preasambla diferitele piese de
echipament i adugau, dac era cazul, anumite piese realizate de ei, n ideea de a
satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile din stoc.
Practic, toi inginerii de vnzri aveau pregtire tiinific, de obicei chimie, fizic
sau electrotehnic. Prerea lui Horia Barna era c mecanismul vnzrilor se poate
nva, dar pregtirea tehnic necesar pentru a putea vinde eficace trebuie s fie la
un nivel care s-i permit inginerului de vnzri s poarte discuii inteligente cu
cercettorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vnzri aveau
doctoratul. Tehnicienii de service, pe de alt parte, erau selectai pur i simplu pe
baza abilitii lor de a repara diverse tipuri de echipament electronic, i aveau
calificri de toate felurile (unii aveau diplome universitare, alii erau absolveni de
liceu i alii i-au completat studiile ca autodidaci). Dei tehnicienii i inginerii de
vnzri aveau relaii de colaborare, fr s aib legturi ierarhice ntre ei, inginerii
se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari i condiii de lucru mai plcute.
Atunci cnd a fondat Cronos n 1990, Horia Barna tocmai prsise un laborator
unde fusese cercettor stagiar. El i-a nceput activitatea antreprenorial ca
inginer de vnzri i i amintea cu afeciune de zilele n care strbtea Romnia
cu maina, n timp ce soia sa asigura suportul administrativ de acas, din Cluj. Ct
timp au deinut toate aciunile, profiturile au avut un impact imediat asupra
nivelului de via al cuplului. Horia uita cteodat c angajaii si nu aveau
aceleai stimulente. El se mulumea s plteasc salarii la nivelul treimii de la vrf
din industrie i respingea ideea de a plti mai mult, indiferent de performan. Se
discutase despre comision sau bonificaii pentru o bun performan n vnzri,
dar nu fuseser nc introduse. Adesea se enerva atunci cnd suna la una din
filiale la ora ase dup-amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de
obicei 12 ore pe zi i ase zile i jumtate pe sptmn. Dac ar fi avut o filosofie
a succesului, acesta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi ntotdeauna orice
lips minor de abilitate i c munca te va rsplti ntotdeauna. Existena n
Romnia a nc trei firme avnd o gam de produse similar i concurnd pentru
aceeai pia i-au ntrit credina n aceste aspecte. Dei persoan plcut n
cadrul relaiilor personale, era greu s-l scoi din lumea afacerilor i, cnd era
vorba de afaceri, era ntotdeauna serios.

168

Biroul din Oradea

Amplasat n Cartierul Grii, deoarece Horia Barna se gndise c realmente chiriile
vor fi mai sczute aici, acest birou era condus de Maria Buzoianu. Ea avea o diplom
n chimie analitic i lucrase nainte ca inginer de vnzri la sediul central din Cluj,
timp de doi ani i jumtate. Acolo, ea l impresionase pe preedinte cu devotamentul
su, dar i cu un foarte bun nivel al vnzrilor. Cnd, n urma unei demisii, postul de
manager regional din Oradea a devenit liber, a fost uor s fie ea cea aleas.
Numirea Mariei a provocat multe ridicri de sprncene i chiar resentimente
printre cei cu mai mult experien care ar fi dorit promovarea. Maria a fost prima
femeie angajat pe un post de inginer de vnzri i era clar c, pentru unii dintre
colegii ei, faptul c a fost angajat, era destul de mult pentru o femeie.
Maria nu avea niciun dubiu n legtur cu faptul c merita promovarea, ns se
ndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul din
subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vnzri i o secretar. Era vorba
despre faptul c nu avea niciun fel de experien sau instruire managerial. Ea i-a
exprimat aceste temeri ctre prietenii ei, dar nu n cadrul companiei, unde i-ar fi
fcut s se simt bine pe cei care o invidiau.
Situaia lui Alexandru Cristea
La numai cteva zile de la sosirea sa n Oradea, Maria s-a confruntat cu demisia
celuilalt inginer de vnzri din birou, Carol Petrescu, pe care ar fi trebuit s-l
coordoneze. El declarase, ca motiv al plecrii, o ofert excelent din partea unui
concurent i perspectiva de a lucra n biroul acestuia, n Alba Iulia. Pentru a
discuta situaia i propunerile de angajare pentru un nlocuitor, Maria s-a
ndreptat spre Cluj ntr-o smbt dimineaa pentru a se ntlni cu preedintele.
La sosire, a descoperit c acesta credea deja c a gsit soluia.
Poate ai s fii surprins, Maria, dar i l-am trimis pe Alexandru Cristea.
Pentru postul de vnzri? El e doar un tehnician. Adic, vreau s spun c este un
foarte bun tehnician, probabil cel mai bun pe care l avem. Dar ca inginer de vnzri
S-i spun sincer, Maria, m bate la cap pentru asta de ase luni. Vrea s lucreze n
vnzri. Mi-e team c, dac nu ncerc s-l rezolv nici de data asta, va pleca. i, cu
abilitile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura s pun mna pe el.
Pi, tiu i eu, Horia, spuse ea.
Vezi tu, Maria, trebuie s ncercm. Numai c mi pare ru, avnd n vedere
plecarea precipitat a lui Carol, nu vom avea timp s-i facem nicio instruire n
vnzri aici, la sediul central. Va trebui s-l ndrumi tu. tiu c poi s-o faci , spuse
Horia, aruncndu-i un zmbet.
Bine, neleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nu cred c este o
idee bun. Alexandru nu este persoana potrivit. Am participat cu el la nite vizite
pentru reparaii. Clienii erau ncntai de el fiindc poate repara orice i el era
ncntat de laude. Dar nu este la fel n vnzri. Trebuie s ai tact i s foloseti
169

empatia. i nu eti primit de obicei cu aceeai ncntare cnd ajungi n biroul

clientului.
Ocup-te de el. Dac exist cineva care l poate transforma ntr-un inginer de
vnzri, atunci tu eti aceea. Apropo, vine peste zece zile.
Maria a condus abtut pe drumul napoi spre Oradea. Ea nelegea dorina lui
Alexandru Cristea de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individ
autoritar i fr umor, care se credea superior subordonailor si doar pentru faptul
c avea o diplom universitar. Dintre angajai, nu era dect un individ din Alba
Iulia care avea studii superioare. Alexandru nsui avea puin educaie formal
dup terminarea liceului, dar nvase uor repararea echipamentului mecanic i
electronic. El avea reputaia de a putea repara orice, lucru care ns nu-l fermecase
pe eful service-ul care prefera s se conving singur de asta.
Maria aproape c ncepuse s se simt uurat. n sptmna a treia, nencrederea a
ieit ns din nou la suprafa. Planul Mariei era s l lase pe Alexandru s fac el
prezentarea produselor. Ea urma s-l observe i s discute cu el dup aceea.
Alexandru a fost n mod evident departe de a se simi n largul lui n acest rol. n
trecut, clienii erau ntotdeauna fericii s-l vad, deoarece venea s le repare un
echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum, ei i s-au prut nerbdtori, n
timp ce el le prezenta ezitant nite produse pe care nu intenionau s le cumpere n
prezent. Lui Alexandru i se prea c aceti clieni se uit la el de sus. Adesea, el s-a
ntors spre Maria cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Maria l-a
chestionat pe Alexandru la birou pe tema acestor incidente. Totui, cnd nu era
vorba de vnzri, el se simea ncreztor i nonalant. Aa c, a dat deoparte toate
comentariile i ntrebrile cu afirmaii care sugerau c impresia ei era total greit.
Maria a hotrt s-l informeze prin telefon pe Horia Barna despre aceast problem.
Horia, Alexandru m ngrijoreaz. Nu se descurc la discuiile cu clienii. Se
ncurc n cuvinte i este mereu nevoie s-l ajut s ias la liman. Nu tie cum s
ctige atenia clienilor. Am ncercat s-i dau nite indicaii la birou i acolo
treaba prea n regul. Dar cnd am ieit, prea o alt persoan.
De ct timp e la tine, Maria, de cteva sptmni, nu-i aa? Vezi, tu faci treaba asta
de civa ani i este mult mai uor pentru tine. Probabil c ar fi momentul s-l lai
s se descurce puin singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eu pot face ceva ce tu
nu poi face. i, oricum, Marius (inginerul de vnzri din Haeg) este n spital de
dou sptmni i trebuie s rmn aici s-i in locul. Cel mai bun sfat pe care poi
s i-l dai lui Alexandru este s se strduiasc mai mult. Sunt sigur c va progresa.
Am aflat c i-a cumprat o cas nou n Ponoare (un cartier de la marginea
oraului). Dac nu-i merge n biroul tu, l vom pierde sigur. i cu ceea ce tie
despre problemele tehnice ale unora dintre produsele noastreNici nu vreau s
m gndesc la consecine. D-i puin posibilitatea s respire, Maria. Ia civa
dintre clienii mai puin importani i stabilete-i un program pentru o sptmn.
i va rezolva problema.
Dup o sptmn n care Alexandru a fost lsat s se descurce pe cont propriu, se
prea c sugestia lui Horia Barna avea succes. n fiecare sear, Maria discuta cu
170

Alexandru activitatea de vnzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul
lui privind vizitele la clienii poteniali. Discuia iniial nu i-a oferit Mariei prea
multe informaii utile, dar la sfritul sptmnii rapoartele i-au artat c
Alexandru se angajase n discuii mult mai substaniale. S-a hotrt s mai ncerce
dou sptmni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale
responsabiliti. n timpul celei de-a doua sptmni rapoartele continuau s
evidenieze prezentri de vnzri mbuntite i n a treia sptmn a nceput
s apar un interes clar n achiziionarea de instrumentar. Alexandru avea un aer
fericit atunci cnd era la birou, dar nc evita s discute n detaliu despre
activitatea sa. Maria a simit c era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei
relaii ntre ei aa c a decis s-l lase s-i planifice activitatea din urmtoarele
sptmni, urmnd ca ea doar s o aprobe.
La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial a vnzrilor
i era responsabilitatea Mariei s o fac pentru regiunea ei. Lui Alexandru i s-a cerut
s furnizeze o estimare asupra clienilor pe care tocmai i vizitase. Datorit lipsei lui
de experien, Maria a crezut totui de cuviin s pun datele de acord verificnd
civa clieni cheie asupra crora el raportase bune perspective de vnzare.
Deoarece i cunotea personal pe muli dintre clieni, ea a nceput s dea cteva
telefoane. Clienii cutai, provenind din rapoartele de vnzri datnd din a doua
sptmn n care Alexandru a lucrat pe cont propriu, au dat un rspuns ameitor.
Ei preau a nu-i aminti s fi exprimat nici o intenie de cumprare. Civa au spus
c Alexandru a trecut doar n fug pe la ei pentru a le lsa ceva literatur comercial.
Urmtorul grup de clieni pe care i-a sunat proveneau din urmtoarea sptmn a
rapoartelor ei de vnzri i Maria a primit la ntrebrile puse nite rspunsuri i mai
nucitoare. Alexandru nu se dusese s-i vad deloc!
ntrebri:
1. Alexandru Cristea a ales s schimbe un post n care performana sa era bun,
cu un post n care performana sa este slab. Explicai motivele care l-au
determinat s caute un post n vnzri.
2. Facei speculaii asupra structurii nevoilor lui Alexandru. Satisfcea postul din
vnzri aceast structur a necesitilor?
3. Ce credei c explic eecul lui Horia Barna n a prevedea problema lui
Alexandru?
4. Ce ar trebui s fac acum Maria Buzoianu?
5. Ce ar trebui s fac acum Alexandru Cristea?
6. Ce putem nva din acest caz despre distincia dintre motivaie i
performan?
2. Studiu de caz privind schimbarea organizaional i motivarea angajailor
Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la biroul de
aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era foarte contiincios i
ambiios, caliti care, pn nu demult, i aduseser laudele efului su i creteri de
171

salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea entuziasmul i

optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ct i pe terenul de sport. Lui
Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n policlinic. Dorina sa era
ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate administrativ a policlinicii.
De curnd ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu mai
mergeau la fel de bine ca nainte.
Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate, care inteniona s se
extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet diferite de
modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau rezonabile. Dar,
dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu-i aveau rostul i duceau la reducerea
eficienei activitii.
Conducerea organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic.
n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor deciziile se vor
lua n exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie
cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se restructureze
complet activitatea administrativ a celor dou policlinici.
eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea prerea i
nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba.
Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba. De
aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet s mai fac propuneri de
cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori nainte
de a ntreprinde ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale, teama
de a nu grei devenise acum o obsesie.
De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente
pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participe la activiti
al cror succes era pus sub semnul ndoielii.
Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament: Prima
greeal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze. De
aceea, nu trebuie s le dau nicio ocazie s m critice. Mai bine s trec neobservat.
i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei activitii, din
moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine
stau n banca mea i-mi vd de sport.
ntrebri:
1. Cum explicai relaia motivare-performan-satisfacie n cazul lui Rzvan
Vasilescu?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine s
contribuie la bunele performane ale angajailor?
3. Ce trebuie fcut acum?
172

3. Exerciiu privind msurarea atitudinilor fa de realizrile celorlali

Folosind scala de mai jos, punei numrul care exprim cel mai bine opinia dvs. n
faa urmtoarelor douzeci de ntrebri:
6. sunt perfect de acord;
5. sunt de acord n general;
4. sunt de acord ntr-o oarecare msur;
3. nu sunt de acord ntr-o oarecare msur;
2. nu sunt de acord n general;
1. nu sunt deloc de acord.
1.---------Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au
primit pentru realizrile lor.
2.---------Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i eecuri.
3.---------Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea ncrezui.
4.---------Oamenii care au foarte mare succes n ceea ce fac sunt de obicei
prietenoi i le place s-i ajute pe ceilali.
5.----------La coal este mai bine s fii n zona de mijloc a clasei, dect s te afli
printre vrfuri.
6.----------Oamenii nu ar trebui s-i critice sau s-i loveasc pe cei care au mare
succes.
7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prbuesc de la vrf, de obicei i
merit soarta.
8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe
piedestalurile lor i s se comporte ca nite oameni obinuii.
9.----------Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public
realizrile.
173

10.--------Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adui cu picioarele

pe pmnt.
11.--------ntotdeauna trebuie s respeci persoana de la vrf.
12.--------Ar trebui s ne exprimm simpatia fa de o persoan de mare succes
care eueaz i cade din poziia sa foarte nalt.
13.--------Oamenii de foarte mare succes ar trebui adui din cnd n cnd cu cteva
trepte mai jos, chiar dac nu au greit cu nimic.
14.--------Societatea are nevoie de un numr mare de oameni care doresc succesul.
15.--------Oamenii care s-au obinuit s fac mereu mai bine dect ceilali ar trebui
s nvee cum este s ai un eec.
16.--------Oamenii care se afl la vrf merit de obicei aceast poziie.
17.--------Pentru societate este foarte important s-i sprijine i s-i ncurajeze pe
cei care au mult succes.
18.--------Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei.
19.--------Oamenii de mare succes reuesc adesea n dauna celorlali.
20.--------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vrf n domeniul lor sunt
foarte plcui.
Pentru a v evalua atitudinile, adunai rspunsurile la urmtoarele ntrebri: 2, 3,
5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu ct punctajul dvs. este mai mare (el poate fi ntre 10 i
60), cu att mai mult v-ar plcea s vedei eund un om de succes.
Adunai apoi rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase. Cu ct punctajul dvs.
este mai mare (el poate fi ntre 10 i 60), cu att mai mult suntei favorabil
recompensrii oamenilor de succes.

174

Bibiliografie
Adair, J. (2006). Leadership and motivation. The fifty-fifty rule and the eight key
principles of motivating others, Kogan Page, London and Philadelphia.
Balzer, W.K., Smith, P.C., Kravitz, D.A., Lovell, S.E., Paul, K.B., Reilly, B.A. & Reilly, C.E.,
(1990). Users Manual for the Job Descriptive Index (JDI) and the Job in General (JIG)
Scales, Bowling Green State University, Bowling Green.
Diaz-Serrano, L. & Cabral Vieira, J.A. (2005) Low pay, higher pay and job satisfaction
within the European Union: Empirical evidence from fourteen countries, IZA
Discussion Paper, no. 1558, Institute for the Study of Labour (IZA), material
vizualizat n data de 21 ianuarie 2010, http://ideas.repec.org/p/iza/izadps/d
p1558.html
Gellerman, S.W., (1971). Les motivations, clef dune gestion efficace, Dunod, Paris, n
Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizaional managerial, Vol. II, Editura
Polirom, Bucureti.
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Johnson, D.E. (2001). Management of Organizational
Behavior Leading Human Resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Iaffaldano, M.T. & Muchinsky, P.M. (1985) Job satisfaction and job performance: A
meta analysis, Psychological Bulletin, 97, 251 273.
Le Saget, M., (1999). Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti
Lvy Leboyer, C. (2001). La motivation dans lentreprise, Editions dOrganization,
Paris, p. 15, apud. Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizaional
managerial, Vol. II, Editura Polirom, Bucureti, p. 385.
Locke, E.A., (1970). Job satisfaction and job performance: A theoretical analysis,
Organizational Behaviour and Human Performance, 5, pp. 484 500.
Lefter, V., Deaconu, A. (2008) Managementul resurselor umane.Teorie i practic,
ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti.
Manolescu, A., Lefter, V. & Deaconu, A., (2007). Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti.
McClelland, D.C. (1980). That urge to achieve, n Ritchie, J.B., Thompson, P.,
Organization and People: Readings, Cases.
Nicolescu, O., Verboncu I., (2008). Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Universitar, Bucureti
Organ D. W. & Bateman, T., (1986). Organizational Behaviour: An Applied
Psychological Approach, ed. a III-a, BPI Irwin, Homewood, apud. Zlate, M., (2007).
Tratat de psihologie organizaional managerial, Vol. II, Editura Polirom, Bucureti.
175

Pinder, C.C. (1998), Work motivation in Organizational Behaviour, Prentice Hall,

Upper Saddle River, NJ.
Sachau, D. A. (2007). Resurrecting the Motivation-Hygiene Theory: Herzberg and the
Positive Psychology Movement, Human Resource Development Review, 6, 4, 377-393.
Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizaional managerial, Vol. II, Editura
Polirom, Bucureti.

176

Capitolul 6
Managementul recompenselor
Recompensele sunt un puternic comunicator al valorilor i direciilor unei organizaii
(Zingheim Patricia, Pay People Right!)
Subcapitole
1. Abordri teoretice privind recompensarea angajailor
2. Proiectarea sistemului de recompense
3. Sistemul de salarizare
4. Exerciii i studii de caz
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:
cunoate conceptele i practicile de managementul recompenselor i s evaluai
factorii interni i externi care le influeneaz;
reui s interpretai strategiile organizaionale n relaia lor cu sistemele de
recompense;
evalua comparativ sistemele de recompense din diverse organizaii i capacitatea
lor de a motiva angajaii;
cunoate sistemul de salarizare i evoluiile fondului de salarii.

177

1. Abordri teoretice privind recompensarea angajailor

O bun parte din literatura de specialitate care privete recompensele angajailor
vine din zona economic i psihologic. Printre opiniile exprimate regsim nu doar
aspecte legate de tranzaciile macro-economice de pia i/sau micropercepiile
individuale ci i aspecte etice, morale, politice, sociale i tehnologice precum i
aspecte ce deriv din strategiile manageriale i interesele prilor ce compun
sistemul de relaii de munc (adic investitorii de capital, guvernele, uniunile
comerciale precum i ali stakeholders). Ori, aa cum ne putem lesne imagina,
interesele grupurilor privind managementul recompenselor angajailor pot fi
extrem de diferite, uneori obiective sau/i alteori subiective.
Preocupai de clarificarea acestei problematici complexe i n continu schimbare,
vom investiga, n cele ce urmeaz, opiniile cel mai des formulat n spaiul teoretic.
Reinem astfel faptul c, n rndul disciplinelor academice care se ocup de teoriile
privind managementul recompenselor includem: economia, relaiile industriale,
psihologia ocupaional, tiinele politice, sociologia organizaional i
managementul strategic al resurselor umane. Fiecare dintre aceste discipline pune
accentul pe diferite aspecte ale relaiilor de recompensare care apar ntre angajatori,
angajai i ali stakeholderi. De exemplu (Perkins, 2008 ):
un economist se concentreaz pe modul n care forele pieei aduc angajaii n
legtur cu angajatorii i fixeaz nivelul salarizrii. Accentul tinde s cad mai
degrab pe determinani dect pe consecinele recompensrii angajailor:
ntrebarea fireasc a unui economist poate fi "De ce exist diferene salariale?";
specialitii n relaiile industriale tradiionale privesc modul n care ratele de
salarizare pot fi marcate de prezena unor instituii cum ar fi asociaiile
angajatorilor i uniunile comerciale implicate n forme de negociere colectiv;
psihologii specializai n problematic ocupaional sunt direct preocupai de
latura uman, de internalizarea preocuprii pentru managementul resurselor
umane, pentru forme extrinseci i intrinseci de recompensare i recunoatere sau
pentru procese prin care motivarea individual pentru munc poate fi influenat
pozitiv sau negativ;
forele politice care acioneaz n organizaiile de munc pun accentul pe puterea
relativ de a stimula efortul angajailor i de a stabili criteriul pentru distribuirea
recompenselor atribuite indivizilor i grupurilor care creeaz valoare;
sociologii specializai n problematic organizaional i de munc pot ncuraja
explorarea valorilor i orientrile angajailor la locul de munc i modul n care ei
percep onestitatea i echitatea relaiilor de munc. Preocuparea pentru formarea
culturii organizaionale i atenia acordat similitudinilor i diferenelor dintre
grupuri pot crete i pot influena procesul de recompensare i modul n care
acesta poate fi explicitat;
178

 specialitii n managementul strategic al resurselor umane sunt preocupai s

identifice i s armonizeze sistematic managementul recompenselor cu
obiectivele de afaceri, cu practicile avansate de management al resurselor umane
i cu sistemele de performan organizaional.
Diversitatea abordrilor privind recompensele explic i numrul mare de concepte
folosite n acest domeniu de activitate. Astfel:
compensaiile, remuneraiile sau recompensele angajailor (termeni folosii n
mod alternativ n literatura de specialitate) pot fi definite ca fiind ctiguri
financiare, servicii tangibile i beneficii pe care le primesc angajaii (Milkovich i
Newman, 2004), iar
managementul recompenselor poate fi definit n mod simplu ca fiind un
ansamblu de aciuni pe care le iniiaz un angajator n vederea stabilirii nivelului
recompenselor atribuite angajailor pe baza unor criterii i date, a modalitilor
n care acestea vor fi ajustate n timp precum i a mecanismelor prin care
legturile dintre obiectivele i valorile organizaiei vor fi nelese i puse n
aplicare de ctre prile aflate ntr-o relaie de munc (Perkins, 2008) sau,
managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s
angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor
(Manolescu, 2007).

2. Proiectarea sistemului de recompense

Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale,
financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n
funcie de activitatea desfurat i de competena probat.
Pentru a nelege sistemul de recompense acordate salariailor este util s analizm
gruparea acestora n dou mari categorii (Perkins, 2008):
recompense extrinseci recompense tangibile sau tranzacionale care
rspltesc munca depus de angajat i
recompense intrinseci recompense derivate din munca depus de angajat.
Recompensele extrinseci, acordate sub form de salarii, stimulente i beneficii
servesc la recunoaterea direct de ctre organizaie a valorii comparative a
rolurilor organizaionale i a contribuiilor aduse de angajai la crearea de
performan. Beneficiile extrinseci i recompensele non financiare (ex: maini
oferite de companie, vacane pltite sau asigurri de sntate) sau recompensele
amnate (ex: beneficii la pensii ocupaionale predefinite, recompense derivate din
mprirea echitabil a unor venituri financiare realizate la o anumit dat) pot
reflecta eforturi manageriale pentru a menine recompensele la un nivel competitiv
179

astfel nct s poat fi acoperite nevoile de munc i de competen ale organizaiei.

Beneficiile pot reflecta, n egal msur, interesul angajatorilor de a se implica i de
a contribui la bunstarea salariailor lor.
Recompensele intrinseci pot fi i ele mprite n diferite categorii (Kessler, 2001).
Pe de o parte, recompensele de mediu pot s vizeze mediul fizic n care se
desfoar munca dar i ali factori, cum ar fi valorile respectate de lideri sau
manageri la locul de munc sau percepiile privind calitatea lidership-ului. Pe de alt
parte, recompensele orientate ctre dezvoltare care tind s fie mai individualizate
pot fi oferite pentru recunoaterea aspiraiilor angajailor de a beneficia de
programe de formare i oportuniti de dezvoltare i pentru consolidarea
sentimentului de mplinire de sine, acolo unde este posibil, printr-o tangibil
avansare n carier. Este deja demonstrat faptul c extinderea i diversificarea
recompenselor angajailor i confer angajatorului o garanie privind
disponibilitatea acestora de a depune un efort susinut n organizaie.
Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:

Sistemul
de recompense
Recompense
indirecte

Recompense
directe

Salariul
de baz
Programe de
protecie
Asigurri medicale.
Asigurri de viaa.
Asigurri de
accidente.
Asigurri pentru
incapacitate de
munc.
Pensii.
Prime de
pensionare.
Ajutor de omaj.
Protecie
(securitate) social.

Plata
timpului
nelucrat
Concedii de
odihn.
Srbtori
legale.
Concedii
medicale.
Aniversri.
Pauz de
mas.
Timpul de
deplasare.

Servicii i alte
recompense
Faciliti pentru
petrecerea
timpului liber.
Main de serviciu.
Consultaii
financiare.
Plata colarizrii.
Concedii fr plat.
Echipament de
protecie.
Plata transportului.
Mese gratuite.
Servicii specifice.

Salariul
de merit

Sistemul de
stimulente
Premiile.
Comisioanele.
Adaosuri i
sporuri la
salariu.
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv).
Cumprarea de
aciuni.
Participarea la
profit.

Figura 6.1. Componentele sistemului de recompense (Manolescu, 2007)

180

Plat
amnat
Planuri de
economii.
Distribuirea
profitului la
sfritul
anului.

Indiferent de apartenena la una dintre categoriile de recompense anterior

prezentate este important s reinem c o recompens est factor motivator atunci
cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un
raport direct proporional.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una
dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante
doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul
personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s
satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor,
condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile
persoanelor care ocup aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru
organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri
specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct ct i prin
negocieri colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone
geografice.

3. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense.
Prin salarizare se stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se efectueaz plata
sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munc.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor
exterior acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public
181

sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta
sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai
multe cauze (Lefter, 2008):
salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are
fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea
angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente
acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei
organizaii de mari dimensiuni.
sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va
urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul
concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit.
n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare:
pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal.
pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea
concurenial.
pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil.
pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional.
pentru a ine pasul cu inflaia - raiunea de cost al vieii.
Aa cun putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic, abordrile
contemporane ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca pe tranzacie pur
economic, n care angajatul primete preul forei sale de munc, ci ca pe o
tranzacie cu valene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de
vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract stabilit ntre individ i
organizaie, n baza cruia individul i asum rolul pe care l are de ndeplinit n
schimbul retribuiei. Ca i tranzacie sociologic, salarizarea ine cont de relaia
dintre angajat i diversele grupuri din organizaie, ntr-un context cultural dat. Altfel
spus, individul i grupurile din organizaie se oblig la un comportament bazat pe
anumite credine, valori i ateptri reciproce. Tranzacia politic sugereaz
raporturile de putere care se stabilesc o dat cu salarizarea personalului, n timp ce
abordarea etic privete salarizarea din punct de vedere al echitii remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic, ansamblul msurilor
luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al
vieii angajailor dar i funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv,
abordarea sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii
echilibrului extern pe piaa forei de munc, a echilibrului intern determinat de
justeea salarizrii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe
care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i pune n pericol
solvabilitatea. Politica de salarizare ine seama de (Deaconu, 2004):

182

 caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii,

evoluia preurilor, domeniul de activitate, tendinele cuprinse n strategiile de
dezvoltare naional, sau legislaia.
caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul de
activitate, tipul de producie, nivelul productivitii, prestigiul sau imaginea.
Pentru a fi mai explicii, vom prezenta mai pe larg influenele externe i interne cel
mai frecvent resimite de sistemul de salarizare:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare.
Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase
cu angajaii n timp ce, organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc
adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c,
att organizaiile prospere ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri
trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile
n noi echipamente, n cercetare, etc.
Comparabilitatea.
Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n
alte organizaii, posturile comparabile.
Fora de negociere a sindicatelor.
Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit
judecat economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde
foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie
acut de lucrtori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci, poziia sindicatului
poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul poate redirija resursele
financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor
salariale imediate.
Condiiile de pe piaa forei de munc.
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o
economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for
de munc este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa
de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate.
Costul vieii.
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n
vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare
scade dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar, trebuie recunoscut c,
acionnd doar pe aceast cale fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai
trziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin
inflaia.
183

 Aciunea statului.
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte
legislative, msuri fiscale, politic economic.
Productivitatea.
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii
fundamentale:
Iw>Ism i,
ICA > IFS > INs, unde:
Iw - indicele productivitii muncii
Ism - indicele salariului mediu
ICA - indicele cifrei de afaceri
IFS - indicele fondului de salarii
INs - indicele numrului de salariai.
Obiceiuri i practici.
O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i
practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz
salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de
ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns i
obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze.
Schimbrile organizaionale.
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere
intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de
salarizare cu destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de
schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt
nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o
ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n
funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de
contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i
organizaii care pltesc persoana dar, majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz
pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs
determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n
aplicare sisteme mixte.

184

Interesul nostru pentru sistemul de salarizare este generat de efectul pe care

modificarea acestuia l poate avea asupra fundului de salarii.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea
le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli
sociale aferente suportate de ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc,
ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
- a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificrilor;
- a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie
inut seama.
Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii:
creterea absolut
Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s mreasc
salariile cu 1,5 %: aceasta este o cretere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest
moment ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an.
transferul de efect.
Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra
anului A+1.
Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc creteri lunar de 1%: prima la
31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm
fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1
unde:
101 corespunde unui procent de cretere de 1%;
102,01 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 101;
103,03 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 102,01.
n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de salarii va fi:
103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)
Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la o cretere
a masei absolute a salariilor din anul A+1.

185

 efectul Noria.
Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a salariailor cu o vechime
mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n general, primesc salarii
mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc cheltuielile. Un efect Noria
negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai cu
experien sau calificare mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade de
restructurare.
efectul de efectiv.
Acesta este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete,
fondul de salariai crete i invers. Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i
mrimea fondului de salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi
n scopul micorrii absolute a fondului de salarii.
efectul de structur.
Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii
resurselor umane ale organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou
echipament este necesar nlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat,
atunci, va avea loc o modificare de structur care va determina creterea absolut a
fondului de salarii.
n cadrul sistemelor de salarizare, formele de salarizare ocup un loc foarte
important. Potrivit criteriilor de eficien economic, n alegerea formelor de
salarizare vom urmri ca rezultatele muncii s fie ntotdeauna mai mari dect
costurile de producie, fr a neglija efectele pe care le propag fiecare form de
salarizare. n cadrul organizaiilor din diverse ramuri ale economiei naionale
ntlnim urmtoarele forme de salarizare:
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie.
n acest caz, salariaii sunt pltii n funcie de timpul lucrat, fr a fi luat n calcul,
n mod explicit, cantitatea de munc depus n unitatea de timp. Aceasta este cea mai
veche i cea mai simpl form de salarizare i este recomandat a se aplica n
urmtoarele situaii:
- atunci cnd cantitatea produciei i ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;
- atunci cnd productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- cnd exist ntreruperi i ntrzieri care nu pot fi evitate i care mpiedic
folosirea complet a timpului de munc;
- acolo unde se lucreaz cu materiale scumpe i riscurile rebuturilor ar depi cu
mult importana eventualelor economii de timp;
- acolo unde evidena produciei pe individ este greu i costisitor de inut.

186

Avantajele pe care le prezint salarizarea dup timpul lucrat sunt: determinarea

simpl a fondului de salarii, garania securitii venitului, absena constrngerilor
pentru salariai, reducerea costurilor legate de calculul i contabilizarea salariilor.
Exist, desigur i dezavantaje: apariia tedinei de delsare a salariailor, ncetinirea
ritmului de lucru sau degradarea climatului social.
Salarizarea n acord direct.
Aceast form de salarizare a personalului presupune plata pe baza unor tarife
constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizat. Ea se folosete n acele
domenii n care msurarea muncii se poate face individual i este preferat pentru c:
- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
- diminueaz cheltuielile administrative ale organizaiei, prin renunarea la
controlul muncii angajailor.
- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii.
n legtur cu aceast form de salarizare s-au formulat, cum era de ateptat,
numeroase contestaii legate de diverse aspecte: lupta pentru rezultate ct mai bune
se face de multe ori n detrimentul calitii; dorina de ctig poate conduce la o
stare avansat de oboseal a forei de munc i la un timp tot mai redus de refacere
a capacitii de munc. Salarizarea n acord direct cunoate, la rndul ei, mai multe
forme de manifestare: acordul individual i acordul colectiv.
Salarizarea n acord indirect.
Este o form de salarizare care se aplic n cazul acelor persoane care servesc
nemijlocit mai muli lucrtori care sunt pltii n acord direct. Dei nu particip la
transformarea obiectului muncii, aceste persoane creeaz condiii desfurrii
muncii fr ntreruperi pentru lucrtorii aflai n acord direct.
Salarizarea global.
Aceast form de salarizare este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind
utilizat n acele situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic,
eful echipei primete suma de bani destinat plii salariailor i o mparte
membrilor echipei n funcie de nivelul de calificare, timpul de lucru sau alte criterii
considerate a fi decisive pentru recompensarea muncii depuse.
Aceast form de salarizare este apreciat pentru c ncurajeaz salariaii s se ajute
reciproc, provoac contientizarea faptului c, dac nu se obin rezultatele dorite,
recompensele nu vor fi convenabile. Criticile la adresa acestei forme pornesc de la
observatrea lipsei unei motivaii individuale i de la apariia unor conflicte ntre
membrii echipei i, ntre acetia i eful echipei, urmare a faptului c nu se respect
i nu se pltesc diferenele de ritm de lucru.
Salarizarea n acord progresiv.
Aceast form de salarizare se aplic n mod excepional, fiind caracterizat prin
acordarea unor creteri progresive, n funcie de nivelul depirilor de producie
187

realizate de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exist interes
deosebit pentru cretere produciei, ns, pentru a stopa epuizarea forei de munc,
se aplic doar pe perioade limitate, avnd acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale.
Este utilizat cu precdere n activitile comerciale, ndeosebi pentru personalul
nepermanent al organizaiei, angajat cu contract de prestri servicii. Veniturile
cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual stabilit n contractul
semnat i sunt direct legate de vnzrile realizate.
Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de
baz (sau de ncadrare) i adaosuri i sporuri. Adaosurile reprezint sume pltite
unui individ peste salariul de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma
premiilor pentru realizri deosebite. Prin sporuri nelegem sume pltite de
angajator pentru a menine gradul de atractivitate i a reine personalul care
desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
Sistemul de premii este constituit pentru plata salariailor care i aduc contribuia
la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei organizaii.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote procentuale la fondul de
salarii realizat lunar i cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate sau prin
constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul organizaiei. n general,
pentru premire se iau n considerare contribuii de felul urmtor: inovaii, invenii,
mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a
costurilor sau soluii de mbuntirea calitii produselor.
Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional se
refer la:
- condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile;
- condiii nocive de munc;
- ore lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale. Sporul
pentru ore suplimentare se acord numai atunci cnd orele respective nu au
putut fi compensate cu timp liber corespunztor pn la sfritul lunii. La locurile
de munc cu condiii deosebite, unde durata normal a zilei de munc a fost
stabilit sub 8 ore, nu se pot efectua ore suplimentare;
- lucrul n timpul nopii.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii.
Pe lng acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la
alegerea partenerilor sociali din cadrul fiecrei organizaii:
- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii;
- sporul de izolare;
- sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o
cerin a postului;
- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.
188

Consultnd contractele colective de munc ale unor organizaii mai regsim i alte
sporuri: sporul pentru lucrul n subteran; sporul pe platforme marine de foraj i
extracie, ndemnizaia de zbor, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de
antier, spor pentru producie special, spor de delegat, spor pentru personalul de
paz, etc.
Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care acestea
le dein de mult vreme n privina sporurilor evideniaz obligaia managerilor de a
lua msuri strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind n
acest domeniu, sunt scutii de taxe i impozite. n caz contrar, condiiile de munc
necorespunztoare sunt aspru sancionate. n aceste condiii, este evident c
pstrarea securitii i a sntii angajailor nu poate fi pus n balan cu oferta de
sporuri. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i acoperirea
acesteia prin sporuri i implementarea unor programe de eliminare a condiiilor
grele de munc, opiunea managerial trebuie s se ndrepte, negreit, spre cea de a
doua variant.
Revenind aadar la salariul de baz i sintetiznd cele prezentate anterior reinem
urmtoarele tipuri de salarii:
a) Salariul fix.
Acesta presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai
adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s
stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezulte
optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt
urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de
mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n
cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un
interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori
medii). Indiferent ns de mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s
varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de
experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc
diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s
189

exercite activiti care ies din cadrul restrns al postului de munc. De aceea,
organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care permit micarea liber a
salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept acceptabil pentru
acelai loc de munc.
b) Salariul individualizat.
Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns pe
faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de
aporturile productive ale salariatului n cadrul organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea sub
forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un
astfel de sistem de salarizare n cazul activitilor manuale care presupun operaiuni
repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul
n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de numrul de buci
realizate, la un tarif convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat
de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul
produce mai mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n
acord, cum ar fi spre exemplu nglobarea unui tarif garantat (expl: pn la 75% din
nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la un tarif
suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles i dezavantaje:
tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a
munci mai mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit
nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul
fr ca cineva s-i impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre
sporirea volumului de producie;
lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au
posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate
duce la nemulumiri n rndurile acestor grupuri.
Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere
unanim cu privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului
TESA i al managerilor.

190

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz
pe dou principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse
n discuie n fiecare an;
lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis
dar asigur o cretere real a puterii de cumprare.
n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel
nct s-i motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ns pe cei mai puin
performani.
Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice:
cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan
individual sau colectiv?
cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se
msoar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face
evaluarea?)
cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n
prealabil sau eforturile fcute pentru acesta. Se accept s se recunoasc
eforturile fcute chiar dac rezultatul nu este atins?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile
jocului.
c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.
n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie
mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante
dect de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu
este niciodat garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s
ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se
bazeaz n primul rnd pe munca n grup i pe colaborarea de echip.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
- Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 1940, permite ca
salariaii s obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac
producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare
de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n
totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite.
191

- Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz
raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se
obine scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist
practica de a stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre
costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic
manopera reprezint 50%din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea
adugat ntr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va
fi de 100 000uv. Dac n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au
ridicat dect la 85 000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creterea
productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se constituie n surs
de alimentare a fondului de premiere.

4. Exerciii/Studii de caz
Exerciiul 1
n anumite condiii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizare n funcie
de timpul lucrat pentru a-i plti pe lucrtori n mod echitabil; n alte condiii este
preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performana efectiv.
Indicai, marcnd cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat n condiiile
urmtoare:
Tabelul 1.
Natura activitii i condiiile de lucru
1. Activitate repetitiv a crei vitez de
execuie este determinat de main
2. Activitate de ntreinere a utilajelor
3. Efectuarea de radiografii i interpretarea
lor
4. Activitate a crei calitate este mult mai
important dect cantitatea executat
5. Supravegherea unui grup de lucrtori
pltii n funcie de numrul de piese
executate.
6. Executarea de pantofi n serie
7. Activitate de cusut nasturi la sacouri
8. Activitate de fotocopiere pagini A4

192

Salariu n funcie de
timpul lucrat

Salariu n
funcie de
productivitate

Exerciiul 2
Membrii Senatului Universitii Laval au hotrt (20 voturi pentru i 18 mpotriv)
s acorde o prim de pia de cca. 300.000 $ profesorilor de inginerie, drept,
arhitectur i contabilitate, ceilali continund s fie pltii pe baza conveniei
ncheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mulumii pentru c
salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilali, care
reprezint majoritatea, sunt nemulumii i consider c la activiti complet
comparabile i la calificri identice, salariul trebuie s fie identic.
Exist o incompatibilitate ntre factorul pia i aplicarea principiului echitii?
Dac da, cum se poate reduce ea?
Exerciiul 3
Organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite anumite beneficii, sub forma unui
pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des ntlnite tipuri de
beneficii:
Tabelul 2.
Beneficii de asigurare
social

Beneficii de munc

Beneficii de funcie

Planuri de pensii

Mese subvenionate/bonuri valorice

Autoturisme de lux

Asigurri de via

Main de serviciu(pentru utilizatori

eseniali, cum ar fi agenii de
vnzri)

Planuri de pensii i asigurri de

via n valoare mai mare

Planuri de asigurri
medicale private

mprumuturi pentru achiziionarea

unei maini/ndemnizaii main
(utilizatori eseniali)

ndemnizaii pentru ocazii de

protocol

mprumuturi temporare
pentru obinerea
creditului necesar
achiziiei unei locuine

ndemnizaii pentru folosirea mainii

personale n interes de serviciu
(utilizatori obinuii)

Decontarea convorbirilor
telefonice

Cre pentru copii

precolari

Posibiliti speciale de pregtire

profesional

Planuri de studii pentru copii

Sisteme de participare la
profit

Zi liber pe criterii religioase

Opiuni de cumprare a
aciunilor firmei

Trofee (personalul de vnzri)

Consiliere prepensionare
Consiliere n caz de
disponibilizare

193

Care dintre beneficiile prezentate n tabelul anterior se recomand n cazul

urmtoarelor trei categorii de salariai:
reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani;
funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i respectiv 6 ani;
manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu
familia.
Studiul de caz 1: Sistemul de salarizare i strategia ntreprinderii
Specializat n comercializarea produselor informatice destinate publicului larg,
societatea Micro-Sell folosete n special vnztori.
n momentul crerii, obiectivele sale erau:
creterea cifrei de afaceri;
cucerirea de noi cote de pia si,
obinerea unui profit suficient care s-i permit investiiile i s-i susin
creterea.
Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobndete o poziie recunoscut pe pia.
Obiectivele sale vizeaz:
consolidarea poziiilor ctigate i,
fidelizarea clientelei. n acest sens urmrete lrgirea gamei de servicii oferite,
n special dup vnzare.
n prezent societatea dorete s devin leader pe pia. Ea este preocupat de
atragerea de noi vnztori i de pstrarea celor mai buni. n plus, i propune s
stimuleze lucrul n echip.
Artai cum se modific politica de salarizare a societii Micro-Sell n cele trei
momente semnificative ale evoluiei sale (debut, dup doi ani, n prezent).
Studiul de caz 2: Sistemul de recompense i echitatea
Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de
consiliere n management din cadrul firmei de consultan D.G.S.C. Acum cunci ani
i-a obinut diploma n domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii
Economice Facultatea de Studii Economice n Limbi Strine. Este o persoan
foarte bine pregtit i care dovedete un nalt sim de responsabilitate. nainte de
a-i termina studiile, Mihai s-a interesat n legtur cu mai multe cabinete de
consultan i a ajuns la concluzia c departamentul specializat de la D.G.S.C. i
ofer cele mai mari anse de carier.
De curnd, Mihai a fost promovat n funcia de manager, ceea ce face din el cel mai
tnr nalt responsabil al echipei de consultani. El nu lucreaz dect de cinci ani n
194

organizaie, ceea ce nseamn o perioad deosebit de scurt pentru o astfel de

promovare. Tocmai i s-a adus la cunotin promovarea, fr a i se specifica pentru
moment noul nivel de salariu. Dei cariera sa s-a desfurat foarte mulumitor,
Mihai Simion este preocupat de ideea c noul su salariu ar putea fi puin mai mic n
raport cu ceea ce, de curnd, i-a spus un vntor de capete c ar putea obine.
Diana Simion, soia lui Mihai, va obine n curnd diploma n acelai domeniu:
gestiunea afacerilor. ntr-o sear, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins s afle care
era salariul pe care l puteau obine noii absolveni.. I-a spus soiei sale:
Sper s pot obine, de aceast dat, o cretere important de salariu. Nu cred c
ar fi corect s am acelai salariu cu un tnr absolvent dup ce am lucrat cinci ani
n organizaie! Dac vrem s cumprm curnd o locuin, avnd n vedere
preurile care cresc i inflaia, totul depinde de creterea mea de salariu.
Cteva zile mai trziu, n timp ce Simion lucra n biroul su, un coleg i prieten,
David Barnea, a venit s-l vad. Barnea fusese angajat odat cu Mihai i
beneficiase i el de o promovare recent. Dup ce-l salut, David Barnea spuse:
- Mihai, dac i spun ceva, nu-i vine s crezi! Treceam prin faa biroului Ioanei i
a zrit aceast not scris de eful de personal. Cred c uitase s-i aranjeze
hrtiile. eful su o omoar dac afl!
Nota cuprindea salariile propuse pentru toi membrii echipei de consultani n
anul urmtor. Simion s-a uitat pe list i a rmas uimit:
- Nu pot s cred! Valentin i Radu iau mai muli bani dect mine! Vor lua cu 1
milion de lei mai mult!
Valentin Dobre i Radu Marinescu au fost angajai anul trecut. nainte de a veni la
D.G.S.C., amndoi au lucrat, timp de un an, ntr-un alt cabinet de consultan.
Barnea i Simion nu puteau s-i nbue suprarea:
B- Ei bine, tiu c organizaia a trebuit s plteasc destul de bine pentru a-i
atrage, dar s le dea mai mult dect efilor lor, este deja ridicol!
S- tii, nainte de a vedea salariile lui Dobre i Marinescu, m gndeam c am
obinut o cretere convenebil. Acum S-a uitat la ceas, i pentru c programul se
terminase, i-a propus lui David s plece mpreun.
B- Imediat! Ateapt-m doar s pun aceast not de unde am luat-o. Ai vzut ns
c tu eti cel care primete cea mai mare majorare
ntorcndu-se acas Mihai Simion a ncercat s analizeze situaia cu mai mult
obiectivitate. tia c existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare n
domeniul consultanei. Dac doreai s continui s atragi absolveni ai celor mai
bune coli, trebuia s oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu
1,5 milioane lei n decursul ultimilor doi ani. n consecin, unii dintre managerii
mai puin experimentai ctigau aproape la fel cu colegii lor, angajai de
organizaie cu mai muli ani n urm, cu un salariu de nceput foarte mic. n plus,
ca urmare a creterii volumului de activitate, Departamentul a fost nevoit s
195

atrag consultani angajai n alte organizaii. Din acest motiv, D.G.S.C. a fost
obligat s ofere remuneraii mai mari.
i totui Una dintre colegele lui Simion, Martha Suciu, lucrase n departamentul
de consultan de la D.G.S.C. cnd, n urm cu trei luni, o alt organizaie i-a fcut o
ofert de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost decepionat de post i
a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajat cu un salariu mult superior n raport cu
cel anterior. Mihai vazuse pe list c ea ctiga mai mult dect el, fr s aib
responsabiliti comparabile.
Mihai mai tia c organizaia mai ncerca s menin un oarecare echilibru ntre
salariile practicate n departamentul de audit i cel de consultan.
Cum a intrat n cas, Mihai a nceput s discute despre situaia creat cu soia sa:
M -Diana, tiu c am obinut o cretere bun de salariu, dar, la preul pieei, eu
ctig nc mai puin dect valorez, dup cele aflate sptmna trecut. Dac
aceti doi tipi atrai de la un alt cabinet de experi, sunt mai bine remunerai dect
mine, acest lucru dovedete c organizaia este gata s plteasc sume mai mari.
D -tiu c nu este corect, Mihai, dar ce poi s faci? tii c patronul tu nu va
repune n discuie salariile care au fost aprobate de ctre comisia de remunerare,
dar dac i mprteti nemulumirea nu poate s-i creeze neajunsuri. Nu cred c
trebuie s-i faci griji pentru cteva milioane n plus pe an. De fapt, le vei recupera
ntr-o zi; ceea ce este mai important este ca ie s-i plac cu adevrat ceea ce faci.
M - Da, este adevrat c mi place munca pe care o fac, dar asta nu nseamn c na iubi-o i n alte condiii. Ceea ce trebuie s fac, este s reflectez n mod serios la
avantajele i dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. i, nainte de toate, am luat
acest post pentru c mi oferea posibilitatea s progresez rapid. Consider c am
obinut acest lucru i c, organizaia a demonstrat c este dispus s m ajute n
acest sens. Dac prsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil s nu
mai am ocazia s lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care m ocup n
prezent. n plus, aceast organizaie a investit timp i bani pentru a m forma.
Sunt singurul la D.G.S.C. care se poate ocupa de anumite dosare i societatea are
acum cteva dosare de acest fel. Dac plec acum, nu numai c m vor pierde, dar
vor mai pierde probabil, n acelai timp i civa dintre clienii actuali. Nu tiu,
realmente ce ar trebui s fac n aceste condiiiA putea s rmn la D.S.G.C. sau
s caut un alt loc mai bine pltit n alt parte; totui, nu exist nici o garanie c
noul meu loc de munc mi va oferi o avansare rapid ca cea de aici. Un mare
avantaj pe care l am n prezent este c toat lumea m cunoate deja, tie ce
performan pot avea. Dac m voi duce n alt parte, va trebui s plec, nc o dat,
de la zero. Diana, ce m sftuieti s fac?
ntrebri
1. Pornind de la teoria echitii, explicai problemele lui Mihai.
2. Dac ai fi n locul patronului lui Mihai i dac acesta ar veni s v
mrturiseasc nemulumirile sale, ce ai face?
196

Bibiliografie
Deaconu A., colab., (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Editura
ASE, Bucureti.
Kesler I., (2001) Reward systems choices, n Storey J., Ed. Human Resource
Management: A critical text, 2nd edn. London: Thomson
Kressler H., (2003) Motivate and Rewards: Performance appraisal and incentive
systems for business success. Basingstoke: Palgrave Macmillan
Lefter V., colab. (2008) Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Editura
Economic, Bucureti.
Manolescu A., colab.(2007) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti
Milkovich G., Newman J., Gerhart B., (2004) Compensation, 10th edn., New York:
McGraw-Hill
Perkins S., White G., (2008) Reward Management. Alternatives, Consequences and
Contexts, Chartered Institute of Personnel and Development, The Broadway, London
Zingheim P., Schuster J.,(2000) - Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies
to Great Cseat Companies, San Francisco, C.A:Jossey-Bass

197

Capitolul 7
Evaluarea performanelor salariailor
Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege, dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla, dac
nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.
(H.I. Harrington)
Subcapitole
1. Abordri contemporane privind performanele salariailor
2. Necesitatea i importana evalurii performanelor
3. Aspecte de ordin metodologic n analiza evalurii performanelor
4. Rolul evalurii performanelor resurselor umane
5. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane.
6. Erori poteniale ale evalurii performanelor
7. Etapele procesului de evaluare a performanelor resurselor umane
8. Interviul de evaluare a performanelor
9. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol vei:

nelege importana evalurii performanelor pentru indivizi i organizaie

Aprecia importana utilizrii unor criterii potrivite de evaluare

Examina etapele unui proces de evaluare a performanelor

198

nelege cum s interacionai cu eful dumneavoastr, ntr-un interviu de evaluare a

performanei

1. Abordri contemporate privind performanele salariailor

Evoluia organizaiilor i a modului de gestionare a muncii au generat i schimbarea
condiiilor de evoluie a salariailor, ceea ce a impus unele modificri asupra
perspectivelor de abordare a evalurii performanelor.
n anumite perioade, precedente, evaluarea se realiza cu ocazia recrutrii iar odat
ce intrau n organizaie, angajaii erau aproape siguri c rmn, cu excepia
producerii unor accidente, mbolnviri, demisii care nu le-ar mai fi permis
desfurarea activitii. Treptat, acetia au devenit din ce n ce mai nesiguri de
viitorul lor profesional ntr-o ntreprindere, datorita schimbrilor aduse de anii `80 `90, cnd se accentueaz tendina de flexibilitate (recrutri pentru durate limitate de
lucru interimat, stagii, etc.), reducerea nivelurilor ierarhice (ceea ce presupunea o
triere drastic a celor care s promoveze sau s rmn n organizaie), acordarea
de salarii individualizate ceea pe presupunea evaluare. Introducerea conceptelor i,
ulterior, practicilor de dezvoltare a competenelor impune i o evaluare a acestora
iar atenia acordat formrii, instruirii angajailor a impus o selectare atent a
beneficiarilor (tot pe baza evalurilor) cursurilor de formare, care, dup cum este
tiut angreneaz cheltuieli substaniale la nivelul organizaiilor.
n foarte multe lucrri de specialitate se trece direct la discutarea evalurii
performanelor fr a se avea n vedere lmurirea unei ntrebri eseniale: ce sunt
performanele? Acest mod de analiz introduce tacit ideea c performanele sunt, de la
sine neles, intuitiv definibile, c exist un singur fel de a le considera, problema fiind,
doar de a le dezvlui. Pornind de la o asemenea tez, se adopt o viziune eronat, dup
prerea noastr, anume aceea de a trata evaluarea performanelor ca o activitate de
factur strict metodologic, aceeai pentru toate cazurile; evaluarea performanelor se
rezum la indicarea unor procedee, criterii, tehnici, principii, etape etc. apte a fi utilizate
de oricine i oricnd i succesul este garantat.
n realitate, lucrurile se petrec cu totul altfel.
n domeniul performanelor, poate mai mult ca n alte cazuri, a tii s formulezi
bine problemele este o condiie esenial a rezultatelor bine scontate.
Aadar, nu putem vorbi despre evaluarea performanelor ca despre o problem care
depinde doar de ceea ce nseamn evaluarea fr a purta o discuie serioas i
aprecia ce se poate nelege prin performane. Dar despre sensul conceptului de
performane nu putem vorbi ca despre o realitate cu aceeai acceptare de
oricine, oricnd, n orice situaie, deoarece sensul conceptului de performan este
prioritar n definirea i a sensului de evaluare a performanei. Va trebui s
discutm despre diversitatea tipurilor de evaluare a performanelor.
199

Nu este, de aceea, suficient a nva o anumit metod sau anumite sisteme de

evaluare a performanelor.
Esenialul rezid n necesitatea de a ne forma o viziune corect asupra modului
teoretic de a judeca problemele i deciziile asupra acelor metode care se dovedesc
potrivite i fructuoase.
Evaluarea performanelor devine o problem de analiz i decizie asupra
fundamentelor valorico-normative ale managementului n general, ale concepiei
despre aciunea uman ntr-un domeniu sau altul.
Performanele se vor referi la rezultatele globale ale aciunilor umane (indivizi,
grupuri, organizaii, economii, omenire) asupra omului, societii i naiunii.
Uneori, performanele se reduc i se studiaz exclusiv n raport cu rezultatele
intenionate, urmrite direct i contient. Se spune c evaluarea performanelor
const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le
revin, n raport cu postul ocupat (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 159).
n conceptul de performan trebuie s introducem toate efectele (pozitive i
negative, dorite sau nedorite, tiute sau netiute etc.) aciunii umane asupra tuturor
domeniilor realitii. Mai mult, credem c nu trebuie s confundm natura social a
performanelor cu actorul care le genereaz. Se vorbete de performanele
individuale i de performanele sociale. Dac prin primele se au n vedere
rezultatele unui salariat, grup, organizaie, prin performan social se nelege
impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea
cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportarea la obiectivele i
standardele stabilite( (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 159).
Un lucrtor, de exemplu, al unei fabrici de ciment poate realiza o mare
productivitate, poate crea o mare valoare adugat, poate contribui exemplar la
eficacitatea firmei etc. Dac acea fabric polueaz, genereaz pericol de mbolnvire
a oamenilor, duce la deteriorarea mediului etc., deci salariatul respectiv nu are
performane pozitive (este neperformant).
Performanele nu se pot referi la standardele de producie. Un salariat, o
ntreprindere pot avea rezultate la nivelul standardelor, dar dac standardele nu
sunt corect elaborate, dac nu se refer la ansamblul rezultatelor i nu utilizeaz
criteriile corecte de calitate, nu se poate vorbi de performane pozitive.
Performanele nu se pot judeca nici la nivelul individului, nici la nivelul firmelor, ci la
cel al unei economii.
De aceea, astzi, Uniunea European a introdus noi modaliti de a defini o serie de
concepte de baz pentru a scoate (explicit) n eviden sensul social global al
performanelor.
Iat cteva noi redefiniri:
Funcia principal a unei ntreprinderi este aceea de a crea valoare prin producerea
de bunuri i servicii de care are nevoie societatea i prin aceasta a genera profit
200

pentru investitorii i deintorii si de interese (stakeholders) ca i bunstare

pentru societate, n mod particular printr-un permanent proces de creare de locuri
de munc. (Commission of the European Communities, COM 347 final, 2002, p.5).
Aadar, profitul este un rezultat legitim al unei afaceri, doar dac firma asigur o
performan social n sensul su larg.
n acest sens, se nscrie noua definiie a competitivitii: Competitivitatea este
capacitatea economiei de a asigura, att populaiei sale standarde de via
superioare i n permanent cretere, ct i rate superioare de angajare pe baze
durabile. (Commission of the European Communities, COM 714 final, 2002, p.2.).
n sfrit, UE a elaborat principiul responsabilitii sociale corporative care este
esenial, un concept exprimnd modul prin care companiile decid n mod voluntar
s contribuie la realizarea unei societi mai bune i un mediu mai curat.
Majoritatea definiiilor responsabilitii sociale corporative o descriu ca pe un
concept prin care companiile integreaz interesele sociale i pe cele referitoare la
mediu, n operaiile lor de afaceri i n interaciunile lor cu cei care au interese n
afacerile lor, pe baze voluntare. (European Commssion, Luxemburg, 2001, p. 5, 8)
Toate aceste contribuii ale UE urmeaz s introduc o nou viziune asupra
performanelor, extins la nivelul unei economii naionale n ansamblul ei (i nu
numai la acest nivel), la ansamblul efectelor, la ansamblul aciunilor (nu doar a
unora care au sarcini directe ntr-un anumit loc de munc).
Tratnd performanele sub aspectul ansamblului efectelor activitii unei
organizaii, se cere a vedea n ce msur ele sunt (sau nu) proiectate i, deci,
realizate intenionat n raport cu un tip de management.
Asistm la un proces deosebit de important pentru ntregul nostru mod de via i
anume la o mbogire calitativ a viziunii noastre despre performane prin luarea n
considerare a noi i noi criterii de evaluare a activitilor, cu precdere a celor
economico-productive, a fundamentrii proiectrii performanelor pe dimensiunile
diverse ale stilurilor de via.
Ar trebui s se treac de la sistemele de producie centrate pe epuizarea resurselor
fizice i pe generarea deeurilor spre sisteme orientate pe o tot mai mare eficien n
folosirea resurselor, refolosirea i reciclarea lor, de la ntreprinderea centrat
exclusiv pe obinerea avantajelor de natur economic (productivitate, profit) la
ntreprinderea bazat pe om cu un nou sistem de constrngeri i spaiu de
libertate. ntreprinderea centrat pe om, a viitorului, se orienteaz spre o producie
n cantitate mic sau medie i constituie sumele de producie flexibile care
ncorporeaz, att maini de o nalt automatizare, ct i maini manual intensive.
Aici flexibilitatea privete abilitatea de adaptare n vederea schimbrii proiectului de
produs, a cantitii sortimentului, produselor i serviciilor corelate mainilor n
vederea prentmpinrii cerinelor schimbtoare ale pieei i exigenelor
consumatorilor (Cooley, 1990, p.40-41).

201

Modelele centrate pe om tind a introduce o abordare personalizat a

performanelor.
Alte resurse

Proiect/
valori,
viziune,
misiune,
strategii

Structur
Sisteme
Stiluri
Competene

Performane

Figura 7.1. Elementele performanei n perspectiva centrat pe om (Parkin Jogdisk ,

1993, p.21)
n aceast viziune, performanele sunt determinate de un complex de factori care
mbin dimensiuni ale personalitii salariailor cu aspecte ale condiiilor de munc.

Voina de
performan,
motivaii

Performana
n munc

Capacitatea
de
performan

Condiii de
performan

Figura 7.2. Determinantele performanei n munc (Ivancevich, 1990, p.122)

n realizarea performanelor elementul central determinant rmn salariaii. Orict
de performante tehnologic ar fi instalaiile, mainile, orict de bune ar fi resursele
naturale folosite, performanele reprezint expresia calitii muncii depuse de
membrii unei instituii (ntreprinderi), rezultatul efortului managementului n a
202

motiva oamenii s depun o munc asidu, n scopul obinerii att a unor beneficii
pentru ei nii, a unor ctiguri pentru patronat, ct i avantaje competitive pentru
o economie naional n ansamblul su.
Conceptul de beneficiu este identic cu cel de ctig (bnesc). Pentru un om,
satisfacia n munc reprezint un beneficiu important capabil a-l mobiliza n
realizarea de performane. Putem vorbi de beneficiile extrinseci care se refer la
acele bunuri sociale repartizate salariailor, adic la aspectele exterioare muncii
propriu-zise (bani, cadouri, zile de concediu etc.). i beneficiile intrinseci care au n
vedere bunuri sociale pe care salariatul le primete i care in de nsi munca
depus, satisfacie fa de profesie, satisfacie fa de prestigiul profesional,
promovarea n carier, aprecierea colegilor.
Performanele sunt rezultatul activitii diferitelor tipuri de actori sociali i ofer
beneficii de natur diferite acestora.
S nu uitm c prin performane se au n vedere i efectele negative ale activitii
umane:
Efectele performanelor
Sectorul

Individul

Beneficii

Efecte negative

Ctig

Oboseal,

Prestigii

Stres,

Promovare

Neglijarea familiei,

Satisfacie

Insatisfacie

Ctig
Eficien

Instituie

Eficacitate

Conflicte

Competitivitate

Fluctuaie

Prestigiu

Amenzi

Locuri de munc
Durabilitate
Poluarea i deteriorarea mediului
Competitivitate
Bunstare
Economie naional

Locuri de munc
Dezvoltare durabil
Venituri

mbolnviri
Conflicte
Sanciuni
Noncompetitivitate
Venituri reduse
Slab acces pe piee
Risip de resurse

203

Contribuia individului la performanele organizaiei este influenat de o serie de

factori.
Indivizii vor reui s obin performane n msura n care ei depun un efort
susinut, care s persiste i bine direcionat. Ei sunt dispui s depun acest efort n
msura n care acesta va atrage dup sine performana cea aductoare de
recompense.
Performanele (n sensul generic al termenului ca ansamblul efectelor produse de
aciunea uman) sunt produsul unor procese foarte diverse la care concur o serie
de factori, nu doar factorii corelai modului n care sunt realizate deciziile noastre, ci
i cei ai contextului su, cei care in de organizaie.
Omul nu poate fi tratat abstract ca o fiin generic. Exist o interaciune a
oamenilor, ca indivizi, grupuri, asocieri, organizaii etc., care i proiecteaz aciunile
lor pe baza unor interese, motivaii, atitudini uneori opuse, care se pot anula
reciproc sau abate evoluia spre direcii cu totul contrare inteniilor actorilor sociali.
Situaia (contextul) poate i ea s conduc la distorsionarea traiectoriei proceselor.
Performanele la care pot contribui oamenii (ca indivizi sau grupuri) nu depind doar
de inteniile i aciunile lor ci i de ceilali actori i comportamentul acestora, modul
n care aceste comportamentele se mpletesc pentru a produce fenomene.
n unele cazuri, agregarea aciunilor individuale este simpl, presupunnd o simpl
nsumare de aciuni individuale. Este vorba despre efectele de compunere ce iau
forma unor efecte de nsumare, fiecare fiind n aceeai situaie, toat lumea se
comport, sau tinde s se comporte n acelai fel, iar rezultatul este un efect agregat
(Boudon, 1997, p. 52).
n alte cazuri agregarea unor aciuni individuale produce un efect cu totul diferit de
efectele pe care le sintetizeaz, unul nedorit, pe care nimeni nu l-a urmrit.
De exemplu, Adam Smith spune c, dei fiecare om cnd investete o sum de bani
ntr-o afacere urmrete s-i realizeze interesele personale, n practic el
contribuie (fr intenie) la realizarea interesului general. Deseori se ntmpl ca
actorii sociali s provoace efecte pe care nu le urmresc i sunt dezirabile.
Cazul prezentat de Adam Smith exprim un efect nedorit (n sens de neintenionat),
dar dezirabil (de dorit, n sensul de efect benefic).
Problematica privind evaluarea performanelor implic att considerente practice,
legate de modul n care ea trebuie desfurat, de metodele i tehnicile folosite,
criterii, etc. dar i filozofice, referitoare la raiunea pentru care se realizeaaz, cele
dou elemente impunndu-se a a fi tratate ntr-o strns interdependen, deoarece
orice disfuncionalitate a procesului de evaluare ar putea influena nefavorabil
realizarea obiectivelor de baz ale acestuia (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007).

204

2. Necesitatea i importana evalurii performanelor

n perioada actual, n care competiia ntre organizaii este foarte intens,
evaluarea personalului devine o preocupare prioritar pentru antreprenori.
Natura evalurii a fost asociat adesea controlului pe care conducerea l poate exercita
asupra salariailor. Atunci cnd se vorbete de evaluare, se provoac anxietate i
disconfort. Cu toate controversele care au aprut asupra evalurii, literatura de
specialitate remarc i existena unui consens n privina necesitii sale.
S-a dovedit c evaluarea este necesar i benefic att n plan economic,
organizaional i individual:
Evaluarea corespunde n primul rnd unei necesiti n plan economic, deoarece
presiunea pieei (clieni, concuren, dezvoltare tehnologic) reclam necesitatea
unei caliti a produselor din ce n ce mai ridicat dar i o productivitate sporit,
ca garanii ale meninerii i asigurrii succesului comtetiional al firmei pe pia,
pe termen lung.
Evaluarea reprezint o necesitate i n plan organizaional n sensul c ea permite
s se aprecieze nivelul de potrivire cu natura muncii i adaptare a salariailor la
sarcinile lor dar i calitatea structurilor nfiinate ntr-o ntreprindere. Ea
permite, de asemenea, n plan organizaional, cunoaterea unei serii de indicatori
prin care poate fi msurat, determinat i neles succesul organizaiei.
Evaluarea rspunde i unei cerine umane. Este o msur a dezvoltrii
angajatului i a potenialului acestuia precum i a nevoilor de pregtire i formal
profesional. De asemenea, aa cum la intrarea unui individ ntr-o organizaie
sunt ateptate de la acesta anumite comportamente i performane, potrivit
rolului deinut n cadrul acesteia i pe msura previziunilor fcute pe parcursul
etapelor seleciei, tot aa angajatul se ateapt s i fie msurat aportul (calitativ
dar i cantitativ) la realizarea obiectivelor organizauinale, adic s i se evalueze
performana. Motivaia nregistreaz valori pozitive atunci cnd salariaii sunt
remunerai pentru competena si eficacitatea lor, atunci cnd ei progreseaz n
munc i n funcie, ceea ce nu se poate realiza fr o evaluare a performanelor.
nsi evaluarea performanelor trebuie privit de ctre angajai ca un motivator
pentru performanele lor viitoare.
Att pe piaa muncii, ct i mai ales n interiorul organizaiei, evaluarea complex
ofer posibilitatea aprecierii performanelor i a potenialului personalului. Aceast
apreciere garanteaz o bun gestionare a efectivelor i competenelor i asigur
baza ideal de pornire pentru activitile de formare, promovare, de remunerare i
de carier.

205

Performanele se pot divide n cele ale organizaiei i ale indivizilor. ntre aceste dou
tipuri exist o coresponden direct, performanele organizaiei se bazeaz pe
performanele individuale, iar acestea din urm sunt puternic influenate de cele ale
organizaiei. Nu putem reduce performanele la aspectele economice ci se cuvine a lua
n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei organizaii (Nica , 2010, p. 207).
Cnd vorbim despre evaluarea performanelor indivizilor, n mod tradiional, ne
referim la o sarcin administrativ a efilor ierarhici, care, folosindu-se de o
procedur formal (o metod, instrumente, documente, etc.) realizeaz o trecere n
revist a rezultatelor angajailor n munc. Privit astfel, evaluarea performanelor
nu poate aduce prea multe beneficii nici indivizilor i nici organizaiei, rezultatele
ei fiind ndosariate la departamentul de resurse umane i problema evalurii
performanelor este neglijat pn la momentul urmtoarei evaluri, stabilit prin
politica firmei (o dat pe an, la ase luni, etc.).
n viziunea modern evaluarea performanei este apreciat ca fiind o activitate cu
profunde implicaii la nivel organizaional i individual, ea contribuind la crearea unui
climat organizaional corespunztor, la evoluia profesional a angajailor, la creterea
respectului de sine i la mbuntirea relaiilor dintre manageri i angajai,
repercutndu-se, n final asupra eficienei, n general i a productivitii, n special.
n cadrul organizaiilor se pot evalua mai multe aspecte:
Personalitatea angajailor - atunci cnd apreciem personalitatea rezultatul
poate fi prtinitor, nesigur sau chiar eronat datorit percepiei noastre diferite
asupra anumitor caracteristici definitorii pentru un anumit tip de personalitate
(entuziasm, implicare, inteligen, etc.) i datorit irelevanei unora dintre aceste
caracteristici pentru anumite posturi;
Comportamentul angajailor la munc - se face raportndu-ne la fia postului,
prin corelarea unor aspecte cheie ale postului cu comportamentul titularului
acestuia n munca pe care o desfoar;
Performanele - ceea ce se msoar de fapt atunci cnd se evalueaz
performanele angajailor este proporia n care acetia sunt conformi cu
organizaia. O apreciere mai obiectiv s-ar realiza prin raportarea la obiectivele
stabilite pentru angajat pe o anumit perioad i determinarea, la sfritul
acesteia, a msurii n care acele obiective au fost atinse;
Potenialul sau capacitatea de dezvoltare se evalueaz sau se apreciaz mai
mult pe parcursul etapelor seleciei dar i pe parcursul procesului de elaborare a
strategiilor n domeniul resurselor umane.
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau
psihologic deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la
el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea.
Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta,
uneori semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei
nii (Manolescu, Lefter, Deaconu, edit., 2007, p.442).
206

Dup J.T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a

managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii
ale sistemului managementului resurselor umane (Ferris, Buckley, 1996, p. 272).
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin
abordarea strategic a performanei individuale i organizaionale, evaluarea
acesteia trebuie considerat un element central al conceptului de management al
performanei (Anderson, Herriot, 1994, p. 42)
Cteva concluzii referitoare la evaluarea performanelor putem formula:
- este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu
eventualele promovri sau concedieri.
- un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.
- trebuie privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale
- poate reprezenta o ameninare potenial pentru angajai,constituind
totodat, o activitate destul de dificil i, uneori, controversat, putnd provoca
nemulumiri, deoarece se asociaz cu reducerea de personal, folosirea
rezultatelor ei abuziv, etc.
- evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor.
Se necesit cteva elemente suplimentare, ca, de exemplu:
- este o operaiune periodic scris;
- este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
- permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
- presupune discuii personale (ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator
i evaluat).
Evaluarea performanelor trebuie privit aa cum este ea n mod real, o activitate
pozitiv att pentru indivizi ct i pentru organizaie i nu negativ cum este
perceput de multe ori de ctre angajai, constructiv, care s ajute la dezvoltarea
individual i organizaional, mai degrab distructiv, o aciune folositoare
viitorului indivizilor i organizaiei bazat pe evenimente, aspecte din activitile
trecute.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, evalurile
personalului pot fi:
- sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe
pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine
evaluatorilor;

207

- periodice sau impuse, realizate n anumite intervale de timp sau cerute de

anumite mprejurri sau situaii;
- globale sau analitice, n cadrul criteriilor avute n vedere sunt evaluate global
sau n detaliu;
- individuale sau colective;
- cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii
cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;
- formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat
uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.

3. Aspecte de ordin metodologic n analiza evalurii performanelor

Adesea, discutarea evalurii performanelor ncepe ntrebarea: ce este evaluarea
performanelor?. n ce const greeala care se face? Astfel pus ntrebarea, suntem
de la sine orientai spre a da un rspuns care s precizeze ce este evaluarea,
(presupunndu-se c asupra performanelor avem un singur rspuns corect). n
acest mod a discuta despre evaluarea performanelor ar presupune a oferi un singur
rspuns corect, a da nceputului de evaluare sensul unor metode i tehnici utilizabile
ca o tehnologie neutr teoretic. De aici, rezult, adesea, formularea unor liste
ntregi de principii, reguli, ci de analiz pe care este suficient a le cunoate pentru a
putea efectua o evaluare corect a performanelor.
n realitate, nu exist o singur modalitate de practicare a evalurii performanelor
din motivul esenial (nu singurul) c nu exist o singur nelegere a ceea ce
nseamn performane. ntrebarea Ce este evaluarea performanelor? trebuie
reformulat pentru a ne orienta spre un demers cognitiv fertil. Ne vom ntreba, deci,
cum realizm evaluarea n raport cu sensul pe care l atribuim performanelor. Aa
formulat, problema ne va obliga s tratm, mai nti alte probleme, cum ar fi ce se
nelege prin performane?, ce sens se aloc performanelor n diferite sisteme
manageriale?.
Evaluarea performanelor depinde, n foarte mare msur, de ceea ce urmrim a
realiza prin activitatea noastr.
Evaluarea, n general, este un tip de cunoatere de tip diagnoz i ca orice diagnoz
ea trebuie s rspund unor cerine de baz teoretico-metodologice.
Diagnoza reprezint un tip de cunoatere prin care se opereaz o cercetare i se
elaboreaz o viziune asupra unei situaii de fapt, n raport cu un model (situaie)
dezirabil luat ca termen de comparaie.
De exemplu, ca s tim n ce msur un om sufer de o anumit boal trebuie ca, n
prealabil, s avem o descriere (un model) a ceea ce ar nsemna ca un om s fie
208

sntos. Diagnosticul pus asupra strii de sntate sau boal depinde, deci, de
modelul dezirabil a ceea ce ar nsemna a fi sntos.
Evaluarea performanelor presupune, aadar, un model, o definiie i o serie de
caracterizri a ceea ce nseamn performane (pozitive, benefice sau negative,
duntoare) ca efecte de ansamblu ale aciunii umane.
Pe baza acestui model vom opera o comparaie a ansamblului acestor efecte pe baza
raportrii lor la modelul dezirabil i vom putea spune n ce msur aciunea noastr
a fost corect proiectat; dac aceast proiectare a fost pus n practic vom putea
formula ce este bine (i de reinut), i ceea ce se cere remediat.
Evaluarea performanelor (aciunii umane) reprezint o cunoatere (i
cercetare) de tip diagnoz prin care se realizeaz o comparaie (i o apreciere)
critic a situaiei prezente (efectele de ansamblu ale aciunii) cu un model
dezirabil i se vor formula msuri menite s apropie ct mai mult situaia
real de modelul dezirabil.
Pentru a putea realiza evaluarea performanelor se cere a elabora n primul rnd o
viziune multicriterial asupra modelului dezirabil al performanelor aa cum apare el n
diferitele tipuri de management existente pn n prezent. Fiecare concepie i practic
managerial se exprim printr-un set de performane pe care le va promova.
Performanele implic cerine, tendine, scopuri, directoare etc. Evaluarea
performanelor, are, de aceea, un caracter prioritar calitativ. Totui, pentru a fi
eficient, evaluarea performanelor, ar trebui s ajung la formularea unor parametri
msurabili cantitativ. Evaluarea performanelor ar trebui s ne ofere o scal de
msurare a proporiei (gradului cantitativ) de realizare a cerinelor de performan.
Pe aceast baz s-ar putea opera o serie de componente sau contura tendine de
cretere (sau scdere) a performanelor, s-ar elabora programe cu obiective
concrete i capabile de a ne analiza realizabilitatea lor etc. Dar, dup cum se tie,
determinantele calitative nu pot fi n parametrii cantitativi dect parial i fr a se
surprinde esena situaiei.
O dimensiune important a performanelor o reprezint, de exemplu, satisfacia n
munc. Putem gsi unii indicatori n context care ar da o anumit imagine concret
asupra satisfaciei, dar acetia nu numai c ar fi doar pariali, dar ar putea fi chiar
neltori. S lum stabilitatea la locul de munc (luat ca indicator) pe baza ipotezei
conform creia cei care sunt satisfcui de munca lor ntr-o unitate dat nu au
motive s o prseasc (ca fluctuaie latent). Ipoteza, n final, este corect, dar ea
nu se refer i la situaia invers: cei ce nu vor s prseasc unitatea n care
lucreaz sunt satisfcui de munca lor. ntr-adevr sunt numeroase cazuri n care
oamenii interesai declar c nu vor s-i prseasc locul de munc (chiar nici
instituia, ntreprinderea), dar nu pentru c ar fi satisfcui de munca lor, ci din
motive strine cum ar fi: greutatea de a-i gsi un nou loc de munc, apropierea de
cas, ctigul suficient n raport cu efortul depus, relaiile prieteneti cu unii colegi
de munc, obligaia de a nu prsi unitatea, ca urmare a prevederilor unui contract
de munc etc.
209

Pentru a putea ncerca o msurare a performanelor, se cere cel puin, a le

operaionaliza, a le desface pe dimensiuni variabile i indicatori.
S ncercm un exemplu lund drept obiect de analiz performanele satisfaciei n
munc.
Satisfacia n munc (n compartimente de satisfacie, satisfying behavior, social
pleasures) reprezint sentimentul generat de corespondena dintre aspiraiile i
motivaiile n munc i pentru munc, pe de o parte, i gradul de realizare a acestora,
pe de alt parte. (Pinnington, Edward, 2000, p.203)
De la nceput observm caracterul relativ al acestei caracteristici de performan
deoarece fiecare om are un nivel diferit al ateptrilor legate de aspiraii i motivaii.
La aceleai caracteristici ale muncii pot exista stri diferite ale sentimentelor de
satisfacie i, de asemenea, la caracteristici diverse ale muncii pot fi ntlnite aceleai
sentimente de satisfacie.
Comportamentele de satisfacie sunt acele comportamente care au ca declanator
starea de satisfacie (sau de nesatisfacie) n munc sau pentru munc.
Satisfacia pentru munc este sentimentul care exprim intrinsec, esenial
atitudinea subiectiv fa de munc (satisfacia fa de natura muncii, prestigiul
oferit de munc, importana social a muncii etc.).
Satisfacia n munc este sentimentul care exprim doar aprecierea pozitiv a unor
avantaje rezultate din depunerea unei munci (ctigul, eforturi sczute, promovarea
etc.).
A cuta indicatori (cantitativi) ai acestor sentimente, aspiraii, motivaii etc. este o
preocupare iluzorie, noi putnd folosi, doar, o serie de parametri msurabili ai unor
comportamente exterioare corelate (stabilitatea la locul de munc, modul de
comportare cu colegii i conductorii, ndeplinirea sarcinilor etc.).
Aadar, evaluarea performanelor va fi un demers complex de interpretare a unor
aspecte msurabile din perspectiva unor principii teoretice.

4. Rolul evalurii performanelor resurselor umane

Anterior am artat specificul evalurii performanelor ca o cunoatere (i cercetare)
de tip diagnoz urmeaz, acum, s vedem care sunt componentele acestei evaluri.
n opinia specialitilor, evaluarea performanelor resurselor umane
reprezint ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a
comportamentului i a potenialului psiho-socio-profesional al unei persoane
cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor i cerinelor postului (Nica, 2006, p. 65).

210

Din aceast abordare rezult c evaluarea performanelor presupune (n

desfurarea sa) mai mult dect evaluarea rezultatelor (efectelor), aciunilor la care
particip resursele umane dintr-o instituie dat. n afara evalurii acestor etape
(performanele efectelor), se mai iau n considerare nc dou probleme menionate:
- evaluarea comportamentelor resurselor umane;
- evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane.
Rezult c evaluarea performanelor umane ar fi direct corelat cu evaluarea
potenialului i a comportamentelor acestor resurse. Afirmaia are la baz o ipotez
(neformulat explicit) conform creia performanele (rezultatele de ansamblu)
resurselor umane ar fi dependente de aceste competene i comportamente.
Vedem c se face o trecere de la afirmarea corelaiei la cea a dependenei sau, chiar,
la cea a determinrii. Edward Deming consider c evaluarea performanelor este
una dintre maladiile inevitabile, ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast
controvers are n vedere faptul c evaluarea performanelor are o influen
negativ datorit, n principal, percepiei eronate a faptului c variaiile
performanelor sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce realitatea
dovedete c variaiile respective ale performanelor sunt datorate existenei
sistemelor de evaluare create i controlate de manager (Manolescu, Lefter,
Deaconu, 2007, 442-443).
ntr-adevr, rezultatele aciunii individuale depind, n mare msur (uneori, chiar, n
foarte mare msur) de factori independeni de acetia, cum ar fi: nivelul de
nzestrare tehnologic a unitii, contextul n care unitatea lucreaz (accesul la
resurse, puterea competitorilor, stilul de via al clienilor etc.) i cu deosebire, de
tipologie i calitatea managementului, de ceilali membrii ai colectivului de munc i
de calitatea relaiilor de munc etc.
Evaluarea performanelor cunoate numeroase legturi cu o serie de alte procese
realizate de manageri. Nu este vorba de activiti, ci de oameni care le efectueaz i
care acioneaz n mod unitar, sub influena acelorai factori.
Evaluarea (ca proces de diagnoz), este, ea nsi, o activitate complex implicnd
factori diveri, cu ponderi variabile de la un evaluator la altul, supus presiunilor
exterioare (competitori, clieni, furnizori, normele de calitate impuse de stat etc.) i
a celor interioare (salariaii, stake-holderi etc.).
Evaluarea performanelor resurselor umane se face pe baza acelorai criterii ale
evalurii altor tipuri de performane de ctre aceeai evaluatori sau aceeai organizaie.
De aceea, evaluarea performanelor resurselor umane trebuie realizat la nivel de
organizaie n legtur cu nivelul societal i individual. Chiar personalitatea
evaluatorului este un factor important.
Nu putem vorbi n abstract de evaluarea performanelor, ci de aciunile umane de
evaluare a performanelor, activiti umane concepute i realizate de actori diveri
cu statute sociale diferite implicnd poziii de putere deosebite, relaii formale
(oficiale), dar i informale necesare a fi luate n considerare.
211

Recrutare i
selecie

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Distribuirea
plilor de merit

Promovri

Datele evalurii
performanelor

Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii

Evaluarea
eficacitii
pregtirii

Reducere forat

Figura 7.3. Legturile evalurii performanelor cu alte activiti ale managementului

de resurse umane
Evaluarea performanelor resurselor umane ne apare, astfel, ca un construct
sociocultural generat de actori diferii care i pun, cu grad diferit, amprenta
lor de personalitate i sunt supui presiunilor (interne i externe) altor actori
n relaii variabile de putere.
n ce const rolul evalurii performanelor resurselor umane?
Ca element component al managementului n general, evaluarea performanelor
resurselor umane poate (nu n mod automat) s intervin (favorabil dar i
nefavorabil) n diferitele momente ale acestui proces, producnd diverse efecte.
Efectele pot fi constatate, fie asupra indivizilor, asupra organizaiilor, fie la nivelul
economiei naionale.
Referitor la nivelul individual, prerile rmn mprite toate, mergndu-se pn la
negarea lor.
Unii angajai apreciaz c evalurile performanelor nu au niciun efect asupra
comportamentului individual sau mbuntirii performanelor viitoare, iar salariaii
se implic puin n acest proces. Alte aprecieri au pus n eviden o serie de efecte
care se cer a fi luate n considerare.
212

O serie de studii au atras atenia asupra deosebirilor marcante, n ceea ce privete

efectele evalurii asupra indivizilor dintre evaluarea formal (oficial), format de
conducerea organizaiilor cu mijloace standardizate i implicnd msuri luate de
conducerea i evaluarea informal practicat n cadrul relaiilor de munc, uneori
spontan, zi de zi, amical. Evaluarea informal prezint, cu certitudine, mai multe
avantaje n raport cu evaluarea formal i de asemenea, ea mrete riscurile acesteia
din urm. Ea expune evaluarea <erorii fundamentele> evideniate de teoria
atribuirii. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369)
Atunci cnd este vorba de a explica comportamentul putem comite o eroare: dac
persoana se comport ntr-un anumit mod acest fapt se datoreaz faptului c aa
este ea i nu ca urmare a plasrii sale n situaia n care se afl. (Cadin, Guerin,
Pigeyre, 2007, 370)
Evaluarea formal nu elimin complet acest risc, dar poate introduce elemente care
comport verificarea reproului legat de persoan: dimensiunea contradictorie, de
exemplu, luarea n considerare a contextului, deci evaluarea, rareori nu face apel la
dificultile ntlnite sau la adversitile mediului.
Evaluarea (formal), reprezint, potenial cheia de bolt a numeroaselor decizii
manageriale privind resursele umane, iar sfera efectelor sale crete permanent.
nelegerea rolului proceselor de evaluare a performanelor resurselor umane nu
este un element de ordin empiric, nu se refer la niruirea unor aspecte evidente
prin ele nsele.
Aa cum a rezultat pn acum (i vom aduce noi elemente n sprijinul acestor
concluzii), abordarea rolului evalurii performanelor resurselor umane poate fi
elucidat doar n cadrul unui demers teoretico-metodologic bine conceput.
Studenii (managerii) trebuie s se obinuiasc cu ideea c problemele aa zise
practice pot fi corect formulate i rezolvate doar n msura n care sunt traduse i
tratate ntr-un cadru teoretic adecvat.
S memorm i s folosim ntotdeauna urmtorul principiu: Lucrul cel mai practic
este o bun teorie (Kurt Lewins).
n lipsa unei teorii, acionnd n mod empiric, vom fi obligai s cutm soluii la
fiecare caz practic, s ncercm numeroase ci de rezolvare (dup metoda ncercare
succes acceptare, ncercare eroare - renunare), iar rezultatele nu le vom putea
generaliza la alte cazuri.
O abordare teoretic a cazurilor practice ne permite a aplica modaliti de rezolvare
elaborate i verificate. Dar aceast aplicabilitate nu ne scutete de cerina unui efort
intelectual propriu.
Teoriile se cer aplicate acolo i n msura n care ele i gsesc deplina lor
legitimitate, ceea ce necesit un travaliu din partea noastr.
Prezentm (pe scurt) o abordare teoretic privind, tocmai, modul de aciune a
evalurilor asupra indivizilor. Ne vom referi la teoriile lui E. Goffman a
interacionalismului simbolic.
213

Dup el, viaa este un teatru n care fiecare om joac anumite roluri: Cnd un
individ joac un rol el le cere, implicit, observatorilor lui s ia n serios impresia
cultivat dinaintea lor. Li se cere s cread c personajul pe care l vd posed chiar
atributele pe care pare c le posed, c sarcina pe care o ndeplinete va avea
consecinele, implicit, pretinse n numele ei, i c, n general, lucrurile sunt ceea ce
par s fie ( Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369).
Evalurile performanelor se transform, prin jocul individului, n modaliti de a
se defini pe sine i de a pretinde altora s se raporteze la el conform acestei evaluri
(definiii). Evaluarea devine un fel de text, de scenariu simbolic care i prescrie
jocul, l oblig la un anumit comportament i, ceea ce este important, l determin
s pretind i din partea altora s-i alctuiasc un rol adunat, s joace n
conformitate cu jocul su. Cnd un actor joac un rol, el le cere implicit,
neparticipanilor si s ia n serios impresia pe care o produce (...). Ar putea fi util,
ns, dac am inversa perspectiva i am examina n ce msur actorul nsui crede n
impresia de realitate pe care ncearc s o creeze n rndul celor care l nconjoar.
Actorul poate fi prins n propriul su joc (Goffman, 2003, p. 45).
Evaluarea implic o interaciune a actorilor fa n fa care-i joac fiecare, rolul
su, dar corelat cu rolurile celorlali actori.
E. Goffman invit a considera evaluarea drept o situaie de reprezentare n sensul
teatral al termenului. Replicile de evaluare constituie de fapt o interaciune fat n
fa, susceptibil a fi privit n termenii punerii n scen ca atare. n aceast
perspectiv replicile propriu-zise, ct i procedura formalizat n care ea se nscrie
constituie regiunea anterioar, <scena> interacionrii.
Procesul de decizie al managementului resurselor umane ar fi <culisele> situate de
o parte i de alta a scenei alctuite prin replici.
Replicile (expunerea textului fiecrui actor) nu sunt expuneri izolate ntre doi actori
care se descoper pentru prima oar, ci se nscriu de-a lungul unei serii de
interaciuni dezvoltate n cadrul funcionrii operaionale a echipei.
Evaluarea echivaleaz cu o ncadrare ntr-un anumit rol i o repartizare a unui
fragment al textului ntreg al piesei. Cel evaluat, ca lucrtor de performan, preia
aceast denumire cu replicile de rigoare. Actorul astfel evaluat va cuta s intre n
rol, va juca n aa fel nct s conving pe ceilali actori c rolul care i s-a dat este
meritat, jocul su este n msur s conving legitimitatea acestei evaluri.
O alt evaluare (cum ar fi lucrtor inovator) implic un alt text, replicile se vor
corela i lucrtorul inovator va folosi textul pentru a promova un alt tip de joc.
Relaiile dintre actori devin interaciuni ntre poziii simbolic proiectate i nsuite
(att de ctre actorul propriu-zis, ct i de ceilali autori ai piesei).
Evaluarea performanelor resurselor umane depinde prin aceasta, de capacitatea
unui salariat de a intra n rol. Nu mai avem de-a face cu o realitate empiric,
faptic, direct observabil i identificabil prin teste, rezultate msurabile, ci o
realitate simbolic conceput, o realitate creat de interaciunea i prin
interaciunea oamenilor folosind ca instrument de aciune simbolurile.
214

5. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane.

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s
o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:
productivitate evaluarea performanei recompens.
Scopurile urmrite prin evaluarea performanelor s-ar putea concretiza n dou
mari categorii:
mbuntirea comunicrii ntre manageri i angajai i crearea unui climat de
munc mai favorabil;
conferirea unui grad mai mare de raionalitate i corectitudine deciziilor luate n
legtur cu angajaii unei organizaii.
Deciziile pe care evaluarea le poate influena pot fi clasificate n trei mari categorii:
promovrile, transferurile, schimbrile de funcii i ansamblul deciziilor de
mobilitate;
aciunile viznd mbuntirea cunotinelor i dezvoltarea competenelor
(instruire, formare, perfecionare, etc);
individualizarea remuneraiei.
Conform necesitii lurii deciziilor, aprecierea va trebui s se focalizeze asupra
persoanei, actelor sau rezultatelor, impunndu-se adaptarea tipului de apreciere la
obiectivele urmrite.
Am putea puncta cteva aspecte:
a) Evaluarea n calitatea sa de imagine critic asupra activitilor depuse. Am vzut,
evaluarea implic o diagnoz, o comparare a strii de fapt cu un model dezirabil.
Rezultatul ne va indica unde, n ce msur, cu ce tendin realitatea de fapt se
abate de la modelul dezirabil. Aspectul critic al evalurii este intrinsec acesteia i
constituie un ajutor preios n vederea mbuntirii performanelor.
b) Evaluarea performanelor resurselor umane este un important mijloc de a
cunoate capabilitile reale ale personalului cu care lucrm, dar i a celor
virtuale, a potenialului de schimbare.
c) Evaluarea creeaz o legtur simbolic puternic ntre membrii unei instituii.
Simboluri, cum ar fi: ntreprindere amiral, pentru a marca unitatea economic
care conduce o reea de cooperare eterogen, lucrtori pivot, pentru a denumi
un om de baz ntr-o formaie de munc, structuri organice i structuri
mecanice, pentru a diferenia tipurile de corelare a sarcinilor i instituirea
diviziunii muncii sociale, conceptul de tampon ct i cel de grani n
internaionalismul simbolic; zona real n cadrul proceselor de comunicare cnd
actorii nu tiu nimic despre ei.
215

d) Prin corecta (echitabila) apreciere a eforturilor i rezultatelor muncii, evaluarea

devine un mijloc eficace de motivare a membrilor unei organizaii. (Cadin,
Guerin, Pigeyre, 2007, 378). Conform teoriei ateptrii oamenii i concep
activitile lor miznd pe o recompens conform cu performanele obinute.
Teoria mparte procesul motivaional n dou etape: a) raportul dintre efort i
performan (E P) i cel dintre performan i recompens (PR).
Recompensa include numeroase forme de acordare de resurse, inclusiv aprecieri,
evaluri pozitive generatoare de prestigii, promovri, satisfacii etc.

EP
Ateptarea
probabilitii lui P
de a depi E

Efect
(E)

PR
Ateptarea ca P s
duc la rezultatele
ateptate (R)

Performana
(P)

Rezultate
Recompense
Inclusiv
evaluri

Performana
(P)

Rezultate

Figura 7.4. Teoria ateptrii

La aceast schem se cere a se aduga i urmatoarea:
Ateptri

EP

PR

Resursele
reale

Figura 7.5. Efectele ateptrii

e) Depistarea punctelor slabe, att n ceea ce privete pregtirea oamenilor,
natura capabilitilor lor, ct i sub aspectul comportamentelor, a aciunii n
conformitate cu valorile i normele promovate de organizaii i care ar trebui s fie
n consum mprtite. n urma acestei diagnoze, managerii resurselor umane vor
216

putea lua msuri de perfecionare a pregtirii sau de mbuntire a mijloacelor de

stimulare a depunerii unor eforturi pe msura capabilitilor reale.
Obiectivele procesului de evaluare se pot clasifica n: obiective organizaionale,
psihologice, de dezvoltare i procedurale:
Obiectivele evalurii performanelor
Obiective

Obiective
organizaionale

Obiective
psihologice

Obiective de
dezvoltare

Obiective
procedurale

Faciliti

Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu

misiunea i obiectivele organizaionale

Sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i

strategiile pentru resursele umane

Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor

Ameliorarea eficacitii organizaionale

Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile

echilibrate

Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n

structura organizaional

Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu

normele i de a atrage atenia superiorilor

ansa dialogului

Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la

realizarea obiectivelor organizaionale

Perceperea prezenei i a relaiilor n ierarhia organizaiei

Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n

funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei

Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

Gestiunea carierei (promovare, schimb de funcie, retrogradare,

concediere)

Identificarea nevoilor de formare i perfecionare

Ameliorarea relaiilor dintre persoane

Dimensionarea salariilor

Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de

calificare

Importana acordat diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt

formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii
217

performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz

performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o
posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere
performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective
administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint
o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare,
evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac
evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca
resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele
organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din
urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i
nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora
prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal
protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.

6. Erori poteniale ale evalurii performanelor

Ca orice activitate uman procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu
unele probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat,
att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de
absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct
evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice
persoan are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite. Erorile
care apar n procesul de apreciere profesional sunt cauzate de o serie de factori,
care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care evalueaz, dar
frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot
apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Eroarea fundamental (lerreur fundamentale) const n a atribui
candidatului nsui i personalitii sale comportamente, atitudini, reacii
imputabile, n realitate, mai curnd mediului presiunii situaiei. De exemplu, un
individ pare a fi mai puin concentrat (atent) asupra sarcinilor sale, dar datorit
unor mari dificulti cu care se confrunt n viaa de familie.
Efectul de cobai (effect of cobay) se poate ntlni n cadrul discuiilor care au
loc cu persoana evaluat. Discuia, ea nsi, este o situaie n care candidatul
218

este observat i judecat, iar el tie acest lucru. Exist motive serioase ca el s-i
modifice comportamentul su n funcie de ceea ce el consider ca se ateapt de
la el n cursul discuiei (efectul dezirabilitii sociale) sau, mai simplu, pentru c
se simte observat (Gibson, 1988, p. 262).
Stabilirea de proiecie (le biceis de projections) se refer la tendina
evaluatorului de a cuta i a aprecia la un salariat o serie de caracteristici
asemntoare cu ale sale (situat n aceeai zon cu el, are aceleai presupuneri
extraprofesionale, are acelai opinii n unele probleme de ordin social etc.). n
acelai sens, tendina de a evalua negativ pe cineva mult diferit de evaluator
(chiar n ceea ce privete modul de a se mbrca, de a vorbi, de a aprecia unele
evenimente etc.).
Efectul de ntietate (leffet de primat) se ntlnete atunci cnd, adesea, sub
impresia unei prejudeci, se acord o importan exagerat unei caracteristici a
unui individ, pn n a face din aceasta baza explicativ a ansamblului
comportamentelor sale.
Efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o
anumit trstur a unei persoane fr a ine seama i de alte caracteristici ale
acesteia. Aceast eroare (denumit i eroarea de evantai) este definit de
Feldman ca o corelaie strns sau deosebit de important ntre evalurile dintre
mai multe domenii ale performanei. Din acest punct de vedere, ns, rareori un
individ poate fi evaluat la acelai nivel n fiecare dintre dimensiunile sau
caracteristicile de performan avute n vedere. De aceea, se folosesc scale de
evaluare pe dimensiuni. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 316-317).
Eroarea evalurii logice (o variant a efectelor de halou) const n tendina unor
evaluatori de a acorda calificative pe consideraii logice. Dac un om se
dovedete a fi inteligent se consider (este logic) a poseda i alte caracteristici
(memorie, imaginaie etc.)2.
Eroarea de indulgen sau de severitate. Aceasta poate aprea atunci cnd
standardele de evaluare nu sunt corect concepute, ele fiind prea severe sau prea
permisive. Cnd standardele nu sunt clar elaborate evaluatorul poate s le
interpreteze eronat, producnd eroarea de indulgen sau de severitate.
Eroarea tendinei centrale rezult din nclinaia uman de a evalua performanele
unui ntreg colectiv la un nivel mediu, grupnd majoritatea celor evoluai. ntr-o
categorie de centru (conform curbei Gauss).
Eroarea de extrapolare rezult din extinderea unei anumite tendine valabil
pentru evenimentele din trecut la ceea ce s-ar putea petrece n viitor fr a se lua
n considerare posibilitatea unor schimbri (frngerea tendinelor D. Bell).

n prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ
reprezentnd expresia unei nsuiri positive sau negative asupra altora (Nica Elvira, p. 181).

219

Evaluarea comport dou funcii: a judeca i a a dezvolta.

Judecata asupra aprecierii. Cel ce este evaluat tie c n urma evalurii se va forma
o opinie asupra sa. Evaluatorul tie c trebuia s formuleze o judecat.
Discuia de evaluare nu servete doar la a judeca. Scopul su este, de asemenea, de a
avea mijloacele, de a ameliora performanele, de a diagnostica dificultile i a le
remedia; este necesar o ncredere reciproc n schimbul de informaii, o voin
comun de a remedia ceea ce este nesatisfctor.
A avea o bun diagnoz i judecat asupra aceea ce nu este bun i a schimba pentru
a mbunti situaia reprezint dou activiti care implic atitudini diferite
(uneori, chiar contrare). Sarcina de a judeca conduce la o atitudine defensiv (a nu
spune ceva care ar fi n defavoarea celui evaluat) i presupune o distanare din
partea evaluatorului, o atitudine critic, intransigent, de analiz nemiloas n
scopul avantajelor pentru organizaie.
Buna gestiune a acestui conflict presupune o bun informare a salariailor,
ctigarea unei ncrederi reciproce. n caz contrar evaluaii vor da informaii
eronate, iar evaluatorii vor lua msuri nejustificate.

7. Etapele procesului de evaluare a performanelor resurselor umane

Se cuvine a vorbi despre un sistem al evalurii performanelor resurselor umane
considerat ca un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea
informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor organizaiei. Acest
sistem ar cuprinde:
- proceduri de evaluare, standardizate;
- date i informaii necesare procesului de evaluare;
- modaliti de obinere a informaiei i de folosire a lor n procesul evalurii;
- criterii de evaluare a comportamentului profesional.
- standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane;
- obiectivele ealonrii etc.
Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare;
folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
220

 pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui

sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da
posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele
Cele mai des ntlnite cauze de eec al unui sistem de evaluare sunt:
1. criterii neclare de performan sau instrument de evaluare ineficient;
2. relaie de lucru proast cu eful;
3. lips de informaii a evaluatorului privind la performanele reale ale managerului.

Pregtirea
evalurii

Definirea
obiectivelor
evalurii

Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere

Alegerea criteriilor
de evaluare pentru

Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului

Evaluare
performanelor
resurselor umane

Alegerea
metodelor i a
periodicitii

n funcie de
complexitatea postului
i de criteriile de
evaluare

Asigurarea
climatului

Pregtirea evaluatorilor
i a celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informaiilor

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Controlul
efectelor
evalurii

Informaii despre
evaluare

Faptele privind
punctele tari i slabe
Recomandri de
perfecionare

Analiza
informaiilor

Figura 7.6. Sistemul de evaluare a performanelor (Mathias, Nica, Rusu, 1997, p.

161)
221

Alte cauze pot fi reprezentate i de lipsa de reacie permanent legat de performan,

de concentrare asupra dezvoltrii/mbuntirii, lipsa abilitilor evaluatorilor sau
proceduri de analiz a performanelor trecute ale angajailor lipsite de structur sau
substan. De asemenea o problem ar putea fi legat de autorul sistemului, deoarece
cel mai adesea acesta fiind departamentul de resurse umane este foarte posibil ca el s
nu fie bine neles i stpnit de ctre efii ierarhici.
Aa cum am mai subliniat pe parcursul expunerilor, nu exist o singur rezolvare a
unei probleme manageriale, gata elaborat i posibil a fi aplicat ca atare. Sistemul
de evaluare depinde i el, deci, de o serie de factori care pot influena desfurarea
proceselor de evaluare.
n raport cu aceti factori, managementul strategic elaboreaz tipul de resurse
umane n care se va desfura afacerea i, corelat, se va preciza tipul de performane
urmrite.
Printre factori menionm:
a) cultura organizaiilor (considerat ca reprezentnd softul comportamentelor
organizaionale) poate fi definit astfel:
Cultura organizaiei (ca particularizare a culturii n ansamblul su)
reprezint un construct social prin care o organizaie problematizeaz,
interpreteaz i soluioneaz (rspunde) cerinele sale de funcionare ca
urmare a unui proces de interaciuni simbolice i negocieri ntre membrii
si i conducere, pe de o parte, i ntre firm i stakeholderii si, pe de alt
parte. (Nica, 2006, p. 35)
Cultura organizaiei programeaz anumite comportamente, orienteaz
organizaia spre o anumit strategie de competitivitate, fixeaz obiectivele de
performan n anumite zone ale pieelor i lupt pentru lideritate n
conformitate cu criteriile de performan selectate.
b) domeniul de activitate. O firm de confecii va urmri alte performane fa de
una de utilaj de construcii; vor fi o serie de performane generice (urmrite de
toate firmele) cum ar fi: rentabilitatea, satisfacia personalului, protecia
mediului, dar competiia propriu-zis se va duce cutnd a se realiza
performanele specifice.
c) mrimea firmei. O firm de mrime mic (cu pn la 49 de salariai) va avea ca
obiective performane diferite ce cele urmrite ce o microntreprindere (cu pn
la 9 salariai) sau una mare (cu peste 249 de salariai).
d) segmentul de pia pe care se plaseaz firma. Prin segmentul de pia se nelege
tipul de comportament de consum al unei anumite populaii. Astfel, n producia
standardizat, masificat, piaa nu este divizat pe segmente (existnd doar o
pia limitat ca numr al populaiei practicnd un comportament al consumului
de lux). n epoca modern, P. Drucker a artat c pieele ncep s se segmenteze
pe criterii de stil de via adic pe diferite criterii valorico-prefereniale (a se
vedea capitolul privind managementul antropocentric).
222

e) specificul bazinului de recrutare a resurselor umane. n diferite ri, regiuni i

chiar localiti, populaia apt de munc i care este n cutarea unui loc de
munc prezint mari diferenieri n ceea ce privete nivelul pregtirii lor
profesionale i exigenelor de angajare.
Lipsa unei fore de munc bine pregtite i dispus s accepte anumite munci poate
influena n mare msur tipul de performane stabilite ca obiectiv.
Etapele principale implicate n sistemul de evaluare a performanelor resurselor
umane.
Pregtirea evalurii presupune o serie de preocupri aflate ntr-o relaie logic i de
asemenea dependent de specificul activitii depuse. Pe traiectoria procesului de
evaluare, activitile de pregtire sunt diverse, dar, de regul, ncep cu un element
determinat:
I. Definirea obiectivelor evalurii.
Aa cum am vzut ntr-un paragraf anterior, obiectivele evalurii sunt de diverse.
Credem c obiectivelor deja menionate s-ar cuveni a se aduga i cele de natur
social, asigurarea satisfaciei n munc i pentru munc, aplicarea principiilor
echitii n realizarea evalurii, evitarea (rezolvarea) conflictelor sociale ca urmare a
unor evaluri incorecte.
De asemenea, sunt o serie de obiective de nivel naional: realizarea principiului
responsabilitii corporative, contribuia organizaiei la promovarea progresului
rii i la puterea competiional a economiei, cooperarea cu alte instituii din U.E.
(reele, clustere, parteneriate etc.) etc.
II. Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor i a potenialului
salariailor i stabilirea standardelor de performan
Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o
perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. Stabilirea criteriilor de
performan presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale
titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur
posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente
postului.
Criteriile de evaluare a resurselor umane difer n raport cu poziia individului n
ierarhia organizaiei.
Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca
resursele umane s obin rezultate edificatoare:
Criteriile trebuie s fie multidimensionale, complete i bine corelate. Se tie c n
managementul taylorist (standardizat, masificat) criteriile de apreciere a
lucrtorilor de execuie se mrgineau la aspectele strict economico-tehnologice i
de disciplin (productivitate, execuie ntocmai a sarcinilor, ascultarea
dispoziiilor date de efii ierarhici), n managementul antropocentric se opereaz
o construcie pe noi considerente socioculturale, lundu-se n considerare
223

diversitatea determinantelor activitii umane, a cerinelor de consum, a

impactului asupra vieii la nivel familial i societal etc.
Criteriile trebuie s asigure o bun corelare a exigenelor organizaionale asupra
muncii salariailor cu exigenele i necesitile salariailor n ceea ce privete viaa lor
n afara organizaiei. n ultimul timp, Uniunea European a elaborat o serie de norme,
prevederi concrete menite a echilibra preocuprile profesionale cu obligaiile i
aspiraiile salariailor n calitatea lor se soi, prini, ceteni etc.
Criteriile trebuie s mbine asigurarea i realizarea drepturilor angajatorului fa
de bunul mers al afacerii cu identificarea, recunoaterea i asigurarea drepturilor
angajailor fa de o munc decent i corect evaluat.
Criteriile trebuie s fie consistente (s nu se contrazic), ct mai complete, s nu
fie redundante (s nu se suprapun ntre ele, dar formulate uor de neles i apte
a fi aplicate).
n contextul actual al creterii rolului i exigenelor fa de management, criteriile de
evaluare a performanelor manageriale se remarc prin prinderea tot mai mare a
elementelor legate de relaiile sociale din organizaie, fundamentarea
comportamentelor salariailor pe un set coerent de valori i anume menit a stimula
valorificarea i valorizarea diferenelor de personalitate a salariailor.
Culturile moderne i, pe baza lor, economiile moderne, sunt cele care se dezvolt
prin fructificarea diferenelor pozitive.
Formula actual: Suntem diferii, dar egali i avem o soart comun caut s
mbine proiectarea performanelor resurselor umane conform cerinelor globalizrii
cu cele ale localizrii i semnalizrii.
n aceste condiii, managerului i revine o mare responsabilitate de a gsi calea cea
mai accesibil i dezirabil de proiectare a strategiilor de performan.
Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor
umane. Ele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele,
sarcinile i responsabilitile atribuite titularului postului. Reprezint ansamblul
normelor care reglementeaz specificul activitilor i operaiunilor unui post, i se
exprim prin urmtorii indicatori:
cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de masur specifice
activitilor executate ntr-un anumit post;
calitatea, respectiv completivitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n
lucrrile specifice postului;
costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare a
instituiei;
timpul, reprezentnd timpul de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele
lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp;
224

 utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient

resursele puse la dispoziia sa prin specificul activitilor postului;
modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se
integra n echipa din care face parte, modul n care pune la dispoziia acesteia
cunotinele i experiena pe care le deine.
Fiecare salariat trebuie s cunoasc ateptrile organizaiei (efului) de la el n
cadrul postului ocupat. n cadrul posturilor de rutin standardele implic mai mult o
cantitate, cu ar fi producia pe or, pe zi, pe lun, i o calitate, adic un nivel
acceptabil al caracteristicilor produselor realizate. Dac posturile implic activiti
mai complexe, activiti mentale, standardele nu mai pot funciona adecvat n
msurarea performanei, ceea ce nu nseamn c nu pot exista standarde de
performan ci doar c trebuie o alt abordare, de exemplu un sistem de standarde
care s vizeze rezultatele.
Indiferent c se refer la cantitate, la calitate sau la orice alte aspecte ale postului,
standardele trebuie s fie:
specifice persoana ce desfoar o activitate s tie exect ce anume se ateapt
de la ea s fac;
msurabile organizaia trebuie s aib o scar de comparaie a performanei
obinut de angajat;
realiste posibil de atins.
III. Alegerea metodelor
Avndu-se n vedere mare diversitatea a problemelor corelate de evaluarea
performanelor vom avea de a face cu o mare diversitate de metode, tehnici,
procedee care pot fi folosite.
S ne reamintim de ceea ce am spus cu privire la raportul dintre caracterul calitativ
preponderent al caracteristicilor de performan i posibilitatea limitat de
cercetare a acestora prin metode cantitative.
Ca metode calitative de cercetare a performanelor menionm:
- studiile de caz;
- analiza SWOT;
- discuiile cu grupuri de referin (forum);
- cercetarea documentelor;
- observarea direct i capacitativ.
Ca metode cantitative sunt:
- chestionare cu rspunsuri nchise sau deschise;
- scalele de tip numeric;
225

- scale ordinale;
- scale nominale.
Scalele numerice sunt cele care se preteaz cel mai direct la msurarea cantitativ.
Condiiile folosirii corecte a acestor scale sunt:
- s existe un punct de vedere obiectiv (de exemplu scala de msurare a
performanelor privind ndeplinirea normelor de o persoan va ncepe cu un
procent dat: ntre 80 90%).
- s prevad intervale egale (de exemplul anterior, intervalul este de 10%, dei
urmtoarele intervale vor fi: 91- 100%, 101 110% etc.)
- scalele ordinale evalueaz performanele dup aprecierea gradului (msurii,
importanei, rolului etc.) unui tip de performan (fig. 7.7.)
- distana ntre intervale nu este egal i nu poate fi msurat. Un exemplu
distana ca semnificaie ntre aproape niciodat i urmtorul interval (fig. 7.8.)
nu este egal i nici nu poate fi standardizat cu distana dintre intervalele 4 i
5 aproape ntotdeauna.
- numrul intervalelor nu este determinat obiectiv. Scala de evaluare grafic
(schema 5.7.) are uneori 4 intervale alteori 11 sau 5 aprecieri
Figura 7.7. Scala de evaluare grafic (Manole, 2006, p. 253)
A. Calitatea performanei
Sczut

nalt

B. Atenie la detalii
Foarte slab Sub medie
C. Calitatea general

Peste medie Foarte bun

11

Innaceptabil Medie Remarcabil

D. Calitatea

Foarte multe
Acceptabil, dar
rebuturi-greeli trebuie controlat des

5
Aproape fr
rebuturi-greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna executare,

angajatul ajunge la:
5. cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4. puine greeli fa de cele ateptate;
3. multe greeli fa de cele ateptate;
2. mai multe greeli fa de cele ateptate;
1. foarte greeli fa de cele ateptate.

226

Spre deosebire de scalele numerice, scalele ordinale nu au un punct de plecare

obiectiv, ele pot ncepe cu aprecieri diferite sczut, foarte real inacceptabil,
foarte multe, n mic msur, totdeauna, fr excepie etc.
De aceea, scalele ordinale se prelucreaz cu o metod special (coeficientul
gamman) i nu cu procedeele proprii scalelor numerice.
Figura 7.8. Scala de observare a comportamentului(Manole, 2006, p. 256)
Aproape Aproape
niciodat ntotdeauna
Noteaz i evalueaz problemele atunci cnd

sunt implementate politici sau procedee noi;

Menine contactul vizual sau al privirii cnd
vorbete angajailor;
Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d
instruciuni;
Discut schimbrile de politici sau procedee
nainte de implementarea lor;
Consemnrile sunt clare, concise i uor
de neles;
Nivelul total al performanei

Sub nivelul acceptabil

59

Acceptabil

10 14

Bun

15 19

Excelent

20+

Scalele nominale prezint o serie de tipologii descrise prin cuvinte. Ordinea tipurilor
nu este fix (se ncepe cu un tip dar se putea ncepe i cu celelalte). Prelucrarea
acestor scale se face, de regul, prin analiza calitativ. Nu trebuie s ne introduc n
eroare cifrele anexate acestor descrieri, de aceea, n mod corect, ele nu se mai trec.
Existena acestor cifre (ca i la scalele ordinale) ne poate sugera (greit) c
rspunsurile pot fi transpuse n numere i prelucrate ca i scalele numerice.

227

Este de ateptat s conduc detaliat

discuiile cu muncitorii pentru rezolvarea
problemelor tehnice

Este de ateptat s rezolve problemele

ce apar

4
Este de ateptat s ia decizii fr a lua n
considerare reaciile subalternilor

Este de ateptat s furnizeze

soluii temporare la problemele
care pot fi inute la o parte

3
2

Este de ateptat s refuze s ia decizii

cnd este nevoie

Este de ateptat s conduc

problema la un nivel superior cnd
aceasta este peste capacitatea
individului de a aciona

Este de ateptat s dea prioritate

mentalitilor sau impresiilor
personale cnd ia decizii

Figura 7.9. Scal de evaluare axat pe comportament pentru dimensiunea

performanei rezolvarea problemelor/luarea deciziei (Manole, 2006, p. 255)
IV. Asigurarea climatului favorabil proceselor de evaluare a performanelor
resurselor umane este o etap, e condiie esenial. Ea urmrete realizarea unei
ncrederi reciproce ntre evaluatori i evaluai pentru ca rspunsurile s fie sincere,
complete, clare, credibile, iar evalurile (pe baza acestor rspunsuri) s fie, la fel,
corecte, impariale.
Evaluatorii vor fi special pregtii pentru a convinge pe cei evaluai c rspunsurile
nu vor genera msuri nefavorabile lor ci vor favoriza luarea unor decizii
profitabile organizaiei i a membrilor ei.
Celor evaluai li se vor explica obiectivele evalurii i avantajele acesteia, att pentru
organizaie, ct i (cu deosebire) pentru fiecare salariat.
V. Dup ce pregtirea evalurii a fost realizat se trece la evaluarea propriu-zis
care implic nelegerea informaiilor i prelucrarea lor (prin metodele anterior
prezentate), analiza rezultatelor, comunicarea lor i deciziile privind mbuntirea
performanelor, controlul eficienelor evalurii i eventual, decizii (de tip feedback), de schimbare a sistemului de performane, a criteriilor etc.
Evaluarea performanelor resurselor umane nu este o activitate tehnic (aa cum
ar fi msurarea dimensiunilor unei piese), ci exprim o corelaie social
interactiv determinat de factori diferii i care intervin prin procese diverse.
Am avut ocazii s vorbim de teoria lui E. Goffman care prezint evaluarea ca o
interaciune de tip simbolic (jocul unor actori pe scena vieii interpretnd roluri
simbolic generate).
Ceea ce se cere a fi neles const n aceea c relaiile sociale din organizaii, orict de
democrate ar fi acestea, sunt relaii de putere.
228

Aa cum a artat Michel Foucault (1926 - 1984) i alii orice relaie social este i o
relaie de putere. Puterea funcioneaz. Puterea se exercit n reea i prin aceast
reea, indivizii, nu doar circul, ei sunt tot timpul n poziia de a ndura i de a
exercita aceast putere. i nu sunt nici o clip inta inerent i consimitoare a
puterii, ci, tot timpul, releele acesteia. Altfel spus, puterea tranziteaz prin indivizi,
nu se aplic asupra lor (Foucault, 2000, p. 45).
Puterea nu este deinut doar de unii i exercitat contra celor care nu au puterea.
Puterea este o relaie, n sensul c cei supui puterii o fac n msura n care accept
s se supun puterii.
Dup teoria lui Foucault, puterea are dou moduri de exprimare. Pe de o parte, avem
puterea oficial (formal), sub forma suveranului, mpratului, parlamentelor,
guvernelor, iar la nivelul organizaional , patronilor, managerilor etc., ceea ce Foucault o
denumete puterea suveran i, pe de alt parte, este puterea disciplinatorie
puterea care se bazeaz pe supunerea voit (dar nu i dorit), din fric, interes, lipsa
posibilitilor de mpotrivire, oportunism, obinuin, educaie etc. Iar prin dominaie
nu neleg faptul masiv al <unei> dominaii globale a unuia asupra celorlali, sau a unui
grup asupra altora, ci nenumratele forme de dominaie ce se pot exercita n interiorul
societii; aadar, nu regele n poziia sa central, ci supuii n relaiile lor reciproce, nu
suveranitatea n edificiul ei unic, ci nenumaratele evenimente care au loc i care
funcioneaz n interiorul corpului social (Foucault, 2000, p. 43).
n organizaii, argumenteaz Foucault, puterea se exercit prin relaia dintre
manageri i salariai. Managerul (ca reprezentant al proprietarilor) conduce prin
atribuiile date de puterea suveran (poziia sa oficial), dar, cu ct se trece de la
autoritarism la democraie, prin puterea disciplinatorie.
Evaluarea performanelor, fixarea obiectivelor i a criteriilor, reprezint un proces
care determin balana beneficiilor ntre angajator i angajat.
ncrederea reciproc evaluator evaluat este n funcie de percepia salariailor
privind msura n care evaluarea poate fi i n avantajul lor. n orice situaie,
evaluarea va reveni angajatorilor, problema const n ce msur ea poate fi i n
beneficiul salariailor.
Manipularea poate interveni i n acest domeniu sub forma unor metode des
utilizate cum ar fi: autoevaluarea rezultatelor (self regulation) prin care se induce
ideea neutralitii evalurii, a imparialitii sale n raport cu conducerea

Activitatea
rutinier a unei
personae

Etapa I
Automonitorizare
a (ce am fcut)

Etapa a II a
Autoevaluarea
(ce trebuie
s fac)

Etapa a III a
Autoconsolidare
(acum totul
este bine)

Figura 7.10. Modelul autoreglementrii (Kanfer, Goldstein, 1991, p. 107)

229

Autoeficiena, presupune puterea credinei unui individ n abilitatea sa de a avea

bune rezultate pe baza propriului comportament.
Dup Bondura, asemenea ateptri ar avea la baz un proces de nlare social care
ar genera auto-ncrederea n forele proprii i ncrederea n justeea evalurii
performanelor sale de ctre manager (Bandura, 1997).

8. Interviul de evaluare a performanelor

Pentru ca relaiile evaluator-evaluat s se desfoare n condiii ct mai familiale, se
cere a se ndeprta pe ct posibil, att nencrederea evaluailor fa de rostul
evalurilor ct i ignorarea intereselor evaluailor de ctre evaluatori.
n vederea acestui obiectiv, se pot folosi o serie de procedee cum ar fi:
- evaluarea fcut de ctre colegi; (de ctre cei egali ca poziie);
- evaluarea de ctre comisii de evaluare din instituia respectiv;
- evaluarea de ctre evaluatori experi (din agenii de evaluare).
Folosirea echipelor de coaching poate asigura o mediere ntre salariai i evaluator
(management). (Cruellas, 1994, p. 24-28)
Cine face evaluarea performanelor?
managerii i evalueaz subordonaii: este procedeul cel mai des ntlnit,
favorizat de o puternic tradiie; completarea de ctre manageri a unor jurnale n
care se nregistreaz evenimente, atitudini relevante ale subordonailor
genereaz un important avantaj.
subordonaii i evalueaz superiorii: evideniaz situaiile conflictuale dintre
manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor
manageriale i identificarea managerilor incompeteni; poate genera o atitudine
amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul
preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; datorit
fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i
evalueze n mod obiectiv superiorii.
angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar
ntlnit; este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului
ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult
diferit.
autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o
meserie unic; aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip
a);permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a
dezvoltrii carierei.
230

 evaluarea de ctre evaluatori externi: n general, foarte eficient, cnd e realizat

de specialiti/experi; prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate
lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic; principalul dezavantaj l
constituie costul ridicat al realizrii.
McGregor, unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor umane,
a fcut urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr: Managerii nu se simt
deloc confortabil cnd sunt pui n postura de a juca rolul lui Dumnezeu. (Dodu,
Tipon, 2000, p. 59)
Tot n ceea ce-i privete pe evaluatori, s-au mai observat ca evaluatorii sunt reticeni
la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii
pn la capt a fiei de evaluare i s-a constatat o inadecvat exploatare a
evalurilor, de exemplu, n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Interviul de evaluare
Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, pe parcursul
creia o persoan, intervievatorul, adreseaz ntrebri unei alte persoane,
intervievatul, care rspunde celui dinti.
Apreciatorul ncepe interviul prin ncurajarea angajatului de a identifica i discuta
domeniile de probleme i apoi s ia n considerare soluiile pentru ele. Astfel
angajatul joac un rol activ n analizarea problemelor i sugerarea de soluii iar
evaluarea performanei rezult din discuiile n cadrul interviului de apreciere, n loc
s fie impus de apreciator celui care este apreciat. (Anderson 1993, pag.102)
Interviul, const ntr-un schimb de informaii ntre evaluator i persoana evaluat i
presupune parcurgerea unor etape:
pregtirea interviului - persoana care evalueaz trebuie s sintetizeze toate dovezile
disponibile cu privire la performanele celui care va fi evaluat, inclusiv rapoartele,
evidenele i alte materiale referitoare la perioada luat n consideraie, s-i
revizuiasc obiectivele i criteriile de performan ale acestuia. Importante sunt:
aprecierea anterioar i rezultatele. Evaluatorul trebuie s i stabileasc subiectele
ce se vor discuta, ntrebrile i posibilele consecine ale interviului.
Defsurarea interviului locul i momentul interviului sunt foarte importante i
trebuie elese n aa fel nct intervievatul s se simt confortabil. De asemenea
climatul interviului, stabilit nc de la nceputul acestuia de ctre intervievator
este esenial, trebuind s fie unui pozitiv, de ncurajare.
Teoria i practica n domeniu difereniaz trei modaliti de intervievare:
Interviul structurat presupune o list de ntrebri prestabilite, ntr-o anumit
ordine, care pe parcursul derulrii interviului se completeaz cu rspunsurile
furnizate de intervievat.
Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt prestabilite i nici nu urmeaz vreo
ordine, intervievatul adresndu-le pe parcursul derulrii interviului, innd
seama de obiectivele pe care le urmretecare sunt clare i bine definite.
231

 Interviul semistructurat presupune existena unui cadru de ntrebri de baz,

care s acopere obiectivele interviului, dar fr o succesiune prestabilit.
Un posibil plan de interviu de evaluare a performanelor l prezentm n
continuare: (Torrington, Hall, Taylor, 2005 p. 343)
Scopul i raportul

Punerea de acord cu cel care se evalueaz

Punerea de acord a structurii discuiei
Verificarea faptul c toate lucrrile pregtitoare au fost
fcute

Trecerea n revist a Trecerea n revist a faptelor cunoscute despre

faptelor
performana n perioada anterioar acelul ce se va evalua
Punctele de vedere Cel care se evalueaz este solicitat s comenteze
ale evaluatului
performanele sale din ultimul an, preciznd ce a mers
bine i ce a mers mai puin bine, ce ar putea fi
mbuntit, ce i-ar plcea s fac n continuare, ce nu i-a
plcut n activitatea precedent, posibile noi obiective.
Punctele de vedere Evaluatorul adaug propriile sale puncte de vedere, pune
ale evaluatorului
ntrebri i nu poate nu fi de acord, dup caz, cu ceea ce a
spus persoana evaluatul
Soluionarea
problemelor

Discutarea diferenelor de opinii i a modului cum ele pot

fi soluionate.

Stabilirea
obiectivului

Punerea ce acord asupra aciunilor care ar trebui

ntreprinse, i de ctre cine.

Eficiena evalurii performanelor resurselor umane va fi mai mare dac toi cei care
sunt implicai n procesul de evaluare au o imagine clar asupra menirii acesteia. De
asemenea procesul de evaluare, pentru a fi eficient trebuie s se potriveasc cu
celelate activiti de resurse umane care intr n acest proces dar i cu cele pe care
le alimenteaz (planificarea carierei, instruirea i planificarea RU). n acelai timp
trebuie stabilite foarte clar obiectiveleevalurii, altfel, evaluatorii nu vor face dect
s completeze nite formulare pentru a da satisfacie unei plicticoase persoane de
la RU. n sfrit, cei ale cror performane urmeaz a fi evaluate vor rspunde la
ntrebri i vor veni cu idei cu o mai mult deschidere constructiv dac vor fi
neles i crezut n scopurile procesului de evaluare a performanelor!
Msurarea este folosit pentru a-i determina pe angajai s munceasc mai
bine, i nu pentru a asi angajaii-problem, ceea ce binenteles c va ajuta
organizaia s aib rezultate mai bune.( Traducere C. Popa, 2007, p. 158)

232

9. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin

Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i funcionari este
efectuat de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar rezultatele respectivei evaluri
sunt naintate spre analiz efului ierarhic al acestuia. Acesta, dup analiza
rezultatelor prezentate i efectuarea unor observaii, retransmite forma final a
evalurii efului direct al salariatului. n cadrul aprecierilor fcute de ctre eful
ierarhic direct sunt urmrite o serie de elemente, referitoare la:
rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l ocup;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul
performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv:
I. performan excepional;
II. performan superioar cerinelor postului;
III. performan corespunztoare postului;
IV. performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor;
V. performan insuficient, inferioar cerinelor postului.
Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi
familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre
organizaie.
Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document intitulat Fi
de evaluare a personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n figura 5.11, un astfel
de document.
FI DE EVALUARE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul ..
Numele i prenumele .. vrsta ...
Vechimea n organizaieCalificarea actual
Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc .

233

De ct timp salariatul este:

- cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su?
ani; se afl la locul de munc actual?...

Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea

dumneavoastr.
I. Evaluarea performanei
1. Cunoaterea activitii specifice postului

I,

II,

III,

IV,

- Salariatul cunoate activitatea specific postului?

.
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat?
.
2. Calitatea activitii desfurate

I,

II,

III,

IV,

- Calitatea muncii este corespunztoare?

.
- Dac nu, cum se poate ameliora ?
.
3. Volumul activitii desfurate

I,

II,

III,

IV,

- Volumul de activitate corespunde coninutului postului?

.
- Dac nu, de ce?
.
4. Respectarea instruciunilor de munc

I,

II,

III,

IV,

(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii)

- Precizai mbuntirile ce trebuie aduse
.

234

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere

I,

II,

III,

IV,

- Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent

.
6. Capacitatea de adaptare

I,

II,

III,

IV,

(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n

specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de
funcia actual)
.
7. Calitile personale

I,

II,

III,

IV,

(Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.)

- Care sunt principalele caliti ale salariatului?
.
- Care sunt punctele sale slabe?
.
I,

II,

III,

IV,

8. Evaluarea general privind postul pe care-l ocup n prezent (innd cont de

elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de evaluarea anterioar?
(a se sublinia aprecierea dat)
- A nregistrat un regres;
- Nu au fost nregistrate schimbri;
- Unele progrese;
- Progrese importante.
II. Orientare profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?
.
Dispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti.
Care i de ce?
.

235

III. Potenialul profesional

- Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, asumarea responsabilitii,
tenacitate)
- Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru
funcii superioare fa de postul pe care-l ocup)
.
- Este calificat salariatul pentru o promovare?......................................................................................
- Dac da, pe ce post poate fi promovat?...................................................................................................
- n ce interval de timp poate fi promovat salariatul?.........................................................................

Prezentul formular a fost:

Numele i prenumele
Funcia
Data i semntura

ntocmit
de
eful direct

Vzut de
superiorul
efului

Vizat de eful
compartimentului ierarhic
superior (N+2)

Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor concluzii:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup?...................................................
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?.......................................................................
- Alte precizri..
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile
.

Figura 7.11. Model de fi de evaluare a salariailor

Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare,
pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul
de pregtire profesional a acestuia. Propunerile sunt aduse la cunotina
salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din punctul de vedere
al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale,
salariatul poate beneficia de:
stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;
iniiere (perfecionare) n informatic;
236

 perfecionarea profesional prin cursuri intensive;

perfecionarea cunotinelor de limb strin etc.
n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i transparen,
trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere, n
scopul de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales pentru a clarifica
anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile, privind:
criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de mbuntire de care
acesta dispune;
eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat.
Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt finalizate ntr-o
sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se menioneaz dac
persoana evaluat este mulumit de locul de munc pe care-l ocup, care sunt
aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante din punct
de vedere profesional.
Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt ns
confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct mpreun cu eful acestuia.
n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite elemente
comune cu cea descris anterior. Exist ns unele aspecte din coninutul fiei de
evaluare care sunt diferite, lund n considerare specificul responsabilitilor pe
care managerii le au i calitile solicitate n acest sens (figura 7.12).
EXTRAS DIN FIA DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MANAGERIAL
A) Eficacitatea activitii salariatului I, II, III, IV, V
(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele)

i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui

plan de aciune?

Analizeaz problemele de fond? (capacitate de analiz)

i stabilete punctele importante? (capacitate de sintez)

Angajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti? I, II, III, IV, V

Dinamism;

Contiin profesional;

Rezisten la efort;

237

Capacitatea de coordonare;

Sinceritate i loialitate.
- Recomandri n scopul mbuntirii activitii ..
- Care sunt calitile eseniale ale salariatului? ...
- Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini
psihice, sntate)?...
- Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat;
- iniiativ;
- entuziasm;
- responsabilitate;
- spirit de cooperare;
- capacitate de comunicare;
- uurin de exprimare.

Aceste caliti i permit salariatului I, II, III, IV, V:

s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat?
s organizeze munca subordonailor si?
s formeze i s i stimuleze propriii subordonai?
s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de
mbuntire pe baza observaiilor sale?
s anime grupul social pe care-l conduce?
Recomandri n scopul mbuntirii..

Fig. 7.12. Extras din fia de evaluare a personalului managerial

Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al respectivei
companii trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele de evaluare a
personalului. Pe baza acestora, specialitii de resurse umane vor identifica msurile
238

ce se impun pentru formarea profesional, pentru schimbarea locului de munc sau

pentru promovarea unor angajai. Aceste msuri trebuie aduse la cunotina
salariailor.
De asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important utilizat cu
scopul de a identifica potenialul profesional i de conducere al angajailor i de a
implementa, pe aceast baz, o serie de soluii n vederea mbuntirii folosirii
resurselor umane de care organizaia respectiv dispune.
Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c activitile de
recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare, disponibilizare necesit
pentru fundamentare o anumit form de evaluare a performanelor. n cadrul
organizaiilor exist, astfel, dou sisteme de evaluare a performanelor: evaluarea
informal i evaluarea formal.
Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat
ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre
preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i evalua subordonaii, astfel
evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe
dovezi concrete ale rezultatelor obinute.
Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se
realizeaz prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un
grad ridicat de subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci cnd nu este
permis ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd timpul disponibil al
managerului sau subordonatului este limitat.
Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din
cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat.
Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat, precum
i consemnarea n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea
formal a angajailor este de preferat s fie realizat la anumite intervale de timp, de
regul, o dat sau de dou ori pe an.
Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale, iar
dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i
criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil,
reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o
anume prtinire este mult diminuat.
Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea formal i
propune mai multe obiective:
stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv, procedura
de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i
trebuie s fie parte component a sistemului de recompense al organizaiei. De
asemenea, evaluarea performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie
perceput ca echitabil;
239

 relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui

feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze
eficiena eforturilor de mbuntire a performanei. Evaluarea performanei
poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol
important n mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor
carierei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului prin
intermediul evalurii performanelor se pot semnala unele carene n pregtirea
angajailor, se pot obine informaii privind punctele slabe sau punctele forte ale
angajailor care urmeaz s beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare
profesional;
discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor ofer
managerilor i angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre planurile pe
termen lung privind cariera. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic
are prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri privind modalitile de
mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale;
sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a
performanelor are un efect motivaional generator al unui comportament
pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite
perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i
subordonai evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum i n etapele procesului de evaluarea
performanelor exist tendina potenial pentru apreciere necorespunztoare;
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane
datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor
decizii manageriale raionale privind domeniul resurselor umane, precum i
formalizarea activitilor de personal.
Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel:
Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind
resursele umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
240

 Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura

organizatoric.
Procesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii att la
nivelul organizaiei, ct i pentru managerii i subordonaii implicai:
Beneficiile evalurii performanei
Pentru angajat

Pentru manager

- Oportunitatea de a-i
ncuraja pe angajai s-i
analizeze rezultatele recente
n materie de performan i
dezvoltare;

- Oportunitatea de a-i
motiva pe angajai prin
recunoaterea
realizrilor;

- Recunoaterea acelor
aspecte ale muncii pe care le
consider dificile sau iritante,
precum i a contribuiilor
care le-au fost apreciate;
- Analiza i confirmarea
obiectivelor convenite i a
standardelor, conform crora
urmeaz s lucreze n viitor;
- Identificarea tuturor
msurilor concrete care s-ar
putea lua pentru
mbuntirea performanei
curente (instruire,
ndrumare);
- ansa de a discuta despre
aspiraiile de carier sau
eventualele mutri n direcia
aspiraiilor profesionale;

- ansa de a clarifica i
ntri obiective i
prioriti importante
astfel nct angajaii s
poat vedea precis
unde se ncadreaz
contribuiile lor;
- Oportunitatea de a
afla temerile i
speranele angajailor
cu privire la rolurile
lor curente i viitoare;
- Baza de pornire
pentru discutarea i
convenirea direciilor
de aciune cu angajaii;
- Clarificarea zonelor
de suprapunere ntre
posturi, mbuntirea
de ansamblu a echipei.

Pentru organizaie
- Asisten pentru planificarea
succesiunii pe post:
- identificarea angajailor care
ar putea fi promovai n viitor;
- cerine de dezvoltare i
instruire a angajailor
performani;
- Ajutor n planificarea forei de
munc: identificarea plusurilor
i minusurilor n privina
competenelor profesionale
existente i a cerinelor de
dezvoltare din toate
compartimentele organizaiei;
- Garania faptului c obiectivele
convenite pentru grupuri i
angajai individuali se
armonizeaz cu obiectivele
organizaiei;
- Comunicare mai bun la
nivelul ntregii organizaii;
- Rezultate organizaionale
mbuntite.

- mbuntirea relaiilor de
munc prin amplificarea
comunicrii i a nelegerii.

241

ntrebri i teme de reflecie

1. Precizai care sunt principalele erori de evaluare ntlnite de dvs. i precizai ce
efecte au ele asupra celor n legtur cu care s-au comis respectivele erori.
2. n ce moduri credei c ai putea msura performana profesional pentru
urmtoarele posturi: operator de date, instalator liber profesionist, operator
centru de apelare, supraveghetor?
3. Dup prerea dvs. cine ar trebui s conduc interviul de evaluare?
4. Ce credei despre urmtoarele aprecieri auzite frecvent la interviurile de
evaluare?
a) Ei, iat-ne din nou mpreun. Sunt sigur c nu-i place genul acesta lucru
precum nici mie nu-mi place, aa c hai s-l facem.
b) Acum nu-i nimic de ngrijorare. Este destul de lipsit de durere i poate fi util.
Aa c relaxeaz-te i las-m s-i pun cteva ntrebri
c) M ntreb dac te voi observa mai mult dect tu vei reui n privina mea
d) Ei, bine, s nceap btlia.
5. Credei c managerii pot sprijini performanele angajailor? Dac da, n ce mod
credei ca ar pute-o face i ct de eficient ar fi acest lucru?
6. Sunt destule situaii n care nu se poate desprinde sau este dificil de separat
performana de contextul muncii. n aceste situaii cum v-ai concentra asupra
performanei angajatului?

Bibliografie:
Anderson N., Herriot P. (1994), Assesement and Selection in Organization, New York,
John Wiley
Boudon Raymond coord. (1997), Tratat de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas
Cadin, L., Gurin, F., Pigeyre, F. (2007), Gestion de resources humaines, Paris, Dunod.
Cruellas P. (1994), Coaching: un nouveau style de management, Paris, ESF Editeur
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2005), Human Resource Management, sixth edition,
Anglia Prentice Hall
Ferris G.R., Buckley R.M. (1996), Human Resources Management, Englewood Cliffs,
Prentice Hall
242

Foucault M. (2000), Cuvintele i lucrurile, Bucureti, Editura Universitar

Gibson J. L. (1988), Organization, Texas, Business Inc.
Goffman E. (2003), Viaa cotidian ca un spectacol, Bucureti, Editura Comunicare.ro
Ivancevich, J. M., Matteson, M. T. (1990), Organizational Behavior and Management,
Boston, Homewood, Illnnois
Manole, C. (2006), Managementul resurselor umane n administraia public,
Bucureti, Editura ASE,
Manolescu A., Lefter, V., Deaconu, A., (2007), Managementul resurselor umane,
Bucureti, Editura Economic.
Dodu, M., Tipon, C. (2000), Managementul resurselor umane n administraia public,
Cluj-Napoca, Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de tiine Politice
i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai
Mathis R. L., Nica P.C., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Economic
Nica, E. (2008), Psihosociologia managerial, Bucureti, Editura Economic
Nica, E. (2010), Elaborarea i folosirea studiilor de caz n managementul resurselor
umane, Bucureti, Editura Economic
Pinnington A., Edward T. (2000), Introduction to Human Resource Management, New
York, Oxford University Press
Popa C., Traducere, (2007) Managementul performanei, srategii de obtinere a
rezultatelor maxime, Iai, Ed.Polorom
Bandura A. (1997), Self Efficacy. Toward a Unifying Theory of Behavioral Change,
Psichological Review, vol. 84, no. 2
European Competitiveness in the 21 st Century, Cooley Mike, (1990), Commision of
the European Communities
Commission of the European Communities, 2002, COM 347 final
Commission of the European Communities, 2002, COM 714 final
European Commssion, 2001, Luxemburg
European Innovation Scoreboard 2007/ www.promoni-europe.eu

243

Capitolul 8
Managementul carierei
Cea mai bun rsplat pentru munc nu este ceea ce ctigi, ci ceea ce devii datorit ei.
(John Ruskin)
Subcapitole
1. Conceptul de management al carierei
2. Managementul carierei la nivel personal, managerial i organizaional
3. Evoluia n carier
4. Evaluarea carierei
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, ar trebui s putei s:

Reperai responsabilitile individuale i organizaionale n managementul carierei

Identificai etapele carierei profesionale

Realizai un plan de carier

Evaluai propria carier

Formulai sugestii privind managementul eficient al carierei

244

1. Conceptul de management al carierei

Carierele sunt strns legate de organizaii, fie c se desfoar n cadrul unei singure
organizaii, fie c presupun schimbarea mai multora. Peisajul organizaiilor s-a
schimbat dramatic n ultimii 20-30 de ani, n special ca urmare a intensificrii
competiiei la nivel global i a utilizrii pe scar larg a noilor tehnologii ale
informaiei i comunicrii (Guerrerro S. et al., 2004). Asistm astfel la flexibilizarea
i adaptabilitatea structurilor organizaionale, reflectate prin redimensionri,
restructurri i relocri de personal i de activiti i rezultnd n organigrame
aplatizate, mbogirea coninutului activitilor sau externalizarea activitilor noneseniale (Johns G., 1998, p. 560). Toate aceste mutaii i-au pus amprenta i asupra
carierelor, aflate n permanent corelaie cu acumularea de competene noi.
Pe de o parte, studiile sociologice n acest domeniu relev tendina majoritii
angajailor de mobilitate n carier: n prezent, majoritatea angajailor nu i
asociaz evoluia profesional cu un singur angajator, ci mai degrab cu mobilitatea
n carier, fiecare etap de evoluie fiind asociat altui angajator (Crabtree J., 1999).
Pn n urm cu civa ani, n practica managementului resurselor umane, se discuta
despre un contract psihologic ntre angajat i angajator: n schimbul loialitii
angajailor, compania avea grij de acetia (Arthur M. B., 2008). Dac n deceniile
trecute contractul psihologic ntre angajat i angajator garanta securitatea
postului, continuitate i loialitate, noul tip de contract psihologic poate fi
caracterizat printr-un echilibru ntre contribuiile fiecrei pri i asigurarea
competitivitii pe piaa muncii (Guerrero S., 2004).
n prezent, se constat o mutaie n demografia populaiei active, n atitudinea fa
de munc i n percepia asupra managementului carierei: angajaii nu mai ateapt
ca organizaia s le creeze cadrul propice pentru evoluia n carier n mod
unilateral i s le gestioneze evoluia profesional.
Abordrile contemporane sunt mult mai pragmatice, orientate spre obiective pe
termen scurt, menite s asigure realizarea unor etape concrete n evoluia carierei
(Eby L. T. et al, 2005). Astfel, managementul carierei permite angajailor s i
cunoasc, s i evalueze i s i dezvolte competenele i domeniile de interes
profesional i personal n vederea obinerii unui beneficiu mutual la nivel personal
i la nivelul companiei (Dessler G., 2008).
Din aceast perspectiv, ne propunem o analiz a managementului carierelor
contemporane, pornind de la premisa c un management al carierei este eficace
doar n msura n care este perceput ca atare de beneficiarul final, angajatul. Un
management al carierelor eficient la nivel organizaional poate fi o surs direct de
motivare i de fidelizare a angajailor, conducnd la acumularea de cunotine i
245

competene la nivel instituional i fiind o surs de avantaj concurenial (Kuijpers

MACT, Scheerens J., 2006).
Figura nr 8.1. prezint etapele procesului de management al carierei organizaionale.

Dinamica
evoluiei carierei

Politici de
management al
carierei

Evaluarea
potenialului i a
performanelor

Planificarea
succesiunii

Autoevaluare

Dezvoltare
managerial

Recrutare

Instruirea de
inducie i
experiena iniial

Planificarea
carierei

Consiliere
pentru carier

Mentorat

Progres
n carier

Figura nr 8.1. Etapele procesului de management al carierei

Sursa: Armstrong M., 2003, p. 539

246

Previziuni
de cerere / ofert

Formare
managerial

Exist diferite opinii i o multitudine de definiii ale carierei. Considerm c cea mai
adecvat este cea dat de Gary Johns (1998, p. 560): Cariera este o succesiune
evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o
persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul
timpului. Am selectat aceast definiie a carierei deoarece reflect att ideea de
dinamic profesional n timp i spaiu, ct i acumularea de competene pe
parcursul evoluiei profesionale. Teoriile privind cariera fac distincie ntre cariera
intern / subiectiv i cariera extern / obiectiv (teoria lui Hall, citat de
Manolescu A., 2004, p. 323).
Dat fiind importana crescnd acordat capitalului uman n cadrul organizaiilor
contemporane, putem constata o preocupare din ce n ce mai intens pentru
activitile de management al carierei la nivel organizaional. n acelai timp,
evoluiile nregistrate la nivel psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a
angajailor fa de propria evoluie profesional i fa de stabilitatea locului de
munc.
Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong (2003, pp 537
538):

Acoperirea necesitilor organizaiei n materie de succesiune managerial,

Asigurarea formrii profesionale i a acumulrii de experien practic pentru
angajaii cu potenial n vederea prelurii unui nivel superior de responsabilitate,

Asigurarea aciunilor de ndrumare i susinere pentru angajaii cu potenial n

vederea valorificrii acestui potenial i a realizrii unei cariere de succes n cadrul
organizaiei sau n afara acesteia, conform talentului i aspiraiilor individuale.

Conform lui Armstrong, managementul carierei planific i modeleaz progresul

indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evaluarea nevoilor
organizaionale, dar i cu performanele, potenialul i preferinele individuale.

2. Pilotajul carierei la nivel personal, managerial i organizaional

n ceea ce privete managementul carierei la nivel individual, un reper important n
literature de specialitate l constituie teoria orientrii n carier a lui Holland.
Aceast teorie are la baz ipoteza c exist o orientare n carier, un tipar relativ
stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale (Johns G. 1998,
pp 561 - 562). Astfel, convergena sau divergena dintre orientarea n carier i
exigenele/recompensele specifice mediului profesional pot determina atitudinile
individului fa de munc. Aceast influen este prezentat n fig. nr 8.2.

247

Orientarea n carier
- Activiti preferate
- Talente i capaciti
- Nevoi, valori, motivaii i atitudini

Comportament i atitudini
Performan i adaptabilitate
Sentimentul competenei
(identitate i satisfacie personal)
Atracia pentru post/organizaie
Rmnerea pe post/n organizaie

Mediul profesional
- Responsabilitile de serviciu
- Oportuniti i recompense
- Exigene sociale

Figura nr. 8.2. Orientarea n carier i impactul asupra comportamentului

profesional al individului
Sursa: Johns G., 1998, p. 562
Conform teoriei lui Holland (citat de Johns, 1998), cele ase tipuri de orientare n
carier sunt:
Tipul convenional indivizi care prefer activitile ordonate, supuse regulilor,
care n general cuprid organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza
rezultatelor n baza unui set de proceduri bine definite;
Tipul artistic indivizi care prefer activitile ambigue i nesistematice, care
antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual;
Tipul realist indivizi care prefer activitile ce presupun manipularea fizic a
obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale;
Tipul social indivizi care prefer activitile care implic informarea, ajutorarea
i dezvoltarea altora i crora le displac mediile profesionale bine ordonate i
sistematizate;
Tipul ntreprinztor indivizi crora le place s lucreze cu oamenii, dar i
concentreaz energia spre activitile de conducere i control a celorlali n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale sau a obinerii de beneficii materiale;
Tipul investigativ - indivizi care prefer activitile care implic observarea i
analizarea fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea.
Teoria lui Holland privind orientarea n carier este n primul rnd interesant din
perspectiva alegerii carierei. Chiar dac repartizarea indivizilor n ase categorii de
cariere pare arbitrar, aceast teorie permite hibrizi n ceea ce privete analiza
carierelor individuale. Aceast abordare permite identificarea unor medii
profesionale cu probabilitate mare de a atrage un anumit tip de individ.
248

n perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie important este

cea a lui Schein privind ancorele carierei (citat de Johns G., 1998, pp 564 - 566).
Conform lui Schein, ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, obiective, nevoi
i valori n percepie personal, care apar ca urmare a experienelor profesionale.
Aceste ancore funcioneaz a repere n cariera individual, meninnd individul
centrat pe un anumit tip de activitate corespunztor tiparului personal.
Conform teoriei lui Schein, cele cinci ancore ale carierei individuale sunt:
- Competena tehnic / funcional individ motivat de coninutul efectiv al muncii
(de domeniul de specialitate), pentru care micrile laterale sau verticale n
cadrul ierarhiei nu sunt atractive dac l ndeprteaz de nucleul de specialitate;
- Competena managerial obiectivul de carier al unui astfel de individ este
acela de a atinge poziii cu responsabiliti manageriale iar motivaia n alegerea
unei cariere / poziii n organizaie este dat de potenialul de dezvoltare
ulterioar, nu de coninutul muncii. Johns (1998) identific trei tipuri de
competene legate de acest tip de ancor n carier: competen analitic
(identificarea i rezolvarea problemelor, dispunnd de informaii incomplete
i/sau incerte), competen interpersonal (capacitatea de a-i influena pe alii n
vederea atingerii obievtivelor organizaionale) i competen emoional
(capacitatea de face fa unor nivele ridicate de responsabilitate i putere);
- Sigurana indivizi pentru care elementul cheie al propriei cariere este stabilitatea i
sigurana locului de munc pe termen lung. Acest tip de angajai sunt relativ uor de
reinutn cadrul organizaiei prin intermediul contractelor de munc stabile, a
pachetelor de beneficii salariale pe termen lung (cotizare la fond de pensii,
participare la beneficii etc.) i a unor ci de evoluie n carier bine determinate.
- Autonomia indivizi pentru care este prioritar evitarea constrngerilor privind
stilul personal de via, fr a fi dependeni de exercitarea unor anumite capabiliti
legate de meserie, de avansarea ierarhic sau de stabilitatea locului de munc;
- Creativitatea - indivizi care au drept repere n carier fie competena
tehnic/funcional, fie cea managerial, fie autonomia, ns avnd drept obiectiv
prioritar crearea unui produs / proces care s fie creaia lor exclusiv.
Orientarea n carier i ancorele carierei nu sunt doar instrumente de auto-evaluare
i management al carierei individuale. Acestea pot fi folosite i n managementul
organizaiilor n vederea adaptrii indivizilor la cerinele posturilor i a ncurajrii
diversitii n cadrul organizaiei.
Considerm c este extrem de important pentru individ s stabileasc un plan
personal de carier, care s poat fi corelat / armonizat / negociat cu organizaia din
care face parte. O reprezentare schematic a planificrii carierei individuale este
ilustrat de figura nr 8.3.
Dei exist nenumrate ghiduri de auto-dezvoltare i s-a scris mult n ultima decad
cu privire la programele de planificare a carierei, studiile (Guererro S. et al., 2004;
Greer C.R. 2001; Crabtree J., 2001) demonstreaz c totui aceste practici nu sunt
249

exersate n mod sistematic i continuu de ctre indivizi. Marea mas a salariailor

plaseaz aceast responsabilitate la nivelul superiorului ierarhic sau al
departamentului de resurse umane.
La nivel de management (att ca superior ierarhic, n cadrul unui departement
funcional, ct i la nivel de manager de resurse umane), monitorizarea carierei
subordonailor ar trebui s reprezinte o prioritate. Aceasta este frecvent corelat cu
evaluarea periodic a performanelor i cu managementul recompenselor.

6. CARIERA
Re-evaluarea
carierei
5. PIAA MUNCII
Oferte de munc
Succes n munc
i acceptarea lor
4. CONTACTE PENTRU ANGAJARE
Depunerea de
Cutarea locului
Interviuri de
CV i scrisori de
de munc
angajare
intenie
3. LUAREA DECIZIEI DE SCHIMBARE A CARIEREI
Obiective de
carier

Obiective
personale

Servicii prestate
nvare
pentru
continu
colectivitate

2. CERCETRI CU PRIVIRE LA PROFESIE

Cutare de Interviu de
informaii documentare

Voluntariat

Experien
practic

Tendinele
profesiei

1. AUTO-CUNOATERE
Personalitate i
atitudini

Aptitudini i
realizri

Cunoatere i
stil de nvare

Valori

Interese

Spirit
antreprenorial

Figura nr 8.3. Etapele planificrii individuale a carierei

Prelucrare dup Manolescu A., 2004, p 347 - 350
n funcie de motivaia st la baza procesului de planificare a carierei, putem
identifica:
- planificarea voluntar - iniiat de angajat, care procedeaz la evaluarea
oportunitilor interne i la comunicarea ctre superiorul ierarhic a dorinelor de
250

promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii

prestigiului profesional i/sau a remuneraiei,
- planificarea involuntar / impus determinat de necesitatea evitrii unor
situaii nedorite cum ar fi disponibilizarea (outplacement).
Modalitatea de realizare a unuia dintre tipurile de planificare menionate voluntar
sau involuntar vizeaz aspecte legate de identificarea intereselor personale i a
scopurilor urmrite n carier, identificarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare,
respectiv analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este evident c rolul
primordial n pilotajul carierei i revine individului. Acesta se va afla n cutarea unui
echilibru ntre auto-evaluarea permanent a competenelor, performanelor i
aspiraiilor proprii n raport cu valorile organizaionale i constrngerile de pe piaa
muncii.
Interesul organizaiilor pentru programele de management al carierei corespunde
nevoii de a diminua riscul de incertitudine i volatilitatea formrii i acumulrii de
cunotine la nivel organizaional (Mathis R. et al., 1997, pp 138 139). Astfel,
organizaia devine un facilitator al carierei individuale (Johns G., 1996, p. 572), n
scopul atragerii i fidelizrii unor angajaii bine formai i motivai care vor deveni
surs de competitivitate i de performan instituional. Aceast preocupare se
traduce, de regul prin politici de resurse umane legate de recrutarea, integrarea i
dezvoltarea angajailor.
Putem afirma c managerii au un rol crucial n managementul carierei
subordonailor. Ei sunt mediatori ntre aspiraiile angajailor n ceea ce privete
cariera i atingerea obiectivelor organizaionale. Acest rol se manifest prin
implicarea managerilor n sesiunile de evaluare a performanelor angajailor,
identificarea nevoilor de formare / dezvoltare a subordonailor, identificarea ariilor
de competen i a potenialului de dezvoltare.
Rolul organizaiilor este generic, de asisten i consiliere (Dessler, 2008, p. 381):
comunic politicile de dezvoltare a resurselor umane, furnizeaz programe de formare
i dezvoltare personal, ofer posibilitatea de evoluie n carier pentru angajaii si.

3. Evoluia n carier
Pornind de la ateptrile sociale i profesionale specifice diferitelor categorii de vrst,
Daniel Levinson identific o dinamic a stadiilor vieii adulte, prezentat n tabelul 8.1.
Aceste stadii sunt nite normative de comportament considerate de autor adecvate
pentru o persoan de o vrst dat: etapele vieii bio-sociale identificate de sunt
perioade alternante de stabilitate i tranziie/criz, cu teme predictibile, care au la baz
factori psihologici, biologici i sociali (Johns G., 1997, p.566).

251

Tabelul nr. 8.1.

Stadiile vieii adulte conform teoriei lui Levinson
Interval de vrst

Stadiul vieii i caracteristicile majore

17 22 ani

Tranziia la stadiul timpuriu de adult - etapa examinrii diferitelor opiuni

legate de stilul de via i de autonomie/independen fa de prini.

22 28 ani

Intrarea n viaa adult selecia i testarea opiunilor privind roluile i

stilurile de via.

28 33 ani

Tranziia de la 30 de ani etapa de reanalizare a opiunilor precedente i

eventual de ierarhizare a lor.

33 40 ani

Fixarea concentrarea n vederea realizrii unor obiective specifice i

avansarea spre un statut profesional sau social mai nalt.

40 45 ani

Tranziia/criza de la mijlocul vieii reevaluarea opiunilor anterioare

privind stilul de via, eliminarea elementelor negative i testarea unor noi
opiuni.

45 60 ani

Vrsta adult medie implementarea schimbrilor n stilul de via rezultate

din etapa de tranziie adesea o reorientare spre activiti cu caracter nonprofesional.

60 ani

Tranziia adult trzie i vrsta adult trzie continuarea procesului de

reevaluare a alegerilor anterioare i ncorporare de noi valori, interese i
comportamente ntr-un stil de via schimbat.

Dup Johns G., 1997, p 568

Pornind de la stadiile vieii adulte identificare de Levinson, psihologii i teoreticienii
din domeniul resurselor umane (Hall; Klatt, Murdick, Schuster; Wagner i
Hollenbeck; Schermerhorn, Templer i Cattaneo; Milkovich i Boudreau etc.), au
identificat o paralel ntre stadiile vieii bio-sociale i dinamica vieii profesionale.
Astfel, analiznd progresul n carier, responsabilitile, rolurile i schimbrile de pe
plan profesional, pot fi identificate patru stadii ale carierei: explorarea,
fixarea/stabilizare, avansarea i meninerea, cariera trzie (cu variantele de carier
trzie, meninere / stagnare, declin / retragere). O sintez a diferitelor modele
privind stadiile carierei este prezentat n tabelul nr. 8.2.
Stadiul de explorare n carier este descris ca fiind unul al descoperirii i al
opiunilor: individul exploreaz diverse alternative ocupaionale n termeni de
posturi i / sau activiti, ncearc s le compare cu propriile interese, aspiraii,
preferine, dorine i posibiliti i le testeaz compatibilitatea cu propriul sistem de
valori. Este perioada de formare a identitii ocupaionale, de dezvoltare a
competenelor, de creare a unei reele sociale (Manolescu A., 2003, pp 350 356).
Stadiul de stabilizare corespunde, de regul, unui proces de integrare ntr-o
organizaie. Individul devine contributor la performana organizaional i se
specializeaz ntr-o anumit arie de expertiz. Totodat, este i vrsta profesional
la care i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Fcnd o
252

parelel cu viaa bio-social, este totodat i vrsta la care pot aprea conflicte ntre
viaa profesional i cea non-profesional (Johns G. 1997, p. 570).
Etapa de avansare i meninere corespunde unei perioade de mijloc a carierei.
Indiferent de evoluia ulterioar, este o etap n care individul se concentreaz
asupra obiectivelor-cheie pe plan profesional. Este o etap de bilan profesional i
personal i de regul reprezint vrful carierei pentru majoritate indivizilor. Pentru
cei orientai prioritar spre activiti cu caracter profesional, este perioada n care
ncep activiti de mentorat sau ncep o reorientare n carier (Manolescu A., 2003,
pp 356 357; Johns G. 1997, p. 570).
Tabelul nr. 8.2.
Stadiile carierei conform modelului Milkovich - Boudreau
Explorarea i
ncercarea
diferitelor roluri

Intrarea n
organizaie i
avansarea

Opiunea pentru:

Retragere

Continuare
Meninere
Declin

Stadii
Probleme

EXPLORARE

STABILIZARE

MENINERE

DECLIN

Pregtire i
dezvoltare

Sprijin /
ndrumare

Recunoatere ca
persoan

Pregtire
Ascultare

Contribuie
independent

Relaii

De nceput

Colegiale

Mentor

Sftuitor

Roluri

Dependen

Independen

Asumarea
responsabilitilor
pentru alii

Dimunuarea
importanei
putere / rol

Vrsta

16 25 ani

20 35 ani

35 55 ani

50 75 ani

Activiti
principale

Alocarea resurselor

Retragere

Modelarea direciilor
organizaiei

Sursa: Manolescu A., 2003, p 360

Cariera trzie este pentru muli indivizi sinonimul retragerii din activitate (ntr-un
ritm mai mult sau mai puin susinut) i al revizuirii ponderii dintre activitile cu
caracter profesional i cele extraprofesionale. n aceast etap a vieii profesionale,
rolul individului este mai degrab de mentor sau expert (Johns G., 1997, p. 570).

253

4. Evaluarea carierei
Studierea dinamicii carierelor individuale este un instrument necesar pentru
formularea politicilor de management al carierei i pentru pregtirea planurilor de
succesiune managerial. O analiz riguroas a parcursului profesional al fiecrui
angajat corelat cu evaluarea periodic a performanelor furnizeaz informaii
importante cu privire la potenialul individual i detectarea timpurie a unor osibile
dificulti de promovare sau disfuncii organizaionale.
Modelul propus de Armstrong (2003, pp 538 541) coreleaz recompensele i
experiena profesional pentru a determina tendinele de progres n carier (cfm
Fig. nr. 8.4). Acest model este folosit pe scar larg de organizaiile contemporane.

Salariu

Tendina A

Tendina B

Tendina C

Tendina D

Experien
Evaluri:

Sub medie

Medie

Peste medie

Excepional

Fig. nr. 8.4. Tendine n dinamica carierelor profesionale

Sursa: Armstrong M., 2003, p 341.
Acest tip de indicator permite detectarea tendinelor n ceea ce privete evoluia n
carier a indivizilor n cadrul organizaiei. Cei aflai n categoria D se afl fie ntr-un
moment de declin al carierei i / sau n curs de a prsi organizaia, fie pot fi susinui s
i mbunteasc performanele prin identificarea unor nevoi de formare / dezvoltare.
Categoria C corespunde salariailor care se afl pe un platou n carieri care produc
254

performane conform ateptrilor. Categoriile A i B reprezint indivizi cu potenial de

promovare pentru organizaie (tendina B promovare, tendina A managementul
talentelor / programe de dezvoltare managerial).
n special n sectorul financiar-bancar ntlnim structuri adaptate unei abordri de
acest tip al carierei: familii de posturi omogene, cu diferite trepte de ierarhizare,
care permit avansarea n carier pe vertical i pe orizontal.
Astfel, metoda benzilor de competen poate fi uor adaptat acestui sector, n
special n condiiile existenei standardelor ocupaionale: avansarea n carier este
definit ca sum a competenelor pe care individul trebuie s le acumuleze pentru ai continua activitatea la niveluri cresctoare de responsabilitate sau prestaie
(Armstrong, 2003 p 547).
Figura nr. 8.5. prezint un astfel de sistem de progresie n carier prin metoda
benzilor de competen. O astfel de abordare a managementului carierei permite o
evaluare exact a competenelor i performanelor att la nivel individual, ct i
organizaional, facilitnd comunicarea i asigurnd transparena n ceea ce privete
evaluarea performanelor i promovarea.

Nivel de
responsabilitate

Obiectiv

Obiectiv

Definirea benzii de
competen 1

Definirea benzii de
competen 2

Definirea benzii de
competen 3

Experiena i instruirea
de baz

Experiena i instruirea
suplimentar

Experiena i instruirea
avansat

Figura nr. 8.5. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen

Sursa: Armstrong M., 2003, p. 548
Tehnicile de planificare a carierelor contemporane includ planificarea dezvoltrii
personale, instruirea i dezvoltarea managerial, programele de mentorat i
consilierea n carier (Armstrong M., 2003, p. 549).
255

Aplicaii/Studii de caz
1. Redactai un scurt eseu (1 2 pagini) cu tema Cariera mea peste 10 ani.
Descriei etapele evoluiei dvs. i metodele pe care le vei utiliza pentru realizarea
obiectivelor pe care vi le-ai propus.
2. Comentai afirmaia: Investiiile n dezvoltarea carierei nu aduc un beneficiu real
organizaiei. Nu fac dect s creasc ateptrile angajailor iar, n cazul n care nu
sunt ndeplinite, i determin pe acetia s prseasc organizaia. nseamn c
pregtim angajai pentru concurenii notri. Formai dou echipe: una pro i una
contra.
3. Utiliznd internetul i alte instrumente de documentare, identificai cinci profesii
care vor avea succes peste 10 ani. Argumentai alegerea dvs.

Bibliografie
Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura
CODECS, Bucureti
Arhur M.B. (2008), Examining contemporary careers: A call for interdisciplinary
inquiry, Human Relations, Vol. 61, No 2, pp. 163 186
Crabtree J. (1999), Employees Perception of Career Management Practices: The
Development of a New Measure, Journal of Career Assessment, Vol. 7, Nr. 2, Spring,
pp. 203-212
Dessler G. (2008), Human Resource Management, 11th ed., Prentice Hall, New Jersey
Eby L. T., Allen T. D., Brinley A. (2005), A Cross-Level Investigation of the
Relationship Between Carrer Management Practices and Career-Related Attitudes,
Group & Organization Management, Vol. 30, Nr. 6, December, pp. 565 596
Guerrero S., Cerdin J.-L., Roger A. (coord.) (2004), La gestion des carrires. Enjeux et
perspectives, Editions Vuibert, Paris
Johns G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
Kuijpers M.A.C.T., Scheerens J. (2006), Career Competencies for the Modern
Career, Journal of Career Development, Vol. 32, No 4, pp. 303 319
Manolescu A. (2003), Managementul resurselor umane, ed. a 3-a, Editura Economic,
Bucureti

256

Capitolul 9
Formarea resurselor umane
Ideea c un lucrtor bine pregtit reprezint o investiie tot att de valoroas ca i un echipament
tehnic este una foarte veche n istoria economiei. n ambele cazuri, investiia cere un sacrificiu al
consumului actual n vederea creterii rezultatelor viitoare.
(Rees, The Economics of Work and Pay)
Subcapitole
1. Concepte teoretice i faze ale procesului formrii resurselor umane
2. Metode i mijloace folosite n procesul de formare a resurselor umane
3. Stilul de nvare i formarea resurselor umane
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, ar trebui s putei s:

Cunoatei i s nelegei conceptele teoretice din domeniul formrii resurselor umane

Identificai fazele procesului de formare a resurselor umane

nelegei specificul metodelor de formare a resurselor umane

Descoperi propriul stil de nvare

Descoperii i s nelegei legtura dintre stilul de nvare i procesul de formare a

resurselor umane

257

1. Formarea resurselor umane: concepte teoretice i faze ale procesului de formare

Evoluiile din mediul de afaceri impun, mai mult dect oricnd, preocuparea
organizaiilor i a membrilor lor pentru competen i disponibilitatea lor de a
investi timp, efort i bani pentru proiectarea i punerea n funciune a unor sisteme
eficiente care s acopere deficitele actuale i viitoare de cunotine, aptitudini i
abiliti necesare atingerii obiectivelor lor strategice. n cele mai multe cazuri,
responsabilitatea pentru aceast activitate revine departamentului de resurse
umane sau, n cazuri speciale, acolo unde formarea resurselor umane este o
problem strategic, unor departamente special create pentru a gestiona aceste
procese.
Conceptul de formare a resurselor umane a generat interes i, din dorina de a-l
defini, specialitii au exprimat opinii variate. Cel mai adesea, formarea este privit ca
fiind un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i atitudini
necesare ndeplinirii mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor.
Ea reprezint o activitate cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii
performanei angajatului i vizeaz schimbarea la nivel de cunotine, abiliti i
atitudini.
Pentru a nelege mai bine termenul i a vedea unde se ncadreaz el n dezvoltarea
individului, este necesar s vorbim i de alte concepte: educaie, nvare, instruire,
perfecionare sau dezvoltare (Deaconu, 2012).
a) nvarea este o permanent schimbare relativ a cognitivului (ex. nelegere i
gndire) care rezult din experien i influeneaz comportamentul.
b) Educaia este aciunea de dobndire de cunotine, abiliti i atitudini de natur
mai general, de dezvoltare de valori, de formare de comportamente. Ea se poate
realiz att prin aciuni de nvare n afar companiei, dar i n companie.
c) Instruirea este procesul de acumulare de cunotine prin care angajatul este
ajutat s-i ndeplineasc sarcinile din postul pe care l ocup la un moment dat.
d) Perfecionarea este procesul de acumulare de cunotine i de formare de
aptitudini prin care angajatul este ajutat s se pregteasc pentru sarcinile
viitoare.
e) Dezvoltarea reprezint activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul
pregtirii angajatului pentru o poziie ce o va ocupa n viitor. Programele de
dezvoltare personal au la baz psihologia i psihoterapia, motiv pentru care, n
acest domeniu, nespecializarea formatorului reprezint un real pericol, un
adevrat "joc cu focul". La un moment dat s-a dezbtut chiar problema
diferenierii formrii de terapie, dei n cadrul programelor de dezvoltare
personal se utilizeaz metode i strategii utilizate n psihoterapie.

258

Rareori formarea resurselor umane este privit ca o aciune izolat. Cel mai adesea o
privim ca fiind un proces pe care, pentru a-l nelege, l abordm sistemic. Abordarea
sistematic a formrii urmeaz n general, o succesiune logic de activiti, ncepnd
cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare pentru susinerea ei,
urmat de o evaluare a necesitilor de instruire pentru care se asigur programul
corespunztor, i terminnd cu o form sau alta de evaluare i feedback. n figura de
mai jos, este prezentat aceast succesiune elementar de faze ale ciclului de
formare.
Politica de formare

Identificarea necesitilor/nevoilor
de formare

Stabilirea
organizaiilor care s
efectueze formarea
Evaluarea activitilor
de formare

Planificarea formrii

Derularea activitilor
de formare
Figura 1 Formarea ciclul de baz
Ciclul formrii urmeaz o secven logic de activiti i, dei nu exist un model
valabil n orice situaie, muli manageri de resurse umane spun c ciclul de formare
trebuie s in seama de caracteristicile organizaei i de cultura acesteia, s se
bucure de sprijinul i participarea managementului, s beneficieze de un "marketing
intern" i s aib planuri complete, exacte i lipsite de ambiguiti.

259

2. Metode i mijloace folosite n procesul de formare a resurselor umane

Calitatea proceselor de formare este decisiv influenat de metodele i
mijloacele/instrumentele folosite:
Metoda reprezint modalitatea prin care coninutul este comunicat cu scopul de a
atinge obiectivele formrii. Ea trebuie: s acopere componentele vizate n procesul
de nvare: cunotine, atitudini, abiliti; s fie adaptat la grup; s reflecte modelul
nvrii experieniale; s fie compatibil cu experiena participanilor; s fie n
conformitate cu abilitile formatorilor.
Mijloacele folosite n procesul de formare reprezint totalitatea instrumentelor sau a
materialelor suport cu ajutorul crora este aplicat metoda (ex: coli, plane,
materiale de distribuit, casete video, audio, prezentri Power Point etc.). Mijloacele
sunt folosite pentru a prezenta materialul de instruire a participanilor i contribuie
la mbogirea metodelor de nvare; ele pot fi mprite n urmtoarele categorii:
vizuale, audio i audio-vizuale.
Diversitatea metodelor i mijloacelor folosite se poate ilustra cu ajutorul ctorva
exemple pe care le vom dezvolta n cele ce urmeaz (Curteanu, 2005):
Prezentarea (expunerea)
Prezentarea este o activitate care are ca scop transmiterea de informaii, fapte, teorii sau
principii. Formele de prezentare pot varia de la prezentri unilaterale pn la implicarea
indirect a participanilor prin ntrebri i discuii. Din cauza coninutului, prezentrile
depind de formator, ntr-o mai mare msur dect celelalte tehnici.
Prezentrile sunt folosite atunci cnd servesc la introducerea unui subiect nou, la
furnizarea de rezumate i sinteze, la transmiterea de fapte concrete i statistici sau
la adresarea ctre un grup larg.
Avantajele prezentrii sunt urmtoarele:
- acoper un subiect larg ntr-un timp scurt;
- asigur eficien pentru grupurile mari;
- poate fi adaptat oricrui tip de grup;
- poate preceda tehnicile practice de instruire;
- permite lectorului s aib un control mai mare asupra grupului dect n alte
situaii.
n proiectarea i utilizarea acestei metode trebuie s se in seama de urmtoarele
aspecte:
- ea favorizeaz doar comunicarea unilateral lector-participant;
- ea nu este o abordare experienial, participanii avnd un rol pasiv;
260

- ea necesit, din partea lectorului, abilitatea de un fi un prezentator eficient;

- ea este inadecvat pentru activiti destinate schimbrii comportamentelor sau
dezvoltrii abilitilor;
- memorarea informaiilor de ctre participani este sczut dac nu este urmat
de activiti practice;
- lectorul trebuie s cunoasc foarte bine subiectul prezentrii;
- lectorul trebuie s fac legtura ntre subiectul prezentrii i activitile
anterioare sau viitoare legate de acesta;
Pentru a face o prezentare eficient, lectorul trebuie s in cont de urmtoarele
elemente (Chivu, 2000):
Volumul vocii: - distana de la care vocea poate fi auzit;
Cursivitate: - aceasta ine de claritatea discursului;
Articulare: - se refer la uurina cu care sunt alese cuvintele pentru a exprima un gnd
Pronunie: - se refer la mecanica sunetelor sau a cuvintelor alese
Rata discursului: - se refer la viteza cu care sunt exprimate frazele sau ideile,
precum i la folosirea potrivit a pauzelor
Contactul: - relaia care se stabilete ntre lector i participani sub raport verbal i
vizual
Inflexiunile: - implic folosirea tonului i accentuarea cuvintelor; folosirea lor n
msur prea mare sau prea mic, poate deveni plictisitoare
Postura: - se refer la mesajul nonverbal pe care l transmite vorbitorul.
Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape:
- introducem tema;
- prezentm materialul folosind un suport vizual/ auditiv;
- reamintim punctele cheie;
- invitm participanii s pun ntrebri.
Brainstormingul
Acesta este o tehnic de strngere i verificare de informaii, de stimulare a
creativitii, de deschidere a comunicrii. Ea se utilizeaz pentru:
- transmitere de informaii;
- verificarea informaiilor participanilor;
- formularea de concluzii;
- deschiderea unei activiti;
261

- deschiderea comunicrii;
- sondarea unor atitudini i comportamente;
- stimularea creativitii.
Avantajele oferite de aceast metod o recomand:
- ea ofer un mediu sigur pentru exprimarea opiniilor i informaiilor;
- ea nu limiteaz exprimarea prerilor sau a punctelor de vedere individuale;
- ea implic decizia grupului;
- ea lrgete viziunea asupra temei.
Atunci cnd se desfoar un brainstorming, sunt respectate urmtoarele aspecte:
- se consemneaz toate sugestiile grupului, fr judecarea lor;
- grupul decide selecia ulterioar a sugestiilor;
- ideile trebuie scrise n ordinea n care apar i apoi vor fi procesate;
- moderatorul poate participa la selecia sugestiilor;
- atenia la ncadrarea n timp;
- atenia la implicarea tuturor participanilor.
Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape:
- introducem tema;
- definim sarcina;
- precizm regulile;
- invitm participanii s ofere sugestii: toate sugestiile sunt notate;
- ntocmete lista complet;
- dup terminarea listei se ia fiecare idee pe rnd i se discut;
- grupul decide dac sugestia rmne sau nu pe list: participantul care a sugerat
idea argumenteaz;
- se anun lista final;
- formulm concluzia.
Studiul de caz
Studiul de caz este o analiz a unei situaii ipotetice prin care participanii identific
variante de aciune i iau decizii n conformitate cu propriul lor sistem de valori,
opiniile i sentimentele lor legate att de situaie ct i de coninutul pe care i l-au
nsuit n timpul cursului de formare. Un studiu de caz descrie pe scurt o situaie
unde exist o dilem. Aceast dilem constituie baza discuiei. Se poate discuta n
262

grupuri mici ce strategie se poate aborda. n grupul mare se mprtesc diferitele

preri. Principalele utilizri ale acestei metode sunt:
- discutarea problemelor comune ntr-o situaie dat;
- promovarea discuiilor de grup;
- rezolvarea problemelor i schimbul de opinii n grup;
- dezvoltarea abilitilor de rezolvare a diverselor probleme.
Principalele avantaje ale studiilor de caz sunt:
- acestea sunt situaii ipotetice care nu implic riscuri personale;
- acestea sporesc motivaia participanilor de a face fa situaiilor problem,
pornind de la o abordare comun;
- acestea sporesc implicarea participanilor;
- acestea au un rol important n creterea coeziunii n grup.
Principalele lucruri de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim studiul de
caz sunt urmtoarele:
- cazul trebuie s fie familiar, s se ncadreze n experiena participanilor;
- nu exist ntotdeauna o singur soluie corect;
- problemele sunt de obicei complexe i au mai multe faete;
- orice comentariu al participanilor legat de caz este o reflecie a propriilor puncte
de vedere, valori sau credine, fapt pentru care formatorul trebuie s aib grij s
nu existe cazuri de atac la persoan ntre participani.
Etapele procesului de folosire a studiului de caz sunt urmtoarele:
- prezentarea cazului;
- acordarea de timp suficient pentru ca participanii s se familiarizeze cu cazul;
- prezentarea problemei de rezolvat sau a ntrebrilor pentru discuia final;
- acordarea de timp pentru ca participanii s rezolve problema;
- prezentarea de ctre participani a soluiilor/rspunsurilor formulate;
- discutarea tuturor rspunsurilor/soluiilor posibile;
- participanii sunt ntrebai n legtur cu ce au nvat din acest exerciiu;
- rezumarea discuiilor.
Jocul de rol
n procesul de formare folosim frecvent jocul de roluri. Aceast metod presupune
ca dou sau mai multe persoane s joace roluri ntr-un scenariu prestabilit. Jocul de
rol este utilizat pentru:
263

- a schimba atitudinea;
- a oferi cursanilor oportuniti de a "se pune n pielea altcuiva" (s exploreze cum
se pot simi i aciona dac sunt n situaia altcuiva);
- a permite participanilor s
comportamente asupra celorlali;

contientizeze

consecinele

anumitor

- a permite explorarea abordrilor alternative ale unor situaii reale.

- Avantajele jocului de rol sunt urmtoarele:
- este stimulativ i distractiv;
- ofer un cadru sigur n care participanii pot explora problemele pe care nu le pot
aborda n viaa de zi cu zi;
- participanii experimenteaz atitudini i valori diferite de cele personale.
Lucrurile de care trebuie s inem seam atunci cnd folosim jocul de rol sunt
urmtoarele:
- poate fi i spontan - nu trebuie urmat neaprat un scenariu;
- formatorii trebuie s aib clar n vedere scopul pe care l urmresc prin acest joc
de rol;
- observatorii sunt instruii s se adreseze personajelor i nu actorilor;
- actorii trebuie s-i neleag bine rolurile pentru ca scena s aib succes;
- actorii pot fi "furai" de rol (devin emoionai, se implic personal, gndesc n
stereotipuri) sau nu reuesc s intre n rol.
Pentru a folosi jocul de rol trebuie s urmm mai multe etape:
- s pregtim actorii astfel nct s-i neleag rolurile i situaia;
- s aranjm ambiana astfel nct audiena s tie ce implic situaia;
- s dm observatorilor instruciuni clare legate de ce urmeaz s observe;
- s asistm la jocul de rol;
- s mulumim actorilor i s-i scoatem din rol;
- s ntrebm actorii cum s-au simit jucnd acel rol;
- s rugm audiena s-i prezinte reaciile i observaiile;
- s discutm diversele reacii fa de ceea ce s-a ntmplat;
- s ntrebm participanii ce au nvat din acest exerciiu i s formulm
principii;
- s ntrebm participanii ce legtur exist ntre situaia jucat i realitate;
- s formulm concluzia.
264

 Simularea
Simularea este punerea n scen a unor situaii similare celor din viaa real. Se
joac o situaie, nu un personaj; cel care simuleaz situaia i pstreaz
individualitatea, valorile, atitudinile etc. Simularea este folosit pentru c:
- permite participanilor experimentarea unor situaii similare cu cele reale, ntrun cadru sigur;
- ofer participanilor posibilitatea de a analiza consecinele atitudinilor i
comportamentelor proprii n situaii date;
- este o metod de aplicare a cunotinelor, de dezvoltare de abiliti i de
examinare a atitudinilor, n contextul unei situaii de nvare date.
Principalele avantaje ale simulrii sunt:
- ofer participanilor ansa de a nva din comportamentele proprii i din
reaciile celorlali nainte de a le experimenta ntr-o situaie real;
- crete implicarea participanilor;
- ofer feedback imediat.
Lucrurile de care trebuie s inem seama sunt urmtoarele:
- simularea genereaz consum mare de timp;
- simularea determin o puternic implicare din punct de vedere emoional a
participanilor;
- formatorul trebuie s in seama de faptul c nu toi participanii vor dori s ia
parte la exerciiu;
- formatorul trebuie s aib grij s-i readuc pe participani n contextul anterior
simulrii.
Pentru a folosi simularea n procesul de formare a resurselor umane vor fi urmate
etapele de mai jos:
- se va face pregtirea participanilor pentru preluarea rolurilor specifice
simulrii;
- se vor prezenta scopul, regulile i durata simulrii;
- se va facilita simularea;
- se vor scoate participanii din situaia jucat n simulare;
- se vor formula ntrebri pentru participani (care au fost reaciile lor determinate
de simulare);
- se vor identifica lucrurile nvate n urma exerciiului de simulare;
- se va identifica corespondena dintre simulare i viaa de fiecare zi;
- se va rezuma situaia.
265

 Demonstraia
Demonstraia este o metod de nvare care se bazeaz pe lucrul efectiv. Ea este
folositoare pentru:
- nvarea unor tehnici sau abiliti specifice;
- exersarea unor deprinderi cu ajutorul diverselor mijloace: mulaje, audio video.
Avantajele utilizrii demonstraiei ca metod de formare sunt urmtoarele:
- asigur creterea ateniei participanilor;
- pune partcipanii n faa aplicaiilor practice ale metodei;
- crete implicarea participanilor care sunt atrai de testarea metodei.
Lucrurile de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim aceast metod sunt
urmtoarele:
- necesit planificarea amnunit a activitii i experien anterioar n acest gen
de activiti;
- formatorul are nevoie de materiale suficiente pentru ca fiecare participant s
testeze metoda;
- are eficien sczut n grupurile mari;
- este obligatorie oferirea de feed-back ctre participani.
Etapele procesului de punere n aplicare a acestei metode sunt urmtoarele:
- Prezentarea metodei Care este scopul demonstraiei?;
- Prezentarea materialul care va fi folosit;
- Demonstraia propriu/zis;
- Repetarea demonstraiei explicnd fiecare pas;
- Participanii sunt invitai s formuleze ntrebri;
- Participanii experimenteaz demonstraia;
- Derularea unor discuii privind demonstraia: a fost uor/dificil?
- Rezumarea activitii.
Tehnica predrii n echip
Activitile pe grupuri - bazate pe principiile educaiei pentru aduli i care
utilizeaz metodele experimentale de instruire - pun o mare responsabilitate pe
umerii formatorului/moderatorului. Instruirea n echip poate mpri aceast
responsabilitate ntre dou persoane. Instruirea n echip are loc atunci cnd
formatorii (de obicei doi, uneori mai muli) lucreaz mpreun pentru a elabora i
conduce o sesiune de instruire.
Aceasta metod presupune urmtoarele aspecte:
266

- formatorii lucreaz pe rnd;

- avem doi formatori care i folosesc aptitudinile, expertiza i experiena pentru a
elabora, planifica i conduce mpreun o sesiune sau un program de instruire;
- formatorii colaboratori planific cine va prelua conducerea n prezentarea
diferitelor pri ale sesiunii.
Avantajele lucrului n echip sunt urmtoarele:
1. Diminueaz sarcina pus pe umerii fiecruia dintre formatori:
n timp ce unul dintre formatori i asum responsabilitatea major, cellalt poate
oferi asisten n urmtoarele moduri:
- asist la desfurarea sesiunii;
- urmrete ndeaproape procesul pentru a estima n ce msur sesiunea atinge
obiectivele generale de nvare;
- adaug idei relevante pentru a intensifica discuia;
- intervine pentru a clarifica anumite aspecte (ntr-un mod care s nu perturbe
desfurarea sesiunii);
- urmrete sarcinile grupurilor;
- poate rspunde necesitilor i solicitrilor participanilor;
- adreseaz

ntrebri

suplimentare

raport

cu

subiectul

discutat.

2. Influeneaz pozitiv calitatea interaciunii dintre formatori i participani:

- formatorul care asist urmrete sesiunea din alt punct de vedere i poate
observa participanii; el poate interveni cu clarificri suplimentare care nu pot fi
sesizate de ctre cel care conduce discuia;
- cnd doi formatori lucreaz bine mpreun, schimbul de roluri, cronometrarea i
ritmul interveniilor lor se realizeaz cu uurin i trec aproape neobservate de
ctre participani;
3. Sporete prestigiul formatorului n faa participanilor;
4. Este posibil mprirea muncii i reducerea oboselii i epuizrii;
5. Asigur o diversitate stimulativ pentru participani, deoarece lucrul cu mai muli
formatori nu i plictisete;
6. Asigur o modalitate mai rapid de sporire a calitii unei sesiuni de formare;
7. Permite formatorilor colaboratori s fac o analiz a sesiunilor mpreun i chiar
s-i verse nduful" provocat de probleme de pregtire sau de participani dificili.

267

Dezavantajele activitii n echip sunt urmtoarele:

- necesit mai mult timp pentru planificarea i analizarea sesiunilor;
- poate provoca confuzie n rndul participanilor dac formatorii au opinii
diferite;
- formatorii pot avea ritmuri diferite de lucru;
- poate aprea un numr prea mare de intervenii ale formatorilor;
- formatorii pot avea puncte forte i puncte slabe similare;
- formatorii colaboratori se pot confrunta cu restricii datorate lipsei de timp care
mpiedic efectuarea unei analize adecvate.
Pregtirea unei activiti n echip presupune o comunicare eficient ntre cei doi
formatori nainte de nceperea activitii, n vederea eliminrii multora dintre
probleme. Ea presupune:
- un acord ntre formatori asupra modului n care acetia vor lucra mpreun pe
parcursul perioadei de pregtire a seminarului respectiv;
- discuii i comunicare privind orice fel de informaii sau ateptri existente n
legtur cu grupul participant;
- adoptarea deciziilor privind rolurile fiecrui formator n prima sau a doua zi a
seminarului de instruire;
- convenirea modului n care formatorii pot interveni n privina aspectelor legate
de timp;
- stabilirea orei ntlnirilor zilnice;
- decizia privind modul n care vor fi abordate, de ctre echip, aspecte diverse
care pot interveni de exemplu - participanii care vorbesc prea mult sau care nu
vorbesc deloc, cei care ntrzie etc.
Principalele recomandri pentru pregtirea activitilor de analiz sunt:
- iniierea unei sesiuni informale de analiz, cel puin o dat pe zi, pentru a verifica
progresele nregistrate;
- iniierea unei sesiuni de analiz la sfritul seminarului.
Aspectele care ar putea fi abordate pe parcursul unei analize finale ale folosirii
acestei metode sunt urmtoarele:
- discutarea msurii n care au fost atinse scopurile seminarului;
- identificarea i rezumarea tuturor problemelor generale de pregtire a formrii
care au aprut pe parcursul seminarului;
- exprimarea prerii generale despre cellalt;
- precizarea modului n care s-a lucrat n echip pe durata seminarului;
268

- specificarea lucrurilor nvate n plan personal i profesional din prezentarea

seminarului.

3. Stilul de nvare i formarea resurselor umane

Desfurarea eficient a proceselor de formare a resurselor umane este puternic
influenat de capacitatea i interesul formatorului de a identifica stilul de nvare
al cursanilor. Practicile din acest domeniu evideniaz frecvent tendina
formatorului de a utiliza stilul su favorit, considernd c acesta este singurul mod
logic de a duce la o nvare eficient. Primul pas pentru depirea acestei deficiene
este acela de a verifica dac stilul favorit de a nva al formatorului produce efecte
i pentru cursani.
Al doilea pas este mai delicat i se refer la propria noastr logic interioar despre
tema abordat. Pericolul conducerii unei sesiuni de formare pornind de la acest
lucru este c n timp ce formatorul se nelege perfect pe sine, poate rmne
neneles pentru participani, asemeni unei persoane care ar vorbi limba sa matern
n faa unui auditoriu care nu nelege aceast limb.
Date fiind aceste dou observaii legate de preferina pentru un anumit stil i
implicaiile acesteia asupra formrii, trebuie s ne gndim, ca formatori, la crearea
unui echilibru ntre tehnicile i activitile folosite n formare, astfel nct s
rspundem stilurilor de nvare difereniate ale participanilor.
Stilul de nvare este definit ca un set de caracteristici individuale ale modalitilor
de rspuns la situaiile de nvare i de prelucrare a informaiilor. De-a lungul
anilor, oamenii dezvolt un stil aparte de nvare care le scoate n eviden anumite
abiliti de instruire, specifice fiecruia, n grade diferite.
n opinia unor specialiti, stilul de nvare reprezint modalitatea preferat de
receptare a informaiei, stocarea i reactualizarea acesteia, avnd urmtoarele
componente:
- componente determinate genetic (stil cognitiv) i,
- componente care se dezvolt (stil de nvare).
Stilul de nvare poate fi:
- stil global cnd predomin funcional emisfera cerebral dreapt. Persoanele cu
stil global de nvare utilizeaz o strategie sintetic de nvare, survoleaz
materialul nainte de a ncepe studiul aprofundat.
- stil analitic / secvenial cnd predomin funcional emisfera cerebral stng.
Persoanele cu stil analitic de nvare utilizeaz o strategia analitic de nvare,
rescriu notiele, logic i ordonat, folosesc sublinierile i fragmentrile textului.
269

Cunoaterea stilului de nvare personal este important deoarece astfel se pot

utiliza strategiile cele mai adecvate de nvare, cu efort minim i rezultate maxime.
Kolb (1999) a stabilit o serie de principii ale activitii de nvare dup cum
urmeaz:
- experiena concret: a fi implicat ntr-o situaie experenial inedit;
- observarea reflexiv: a observa pe alii sau a se observa pe sine nsui;
- conceptualizarea abstract: a crea teorii pentru a explica cele observate;
- experimentarea activ: a utiliza teoriile pentru a soluiona probleme, a lua decizii.
Un motiv major pentru care Kolb a elaborat aceasta teorie despre cum nva
oamenii a fost legitimarea fiecruia dintre stilurile de nvare. Fr acest tip de
teorie am fi continuat s credem c nvarea este ceea ni s-a ntmplat n coala.
Educaia tradiional este axata pe nvarea abstract i pasiv. Gradul n care o
persoan valorizeaz i poate lucra ntr-un asemenea stil depinde de nivelul su de
colarizare: ct de mult i ct de bine a nvat.
n plus, Kolb indic importana, pentru fiecare dintre noi, a dezvoltrii abilitii de a
folosi toate stilurile, deoarece fiecare faet adus de fiecare stil este un nou
rafinament pentru ceea ce nvam. Oamenii care doar fac i nu se gndesc la ceea ce
ar putea nva sau testa n alte situaii i limiteaz nvarea. Prin urmare, cu
fiecare situaie nou, ceea ce am nvat nainte nu mai poate fi aplicat de la o
situaie la alta. n mod similar, cineva care nva doar privind este dependent de
aciunea altei persoane pentru a o putea aplica. Gradul n care putem nva fcnd,
privind, reflectnd la ceea ce am fcut i testnd alte soluii n situaii noi, este
gradul n care ciclul nvrii este mereu ncheiat i aplicabil altor situaii.
Potrivit teoriei lui Kolb (1981) exist patru stiluri dominante de nvare:
Convergent n acest caz subiectul prefer aplicarea practic a ideilor, gsete uor
utilizarea practic a ideilor i teoriilor, rezolv probleme, adopt decizii; prefer s
nvee lucruri noi prin simulri, teme de laborator i aciuni practice; este interesat
mai mult de lucruri, dect de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.
Divergent n acest caz, cel mai pregnant punct forte este imaginaia, precum i
capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este
interesat de oameni i de multe alte teme generale. Prefer mai mult s observe
dect s acioneze, analizeaz foarte atent situaiile, adun multe informaii,
lucreaz cu plcere n grup. Managerii de resurse umane tind s adopte acest stil.
Asimilator Acest stil este caracterizat de gndire abstract, are o abordare clar, logic
i concis, prefer s nvee citind sau participnd la cursuri. Subiectul este preocupat de
idei n sine. Specialitii n cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil.
Adaptiv Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat pe aciune.
Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. Cei caracterizai
prin acest stil prefer s se implice n experiene noi, acioneaz bazndu-se mai ales
270

pe instincte i mai puin pe analize logice; se bazeaz mai mult pe ce spun ceilali
dect pe propriile analize; prefer lucrul n echip, cercetarea i munca de teren;
acest stil poate fi ntlnit n compartimente de vnzri i marketing.

Experien concret
ACTIVUL

STIL ADAPTIV
Ce s-ar ntmpla dac?

STIL DIVERGENT
De ce ?

Experimentare
activ
PRAGMATICUL

Observarea
reflexiv
REFLEXIVUL

STIL CONVERGENT
Cum funcioneaz?

STIL ASIMILATOR
Ce?

Conceptualizare abstract
TEORETICUL

Figura 2: Stiluri de nvare

Principalele caracteristici ale stilurilor prezentate anterior sunt urmtoarele:
ACTIVUL experien concret
- nva din experienele personale;
- se implic fr rezerve n experiene noi;
- este deschis, entuziast la tot ce este nou;
- relaioneaz bine cu oamenii i nva de la ei;
- este sensibil la sentimente i oameni;
- dorete s ias n eviden;
- este sarea i piperul grupului din care face parte;
- i plac noile experiene i se plictisete dac trebuie s urmreasc o aciune timp
ndelungat;
271

- savureaz disputele i crizele;

- filosofia sa este: ncerc nc o dat.
REFLEXIVUL observaie reflexiv
- observ atent nainte de a emite judeci;
- analizeaz problemele din unghiuri de vedere diferite;
- amn concluziile pentru c analizeaz minuios datele;
- prefer s-i observe pe cei n aciune;
- i ascult pe ceilali nainte de a-i exprima opiniile;
- ncearc s neleag semnificaia profund a lucrurilor;
- agreeaz aciunile pe care le poate cuprinde ntr-un cadru mai larg, care s ia n
calculul prezent, trecut i opinii diverse;
- filosofia sa este: uit-te pe unde mergi.
TEORETICUL conceptualizare abstract
- integreaz observaiile n teorii solide, complexe, logice, valide;
- gndete logic, pas cu pas;
- planific sistematic;
- abordeaz raional situaiile;
- este un perfecionist i caut s neleag lucrurile;
- face analiz i sintez;
- este adeptul ipotezelor iniiale, principiilor, teoriilor i modelelor;
- nu-i plac raionamentele superficiale, subiective;
- filosofia sa este: dac este logic este bun.
PRAGMATICUL experimentare activ
- este capabil s duc lucrurile la bun sfrit;
- i asum riscuri;
- i influeneaz pe ceilali i evenimentele n curs;
- dorete s ncerce idei, teorii, tehnici pentru a vedea dac funcioneaz n
practic;
272

- lucreaz repede i este plin de idei dac problema l atrage;

- i place s rezolve singur problemele ce apar;
- privete orice situaie ca pe o provocare i oportunitate de cretere;
- filosofia sa este: totdeauna exist o cale i mai bun.

3.1. Studiu de caz 1

Tex Societatea Textinet a hotrt s fac o investiie de 20 milioane $ pentru
achiziionarea unei noi linii de bobinare a hrtiei de toalet. Aceast decizie a fcut
necesar:
intervenia departamentului de organizare care avea sarcina s se ocupe de
implementarea liniei;
intervenia departamentului de producie care avea sarcina s se ocupe de
elaborarea tehnologiei de fabricaie i de planificarea utilizrii noii capaciti de
producie;
intervenia departamentului de resurse umane care avea sarcina s defineasc
noi posturi de munc, potrivit tehnologiei de fabricaie.
intervenia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura formarea
lucrtorilor selecionai pentru a lucra pe noua linie.
Demersul urmat de societatea Textinet a fost urmtorul:
Realitatea existent

FAZA 1: culegerea de informaii.

Sursa: ntreprindere, departamente de producie
i funcionale, clieni, furnizori,etc.
Domenii: strategic, financiar, organizaional, tehnic, personal, etc.

FAZA 2: analiz i constatri.

Puncte forte/slabe, disfuncionaliti,
tendine i evoluii, dorine i ateptri.

273

FAZA 4: aciuni de ntreprins.

Recrutare, structuri, investiii, echipamente

FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare.

Contribuia formrii la obiectivele globale

FAZA 6: oferta de formare.

Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare,
semnarea unor convenii cu formatorii.

FAZA 7: comunicarea planului de formare.

Plachete, informarea fcut de ierarhie, etc.

FAZA 8: realizarea planului de formare.

Creare: coninut, supori, metode de animare.
Urmrire i gestiune: nscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, sli i
echipamente de formare, intervenii.

FAZA 9: evaluarea planului.

Evaluarea aciunilor: satisfacia participanilor, nvarea propriu-zis,
mbuntirea comportamentelor manifestate i a performanelor.

Noua realitate
Fig.3 Demersul procesului de formare (Deaconu, 2012)
Avnd n vedere demersul elaborat i derularea formrii n concordan cu
prevederile iniiale, ar fi trebuit s se asigure reuita proiectului.
Totui, atunci cnd linia a fost instalat i pus n funciune (au fost necesare cca
ase luni pentru implementare), dup aproape 400 de ore de formare efectuate de
fiecare lucrtor, att n domeniul unor discipline fundamentale (matematici i
automatizri) ct i n domenii aplicative (lucrtorii au fost trimii la furnizor n
274

Italia), cei mai muli s-au dovedit incapabili s lucreze corect pe linie i ntreruperile
n funcionare, pierderile materiale i defectrile de echipamente s-au nmulit.
ntrebri:
1. Cum v explicai insuccesul societii Textinet?
2. Cum ai fi procedat dvs. ntr-o astfel de situaie?

3.2. Studiu de caz 2

Dl. Silviu Sileanu, lucrtor comercial la ZONASIG a urmat un stagiu de prospectare
telefonic cu scopul de a-i mbunti activitatea n domeniul stabilirii de ntlniri
cu clienii si.
Aceast decizie a fost adoptat cu ocazia bilanului trimestrial, cnd eful ierarhic a
constatat existena unor rezultate necorespunztoare n acest domeniu.
Trei luni mai trziu, prea c aceast formare a dat roade, pentru c Dl. Sileanu a
obinut de la clienii si (n majoritate persoane particulare) cu 20% mai multe
ntlniri dect n perioada precedent. n plus, indicele de transformare a acestor
ntlniri n contracte a crescut i el semnificativ.
Privind lucrurile mai ndeaproape, putem reine cteva aspecte complementare:
1. Dintre cei 10 lucrtori comerciali care au urmat acest program de formare, 2 iau mbuntit de asemenea rezultatele (chiar dac n proporii mai mici), 6 n-au
nregistrat progrese semnificative i ultimul nu a reuit s evite o nrutire a
situaiei.
2. Dl. Sileanu a rezolvat n sfrit, de aproape 4 luni, o dureroas afacere de divor
care l chinuia de cca. un an i, n plus, a reuit s pstreze copiii, care se neleg
foarte bine cu noua sa prieten.
3. Obinerea unui microcalculator portabil, cumprat de ZONASIG, l-a ajutat pe
domnul Sileanu s ctige n ultimele luni mult timp n redactarea meeting
report-urilor, n urmrirea previziunilor i n ntocmirea ofertelor de contract: nu
mai era obligat s revin de fiecare dat la birou i se simea mult mai autonom.
4. Noul produs creat i lansat de societate, polia de asigurare pe via,
comercializat de aproape trei luni, este o bomb pentru sectorul geografic al dlui Sileanu, o zon n exclusivitate rezidenial i cu o numeroas populaie care
deine funcii importante: acest contract este foarte interesant i constituie
pentru el o excelent oportunitate.
ntrebare:
Formarea primit este singurul factor care a contribuit la mbuntirea rezultatelor
obinute de dl. Sileanu?
275

3.3. Studiu de caz 3

Firma TALCOM are ca obiect de activitate producia i comercializarea de
echipamente electrocasnice. Firma se afl ntr-o perioad de expansiune,
caracterizat de o cretere rapid a cifrei de afaceri i a cotei de pia.
Directorul departamentului de resurse umane i propune s elaboreze un program
de pregtire care s permit salariailor s se adapteze la exigenele impuse de
actuala etap de dezvoltare a firmei. n acest scop a fost efectuat un studiu privind
disponibilitatea personalului de a participa la un curs de perfecionare i domeniile
cele mai adecvate de pregtire (pentru fiecare categorie de salariai au fost sugerate
dou domenii, existnd posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menionate
sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate n tabelul urmtor:
Tabel 1 - Oferta de formare (Deaconu, 2012)
Categorie
personal

Domeniu pregtire

1. Directori

Planificare strategic

executivi

Marketing

2. Manageri nivel
mediu

Tehnici de evaluare a
performanelor

% celor care vor

s participe la un
curs de pregtire
80%

90%

Motivarea salariailor
3. Ingineri

Tehnici eficiente de
comunicare
Metode de organizare i
control

4. Ageni de
vnzare

Tehnici eficiente de
comunicare

30%

40%

6. Muncitori
direct productivi

Disciplina muncii

7. Personalul
administrativ

Organizarea timpului de
munc

Programarea produciei

Comportament
organizaional

276

30%
45%

10%
20%
15%
35%

Motivarea salariailor
Controlul echipei

40%

35%

Tehnici de negociere
5. efi de echip

% celor care au
indicat domeniul de
pregtire menionat

50%

20%

20%
40%
15%
10%
25%

35%
30%

n primele ase luni ale implementrii noului sistem de pregtire a personalului vor
intra n acest proces, din motive financiare i organizatorice, doar dou categorii de
personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregtire.
Sarcina dvs.:
Avnd n vedere elementele prezentate, identificai:
- categoriile de personal care vor fi incluse, cu prioritate, n procesul de pregtire;
- cursul cel mai potrivit;
- obiectivele cursului de pregtire;
- metodele de pregtire i modalitile de evaluare a rezultatelor pregtirii.

Bibiliografie
Curteanu D., colab., (2005) Ghidul trainerului, Editura Irecson, Bucureti.
Chivu I., colab., (2000) Formarea Formatorilor, Editura Economic, Bucureti
Deaconu A., colab. (2012) Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE, Bucureti
Kolb D. A., (1981) - Experiential Learning Theory: Previous Research and New
Directions, http://www.d.umn.edu/~kgilbert/educ5165-731/Readings/experientia
l-learning-theory.pdf
Kolb A. D., (1999) - Learning Styles and Disciplinary Differences,
http://www.medicine.heacademy.ac.uk/static/uploads/workshop_resources/178/
178_Learning_styles_and_disciplinary_difference.pdf
Rees A. (1973) - The Economics of Work and Pay, Harper&Row, New York.

277

Capitolul 10
Disfuncionalitile sociale, dialogul social i managementul
conflictelor n cadrul organizaiilor
Subcapitole:
1. Disfuncionalitile sociale: concept i tipologie
2. Drepturile i obligaiile salariailor i participarea lor la dialogul social
3. Structurile instituionale ale dialogului social
4. Managementul conflictelor n cadrul unei organizaii
5. Dialogul social n Europa
6. ntrebri i studii de caz
Obiectivele capitolului
La sfritul acestui capitol:

vei cunoate principalele tipuri de disfuncionaliti sociale care pot aprea ntr-o
organizaie;

vei nva s evaluai consecinele negative ale unor disfuncionaliti sociale;

vei ti s evitai amplificarea disfuncionalitilor sociale;

vei cunoate mecanismele de desfurare a dialogului social;

v vei mbunti calitile de negociator n cadrul managementului conflictelor dintr-o

organizaie.

278

1. Disfuncionalitile sociale: concept i tipologie

O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz
funcionarea unei organizaii. Ea i gsete, parial sau total, rdcinile ntr-o
modificare a comportamentului salariailor.
Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi privite n dou moduri:
punnd accentul pe efectele lor. n acest caz, disfuncionalitile sunt perturbaii
n funcionarea unui sistem. Este deci necesar s se studieze costurile pe care ele
le determin i s se ncerce reducerea lor;
punnd accentul pe cauzele lor. n acest caz, disfuncionalitile sunt indicatori
sociali ale cror variaii depind de climatul social al organizaiei.
Indiferent de poziia pe care ne situm n aprecierea disfuncionalitilor, un lucru
este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de msur care s fie
adaptat specificului lor.
n activitatea organizaiilor ntlnim urmtoarele tipuri de disfuncionaliti:
A. Absenteismul;
B. Fluctuaia;
C. Accidentele de munc;
D. Conflictul de munc.
A. Absenteismul poate fi definit ca:
o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii, n msura n care el
antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze consecinele negative;
o dovad a unui comportament sociocultural de refuz provizoriu i limitat al
muncii i de scdere a implicrii. Evaluarea sa, dincolo de un prag considerat
normal n organizaia analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor
individuale de fug temporar de munc.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensmntul
ansamblului de absene i aceasta pentru c, pe de o parte, sistemele de msurare
prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absene sunt
considerate ca normale. n analiza absenteismului trebuie reinute doar acele
absene care nu reflect o funcionare normal a organizaiei.
Principalele tipuri de absene sunt:
absene de boal;
concediu de maternitate i postnatal;
279

 concediu de paternitate;
oprire pentru accidente de munc;
concedii de formare;
diverse obiceiuri, cutume;
absene convenionale (concedii legale, delegaii);
absene autorizate;
absene neautorizate;
absene datorate prezenei nonactive (deseori, atunci cnd absenteaz un ef,
personalul plasat n subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz activitile).
Noiunea de prezeni nonactivi a fost pus n eviden pentru prima oar, n
organizaii japoneze.
Msurarea absenteismului se face, n general, cu ajutorul indicatorului urmtor:
% Absenteism

Ore de absen n perioada P"

100
Ore teoretice de munc n perioada P"

Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmtoarele tipuri de absene:

absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de maternitate);
absene de maternitate (nainte i dup natere);
absene datorate accidentelor de munc i a bolilor profesionale;
absene autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale,
convocri oficiale;
absene neautorizate.
Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un efectiv prezent
complet i pentru o durat care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare
sunt excluse.
Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot fi
determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd este necesar, medii anuale.
Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe
categorii de vrst, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii etc.
n completarea acestui indicator se calculeaz:

Nr. ore a bsen ntr -o perioad P

Nr. mediu de sala ria i n perioada P
Nr. a bsen e n tr-o perioad P
Nr. de a bsen e/salariat
Nr. mediu de sala ria i n perioada P
Nr. de ore a bsen /salariat

280

Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat urmtorii

factori generatori:
sexul: femeile, poate mai puin angajate n activitatea profesional, avnd
posibiliti de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, n stadiul actual al
societii noastre, viaa lor de munc cu cea familial, absenteaz mai mult;
vrsta: tinerii (nainte de 30 de ani) sunt adesea abseni, dar pe perioade scurte.
Salariaii mai vrstnici absenteaz destul de puin, ns pentru perioade destul de
lungi;
zilele sptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri;
anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie, februarie, martie i
decembrie;
dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att
absenteismul n munc crete;
calificarea salariailor: procentul de absene se micoreaz n mod evident, atunci
cnd calificarea crete;
zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor, favoriza creterea
absenteismului.
Dei exist o mare variaie a numrului de absene, experii sunt de acord c, un
procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15%, absenteismul poate fi
considerat ca fiind mare.
ntre volumul de activitate al unei organizaii i timpul de prezen al salariailor, nu
exist o relaie liniar.
Cu toate acestea, costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absen
antreneaz:
un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de ctig, de
pierderi de producie, de prelungire a ciclurilor de producie;
un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeaz diminuarea
efectelor absenteismului: apelul la interimari, ore suplimentare. Toate acestea
determin costuri suplimentare.
Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la
absenteism, organizaia are dou soluii:
s accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i s nu suporte un cost
de regularizare;
s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte dect
costuri de regularizare.
Cel mai adesea organizaia va pendula ntre cele dou atitudini, n funcie de
exigenele activitii i de circumstanele de moment.
281

B. Fluctuaia personalului. n cadrul managementului resurselor umane, organizaia

trebuie s-i clarifice politica n acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este
ntotdeauna o disfuncionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje:
favorizeaz adaptarea permanent a populaiei salariale n raport cu nevoile, din
punct de vedere al numrului de salariai, dar i al calificrii cerute;
limiteaz creterea masei salariale cauzat de vechimea personalului;
asigur un flux continuu al noilor angajai, care pot constitui un suflu nou pentru
ntreprindere;
exteriorizeaz promovrile: n organizaiile care nu pot propune dect munci
necalificate, pentru anumii salariai, plecrile sunt singura posibilitate de a
beneficia de promovarea pe care organizaia nu o poate oferi.
De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate costisitoare.
n prezenta abordare s-a avut n vedere, atunci cnd s-a vorbit despre fluctuaie,
numrul de plecri ctre exterior. Trebuie reinut c anumite organizaii analizeaz
att plecrile salariailor ctre exterior, ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un
post la altul.
Plecrile salariailor din organizaie pot face obiectul a diferite clasamente, n funcie
de cauza lor principal. n general, ele se mpart n 3 categorii:
1. Plecri din cauza organizaiei:
lips de aptitudine;
sanciune;
desfacerea contractului de munc;
alte motive.
2. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot fi sau nu, controlate de organizaie
(tabelul 10.1):
Tabelul 10.1
Cauze privind fluctuaia personalului
Necontrolabile de ctre organizaie

Controlabile de ctre organizaie

- boli

- remuneraie

- accidente

- orar de munc

- cstorie

- condiii generale de munc

- sarcin

- promovare extern

- schimb domiciliu
- pensionare
- deces

282

3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast categorie toate plecrile
neincluse n primele dou categorii prezentate anterior.
Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:
Procentul de rotaie global:
% Rotaie

Nr. salariai plecai n anul N"

100
Nr. salariai la 01.01. n anul N"

sau, dup caz:

% Rotaie

Nr. salariai plecai n anul N"

100
Nr. mediu de salariai n anul N"

Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii:

muncitori, funcionari, manageri;
personal administrativ, tehnic, economic;
pe uniti geografice;
pe sex, vechime, naionalitate.
Procentul de stabilitate a personalului:
% Stabilitatea personalului

Nr. salariai cu vechime de peste x ani

100
Nr. salariai din anul (N x)

x numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru

organizaie.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii:
dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la angajaii cu vechime
redus, se evideniaz probleme de integrare a noilor angajai;
dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie de
personal, trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau
impactul condiiilor de mediu.
Pentru a determina cauzele plecrilor, se pot utiliza diferite mijloace:
- ancheta izolat pe timpul unei perioade determinate, salariaii care prsesc
organizaia sunt intervievai despre motivul plecrii;
- chestionare permanente acestea sunt trimise fiecrui salariat care prsete
organizaia. Procentul de retur este n medie de 60%.
Fluctuaia afecteaz mult activitatea i performana unei organizaii:
n cazul plecrii unui salariat, organizaia poate decide:
s nu-l nlocuiasc;
283

 s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr promovare,

prin micare intern);
s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr promovare,
prin micare intern).
n cazul nlocuirii, costurile ce trebuie luate n considerare, sunt urmtoarele:
Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea);
Cost de circulaie acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea
salariailor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea geografic, ceea ce
implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii;
Cost trezorerie n cazul plecrilor, apar pli de indemnizaii stabilite legal sau
convenional;
Ctiguri sau pierderi de salarii, adic:
reduceri prin plecarea salariailor vechi i angajarea unora cu salariu mai mic;
creteri atunci cnd au loc promovri.
n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare:
plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de scdere a
productivitii:
atunci cnd salariatul care pleac poate s fac concuren organizaiei pe care o
prsete (caz frecvent mai ales n posturile comerciale), trebuie luate n
considerare pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate
acestei concurene.
C. Accidente de munc. Ca i alte tipuri de disfuncionaliti, procentul accidentelor
de munc poate fi privit n acelai timp ca o perturbaie, dar i ca un factor de
evideniere a unei stri necorespunztoare a sistemului social al organizaiei unde
se nregistreaz.
Accidentele care afecteaz salariaii pot avea patru tipuri de cauze:
existena produselor cu grad ridicat de periculozitate;
utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor;
execuia operaiilor procesului de producie;
activitatea nemijlocit a salariailor, independent de factorii anterior menionai.
n general, accidentul de munc poate fi definit ca:
oricare accident survenit pe timpul i cu ocazia muncii, indiferent de funcia sau
postul ocupat de cel implicat sau,
284

 un eveniment legat de aciunea profesional n mod direct sau indirect.

El este n acelai timp:
izolat spre deosebire de maladiile profesionale;
cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.
Pentru msurarea acestui fenomen, se folosesc datele statistice:
numr de accidente pe diverse categorii;
elemente materiale ale accidentului;
procentul frecvenei accidentelor;
incidena gravitii accidentului;
evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, sex, instruire primit n
domeniul securitii, accidente anterioare);
elemente generale: ora, data, ziua din sptmn, anotimpul, condiii
meteorologice, regim de lucru.
Orice accident de munc genereaz :
Costuri de perturbaie:
ntreruperea activitii accidentatului;
dificulti eventuale de ncadrare;
perturbaii n munca altor salariai;
consecine materiale ale accidentului;
timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat (eventuale
sanciuni penale);
costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce n apariia de
conflicte sau dificulti de angajare.
Costuri de regularizare:
costul serviciilor medicale, aciuni preventive sau curative;
cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
D. Conflictele de munc i dialogul social
Eficiena activitii unei organizaii depinde, n mare msur de modul n care
managementul acesteia reuete s organizeze i s ntrein permanent un dialog
social intern. Resursele umane ale unei companii nu reprezint doar o totalitate de
indivizi, ele constituie, n acelai timp, un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind
persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii. De aici, cerina
285

lurii n considerare a pluralitii valorilor i, totodat, posibilitatea apariiei, n mod

normal i inevitabil, a unor conflicte. Drept urmare, managementul organizaiei nu
trebuie s ignore existena acestora, ci s organizeze structuri instituionale care s
permit un dialog social activ i participativ, n vederea prevenirii sau reducerii
respectivelor conflicte. Aceast cerin a managementului resurselor umane este
subliniat frecvent n literatura de specialitate.
Dezvoltarea negocierilor la nivelul unei organizaii reprezint un fenomen recent
care privete ansamblul managementului resurselor umane i favorizeaz gsirea
unor soluii adaptate la problemele concrete.

2. Drepturile i obligaiile salariailor i participarea lor la dialogul social

Conform legislaiei n vigoare, drepturile i obligaiile privind relaiile de munc
dintre angajator i salariat se stabilesc prin negociere, n cadrul contractelor
colective de munc. Orice salariat are o serie de drepturi referitoare la: salarizarea
pentru munca depus; repausul zilnic i sptmnal; concediul de odihn anual;
egalitatea de anse i de tratament; securitatea i sntatea n munc; formarea
profesional; protecia n caz de concediere; constituirea sau aderarea la sindicate.
Totodat ns, fiecrui salariat i revin obligaii privind: ndeplinirea sarcinilor
specifice postului; disciplina muncii; respectarea regulamentului intern i a
contractelor de munc; fidelitatea fa de angajator, respectarea secretului de
serviciu.
Angajatorul are, de asemenea, o serie de drepturi i obligaii, de care trebuie s se
in seama n cadrul dialogului social. Astfel, printre drepturile angajatorului se
regsesc: organizarea i funcionarea unitii; transmiterea unor dispoziii legale
obligatorii; exercitarea controlului privind ndeplinirea sarcinilor de serviciu;
aplicarea unor sanciuni disciplinare potrivit legii etc. De asemenea, angajatorul are
o serie de obligaii privind: informarea salariailor asupra condiiilor de munc;
asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; prezentarea periodic n faa
salariailor a situaiei economico-financiare a organizaiei pe care o conduce;
consultarea cu sindicatul i cu reprezentanii salariailor.
ntre salariai i angajator se desfoar un dialog social intens. Legislaia n vigoare
definete dialogul social ca fiind procesul voluntar prin care partenerii se
informeaz, se consult i negociaz n vederea stabilirii unor acorduri n probleme
de interes comun (Legea dialogului social).
Participarea salariailor la dialogul social dintr-o organizaie constituie o preocupare
permanent care rspunde unor obiective specifice i se concretizeaz la diferite
nivele.

286

Din punctul de vedere al managementului organizaiei, participarea salariailor este

pe deplin justificat deoarece pot fi identificate soluii pentru creterea produciei,
reducerea costurilor, evitarea sau dimensionarea la minimul necesar a unor
cheltuieli neprevzute ce apar n cazul conflictelor sociale (mai ales n timpul
grevelor). Aceast cerin economic a participrii salariailor este dublat de
dimensiunea uman a organizaiei; unitatea economic trebuie s satisfac att
solicitrile clienilor externi, ct mai ales, s asigure, ntr-o msur crescnd,
rezolvarea nevoilor propriului su personal.
n companiile din rile dezvoltate pot fi evideniate patru nivele de participare a
salariailor (Peretti, p. 509-518).
Un prim nivel de participare este locul de munc i are n vedere determinarea
condiiilor i a coninutului postului, astfel nct s permit realizarea unei
productiviti ridicate (obiectiv direct al managementului organizaiei) i
creterea gradului de satisfacie a salariatului.
La acest nivel, dialogul social este obiectiv necesar, mai ales n situaiile referitoare
la introducerea unor noi tehnologii sau efectuarea unor investiii. Lipsa acestui
dialog poate conduce la apariia unor incidente, deoarece msurile de aceast natur
au consecine practice directe asupra vieii salariailor.
Reuita introducerii unor tehnologii noi ntr-o companie presupune o perioad de
adaptabilitate tehnic i profesional i un timp necesar pentru acceptarea social,
colectiv, i individual. Reducerea timpilor de lucru i eventualele restricii care
apar n procesul de distribuire a veniturilor nu vor avea succes, dect dac sunt
negociate colectiv i individual.
Dialogul social la nivelul locului de munc trebuie s in cont de interesul i
motivaiile salariailor pentru activitatea desfurat. Este unanim recunoscut faptul
c modurile tradiionale de organizare a muncii au condus la dezumanizarea
acesteia. Diviziunea extrem a sarcinilor a condus la amplificarea gradului de
repetabilitate i la creterea monotoniei muncii. n aceste condiii, salariatul nu
identific sensul i semnificaia muncii sale, ceea ce dezvolt insatisfacii
profesionale i determin, implicit, apariia unor conflicte sociale. Tocmai de aceea,
sunt avute n vedere anumite soluii pentru mbogirea i lrgirea coninutului
sarcinilor ce revin salariailor la nivelul locurilor de munc. mbogirea sarcinilor
presupune ca executantul s aib posibilitatea efecturii unui ansamblu de operaii
diverse, avnd percepia obinerii rezultatului final al muncii sale (pregtirea,
prelucrarea propriu-zis, controlul, alegerea metodelor de munc).
Lrgirea sarcinilor presupune reducerea diviziunii muncii, regruparea unor
activiti (ce erau iniial efectuate de ali salariai) i ncredinarea acestora unui
singur angajat. Prin mbogirea i lrgirea sarcinilor, munca salariatului devine mai
puin monoton (existnd o diversitate n coninutul ei) i asigur o cretere a
interesului pentru semnificaia final (obinerea rezultatului). Trebuie ns
menionat c mbogirea i lrgirea sarcinilor (consecin direct a dialogului
social) determin o serie de modificri la nivelul activitilor de organizare a
287

produciei i a managementului resurselor umane: sunt reorganizate atelierele i

seciile de producie, renunndu-se n unele cazuri la liniile de flux (n Frana, doar
6% din muncitori lucreaz la liniile de flux); se schimb raporturile umane din
cadrul verigilor de producie (eful de atelier antreneaz salariaii la realizarea
obiectivelor unitii) etc.
Al doilea nivel al participrii salariailor are n vedere relaiile umane propriu-zise,
att cele colective, ct i cele inter-indivizi. Relaiile colective reprezint
modalitatea prin care angajaii particip la dialogul social din cadrul organizaiei
prin intermediul asociaiilor profesionale, sindicatelor i uniunilor sindicale.
Reprezentanii salariailor dispun de mputernicire din partea acestora, fiind
mandatai pentru a exprima i susine revendicrile i aspiraiile angajailor n
cadrul diferitelor forme instituionalizate de dialog din organizaie. Relaiile
stabilite ntre salariai pot fi dezvoltate ntre executani i managerii diferitelor
subdiviziuni organizatorice, pe de o parte, iar pe de alt parte, ntre salariaii
plasai pe niveluri ierarhice diferite.
Descentralizarea constituie o regul de baz a managementului organizaiilor
competitive. Se apreciaz c, de la o anumit mrime a companiei, singurul mijloc
pentru ca aceasta s-i pstreze dinamismul i s creasc adaptabilitatea sa la
cerinele pieei l constituie adoptarea unor structuri descentralizate bazate pe
principiile delegrii puterii i cel al coerenei. Delegarea puterii i a
responsabilitilor presupune transferarea lurii deciziei ctre persoana cea mai
avizat s acioneze, dar care suport i consecinele pentru hotrrea luat. n
paralel, principiul coerenei solicit coordonarea activitilor tuturor
compartimentelor, a lucrtorilor respectivi, pentru ca acestea s conduc la
realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. De aici i necesitatea ca la nivelul
fiecrui responsabil s se stabileasc obiectivele specifice (derivate din obiectivele
generale) care urmeaz a fi realizate n funcie de bugetul alocat. Astfel, principalele
instrumente manageriale la nivel organizaional n procesul de descentralizare sunt
managementul prin obiective i centrele de profit.
Al treilea nivel de participare al salariailor se refer la cointeresarea lor
financiar. La acest nivel, dialogul social vizeaz, n primul rnd, adoptarea unor
sisteme de remunerare care s motiveze i s stimuleze salariaii (salarizarea n
acord direct, prime de randament, procentaj din cifra de afaceri). Totodat sunt
avute n vedere, n cadrul dialogului social cu salariaii, i diferitele forme de
participare financiar colectiv care s amplifice sentimentul salariailor privind
apartenena la organizaie n condiiile realizrii anumitor parametri
reprezentativi ai performanei acesteia (prime de atelier, participare la beneficii,
innd cont de productivitatea realizat, volumul vnzrilor, beneficiile realizate).
Cointeresarea financiar a salariailor are la baz prevederile unui contract de
cointeresare. Acest document trebuie s reflecte acordurile stabilite n cadrul unor
convenii colective ntre managerul companiei i reprezentanii organizaiilor de
sindicat i cuprinde modalitile de cointeresare a salariailor n funcie de
rezultatele obinute, de creterea productivitii muncii sau de alte elemente prin
288

care s se asigure o remunerare colectiv stimulatorie pentru salariai. Prin

coninutul su acest contract va reflecta: perioada la care se refer, prile
semnatare, modalitile de calcul i de repartizare a elementelor pentru
cointeresare, procedurile de rezolvare a litigiilor, datele pentru efectuarea plilor
pentru salariai.
De exemplu, dac n contract este prevzut cointeresarea financiar a salariailor n
funcie de creterea productivitii, va trebui s se aib n vedere faptul c aceasta se
reflect n reducerea costului de producie. Astfel, la nivelul companiilor occidentale
cu profil productiv, se stabilete un procent de cointeresare financiar a salariailor
n situaia n care costul de producie s-a redus la un anumit nivel procentual.
n cazul cointeresrii salariailor n funcie de rezultatele organizaiei (cifra de afaceri,
volumul vnzrilor) trebuie s se in cont de o anumit baz de cointeresare (de
exemplu, un procent de 0,3%, fa de salariile directe) i de intervalele de realizare ale
indicatorilor economici avui n vedere (de exemplu, dac rezultatele financiare ale
organizaiei cresc cu pn la 6%, baza de cointeresare rmne nemodificat; n cazul
unor creteri ntre 8-15%, baza respectiv poate s creasc cu 6%; n situaia sporirii
rezultatelor ntre 15-25%, baza de cointeresare va crete cu 12% etc.
n cazul n care rezultatele financiare ale companiei nu sunt realizate la nivelul
estimat, baza de stimulare va fi afectat, prin diminuarea sau eliminarea ei (pentru
exemplificare, n cazul reducerii rezultatelor financiare cu pn la 10%, fa de
nivelul programat, baza de cointeresare va scdea cu 70%; peste procentul de
nerealizare de 10% a rezultatelor financiare, baza respectiv de cointeresare nu va
mai fi operativ).
Al patrulea nivel de participare la dialogul social are loc n cadrul asocierii la
putere, respectiv prin intermediul participrii salariailor la capitalul social al
ntreprinderii privatizate (total sau parial). Privatizarea reprezint un fenomen
mondial ntlnit att n rile occidentale dezvoltate (Frana, Anglia, SUA, Japonia,
Italia etc.), ct i rile n curs de dezvoltare din America de Sud, Africa, Asia.
Pentru rile Europei Centrale i de Est (deci, implicit i n cazul Romniei),
privatizarea constituie un element hotrtor al reformelor economico-sociale.
Diferitele metode i tehnici de privatizare a ntreprinderilor au n vedere i
distribuirea de aciuni salariailor, ceea ce le d dreptul att de participare la
putere (drepturi de vot), ct i la rezultatele financiare ale ntreprinderii
(ncasarea dividendelor pentru aciunile deinute). Participarea la capital a
salariailor ntreprinderii se nscrie n cadrul unei aciuni de politic economic
denumit acionariatul popular i are ca obiect reducerea antagonismelor ce
exist ntre salariai i patronat, prin faptul c salariaii devin, ntr-o anumit
msur, proprietari ai organizaiei n care lucreaz. Astfel, se urmrete
modificarea atitudinii i a comportamentului salariailor i amplificarea gradului
de aderare a lor la rezultatele prevzute a fi obinute de ctre organizaie.
n concluzie, participarea salariailor la rezultatele organizaiei i la capitalul
acesteia rspunde att unor criterii de echitate (capitalul i munca reprezint factori
289

de producie indispensabili desfurrii activitilor unei ntreprinderi), ct i unor

cerine de armonie social (este cunoscut faptul c solidaritatea financiar
determin o comunitate de interese i reducerea tensiunilor sociale).

3. Structurile instituionale ale dialogului social

Existena dialogului social ntr-o organizaie este condiionat, n mare msur, de
organizarea i funcionarea unor structuri instituionale adecvate acestui domeniu.
Conform legislaiei n vigoare, n Romnia funcioneaz n acest scop, urmtoarele
instituii: reprezentanii salariailor, sindicatele, patronatul. n organizaiile cu un
numr mai mare de 20 de salariai, dac niciunul nu este membru de sindicat,
interesele acestora pot fi promovate i aprate de reprezentanii salariailor, alei n
cadrul adunrilor generale ale salariailor. Reprezentanii salariailor urmresc
respectarea drepturilor acestora, n conformitate cu legislaia n vigoare, cu
contractul colectiv de munc i regulamentul intern.
Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, care susin i apr interesele
membrilor n relaiile cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane fizice
i juridice. Patronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de munc,
particip prin reprezentanii proprii, la negocierea, ncheierea contractelor colective
de munc, la tratative i acorduri cu autoritile publice i cu sindicatele, precum i
n alte structuri specifice ale dialogului social.
n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, se poate organiza de drept
sindicatul salariailor, iar patronatul nu se poate opune acestei iniiative. De
asemenea, fiecare sindicat reprezentativ i poate crea secii sindicale la nivel de
uniti de producie (ateliere, secii, fabrici, uzine etc.) care s-i stabileasc apoi
propriii reprezentani sindicali.
Delegaii sindicatului reprezint organizaiile lor n relaiile cu conducerea
ntreprinderii. Numrul lor se stabilete n funcie de mrimea grupelor sindicale. n
rile occidentale, delegaii sindicatului au un statut special: dispun de un numr de
ore lunar pltite ca timp de lucru, ns consacrate activitilor sindicale, iar
concedierea lor este supus aprobrii inspeciei muncii.
Reprezentarea sindical i face simit prezena mai ales n cadrul diferitelor
negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul organizaiilor.
Negocierile trebuie s se efectueze cel puin anual i se vor referi la aspecte
prioritare privind activitatea salariailor: durata i organizarea timpului de lucru,
salariile, formele de cointeresare financiar a salariailor sau modalitile de
aplicare a dreptului de exprimare, pentru a prezenta doar cteva exemple.
Principala form de desfurare a dialogului social, o reprezint negocierile colective
n care reprezentanii sindicatelor i ai patronatului (sau managementul
290

organizaiei) stabilesc diferite convenii sau acorduri de munc prin care sunt
concretizate dispoziiile legale, n special ale Codului Muncii, n funcie de specificul
organizaiei.
n practic, n rile occidentale, negocierile pot s se desfoare la trei niveluri:
a. la nivel interprofesional, reunind reprezentani ai diferitelor profesii la scar
naional;
b. la nivel de ramur profesional, grupnd reprezentani ai activitilor ce au
caracteristici economice comune (metalurgie, tipografie, agricultur etc.);
c. la nivel de organizaie.
Indiferent de nivelul la care au loc negocierile, la acestea particip, pe de o parte,
doar reprezentanii organizaiilor sindicale autorizate s negocieze, iar pe de alt
parte, reprezentanii confederaiilor sau organizaiilor patronale (la nivel naional
sau de ramur), respectiv ai managementului organizaiei (sau patronatul
ntreprinderii).
La nivel de ramur, negocierile vor aborda obligatoriu:
cel puin o dat la cinci ani, probleme de baz ale calificrii profesionale specifice
ramurii respective i de asemenea, metodologia acordrii pentru fiecare
calificare a unui coeficient ierarhic, n funcie de care se calculeaz salariul;
anual, aspectele privind salarizarea i mai ales salariile minime (salariul minim
pentru fiecare calificare sau tip de angajare din ramura respectiv).
La nivel de organizaie, negocierile sindicat-managementul organizaiei vor avea n
vedere aspecte privind:
salariile brute pentru fiecare nivel de calificare (innd cont de convenia
colectiv ncheiat la nivel de ramur); majorrile (indexrile) periodice ale
salariilor; stabilirea unor modaliti specifice de stimulare financiar a
salariailor (prime de concediu, prime pentru anumite posturi);
durata i modul de organizare a timpului de lucru sptmnal (repartizarea
concret n cadrul sptmnii i a fiecrei zile de lucru a duratelor legale pentru
munc). n cazul unor acorduri derogatorii care permit o durat superioar a
sptmnii de lucru, peste durata legal, se va stabili de comun acord, regimul de
plat sau de recuperare a orelor suplimentare.
n urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora
beneficiaz toi salariaii companiei, indiferent dac sunt sau nu membri de sindicat.
Patronatul trebuie s asigure ns o informare a tuturor salariailor n legtur cu
textele acordurilor convenite n cadrul negocierilor cu sindicatele.
n ceea ce privete raporturile patronat-sindicat, ntre rile occidentale, un loc
aparte l reprezint Anglia. Un rol important privind negocierile, n planul relaiilor
profesionale, l are delegatul atelierului (shop-steward) care particip la
291

negocierea direct cu managementul organizaiei pe probleme de ncadrare a

salariailor, precum i alte aspecte legate de aprarea intereselor salariailor.
n unele domenii de activitate din economia englez, exista un monopol al
sindicatelor conform cruia nicio persoan nu se putea angaja (sau nu-i putea
pstra locul de munc) dac nu aparinea sau nu adera la sindicat (closet-shop). n
domenii, precum: mineritul, activitatea portuar, metalurgie, tipografie, sindicatele
sunt cele care propun managementului organizaiei angajarea unor persoane i
stabilesc numrul de tineri care vor fi admii anual n cadrul uceniciei.
n cadrul companiilor engleze, reprezentanii sindicali ai atelierelor au
responsabiliti privind: calificarea lucrrilor, controlul gestiunii personalului,
politica salarial, organizarea muncii etc.
Creterea gradului de intervenie a sindicatelor n cadrul economiei engleze a
condus ns la o serie de consecine negative, mai ales privind:
meninerea unui numr mare de salariai care depete necesarul de personal,
n unele ramuri economice aflate n declin;
alimentarea unor cerine ale salariailor, mai ales privind creterea salariilor, fr
o legtur direct cu evoluia productivitii, ceea ce a amplificat spirala
inflaionist;
frnarea procesului de modernizare a produciei, din cauza reticenei
sindicatelor n acest sens. Modernizare atrage dup sine, perspectiva reducerii, n
unele cazuri, a numrului de salariai;
existena unor conflicte sociale lungi i dificile sau multiplicarea grevelor de
solidaritate, care au dezorganizat, n unele perioade, sistemul productiv al rii.
Pornind de la astfel de situaii, au fost ntreprinse o serie de msuri pentru
transformarea relaiilor sociale din cadrul organizaiilor engleze. Astfel, n anul 1971
a avut loc o reducere legal a privilegiilor sindicatelor (prin legea Industrial
Relations Act) care interzicea condiionarea angajrii unui salariat de apartenena,
sau nu, a acestuia la sindicat. De asemenea, declanarea unei greve, prin violarea
procedurii normale privind reglementarea conflictelor de munc, conduce la
rspunderea financiar a sindicatului organizator. Totodat, orice concediere, pe
motiv de neapartenen la sindicat, este considerat arbitrar.

4. Managementul conflictelor n cadrul unei organizaii

Ca orice organism social, fiecare organizaie poate fi caracterizat prin prisma a
dou trsturi eseniale: dialogul i conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor proceduri specifice
pentru rezolvarea lor. Apariia conflictelor are la baz divergenele ce exist n
292

legtur cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele unor salariai, grupuri de

angajai i managementul organizaiei.
n literatura de specialitate sunt evideniate dou abordri privind managementul
conflictelor (Stoner, Freeman, p. 393-394):
abordarea clasic conform creia:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea
organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanelor optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului;
abordarea contemporan presupune o nou viziune, astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n
percepii, evaluarea resurselor umane, etc;
conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiei n diferite
grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre
obinerea performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului;
Sursele i motivele conflictelor sunt foarte diverse i totodat complexe iar strile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i
ndeplini atribuiile, nemulumirea unui salariat privind sarcinile repartizate, lipsa
unei comunicri adecvate, existena unui climat de nencredere ntre membrii
orgaizaiei, competiia etc. Totdat conflictele pot s apar datorit unor cauze
referitoare la:
diferene n pregtirea profesional a salariailor;
diferene n perceperea realitilor i n sistemul de valori ale diferiilor lucrtori;
echitatea la locul de munc, n special n legtur cu sistemul de retribuire
practicat;
deficiene n comunicare, care au drept consecine existena unor informaii
insuficiente, transmise pe canale inadecvate sau diseminate informaii sub
influena unor surse de zgomot;
comportamente dificile ale unor persoane;

293

 competiia dintre diferii salariai atunci cnd nu se ncadreaz ntr-un climat de

colaborare.
Managementul conflictelor presupune existena unui dialog adecvat, bazat pe o serie
de strategii care solicit managerilor urmtoarele (Yankelovich, p. 127-128):
s nu includ pe cei care nu sunt de acord cu dialogul;
s iniieze dialogul printr-un gest de empatie care presupune abilitatea de a gndi
n modul de gndire al celuilalt i de a-i nelege sentimentele;
s reduc nencrederea nainte de a intra n problema fundamental a discuiei;
s separe dialogul de momentul lurii deciziilor;
s foloseasc exemple specifice cnd se discut probleme generale;
s explice ipotezele lor i s ajute la clarificarea acestora;
s se concentreze asupra problemei n conflict i nu asupra persoanei;
s exprime i s evalueze ipotezele, valorile i normele care exist n realitatea de
zi cu zi.
Conform Codului Muncii, conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit
ntre partenerii sociali n raporturile de munc. ntr-o alt accepiune, conform Legii
dialogului social (Legea, art. 1), conflictul de munc este cel dintre angajai i
angajator privind interese cu caracter economic, profesional sau social ori privind
drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc sau de serviciu.
Conflictele de munc pot fi:
conflicte de interese, cele care se refer la interesele cu caracter profesional, social
sau economic ale salariailor;
conflicte de drepturi, cele care vizeaz exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea
unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative.
Conflictele de munc (Legea dialogului social, art. 1) pot fi colective sau individuale.
Conflictul colectiv de munc intervine ntre angajai i angajatori i are ca obiect
nceperea, desfurarea sau ncheierea negocierilor privind contractele ori
acordurile colective de munc. n cazul conflictului individual de munc, acesta are
ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii ce decurg din
contractele individuale i colective de munc ori din acordurile colective de munc
precum i din legi sau alte acte normative. n categoria conflictelor individuale de
munc se cuprind i urmtoarele:
conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru acoperirea unor
prejudicii datorate nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a
obligaiilor de serviciu;

294

 conflictele n legtur cu constatarea ncetrii raporturilor de serviciu, ori a unor

clauze ale acestora sau privind constatarea nulitii contractelor individuale de
munc ori a unor clauze ale acestora.
Conflictele sociale pot fi clasificate, de asemenea, dup diferite criterii. n raport de
nivelul la care apar, exist:
a. Conflicte individuale, specifice anumitor salariai i care l privesc strict pe fiecare
angajat (de exemplu, divergenele exprimate de un salariat privind suma primit
drept remuneraie).
b. Conflicte la nivelul unei categorii de salariai, specifice unor salariai dintr-un
atelier sau categorie de calificare profesional (de exemplu, n legtur cu modul
de repartizare a primelor, ca stimulente financiare);
c. Conflicte la nivelul ntregii organizaii, care cuprind ansamblul salariailor i au
cauze diferite (de exemplu, conflicte ocazionate de modul de stabilire a
procentului de indexare a salariilor).
Din punct de vedere al structurii organizatorice a companiei, conflictele pot fi:
a. Conflicte orizontale. Apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe
acelai nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu, conflictul care
poate s apar ntre directorul tehnic i directorul economic n legtur cu
anumite probleme financiare);
b. Conflicte verticale. Apar ntre persoane sau compartimente de munc situate pe
trepte ierarhice diferite. Acestea sunt cele mai frecvente i pot s existe i ntre
persoane aflate pe acelai nivel ierarhic (de exemplu, ntre eful serviciului
contabilitate i eful biroului aprovizionare).
O form a conflictului colectiv o reprezint greva. Aceasta implic o ncetare
colectiv i voluntar a activitii de ctre salariai i formularea unor revendicri
profesionale care sunt evideniate fie pentru prima dat, fie au fost solicitate
anterior, ns nu au fost nc satisfcute.
Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai
i prsirea locurilor de munc pentru o perioad de timp determinat sau
nedeterminat.
Hotrrea privind declanarea grevei se ia de ctre organizaiile sindicale, cu
acordul scris a cel puin jumtate din numrul membrilor de sindicat i numai dup
ce au fost epuizate posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc; de
asemenea, greva trebuie anunat angajatorului cu cel puin dou zile lucrtoare
nainte de declanarea acesteia.
Dac ntr-o organizaie nu exist sindicat, hotrrea de declanare a grevei se ia de
ctre reprezentanii salariailor, cu acordul scris a cel puin unui sfert din numrul
angajailor.

295

n practica conflictelor sociale, grevele pot fi:

greve de avertisment, cu o durat de maxim dou ore, avnd ca scop mobilizarea
grevitilor i determinarea prilor s nceap negocierile;
greve de solidaritate, declanate n scopul susinerii revendicrilor formulate de
angajaii unui compartiment din aceiai organizaie; aceast form de grev
poate avea o durat de maxim o zi lucrtoare i trebuie, de asemenea anunat n
scris angajatorul cu cel puin dou zile lucrtoare;
greve repetate, ce presupun opriri succesive ale lucrului, pe perioade scurte de
timp;
greve turnante, atunci cnd au loc ncetri succesive ale activitilor n diferite
compartimente de munc sau verigi de producie, determinnd astfel o
dezorganizare masiv a activitilor;
greve surpriz, fr existena unor preavize legale, acestea fiind ilegale;
greva propriu-zis;
greve cu ocuparea locaiilor companiei de ctre greviti. Aceste forme de grev
sunt, n principiu, ilegale deoarece ncalc dreptul de proprietate (privat sau
public). Astfel, managementul organizaiei poate cere organelor n drept s
procedeze la evacuarea locaiilor ce sunt ocupate de greviti.
Grevele pot fi declanate numai pentru interese cu caracter profesional, economic i
social ale angajailor i nu pot urmri realizarea unor scopuri politice.
Participarea la grev este liber; n consecin nici un salariat nu poate fi constrns
s participe la grev sau s refuze s participe. De asemenea, pe durata grevei,
conducerea unitii nu poate ncadra ali angajai care s i nlocuiasc pe cei aflai n
grev.
Indiferent de tipul conflictului de munc, n numeroase situaii, rezolvarea unui
conflict de munc se face prin semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile
aflate n disput. Sunt situaii ns, n care negocierea direct, ntre prile aflate n
conflict, este dificil datorit climatului conflictual. n aceste cazuri se apeleaz la
diferite proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi:
concilierea, medierea, arbitrajul.
a. Concilierea este realizat de ctre o persoan neutr sau o comisie de conciliere i
presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul
armonizrii poziiilor acestora i ajungerii la un anumit acord. n general, aceast
procedur de rezolvare a conflictelor sociale este prevzut n acordurile sau
conveniile colective de munc;
b. Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaz
conflictul social, analizeaz poziiile, prile, iar n final propune acestora o
soluie pentru rezolvarea respectivului conflict;
296

c. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social, de ctre unul sau mai muli
arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile opozante. Decizia arbitrului este
ns obligatorie pentru prile aflate n conflict (innd cont de faptul c acestea
au acceptat att procedura arbitrajului, ct i pe respectivul arbitru).
Ca tendin general, n ultimii ani, se constat, n special n rile occidentale,
diminuarea semnificativ a numrului conflictelor de munc i a numrului
salariailor care i-au ntrerupt activitatea, a numrului de zile de inactivitate i a
numrului organizaiilor la care au avut loc astfel de conflicte. Aceast situaie are
multiple explicaii, iar printre elementele favorizante ale diminurii conflictelor de
munc se afl, indiscutabil, i dezvoltarea managementului resurselor umane n
cadrul organizaiilor respective (dialogul social, motivarea personalului).

5. Dialogul social n Europa

Parteneriatele sociale ncheiate ntre sindicate, guvern i patronate reprezint cel
mai important rezultat al dialogului social. n anumite ri, dialogul social presupune
participarea mai multor parteneri sociali sau instituii ale statului precum societatea
civil sau biserica, iar n acest caz, negocierile sunt axate pe o mare diversitate de
probleme sociale.
De-a lungul timpului, dialogul social a reprezentat principala form de comunicare
ntre partenerii sociali, n special dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. n ultimele
dou decenii, la nivelul Uniunii Europene, n ceea ce privete dialogul social au fost
adoptate noi direcii de aciune, cu scopul de a anticipa i a face fa provocrilor
procesului de globalizare, prin identificarea unor noi strategii de asigurare a
dreptii sociale i competitivitii economice.
Dezvoltarea parteneriatului social i a societii civile reprezint procese culturalistorice care sunt strns condiionate de realitile economice i sociale, de
mentalitile i valorile umane, de cultura i maturitatea unei anumite comuniti.
Tolerana, responsabilitatea social, recunoaterea pluralismului i a drepturilor
individuale reprezint caracteristici culturale care susin o anumit evoluie a
dialogului social. n acest sens, dialogul cu partenerii sociali la nivel european va
trece ntr-o nou etap de maturitate istoric simultan cu procesul de extindere a
Uniunii Europene.
Societatea civil organizat, aa cum a fost definit n cadrul Conveniei Comitetului
Economic i Social European din 15-16 noiembrie 1999, reprezint un ansamblu
integrat i organizat al actorilor vieii civice, economice i sociale, incluznd
partenerii sociali sindicate i patronate, organizaiile reprezentative ale altor
interese economico-sociale liber-profesioniti, fermieri, organizaiile
nonguvernamentale. Plecnd de la aceast concepie larg acceptat i n funcie de
natura drepturilor i intereselor socioeconomice, dialogul cu i ntre partenerii
297

sociali, respectiv cu alte grupuri de interese economico-sociale este intitulat dialog

social.
Uniunea European, confruntat n ultimii zece ani cu noi provocri generate de
extinderea spaiului comunitar, cu trecerea la societatea informaional i procesul
de globalizare, a identificat n partenerii sociali noi piloni de stabilitate i dezvoltare.
n contextul dialogului social, legislaia european acord un loc important
negocierilor colective, att la nivelul sectoarelor de activitate, ct i la nivelul
organizaiei.
Germania face parte, alturi de Danemarca, Olanda i Grecia, din grupul rilor
membre ale Uniunii Europene, n care negocierile colective au loc la nivel de ramur
economic, un sindicat necesitnd a fi reprezentat n mai multe instituii pentru a
putea participa la negocierile colective.
Pentru Danemarca, ca i pentru celelalte ri scandinave, dialogul social a fost
ntotdeauna un pact de cooperare cvasiegal ntre sindicate, patronate i guvern,
cunoscut i sub numele de Modelul Nordic, principalele teme de discuie fiind
salariile i locurile de munc.
n Frana, n decursul ultimilor ani au avut loc o serie de schimbri n ceea ce
privete practicile de resurse umane: mbuntirea condiiilor de munc i a
procesului de comunicare intern, sau asigurarea securitii locului de munc. n
ceea ce privete negocierile colective, acestea se refer la toate activitile
managementului resurselor umane i favorizeaz adoptarea unor soluii n funcie
de conjunctura socioeconomic.
Declinul organizaiilor sindicale n Marea Britanie a condus i la o redefinire a
dialogului social din companiile engleze. Negocierile colective nu sunt
instituionalizate la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii, ci doar organizaiile care
au mai mult de 250 de salariai trebuie s evidenieze, n cadrul unui raport anual,
eforturile depuse pentru promovarea organelor reprezentative. n Anglia,
principalele subiecte abordate i dezbtute n cadrul negocierilor colective vizeaz:
nivelul salariilor, regimul orelor suplimentare i durata normat a muncii. n cele
mai multe cazuri, negocierile iau forma unor consultri i vizeaz anumite decizii i
proiecte ale angajatorilor.
n Europa, sindicatele dein un rol semnificativ n procesul de meninere a dialogului
social. n Danemarca, de exemplu, delegatul sindical, ca reprezentant al salariailor
din ntreprindere, are competena de a semna unele acorduri cu angajatorul. Dac
patronul manifest anumite reticene n ncheierea acordurilor cu salariaii,
sindicatele pot apela la sprijinul guvernamental pentru a-i impune punctul lor legal
de vedere, dialogul social devenind tripartit.
n Olanda, gradul de participare a sindicatelor n procesul decizional este foarte
mare, ns sindicatele nu sunt reprezentative. Marile ntreprinderi nu apeleaz la
sindicate pentru a ncheia acorduri cu propriii salariai.
298

n Belgia, acordurile sociale reprezint un compromis fcut ntre sindicate i

patronate, viznd o serie de aspecte precum: recunoaterea de ctre patronat a
sindicatelor ca fiind unic reprezentant al muncitorilor nuntrul i n afara
ntreprinderilor, mprirea unei pri din profit prin efectul contractelor colective
de munc, stabilirea unui sistem general de protecie social bazat pe contribuia
salariailor i a patronilor.
n Spania, reprezentanii salariailor au importante competene n domeniul
economic i desfoar, prioritar, aciuni care vizeaz supravegherea i controlul
activitilor din domeniile muncii, securitii sociale, igienei etc. Spania prezint o
anumit particularitate n domeniul contractelor de munc, n sensul c ncetarea
sau suspendarea acestora se poate face numai cu acordul prealabil al
reprezentanilor angajailor i cu o autorizaie a administraiei muncii.
n ultima decad, rile din Centrul i Estul Europei au trecut printr-o perioad de
schimbri economice i transformri structurale. Mediul economic instabil,
atitudinea individualist a multor companii multinaionale, divergena intereselor
economice ale diverselor categorii de ntreprinderi au mpiedicat dezvoltarea
dialogului social. n ri, precum: Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Polonia,
Romnia, Slovenia i Slovacia, atragerea investitorilor strini a fost considerat mai
important dect asigurarea unor salarii mai mari sau a unor condiii de munc mai
bune. n contextul amplificrii procesului de globalizare, sindicatele pierd
oportunitatea de a-i exercita presiunea mpotriva companiilor multinaionale i
impunerea unor standarde de munc. n plus, sindicatele se confrunt cu o scdere a
numrului de membri i cu o capacitate de mobilizare sczut. n acelai timp, n
comparaie cu experiena UE, se observ o lips a acordurilor colective la nivel de
sector i de regiune, adic nu exist dialog social. Aceste caracteristici diferite
explic rspndirea sczut a negocierilor colective n noile state membre ale UE,
Bulgaria i Romnia.
n Letonia i Lituania, majoritatea angajailor din economia naional, 80%, nu
beneficiaz de avantajele unor contracte colective de munc. Aceasta contrasteaz
cu ceea ce se ntmpl n alte state membre ale UE, unde n perioada 2000-2004 rata
de acoperire a fost de 100% n Belgia i Austria; peste 90% n Suedia, Finlanda i
Frana; 85% n Danemarca; 81% n Spania; 78% n Olanda i 67% n Germania
(Vaughan Whitehead, www.apcr.ro) .
Slovenia este un caz special, ntruct rata ridicat de acoperire se datoreaz n
principal unui sistem obligatoriu n ceea ce privete acordurile colective semnate
mai degrab ntre sindicatele din sectoarele relevante ale economiei naionale i
organizaiile sectoriale ale Camerei de Comer a Sloveniei, dect cu Asociaia
Naional a Patronilor.
n Ungaria, ntreprinderile mici i mijlocii sunt responsabile de administrarea unui
numr mai mare de un milion i jumtate de locuri de munc, reprezentnd astfel
jumtate din fora de munc ungar. n aceste ntreprinderi exist totui o
probabilitate sczut n ceea ce privete dezvoltarea unor relaii industriale de
299

munc. n schimb, condiiile de munc continu s fie impuse de ctre patron, prin
relaia de angajare individual pe care o are cu propriii salariai. Aceeai situaie se
regsete de multe ori i n Romnia. n Ungaria ns, legislaia muncii permite
ncheierea unor acorduri colective referitoare la: programul de lucru, n special n
direcia creterii numrului anual maxim de ore suplimentare permise, de la 200 la
300 de ore de munc suplimentar, i a programului zilnic de la 8 ore la 12 ore.
Nu numai numrul de acorduri colective rmne sczut n Estul Europei, dar i
coninutul lor este limitat. Acestea reproduc de obicei coninutul textelor legale
respective. Un studiu realizat n Estonia relev faptul c n unele cazuri, cnd este
semnat un acord, este de multe ori, mult mai srac dect stipuleaz legislaia,
artnd lipsa de cunotine a partenerilor sociali cu privire la prevederile legislative
ale muncii.
La nceputul acestui deceniu, modelul social al Romniei se caracterizeaz printr-o
puternic transformare. Construcia platformei instituionale n domeniul dialogului
social a nceput n anul 1997, prin adoptarea legii de organizare i funcionare a
Consiliului Economic i Social, prin care s-a creat cadrul instituional la nivel
naional, unde partenerii sociali pot fi informai i consultai cu privire la proiectele
de acte normative menite s pun n practic politica economico-social a Romniei.
La nivel naional, sectorial i intersectorial, n procesul de dialog social, sunt
preponderente raporturile tripartite, ntre sindicate, patronate i guvern. Aceast
construcie este determinat att de rolul jucat de administraie n procesul de
tranziie, respectiv de reglementare a diferitelor domenii i piee, de existena unui
numr important de salariai angajai n ntreprinderi unde acionar este statul, ct i
de capacitatea partenerilor sociali de a-i asuma responsabiliti prin dialog bipartit.
(Giurescu, www.mie.ro)
Pe msur ce domeniile vor fi reglementate, iar sectorul privat va deveni
predominant att prin contribuia la produsul intern brut, ct i prin numrul de
salariai, rolul statului n economie se va diminua, un accent important punndu-se
pe dimensiunea bipartit a dialogului social.
Contractele colective de munc sunt efecte ale unor reglementri legislative care
instituie negocierea ca obligativitate. Dezvoltarea dialogului social pe baze voluntare
trebuie urmrit de toi factorii responsabili de la toate nivelurile, att din rndul
administraiei, ct i din rndul partenerilor sociali.

6. ntrebri i studii de caz:

1. Identificai cele mai importante conflicte sociale din Romnia n perioada
ultimilor trei ani i alegei, pentru a analiza, un conflict de munc. Ar fi putut fi el
evitat? Care ar fi fost recomandrile dvs., dac ai fi fost consultat n momentul
declanrii conflictului.
300

2. Efectuai o documentare i evideniai principalele etape care trebuie

parcurse n cadrul inteniei de declanare a unei greve.

6.1. Studiu de caz privind unele comportamente perturbatoare n cadrul

reuniunilor
Participanii la o reuniune au, n general, comportamente diferite. Dintre acestea,
unele sunt perturbatoare sau mpiedic buna desfurare a reuniunii. Dac vom ti
cum s reacionm n faa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o limitare
a efectelor negative i, n consecin, reuniunea poate fi o reuit.
n acest studiu de caz, v vom prezenta cteva situaii critice (critice, n sensul
c eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacia de opunere la
comportamentele perturbatoare). Vei avea de ales ntre trei reacii posibile
pentru fiecare tip de incident.
Acest studiu de caz are ca scop s v determine s examinai diferite tipuri de
reacii posibile fa de comportamentele perturbatoare care apar n cadrul unei
reuniuni i, s reflectai la efectele posibile ale acestor reacii.
Instruciuni:
V prezentm n continuare o reuniune de grup n cursul creia apar anumite
comportamente perturbatoare tipice. Avei posibilitatea de a alege, pentru
fiecare incident, una din trei reacii posibile. Citii cu atenie fiecare situaie,
apoi aranjai reaciile n ordinea preferinelor (cea plasat pe primul loc va fi
cea preferat, iar cea situat pe ultimul loc va fi cea mai puin agreat de dvs.).
Precizai, n fiecare caz, de ce ai optat pentru o anumit reacie.
Cele apte incidente care vor fi relatate au aprut n cadrul reuniunii unei
comisii administrative dintr-un spital; aceast comisie este format din
urmtorii membri:
Sorin Stancu, director general, preedintele comisiei administrative;
Radu Brbulescu, director de resurse umane;
David Trepcea, director financiar;
Costin Buditeanu, director administrativ;
George Ionescu, director serviciul informatic;
Florin Hantea, responsabil mentenan;
Sanda Dun, director personal infirmiere;
Eugenia Gradea, responsabil relaii publice.

301

Incidentul 1:
A fost fixat o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului din
departamentul de intenden al spitalului. n timp ce Costin Buditeanu,
director administrativ, ncepe o expunere privind necesitatea de a mri
efectivele echipei care se ocup cu curenia i ntreinerea, David Trepcea,
directorul financiar, izbucnete: Nu neleg scopul acestei reuniuni deoarece,
este clar c nu avem fonduri disponibile!
Reacii posibile ale preedintelui:
a) David, dac apreciezi, cu adevrat, c aa stau lucrurile, de ce ai venit la
aceast reuniune?
b) Avnd n vedere declaraia lui David, considerai c trebuie s continum
discuiile?
c) Iat motivul pentru care am i hotrt s ne ntlnim! David, eti singurul
care tie unde putem gsi, eventual, fondurile necesare, dac, mpreun,
decidem c aceast nevoie de personal trebuie acoperit.
Incidentul 2:
Pe parcursul reuniunii, preedintele a remarcat faptul c Buditeanu nu nceta
s fac aluzie la o eroare aprut n ultimul raport financiar pregtit de
departamentul lui David Trepcea. Or, cum eroarea fusese deja corectat, nu mai
era cazul ca ea s fac obiectul discuiilor actuale.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Aa cum tii, Costine, aceast eroare a fost corectat foarte rapid i admii,
sunt sigur de acest lucru, c David este, de departe vorbind, persoana cea
mai n msur s ne sftuiasc n legtur cu problema financiar pe care o
discutm astzi.
b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri c aceast problem
trebuie s fac obiectul reuniunii de astzi?
c) Costine, te rog, dac te preocup cu adevrat acest aspect, vom putea vorbi
pe larg, la sfritul reuniunii.
Incidentul 3:
Mai trziu, n timpul reuniunii, responsabilul cu mentenana, Florin Hantea, a
declarat c lipsa de personal afecteaz foarte tare starea de curenie i c, nu
crede c problema trebuie minimizat sau ignorat (ascuns sub covor).
Opinia sa a fost presrat cu o mulime de ironii.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Florine, apreciem simul umorului de care dai dovad, dar ateptm, ca pe
baza experienei de care dispui, s ne ajui s rezolvm aceast problem.
302

b) Dac mai continui astfel, ne vei sili s te mturm pe tine sub covor.
c) Florine, vrei s ai amabilitatea de a nceta cu glumele pentru a putea s ne
continum discuia?
Incidentul 4:
Preedintele a remarcat faptul c, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaiile
publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, dei ea este cea care
a adus la cunotina comisiei reclamaiile tot mai numeroase ale publicului cu
privire la mizeria din spital.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Eugenia, tu mi-ai atras atenia asupra acestei probleme; care este, acum,
opinia ta?
b) Eugenia, aceast discuie nu se leag de responsabilitile tale?
c) Eti foarte tcut astzi, Eugenia; nu ai nimic de spus?
Incidentul 5:
De fiecare dat cnd i s-a cerut prerea, Sanda Dun, director personal infirmiere, a
pus accentul pe necesitatea unei informri ct mai complete i a unui studiu ct mai
aprofundat al situaiei. De altfel, ea avea tendina de a susine aceste lucruri
aproape n toate discuiile, indiferent de subiectul abordat.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Sanda, aceast problem a fost deja studiat n profunzime; este momentul
s adoptm o decizie.
b) n ce domeniu exact, consideri c ne trebuie informaii suplimentare?
c) Aspectele semnalate de tine ne ajut, fr ndoial, s ne dm seama de
implicaiile problemei; eu cred ns, Sanda, c a venit momentul s adoptm
o decizie.
Incidentul 6:
George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare ntrziere i
acum anun c trebuie s plece peste cinci minute, pentru c este convocat s
participe la o alt reuniune (privind achiziia unui nou echipament informatic),
care va ncepe curnd.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Abia ai venit, George! Nu crezi c ar trebui s mai rmi puin?
b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepi s participi la reuniuni care se
suprapun?
c) George, cred c va trebui s discutm mai trziu, pentru a ne asigura c o
astfel de situaie nu va mai aprea.
303

Incidentul 7:
Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, n afara subiectului i nu a prut
prea atent. n acest moment, el i optete ceva la ureche lui Costin, i este
evident c nu se refer la subiectul discutat.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) El se ntrerupe la mijlocul unei fraze i l privete pe Radu fr a face comentarii,
sau adugnd: Radu, am impresia c ai ceva de spus n legtur cu acest
subiect, sau: Radu, poate c grupul ar putea profita de observaiile tale.
b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenie subiectului supus discuiei?
c) Radu, ce implicaii au, dup prerea ta, aceste lucruri asupra activitii de
resurse umane?

6.2. Studiu de caz: Lupta pentru putere

Momentul 1:
O societate din industria construciilor de maini a cumprat mai multe brevete
din strintate atunci cnd a aprut pericolul ca un concurent s pun mna pe
un nou procedeu tehnologic. Vicepreedintele departamentului de cercetare i
dezvoltare C&D - era principalul responsabil cu cumprrile. El l-a convins pe
noul Preedinte i pe membrii echipei manageriale de vrf de importana care
trebuie acordat acestor brevete. Sarcina Vicepreedintelui a fost mult uurat,
potrivit mai multor mrturii, de faptul c managementul general al societii era
scindat n mai multe verigi structurale autonome ntre care preedintele asigura
o anumit coordonare. Fiecare vicepreedinte i fcea legea n propriul su
teritoriu funcional. Regula consta n aceea c fiecare i conducea propriile
operaii fr s se amestece n problemele celorlali. Vicepreedintele care
rspundea de cercetare-dezvoltare (C&D) aplica riguros acest principiu ierarhic.
Opinia lui, exprimat cu ocazia unei reuniuni, era urmtoarea:
Cred cu trie c fiecare persoan trebuie s aib un singur ef i s tie exact care
sunt responsabilitile sale. Dezbaterile sunt utile dac cele dou pri sunt la fel
de bine informate i la fel de competente pentru a judeca. n caz contrar, totul este
o pierdere de timp.
Acest tip de atitudine a condus curnd la izolarea domeniului de C&D i a
generat tensiuni ntre acest departament i celelalte sectoare ale organizaiei.
Tensiunile au degenerat n conflicte. Persoanele care se ocupau cu producia
vedeau c proiectul se desfura exclusiv n cadrul departamentului de C&D;
vroiau s participe i ele, ns directorul de C&D nu admitea nicio intervenie
din exterior. Un lucrtor din departamentul C&D observa:
Voiam s avansm repede constatasem c principalul nostru concurent era pe
punctul de a lansa un nou procedeu. i Producia, i C&D erau foarte preocupate
304

n legtur cu aceast problem. Curnd, Producia s-a simit ndeprtat.

Oamenii de acolo aveau sentimentul c departamentul de C&D aciona n secret,
ceea ce era absolut adevrat. S-a ajuns pn acolo nct directorul de proiect a
refuzat s-l lase pe directorul celei mai mari uzine s viziteze instalaia pilot.
Acest lucru i-a nfuriat ru pe responsabilii de producie.
Momentul 2:
Uzina pilot nu reuea s-i accelereze ritmul i s-i ating obiectivele. Proiectul
devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor care
rspundeau de alte programe. Vicepreedintele cu producia a sfrit prin a
critica vehement proiectul. El considera c oamenii si ar fi trebuit s-i asume
responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a prsit laboratorul pentru a
fi transferat ntr-o instalaie pilot. El a luat iniiativa de a scrie un Raport
privind proiectul referitor la noua tehnologie i l-a nmnat Preedintelui i
Vicepreedintelui cu C&D. Acesta din urm a reacionat cu violen. El a cerut ca
Vicepreedintele cu producia s fie inut departe de proiect. Ceea ce s-a i
ntmplat pentru o anumit perioad de timp; situaia a continuat s se
degradeze i conflictul s-a adncit, att n interiorul, ct i n exteriorul C&D.
ntrzierea proiectului a devenit tot mai mare.
Momentul 3:
Aproape de momentul n care Vicepreedintele C&D urma s ias la pensie, ali
membri ai Consiliului de administraie i Preedintele au nceput s se intereseze
tot mai mult de faptul c uzina pilot nu producea nimic i costa mai mult dect se
prevzuse. Dup o intens activitate de culise, ei au constituit o Comisie de
evaluare a proiectului. Preedintele Comisiei era Vicepreedintele cu producia.
Mai fceau parte din comisie: Vicepreedintele cu C&D, noul su succesor i un
alt manager superior din domeniul Produciei. Dup cteva luni, Comisia de
evaluare a predat dou rapoarte contradictorii. Unul susinea continuarea
proiectului, n timp ce altul pretindea c el ar trebui abandonat. Consiliul de
administraie a votat pentru abandon.
Civa ani mai trziu, ntregul departament de C&D era plasat sub conducerea
Produciei. Organizaia urma s pun de acum ncolo accentul pe cercetarea
aplicativ.
Muli oameni din domeniul C&D au fost ndeprtai din organizaie i au aprut
consecine triste sub raport uman. Membrii managementului de vrf au asistat la
toat aceast situaie fr s-i fac probleme. Dei situaia nefavorabil dinuia
de mult vreme (cca cinci ani), ei au ateptat ca Vicepreedintele cu C&D s ias la
pensie i s fie nlocuit.
Noul Vicepreedinte cu C&D urma s afirme mai trziu:
Decizia de a distruge laboratoarele era cu mult mai grav dect aceea de a
abandona proiectul noii tehnologii. Ea a marcat puternic evoluia organizaiei pe
urmtorii zece ani. n toat aceast perioad, n-am reuit niciodat s m fac
305

ascultat de ctre Preedinte cu privire la problemele de fond.

ntrebri:
1. Cum apreciai situaia prezentat?
2. Propunei cteva msuri pe care managementul le-ar fi putut adopta pentru
a evita consecinele dezastruoase (din punct de vedere al CD) care s-au produs.

Bibliografie
Giurescu, I. Opinie privind viitorul dialogului social i civic la nivel european,
www.mie.ro
Lefter V., Deaconu A, (coord.), Managementul Resurselor Umane, Teorie i aplicaii,
Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 327-352.
Peretti, J.M.(2010). Ressources humaines, 12e dition, Vuibert, Paris,, p. 509-518
Stoner,J.A., Freeman, P.E, (1989), Management, 4th, ed., Prentice Hall, Nez Jersey, p.
393-394.
Yankelovich, D., The Magic of Dialogue, Simon and Schuster, New York, 1999, p. 127128.
Codul Muncii, Monitorul oficial nr. 255 din 31 martie 2011.
Legea dialogului social. Legea nr. 2/2011.
Vaughan-Whitehead D., Lumea muncii n noile state UE: Diversitate i convergen,
www.apcr.ro

306

Capitolul 11
Securitatea i sntatea n munc
Subcapitole
1. Securitatea i sntatea n munc provocri majore n organizaiile moderne
2. Cadrul conceptual al securitii i sntii n munc
3. Evoluia preocuprilor n domeniul securitii i sntii n munc
4. Securitatea i sntatea n munc problem central a Uniunii Europene
5. Situaia securitii i sntii n munc n Romnia
6. Principii de baz ale securitii i sntii n munc
7. Abordri moderne privind securitatea i sntatea n munc

Obiectivele capitolului
La sfritul acestui capitol vei:
nelege i aprecia importana securitii i sntii n munc;
reui s v familiarizai cu problematica domeniului securitii i sntii n munc;
cunoate evoluia preocuprilor n domeniul securitii i sntii n munc pe plan
mondial i n ara noastr;
putea aciona pentru respectarea principiilor de baz ale securitii i sntii n munc;
descoperi unele abordri moderne privind securitatea i sntatea n munc

307

1. Securitatea i sntatea n munc provocri majore n organizaiile moderne

Dup cum este cunoscut, n societatea contemporan, omul este expus unor
multiple agresiuni, unui numr mare de factori de solicitare i de risc, care
provin att din mediul su de munc, ct i din mediul social, iar civilizaia pe care a
creat-o i primejduiete viaa, securitatea i sntatea pe nenumrate ci.
De asemenea, progresul civilizaiei a modificat i modific permanent
mentalitatea omului, care nu mai este dispus s accepte cu resemnare orice i s-ar
ntmpla, ateptnd i spernd ca n cadrul muncii prestate s i se protejeze viaa,
sntatea i securitatea.
De aceea, omul solicit din ce n ce mai mult societii, respectiv organizaiilor
n care i desfoar activitatea, s i creeze condiii pentru a putea tri i munci
n condiii de securitate, pentru a-i menine o sntate ct mai bun i pentru a
beneficia, n cele din urm, de o cretere general a calitii vieii.
Totodat, se contientizeaz din ce n ce mai mult faptul c omul este cea mai
important resurs pentru meninerea i dezvoltarea continu a nsi
civilizaiei, ceea ce impune ca aceast resurs s fie conservat i prezervat
pe toate cile, inclusiv prin realizarea securitii i sntii n munc. In fapt,
lucrtorii reprezint cea mai important resurs pentru organizaii, iar
meninerea i dezvoltarea resurselor umane ar trebui s constituie o
prioritate pentru orice angajator.
Orict de ieftin i perfecionat sau performant ar fi un produs, niciodat i nicieri n
lume acesta nu poate i nu trebuie comparat cu valoarea fiinei umane, nu poate i
nu trebuie s fie realizat cu preul sacrificrii unor viei omeneti, al periclitrii
securitii i sntii celor care l produc.
Contientizarea dimensiunii sociale a securitii i sntii n munc a determinat
unii specialiti n domeniu s afirme: O via nu valoreaz nimic. Nimic nu
valoreaz ct o via. (Andr Malraux).
n acest context, dup cum menioneaz numeroi autori ca, de exemplu Lloyd L.
Byars i Leslie W. Rue (2011), securitatea i sntatea angajailor sunt
preocupri majore deosebit de importante n organizaiile moderne din zilele
noastre, deoarece aciunile i condiiile de munc nesigure i nesntoase cauzeaz,
n primul rnd, o suferin uman enorm celor implicai direct i indirect n
procesul muncii.
De asemenea, costurile economice ridicate aferente sau asociate accidentelor de
munc i bolilor profesionale care trebuie s fie suportate creeaz o povar
considerabil organizaiilor, iar costurile sociale nu mai pot fi tolerate, dup cum se
exprim Walter D. Myers (p.822) i Benjamin O. Alli, ca pre inevitabil al
progresului.
308

n aceste condiii se impune reconsiderarea criteriului securitii i sntii n

munc, deoarece acesta trebuie s apar, cel puin, tot att de important ca i
criteriul economic, conjugat, i nu subordonat acestuia. Este evident faptul c este
mai economic s prevenim dect s tratm consecinele accidentelor i bolilor
produse la locurile de munc.
Cu toate acestea, dei eforturile fcute, de-a lungul timpului, sunt apreciate ca
imense, accidentele de munc i bolile profesionale sunt nc mult prea
frecvente, iar lucrtorii continu s nfrunte solicitri, agresiuni sau riscuri
serioase.
n fiecare zi, n state din lumea ntreag, exist lucrtori care nu se mai ntorc din
cauza accidentelor de munc i a bolilor profesionale suferite la locurile de munc.
Din pcate, milioane de lucrtori sunt rnii, se mbolnvesc sau mor n fiecare an ca
rezultat al expunerii lor la, riscurile profesionale de la locurile de munc.
Dup unele publicaii de specialitate, exist mai mult de 250 de milioane de
accidente de munc n fiecare an, iar pericolele la locul de munc sau expunerea la
riscuri profesionale cauzeaz mbolnvirea a peste 160 de milioane de lucrtori
anual, n timp ce se nregistreaz mai mult de 1,2 milioane de decese ca rezultat al
accidentelor de munc i bolilor profesionale.
S-a estimat c pierderile anuale, ca urmare a accidentelor de munc, a bolilor
profesionale sau a altor leziuni legate de munc, ajung la o valoare de peste 4% din
produsul naional brut total (PNB) al tuturor rilor din lume (Alli, 2001, p.12)
ca, de exemplu:
Statele Unite ale Americii costul anual al accidentelor n industria
prelucrtoare este mai mare de 190 de miliarde de dolari SUA;
Norvegia costul direct al accidentelor de munc i bolilor profesionale este de
40 de miliarde de coroane norvegiene pe an;
Australia costul afeciunilor i bolilor legate de munc a fost estimat ntre 15 i
37 miliarde dolari australieni;
statele membre ale Uniunii Europene conform Ageniei Europene pentru
Securitate i Sntate n Munc de la Bilbao pierderea din PNB cauzat prin
accidente i boli legate de munc oscileaz ntre 1% i 3% (European Agency for
Safety and Health at Work, 2001 p.3);
Marea Britanie costurile accidentelor de munc i bolilor profesionale la locul
de munc pentru societate pe ansamblu au fost n 1996 de aproximativ 2%, n
timp ce creterea anual din PIB n perioada 1986-1996 a fost de 2,6%. Cu alte
cuvinte, costul accidentelor i bolilor de munc terge, dup aprecierea Ageniei
pentru Sntate i Securitate din Marea Britanie (Health and Safety Executive,
p.4), aproape toate creterile economice.
n Uniunea European (UE27), unde zece milioane dintre cei circa 215 milioane de
lucrtori (EUROSTAT, 2008 p.2) un procent de 3,2% persoane cu vrsta cuprins
309

ntre 15 i 64 ani au suferit un accident de munc n cursul anului 2007. Cu alte

cuvinte circa 6,9 milioane lucrtori au suferit un accident de munc n UE27, din
care aproximativ 73% au necesitat concedii medicale de cel puin o zi, unele avnd o
durat de incapacitate mai mare de o lun (22%) (Venema, Van den Heuvel,
Geuskens, 2009 pp. 39,54,109).S-a estimat c au fost pierdute cel puin 83 milioane
de zile calendaristice prin concedii medicale din cauza accidentelor de munc
produse n 2007 n UE27.
Statisticile ESAW (European Statistics on Accidents at Work) arat c 5.580 lucrtori
europeni au suferit accidente de munc mortale n 2007.
De asemenea, la nivelul UE27 un procent de 8,6% lucrtori cu vrsta cuprins ntre
15 i 64 ani au avut n anul 2007 una sau mai multe probleme de sntate
determinate de munc. Afectarea sntii lucrtorilor n munc a determinat, n
2007, concedii medicale de cel puin o zi la 62% dintre lucrtorii vtmai i de cel
puin o lun la 22% din persoanele cu probleme de sntate (Venema, Van den
Heuvel, Geuskens, 2009, pp. 56,109).Din cauza problemelor ce au afectat sntatea
lucrtorilor, au fost pierdute cel puin 367 milioane de zile calendaristice prin
concedii medicale acordate n 2007.
Accidentele de munc i bolile profesionale implic pierderi importante ale cror
costuri sunt estimate numai n cteva state europene. Spre exemplu, Agenia
pentru Sntate i Securitate din Marea Britanie a estimat costurile la nivelul
persoanelor accidentate ntre 11,5 i 16,7 miliarde euro, aceste fiind pierderi de
salarii, cheltuieli suplimentare cu vtmrile suferite, pentru reducerea suferinei
sau durerii etc. S-a estimat, totodat, c n afar de suferinele cauzate celor direct
sau indirect implicai, costul total suportat de angajatorii britanici privind
accidentele de munc i bolile profesionale variaz ntre 4,4 i 8,8 miliarde euro
anual, cuprinznd plata concediilor medicale, daune cauzate de evenimentele
produse, costuri cu recrutarea altor lucrtori, compensaii i costuri de asigurare
etc. Pierderile provocate de accidentele de munc i bolile profesionale la nivelul
ntregii societi britanice au fost estimate ntre 22,7 i 36,1 miliarde euro, n
aceast valoare fiind incluse pierderile de bunuri i servicii, costurile medicale, de
administrare a pensiilor, de cercetare a evenimentelor etc. (Stellman, pp. 15,16).
n acelai timp, trebuie menionat faptul c exist variaii semnificative n
performanele obinute n domeniul securitii i sntii n munc ntre diferite
ri i sectoare economice sau n funcie de mrimea ntreprinderii, fr a neglija
unele grupuri care par s fie expuse n mod special la riscuri profesionale (grupuri
sensibile la riscuri specifice). De exemplu, dup cum se arat n unul dintre
rapoartele de dezvoltare a lumii, elaborate de Banca Mondial (World
Development Report), accidentele printre lucrtorii din transporturi din Kenya sunt
de zece ori mai multe dect cele din Danemarca, iar datele statistice arat c sectorul
minier, alturi de alte sectoare economice, deine rate superioare ale bolilor legate
de munc i ale deceselor profesionale n lume. De asemenea, rata de accidentare a
lucrtorilor colaboratori este apreciat ca fiind de dou ori mai mare dect cea a
310

lucrtorilor permaneni, iar standardele de securitate se elaboreaz, de obicei, pe

modelul unui lucrtor de sex masculin.
Toate aceste date sunt considerate suficiente pentru a demonstra, dincolo de oricare
ndoial, c o reducere semnificativ a accidentelor de munc i a bolilor
profesionale va produce avantaje economice i sociale deosebit de importante.
Prin urmare, securitatea i sntatea n munc trebuie s constituie o prioritate i s
primeasc o atenie deosebit din partea angajatorilor nu doar din considerente
morale, ci i din motive economico-sociale.
Reducerea incidenei accidentelor de munc i bolilor profesionale are, de
asemenea, implicaii evidente n atenuarea suferinei umane care, dup cum s-a mai
artat, este enorm att pentru cei afectai, ct i pentru familiile lor, iar costurile
economice ale nerealizrii securitii i sntii profesionale sunt att de mari,
nct pot submina, dup cum se exprim Benjamin O. Alli, aspiraiile interne pentru
o dezvoltare economic i social durabil. Aceasta cu att mai mult cu ct, n
condiiile unei situaii alarmante, inclusiv deciziile de investiii continu s fie
luate (focalizare pe profit) desconsidernd, dup cum afirm acelai autor,
securitatea, sntatea i considerentele de mediu.
Aceast situaie ngrijortoare ne determin s aducem n prim-plan preocuprile
numeroilor specialiti n domeniu care, cu un anumit accent de responsabilitate, ce
se vrea un semnal pentru sensibilizarea noastr, a tuturor, fa de o problem creia
nu ntotdeauna i se acord importana cuvenit, apreciaz: Contientizarea
internaional a dimensiunii i importanei securitii i sntii n munc
rmne, surprinztor, destul de modest, iar multe organizaii au ntreprins i
ntreprind foarte puin n aceast direcie. (Benjamin O. Alli, lloyd L. Byars).
n concluzie, mbuntirea securitii i sntii n munc este n interesul att
al guvernelor, ct i al angajatorilor i lucrtorilor, iar practicile de succes n
domeniul amintit trebuie s se ntemeieze pe colaborare i bune intenii, lundu-se,
totodat, n considerare opiniile tuturor celor interesai.
Fie i numai pentru argumentele prezentate mai sus este de neles c aplicarea i
respectarea cu strictee a cerinelor i principiilor de securitate i sntate n
munc n general i ale ergonomiei n special, ofer mari posibiliti de a reduce
suferinele oamenilor, pierderile angajatorilor i ale societii, precum i pentru a
promova eficiena i eficacitatea organizaiilor n general i a competitivitii
acestora, n special.

2. Cadrul conceptual al securitii i sntii n munc

Definirea managementului securitii i sntii n munc i circumscrierea
obiectivelor acestuia constituie, n opinia multor specialiti, una dintre problemele
311

importante de a crei clarificare depinde nsui statutul acestui domeniu specializat.

Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum am mai menionat, situaiile i necesitile
s-au schimbat de-a lungul timpului, ateptrile sunt mult mai diferite, iar
conceptele specifice au fost i sunt permanent redefinite.
Securitatea i sntatea n munc vizeaz asigurarea celor mai bune condiii n
desfurarea procesului de munc, aprarea vieii, integritii fizice i psihice,
sntii lucrtorilor i a altor persoane participante la procesul de munc (Legea nr.
319/2006).
n ceea ce privete terminologia folosit, sintagma securitate i sntate n
munc nu este singura folosit n limbajul curent. Expresia protecia muncii,
care continu a fi utilizat de anumii specialiti, se refer la cunoaterea i
nlturarea tuturor situaiilor sau condiiilor care pot s apar n procesul de munc,
susceptibile s provoace accidente de munc i boli profesionale; de asemenea, n
ara noastr s-a utilizat i se mai utilizeaz i sintagma protecia i igiena muncii
pentru a se accentua faptul c se are n vedere i prevenirea mbolnvirilor
profesionale.
n concepia unor specialiti ca, de exemplu, Walter D. Myers, un mediu de lucru
sntos este acela care creeaz angajatului o stare de bine fizic i mental sau face
posibil lipsa bolilor profesionale, care, dup cum se tie, sunt analizate i tratate
distinct datorit unor aspecte particulare pe care le implic.
n opinia lui Jack Halloran, conceptul de sntate, care nu n toate cazurile este
suficient de clar, are astzi o interpretare mult mai general viznd patru aspecte
principale: sntatea fizic, sntatea emoional, alcoolismul, abuzul de droguri
(Halloran, 1986, p.393) (figura ...).

Figura 11.1. Aspectele principale ale sntii angajailor

312

Dup cum menioneaz Benjamin O. Alli, revizuirea definiiei privind sntatea

profesional dat de Organizaia Internaional a Muncii i de Organizaia
Mondial a Sntii aduce n prim-plan urmtoarele obiective (Alli, 2001, p. 19):
meninerea i promovarea sntii lucrtorilor i a capacitii lor de munc;
mbuntirea mediului de munc, astfel nct acesta s devin favorizant
securitii i sntii profesionale;
dezvoltarea organizaiilor i culturii acestora ntr-o direcie care s sprijine
sntatea i securitatea la locul de munc i care s promoveze un climat social
pozitiv.
Pe plan internaional i n special n cadrul Uniunii Europene, este promovat
conceptul de securitate i sntate n munc, care este preluat n reglementrile
legale i n literatura de specialitate din ara noastr.
Dup cum se menioneaz n cadrul unei lucrri de referin n domeniu (Darabont,
Pece, Dsclescu, 2001 p.43), sintagma securitate i sntate n munc este
deplin justificat, deoarece obiectivele urmrite prin legislaia specific sunt ceva
mai largi:
eliminarea accidentelor de munc i bolilor profesionale;
crearea unor condiii de munc pentru a asigura confortul fizic, psihic i social al
executantului.

3. Evoluia preocuprilor n domeniul securitii i sntii n munc

Istoric vorbind, securitatea n munc, sntatea i starea de bine a angajailor la
locul de munc reprezint aspecte care au fcut i fac obiectul a numeroase
dezbateri publice sau preocupri n multe ri ale lumii, nc de la nceputul
secolului trecut.
Dup cum menioneaz i ali autori ca, de exemplu, Derek Torrington, evoluia
preocuprilor privind securitatea, sntatea i starea de bine a lucrtorilor este n
mare msur strns legat de evoluia managementului resurselor umane
nsi (Torrington, 1991, p. 330), n cadrul creia au fost individualizate diverse
periodizri sau etape de dezvoltare (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2003, pp. 44-50).
De exemplu, n etapa bunstrii sau prosperitii, declanat de Frederic W.
Taylor, aa-ziii funcionari ai capitalului se preocupau tot mai mult de
mbuntirea condiiilor de munc, ce deveniser de nesuportat. De asemenea,
proprietarii sau patronii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare
a problemelor de personal, introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio,
313

principiul strii de bine i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale

organizaiei.
n ce privete subiectul strii de bine, acesta, dup cum apreciaz i Gerard A.
Cole, este dificil de separat de celelalte aspecte ale relaiilor cu angajaii n cadrul
unei organizaii. n sensul de grij fa de nevoile materiale ale angajailor, protecia
strii de bine n munc este, n general, dup cum menioneaz acelai autor,
acoperit prin legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii.
Deci, securitatea i sntatea n munc sunt aspecte ale bunstrii strii de bine a
angajailor, care au fost identificate separat ca domenii importante, cu impact
semnificativ asupra activitii lucrtorilor.
Ali autori ca, de exemplu, Marcia R. Fox atenioneaz c starea de bine poate fi
definit mult mai larg pentru a cuprinde nu numai grija lucrtorilor privind
condiiile muncii fizice, ci i relaiile umane pentru a se realiza satisfacia
deintorului postului i o productivitate ct mai ridicat.
Prin urmare, problema strii de bine n munc a fost tratat n legislaia unor
state concomitent cu cea a securitii i sntii n munc, dar ncepnd cu ultimele
decenii, n unele ri ca, de exemplu, Marea Britanie i-a fcut apariia ideea
economic de stat al strii de bine, n paralel cu iniiative special destinate
problemelor de securitate a muncii i sntii ocupaionale.
Starea de bine n munc a devenit o preocupare prioritar i n politica social a
Uniunii Europene. Astfel n cadrul Strategiei comunitare n domeniul securitii
i sntii n munc pentru perioada 2002 2006, primul obiectiv stabilit se
referea la abordarea global a strii de bine la locul de munc, lund n
considerare piaa muncii i apariia de noi riscuri, mai ales psihosociale, pentru
mbuntirea calitii muncii. n cadrul acestei abordri, asigurarea unor locuri
de munc sigure i sntoase constituie unul dintre obiectivele preluate de
Strategia comunitar n domeniul securitii i sntii n munc pentru
perioada 2007-2012.

4. Securitatea i sntatea n munc problem central a Uniunii Europene

Urmrile pe care le au asupra angajailor, asupra familiilor acestora, precum i
asupra organizaiilor i a societii n ansamblu, au impus necesitatea unei intense
activiti de prevenire a producerii accidentelor de munc i a bolilor profesionale,
precum i de promovare a securitii i sntii n munc.
n acest sens, progresul n domeniul securitii i sntii n munc a fost
ntotdeauna i continu s fie un obiectiv prioritar pentru Organizaia
Internaional a Muncii (OIM) care furnizeaz consultan profesional i
asisten tehnic statelor membre printr-o reea de birouri i echipe
314

multidisciplinare n numeroase ri. Aceast asisten ia forma de informare i

consiliere privind securitatea social, sigurana locului de munc i condiiile de
lucru.
Ca parte a eforturilor de promovare a securitii i sntii la locul de munc, OIM a
adunat informaii cuprinztoare aferente domeniului, multe dintre aceste informaii
fiind prezentate detaliat n Enciclopedia de securitate i sntate n munc
(Stellman, 1998).
n cadrul OIM, Biroul Internaional al Muncii (BIM) a elaborat i continu s
iniieze cercetri i s adopte msuri de asigurare a securitii i sntii
lucrtorilor, pe care statele membre, ntre care i Romnia, le preiau n legislaia
naional.
Principiile securitii i sntii n munc au nceput s fie abordate n diverse
convenii i recomandri adoptate la Conferine Internaionale ale Muncii.
Aceasta cu att mai mult, cu ct majoritatea statelor admit faptul c angajatorii nu
asigur de bunvoie un standard acceptabil al msurilor de sntate i
securitate n munc; de aceea, au fost adoptate la nivel mondial sau european
numeroase reglementri care stabilesc i impun cerine minime n acest sens.
Prin urmare, preocuparea continu pentru obinerea unei performane tot mai
nalte n domeniul securitii i sntii n munc a fost i este stimulat i de un
proces de reglementare din ce n ce mai complex i mai complet.
Astfel, politica OIM privind securitatea i sntatea la locul de munc este definit
n
convenii
internaionale
de
munc
i
recomandri
aferente
(Alli, 2001, p.15):
Convenia nr. 155/1981 privind securitatea i sntatea lucrtorilor i
Protocolul acesteia din 2002;
Convenia nr. 161/1985 privind serviciile de sntate n munc;
Convenia nr. 187/2006 privind cadrul de promovare a securitii i sntii n
munc.
Recomandarea nr. 164/1981 privind securitatea i sntatea lucrtorilor;
Recomandarea nr. 171/1985 privind serviciile de sntate n munc;
Recomandarea nr. 197/2006 privind cadrul de promovare a securitii i
sntii n munc;
Recomandarea nr. 97/1953 privind protecia sntii lucrtorilor;
Recomandarea nr. 194/ 2002 privind lista bolilor profesionale.
Adoptat la cea de a 95-a Conferin Internaional a Muncii de la Geneva,
Convenia nr. 187/2006 prevede obligativitatea statelor care ratific aceast
reglementare s promoveze mbuntirea continu a securitii i sntii
lucrtorilor prin elaborarea unei politici, a unui sistem i a unui program naional
315

n acest domeniu, cu consultarea celor mai reprezentative organizaii sindicale i

patronale.
De asemenea, preocuprile OIM n acest domeniu s-au concretizat n elaborarea
unor convenii i respectiv recomandri care vizeaz protecia lucrtorilor expui la
riscuri specifice precum: radiaii (Convenia nr. 115/1960 i Recomandarea nr.
114/1960); cancer profesional (Convenia nr. 139/1974 i Recomandarea nr.
147/1974); poluarea aerului, zgomot i vibraii n mediul de munc (Convenia nr.
148/1977 i Recomandarea nr. 156/1977); accidente industriale majore (Convenia
nr. 174/1993 i Recomandarea nr. 114/1993) etc.
Mijloacele de aciune utilizate de OIM pentru a promova securitatea i
sntatea la locul de munc includ:
reglementrile internaionale ale muncii;
codurile de bun practic;
consilierea tehnic;
aciunile de informare.
Astfel de aciuni urmresc creterea capacitii statelor membre, de a implementa
instrumente eficace n prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale.
mbuntirea securitii i sntii n munc este o problem central i pentru
statele membre ale Uniunii Europene, care au dezvoltat un set de reglementri
comunitare directive europene aflate n continu perfecionare, menite s
promoveze prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale,
precum i condiii bune de munc pentru categorii ct mai largi de lucrtori.
n acest sens, dou articole (117 i 118) din Tratatul de la Roma (1957), de
constituire a Comunitii Economice Europene (CEE), se refer la mbuntirea
condiiilor de munc i de via, precum i a proteciei contra accidentelor de munc
i a bolilor profesionale.
De asemenea, nc din 1957, Consiliul de Minitri al CECO (Comunitatea European
a Crbunelui i a Oelului) a convocat o conferin tripartit referitoare la
mbuntirea securitii i sntii n munc, iar n 1974, prin decizia aceluiai
Consiliu, a fost creat Consiliul consultativ pentru securitate, igien i protecia
sntii la locul de munc.
n 1980 este elaborat prima directiv-cadru: 80/1107/CEE, referitoare la
protecia lucrtorilor mpotriva riscurilor cauzate de expunerea n timpul
lucrului la ageni chimici, fizici i biologici, care ulterior a fost completat cu mai
multe directive specifice legate de expunerea la anumii factori de risc considerai
deosebit de agresivi pentru sntate.

316

Baza juridic european pentru realizarea securitii i sntii n munc se

creeaz prin introducerea articolelor 100A i 118A, ale Actului Unic European, n
1987, care face o important revizuire a Tratatului de la Roma.
n 1987 s-a adoptat, de asemenea, cel de-al treilea program de aciune n
domeniul securitii i sntii n munc, pe care Consiliul European l-a
recunoscut drept cadru util pentru nceperea aplicrii art. 118A la nivelul
Comunitii Europene, i care se bazeaz pe trei mari obiective (Darabont, Pece,
Dsclescu, 2001, p. 93):
mbuntirea continu a securitii i sntii lucrtorilor n domenii multiple;
protejarea lucrtorilor mpotriva riscurilor de accidentare n munc i de
mbolnvire profesional;
contribuia, prin realizarea Pieei Unice, la garantarea unui bun nivel de
securitate i sntate n munc.
Programul de aciune n domeniul securitii i sntii n munc abordeaz,
de asemenea, cinci teme majore:
securitatea i ergonomia la locul de munc;
sntatea i igiena n munc;
informarea i formarea lucrtorilor;
ntreprinderile mici i mijlocii;
dialogul social.
n 1992 se semneaz Tratatul de la Maastricht de nfiinare a Uniunii Europene,
printre obiectivele cruia se afl i cel care se refer la extinderea Europei sociale,
prin punerea n practic a Cartei Comunitare a drepturilor sociale fundamentale
ale lucrtorilor, cart care conine un capitol referitor la realizarea securitii i
sntii la locul de munc.
Pentru a pune n aplicare aceste prevederi, Consiliul European a decis, la reuniunea
de la Bruxelles, din 29 octombrie 1993, crearea Ageniei europene pentru
securitate i sntate n munc cu sediul la Bilbao, cu rolul de a difuza informaii
n domeniu, de a promova schimbul rezultatelor cercetrilor i de a oferi asisten
tehnic i tiinific instituiilor comunitare, precum i statelor membre. Punctul
focal al acestei agenii n Romnia este organizat n cadrul Institutului Naional de
Cercetare-Dezvoltare pentru Protecia Muncii Alexandru Darabont.
n 1994 a fost stabilit cadrul general pentru aciunea Comisiei Comunitii
Europene n domeniul securitii, igienei i sntii n munc.
n cadrul acordurilor de asociere ntre Comunitatea European i rile din Europa
Central i de Est, printre care i Romnia, n perspectiva aderrii i integrrii
acestora la Uniunea European, Comisia UE n domeniul securitii, igienei i
317

sntii n munc are obligaia de a veghea asupra realizrii programului n

domeniul prevenirii i proteciei, n special prin punerea n aplicare a msurilor
viznd mbuntirea securitii i sntii n munc, pe baza legislaiei comunitare
existente n acest domeniu. n cadrul acordurilor de parteneriat i cooperare ntre
UE i statele membre, se acord o mare atenie punerii n aplicare a elementelor
acordurilor referitoare la securitate i sntate n munc.
Obligaia de a elabora reglementri naionale n acord cu cele europene reiese i
din art. 118 A al Tratatului de la Roma, care stipuleaz c statele membre se
angajeaz s promoveze n special mbuntirea mediului de munc, pentru a
proteja securitatea i sntatea lucrtorilor i s aib ca obiectiv armonizarea
progresiv a condiiilor existente n acest domeniu. Pentru a evita orice
diminuare a nivelului de securitate din rile puternic dezvoltate, prin Tratatul de la
Roma se acord libertate statelor care doresc s impun reguli mai severe dect cele
legiferate de dreptul comunitar. De aceea, sistemul legislativ instituit are caracter de
sistem de prescripii minimale.
Strategia Comisiei Comunitii Europene n domeniul securitii, igienei i
sntii n munc s-a bazat pe adoptarea unei directive-cadru din care decurg
toate obiectivele ulterioare.
La 12 iunie 1989, s-a adoptat cea mai important directiv derivat din art. 118A al
Tratatului de la Roma, i anume, Directiva-cadru (89/391/CEE), al crei obiectiv
este acela de a acoperi toate aspectele privind securitatea i sntatea n munc i de
a asigura un nivel de protecie ridicat i egal tuturor lucrtorilor din toate statele
membre. Ea reprezint actul juridic n baza cruia s-au dezvoltat i continu s se
elaboreze toate directivele particulare referitoare la domeniile specifice.
n acest scop, Directiva-cadru cuprinde principii generale referitoare la
prevenirea i reducerea riscurilor profesionale, informarea, - consultarea i
participarea lucrtorilor sau a reprezentanilor lor la implementarea principiilor de
securitate i sntate n munc, precum i instruirea corespunztoare a acestora.
Directiva-cadru a stat la baza fundamentrii strategiilor Uniunii Europene n
domeniul securitii i sntii n munc.
Directiva-cadru este aplicabil tuturor lucrtorilor din Uniunea European, iar
principiile de prevenire pe care le instituie (89/391/CEE, p.4) sunt:
evitarea riscurilor profesionale;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea la surs a riscurilor care nu pot fi evitate;
adaptarea muncii la om n special n ceea ce privete proiectarea posturilor,
echipamentelor i a metodelor de lucru;
luarea n considerare a stadiului de evoluie a tehnicii;
nlocuirea a ceea ce este periculos prin ceea ce nu este periculos sau prin ceea ce
este mai puin periculos;
318

 prioritatea msurilor de protecie colectiv fa de cele individuale;

instruirea adecvat a lucrtorilor.
Pentru aplicarea Directivei-cadru, Consiliul European a adoptat pn n prezent
numeroase directive specifice care prevd prescripii minimale de securitate i
sntate n munc pentru domenii particulare. Aceste directive cuprind cerine
minime privind prevenirea expunerii lucrtorilor la riscuri profesionale
determinate, spre exemplu, de ageni chimici, fizici, biologici, cancerigeni, zgomot,
azbest, vibraii etc.
Obiectivul principal al Uniunii Europene este crearea Pieei Unice, cu
meninerea sau impunerea, dac este cazul, a unor niveluri egale de securitate
i sntate n munc. Acest obiectiv poate fi atins prin urmtoarele mijloace
(Darabont, Pece, Dsclescu, 2001, p.92):
directivele (obligatorii) stabilesc cerinele eseniale de securitate i sntate;
standardele armonizate (caracter voluntar) ofer o baz de conformitate cu
cerinele formulate n directive;
procedurile de atestare i marcajul de conformitate (CE) ofer dovada
conformitii cu cerinele eseniale i cu directivele.
Prin urmare, n majoritatea rilor, securitatea i sntatea n munc sunt
considerate drept probleme de stat, reglementrile naionale i internaionale
coninnd seciuni de sine stttoare pentru aceast problematic deosebit de
important, iar statele care au aderat la Uniunea European, printre care i
Romnia, trebuie s se conformeze legislaiei din UE.
Cu toate acestea, dup cum atenioneaz numeroi specialiti n domeniu ca, de
exemplu, Cyntia D. Fischer i James B. Shaw, compararea datelor sau
informaiilor privind accidentele de munc i bolile profesionale din diferite state
este destul de dificil i se constat c standardele stabilite sunt nelese destul de
diferit de la ar la ar. De exemplu, n Statele Unite ale Americii i Japonia
accidentele sau mbolnvirile sunt raportate n legtur cu numrul orelor de
munc/persoan, iar cele mai multe state raporteaz accidentele sau mbolnvirile
la 1.000 de persoane angajate pe an. Valorile diferiilor indicatori de securitate i
sntate n munc variaz n raport cu un numr destul de mare de factori, inclusiv
cu ponderea diferitelor industrii.
Un studiu comparativ (Fisher i colaboratorii, 1990, p.564) n cinci ri europene i
n SUA evideniaz unele aspecte pozitive, n ce privete procesul i cadrul
legislativ privind securitatea i sntatea n munc, n favoarea rilor europene
(Suedia, Finlanda etc.).
Din aceast perspectiv, sub presiunea uniformitii naionale, dup cum
menioneaz Herbert G. Heneman i colaboratorii, n Statele Unite ale Americii
319

elementul dominant al legislaiei n domeniu l constituie Legea Securitii i

Sntii Ocupaionale (OSH Act) din 1970, care are numeroase influene asupra
politicilor i practicilor de securitate i sntate n organizaii, precum i asupra
stabilirii i aplicrii standardelor specifice domeniului. n baza OSH Act a luat fiin
Institutul Naional pentru Securitate i Sntate Ocupaional (NIOSH), iar
pentru administrarea domeniului a fost creat Administraia pentru Securitate i
Sntate Ocupaional, care are printre atribuii (Byars, 2009 p. 465):
ncurajeaz patronii i angajaii pentru reducerea riscurilor la locul de munc;
susine cercetrile privind securitatea i sntatea ocupaional;
stabilete responsabilitile i drepturile patronilor i angajailor;
susine un sistem de nregistrare i raportare a accidentelor de munc i a bolilor
profesionale;
stabilete programe de pregtire pentru a crete numrul i competena
personalului cu preocupri n domeniul securitii i sntii ocupaionale;
elaboreaz standarde obligatorii n domeniu i monitorizeaz aplicarea lor;
susine elaborarea, dezvoltarea i evaluarea programelor guvernamentale
privind securitatea i sntatea angajailor.
Cu toate acestea, n opinia unor specialiti n domeniu ca, de exemplu, Herbert G.
Heneman i colaboratorii, administrarea OSH Act se realizeaz cu o eficien
sczut din cauza urmtoarelor considerente:
meninerea unor standarde de securitate depite;
lipsa de standarde noi;
numrul de inspecii inadecvat;
plafonul sczut al amenzilor;
raportarea unor date inadecvate ctre angajatori.

5. Situaia securitii i sntii n munc n Romnia

Necesitatea i obligativitatea existenei unui sistem legislativ n domeniul securitii
i sntii n munc sunt recunoscute prin nsi Constituia Romniei, care
stipuleaz faptul c dreptul la via i dreptul la integritatea fizic i psihic ale
persoanei sunt garantate (Constituia Romniei, p.14):
De asemenea, activitatea de securitate i sntate n munc este reglementat
printr-un ansamblu de legi i diverse acte normative, care, la nivelul organizaiei,
trebuie s fie particularizate sub forma instruciunilor proprii de securitate i
sntate n munc emise de angajatori.
320

n funcie de subiectul reglementrii sau de natura problemei legiferate, sistemul

legislativ al securitii i sntii n munc include trei categorii de acte juridice:
acte care legifereaz strict domeniul, formnd o aa-numit legislaie de baz
fundamentat pe: Legea nr. 319/2006, a securitii i sntii n munc prin
care a fost transpus Directiva-cadru, precum i pe Normele metodologice de
aplicare a prevederilor Legii nr. 319/2006, aprobate prin Hotrrea
Guvernului nr. 1425/2006, cu modificri i completri ulterioare;
acte (hotrri de Guvern) cu dispoziii specifice n domeniul securitii i
sntii n munc, ce instituie cerine minime pentru prevenirea expunerii
lucrtorilor la riscurile profesionale din sistemul de munc, precum: agenii
fizici, chimici, biologici, cancerigeni, mutageni, zgomot, vibraii, azbest etc.
acte care conin, dar numai n subsidiar, i prevederi juridice privind
securitatea i sntatea lucrtorilor, ca de exemplu Constituia Romniei sau
Codul muncii, sau norme de drept care contribuie prin aplicarea lor la
aprarea vieii i sntii angajailor, precum dispoziiile privind durata
timpului de munc i a celui de odihn, munca de noapte, orele suplimentare,
prevederi privind disciplina n munc etc. Toate aceste acte formeaz legislaia
conex.
Formele principale prin care se concretizeaz aciunile organizaiilor, n plan
normativ, sunt instruciunile proprii de securitate i sntate n munc pe care
angajatorii au obligaia s le elaboreze pentru completarea i/sau aplicarea
reglementrilor de securitate i sntate n munc, innd seama de particularitile
activitilor i ale locurilor de munc aflate n responsabilitatea, precum i prevederi
concrete incluse n contractele colective i individuale de munc.
n ceea ce privete legislaia romn, armonizat cu cea european din domeniul
securitii i sntii n munc, menionm faptul c aceasta se afl ntr-un proces
continuu de perfecionare, innd cont de prevederile directivelor Uniunii
Europene n domeniul amintit.
n acest sens, trebuie menionat faptul c prin Legea nr. 319/2006
s-au adoptat aceleai principii generale de prevenire care sunt prevzute i n
legislaia comunitar, n baza crora au fost elaborate i continu s fie emise
reglementri n domeniul securitii i sntii n munc.
Potrivit legii, angajatorul are obligaia de a evalua riscurile pentru securitatea i
sntatea lucrtorilor, inclusiv la alegerea echipamentelor de munc, a substanelor
sau preparatelor chimice utilizate i la amenajarea locurilor de munc. Pe baza
rezultatelor evalurii riscurilor, angajatorul va elabora un plan de prevenire i
protecie compus din msuri tehnice, sanitare, organizatorice i de alt natur, pe
care va aplica potrivit condiiilor de munc specifice unitii.

321

6. Principii de baz ale securitii i sntii n munc

Realizarea securitii i sntii n munc implic respectarea unor principii de
baz ca, de exemplu:
toi lucrtorii i ali participani la procesul de munc au dreptul la securitate i
sntate n munc. Protecia vieii i sntii la locul de munc este un drept
fundamental al lucrtorilor. Cu alte cuvinte, munca decent implic munca sigur.
Dreptul la siguran i sntate n munc este consacrat n Declaraia Universal a
Drepturilor Omului, care stipuleaz c orice persoan are dreptul la condiii
favorabile de munc.
De asemenea, afirmnd dreptul salariailor la protecia social a muncii, Constituia
Romniei face referiri i la msurile de protecie privind securitatea i igiena
muncii. Legea nr. 319/2006 a securitii i sntii n munc stabilete principii
generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecia sntii i
securitatea lucrtorilor, eliminarea factorilor de risc i accidentare, informarea,
consultarea, participarea echilibrat, instruirea lucrtorilor i a reprezentanilor lor,
precum i direciile generale pentru implementarea acestor principii:
stabilirea unei politici de securitate i sntate la locul de munc, pe care
angajatorul are obligaia s o comunice tuturor prilor interesate;
necesitatea consultrii cu partenerii sociali pe durata elaborrii, aplicrii i
analizei politicilor de securitate i sntate n munc;
prevenirea i protecia trebuie s fie scopurile strategiei politicii i
programelor de securitate i sntate n munc. Eforturile trebuie s fie
concentrate pe eliminarea sau reducerea accidentelor de munc i mbolnvirilor
profesionale, iar locurile de munc i posturile de lucru trebuie proiectate
pentru a fi sigure i sntoase;
informarea, contientizarea i implicarea lucrtorilor sunt elemente
importante n elaborarea i aplicarea de politici i programe eficiente de
securitate i sntate n munc;
promovarea sntii n munc este un element central al practicii n domeniul
bolilor profesionale. De asemenea, toi lucrtorii trebuie s aib acces la serviciile
sanitare profesionale;
eliminarea/minimizarea consecinelor riscurilor profesionale;
instruirea i pregtirea sunt componente eseniale pentru realizarea condiiilor
sigure i sntoase de lucru.
Instruirea i pregtirea personalului reprezint responsabiliti importante care
trebuie ndeplinite de angajatori. Lucrtorii i angajatorii trebuie s fie contieni de
importana metodelor sigure de lucru, de respectarea procedurilor de lucru stabilite,
322

de cunoaterea i aplicarea normelor de securitate i sntate n munc. Lucrtorii

nu trebuie s cunoasc doar cum s-i efectueze corect sarcinile de munc, ci, de
asemenea, cum s-i protejeze viaa i sntatea lor i pe acelea ale celor implicai n
procesul de munc.
Principiile generale ale prevenirii producerii accidentelor de munc i bolilor
profesionale stabilite de Legea nr. 319/2006 sunt:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la surs;
d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea posturilor de
munc, alegerea echipamentelor de munc, a metodelor de munc i de
producie, n vederea reducerii monotoniei muncii, a muncii cu ritm
predeterminat i a diminurii efectelor acestora asupra sntii;
e) adaptarea la progresul tehnic;
f) nlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este
mai puin periculos;
g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care s cuprind tehnologiile,
organizarea muncii, condiiile de munc, relaiile sociale i influenta factorilor din
mediul de munc;
h) adoptarea, n mod prioritar, a msurilor de protecie colectiv fa de msurile de
protecie individual;
i) furnizarea de instruciuni corespunztoare lucrtorilor.
De asemenea, Legea nr. 319/2006 instituie principiul responsabilitii
angajatorului, care are obligaia de a asigura securitatea i sntatea lucrtorilor n
toate aspectele legate de munc. Dac angajatorul apeleaz la servicii externe de
prevenire i protecie pentru realizarea unor activiti n domeniul securitii i
sntii n munc, el nu este exonerat de responsabilitile sale n acest domeniu.
Potrivit legii, msurile privind securitatea, sntatea i igiena n munc nu
trebuie s comporte n nicio situaie obligaii financiare pentru lucrtori.
Astfel, angajatorul trebuie s asigure echipamente de munc fr pericol pentru
securitatea i sntatea lucrtorilor, precum i echipamente individuale de
protecie.
Prin aplicarea acestor principii de baz se estimeaz o mbuntire a securitii i
sntii n munc la nivelul oricrei organizaii, cu impact asupra demersului global
de asigurare a unor locuri de munc sigure i sntoase pentru toi lucrtorii.
323

7. Abordri moderne privind securitatea i sntatea n munc

O problematic cu totul special o constituie aceea privind relaia ergonomie securitate i sntate n munc, deoarece, dup cum s-a mai artat, marea
majoritate a aspectelor de securitate i sntate n munc au un pronunat caracter
ergonomic, mai ales dac avem n vedere faptul c, studiind factorii de solicitare a
omului n procesul muncii, studiem implicit condiiile de munc i de securitate ale
acestuia.
Cu alte cuvinte, pornind de la studiul aprofundat al sistemului de munc, specialitii
n domeniu au identificat noi dimensiuni ale acestuia ca, de exemplu, cele privind
relaia ergonomie - securitate i sntate n munc, ce necesit o abordare
specific. Aceasta cu att mai mult, cu ct un sistem de munc echilibrat, n care
interaciunea dintre elementele care l formeaz se desfoar n acord cu normele
i cerinele de securitate i sntate de munc, poate atinge cu ajutorul ergonomiei
obiectivele de eficien i confort care s conduc la o real stare de bine n munc.
Sistemul de munc, n care interacioneaz executantul (lucrtorul) cu
echipamentele de munc, n ndeplinirea unor sarcini/activiti i n cadrul unui
mediu de munc este locul n care se manifest o serie de perturbri (pericole sau
factori de risc) ce pot afecta echilibrul ansamblului. In afara pericolelor clasice
(spre exemplu: expunerea la zgomot, vibraii, ageni chimici, temperaturi extreme)
ce pot afecta sntatea sau securitatea lucrtorului, n sistemul de munc au aprut
riscuri noi i emergente determinate de mutaiile i dinamica pieei muncii.
Piaa muncii a fost afectat n ultimii ani de transformrile demografice
(mbtrnirea forei de munc), globalizarea economiei, modificrile
tehnologice care au determinat creterea precaritii locurilor de munc, prestarea
muncii fr forme legale de angajare, lucru n program prelungit, intensificarea
muncii, solicitri emoionale intense n timpul lucrului, introducerea de noi
echipamente de lucru moderne i automatizate echilibru necorespunztor ntre
viaa profesional i cea privat etc. Impactul acestor modificri complexe nu a
ntrziat s se manifeste la nivelul lucrtorilor, acetia fiind expui unor riscuri
psihosociale emergente, adic riscuri noi i n cretere (spre ex: stres, hruire,
suprasolicitare mental, violen etc.). Astfel de riscuri, care sunt legate de modul de
proiectare, organizare i realizare a activitii, precum i de contextul economic i
social al muncii, determin creterea nivelului de stres i pot conduce la
deteriorarea grav a strii de sntate fizic i mental. Un studiu realizat n anul
2007 (Venema, Van den Heuvel, Geuskens, 2009, pp.81, 82,105) evideniaz faptul
c 27,9% dintre lucrtorii europeni din UE27 au acuzat afeciuni mentale datorate
suprasolicitrii sau presiunii timpului n care trebuie s-i realizeze sarcina de
munc (23%), hruire sau intimidare (2,7%) i violen sau ameninare cu violena
(2,2%). De asemenea, aproximativ 14% dintre lucrtorii cu probleme de sntate au
afirmat c stresul, depresia sau anxietatea reprezint principala lor problem.
324

Principalele riscuri psihosociale emergente identificate de experi (European

Agency for Safety and Health at Work, p. 92-94) pot fi grupate astfel:
Noi forme de contracte de munc i nesigurana locurilor de munc (contracte
nesigure n contextul unei piee a muncii instabil, creterea vulnerabilitii
lucrtorilor n contextul globalizrii, noi forme de angajare, nesigurana postului
de lucru, scderea produciei i externalizarea);
Fora de munc naintat n vrst;
Intensificarea muncii (creterea ritmului de munc, program de lucru prelungit);
Exigene emoionale puternice n munc;
Un echilibru necorespunztor ntre viaa profesional i cea privat.
Riscurile emergente i modificrile manifestate pe piaa muncii determin noi
abordri ale relaiei ergonomie - securitate i sntate n munc.
n opinia specialitilor, relaia dintre ergonomie i securitatea i sntatea n
munc este biunivoc, deoarece nu putem vorbi de ergonomie n absena
ndeplinirii cerinelor de securitate i sntate n munc i viceversa, obiectivele
securitii i sntii n munc, nu pot atinge niveluri ridicate de eficien,
eficacitate i randament fr aplicarea cerinelor i principiilor ergonomiei.
Totodat, un numr din ce n ce mai mare de autori subliniaz faptul c domeniile de
preocupri menionate interacioneaz profund deoarece orice progres realizat de
unul dintre domenii se reflect n evalurile realizate de cellalt domeniu.
Ca urmare, beneficiile ergonomiei pot aprea, n diferite forme, n mbuntirea
securitii i sntii n munc, cu consecine pozitive reflectate n calitatea
activitii desfurate i implicit n creterea productivitii i a eficienei muncii,
ceea ce face ca securitatea i sntatea n munc s utilizeze tot mai mult rezultatele
cercetrilor ergonomice.
Din aceast perspectiv, este semnificativ concepia lui Robert S. Bridger, la care
aderm fr rezerve, deoarece ntr-o lucrare de referin (Bridger, 2009 p. 647)
subliniaz faptul c abordrile moderne de securitate n munc sunt n contrast
cu abordrile tradiionale.
Astfel, n timp ce abordrile tradiionale privind securitatea n munc privesc
aceast problem ca o responsabilitate individual n ncercarea modificrii de
atitudine (de exemplu, purtarea echipamentului individual de protecie), abordarea
modern privind securitatea n munc se concentreaz asupra stabilirii unor
sisteme de securitate n munc, mai degrab dect asupra individului.
Prin urmare, complexitatea problemelor de securitate i sntate n munc i
varietatea posibilitii de abordare a acestora fac necesar trecerea de la
interpretarea unilateral, simplist, la o abordare interdisciplinar a securitii
325

i sntii n munc, ce nu poate fi realizat fr a lua n considerare principiile i

cerinele ergonomiei.

Bibliografie
Alli, B.O, (2001) Principiile fundamentale ale siguranei i sntii la locul de munc,
Biroul Internaional al Muncii, Geneva.
Bridger, R.S, (2009) Introduction to ergonomics, Third Edition, Taylor&Francis
Group.
Byars, L.L., (2009) Introduction to ergonomics, Third Edition, Taylor&Francis Group.
Byars L.L., Rue, L.W.,(2011) Human Resource Management, 10th Edition, McGraw-Hill
Companies, part 5, chapter 16 Employee safety and health.
Darabont, A. Pece, S.Dsclescu, A.(2001) Managementul securitii i sntii n
munc, vol. I, Editura AGIR, Bucureti.
Fisher, C.D. i colab., (1990) Human Resources Management, Houghton Mifflin
Company, Boston.
Halloran, J., (1986)Personnel and Human Resource Management, Prentice Hall Inc.,
Englewood Cliffs.
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A (coord.), (2003)Managementul resurselor
umane, ediia a patra, Editura Economic, Bucureti.
Myers, W.D., (1986) Human Resources Management. Principles and Practice,
Commerce Clearing House Inc.
Stellman, J.M., (1998) International Labour Office, Encyclopaedia of Occupational
Health and Safety, fourth edition, (www.ilo.org).
Van Stolk, C., Staetsky, L. ,Hassan, E., Kim, C.W., (2012) European Agency for Safety
and Health at Work, Management of occupational safety and health. An Analysis of the
findings of the European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (ESENER),
European Risk Observatory Report.
Torrington, D, Personnel Management: A New Approach, Prentice Hall International,
London, 1991
Venema, A., Van den Heuvel, S., Geuskens, G., Health and safety at work. Results of the
Labour Force Survey 2007 ad hoc module on accidents at work and work-related
health problems, TNO-report 031.12873/01.03, TNO Quality of Life, Hoofddorp, The
Netherlands, 2009

326

Constituia Romniei, 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial, Bucureti, 1993

Directiva Consiliului din 12 iunie 1989 cu privire la punerea n aplicare a msurilor
care vizeaz promovarea ameliorrii securitii i sntii lucrtorilor la locul de
munc (89/391/CEE)
European Agency for Safety and Health at Work, Magazine Preventing Accidents at Work,
nr. 4, Office for Official Publications of the European Communities, 2001
European Agency for Safety and Health at Work, European Risk Observatory Report.
Expert forecast on emerging psychosocial risks related to occupational safety and
health (Previziunile experilor privind riscurile psihosociale emergente legate de
securitatea
i
sntatea
n
munc),
2007,
http://osha.europa.eu/en/publications/reports/7807118
European Statistics on Accidents at Work (ESAW) http://epp.eurostat.ec.europa.eu
EUROSTAT, Data in focus, nr. 27/2008, Population and social conditions, European
Communities, 2008
Health and Safety Executive (www.hse.gov.uk)
http://osha.europa.eu
Legea nr. 319/2006 a securitii i sntii n munc, publicat n Monitorul Oficial
nr. 646 din 26 iulie 2006
World Bank, World Development Report (www.worldbank.org).

327

Capitolul 12
Introducere n ergonomie
Subcapitole
1. Apariia i dezvoltarea ergonomiei
2. Condiiile care au generat apariia i dezvoltarea ergonomiei
3. Evoluia ergonomiei pe plan mondial
4. Curente, orientri i tendine n ergonomie
5. Asociaii i societi n domeniul ergonomiei
6. Publicaii periodice de ergonomie
7. Premisele ergonomiei n Romnia
8. Definirea ergonomiei
9. Obiectul de studiu al ergonomiei
10. Clasificarea ergonomiei
11. Raportul ergonomiei cu tiinele participante la constituirea acesteia
12. Ergonomia domeniu tiinific interdisciplinar

Obiectivele capitolului
La sfritul acestui capitol, vei:

nelege importana apariiei i dezvoltrii ergonomiei pe plan mondial i n ara

noastr;

cunoate principalele curente, orientri i tendine n ergonomie;

fi familiarizai cu obiectul de studiu al ergonomiei, cu domeniul su de cunoatere i

metodologia sa evolutiv;

putea contribui la promovarea atitudinii interdisciplinare n domeniul ergonomiei i al MRU

328

1. Apariia i dezvoltarea ergonomiei

Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al ergonomiei, una dintre
principalele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acesteia.
Dup cum se menioneaz n literatura de specialitate (Salvendy, 2006 p.xxi)
(lvarez, 2008 p.24), n prezent nu exist o istorie a ergonomiei pe deplin elaborat.
De asemenea, ergonomia, ca multe alte tiine, nu a aprut pe neateptate, ci este
rezultatul unei lungi evoluii istorice.
Din aceast perspectiv, ergonomia a fost ntotdeauna o preocupare nc de la
nceputurile omenirii, iar interesul pentru ergonomie, pentru simplificarea i
uurarea muncii, poate fi observat n istorie (Childe, Braidwood).
De asemenea, se apreciaz c, din punct de vedere practic, preocuprile n domeniul
ergonomiei au fost i sunt evidente deoarece, de-a lungul istoriei, diversele civilizaii
au folosit i folosesc n proiectele lor metode ergonomice.
Prin urmare, dup cum se menioneaz i n literatura de specialitate, apariia i
dezvoltarea n timp a ergonomiei are o legtur strns cu evoluia nevoilor
societii.
Dintr-o alt perspectiv, ca disciplin de sine stttoare, ergonomia nu a aprut
pn la al Doilea Rzboi Mondial, iar interesul tiinific pentru aceasta a crescut
semnificativ dup evenimentul respectiv.
De asemenea, ca disciplin modern, ergonomia a fost, deseori, asociat cu
perioada celui de-al Doilea Rzboi Mondial, cnd s-a dovedit c interaciunile
sistemelor tehnice deosebit de complexe au o vulnerabilitate serioas. Altfel
spus, folosirea echipamentelor militare ale timpului, din ce n ce mai sofisticate, era
compromis de lipsa de interes fa de interfaa om-main.
Prin urmare, ergonomia s-a dezvoltat din probleme militare avnd la origine,
printre altele, psihologia experimental i ingineria sistemelor.
tiine precursoare ergonomiei sunt, de asemenea, managementul tiinific,
dezvoltat de Frederick Taylor, i studiul muncii, dezvoltat de Frank i Lilian
Gilbreth, care s-au bazat pe contientizarea faptului c productivitatea poate fi
mbuntit prin redefinirea modului n care este realizat munca, i nu doar prin
folosirea unor maini sau utilaje mai performante.
Ergonomia contemporan este legat de anul 1949, cnd K.F. Hywell Murell a
adunat un grup de tehnicieni i cercettori de profiluri diferite cu preocupri i
investigaii n domeniul factorilor umani, grup de iniiativ care se afla n contact
permanent cu grupuri similare din SUA, fapt ceea ce a determinat oamenii de tiin
britanici s fondeze Societatea de Cercetri Ergonomice (Ergonomics Research
Society).
329

Potrivit opiniei unor specialiti n domeniu ca, de exemplu, Kuorinka sau

Karwowski, dezvoltarea internaional a ergonomiei poate fi legat de un
program iniiat de Agenia European de Productivitate (European Productivity
Agency) (AEP), program potrivit cruia n anul 1957 a fost organizat un seminar
tehnic n cadrul cruia a fost prezentat un set de propuneri specifice pentru a forma
o asociaie internaional a oamenilor de tiin, care mai trziu a decis s adopte
numele de astzi al Asociaiei Internaionale de Ergonomie (International
Ergonomics Association IEA).

2. Condiiile care au generat apariia i dezvoltarea ergonomiei

Potrivit concluziilor primului Simpozion internaional de ergonomie organizat
la Praga, n anul 1967, principalii factori care au avut un rol hotrtor n apariia
i dezvoltarea ergonomiei sunt:

progresul tehnic i tehnologic;

evoluia concepiei omului despre munc, mentalitatea modern a acestuia;
progresul relativ sau evoluia tiinelor tehnice, umane, economice i sociale.
Factorul 1: Progresul tehnic i tehnologic
Dup cum este cunoscut, progresul tehnic i tehnologic care a determinat mutaii
importante n modul de a privi lumea, marcheaz nsei epocile de dezvoltare a
civilizaiei umane.
n aceste condiii, progresul tehnic i tehnologic a condus i conduce, pe de o parte,
la mbinarea funcional a omului cu tehnica, iar pe de alt parte, la
ndeprtarea treptat, a acesteia, de adaptarea intim la dimensiunile i
potenele umane.
Prin urmare, progresul tehnic i tehnologic a determinat i determin schimbri
fundamentale n coninutul muncii. n momentul n care progresul tehnic sau
tehnica modern a depit limita superioar de adaptare a omului, sau posibilitile
biologice i anatomofiziologice de adaptare, a aprut clar c aceast discrepan
ntre nivelul tehnic i posibilitile organismului uman sau particularitile
sistemelor funcionale umane constituie un semnal pentru cei care au conceput
tehnica, n sensul c au neglijat factorul uman.
De asemenea, n epoca contemporan, mrirea fr precedent a ritmului de munc,
mainile de mare complexitate care funcioneaz cu fore energetice i viteze
deosebit de mari, precum i valoarea din ce n ce mai ridicat a acestora au pus n
eviden nu numai pericolul de accidente, dar i costul enorm al erorii umane
pentru pagubele materiale care se pot produce.
330

n sfrit, n timp ce organismul uman, n limitele sale actuale, are mari posibiliti
de adaptare la anumite condiii concrete de activitate, tehnica, fiind o creaie a
omului, poate fi modificat numai dup dorina i necesitile acestuia. De aceea,
pentru atenuarea sau chiar lichidarea acestui dezechilibru, atenia diferiilor
specialiti s-a ndreptat, la nceput, spre adaptarea tehnicii la om, pentru ca, mai
trziu, s se pun i problema adaptrii omului la tehnic, pentru a face fa
solicitrilor complexe la care este supus.
Prin urmare, apariia i dezvoltarea cercetrilor ergonomice sunt determinate i de
faptul c, n condiiile progresului tiinifico-tehnic, se modific continuu i n sens
pozitiv eficiena muncii, ns se schimb i condiiile n care aceasta se
desfoar.
Astfel, dezvoltarea continu i aplicarea extins a noilor tehnologii influeneaz
direct i semnificativ att parametrii importani ai muncii (coninut, durat,
grad de calificare, rolul i funciile omului, intensitatea muncii, dinamica cererii i
ofertei de munc etc.), ct i ponderea i forma n care aspectele structurale ale
muncii (motric, informaional, de reglare i intelectual) sunt incluse n structura
concret a procesului de munc, astfel:
Cu alte cuvinte asistm la simplificarea i reducerea ponderii verigii executivmotorii, a funciilor fizico-mecanice i energetice n structura i dinamica
procesului de munc (figura ...).
Locul de munc
Nr.
crt.

Caracteristicile

Ciocan
pneumatic

Mainunealt

Operaii
de
precizie

Pupitru
de
comand

solicitrii
1

Fora

Energia

ndemnarea

Observaia

Atenia

Rezistena la monotonie

Tensiunea (stresul)
determinat de rspundere

Figura 1. Modificarea solicitrii profesionale (dup E. Grandjean)

n acelai timp, dei progresul tiinifico-tehnic a determinat schimbri calitative n
procesul muncii, iar eficiena crescnd a urmat un drum aproape paralel cu
mbuntirea condiiilor de munc, paradoxal, problemele valorificrii depline
331

a potenialului uman i ale micorrii efortului nu numai c sunt deosebit de

actuale, dar au devenit, cu timpul, i mai complexe. Se ajunge, de fapt, tot
paradoxal, ca ntr-o oarecare msur progresele tehnicii contemporane s se
rsfrng negativ asupra organismului uman. Se descriu astfel, dup cum
menioneaz unii specialiti n domeniu, cei 3 S

suprapondere corporal;
sedentarism;
stres sau suprasolicitare.
Prin urmare, tehnica modern, dei uureaz efortul uman i-i sporete eficiena, a
lrgit totui zona i varietatea solicitrilor, adugnd numeroase
necunoscute n relaia om-solicitri.
Cu toate acestea, posibilitile adaptative ale omului sunt totui limitate i
condiionate de particularitile structurale i funcionale ale sistemului nervos i
ale aparatelor senzoriale i motorii care au nivel minim i maxim de sensibilitate
absolut i diferenial.
Omul are o plasticitate care lipsete materiei nensufleite, dar aceasta nu poate
constitui, dup cum noteaz unii specialiti n domeniu, un ndemn la utilizarea
haotic a resurselor interioare ale fiinei umane. Din contr, pentru a cunoate
posibilitile omului, pentru a le dezvolta i a crea condiii optime de folosire a
acestora, trebuie cunoscut activitatea organismului uman n procesul muncii.
n consecin, clarificarea i rezolvarea acestor probleme are nu numai o
importan teoretic, ci i una practic, deoarece de aceasta depind nelegerea
rolului i locului cercetrii ergonomice i adoptarea msurilor corespunztoare
pentru dezvoltarea ei.
Totodat, dezvoltnd cercetarea ergonomic i interferena acesteia cu activitatea
practic privind managementul resurselor umane sau organizarea pe baze tiinifice
a muncii, se face jonciunea cu probleme care privesc factorii de natur
ergonomic, ai eficienei activitii n general i ai productivitii n special.
Din acest punct de vedere, pentru economiti, dar i pentru ceilali specialiti, nu
numai eficiena activitii desfurate trebuie s rein atenia, ci i factorii
ergonomici care asigur sau afecteaz performana uman n condiiile
produciei moderne.
n aceste condiii, cercetarea ergonomic capt o importan deosebit prin
rolul care i revine n crearea condiiilor de valorificare eficient a potenialului
uman i prin preocuparea de a apropia sarcina de munc, modul de desfurare a
acesteia i condiiile n care se realizeaz de capacitatea, structura, funciile i
particularitile organismului uman.
Faptul c cercetarea ergonomic reuete s impun procesului de munc
complex i unitar o abordare echivalent atribuie aciunii de proiectare a muncii
un caracter tiinific i asigur dezvoltarea ei cu succes.
332

Factorul 2: Evoluia concepiei omului despre munc, mentalitatea modern a

acestuia
Dei munca este o activitate specific uman, constituind pentru om o necesitate,
condiie a existenei sale, individul prin structura, mentalitatea i cultura sa se
constituie ntr-o entitate biologic, ce reprezint ntotdeauna marea
necunoscut, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, o
activitate sau un proces.
De asemenea, orict de puternic ar fi rezistena la schimbare, schimbrile de
mentalitate i de comportament sunt inevitabile. De aceea evoluia concepiei
omului despre munc, mentalitatea modern a acestuia, reprezint un factor ce se
caracterizeaz prin nivelul ridicat al exigenelor n ceea ce privete:

calitatea vieii n general;

calitatea vieii profesionale n special;
calitatea condiiilor de munc;
confortul la locul de munc.
Din aceast perspectiv, omul nu trebuie s apar ca o preocupare numai cnd se
ivesc anumite probleme de rezolvat (angajare, accidente de munc, boli
profesionale, omaj etc.) i, chiar n aceast situaie, n msura n care exist
perturbri ale procesului de producie, ci este necesar ca problemele umane s
fie tratate permanent i preventiv, i nu episodic i curativ.
Factorul 3: Progresul relativ sau evoluia tiinelor tehnice, umane, economice
i sociale
Dezvoltarea tiinelor menionate a putut furniza multiple cunotine cu privire la
studiul activitii omului n procesul muncii. A trebuit mai nti ca aceste tiine s se
dezvolte pentru a contribui la apariia unei alte tiine, i anume, ergonomia.
nelegerea teoretic i practic a acestor aspecte fundamentale a creat ci de
comunicare ntre tiine i a dat impuls procesului de dezvoltare a cercetrilor
ergonomice, care a dus n cele din urm la depirea limitelor organizrii
tradiionale a muncii, printre care amintim:

insuficienta fundamentare tiinific a soluiilor adoptate ca urmare a unei

insuficiente nelegeri i demarcaii a momentelor i modului
intercondiionare a aportului diferitelor tiine care studiaz munca;

de

limitarea sau restrngerea analizei i problemelor organizrii muncii numai la

anumite laturi sau elemente ale procesului de munc, ceea ce reduce implicit aria
de cuprindere a acestuia i n consecin rezultatele obinute;

aspectele structurale, de sistem, ale procesului de munc sunt tratate superficial,

iar stabilirea modalitilor de organizare se face empiric, analizele, determinrile

i evalurile calitative fiind folosite incidental;
333

 pn n prezent s-a studiat cu precdere munca preponderent fizic i n

consecin solicitarea fizic a organismului, neglijndu-se oarecum munca
intelectual i, prin urmare, solicitarea nervoas;

organizarea muncii nu este privit ca un proces continuu, cu importante sarcini

profilactice, ci doar ca o aciune periodic, cu un pronunat caracter curativ;

conceptele i tehnicile promovate reflect influena teoriilor clasice, soluionarea

problemelor organizrii muncii realizndu-se n exclusivitate din perspectiva
parametrilor tehnico-materiali sau a timpului de munc.

Pe planul activitii practice, aceste limite ale organizrii muncii au determinat

apariia unui decalaj ntre dinamismul i complexitatea activitii omului n
condiiile produciei moderne i gradul de organizare pe baze tiinifice a acesteia.
Pe plan teoretic, dificultile ocazionate de insuficienele menionate s-au reflectat
n amplificarea eforturilor pentru perfecionarea continu a formelor i metodelor
de organizare ergonomic a muncii.

3. Evoluia ergonomiei pe plan mondial

Pentru a putea aprecia evoluia i stadiul preocuprilor n domeniul ergonomiei
n ara noastr, este necesar s facem cteva consideraii i s desprindem unele
semnificaii privind evoluia preocuprilor n domeniul ergonomiei pe plan
mondial.
Aprut la mijlocul secolului al XX-lea, ergonomia3 a avut la nceput, n primii 1012 ani (1949-1961), o evoluie mai lent, ca urmare a concepiilor conservatoare
ale tiinelor participante la constituirea acesteia, care i creaser un domeniu
propriu de cercetare i nu cedau cu uurin poziiile ctigate.
Un rol hotrtor n rezolvarea acestei dispute l-a avut mai mult dect zborul cosmic
n sine, care a determinat polarizarea mai multor domenii tiinifice (biologie,
medicin, psihologie, antropologie etc.) pentru cercetarea problemelor noi,
interdisciplinare, pe care le ridic, precum i pentru stabilirea posibilitilor de
suportare a zborului cosmic de ctre om.
Acest moment istoric din evoluia tehnicii moderne a dat un impuls puternic
cercetrilor ergonomice, care au fost extinse apoi n industrie, i a strnit un
interes general, manifestat ndeosebi prin reuniuni internaionale de mare
amploare, ca, de exemplu, congresele Asociaiei Internaionale de Ergonomie
(International Ergonomics Association IEA), constituit la Oxford, n aprilie
1959, precum i congresele anuale ale Societii de Ergonomie de Limb
Etimologic, cuvntul ergonomie provine de la cuvintele de origine greac: ergos munc, putere,
for i nomos tiin, teorie, lege, regul.

334

Francez (Socit dErgonomie de Langue Franaise SELF), creat n anul

1963, care, n anul 1986, avea circa 350 de membri i care n general organizeaz
colocvii mai specializate (Montmollin, 1986, p.37).
De asemenea, impulsionarea preocuprilor n domeniul ergonomiei a dus la crearea de
ctre un grup de iniiativ, ntrunit la Oxford n septembrie 1949, a Societii de
Cercetri Ergonomice din Anglia (Ergonomics Research Society ERS), precum i
la apariia n anul 1957 a revistei Ergonomics, la nceput ca organ al Societii
britanice de cercetri ergonomice, iar ulterior, al Asociaiei Internaionale de
Ergonomie.
La scurt timp s-au organizat societi similare ntr-o serie de alte ri, printre
care: SUA, Frana, Rusia, Germania, Belgia, Olanda, Suedia etc.
n aceste condiii, Asociaia Internaional de Ergonomie (AIE) reuete s
organizeze, n anul 1961, la Stockholm, primul Congres Internaional de
Ergonomie (lvarez, 2008, p.29), unde:

s-au tratat importante probleme biotehnice i biomecanice ale muncii;

s-a czut de acord asupra termenului de ergonomie;
s-au stabilit unele linii de aciune ale ergonomiei ca, de exemplu, analiza
ergonomic a locului de munc i a mediului de munc.

n urmtoarele decenii, se fac eforturi semnificative pentru propagarea acestui

nou domeniu tiinific interdisciplinar.
Astfel, la fiecare trei ani au loc congrese ale Asociaiei Internaionale de Ergonomie
(International Ergonomics Association - IEA) n diferite puncte ale globului ca, de
exemplu: Stockholm Suedia (1961); Strasbourg Frana (1970); Tokyo Japonia
(1982); Bournemouth Marea Britanie (1985); Sydney Australia (1988); Toronto
Canada (1994); San Diego SUA (2000); Seul Coreea de Sud (2003); Maastricht
Olanda (2006); Beijing China (2009); Recife Btazilia (2012).
Tematica acestor reuniuni internaionale marcheaz, totodat, evoluia
cronologic a progreselor obinute n domeniul ergonomiei din diferite ri.
Prin urmare, dei relativ tnr, ergonomia reuete s se impun pe plan
mondial, necesitatea acesteia fiind recunoscut de tot mai muli specialiti,
constituirea ergonomiei fiind efectul mai multor cauze i, totodat, cauza unor
orientri noi n unele tiine mai vechi.
Faptul este ilustrat i de extinderea preocuprilor i cercetrilor de ergonomie
n ntreaga lume.
n acest sens, din comparaia preocuprilor de ergonomie la diferite congrese i
conferine internaionale, i a celor mai importante manifestri tiinifice cu caracter
ergonomic din ara noastr, se pot desprinde unele direcii n care se deplaseaz
diferitele domenii ale cercetrii ergonomice pe plan mondial, pentru ca, n
continuare, s se poat aprecia dac sensul de deplasare a preocuprilor din ara
335

noastr n domeniul ergonomiei se nscrie sau nu n tendinele manifestate pe plan

mondial.
Analiza datelor ne conduce la concluzia c pe plan mondial se manifest unele
progrese n domeniul ergonomiei, precum i unele modificri structurale n
preocuprile de ergonomie i n ordinea de prioritate pe domenii a acestora.
n concluzie, trstura caracteristic a ergonomiei, pe plan mondial, o constituie
tendina multiplicrii domeniilor de cercetare, dar i a integrrii acestora,
precum i caracterul extensiv al dezvoltrii acestei noi tiine interdisciplinare.

4. Curente, orientri i tendine n ergonomie

Dup cum se menioneaz n literatura de specialitate (Montmollin, 1986, p.8),
exist astzi n lume dou mari curente sau orientri care caracterizeaz
ergonomia.
Primul curent, cel mai vechi i cel mai american, consider ergonomia ca fiind
utilizarea tiinelor pentru ameliorarea condiiilor de munc.
Aceast orientare nscut n SUA, n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, a
constituit elementul fundamental al ergonomiei americane, mai cunoscut prin
denumirea de inginerie a factorilor umani. n consecin, rezultatele ingineriei
umane sunt, dup cum observ L.J.F. lvarez, parte esenial a oricrei cri
clasice a ergonomiei americane.
Al doilea curent, mai recent i mai european, consider ergonomia ca fiind
studiul specific al muncii n vederea ameliorrii sale.
Aceast orientare este ndreptat spre protejarea omului n munc.
Din aceast perspectiv, ergonomia se consider a fi, cum afirm i
L.J.F. lvarez, o tiin a muncii aplicat al crei obiect este studiul specific muncii
cu scopul de a mbunti condiiile n care aceasta se realizeaz.
Prin urmare, aceast orientare care, dup cum se exprim Pierre Cazamian, este
mai umanist i mai latin, nu-i limiteaz aciunile numai la planul tehnic,
modificri sau proiectri de dispozitive, ci are n vedere i aspectele organizrii
muncii.
Dup cum se poate constata, aceste dou mari curente sau orientri care
caracterizeaz ergonomia nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz
reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea obiectului de studiu al ergonomiei.
Totodat, trebuie menionat faptul c o serie de alte concepii genereaz caracterul
empiric, pragmatic i rutinier al unor cercetri i minimalizeaz caracterul complex

336

i interdisciplinar al ergonomiei, ceea ce limiteaz, n mare msur, perspectivele de

dezvoltare a acesteia.
De asemenea, dei interdisciplinaritatea ergonomiei este recunoscut, accentul se
pune diferit, n diferite ri, ndeosebi n prima parte a existenei ei, manifestnduse mai multe orientri i tendine ca, de exemplu:

tendina american insist mai mult asupra consecinelor psihologice, fapt

confirmat i de opinia prof. Alphons Chapanis, care a afirmat c 80% din totalul
membrilor Asociaiei Americane de Ergonomie sunt psihologi;

tendina scandinav i german acord o mare importan operaiilor

(metodelor) tiinifice de msurare;

tendina italian i francez n care se nfrunt specialitii tradiionaliti, n

special medicii, cu tinerii provenii din cele mai diferite domenii care vor s-i
extind cercetrile, cu att mai mult cu ct colonizarea ergonomiei de ctre
medicina muncii este un fenomen tipic pentru Frana, ar cu vechi tradiii n
domeniul fiziologiei;

n rile anglo-saxone accentul cade asupra laturii tehnologice i a adaptrii

reciproce a omului i tehnici;

autorii suedezi i elveieni sunt preocupai de problematica locurilor de munc,

cu accent asupra sistemelor informaionale considerate mai mult din punct de

vedere psihologic i fiziologic;

n Japonia, preocuprile sunt orientate att spre problemele tehnice, ct i spre

cele de psihologie, fiziologie i de medicina muncii, mai ales dac lum n

considerare componena Societii Naionale Nipone, care au n vedere
organizarea tehnic a muncii, corecta amplasare a dispozitivelor de comand
integrate n spaiul i mediul ambiant, valorificarea fluxului de informaii, a
ritmului i timpului necesar perceperii acestora.

n contextul acestor orientri i tendine manifestate n domeniul ergonomiei,

se poate aprecia ca fiind deosebit de semnificativ faptul c ergonomia, ca tiin
interdisciplinar, se numr printre disciplinele care polarizeaz atenia a numeroi
specialiti din alte discipline, rspunznd astfel numeroaselor probleme ale practicii
economico-sociale.

5. Asociaii i societi n domeniul ergonomiei

Impulsionarea preocuprilor n domeniul ergonomiei i necesitatea reunirii
eforturilor pentru propagarea acestui nou domeniu tiinific au dus la crearea unui
numr semnificativ de asociaii i societi n domeniu i la apariia a
numeroase publicaii care abordeaz problematica ergonomiei.
337

Potrivit literaturii de specialitate (lvarez, 2008, p. 43,44, Salvendy, 2006, p. 26,27,

The IEAs 17th World Congress on Ergonomics, 2009), actualmente exist peste 50
de asociaii i societi n domeniul ergonomiei, care nregistreaz peste 20.000
de membri, majoritatea dintre acestea fiind membre ale Asociaiei Internaionale
de Ergonomie (Internationnal Ergonomics Association IEA), ca de exemplu:
Asociaii i societi n domeniul ergonomiei
Asociaia Internaional de Ergonomie
(Internationnal Ergonomics Association IEA)
Societatea Ergonomic de Limb Francez (SELF)
Societatea Ergonomic din Marea Britanie
Societatea Ergonomic i a Factorilor Umani din Statele Unite
Societatea Norvegian de Ergonomie
Asociaia Ergonomic Interregional din Rusia
Asociaia Ergonomilor Canadieni
Asociaia Spaniol de Ergonomie
Societatea Australian de Ergonomie
Societatea Japonez de Ergonomie
Societatea German de Ergonomie
Societatea Ergonomic din Suedia
Societatea Austriac de Ergonomie
Societatea Elveian de Ergonomie
Asociaia Portughez de Ergonomie
Societatea Chinez de Ergonomie
Societatea de Ergonomie din Ungaria
Societatea Ergonomic din Polonia, etc.

6. Publicaii periodice de ergonomie

ncepnd cu recunoaterea ergonomiei ca disciplin cu rol de prevenie, a
crescut numrul de pagini dedicate acestei teme n cadrul revistelor din domeniul
preveniei riscurilor.
338

n acest sens, exist astzi n lume diverse publicaii periodice

(Manolescu, Lefter, Deaconu, 2010, p.39-45) care abordeaz n mod exclusiv
subiecte din domeniul ergonomiei sau teme i cercetri privind obiectul acesteia
ca, de exemplu: Ergonomie (Ergonomies). Revista oficial a Asociaiei
Internaionale de Ergonomie (International Ergonomics Association IEA);
revist internaional i multidisciplinar adresat specialitilor n ergonomie, care
are un istoric de peste 40 de ani; revist cotat ISI, fiind indexat n numeroase baze
de date internaionale; revist clasic de ergonomie, cu apariie trimestrial, revista
este publicat de Editura Taylor & Francis.

7. Premisele ergonomiei n Romnia

n ara noastr, premisele ergonomiei sunt marcate de numeroase cercetri n
domenii clasic constituite ca, de exemplu: medicina muncii, fiziologia i psihologia
muncii, sociologia, igiena i protecia muncii, securitatea i sntatea n munc,
organizarea produciei i muncii, care au dus la soluii i aplicaii practice cu
caracter ergonomic nc cu muli ani nainte de apariia termenului de ergonomie,
dar care au meninut tendina de acumulare a datelor i de nsumare i formulare
separat a rezultatelor, fr a exista o concordan ntre acestea.
Primele laboratoare psihotehnice au fost organizate, ntre anii 1924 i 1925, pe
lng universitile din Cluj i Bucureti, de profesorii F.I. tefnescu-Goang i C.
Rdulescu-Motru.
Unul dintre primele laboratoare de psihotehnie a fost i cel nfiinat n anul 1925 de
Societatea de tramvaie din Bucureti (STB)
A urmat nfiinarea primelor institute psihotehnice n cele mai mari centre
universitare din perioada respectiv, i anume: Bucureti, Cluj, Iai i Timioara.
Primele cursuri de ergonomie, cu denumire i coninut consacrate, au fost predate,
pe scar larg, n ara noastr, cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, n anul
1967, la Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din
economie i administraie (CEPECA).
n aceeai perioad, studenii Facultii de economia industriei din cadrul
Academiei de Studii Economice Bucureti primeau primele noiuni de
ergonomie, preocupare care se regsete i astzi prin existena n cadrul
Programelor de master a modulelor de ergonomie, ceea ce constituie
recunoaterea oficial a noilor cerine i exigene n planul cunoaterii, al
aprofundrii i dezvoltrii ergonomiei.
Preocuprile n domeniul ergonomiei s-au manifestat, de asemenea, la nivelul unor
institute de cercetare, legate prin profilul lor de problemele activitii omului n
procesul muncii.
339

n acest cadru, dei preocuprile n domeniul ergonomiei nu s-au desfurat n

mod coordonat i nu au avut o concepie i o metodologie unitare, ele au dus la
obinerea unor rezultate teoretice i practice importante i la dezvoltarea pe aceast
baz a cercetrilor cu caracter ergonomic.
Pe plan naional, n februarie 1968, a fost organizat la Bucureti primul simpozion
de ergonomie, iar, n anul 1969, IDT public primele sinteze documentare n
domeniul ergonomiei. De asemenea, n anul 1971, au fost organizate primele
cursuri de specializare n ergonomie, pentru medici, psihologi, economiti,
organizatori ai produciei, finalizate n proiecte cu coninut ergonomic.
Creterea preocuprilor n domeniul ergonomiei s-a reflectat n anii urmtori i prin
organizarea unor reuniuni tiinifice pe ramuri de activitate (transporturi,
industrie uoar, construcii de maini, sectorul forestier etc.), n cadrul crora s-au
prezentat rezultatele celor mai valoroase cercetri i aplicaii practice n domeniu.
Necesitatea reunirii eforturilor tuturor acelora care au preocupri n domeniul
ergonomiei a determinat organizarea n septembrie 1971 a primei conferine
naionale de ergonomie, care a dat un puternic impuls cercetrilor i
preocuprilor n domeniul ergonomiei.
Astfel, unele institute de cercetare i-au organizat colective ergonomice, iar un numr
important de ntreprinderi i-au organizat laboratoare ergonomice care au nceput s
se preocupe de rezolvarea complex, interdisciplinar, a unor probleme specifice.
n aceast perioad, respectiv dup anul 1971, au nceput s fie publicate
numeroase articole i editate unele lucrri de specialitate, care au contribuit
att la iniierea, ct i la orientarea cadrelor de specialitate din ntreprinderi.
O contribuie de seam la realizarea unui larg schimb de informaii, opinii i
experiene n domeniul ergonomiei, a adus-o i prima Conferin Internaional
de Ergonomie de la Bucureti, din luna septembrie 1974, organizat de Ministerul
Muncii, n colaborare cu Biroul Internaional al Muncii.
Aprecierea evoluiei preocuprilor n domeniul ergonomiei din ara noastr reiese,
de asemenea, i din analiza numrului i ponderii comunicrilor tiinifice pe
domenii, prezentate la principalele manifestri tiinifice cu caracter ergonomic.
Astfel, din analiza datelor respective, se poate constata c, n ara noastr, s-au
manifestat att unele modificri structurale n preocuprile de ergonomie i n
ordinea de prioritate pe domenii a acestora, ct i unele asemnri de orientare
pe domenii, fa de situaia pe plan mondial.
Cu toate progresele i rezultatele obinute, n ara noastr, mai ales n perioada pn n
1989 analizat, n domeniul ergonomiei, s-au nregistrat i continu s se menin o
serie de greuti i neajunsuri care sunt cauzate, n principal, de lipsa unui cadru
organizatoric adecvat, strict corelat cu obiectivele cercetrii ergonomice.
De asemenea, ceea ce nu s-a realizat, dect n mic msur, nici pe plan mondial i
nici n cercetarea ergonomic din ara noastr, este convergena domeniilor de
cercetare care particip la constituirea ergonomiei.
340

Totodat, dei n cercetarea ergonomic s-au fcut numeroase studii, multe dintre
acestea au un caracter unilateral, tratnd sau rezolvnd numai anumite aspecte ale
activitii omului n procesul muncii, ceea ce a fcut ca respectivele cercetri s nu
cuprind ansamblul problematicii muncii, iar, n practic, s rmn o serie de
probleme i aspecte ale organizrii i proiectrii muncii n general i a posturilor n
special nc nerezolvate.
Nivelul destul de sczut al preocuprilor din ara noastr n domeniul ergonomiei
este determinat i de o serie de alte cauze, care creeaz dificulti n extinderea
sau dezvoltarea i aplicarea cercetrilor ergonomice ca, de exemplu:
insuficient personal pregtit n domeniul ergonomiei;
calificarea insuficient a personalului existent;
presiunea sarcinilor curente ale activitilor desfurate;
modul de determinare i interpretare a eficienei studiilor sau cercetrilor
ergonomice etc.
n acest context, menionm faptul c, n prezent, un numr tot mai mare de ri
membre ale Asociaiei Internaionale de Ergonomie aplic programe educaionale
cu profil ergonomic.
Prin urmare, aspectele reliefate au adus preocuprile de ergonomie din ara noastr la
un asemenea stadiu, nct se impune o nou orientare, amplificare i impulsionare
a acestor preocupri, cu att mai mult cu ct, n opinia unor specialiti n domeniu:
Ergonomia nu mai poate fi mult timp ignorat. (Franz Schneider)
De asemenea, rezultatele obinute reprezint numai o experien pozitiv i un
punct de referin de la care s se treac la o aciune programat, sistematic, de
cunoatere, dezvoltare i implementare a ergonomiei n teoria i practica
managerial din domeniul resurselor umane.

8. Definirea ergonomiei
Definirea ergonomiei i circumscrierea obiectului de studiu al acesteia
constituie una dintre primele, dac nu cea mai important problem de a crei
precizare sau clasificare depinde nsui statutul ei ca tiin.
De asemenea, cu toate c exist o bogat literatur consacrat problemelor teoretice
i examinrii unor aspecte practice ale ergonomiei, multe dintre problemele legate
de definirea, circumscrierea obiectului i relaiile ergonomiei cu celelalte tiine ale
muncii participante la constituirea acesteia sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate nesatisfctor.
341

Dincolo de disputa terminologic, explicabil, n parte, prin faptul c, asemenea

altor domenii tiinifice, nici ergonomia nu se nate dintr-o dat gata i perfect
constituit, exist, totodat, i unele deosebiri de opinii cu privire la definirea
ergonomiei i la circumscrierea obiectului acesteia, situaie datorat n principal
modalitilor diferite de concepere a ergonomiei sau felului diferit de tratare i
nelegere a raportului dintre ergonomie i celelalte tiine participante la
constituirea acesteia.
Prin urmare, n perspectiva acestor consideraii, sarcina teoretic principal a
ergonomiei const n elaborarea teoriei generale a activitii omului n condiiile
produciei moderne, iar sarcina practic o constituie realizarea pe baze tiinifice a
proiectrii muncii n general i a posturilor n special.
n ceea ce privete definirea ergonomiei se apreciaz c, n prezent, nu exist o
definiie oficial unanim acceptat a ergonomiei, care s ntruneasc consensul
specialitilor n literatura de specialitate, ntlnindu-se diferite formulri, n cadrul
crora se confrunt mai multe tendine referitoare la tratarea ergonomiei ca o
tiin interdisciplinar, ca o tiin n care se ntlnesc mai multe tiine sau ca o
tehnologie al crei scop const n aplicarea datelor obinute din diferite domenii
independente ale tiinei.
Literatura de specialitate prezint deja numeroase definiii ale ergonomiei, care,
n marea lor majoritate, poart amprenta specialitii de baz a autorilor,
nclinai, adesea, s foloseasc metodele, cunotinele i mijloacele pregtirii lor la
studierea i rezolvarea problemelor cu caracter ergonomic, opinie exprimat n
unele lucrri de referin mai recent (Leboyer & Sperandio,1987, pp. 629-630).
Dincolo de multitudinea de definiii date ergonomiei, definiia dat de profesorul
Martin Helander (2006, p.6), fost preedinte al Asociaiei Internaionale de
Ergonomie (AIE), are n vedere urmtoarele aspecte:

constrngerile organizaionale i ale mediului;

cunotinele despre abilitile i limitele umane;
proiectarea de sisteme, organizaii, locuri de munc, maini, unelte sau produse
de consum;

ceea ce se concepe sau se proiecteaz trebuie s fie sigur, eficient i uor de

utilizat.

Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate i sintetizate n

tabelul 1, se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, c se
completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea obiectului de
studiu al ergonomiei.
De asemenea, se poate desprinde concluzia c ceea ce caracterizeaz aproape
toate definiiile prezentate sintetic n tabelul 1 este faptul c n centrul
problematicii ergonomiei toi autorii aaz omul, care s-a bucurat de prea puin
atenie din partea organizatorilor produciei i muncii din perioadele anterioare.
342

n aceeai ordine de idei, analiza definiiilor prezentate contureaz diverse abordri

care, dup cum menioneaz Diego Gonzles Maestre (2007, p.40), identific, pe de
o parte, anumite limite ale ergonomiei, iar pe de alt parte, domeniul de
funcionalitate distinct al acesteia.
Mai mult dect att, definiiile prezentate subliniaz, n primul rnd, caracterul
tiinific al ergonomiei n aspectele ei fundamentale, definit de domeniul su de
cunoatere i metodologia sa evolutiv i acceptat n activitatea real.
n sfrit, definiiile date ergonomiei i prezentate n cadrul lucrrii, promoveaz, n mod
explicit sau implicit, ideea de adaptare sau adecvare a muncii la operator, adaptare
care, dup cum se menioneaz n unele definiii analizate, trebuie s includ acei factori
de natur tehnic, economic, organizatoric i uman care influeneaz
comportamentul i performanele persoanelor din cadrul sistemului de munc.
Tabelul 1
Principalele elemente care caracterizeaz cele mai importante definiii ale
ergonomiei
Autorii
definiiilor

Obiectul ergonomiei Scopul ergonomiei

nelegerea
Asociaia
interaciunii ntre
Internaional oameni i alte
de Ergonomie elemente ale
sistemului

Optimizarea traiului (vieii)

umane

Elementele sistemului
om munc main mediu

Aplicarea tiinelor
biologice umane
Organizaia
pentru a obine
Eficien uman i bunstare
Internaional
adaptarea reciproc a
a Muncii (OIM)
omului cu locul su de
munc

Biroul
Internaional
al Muncii

Raporturile dintre om Mrirea randamentului

i munc
Prosperitatea muncitorului

Societatea de
Ergonomie de
Limb
Francez

Asociaia
Spaniol de
Ergonomie

Adecvarea produselor,
sistemelor i reelelor
Optimizarea eficienei,
artificiale la
caracteristicile, limitele siguranei i confortului
i necesitile
utilizatorilor

Performanele sistemului

Adaptarea metodelor
mijloacelor i mediilor de
munc

343

Academia
Spaniol

Studiul biologic i
tehnologic aplicat la
problematica adaptrii
dintre om i main

Ministerul
Muncii i
Solidaritii
Sociale

Creterea productivitii
Raporturile dintre om- muncii
mijloc de muncmediu (fizic i social) mbuntirea condiiilor de
munc

Dicionar de
ergonomie

Studiaz munca n
contextul realizrilor
tiinifice i tehnice
contemporane

K.F.H. Murell

Studiul tiinific al
relaiei dintre om i
mediul su de munc

P. Cazamian

Studiul
multidisciplinar al
muncii depuse de om

Descoperirea propriilor legi

n vederea unei mai bune
formulri i a propriilor
norme

Tehnologie de
M. Montmollin comunicare n cadrul sistemelor om - main
E. Grandjean

Studiul
comportamentului n
munc

Jan Rosner

Adaptarea condiiilor
Asigurarea condiiilor muncii
de munc la
posibilitile fiziologice celei mai productive care nu
pericliteaz sntatea omului
i psihologice ale
omului

Mc. Cormick

Relaionarea
variabilelor proiectrii,
pe de o parte, i a
Eficacitatea funcional sau
criteriilor de
bunstarea pentru om
eficacitate funcional
sau bunstare pentru
om, pe de alt parte

Wisner

Ansamblul de
cunotine legate de
om i cele necesare
pentru a proiecta
instrumente,
echipamente i
dispozitive

344

Utilizarea instrumentelor,
echipamentelor i
dispozitivelor cu maxim
eficien, securitate i confort

Pheasant

Punerea n relaie a
fiinelor umane cu
aspectele aferente
proiectrii

Adaptarea locului de munc

la subiect i a produsului la
consumator

P. Burloiu

Orientarea crerii
Reproducia forei de munc
tehnicii la nivelul
posibilitilor normale de la o zi la alta
ale omului

A. Manolescu

Studiul factorilor de
solicitare a omului n
procesul muncii

Meninerea capacitii de
munc la un nivel ct mai
ridicat pe toat durata
schimbului de munc

Realizarea obiectivelor
propuse

9. Obiectul de studiu al ergonomiei

n ncercrile de precizare a obiectului de studiu, ca i a locului i a statutului
ergonomiei, au fost formulate numeroase opinii i s-au fcut numeroase ncercri,
fr s se fi ajuns, pn n prezent, la un larg consens al specialitilor, existnd
i astzi puncte n care prerile sunt diferite.
Potrivit literaturii de specialitate i a opiniei multor specialiti n domeniu ca, de
exemplu, Waldemar Karwowski, obiectivul principal al ergonomiei este acela de a
nelege interaciunile dintre oameni i tot ceea ce ne nconjoar i se bazeaz pe
acele cunotine necesare pentru a optimiza bunstarea oamenilor i performana
sistemelor globale.
Din aceast perspectiv, n opinia lui Oborne (1995) ergonomia este un mod de a
privi, de a observa lumea, societatea n general sau domeniul muncii n special
(The IEAs 16th World Congress on Ergonomics, 2006, p.131).
Cu alte cuvinte, dup cum menioneaz i ali specialiti ca, de exemplu K. Leonard,
J.A. Jacko i F. Sounfort, ergonomia se ocup cu nelegerea factorilor care
influeneaz performana sistemelor integrate uman, iar cercetrile n domeniu
ncearc s neleag cum corpul, mintea, maina i mediul sunt sau nu n armonie i
cum pot fi mbuntite relaiile sau interaciunile existente ntre acestea.
De asemenea, recunoscut ca o specialitate preventiv, n opinia lui
L.J.F. Javier Llaneza lvarez, ergonomia se ocup de examinarea condiiilor de
munc n scopul obinerii unei mai bune armonii ntre om i mediul n care lucreaz,
obinnd i condiii optime de eficien i confort.
n concepia aceluiai autor, ergonomia are ca prioriti protecia i confortul
omului n munc ntruct, etica ergonomiei, pretinde, n ultim instan, condiii de
345

munc ct mai bune care se pot mbunti fr neglijarea celorlalte criterii, la fel de
importante ca, de exemplu:

creterea rezultatelor organizaiei n termeni de randament i eficacitate;

creterea siguranei i a interesului intrinsec al sarcinii;
creterea satisfaciei i confortului n munc.
De asemenea, aderm fr rezerve la opinia autorului, potrivit creia activitatea nu
poate fi reductibil la niciunul dintre criteriile menionate deoarece ergonomia
este preocupat, ndeosebi, de legturile dintre acestea, precum i de realizarea unui
echilibru ntre aspectele sau criteriile menionate reprezentate grafic de
triunghiul ergonomiei (figura 2) (lvarez, 2008, p.29).
Cu alte cuvinte triunghiul ergonomiei exprim ntr-o form sintetic i sugestiv
sensul i identitatea ergonomiei.
ORGANIZAIE
Performan
Eficacitate

ERGONOMIA

PREVENIE

DESIGN

Sntate
Siguran

Confort
Satisfacie

Figura 2. Triunghiul ergonomiei

(dup L.J.F. lvarez)
O meniune aparte este fcut de Organizaia Mondial a Sntii (OMS), care
consider c ergonomia are ca obiectiv prevenirea vtmrii corporale la nivel fizic,
mental i social.
Un punct de vedere apropiat este exprimat de Diego Gonzles Maestre, n opinia
cruia obiectivul general al ergonomiei este dat de configuraia sistemelor de
munc, sisteme care trebuie s fie sigure, productive i confortabile. Din acest punct
de vedere, n opinia lui Marin Helander ergonomia este, rareori, un scop n sine,
deoarece sigurana, productivitatea i satisfacia operatorului sunt scopuri majore,
dar comune, pe care ergonomia trebuie s le realizeze.
346

O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniu ca, de

exemplu: A. Ian Glendon, Sharon G. Clarke i Eugene F. McKenna, care consider
c, n aplicaiile sale, ergonomia urmrete urmtoarele obiective (The IEAs 16th
World Congress on Ergonomics, 2006, p.131):

proiectarea echipamentului i a mediului de munc n concordan cu

capacitile umane, n scopul optimizrii condiiilor de munc i al asigurrii

eficienei activitii desfurate;

sporirea eficienei i eficacitii muncii prin reducerea erorilor umane,

creterea productivitii muncii, precum i prin mrirea confortului n munc;

proiectarea sistemelor de munc n aa fel nct s fie asigurate cerinele

privind bunstarea fizic i mental a omului;

mbuntirea anumitor valori umane dorite ca, de exemplu: calitatea vieii;

sigurana n munc; reducerea oboselii i a stresului; creterea confortului i a
satisfaciei la locul de munc.

Obiectivele prezentate ne conduc la constatarea c un punct de vedere apropiat este

exprimat i de ali specialiti n domeniu ca, de exemplu, Diego Gonzles Maestre
care, ntr-o lucrare de referin (Maestre, 2007), prezint, n mod sugestiv,
reprezentarea schematic a conceptului de ergonomie.
n sfrit, ntr-o concepie mai actual i mai modern, exprimat n literatura de
specialitate (Salvendy, 2007, p.13), obiectivul ergonomiei trebuie s aib n vedere
proiectarea unor sisteme de management care s satisfac cerinele clienilor n
termeni de compatibilitate cu cerinele umane.
Prin urmare, n privina obiectului ergonomiei, exist mai multe puncte de
vedere, fapt n virtutea cruia se ntrebuineaz mai muli termeni pentru
denumirea acesteia.
Astfel, de cel puin o generaie, specialitii n factorii umani din SUA sunt preocupai
de argumentarea celui mai potrivit termen care s desemneze acest domeniu de
activitate i de limitele exacte ale semnificaiei termenilor alternativi propui
ca, de exemplu:

inginerie uman;

factori umani;

psihologie inginereasc;

biotehnologie;

ingineria factorilor umani;

inginerie cognitiv;

inginerie om-main;

ergonomie.

termeni care s-au folosit i n alte ri, dintre care cel mai mult n Japonia.
n prezent, n SUA este acceptat termenul de inginerie a factorilor umani, iar mai
nou cel de ergonomie, n timp ce n Europa, inclusiv n ara noastr, se utilizeaz
termenul de ergonomie, excepie fcnd Germania, unde ntlnim termenul
347

Arbeitswissenschaft (tiina muncii) i Bulgaria, unde s-a consacrat termenul de

antropotehnic.
n ceea ce ne privete, consacrarea pe plan mondial i existena unei foarte bogate
literaturi de specialitate, care utilizeaz exclusiv denumirea de ergonomie, sunt
argumente suficiente pentru a menine aceast denumire.
n concluzie, principala dificultate n circumscrierea obiectului ergonomiei
provine din nsi complexitatea acestui domeniu, precum i din persistena
abordrilor separate de disciplinele din care provine.

10. Clasificarea ergonomiei

Necesitatea specializrii n vederea realizrii diferitelor studii sau cercetri a condus
la clasificarea ergonomiei n numeroase domenii care ncearc s delimiteze
diverse teme de aciune.
Una dintre variantele de clasificare a ergonomiei prezentat n literatura de
specialitate (Salvendy, 2007, p.4) (Maestre, 2007 pp.48-49) (lvarez, 2008, pp.3233) i acceptat de numeroi autori ca, de exemplu, Waldewmar Karwowski; D.G.
Maestre; L.J.F. lvarez este aceea care cuprinde urmtoarele domenii de
cercetare:

ergonomia fizic;
ergonomia ambiental sau ergonomia mediului (ambientului);
ergonomia temporal (ergonomia timpului);
ergonomia organizaional (macroergonomia).
Cu toate c, din punct de vedere practic, clasificarea ergonomiei prezentat anterior
este considerat cuprinztoare, literatura de specialitate ofer i alte clasificri ale
ergonomiei (Maestre, 2007, pp. 50,51) (lvarez, 2008 p.54) (Helander, 2006 p.116)
(Salvendy, 2006, p.28) mai actuale i mai adecvate fie problemelor globale, fie unor
domenii specializate ca, de exemplu:

ergonomia de concepie ergonomia de corecie;

ergonomia produsului ergonomia produciei;
ergonomia cognitiv;
ergonomia informatic (ergonomia interaciunii om-calculator);
ergonomia biomecanic;
ergonomia biometric;
ergoacustica;
348

 neuroergonomia;
nanoergonomia.
n numeroase lucrri de specialitate, chiar dintre cele mai valoroase, se pornete de
la delimitarea a dou tipuri de ergonomie care corespund n linii mari celor dou
etape de dezvoltare a cercetrilor n acest domeniu, i anume:

ergonomia de concepie, proiectiv, preventiv;

ergonomia de corecie sau ergonomia corectiv.

11. Raportul ergonomiei cu tiinele participante la constituirea acesteia

Consideraii generale
Ergonomia, ca tiin interdisciplinar care sintetizeaz aportul mai multor tiine
logic implicate n realizarea obiectului su de cercetare, necesit luarea n
considerare a raportului acesteia cu tiinele participante respective.
De asemenea, n actualul stadiu de dezvoltare a ergonomiei, cnd frontierele sale nu
sunt suficient precizate, delimitate, este deosebit de important reevaluarea
raporturilor diferitelor tiine participante la constituirea ergonomiei i a
legturilor multilaterale dintre acestea. n acest domeniu al delimitrii
coninutului i obiectivelor disciplinelor din sistemul tiinelor despre activitatea de
munc, abund opinii foarte diverse i, uneori, contradictorii.
Din acest punct de vedere, datorit faptului c ergonomia are un obiect de
investigaie foarte complex, ce poate fi privit din unghiuri variate, numrul i
denumirea domeniilor tiinifice care se regsesc n diferitele definiii date
ergonomiei difer de la autor la autor sau de la ar la ar.
Dup prerea noastr, numrul i denumirea domeniilor tiinifice participante
la constituirea ergonomiei nu poate fi precizat dect n raport cu obiectul de
studiu al acesteia, domeniul de investigaie al ergonomiei rmnnd deschis
oricrei tiine care poate contribui la realizarea obiectivului su de cercetare. Chiar
dac anumite aspecte sunt tratate n mod autonom, n cadrul diferitelor tiine
particulare, dac acestea vizeaz studiul factorilor de solicitare a omului n procesul
muncii, ele nu nceteaz, prin esena lor, s fac parte din obiectul ergonomiei i,
prin urmare, s contribuie la realizarea cercetrilor ergonomice.
Prin urmare, pentru a identifica mai bine teritoriul su, dup cum se exprim
Maurice de Montmollin (Montmollin, 1986, p.46), sau pentru nelegerea ct mai
exact a specificului ergonomiei, ca domeniu interdisciplinar de cercetare, este
necesar, fr a intra n detalii, s se fac precizarea raportului ergonomiei cu
fiecare dintre tiinele participante la constituirea ei ca, de exemplu:
349

 raportul ergonomiei cu managementul resurselor umane;

raportul ergonomiei cu tiinele economice;
raportul ergonomiei cu tiinele tehnice;
raportul ergonomiei cu medicina muncii;
raportul ergonomiei cu psihologia muncii;
Raporturile ergonomiei cu managementul resurselor umane
Dup cum se menioneaz n literatura de specialitate (Salvendy, 2006, p.513)
abordarea relaiei ergonomiei cu managementul resurselor umane trebuie s
aib n vedere istoria organizaiilor, proiectarea organizaional i, nu n cele din
urm, evoluia managementului organizaiei n general i a managementului
resurselor umane n special.
Aceasta cu att mai mult cu ct, n opinia specialitilor n domeniu, generic,
managementul resurselor umane este o component major a managementului, iar
ergonomia este o component a managementului resurselor umane. Ca atare,
legturile cu ergonomia pot i trebuie s fie abordate att de pe poziia
managementului organizaiei, ct i cu managementul resurselor umane.
Din aceast perspectiv, managementul organizaiei i managementul resurselor
umane, inclusiv ergonomia, bine articulate ntre ele, constituie factorul decisiv care
orienteaz prestaia personalului acesteia ctre performane.
Fiind vorba ns de un cadru foarte larg al incursiunii istorice, menionm numai
faptul c multe dintre preocuprile i practicile folosite n domeniul
managementului resurselor umane au sugerat mai trziu formularea unor
cerine i principii noi, moderne de proiectare att a organizaiilor, ct i a
muncii n general sau a posturilor i produselor n special.
De asemenea, faptul c dezvoltarea managementului resurselor umane este un
proces ale crui caracteristici n timp i spaiu sunt determinate de o multitudine de
factori obiectivi i subiectivi, subliniem c evoluia preocuprilor n acest domeniu a
trecut prin mai multe etape relativ distincte, specificul acestora fiind determinat, n
primul rnd, de modul cum a fost sau este considerat i studiat omul n
contextul activitii sale.
Din aceast perspectiv, dei nu ntotdeauna s-a reuit s se observe i s se
neleag aspectele umane ale muncii, ceea ce a compromis i compromite
ateptrile i speranele oamenilor, perioada modern a managementului
resurselor umane este marcat de faptul c aduce n prim-plan ergonomia,
ceea ce i-a determinat pe unii specialiti n domeniu s afirme:
De asemenea, n opinia unor autori, ca de exemplu S.R. Bridger
(2009, p.16), consecinele negative ale nerespectrii cerinelor ergonomiei mai
persist nc i n unele organizaii moderne, n care foarte puini manageri se simt
350

responsabili pentru aspectele ergonomice ale activitii desfurate sau ale proiectrii
organizaionale. Mai mult dect att, este avansat i opinia c un manager poate
ntmpina dificulti n nelegerea i aplicarea cerinelor ergonomiei din cauza
faptului c nu le cunoate sau prin simplul motiv c lui nu i se aplic.
De aceea, unele lucrri de specialitate (De Cenzo, David, Robbins, 1988
pp.7,603,604) evideniaz orientarea major n managementul resurselor umane
legat de aportul ergonomiei n amenajarea mediului de munc, ce va avea ca
implicaii i amplificarea eforturilor managerilor de a face munca lucrtorilor
ct mai plcut, pentru ca acetia, la rndul lor, s fie motivai n creterea
eficienei muncii n general i a productivitii n special.
Plasnd n centrul preocuprilor lor problematica valorii umane, att pentru
organizaie, ct i pentru oameni, unii specialiti n domeniu, ca de exemplu
Franois Hubault, consider pe deplin justificat ntlnirea dintre ergonomie i
management, n general, sau dintre ergonomie i managementul resurselor umane,
n special, ntlnire care aduce cu siguran, dup cum se exprim acelai autor,
numeroase provocri profesionale.
Din aceast perspectiv, n msura n care munca este sau nu considerat ca fiind
util pentru realizarea obiectivelor organizaiei, este manifest i grija pentru a
rspunde exigenelor umane.
Cu alte cuvinte, referenialul de explicare a performanei este considerabil
modificat deoarece vizeaz un asemenea demers de evaluare care s permit
organizaiei s se defineasc i s se conduc, pornind nu doar de la obiectivele sau
produsele sale, ci i de la ceea ce obiectivele i produsele respective necesit pentru
a fi obinute, respectiv de la munc. Aceasta cu att mai mult cu ct, n opinia unor
autori a munci nseamn, de fapt, a gestiona (Weiss, 1999, p.593) o tensiune
generat de o dubl exigen:
eficiena i eficacitatea care au n vedere ateptrile organizaiei (raportul
sarcin-performan);
securitatea i sntatea, ce au n vedere ateptrile angajailor.
n ceea ce ne privete, aderm fr rezerve la opiniile acelor autori care consider c
munca nu este reductibil la niciuna dintre exigenele menionate, deoarece
ergonomia este preocupat ndeosebi de legtura dintre eficien, eficacitate,
securitate i sntate, legtur a crei performan evideniaz o perspectiv
esenial pentru managementul resurselor umane.
Cu alte cuvinte, pentru a obine dezvoltarea organizaiei i a membrilor si, trebuie
s se favorizeze n primul rnd realizarea unei munci eficiente, sigure i
sntoase.
De asemenea, nu trebuie neglijate unele principii care se desprind din conceptul
de sntate a organizaiei (lvarez, 2008, p.351) ca de exemplu: Sntatea
organizaiei influeneaz sntatea membrilor si, Sntatea personal
influeneaz sntatea organizaiei.
351

n acest context, semnificative sunt i afirmaiile unor autori ca, de exemplu, C.

Anyaeche i K.M. Oluwanimifise, care i-au exprimat concepia n cadrul lucrrilor
celui de-al XVII-lea Congres Mondial al Asociaiei Internaionale de Ergonomie,
Beijing, 2009, unde au subliniat urmtoarele: Un angajat sntos poate obine
performana ateptat numai ntr-un mediu de munc sntos.
Din aceast perspectiv, sntatea muncii constituie un rezultat al activitii, un
succes al organizaiei, n special, atunci cnd se adopt o perspectiv global sau o
calitate total a muncii bine executate dincolo de criteriile exclusiv economice.
Aceasta nseamn c ergonomia impune o schimbare i n cultura organizaional
prin sporirea preocuprilor pentru dezvoltarea unei culturi a securitii i
sntii n munc.
De fapt, legtura dintre ergonomie i managementul organizaiei poate fi descris
dac se au n vedere coninutul sau componentele acestor dou domenii tiinifice i
nu n cele din urm funciile de baz ale managementului care, dup cum afirm
Waldemar Karwowski (Salvendy, 2006, p.25), sunt eseniale pentru ergonomie.
De aceea, dac aducem n prim-plan una dintre funciile managementului, i anume
control-evaluarea, care, dup cum spun specialitii n domeniu, trebuie s
rspund la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? (Nicolescu
& Verboncu, 2007, p.28), n opinia lui Fiol i Lebas (1992), funciunea respectiv
trebuie s devin un veritabil mod de convergen a rezultatelor i a
comportamentelor.
Din aceast perspectiv, ergonomia este o parte integrant a managementului
resurselor umane necesar pentru analiza, proiectarea i evaluarea sistemelor
complexe, respectiv a organizaiilor n cadrul crora oamenii interacioneaz cu
tehnologiile moderne, dar care, n opinia lui lvaro D. Taveira i Michael J. Smith,
necesit un nivel ridicat de integrare att a proiectrii organizaionale, ct i a
managementului.
De fapt, dup cum se subliniaz n literatura de specialitate (Weiss, 1999, p.602),
demersul ergonomic constituie prin el nsui o provocare pentru managementul
resurselor umane, dac se are n vedere faptul c ergonomia reprezint ea nsi
un mod de gestiune orientat spre munc, problematic care se regsete i n
preocuprile managerilor.
Relaia dintre ergonomie i managementul resurselor umane este important
nu doar n plan conceptual sau metodologic, ci mai ales din punct de vedere al
efectelor directe produse n cadrul organizaiilor economice. Managerii admit,
aproape fr rezerv, c afacerile lor prosper, pe termen lung, doar atunci cnd
interesele angajailor sunt integrate n deciziile strategice ale organizaiilor lor.
Funciunea de resurse umane, suport al managementului organizaiei, se
structureaz, n multe organizaii, ca un sistem cu obiective proprii, din ce n ce mai
numeroase i mai complexe. Cei mai performani manageri de resurse umane i
focalizeaz ntreaga atenie pe gsirea soluiilor de echilibru ntre nevoia de
performan economic i cea de performan social sau, altfel spus, ntre
352

productivitatea muncii i satisfacia n munc. Totodat, demersul managerilor care

vizeaz o gam din ce n ce mai larg de activiti prin care atrag, dezvolt i
pstreaz resursele umane de care organizaia are nevoie pentru ndeplinirea
obiectivelor fixate, se intersecteaz cu ergonomia i ncorporeaz principiile pe
care aceasta se bazeaz.
Cele mai cunoscute preocupri pentru utilizarea ergonomiei n managementul
resurselor umane sunt legate de proiectarea locurilor de munc, din raiuni care
in de nevoia de rezultate economice, de nevoia de confort uman sau din motive care
in de legislaia n vigoare. Ulterior, efectele ergonomiei s-au extins i ctre alte arii
de activitate:

adoptarea unei perspective mai largi i a unei viziuni dinamice n elaborarea sau

dimensionarea obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei prin asigurarea

integrrii ct mai depline a obiectivelor ergonomiei;

delimitarea i dimensionarea diferitelor categorii de procese de munc

(funciuni, activiti, atribuii i sarcini) prin trimiteri importante necesare i
adecvate la ergonomie;

creterea rolului ergonomiei n delimitarea i dimensionarea suportului

structural adecvat oricrui proces de munc (compartimente i posturi);

facilitarea de ctre ergonomie a corespondenei sau a unei concordane ct mai

depline ntre autoritatea oficial (competena postului) i autoritatea

personal (competena individului ocupant de post);

respectarea anumitor cerine i principii ergonomice n toate aciunile necesare

pentru fundamentarea, luarea i aplicarea deciziilor;

recrutarea i selecia candidailor pornind de la competene, aptitudini i abiliti

solicitate n vederea realizrii concordanei necesare i a ndeplinirii, n bune
condiii, a sarcinilor din postul vacant;

diversificarea ofertei de formare astfel nct angajaii s dobndeasc cunotine

necesare pentru a-i desfura munca n conformitate cu cerinele ergonomice;

diversificarea ofertei pe care managerul de resurse umane o concepe pentru a

crete gradul de retenie a personalului n cadrul organizaiei, incluznd i

condiii de munc, n conformitate cu cerinele ergonomice;

susinerea investiiilor destinate mbuntirii condiiilor de munc;

iniierea i desfurarea unor aciuni care asigur securitatea i sntatea n
munc;

flexibilizarea programelor de lucru astfel nct s se in seama de ritmurile

biologice i de nevoile personale ale angajatului, fr a afecta rezultatele
preconizate;

353

 elaborarea i punerea n aplicare a unor norme de munc, tiinific fundamentate,

care s permit individului ca, n condiii normale de efort sau de solicitare, s-i
ndeplineasc obiectivele asumate;

proiectarea carierei profesionale pe baza unor principii tiinifice care nu ignor

evoluia biologic a individului i capacitatea sa de a produce rezultate n condiii
de eficien;

Dei toate aceste evoluii au adus ergonomia tot mai aproape de managementul
resurselor umane, opiunile organizaiilor pentru asimilarea conceptelor
ergonomice n managementul resurselor umane este destul de costisitoare, ceea ce
face ca nu toi managerii s priveasc lucrurile la fel, iar alocrile bugetare s fie
diferite de la o organizaie la alta.
n acelai timp, managementul resurselor umane este necesar atunci cnd
managerul consider, dup cum afirm Llory (1996), c a epuizat cile de
soluionare a problemelor muncii prin tehnic, deoarece managementul resurselor
umane abordeaz aspectele muncii n termeni-cheie de comportament sau de
compatibilitate ntr-un sens mult mai larg, aspecte care trebuie determinate s
evolueze.
Principala dificultate privind aspectele semnalate rezid n faptul c ntre specialitii
n managementul resurselor umane i specialitii n tiinele comportamentale
lipsete nelegerea muncii din perspectiva cerinelor ergonomice precum i
nelegerea faptului c ntlnirea cu munca, dup cum se exprim unii autori, este
ceea ce i permite organizaiei s-i satisfac propriile sale ntlniri cu piaa.
Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum se subliniaz n literatura de specialitate, a
munci nseamn a ne preocupa de posibilitile apariiei unor evenimente cu
adevrat reale, ceea ce nseamn c munca real privete ceea ce operatorul face,
dar, totodat, i ceea ce nu poate face, ceea ce nu face, sau ceea ce ar trebui s fac.
Prin urmare, n cadrul analizei activitilor desfurate, ergonomul poate
demonstra existena unei serii de sarcini imperceptibile care, dup cum observ
Javier Llaneza lvarez, nu au fost luate n considerare n momentul analizei sau
proiectrii posturilor de factorii de conducere (managementul) ai organizaiei i
care constituie surse de solicitri ulterioare din partea responsabililor cu securitatea
i sntatea n munc. Scopul este acela de a demonstra conducerii organizaiei c
trebuie s aib n vedere cerinele ergonomiei nu pentru c ar fi obligatoriu, ci
pentru c sunt n interesul organizaiei.
Aceasta nseamn c ergonomia trebuie s-i aduc contribuia la
perfecionarea managementului resurselor umane din perspectiva analizei
realitii muncii i a rolului omului n cadrul organizaiei moderne.
De aceea realizarea legturii dintre ergonomie i managementul resurselor umane
trebuie s aib la baz analiza situaiei organizaionale din perspectiva domeniilor
de cunoatere menionate, inclusiv a negocierilor sociale, pentru a facilita gsirea
unui numitor comun n ceea ce privete interesele.
354

De asemenea, n unele lucrri de referin se afirm necesitatea ca ergonomia s

depeasc att intenia voit sau ignorana n diminuarea domeniului de
competen, ct i unele false condiionri care o asociaz uneori numai cu calitatea
condiiilor de munc sau cu confortul, prin care i limiteaz aciunea.
n acest sens, este necesar ca ergonomia s fie cunoscut, neleas i dezvoltat din
ce n ce mai mult ca disciplin de prevenie ce are tendina natural de a se
integra n managementul organizaiei, ceea ce nseamn c trebuie abordat
dintr-o perspectiv global (lvarez, 2008, p.377).
O concepie asemntoare este exprimat de J. Cristhol, care subliniaz faptul c
trebuie s interpretm global ergonomia, beneficiind de asemnrile dintre
calitatea condiiilor de munc i calitatea produselor, dintre eficiena i confortul n
realizarea sarcinilor i s contribuim la aspectul transcendental al discursului actual
din organizaii, i anume: calitatea ca factor de competitivitate.
Un punct de vedere apropiat este exprimat i de Javier Llaneza lvarez, care
afirm c dac vorbim de calitate nu putem neglija calitatea condiiilor de munc
sau calitatea vieii profesionale, ceea ce, dup prerea noastr, implic
recunoaterea evoluiei concepiei omului despre munc, precum i mentalitatea
modern a acestuia.
Introducerea unei asemenea concepii n managementul organizaiei conduce la
nelegerea preveniei sau a ergonomiei ca disciplin preventiv, nu ca o
obligaie impus, ci ca o activitate a unui management al resurselor umane modern,
care s contribuie nu numai la promovarea managementului calitii totale, ci i la
realizarea, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate a unui
management total al sntii n munc.
Toate aceste aspecte prezentate au la baz, de fapt, acea concepie privind realitatea
organizaional care i propune s realizeze convergena criteriilor de producie,
eficacitate, securitate i sntate.
Raportul ergonomiei cu tiinele economice
n ceea ce privete raportul ergonomiei cu tiinele economice, este firesc ca n
investigaiile sale s se in seama i de aspectele economice ale influenei
factorilor de solicitare a omului n procesul muncii.
De fapt, cercetarea ergonomic nu numai c influeneaz tiina economic, dar i
pune n fa noi probleme ca, de exemplu, cele ridicate de proiectarea muncii i a
posturilor n condiiile produciei moderne, precum i noi mijloace de cercetare care
i mresc capacitatea de ptrundere n esena fenomenelor analizate, dup cum
ergonomia beneficiaz tot mai mult de optica economic atunci cnd se abordeaz
problematica specific domeniului. Aceasta deoarece de modul cum sunt apreciate
eficacitatea i eficiena studiilor i cercetrilor ergonomice depinde
asimilarea mai rapid sau mai lent n practic a cerinelor ergonomiei.
355

Din acest punct de vedere, o problem deosebit de important este aceea privind
modul de determinare i, mai ales, de interpretare a eficienei i eficacitii
studiilor i cercetrilor cu caracter ergonomic, cu att mai mult cu ct, n aceast
privin, exist nc o serie de dificulti ca, de exemplu:

sunt elaborate i se cunosc puine metode n aceast direcie;

n cazul cnd sunt create asemenea metode apar greuti reale n obinerea
datelor primare (iniiale) necesare pentru calcul;

nu exist la nivelul organizaiilor date statistice sau de eviden primar

privind influena factorilor cu caracter ergonomic; aceasta deoarece, dup cum

menioneaz Dimitri Weiss i colaboratorii (1993, p.631), condiiile de munc
existente la nivelul posturilor sunt apreciate sau evaluate exclusiv pe baza
criteriilor economice; dei exist numeroase probleme privind protecia
muncii, sigurana i sntatea angajailor sau stresul ocupaional nu sunt luate n
considerare dect dac, dup cum afirm aceiai autori, sunt codificate n limbaj
economic, sau n msura n care afecteaz serios situaia financiar a
organizaiei;

metodologia actual privind analiza i fundamentarea eficienei se prezint

incomplet din punct de vedere al factorilor i rezervelor de cretere a eficienei
i eficacitii pe seama introducerii cerinelor ergonomice;

conceptul de eficien i, implicit, metodologia de calcul al studiilor de

proiectare ergonomic a muncii sunt nc tributare unei mentaliti constituite, desigur, n condiii istoricete diferite;

nu exist nc o metodologie general care s evidenieze aspectele eseniale

i, totodat, resorturile intime ale eficienei msurilor ergonomice din punct de

vedere al influenei indicatorilor cauz asupra fiecrui indicator efect.

Prin urmare, problemele eseniale crora trebuie s li se dea rspuns constau n

crearea unui sistem coerent de indicatori ai eficienei i eficacitii studiilor i
cercetrilor cu caracter ergonomic, n elucidarea dependenelor reciproce care se
formeaz ntre acetia i n fundamentarea unei metodologii unitare de utilizare
complex a lor n funcie de domeniul de activitate.
Raportul ergonomiei cu tiinele tehnice
Deoarece activitatea omului nu poate fi definit numai prin trsturile i particularitile acestuia, deosebit de important este i raportul ergonomiei cu
tiinele tehnice.
n acest sens, dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, ergonomia
rezolv o serie de probleme ale tehnicii legate de eficiena activitii n sistemul
om-main. n plan practic, raportul dintre ergonomie i tehnic este problema
evalurii multilaterale a factorilor ergonomici n diferite etape de creare a
sistemelor om-main-mediu, sau a sistemelor tehnice i de exploatare a lor.
356

Din acest punct de vedere, proiectarea tehnic tradiional se efectueaz prin

elaborarea unor elemente sau soluii tehnice luate separat, izolat, fr a ine seama
de legtura lor reciproc care se realizeaz n procesul exploatrii. De asemenea,
particularitile omului se iau n seam pe parcursul proiectrii numai intuitiv,
empiric, neexistnd principii, criterii i metode special i tiinific fundamentate de
luare n considerare a factorului uman.
Totodat, efectuarea ulterior, n faza de exploatare, a coreciilor cu caracter
tehnic se face cu multe dificulti, inclusiv de ordin financiar, cu nsemnate pierderi
de timp sau cheltuieli suplimentare, fr s neglijm faptul c modificrile
respective nu pot fi realizate dect n msur limitat, iar, uneori, se adopt unele
soluii de compromis destul de nesatisfctoare din punct de vedere ergonomic.
n aceste condiii, raportul dintre ergonomie i tiinele tehnice capt valene noi
care impun trecerea treptat de la proiectarea tehnic tradiional la
proiectarea ergonomic, denumit de unii specialiti din rile est-europene
proiectare sistemo-tehnic, n cadrul creia obiectul proiectrii l constituie
sistemul tehnic unitar, cu luarea n considerare n mod special a factorului uman.
Prin urmare, proiectarea ergonomic const n abordarea i rezolvarea
interdisciplinar a tuturor problemelor legate de includerea factorului uman n
sistemul tehnic proiectat, prin realizarea unei optimizri treptate i continue a
sistemului de munc.
Aceasta nseamn c raportul dintre ergonomie i tiinele tehnice se manifest,
pe de o parte, prin utilizarea datelor i cunotinelor cu caracter ergonomic n
proiectarea echipamentului tehnic i tehnologic, iar pe de alt parte, prin stabilirea
sau orientarea cercetrilor din domeniul ergonomiei, n funcie de problemele
tehnice care trebuie rezolvate.
Din acest punct de vedere, o msur inedit cu valoare practic deosebit pentru
cercetarea ergonomic o constituie creterea preocuprilor n direcia elaborrii de
standarde cu caracter ergonomic i de atestare ergonomic a produselor, care
va permite luarea n considerare, n mai mare msur, nc din faza de proiectare a
cerinelor ergonomiei. n acest sens, BIM a semnalat, nc cu decenii n urm, faptul
c n faza de proiectare a instalaiilor industriale trebuie luate msuri ergonomice
pentru prevenirea riscurilor profesionale. Aa se explic faptul c, n prezent,
obligativitatea atestatului ergonomic a fost legiferat n mai multe ri.
Raportul ergonomiei cu medicina muncii
Acest raport este marcat, n primul rnd, de numeroase cercetri n domeniul
medicinei muncii nc cu muli ani nainte de apariia termenului de ergonomie.
Cu toate c nu existau actualele posibiliti tiinifice de studiu, Bernardi
Ramazzini (Helander, 2006 p.7), de exemplu, considerat printele medicinei
muncii, i-a propus multe soluii inovative pentru a mbunti locurile de munc i
357

a descoperit numeroase legturi dintre pericolele sau riscurile la locul de munc i

tipul de activitate efectuat.
Din aceast perspectiv, n opinia lui Javier Llaneza lvarez (2008, p.53)
ergonomia, spre deosebire de medicina muncii, nu se ocup de muncitorii bolnavi
(sau cu boli profesionale), ci de posturile de munc bolnave.
n legtur cu raportul dintre ergonomie i medicina muncii, deosebit de
semnificativ este punctul de vedere al lui Maurice de Montmollin, unul dintre
reprezentanii de seam ai ergonomiei franceze, care arat c: medicina are de
fapt sarcina s vegheze la o bun adaptare a omului la munca sa. Din aceast
cauz, medicul poate deveni un practician de ergonomie, dar cu condiia ca el s
studieze ntr-adevr munca.
Un punct de vedere apropiat este exprimat i de Comitetul mixt al OMS i BIM, care
rezum obiectivul mediciniei muncii la adaptarea muncii la om i a fiecrui om
la profesiunea sa.
Pentru realizarea acestor obiective se impune promovarea cu mai mult hotrre
a noii orientri din medicina muncii, manifestat ndeosebi n ultimul timp i care
este generat, mai ales, de dezvoltarea concepiei preventive n medicina
muncii. n acest sens, pe prim-plan se situeaz medicina preventiv, creterea
calitii asistenei medicale la locul de munc, promovarea a ceea ce se numete
medicina omului sntos.
Prin urmare, concepia actual are la baz un scop mai larg al medicinei muncii i
promovarea strii de sntate prin prevenirea devierilor de la aceast stare a
oamenilor datorit factorilor de solicitare din procesul muncii. Aceasta nseamn c,
pe lng urmrirea adaptrii oamenilor pe posturile de munc, n dependen cu
solicitrile specifice ale muncii, este necesar s se fac i un examen medical n
cadrul cruia se pot diagnostica deficienele care fac ca anumite locuri de
munc s fie contraindicate.
Raportul ergonomiei cu psihologia muncii
Psihologia muncii dezvluie procesele i nsuirile psihice ale omului n raport cu
totalitatea condiiilor obiective de munc ale acestuia. Ea studiaz mecanismele
psihice ale comportamentelor de munc n diversele forme concrete de manifestare,
precum i impactul diferiilor factori asupra acestor mecanisme. Cu alte cuvinte,
dup cum menioneaz Javier Llaneza lvarez, psihologia muncii nu studiaz
munca, ci efectele acesteia asupra comportamentelor angajailor.
Avnd n vedere faptul c o atenie particular trebuie acordat, din ce n ce mai
mult, instrumentelor cognitive externe activitii, n ultimul timp, un sprijin major
al ergonomiei l constituie psihologia cognitiv (Iosif & Marhan, 2005 pp.XII-XIII),
care poate evalua activitatea uman n concordan cu criteriile interne cum ar fi
gradul de solicitare mental, fiabilitatea etc.
358

Prin urmare, interveniile psihologiei, alturi de celelalte tiine participante la

constituirea ergonomiei, se impun cu necesitate, trebuind s acopere o gam vast i
variat de aspecte ca, de exemplu:

implicarea raional i echilibrat a funciilor psihologice ale omului (percepie,

atenie, gndire) n realizarea sarcinilor de munc;

investigarea potenialului psihic aptitudinal al omului;

determinarea mecanismelor psihologice ale aciunilor corecte i greite;
gradul de solicitare psihic etc.;
gradul de solicitare mental;
studiul i determinarea limitelor psihologice ale omului.
Sunt necesare, n continuare, o serie de precizri i clarificri privind msura i
condiiile n care psihologia muncii poate contribui la rezolvarea unor
probleme ale practicii n domeniul ergonomiei.
Prin urmare, se impune studierea n continuare i gsirea cilor i metodelor prin
care s-ar putea obine lrgirea cunoaterii psihologice din perspectiva
cercetrilor ergonomice. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum menioneaz
unii autori, mai sunt nc numeroase obiecii aduse metodelor utilizate, ceea ce
impune trecerea la analiza calitativ a rezultatelor obinute.

12. Ergonomia domeniu tiinific interdisciplinar

Actualitatea problematicii cercetrii interdisciplinare n ergonomie rezid att
din necesitatea reflectrii i caracterizrii unor tendine predominante n evoluia
tiinei contemporane, ct i din faptul c promovarea cercetrilor
interdisciplinare n domeniul ergonomiei rspunde unor cerine actuale ale
practicii n domeniul proiectrii muncii n general i a posturilor n special,
care, datorit complexitii activitii omului n condiiile produciei moderne,
reclam investigaii cu caracter interdisciplinar.
Pornind de la aceast necesitate, se impune, n primul rnd, nelegerea ct mai
exact a noiunii de interdisciplinaritate n raport cu noiunea de
multidisciplinaritate (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, p.84), concepte folosite
destul de des n ergonomie i care au o deosebit importan teoretic i practic
pentru dezvoltarea i consolidarea bazei sale teoretice i metodologice.
n domeniul ergonomiei, cercetarea multidisciplinar (figura ), care apare ca o
form mai puin dezvoltat a interdisciplinaritii, const n investigarea activitii
omului n procesul muncii de reprezentanii mai multor domenii tiinifice, clasic
constituite, implicate logic n studiul factorilor de solicitare a omului n procesul de
359

munc, dar care i fixeaz fiecare obiectivul de cercetare, meninndu-se dominant

tendina de stabilire cantitativ, de juxtapunere i acumulare a datelor necesare,
precum i de nsumare a rezultatelor tiinifice obinute de diferitele discipline,
fiecare dintr-un punct de vedere tiinific.

Studiul
factorilor
de solicitare
a omului

Figura 3. Modelul multidisciplinar al ergonomiei

Aceast viziune metodologic prezint mari dezavantaje pentru practica
proiectrii muncii, n general, i a proiectrii posturilor, n special, deoarece
activitatea real a omului n procesul muncii nu este o simpl nsumare a diferiilor
factori care o influeneaz, ci un proces unitar aflat n strns intercorelaie,
interferen cu diversele variabile. Neglijarea acestui fapt diminueaz valoarea
teoretic i practic a cercetrilor ergonomice, ducnd, uneori, la concluzii eronate
sau la rezultate nesatisfctoare, deoarece, sub incidena monodisciplinaritii,
datele, constatrile i cunotinele obinute de diferite tiine ale muncii nu capt,
pe deplin, valoare explicativ i practic dac activitatea omului n procesul muncii
nu este integrat n conexiunile obiective care o determin, ceea ce impune
cercetri interdisciplinare.
Prin urmare, n cadrul ergonomiei, studiul factorilor izolai cedeaz locul
abordrii complexe a activitii omului n procesul muncii, ceea ce implic
cercetri interdisciplinare (figura ).

360

Constituind o nou viziune metodologic, o nou modalitate de aciune, precum i

o nou dimensiune a investigaiei tiinifice n domeniul proiectrii muncii,
cercetrile interdisciplinare n ergonomie presupun un demers tiinific i
practic care nu neglijeaz unitatea procesului de munc, integritatea sa, ci
ncearc s stabileasc un dialog larg ntre reprezentanii diferitelor tiine
participante la constituirea ergonomiei, pe linia gsirii unor criterii i principii
operaionale comune i a unei modaliti general acceptabile de convergen i
integrare a diferitelor direcii de cercetare a activitii omului n procesul muncii.

Figura 4. Modelul interdisciplinar al ergonomiei (E)

Poziia central a ergonomiei nu ncearc s reprezinte importana ei relativ n
comparaie cu alte domenii tiinifice, ci subliniaz cunotinele necesare pentru
studierea i rezolvarea problemelor omului n timpul activitii sale.
Prin urmare, ergonomia este un produs al interdisciplinaritii i trebuie s fie
dezvoltat ca atare, deoarece aceasta a aprut datorit existenei unor componente
comune de structur, teoretice i practice, ntre tiinele care particip la
constituirea ei, ncercnd distinct s-i elaboreze o baz teoretic i o metodologie
proprie, un aparat conceptual specific i tehnici adecvate de cercetare ntr-un
domeniu propriu n care datele, cunotinele i rezultatele obinute cu privire la
activitatea omului n procesul muncii dobndesc o descriere, o semnificaie, o
interpretare, o explicare i o validare aparte, potrivit scopului urmrit.
De asemenea, natura interdisciplinar a ergonomiei este evident, dup cum
afirm profesorul Martin Helander, fost preedinte al Asociaiei Internaionale
de Ergonomie, dac avem n vedere trecutul profesional al ergonomitilor care vin
361

dintr-o varietate de profesii sau domenii tiinifice, clasic constituite i implicate

logic n studiul factorilor de solicitare a omului n munc.
De aceea, n opinia noastr, precum i a altor specialiti n domeniu (lvarez, 2008
p.51), ca de exemplu L.J.F. lvarez, promovarea i dezvoltarea cercetrii
interdisciplinare n ergonomie necesit:

nelegerea ct mai exact a noiunii de interdisciplinaritate n raport cu noiunea

de multidisciplinaritate;

asumarea conceptelor sau noiunilor de baz ale disciplinelor particulare sau

limitrofe ergonomiei pentru nelegerea domeniului de studiu i al limbajului

acestora, precum i evitarea neconcordanelor sau disputelor privind anumii
termeni comuni;

acceptarea i respectarea punctului de vedere al fiecrei discipline privind

obiectul de studiu comun; realizarea clarificrilor necesare privind aportul i

limitele fiecrui domeniu tiinific; practicarea anumitor metode i tehnici
comune;

conservarea identitii disciplinelor participante la constituirea ergonomiei

privind respectarea ipotezelor i principiilor metodologice, admind totodat o

anumit flexibilitate;

promovarea unui nsemnat efort de echip, n cadrul creia s se realizeze o

permanent educaie tiinific i comportamental.

Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la constituirea acesteia nu se

rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din pri
dispersate i independente, ci pornete de la viziunea unitar i integratoare,
organic structurat, asupra problematicii omului n contextul activitii sale,
cu punerea n eviden a interdependenei multiple i a intercondiionrii profunde
a factorilor de solicitare a omului n procesul muncii, ceea ce i asigur o funcie
gnoseologic superioar i o riguroas delimitare, n raport cu tiinele participante
la constituirea ei.
Poziia central a ergonomiei sau nelegerea acesteia ca unic tiin a muncii nu
ncearc, dup cum menioneaz L.J.F. lvarez, s prezinte importana ei relativ n
comparaie cu domeniile tiinifice limitrofe, ci i propune s sublinieze
cunotinele necesare care trebuie folosite pentru rezolvarea problemelor specifice.
Prin urmare, necesitatea cercetrii interdisciplinare n ergonomie este
determinat de incidenele diferite de studiere a factorilor de solicitare a
omului n procesul muncii, care nu aparin i nu pot fi niciodat epuizate de un
singur domeniu tiinific de cercetare (figura 7).
De aceea, ergonomia nu trebuie s se confunde cu niciuna dintre tiinele
participante la constituirea ei i nici s se substituie acestora, deoarece, prin
concepia interdisciplinar pe care o promoveaz, creeaz premisele valorificrii la
362

un nivel superior a rezultatelor obinute de disciplinele particulare, punnd,

totodat, n valoare unele posibiliti nc neexplorate ale acestor tiine.
De asemenea, dezvoltarea cercetrii interdisciplinare n domeniul ergonomiei,
promovarea i maturizarea cercetrilor de acest tip impun reevaluarea
dimensiunii diferitelor tiine participante la constituirea ergonomiei i a
legturilor sistematice dintre ele.
n sfrit, majoritatea specialitilor n domeniu consider c realizarea
interdisciplinaritii, n sensul ei profund, n toate momentele pregtirii, efecturii i
finalizrii cercetrilor ergonomice, necesit un nsemnat efort colectiv, de
echip, de realizarea cruia depinde nsi dezvoltarea acestor cercetri. Aceasta,
deoarece echipa de cercetare ergonomic constituie cadrul organizatoric i
instituional concret n care se realizeaz o permanent educaie tiinific i
comportamental prin contientizarea dimensiunilor cognitive, atitudinale i
afective ale echipei, precum i a importanei atitudinii interdisciplinare n
cercetarea ergonomic, considerat premis a creterii aportului acesteia la
realizarea proiectrii muncii n general i a posturilor n special.

Bibliografie
lvarez, L.J.F., Ergonoma y psicosociologa aplicada. Manual para la formacin del
especialista, 11a edicin, Editorial: Lex Nova, Espaa, 2008
Bridger, R.S., Introduction to ergonomics, Third Edition, Taylor&Francis Group, 2009,
p. 16
De Cenzo, David A.,Robbins, S.P., Personnel / Human Resources Management,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988
Helander, M., A Guide to human factors an ergonomics, Second Edition, Taylor &
Francis Group, London, 2006
Iosif, G., Marhan, M.A., Ergonomie cognitiv i interaciunea om-calculator, Editura
Matrix Rom, Bucureti, 2005, pp. XII-XIII
Leboyer, L.C., Sperandio, J.C., Trait de psychologie du travail, Presses Universitaires
de France, Paris, 1987
Maestre, G.D., Ergonoma y psicosociologa, 4a Edicin, FC Editorial, Madrid, 2007
Manolescu A., Lefter, V., Deaconu, A. (coord.), Ergonomie, Editura Economic,
Bucureti, 2010
Manolescu A., Lefter, V., Deaconu, A. (coord.), Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2007

363

Montmollin, M., LErgonomie, ditions La Dcouverte, Paris, 1986

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2007
Salvendy, G., Handbook of human factors and ergonomics, Third Edition, John Wiley &
Sons, Inc., 2006.
Weiss D., i colab., Les ressources humaines, Chapitre 13, n Ergonomie et gestion
des ressources humaines, ditions d'Organisation, Paris, 1999
Weiss D. i colab., La Fonction Ressources Humaines, Les ditions dOrganisation,
Paris, 1993, p. 631
The IEAs 17th World Congress on Ergonomics, August 9-14, 2009, Beijing, China
The IEAs 16th World Congress on Ergonomics, July 10 -14, Maastricht, 2006

364

Capitolul 13
Auditul resurselor umane
Subcapitole
1. Cadrul conceptual privind auditul
2. Consideraii i abordri generale ale auditului resurselor umane
3. Subiecii implicai n procesul auditrii resurselor umane
4. Principii generale de urmat i respectat n auditul resurselor umane
5. Probele de audit - condiie esenial n efectuarea auditului resurselor umane
6. Norme i standarde de referin naionale i internaionale de raportare ale auditului de
resurse umane
7. Riscul de audit i implicaiile sale n procesul audit.
8. Auditul ergonomic i factorii umani
9. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane
10. Desfurarea i etapele de urmat in auditul resurselor umane
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei:

Intelege cum a aprut i dezvoltat procesul de audit, scopul i imoprtana acestui proces in
cadrul unei organizaii;

ti ce este auditul resurselor umane i rolul acestuia pentru organizaii;

ti cine sunt actorii implicai n procesul auditrii resurselor umane i activitile pe care
acetia trebuie s le desfoare;

Cunoate care sunt ariile de acoperire ale auditului resurselor umane

Cunoate etapele de urmat in desfurarea auditului resurselor umane, precum i metodele i

365

instrumentele de lucru ale auditorilor;

ti s elaborai un raport de audit.

1. Cadrul conceptual privind auditul

n sens etimologic, cuvntul "audit" i are originea n latinescul "audire", care
nsemn "a asculta, a audia". Acest termen i-a extins, n timp, aria semantic
prelund sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui".
Pe msur ce afacerile s-au dezvoltat, obiectivul auditului i-a mutat centrul de
greutate de la detectarea fraudelor ctre certificarea situaiilor, pentru ca n
prezent s pun accent pe verificarea conformitii acestor situaii cu anumite
criterii prestabilite.
n acest context trebuie privit auditul, ca instrument de asisten managerial
care permite evaluarea obiectiv a unor afirmaii unei imagini fidele asupra realitii
vieii interne a organizaiei.
Potrivit analizei specialistului american n domeniu V.M. OReilly, auditul este definit
ca privind aciunile i evenimentele cu caracter economic i nu numai, n vederea
aprecierii gradului de conformitate al acestor afirmaii cu criteriile prestabilite de
auditor, precum i de comunicare a rezultatelor ctre utilizatorii interesai.
Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, const n
mbuntirea utilizrii informaiei, prin comunicarea rezultatelor ctre utilizatorii
interesai, mbrcnd forma unor recomandri i impunnd anumite rigori
auditorului care, aflat n faa unui mediu complex, incert, trebuie s dea un rspuns
la dou ntrebri principale:
- ce trebuie / ar trebui fcut ?, i
- cum s se fac ?
Auditorul trebuie s formuleze recomandri de orientare general i / sau sfaturi
practice prin care s indice direciile de aciune i mijloacele adecvate s aduc
ameliorri cantitative i calitative, s corecteze situaiile ntlnite.
Conceptualizarea auditului de management i are originile n Marea Britanie
unde, n 1932, T.G. Rose a editat o lucrare de pionierat n domeniu: The
Management Audit

366

2. Consideraii i abordri generale ale auditului resurselor umane

Ca o recunoatere a dezvoltrii i a importanei cruciale pe care resursele umane o
au pentru organizaie, s-a dezvoltat termenul de auditul resurselor umane.
ntrebarea fundamental adresat de auditul resurselor umane auditului de
management este: cum ar trebui s fie forma de organizare a sistemului de gestiune
a personalului, care este numrul i calificarea necesar pentru organizaie, pentru
realizarea eficient i cu cele mai mici costuri a strategiei companiei?
n activitatea de conducere a funciunii de resurse umane din cadrul organizaiei,
toate elementele, aspectele i comportamentele aferente acesteia trebuie periodic
auditate i evaluate. Auditrile trebuie efectuate cu scopul de a determina dac
diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor
stabilite de conducerea organizaiei.
Celebrii autori n domeniul managementului resurselor umane, Stettler i Collins
afirmau c: Un audit de resurse umane nseamn de fapt o trecere n revist i o
ntrevedere, sau o audiie nainte de a realiza o evaluare sau o apreciere(1).
Auditul resurselor umane este o expertiz periodic efectuat sistemului de
gestiune a resurselor umane, care include monitorizarea i colectarea informaiilor,
analiza lor i evaluarea pe aceast baz a eficienei cu care organizaia utilizeaz
resursele umane, cu scopul de a mbunti continuu performanele i satisfacia n
munc a angajailor(2).
n anul 2000, autorul francez Ingalens sugereaz c auditul resurselor umane este
o judecat cu privire la calitatea resurselor umane ale unei organizaii(3).
n lucrarea sa, specialistul american n domeniu, Bill Coy susine: Auditul
resurselor umane este un proces de politici, proceduri, documentaii, sisteme i
practici de cercetare cu privire la funciile de resurse umane n organizaie(4).
n baza analizei diverselor definitii publicate in literatura de specialitate cu privire la
definirea conceptului de audit al resurselor umane, opinia autorului romn in
domeniu Irinel Marin, sintetizat sub forma unei noi definiii propus spre lectur
i analiz specialitilor, este c:
Auditul resurselor umane este o activitate desfurat de profesionitii n
domeniul resurselor umane din interiorul sau exteriorul organizaiei (audit
intern / audit extern), care colecteaz i evalueaz probe legate de
gestionarea resurselor umane din cadrul organizaiei, n vederea exprimrii
unei opinii independente privind comparaia dintre aspectele observate i
cele prestabilite, raportate la respectarea i aplicarea unui criteriu de calitate
anterior definit (5).
367

n sprijinul acestei opinii, pornim de la premiza potrivit creia conceptele privind

auditul n general i auditul resurselor umane n special, alctuiesc un ansamblu
unitar i coerent de elemente menite s determine i s asigure evidenierea
materialului probant i formularea constatrilor celor mai semnificative privind
entitatea studiat, pe baza crora, cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, s
se poat exprima opinia calificat (concluziile i recomandrile auditorului).
Auditul resurselor umane furnizeaz feed-back-uri referitoare la funciunea
de resurse umane, la modul n care sunt desfurate activitile acestei
funciuni.
Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat ntr-o alt form, mai
modern; rolul su este de a constitui un factor de corecie pentru adaptrile
cerute de evoluia pieei, astfel nct s fie asigurat eficiena economic
organizaional.
Un audit de resurse umane poate s identifice rezultatele i s recomande soluii pe
baza feed-back-ului dintre personal i manager combinat cu observaiile
auditorului. De asemenea, auditul de resurse umane implic o examinare
sistematic a practicilor i politicilor cu privire la resursele umane dintr-o
organizaie. Acesta evideniaz decalajele dintre ceea ce se face i ceee ce este
necesar s se fac. Eliminnd decalajele menionate, organizaia poate s-i asigure
o conducere eficient a proceselor, prin identificarea punctelor forte i slabe ale
organizaiei i a domeniului n care se pot aduce mbuntiri.
Scopul unui audit de resurse umane este de a evalua eficacitatea funciunii de
resurse umane i de a asigura regulile de conformitate.
Unul dintre cele mai importante aspecte n ce privete auditul resurselor umane este
aspectul legal. Majoritatea profesionitilor din domeniu tiu foarte bine ce
probleme pot ridica unele riscuri ce pot aprea n zone comune: angajri, concedieri,
beneficii, salarii, programul de lucru, regulamentul de ordine interioar,
discriminrile ilegale i multe altele. Pentru a evalua gradul de expunere a unei
companii n eventualitatea unui proces trebuie avute n vedere cerinele legale din
fiecare din aceste zone, menionate anterior(6).

3. Subiecii implicai n procesul auditrii resurselor umane

Cteva din ntrebrile adesea ntlnite n cadrul derulrii procesului auditrii
resurselor umane sunt:
Cine se ocup de audit?, / Cine comand auditul?, / Care este componena
i competena echipei implicate n procesul auditrii resurselor umane?
Un rspuns ar fi c depinde de tipul de audit care este efectuat (intern / extern).
368

n cazul auditului intern, acesta trebuie condus de o echip format din

reprezentani din seciunea de conducere a organizaiei, incluznd conducerea
firmei, managementul de nivel superior i mediu i persoanele responsabile cu
funciunea de resurse umane.
n cazul auditului extern, echipa ce va conduce auditul va fi n general format din
reprezentanii desemnai ai firmei ce a fost contractat s efectueze auditul i de
reprezentani din seciunea de conducere a organizaiei i persoanele responsabile
cu funiunea de resurse umane.
Un alt rspuns ar fi n funcie de interesele i implicarea subiecilor interesai,
aspecte ce aduc n prim plan urmtorii subieci: ordonatorul de audit, entitatea
auditat (n cazul de fa resursele umane) i auditorul. (figura nr. 1).
Figura nr.1
Schema subiecilor interesai n procesul de audit.

ORDONATORUL DE AUDIT

AUDITORUL
(specialistul, expertul)

ENTITATEA AUDITAT
(resursele umane ale firmei)

Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest un interes

major pentru ca resursele umane s fie gestionate performant, competitiv i eficient.
n postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie, adunarea
general a acionarilor, conductorul pentru structurile subordonate
(departamentul de resurse umane).
Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie n general
sau dintr-un departament n particular.
Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care este chemat
s evalueze din punct de vedere calitativ performanele resurselor umane.

369

In concluzie echipa de audit are un rol esenial n realizarea auditului de resurse

umane, ntruct de pregtirea i competenele acesteia depind rezultatele obinute
i msura n care au fost ndeplinite obiectivele propuse.

4. Principii generale de urmat i respectat n auditul resurselor umane

Principiile generale de audit enun cerinele fundamentale privind efectuarea
operaiunilor prevzute de standarde pentru ca, n final, specialistul s fie n
msur s exprime opinia sa calificat i s dea o asigurare rezonabil privind
calitatea materiei cercetate.
Instituirea unui sistem unitar i coerent de principii n audit reprezint rodul
acumulrilor succesive generate de experiena n materie i tinde s direcioneze
activitatea de audit astfel nct dup cercetarea de rigoare, pe aceeai baz de date /
informaii, orice auditor calificat s poat formula, n principiu, aceleai concluzii.
Printre principiile generale de audit aplicabile i n efectuarea auditului
resurselor umane se numr(7):
a) Principiul materialitii reprezint cerina fundamental potrivit creia
auditorul va organiza / derula cercetarea sa. Pentru a caracteriza entitatea
supus auditrii, specialistul dispune de libertate deplin privind selectarea
acelor constatri pe care le consider mai importante.
b) Evitarea antepronunrii are n vedere obligativitatea expertului de a nu-i
comunica opinia dect dup ce ntreaga cercetare s-a derulat, astfel c pentru
afirmaiile sale deine probe suficiente.
c) Principiul dezvluirii complete oblig pe auditor s aduc la cunoina
ordonatorului de audit toate datele / informaiile / cunotinele relevante, cu
excepia cazurilor n care o astfel de dezvluire ar putea aduce atingere
aspectelor de ordin intim legate de viaa personal a celor implicai.
d) Definirea unui sistem referenial corespunztor (relevant i complet),
ansamblu coerent i consecvent de standarde ad-hoc, din care deriv criteriile i
indiciile de audit, reprezint o necesitate obiectiv n audit.
e) Documentarea complet i riguroas a auditorului pe tot parcursul lucrrii
sale este extrem de important pentru c va demonstra c a insistat pentru
identificarea / culegerea / evaluarea materialului probant, c a respectat
ntocmai standardele profesionale de audit, c a depus eforturi pentru a realiza
un nivel maxim de obiectivitate.
f) Raportul de audit i concluziile specialistului vor asigura condiiile
necesare pentru a fi declarat(e) expertiz tehnic n materie. Auditorul
autorizat trebuie s fac dovada c dispune de experien n conducerea unui
370

sistem organizaional asemntor, fiind nevoie totodat s prezinte documente

din care s rezulte calificarea sa n domeniu i, concomitent, s fie n msur s
clarifice cu operativitate situaiile pe care le are de cercetat i de evaluat /
expertizat conform misiunii asumate, utiliznd o argumentaie tiinific
adecvat si pe deplin convingtoare.
g) Formularea i garantarea opiniei calificate (fundamentat, rezonabil i
obiectiv) a specialistului reprezint esenialul ntregului proces de cercetare /
evaluare. Concluziile auditorului decurg din constatri consolidate (temeinic
verificate i argumentate) i se impun a fi n deplin acord cu realitatea obiectiv.
h) Independena auditorului const n prezentarea de garanii din care s rezulte
c specialistul nu are i nu a avut relaii de serviciu sau de alt natur cu
conducerea firmei auditate i nu i-au fost trasate directive personale privind
viitoarele sale constatri sau recomandri.
i) Datele / informaiile referitoare la activitatea supus auditrii sunt
verificabile, n totalitatea lor, presupunndu-se c persoanele auditate pot s-i
susin cu probe i documente afirmaiile.
j) Presupunerea privind inexistena unui conflict de interese pe termen lung
ntre auditor i responsabilul auditat reprezint o supoziie fundamental.
k) Investigarea se va derula numai n limitele de competen acordate de ctre
ordonatorul de audit. Orice depire a cadrului fixat prin misiunea de audit este
de natur s produc, pentru auditor, consecine n planul diminurii
credibilitii.
l) Obligaiile profesionale ale auditorului se extind i n sfera etic. Specialistul
angajat va trebui s fie n primul rnd corect. n acest sens se impune a fi
menionat un ansamblu de principii fundamentale ce conduc activitatea oricrui
auditor i care se refer la onestitatea, integritatea, corectitudinea, obiectivitatea,
competena i deontologia profesional.
m) Exactitatea n exprimare presupune alegerea acelor cuvinte, expresii i
combinaii verbale care au capacitatea de a transmite cu extrem precizie
mesajul dorit de auditor. Trebuie s se evite utilizarea cuvintelor de genul:
oricine, nite, uneori etc. pentru a nu da curs interpretrilor speculative.

5. Probele de audit - conditie esentiala in efectuarea auditului resurselor umane

Autorii romani Ovidiu Nicolescu si Vasile Zecheru, prezinta mecanismul
fundamental al oricrui proces de auditare printr-o reprezentare grafic (figura nr.
2) a relaiei dintre materialul probant, sistemul referenial i rezultatele
investigaiei, numit i triunghiul de aur al auditrii.
371

Figura nr. 2
Triunghiul de aur al auditrii(8)

MATERIALE
PROBANTE
- date
- informaii
- documente
- declaraii

AUDITAREA
- documentare
- examinare
- evaluare
- know-how

SISTEMUL
REFERENIAL
- standarde
- principii
- reglementri
- cunotine

REZULTATELE
INVESTIGAIEI
- constatri
- concluzii
- recomandri

RAPORTUL DE AUDIT
- atestare
- certificare
- validare

Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori,

pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n
rapoartele de audit.
Standardele de audit INTOSAI (International Organisation of Supreme Audit
Institutions) precizeaz c auditorul trebuie s obin probe de audit
- competente, / - credibile, / - relevante, / - suficiente
pentru a susine raionamentul i concluziile sale n legtur cu entitatea,
programul, activitatea sau funciunea auditat.
Probele de audit devin competente atunci cnd informaiile i datele obinute de
ctre auditori sunt suficiente, corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor
auditului), impariale, de ncredere i fiabile (inspir suguran).
372

Credibilitatea unei probe de audit poate fi evaluat innd cont de urmtoarele

considerente(9):
a) probele de audit provenind de la surse din afara entitii auditate sunt mult mai
de ncredere dect cele obinute din interiorul entitii;
b) probele de audit obinute sub form de documente sunt mult mai de ncredere
dect cele verbale
c) probele de audit obinute direct de auditor, prin observaie direct sunt mult mai
de ncredere dect cele obinute indirect;
d) probele de audit verbale coroborate cu probele de audit scrise sunt mult mai de
ncredere dect probele de audit verbale luate separat;
e) coroborarea probelor de audit obinute reprezint o tehnic sigur pentru
consolidarea credibilitii acestora;
f) documentele originale sunt mult mai de ncredere dect documentele
fotocopiate, totui dac documentele originale sunt copiate de auditor, acesta
trebuie s rein sursa i data efecturii fotocopiei.
Probele de audit sunt considerate relevante dac au legtur cu obiectivele i
criteriile auditului. n vederea asigurrii relevanei probelor de audit, este necesar
ca n etapa de planificare att obiectivele ct i criteriile auditului s fie ct mai clar
definite. Un set dat de proceduri de audit poate furniza probe de audit care s fie
relevante pentru anumite aseriuni, dar nu i pentru altele. Pe de alt parte,
auditorul obine adesea probe de audit din diverse surse sau de natur diferit care
s fie relevante pentru aceeai aseriune.
Probele de audit au un caracter suficient dac sunt destul de relevante i de
ncredere astfel nct s conving o persoan cu o pregtire special c rezultatele
auditului respectiv, constatrile, concluziile i recomandrile sunt justificate.
Suficiena reprezint o trstur cantitativ a probelor de audit n timp ce
caracterul complet (adecvat) este o msur a calitii, a relevanei (drept
criteriu specific) i a credibilitii acestora. Gradul de suficien reprezint msura
cantitii probelor de audit. Cantitatea probelor de audit necesare, este afectat de
riscul de denaturare (cu ct riscul este mai mare, cu att mai multe probe de audit
este probabil s fie cerute) i de asemenea de calitatea unor asemenea probe de
audit (cu ct calitatea este mai ridicat, cu att mai puine probe vor fi cerute). n
consecin, gradul de adecvare al probelor de audit sunt interrelaionale. Totui,
simpla obinere a unei cantiti mai mari de probe de audit nu poate compensa
calitatea slab a acestora.
n funcie de natura lor se deosebesc urmtoarele tipuri de probe de audit(10):
a) Probele de audit fizice se obin prin observarea direct a persoanelor i
evenimentelor i se pot prezenta sub form de fotografii, diagrame, hri, grafice i
alte forme i prezentri. Se recomand a se realiza de ctre doi sau mai muli auditori

373

i, dac este posibil, chiar nsoii de ctre reprezentani ai entitii auditate. Este
important ca prezentarea acestora s fie ct mai clar i uor de neles.
b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod
frecvent reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc. Declaraiile pot constitui
pentru auditori surse importante de informaii care sunt folosite n procesul de
audit. De regul, declaraiile sunt obinute de la angajaii entitii, beneficiarii
programului auditat, experi i consultani speciali angajai s sprijine furnizarea
de dovezi suplimentare i chiar de la reprezentani ai opiniei publice. n general,
pentru evaluarea ncrederii i relevanei probelor de audit verbale, este necesar
ca auditorii s-i formeze o prere despre sinceritatea intervievailor avnd n
vedere poziia acestora n cadrul entitii, nivelul cunotinelor i dorina lor de
colaborare.
c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de
documente. Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic.
Auditorii obin astfel de probe prin examinarea unor documente interne sau
externe cum sunt: scrisori sau memorandumuri primite de entitatea auditat,
facturi, contracte, rapoarte, scrisori de confirmare din partea unor teri, etc.
Totodat, se colecteaz probe i din documentele interne (emise de entitate),
respectiv nregistrri contabile, coresponden extern, descrierea entitii,
bugete, rapoarte interne, sinteze statistice ale activitii desfurate de entitate,
politici, manualul calitii, regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F),
regulamentul de ordine interioar (R.O.I.), chestionare, proceduri interne, etc.
Relevana probelor de audit documentare trebuie evaluat n funcie de
obiectivele auditului. De exemplu, existena unui manual de proceduri constituie
o prob numai dac acesta este aplicat. Documentele n care sunt consemnate
rezultatele controlului intern pot fi probe de audit credibile dac n prealabil se
face o evaluare a controalelor care opereaz n interiorul sistemului.
d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i
analizrii datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program
de ctre entitatea auditat. Analizele presupun n principal: evaluri (estimri)
ale indicatorilor i tendinelor obinute de la entitatea auditat i de la alte surse.
Aceti indicatori i / sau tendine se compar cu recomandrile din standardele
aplicabile n domeniu sau cu anumite repere tehnice (acolo unde este cazul).
Probele analitice sunt de regul numerice (spre exemplu evaluarea rezultatelor
utilizrii resurselor sau proporia n care s-a cheltuit bugetul), dar pot fi i nonnumerice (de exemplu observarea unei tendine de cretere a unui anumit tip de
contestaii fcute n cadrul entitii auditate).
In concluzie, probele de audit care imbraca forma datelor i informaiilor
colectate de ctre auditori, pentru susinerea constatrilor, concluziilor i
recomandrilor cuprinse n rapoartele de audit, sunt edificatoare atunci cand sunt
competente, relevante, credibile i suficiente, corespunztoare (n vederea atingerii
obiectivelor auditului), impariale, de ncredere i fiabile (inspir siguran).
374

6. Norme i standarde de referin naionale i internaionale de raportare ale

auditului de resurse umane
Construirea unui referenial de audit al resurselor umane se realizeaz n
funcie de tipul de audit al resurselor umane: de conformitate, operaional sau
strategic.
a) n cazul unui audit de conformitate, referenialul se construiete pe baza
legislaiei aplicabile i a regulilor interne ale organizaiei. Rolul auditorului
este acela de a asambla tehnicile aplicabile, de a analiza aceste texte pentru a
extrage obligaiile i de a pregti referenialul pe baza cruia i va realiza
misiunea.
b) n cazul auditului operaional, pe lng referenialul realizat pentru auditul de
conformitate se iau n considerare i bunele practici i riscurile poteniale
ale organizaiei. Referenialul operaional este alctuit din indicatori de
activitate, indicatori de mijloace, indicatori de eficien i indicatori de
eficacitate.
c) n cazul auditului strategic, se va evalua capacitatea resurselor umane de a
realiza proiectul organizaiei. Construirea referenialului se va baza pe
observare i pe analiza strategic, pe teoriile strategiei emergente i pe teoriile
lui Mintzberg bazate pe resurse.
Indiferent de tipul de audit, auditorul trebuie s-i valideze referenialul nainte
de a trece la stabilirea obiectivelor auditului. Obiectivele auditului sunt destinate
fixrii obiectivelor verificrilor n funcie de aprecierile controlului intern. n
cazul n care nu exist un control intern, auditorul determin obiectivele auditului n
funcie de riscurile constatate.
n ceea ce privete Sistemul Referenial aplicabil auditului resurselor umane,
auditorii traseaz i utilzeaz o serie de criterii, norme, standarde, principii i
reglementri, pentru a oferi oricrui utilizator interesat o baz de comparaie
referitoare la referenialul dup care se auditeaz.
Institutul Francez de Audit a elaborat un document programatic format din:
a) Codul deontologic;
b) Normele de calificare (corespunztor standardului internaional-seria 1000)
care enun caracteristicile pe care trebuie s le aib serviciile de audit i
persoanele care fac parte din acestea;
c) Normele de funcionare (seria 2000) care descriu activitile de audit intern i
care definesc criterii de calitate;

375

d) Normele de implementare (seria 1000 sau 2000 nsoit de o scrisoare) care le

resping pe precedentele n cazul misiunilor specifice.
a) Codul deontologic enun patru principii fundamentale, conturate n zece
reguli de conduit.
Principiile fac referire la:
- integritatea, baz a ncrederii acordate auditorilor;
- obiectivitatea, deja discutat n ceea ce privete independena;
- confidenialitatea, imperative, cu excepia obligaiei legale;
- competena, implicnd actualizarea cunotinelor.
Cele zece reguli de conduit descriu aplicarea celor patru principii fundamentale
ntr-un mod clar i practic, i pot fi enunate dup cum urmeaz:
- s ndeplineasc n mod corect misiunile;
- s respecte legea;
- s nu participe la activiti ilegale;
- s respecte etica profesional;
- s fie imparial;
- s nu accepte nimic ce poate duce la compromiterea deciziei;
- s evidenieze faptele semnificative;
- s protejeze informaiile i s nu aib vreun beneficiu personal;
- s nu ntreprind dect ceea ce se poate face i s-i mbunteasc competenele;
- s respecte normele n vigoare.
Aceste principii pot impune redutabile cazuri de contiin n care practica
organizaiei se va afla n balan n ceea ce privete respectarea regulilor.
b) Normele de calificare i cele de implementare asociate i vizeaz pe auditorii
interni i serviciile de audit intern. Se compun din patru articole principale, ele
nsele mprite n mai multe articole subsidiare:
- Norma 1000 - Misiune, competen i responsabiliti acest document fondator
trebuie s fie primul act de creare a unui serviciu de Audit Intern;
- Norma 1100 - Independen i obiectivitate;
- Norma 1200 - Competene i Contiin profesional;
- Norma 1300- Program de asigurare i de mbuntire a calitii - este o
obligativitate pentru responsabilul Auditului.
c) Normele de funcionare i normele de implementare vizeaz natura
activitilor serviciului de audit intern i criteriile sale de calitate:
376

- Norma 2000 - Gestionarea auditului intern;

- Norma 2100 - Planificarea misiunii - impune luarea n considerare a obiectivelor
auditare, a riscurilor i a mijloacelor utilizate pentru a le prentmpina, a eficacitii
sistemelor de control i a oportunitilor de mbuntire;
- Norma 2300 - ndeplinirea misiunii;
- Norma 2400 - Comunicarea rezultatelor;
- Norma 2500 - Supravegherea aciunilor de progres;
- Norma 2600 - Acceptarea riscurilor de ctre managerul general.
Pornind de la general la particular (de la normele internaionale la cele naionale)
auditorii trebuie s defineasc, prezinte i s se raporteze i la reperele legislative,
standardele i principiile, modele ale celor mai bune practici ce se pot aplica n
cadrul unui audit de resurse umane, n funcie de domeniile de acoperire ale
auditului resurselor umane.

7. Riscul de audit i implicaiile sale n procesul auditrii

Riscul reprezint orice eveniment, aciune, situaie sau comportament cu impact
nefavorabil asupra capacitii unei comanii de a realiza obiectivele.
Riscul de audit reprezint riscul pe care auditorul l atribuie unei opinii de
audit neadecvate, atunci cnd se dein informaii eronate semnificative.
Pentru a selecta cele mai potrivite proceduri de audit care urmeaz s fie utilizate
auditorii utilizeaz arborele deciziei, exemplificat n figura nr.3. Se pornete de
la evaluarea riscului pentru entitatea auditat n ansamblu. n cazul n care au fost
identificate riscuri de erori semnificative, auditorii trebuie s verifice controalele
interne ale entitii efectuate pentru prevenirea i diminuarea riscurilor. n cazul n
care n urma evalurii auditorii au constatat c nu exist riscuri semnificative, este
necesar ca acetia s examineze controalele interne relevante pentru a se asigura de
un nivel corespunztor de ncredere privind coninutul datelelor raportate.
Este necesar ca auditorul s planifice i s desfoare angajamentul de audit astfel
nct s reduc riscul de audit pn la un nivel acceptabil de sczut care s fie
consecvent cu obiectivul unui audit. Auditorul reduce riscul de audit prin crearea i
efectuarea unor proceduri de audit prin care s obin probe de audit suficiente i
adecvate, pentru a fi capabil s contureze concluzii rezonabile pe care s
fundamenteze o opinie de audit.

377

Figura nr. 3
Arborele deciziei(11)
Evaluarea riscului
la nivelul entitii

Exist riscuri care

pot genera
depirea marjei de
eroare acceptate ?

DA

NU

Au fost utilizate
controale interne
pentru
reducerea riscurilor ?

DA

DA

Au fost
utilizate
controale
interne?

NU
Cu succes?

Cu succes?

Controale
interne eficace
(asigurare)

Proceduri de audit
(teste) minimale

378

NU

DA

Proceduri de audit
(teste) focalizate

Controale
interne eficace
(asigurare)

Proceduri de audit
(teste) minimale

NU

Proceduri de audit
(teste) standard

8. Auditul ergonomic i factorii umani

In domeniul ergonomiei, cercetarea multidisciplinar apare ca o form mai puin
dezvoltat a interdisciplinaritii, care const n investigarea activitii omului in
procesul muncii, implicarea logic n studiul factorilor de solicitare a omului n
procesul de munca, meninndu-se dominant tendina de stabilire cantitativ, de
juxtapunere i acumulare a datelor necesare, precum i de nsumare a rezultatelor
tiinifice obinute de diferitele discipline, fiecare dintr-un punct de vedere
tiinific.(12)
Factorii umani sau programele ergonomice au devenit o trstur permanent
pentru numeroase companii. Precum n cazul altor funcii, factorii umani/ergonomia
necesit instrumente de msurare a eficacitii. La nceput, cnd factorii umani
acionau n cadrul unor proiecte individuale, evaluarea putea fi realizat n cadrul
fiecrui proiect n parte. ntr-adevr, asemenea modificri n structura ergonomiei
/a domeniului factorilor umani necesit metodologii de evaluare diferite.(13)
Programele de audit reprezint o modalitate prin care asemenea evaluri pot fi
realizate, permind unei companii s i ntrebuineze factorii umani mult mai
eficient. De asemenea, pot fi utilizai ntr-un mod mai degrab prospectiv dect
retrospectiv, pentru a cuantifica nevoile unei companii n ceea ce privete
ergonomia /factorii umani.
Auditurile ce vizeaz factorii umani pot fi aplicate, ca de altfel, i factorii umani
propriu-zii, att la produse ct i la procese. Factorii umani sau programele
ergonomice au devenit o trstur permanent pentru numeroase companii, cu
exemple clasice oferite de Alexander i Pulat (1985). Precum n cazul altor funcii,
factorii umani / ergonomia necesit instrumente de msurare a eficacitii. La
nceput, cnd factorii umani acionau n cadrul unor proiecte individuale, evaluarea
putea fi realizat n cadrul fiecrui proiect n parte.(14)
Totui, ergonomia / factorii umani, nu se mai limiteaz la un anumit mod de
funcionare. Tot mai mult, stabilirea unei funcii permanente n cadrul unei anumite
industrii nseamn c ergonomia reprezint mult mai mult obiectivele strategice ale
companiei. Conform lui Drury (2003), acest proces de dezvoltare necesit
metodologii de msurare ce acioneaz la nivel strategic, iar aspectele eseniale
n elaborarea auditului specific factorilor umani sunt:
1. Cum s eantionm sistemul. Cte eantioane vor fi utilizate i cum sunt ele
distribuite n cadrul sistemului.
2. Ce s eantionm. Ce factori urmeaz s fie msurai, de la cei biomecanici la cei
organizaionali?
3. Cum s evalum eantionul. Ce standarde, bune practici sau principii ergonomice
vor fi luate n consideraie pentru comparare?
4. Cum s comunicm rezultatele. Ce tehnici vor fi utilizate pentru a rezuma
rezultatele i ct de mult pot fi combinate rezultate diferite?
379

Domeniul factorilor umani/ergonomiei prezint numeroase standarde i

recomandri de bune practici. Acestea difer de la ar la ar (ANSI, BSI, DIN), dei,
de regul, exist un numitor comun ale acestor standarde precum Organizaia
Internaional a Standardelor (ISO). Unele standarde sunt cantitative, precum
nlimea mobilierului colar (BSI, 1980), dimensiunii caracterelor sau ecranul VDT
(ANSI/HFS-100) precum i expunerea profesional la zgomote. Altele sunt mult mai
generale, n special, acelea care presupun msuri manageriale pentru prevenirea sau
ameliorarea situaiilor problematice, precum principiile OSHA aplicate n cadrul
fabricilor de ambalare a crnii (OSHA, 1990). De obicei, este mult mai probabil s
existe standarde specifice unor activiti simple i altor factori de stres din mediu i
mult mai rar definesc activiti cognitive complexe n cadrul crora acioneaz
principiile factorilor umani. Acolo unde exist standarde, pot reprezenta proceduri
clare de audit, ca de exemplu, un loc de munc care nu ndeplinete aceste standarde
i, prin urmare, ncalc legea. Un program de factori umani care admite o asemenea
expunere legal devine rspunztor n cadrul oricrui audit.
Cu toate acestea, ndeplinirea cerinelor legale, reprezint un test insuficient al calitii
ergonomiei.factorilor umani. Majoritatea cerinelor legale sunt arbitrare sau nvechite:
de exemplu, limitele de greutate pentru manipularea materialelor din anumite ri. n
plus, este posibil ca celelalte aspecte ale unei activiti cu o nsemntate ergonomic
ridicat s nu fie descrise de standarde: de exemplu, prezena mai multor factori de
stres, activitate desfurat n spaii restrnse ce conduc la poziii contorsionate ale
corpului sau micri repetate ale zonei superioare a corpului. n cele din urm, exist
numeroase bune practici ale factorilor umani care nu subscriu standardelor legale. De
exemplu, ecuaia de ridicare NIOSH (Waters et al., 1993)(15), codurile Centrului de
Ingineria Iluminatului (IES, 1993) sau zonele de confort termic definite de ASHRAE
(1989) sau Fanger (1970).
Dac standardele i celelalte bune practici sunt utilizate n cadrul auditului factorilor
umani, acestea vor oferi o baz cantitativ pentru procesul decizional. Fiabilitatea
msurrii poate fi rdicat iar validitatea lor este evident pentru stanardele legale.
Cu toate acestea, o bun practic n audit este s se nregistreze doar msurtorile
utilizate si nu corelaia acestora cu standardul, care poate fi stabilit mai trziu.
Acest lucru nltur orice tentaie din partea analistului de a interveni pentru ca
msurtoarea s respecte o concluzie predeterminat.
Un loc important ocupat de auditul ergonomic vs. auditul resurselor umane il
constituie studiul loculuide munc. In acest sens sunt studiate aspectele
ergonomice ce rezult din modelul sarcin de lucru / operator / echipament /
mediu al muncitorului. ntrebrile specifice fiecrei seciuni sunt elaborate pe baza
standardelor, coordonatelor i modelelor precum formula ridicrii NIOSH (1981),
ASHRAE (1990) Ghid de principii fundamentale pentru aspectele termice i modelul
lui Givoni i Goldman (1972)(16) pentru ritmul cardiac. Tabelul 1 indic seciunile
principale i ntrebrile specifice in acest sens.

380

Tabelul 1
Structura locului de munc i ntrebri specifice
Seciune

Clasificri principale

1. Aspecte vizuale

Exemple de ntrebri
Natura sarcinii de lucru?
Iluminatul (interior/exterior)?

2. Aspecte auditive

Nivel de zgomot (dBA)?

Principala surs de zgomot?

3. Aspecte termice

Prezen surse puternic

exoterme?
Temperatura afiat de
termometru? (Inventar
vestimentar)

4. Instrumente, comenzi, afiaje

5. Design-ul spaiului de lucru

6. Manipularea materialelor
7. Consum de energie

eznd vs. n picioare

Sunt comenzile situate ntre 30

i 70 in.?

Afiaje

Semne pentru verificri vizuale

cruciale?

Etichetare

Sunt terse mrcile?

Codificare

Ledurile sunt aceleai pentru

comand i afiaj?

Scale, diagrame, contoare

Toate numerele n partea de

sus a scalelor fixe?

Relaia comand-afiaj

Grupare pe baz de secvene

sau subsistem?

Comenzi

Diametrul tastei de urgen

>0,75in.?

Birouri

Scaun n interiorul biroului

>6,7 in.?

Scaune

nlime uor de ajustat ntre

15-21 in.?

Poziie

Brae verticale?

NIOSH (1981) ghid de ridicare

Sarcina de lucru H, V, D, F
Timp de funcionare?
Greutate obiect?
Tip de activitate?

8. Asamblare/rutin

eznd, biped sau amndou?

n caz de munc grea, bancul de
lucru 6-16 in. sub nlimea
cotului?

9. Aspecte privind verificarea

Numrul de tipuri de erori?

Durata de intruire?

381

In concluzie controlul, verificarea i auditarea prezint interes, ntruct cuprind

aspecte legate de proiectarea factorilor umani, ns pot fi aplicate att proceselor
auditate ct i procesului de auditare propriu-zis. Ori de cte ori este vorba de
control sau verificare a itemilor de pe o fi de verificare sau de efectuarea unui
audit, se ofer sugestii referitoare la modul n care se poate dezvolta sau selecta un
sistem n conformitate cu factorii umani sau bunele practici.

9. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane

n baza diverselor opinii i clasificri ale specialitilor strini n domeniu cu privire
la domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane, parcurse, analizate i
interpretate, opinia noastr, propus i sintetizat sub forma unei noi clasificri a
acestor domenii, care s corespund ct mai fidel realitaii specifice culturii
noastre, este urmtoarea:
1. Auditul administrrii resurselor umane - cuprinde:
a) gestionarea procesului de angajare a personalului
b) stabilirea drepturilor salariale cuvenite personalului
c) gestionarea pontajului - prezenei, nvoirilor, concediilor si recuperrilor
d) gestionarea dosarelor profesionale
e) gestionarea registrului de eviden al salariailor
f) arhivarea documentelor
g) funcionalitatea sistemului informatic utilizat pentru administrarea resurselor
umane
h) feedback-ul angajailor din departamentul de resurse umane
2. Auditul utilizrii i dezvoltrii resurselor umane cuprinde:
a) analiza posturilor
b) ergonomia locului de munca
c) planificarea resurselor umane
d) recrutarea, selectia si integrarea resurselor umane
e) evaluarea performantelor resurselor umane
f) training-ul (formarea profesional continu) resurselor umane
382

g) cariera resurselor umane

h) evaluarea posturilor i analiza gradului de satisfactie si de motivare
3. Auditul relaiilor de munc cuprinde respectarea prevederilor legislaiei
muncii n urmatoarele domenii:
a) politicile si procedurile vizand sntatea i securitatea n munc
b) programe de paz i protecie
c) analiza si soluionarea situatiilor conflictuale din companie
d) respectarea drepturilor i obligaiilor angajailor
e) politica de personal
1. Auditul administrrii resurselor umane
Se refer la obiectivul principal i scopul departamentului de resurse umane n cadrul
organizaiei, i legtura sa cu misiunea general a firmei. Are n vedere relaiile acestui
departament cu celelalte departamente i cu angajaii firmei, modul de structurare a
resurselor umane n cadrul organizaiei, evidena corecta i la termen a personalului,
analiza elementelor de stabilitate, prezena angajailor la lucru, nvoirile aprobate de
conducere, eventualele demisii sau concedieri., Unul dintre cele mai importante
sisteme atunci cnd vorbim despre resurse umane este cel informaional, alturi de
toat metodologia realizrii corecte a acestuia. Sistemul informaional poate fi definit
ca fiind ansamblul(18) datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea
i realizarea obiectivelor organizaiei. Se urmrete aici meninerea, stocarea,
pregtirea registrelor de personal i a informaiilor cu privire la angajai, incluznd i
informaia computerizat, i asigurarea respectrii prevederilor legale privind aceast
categorie. Auditul resurselor umane n acest domeniu pornete de la funciile
manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare
i control n domeniul informaiilor(19).
2. Auditul utilizrii i dezvoltrii resurselor umane
Auditul referitor la acest domeniu are n vedere analiza posturilor, analiza
conditiilor ergonomice ale locului de munca, planificarea, recrutarea, selecia,
integrarea, training-ul, motivarea i dezvoltarea resurselor umane. Cnd ne referim
la recrutare i selecie este evident c n fapt analizm metodele de evaluare i
obinere a candidailor calificai, att din surse interne ct i din surse externe,
pentru ocuparea posturilor din toat organizaia. Educarea, training-ul i
dezvoltarea i propune analizarea training-ului performant, al abilitilor
angajatului i dezvoltarea carierei acestuia, utiliznd att resurse interne ct i
383

externe. De asemenea, tot n aceast categorie, auditul de resurse umane propune

oferirea unei msurtori, a unei expertizri a acumulrii cunotinelor, a nevoilor de
training i de dezvoltare i a metodelor de identificare a angajailor cu potenial
crescut. Beneficiile reprezint totalitatea compensaiilor n natur (nu n bani)
oferite angajailor de ctre organizaie. Aici includem (dar nu limitm) asigurrile,
planurile de pensii, concediile pltite. Totodat, cnd ne referim la beneficii, avem n
vedere i oferirea sistemelor, suporturilor i metodelor specifice pentru acordarea
corect i cu succes a beneficiilor..Opus fa de beneficii, regsim compensrile, care
reprezint totalitatea plilor n bani fcute de organizaie ctre angajat i, de
asemenea, sistemele de evaluare a posturilor, de determinare a nivelului salariilor i
a modificrii lor, de determinare a comisioanelor, a plilor stimulative, a
bonusurilor etc. n ceea ce privete planificarea resurselor umane, aceast categorie
se refer la colectarea i analizarea de date privind planurile i previziunile pe
termen lung (strategice) i pe termen scurt (tactice) pentru realizarea misiunii
departamentului de resurse umane i a misiunii organizaiei. Tot aici regsim i
activiti precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea leadership-ului i programe
de recrutare.
3. Auditul relaiilor de munc
Relaiile de munc analizeaz politicile i procedurile ce guverneaz relaiile dintre
angajai n cadrul unei organizaii, incluznd aici i alte activiti specifice ale
resurselor umane care nu au fost integrate n nici o alt categorie. n cadrul acestei
categorii se pune baz pe mbuntirea comunicrii i mai buna nelegere a tuturor
obiectivelor, activitilor etc. din cadrul organizaiei, pentru a realiza un sistem de
management funcional i eficient i a contribui la formarea de echipe de ctre
angajai. De asemenea facem referire la analizarea i influenarea personalului
organizaiei, a sistemelor, structurilor i politicilor de resurse umane, pentru a
asigura sinergia i maximizarea consistenei i eficacitii interne. Un alt punct de
vedere n abordarea acestei categorii este i stabilirea unei noi culturi
organizaionale sau schimbarea celei existente, adaptabilitatea i reaciile la
schimbri. Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare este o categorie
important care deseori se refer la dezvoltarea i implementarea de programe ale
forei de munc pentru a maximiza oportunitile i posibilitile de angajare a
oamenilor productivi, care posed caracteristici, calificri i talente diferite. Trebuie
de asemenea asigurate condiiile legale i responsabilitile unui tratament echitabil
pentru toi angajaii, precum i aciunile premergtoare ndeplinirii acestor condiii.
Normele de protecie a muncii sunt ntotdeauna foarte importante. Este o cerin
obligatorie asigurarea respectrii prevederilor legale locale, guvernamentale i / sau
naionale. Se impune astfel asigurarea unui nivel optim de implicare i
responsabilitate n aplicarea normelor de protecie a muncii, folosind echipament
specific de protecie, respectnd regulile i practicile de siguran stabilite de ctre
firm. Securitatea, are n vedere, aa cum ne las s nelegem din numele su,
meninerea i protejarea angajailor, a bunurilor acestora, a bunurilor firmei, a
384

documentelor cu referire la resursa uman, a informaiilor i a facilitilor oferite

angajailor. Orice organizaie pune la dispoziia angajailor si anumite faciliti i
anumite echipamente. Acestea sunt necesare pentru ndeplinirea n condiii optime
a ndatoririlor fa de firm, a ndeplinirii misiunii departamentului resurselor
umane i pentru maximizarea utilitii lor pentru organizaie.

10. Desfurarea i etapele de urmat n auditul resurselor umane

Nu exist o opinie unanim acceptat de specialitii n domeniu cu privire la etapele
de urmat n efectuarea unui audit de resurse umane.
n esen, procesul de auditare n general, valabil pentru majoritatea domeniilor de
auditare, inclusiv in efectuarea auditului resurselor umane, const n parcurgerea
sistematic de ctre specialist a unui traseu, prezentat in figura nr.4, care ncepe cu
asumarea misiunii, se continu cu cercetarea de audit i se finalizeaz cu
elaborarea i prezentarea opiniei calificate.
Figura nr.4
Traseul auditorului(20)
ASUMAREA MISIUNII
DE AUDIT

CERCETAREA DE
AUDIT

ELABORAREA /
PREZENTAREA OPINIEI

Singura modalitate practic prin care se elaboreaz (prezint) opinia calificat a

auditorului, const n urmrirea acestui traseu ce urmeaz a fi parcurs de ctre
specialist din momentul asumrii misiunii de audit i pn la comunicarea
raportului final.
Prima etap - parcurgerea procedurilor prealabile are ca scop fundamental
definirea i nsuirea misiunii de audit, este declanat de iniiativa ordonatorului de
audit care se adreseaz expertului si se finalizeaz, dup clarificri i negocieri, prin
semnarea misiunii de audit;
Cuprinde urmtoarele faze:
a) formularea prin negocieri, a coninutului misiunii de audit cu focalizare pe
precizarea scopurilor, derivarea obiectivelor, ierarhizarea prioritarilor, stabilirea
determinrilor/ delimitrilor/ precizrilor/ constrngerilor i departajarea
subdomeniilor ce se impun a fi examinate/ evaluate;

385

b) semnarea, de ctre ordonatorul de audit i specialist, a documentului care fixeaz

raporturile dintre pri cu precizarea expres a obligaiilor reciproce,
recunoaterea, de ctre auditor a domeniului stabilit pentru a fi
examinat/evaluat, contactarea responsabilului auditat;
c) nsuirea misiunii de audit, cu accent pe planificarea operaiunilor de investigare,
selectarea
modalitilor
de
aciune,
alocarea
resurselor,
fixarea
termenelor/etapelor, nominalizarea criteriilor de audit i a standardelor ad-hoc
ce urmeaz a fi utilizate, identificarea riscurilor, fixarea pragurilor de
materialitate, formularea prezumiilor i ipotezelor, elaborarea diagnosticului
preliminar.
Figura nr. 5
Etapele auditrii i produsele lor(21)

II. CERCETAREA DE
AUDIT
I. ROCEDURILE
PRELIMINARE

III. FINALIZAREA

Documentarea
Examinarea

Material
probant

Misiunea
de audit

Triunghiul de
aur al auditrii
Sistem
referenial

Opinia
auditorului/
Declaraia de
asigurare

Constatri
Cauze

Anexele raportului

Raportul propriu-zis

Raportul de audit

386

Concluzii

Recomandri

A doua etap - derularea cercetrii de audit are drept scop fundamental

formularea constatrilor expertului si se realizeaz prin documentarea propriuzis (culegerea / prelucrarea / ordonarea materialului probant) i examinarea
analitic / critic a acestuia;
Cuprinde urmtoarele faze:
a) documentarea, culegerea datelor / informaiilor necesare n vederea alctuirii /
structurrii dosarului de lucru (baza de date reprezentative i semnificative), cu
preocupare permanent pentru verificarea materialului probant a
ipotezelor/prezumiilor iniiale i pentru soluionarea problemelor ce decurg din
misiune;
b) examinarea analitic a bazei de date pentru identificarea faptelor/deciziilor
semnificative, n paralel cu continua actualizare / completare / structurare /
procesare / verificare a informaiilor aflate n dosarul de lucru;
c) configurarea variantei iniiale a constatrilor prin evaluarea/interpretarea
diferenelor rezultate din compararea aspectelor semnificative relevate prin
material probant cu criteriile de audit i standardele ad-hoc prestabilite;
d) obinerea, de la responsabili auditai, a explicaiilor scrise, formulate la
ntrebrile specialistului i analizarea argumentaiei pe care acetia o utilizeaz
pentru ntemeierea punctului lor de vedere;
e) formularea variantei intermediare a constatrilor ca rezultat al primei
configuraii ajustat dup exploatarea datelor / informaiilor furnizate de ctre
responsabilii auditai prin notele lor explicative;
f) revizuirea variantei intermediare a constatrilor i definitivarea formulrii
acestora, n paralel cu identificarea cauzelor care au generat disfuncii, carente i
neconformiti.
Datele colectate n cadrul procesului de audit, pot fi att cantitative ct i
calitative. Indiferent de forma datelor, acestea trebuie s fie credibile, valide i
consistente.
Datele cantitative exprim informaiile numeric. De exemplu:
- numrul de ore lucrate de personalul angajat;
- numrul de ore de instrunctaj de care au beneficiat angajaii;
- numrul de persoane recrutate/instruite/plasate;
- numrul de activiti n care au fost implicai angajaii;
- echivalentul bnesc destinat recompensrii angajailor; etc.
Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uor cuatificate prin metode
cantitative. De exemplu:
- mbuntirea relaiilor n cadrul grupurilor de angajai;
387

- satisfacia moral a angajailor;

- dobndirea de abiliti i deprinderi etc.
Pentru culegerea acestor date auditorii pot combina informaii formale i
informale.
n ceea ce privete informaiile formale, auditorul va strnge i va studia:
- manualul angajatului;
- contractul colectiv de munc aplicat n organizaie;
- regulamentul intern;
- organigrama la zi;
- procesul verbal al colectivului de conducere a organizaiei;
- raportul asupra evoluiei angajailor i perspectivele de angajare;
- eventuale manifestri i dorine ale organizaiilor sindicale;
- sistemul de salarizare i recompensare;
- alte rapoarte cu privire la activitatea resurselor umane.
Etapa de documentare este de fapt etapa fundamental a procesului de audit,
denumit i diagnostic prealabil, care poate cuprinde printre altele i ancheta
prealabil, analiza bilanului social, analiza comportamentului organizaional.
Dup culegerea de informaii preliminare n etapa de documentare, auditorul
urmrete culegerea unui material bogat i diversificat cu privire la tot ce se spune
i se gndete n organizaie n scopul identificrii neconformitilor care aduc
atingere sau deregleaz buna desfurarea a activitii personalului.
Echipa de audit utilizeaz n acest scop o multitudine de instrumente. Dintre
acestea fac parte: interviuri, cercetri, analize cu caracter istoric, informaii
externe, experimente cu privire la resursele umane i rapoarte de audit
externe. Aceste instrumente determin o nelegere parial a activitilor efective
ale angajailor din cadrul organizaiei.
La terminarea culegerii datelor, auditorul trebuie s reasambleze (analiza i
interpretare) toate opiniile din organizaie. Acest material brut este adesea dens i
dificil de interpretat. Exist un ansamblu de teme tradiionale care apar ca
dimensiuni permanente ale situaiei de munc, cum ar fi: comunicarea, condiiile de
munc, relaiile ierarhice, sistemul de recunoatere i recompense, natura i
ncrctura muncii. Auditorul analizeaz aceste teme i ncearc pstrarea unei
formulri mai apropiate de cea iniial care servete la caracterizarea ce trebuie
realizat. Dup aceea, auditorul ncearc determinarea problemelor particulare
actuale ale organizaiei. Adesea, aceste probleme sunt determinate de una din
urmtoarele situaii: schimbarea strategiei, reorganizarea ncercat n trecut,

388

mutare, fuziune, progres tehnic, schimbarea conducerii, lupta pentru promovare,

persistena unei coordonri greite ntre servicii sau diferite departamente.
A treia etap - finalizarea auditului are ca scop fundamental deliberarea /
exprimarea / comunicarea opiniei specialistului i prezentarea / predarea
raportului de audit, n conformitate cu obligaiile asumate prin misiune;
Cuprinde urmtoarele faze:
a) formularea concluziilor auditorului, pe baza interpretrii i prelucrrii /
procesrii superioare a constatrilor consolidate;
b) formularea recomandrilor, derivate din concluzii, ca fiind remediul pe care-l
propune specialistul pentru soluionarea cauzelor care au generat
neconformitile consemnate n constatri;
c) ntocmirea / redactarea / comunicarea raportului final (n termenul fixat) ce
ncorporeaz ntreg ansamblul elementelor relevante ale auditului, subliniind, n
mod deosebit, concluziile i recomandrile.
Odat ce au fost culese i analizate informaiile, auditorul va compila constatrile,
preocuprile i recomandrile ntr-un raport de audit. Acest raport este o definiie
cuprinztoare a activitilor resurselor umane cu privire la practicile eficiente i la
recomandrile privind mbuntirea acelora mai puin eficiente.
Raportul de audit este o descriere complet a activitilor de gestiune a
personalului, care include att punctele forte ct i recomandrile pentru
mbuntirea metodelor ineficiente. Balana puncte slabe-puncte forte din
sistemul de gestiune al resurselor umane i anticiparea ameninrilor cu cile de
evitare reprezint - scopul raportului de audit.
Adesea, raportul de audit este format din trei pri: o parte pentru managerii de
nivel mediu, alta pentru specialitii din departamentul de resurse umane i a
treia parte pentru managerul de resurse umane.
a) Raportul de audit la nivel mediu - pentru managerii de nivel mediu
Aceast parte din raportul de audit totalizeaz scopurile i sarcinile managerilor
de nivel mediu din sfera resurselor umane. Scopurile pot fi : scderea
absenteismului i a fluctuaiei personalului, dezvoltarea angajailor, mbuntirea
relaiilor cu personalul.Sarcinile managerilor de nivel mediu pot fi:
- training-ul personalului;
- evaluarea persoanalului;
- motivarea angajailor;
- satisfacerea cerinelor angajailor.
n coninutul raportului de audit se identific i problemele din sfera resurselor
umane. Nerespectarea politicii de personal sau a legilor n vigoare sunt elemente
389

foarte importante de studiat, se identific metodele ineficiente utilizate i

recomandrile pentru mbuntirea lor.
b) Raportul de audit la nivel funcional - pentru specialitii departamentului
de resurse umane
Specialitii departamentului de resurse umane sunt persoanele ce se ocup de
training-ul personalului, recompensarea angajailor i sunt de asemenea interesai
de un feed-back din partea personalului. Raportul de audit pe care l primesc conine
zonele din sfera sistemului de gestiune al personalului care sunt insuficient sau
satisfctor ndeplinite. Spre exemplu, o echip de audit a identificat c pentru multe
posturi nu exist resurse umane suficient calificate. Aceast informaie este trimis
managerului a crui responsabilitate este pregtirea i dezvoltarea personalului
mpreun cu recomandarea de a spori numrul programelor de pregtire a
angajailor.
De asemenea raportul de audit asigur specialistii departamentului de resurse
umane cu un feed-back privind prerea managerilor de nivel mediu asupra
eforturilor i rolului specialitilor. Uneori raportul de audit mai conine i
comparaii cu alte firme din aceeai ramur de activitate.
c) Raportul de audit la nivel strategic - pentru managerul de resurse umane
Raportul de audit pentru managerul de resurse umane conine toate informaiile
necesare pentru mbuntirea funciilor departamentului de resurse umane i un
feed-back referitor la:
- prerea managerilor medii i a angajailor despre serviciile departamentului de
resurse umane;
- corectitudinea scopurilor urmrite n detrimentul stategiei globale a organizaiei;
- problemele cu care se confrunt personalul, grupate n funcie de importana lor
i recomandrile de rigoare.
Studiind informaiile din raportul de audit, managerul de personal i poate forma o
viziune general asupra funciilor sistemului de gestiune al personalului,
concentrndu-i atenia i eforturile asupra zonelor de importan major asupra
contribuiilor personalului pentru creterea competitivitii i profitabilitii
ntreprinderii. Personalul trebuie s simt c schimbrile i mbuntirile din firm
se datoreaz auditului.
Scopul raportului de audit este de a prezenta cadrul general, obiectivele,
constatrile, concluziile i recomandrile auditorilor. Obiectivele de audit
prezentate n raportul de audit coincid cu cele nscrise n programul de audit. Tot n
raportul de audit sunt explicate i tehnicile i intrumentele de audit folosite pentru
ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit.(22)
Auditorul ofer i o analiz a performanei propriei echipe de-a lungul desfurrii
procesului de audit. Aceasta conine un rezumat despre toate informaiile furnizate
de ctre manageri i cei din departamentul de resurse umane cu care a operat.
390

Auditorul ofer, de asemenea, un feed-back despre atitudinea managerilor i

angajailor, a obiectivelor departamentului i a planurilor lor de realizare, a
problemelor resurselor umane i gradul de implicare al acestora, recomandrile
pentru anumite schimbri i prioritatea de implementare.
Pe baza informaiilor incluse n raportul de audit, auditorul i poate face o imagine de
ansamblu asupra organizaiei. Prioritatea schimbrilor necesare l ajut n focalizarea
asupra acelora care au un mai mare impact. Totodat, raportul de audit poate servi ca
o hart pentru viitoarele eforturi i ca puncte de referin pentru viitoarele procese de
audit. Cunoaterea performanei actuale a departamentului poate ajuta managerul n
pregtirea unor planuri pe termen lung n scopul mbuntirii activitilor cruciale.
Aceste planuri sunt caracterizate prin noi scopuri.
n concluzie, finalizarea n auditul resurselor umane const n atestarea /
certificarea / validarea unui proces / sistem de gestiune a resurselor umane,
avndu-se n vedere n mod prioritar rezutatele obinute de ctre organizaie dar i
aspecte privind conformitatea, legalitatea i regularitatea activitilor specifice
derulate de management / echip managerial. ntregul demers se ncheie prin
ntocmirea / prezentarea raportului de audit care pronun, n mod explicit i oficial,
opinia / atitudinea expertului privind starea de fapt a gestiunii resurselor umane la un
moment dat. Pe aceast baz pot fi formulate de ctre auditor recomandri pentru a
fundamenta msuri corespunztoare menite s duc la creterea gradului de
profesionalism la ameliorarea proceselor specifice i, n final, la sporirea capacitii
entitii analizate de a gestiona procesele sale specifice.

Aplicaii / Studii de caz

1. Elaborai un chestionar de audit pentru un domeniu de acoperire al auditului
resurselor umane.
2. In baza chestionarului elaborat, analizai riscurile semnificative de audit ale
domeniului ales.
3. Elaborai raportul de audit pentru domeniul ales.
4. Exemplu practic privind identificarea i analiza riscurilor de audit
Un subcapitol aparte n desfurarea auditului resurselor umane l reprezint
identificarea, masurarea, analiza i clasarea riscurilor semnificative de audit.
n exemplul practic de mai jos, prezentm toate aceste aspecte aplicate pe domeniul
cariera angajailor i pregtirea profesional continu (training) a acestora.
Pe baza probelor (documentelor colectate) i a experienei practice a auditorilor
se identific riscurile principale, n funcie de obiectivele urmrite.
391

DOMENIUL
EVOLUIA
CARIEREI
PERSONALULUI

OBIECTE
AUDITABILE
1. Concordana
obiectivelor entitii
cu evoluia carierei
personalului

RISCURI SEMNIFICATIVE
Politica prezenta si de perspectiva a
entitii nu a fost corelat cu
dezvoltarea cunotinelor profesionale
ale personalului
Structura funciilor de execuie
(superior, principal, asistent i
debutant) pe total nu este corelat

2. Promovarea in
cadrul funciei pe
categorii, clase i
gradaii

Perioada de stagiu nu a fost respectat

Vechimea minim n munc nu a fost
respectat
Calificativele anuale acordate nu au
fost respectate

PREGTIREA
PROFESIONAL
CONTINU A
PERSONALULUI

3. Planurile strategice
i anuale de pregtire
profesional

Fundamentarea insuficient a Planului

strategic privind recrutarea, formarea
i perfecionarea profesional a
angajailor
Planul annual i cel strategic privind
recrutarea, formarea i perfecionarea
profesional a angajailor nu a fost
corelat

4. Planurile
individuale de
pregtire profesional

Planurile de pregtire nu au fost

adaptate la cerinele individuale ale
fiecrui salariat

5. Realizarea
programelor de
pregtire profesional

Persoanele responsabile de realizarea

programelor de pregtire profesional
nu au fost nominalizate

6. Sistemul
indicatorilor de
performan privind
pregtirea
profesional

Sistemul indicator de performan nu

carcaterizeaza activitatea de pregtire
profesional
Persoanele responsabile pentru
urmarirea realizarii indicatorilor de
performan nu au fost stabilite

Odat identificate riscurile, urmeaz msurarea acestora, auditorii alegnd 3

criterii.
Criteriile utilizate pentru msurarea probabilitii de apariie a riscului sunt:
Aprecierea calitativ (vulnerabilitatea unitatii) pentru a efectua aprecierea,
auditorul va examina toi factorii cu inciden asupra vulnerabilitii domeniului
392

auditabil, cum ar fi:

- resursele umane;
- complexitatea prelucrarii operaiilor;
- mijloacele tehnice existente.
Vulnerabilitatea poate fi mare, medie sau redus.
Aprecierea controlului intern: corespunztor, insuficient, cu lipsuri grave
Aprecierea cantitativa (impact financiar).
Urmtorul pas n analiza riscurilor l reprezint stabilirea nivelului riscului pentru
fiecare criteriu, prin utilizarea unei scri de valori pe trei nivele, astfel:
Pentru aprecierea controlului intern:
Control intern corespunztor nivel 1;
Control intern insuficient nivel 2;
Control intern cu lipsuri grave nivel 3;
Pentru aprecierea cantitativ:
Impact financiar slab nivel 1;
Impact financiar mediu nivel 2;
Impact financiar important nivel 3;
Pentru aprecierea calitativ:
Vulnerabilitate redus nivel 1;
Vulnerabilitate medie nivel 2;
Vulnerabilitate mare nivel 3.
Pentru stabilirea punctajului total al criteriului utilizat (T), se atribuie un factor de
greutate i un nivel de risc fiecrui criteriu. Produsul acestor doi factori reprezint
punctajul pentru criteriul respectiv, iar suma punctajelor pentru o anumit
operaie/activitate auditabil conduce la determinarea punctajului total al riscului
operaiei/activitii respective. Punctajul total al riscului se obine utiliznd
formula:
N
T= Pi x Ni
I=1
Pi = ponderea riscului pentru fiecare criteriu;
Ni = nivelul riscurilor pentru fiecare criteriu utilizat;
393

Criterii de analiza a riscurilor

RISCURI
SEMNIFICATIVE

Aprecierea
Aprecierea
Aprecierea
controlului cantitativa(F2) calitativa
intern (F1)
(F3)
P1
50 %

P2
N1

30%

P3
N1

20%

Punctaj
total
T

N1

Politica prezenta si de
perspectiva a entitatii nu a
fost corelata cu
dezvoltarea cunostintelor
profesionale ale
personalului

0,5

0,3

0,2

2,7

Structura functiilor de
executie (superior,
principal, asistent si
debutant) pe total nu este
corelata

0,5

0,3

0,2

1,7

Perioada de stagiu nu a
fost respectata

0,5

0,3

0,2

2,5

Vechimea minima n
munca nu a fost respectata

0,5

0,3

0,2

1,5

Calificativele anuale
acordate nu au fost
respectate

0,5

0,3

0,2

1,5

Fundamentarea
insuficienta a Planului
strategic privind
recrutarea, formarea si
perfectionarea
profesionala a
functionarilor publici

0,5

0,3

0,2

1,8

Planul anual si cel strategic

privind recrutarea,
formarea si perfectionarea
profesionala a
functionarilor publici nu
au fost corelate

0,5

0,3

0,2

1,5

Planurile de pregatire nu
au fost adaptate la
cerintele individuale ale
fiecarui salariat

0,5

0,3

0,2

1,7

394

 Persoanele responsabile
de realizarea programelor
de pregtire profesional
nu au fost nominalizate

0,5

0,3

0,2

1,7

Sistemul indicatorilor de
performan nu
caracterizeaz activitatea
de pregatire profesional

0,5

0,3

0,2

1,5

Persoanele responsabile
pentru urmarirea
realizarii indicatorilor de
performanta nu au fost
stabilite

0,5

0,3

0,2

1,7

Urmeaz clasarea riscurilor4, pe baza punctajelor totale obinute anterior, in:

risc mic, risc mediu, risc mare. Auditorii stabilesc punctajul total pentru fiecare
risc identificat pe baza analizei riscurilor, dar i n funcie de resursele alocate
misiunii (numr de persoane, timpul aferent .a.) i pentru continuarea anlizei, se
mpart riscurile, n urmtoarele trei categorii.
Riscuri mici 1,0 1,7
Riscuri medii 1,8 2,2
Riscuri mari 2,3 3,0
Analiza riscului reprezint o etap major n procesul de audit, care are drept
scop:
a) s identifice pericolele din unitatea auditat;
b) s identifice dac controalele interne sau procedurile unitii auditate pot
preveni, elimina sau minimaliza pericolele;
Odat clasificate riscurile, se procedeaz la ierarhizarea operaiunilor,activitilor ce
urmeaz a fi auditate, respectiv elaborarea tabelului puncte tari i puncte slabe.
Tabelul punctelor tari i a punctelor slabe prezint sintetic rezultatul evalurii fiecrei
activiti, operaiuni/teme analizate i permite ierarhizarea riscurilor n scopul
orientrii activitii de audit public intern, respectiv stabilirea tematicii n detaliu.
n funcie de riscurile medii i mari, se finalizeaza Tematica n detaliu a
operaiunilor auditabile, dup cum urmeaz:
- Concordana obiectivelor entitii cu evoluia carierei
- Promovarea n cadrul funciei pe categorii, clase i gradaii
4

Vezi Anexa 6

395

- Planurile strategice i anuale de pregtire profesional

Tematica n detaliu cuprinde totalitatea domeniilor/obiectivelor de auditat
selectate (obiectivele de ndeplinit) i este semnat de eful echipei de audit fiind
adus la cunotina principalilor responsabili ai unitii auditate n cadrul edinei
de deschidere.

Bibliografie
(1, 6).

Ruffino S.F., Introduction To The Human Resources Audit, USA, 2001

(2).Odegov
(3).

I.G., Niconova T.V., Auditul Personalului, Editura Examen, Moscova, 2004

Ingalens J., Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, Paris, 2001

(4).

Coy Bill, Introduction to The Human Resources Audit, L Piana Associates, Inc.
2002

(5,17).

Marin I., Auditul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2011

Nicolescu O., Zecheru V., Auditul managementului n instituia public,

editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003
(7,8,20,21)

(9, 10)
(11).

Curtea de Conturi a Romaniei , (2003)

Stevens John

(12).

Manolescu A, Lefter V., Deaconu A., Marin I, Marinas C, Nica E., Puia R.,
Ergonomie, Editura Economic, Bucureti 2009

(13).

Aykin N., Quaet-Faslem P.H., Milewski A.E. , Cultural ergonomics in : Handbook of

human factors and ergonomics, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc., 2006
(14).

Drury C.G, Service quality and human factors, Al and Society, vol 17, no. 2, 2003

(15).

Waters T.R., Revised NIOSH equation for the design and evaluation of manual
lifting tasks, Rapid Communications, Ergonomics, Vol 36, no. 7, 1993
(16).

Giovani B., Goldman R.F., Predicting rectal temperature response to work,

environment and clothing , Journal of applied physiology, 1992

(18). Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, editura

Tribuna Economic, Bucureti, 2001
(19).

Ellis, Susan J., The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995

396

Capitolul 14
Managementul internaional al resurselor umane
Cauzele fundamentale ale insucceselor n tentativele multinaionale i au originea n lipsa de
nelegere a diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane, la toate nivelurile, n
mediile strine"
(P. J. Dowling, R. S. Schuler,
International Dimensions of Human Resource Management)

Subcapitole
1. Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
2. Particulariti ale managementului european al resurselor umane
3. Funciunea de resurse umane n Europa
4. Recrutarea i selecia resurselor umane n Europa
5. Managementul carierei europene
6. Managementul resurselor umane n Frana
7. Managementul resurselor umane n Olanda
8. Managementul resurselor umane n Marea Britanie
9. Managementul resurselor umane n Germania
10. Managementul resurselor umane n Romnia

397

Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol:
vei nelege dimensiunile internationale ale managementului resurselor umane;
v vei familiariza cu specificitatea managementului resurselor umane n unele ri din
Europa;
vei putea nelege principalele tendine care se manifest n prezent n managementul
resurselor umane n Europa;
vei putea identifica principalele diferene dintre Romnia i unele ri europene din punctul
de vedere al practicilor de resurse umane

1. Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane

Dei managementul resurselor umane a evoluat n aa fel nct i-a mbogit
permanent coninutul i i-a lrgit continuu domeniile de activitate, creterea
competiiei internaionale i amplificarea procesului de globalizare sporete n
continuare importana managementului resurselor umane datorit necesitii de a
ine seama tot mai mult de dimensiunile internaionale ale acestuia, ceea ce a dus la
apariia conceptului de MRU internaional".
De asemenea, managementul resurselor umane internaional devine tot mai
important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe
msur ce se intensific procesul de aderare a diferitelor ri, inclusiv a rii noastre
la structurile Uniunii Europene.
Dei se sugereaz tot mai mult c trim ntr-o lume de organizaii", dup cum
afirm Mintzberg, n realitate conceptul de organizaie este din ce n ce mai mult
reconsiderat, deoarece organizaiile au fost i sunt nevoite tot mai mult s se
globalizeze nu numai datorit provocrilor i ameninrilor cunoscute, ci i datorit
oportunitilor oferite. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum se afirm n
literatura de specialitate, concurena privind produsele, serviciile sau ideile nu
acord, din mai multe puncte de vedere, nici o atenie granielor naionale sau
zonelor geopolitice. De fapt, de mult timp, organizaiile nu mai consider o singur
ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce a fcut ca
pieele mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri, iar
dezvoltarea strategiilor globale s ocupe un loc prioritar.
n aceste condiii, este necesar ca indivizii n general i angajaii n special s fie
pregtii i motivai pentru a fi capabili s-i desfoare activitatea n condiiile
interferenei diferitelor culturi sau a existenei unei fore de munc eterogen i
multicultural.
398

Nevoia critic i tot mai evident a organizaiilor de a folosi angajaii ca o resurs

competitiv pe plan internaional a adus n prim-plan necesitatea de a se da un
rspuns ct mai complet i mai complex urmtoarele ntrebri:
Are dispersia geografic sau diversitatea cultural impact asupra organizaiilor? Dac
impactul existent este pozitiv sau negativ, folositor sau duntor?
Cum se schimb funciile sau activitile managementului resurselor umane, atunci cnd
acesta devine internaional?

ncercnd s dea rspuns unor asemenea ntrebri i avnd n vedere intensificarea

competiiei internaionale, Patrick M. Wright i Gerald R. Ferris sugereaz unele
cerine noi ale managementului resurselor umane (Ferris & Buckley, 1996), ca,
de exemplu:
necesitatea de a ncadra resursele umane n procesul managementului strategic;
necesitatea de a seleciona, pregti i recompensa indivizii pentru a-i desfura
activitatea ntr-o pia a muncii internaionale;
necesitatea de a nelege evoluiile politice care pot influena procesul de
elaborare a deciziilor din domeniul resurselor umane;
necesitatea de a oferi estimri cantitative ale contribuiilor aduse de departamentul resurselor umane.
In acelai sens, se pronun i ali specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Donalt W.
Myers, care menioneaz faptul c, n organizaiile care i desfoar activitatea n
ri strine, managementul resurselor umane i asum, de fapt, sarcini i obligaii
suplimentare. De exemplu, recrutarea i selecia angajailor pentru realizarea unor
sarcini n strintate presupun luarea n considerare a unor aspecte, ca:
necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor;
nou situaie familial;
grija sau interesul privind securitatea;
diferenele n sistemul de recompense.
De asemenea, n opinia lui D. W. Myers, MRU internaional reprezint
ndeplinirea tuturor activitilor MRU privind obinerea i meninerea unei fore de
munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Aceasta nseamn c firmele
multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, sunt nevoite
s-i desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i ale unor culturi
diferite.
Prin urmare, n condiiile unor organizaii cu populaii eterogene sau cu for de
munc mixt i a unui numr tot mai mare de noi culturi, MRU i extinde
preocuprile sau practicile manageriale prin cuprinderea unor noi domenii
internaionale sau multiculturale. De exemplu, MRU internaional realizeaz analiza
399

posturilor, descrierile i specificaiile acestora, alte activiti i practici manageriale,

precum i unele aspecte ale comportamentului organizaional n condiiile firmelor
multinaionale. Aceasta nseamn c MRU internaional reprezint, de fapt, o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului
resurselor umane. Chiar dac este mai complex, mai variat i implic o mai mare
coordonare n afara granielor naionale, Torrington (1994) argumenteaz c
MRU internaional reprezint pur i simplu managementul de personal pe
scar mai larg.
Din acest punct de vedere, Adler i Bartholomew (1992) menioneaz (Ferris &
Buckley, 1996):
Pentru ca o firm s fie competitiv n zilele noastre, managementul resurselor umane
trebuie s se caracterizeze prin scop transnaional, reprezentare transnaional i proces
transnaional.

MRU internaional reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii oamenilor n

condiiile organizaiilor internaionale sau multinaionale care i desfoar
activitatea n ntreaga lume.
MRU internaional se refer la formularea i implementarea unor activiti privind
obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i
strategiile de remunerare, precum i la politicile i practicile manageriale care pot fi
promovate sau aplicate n condiiile unei fore de munc internaionale.
n acest context, menionm concepia lui Torrington (1994), potrivit creia MRU
internaional poate fi definit cel mai bine dac se au n vedere urmtoarele
caracteristici:
cosmopolitismul - tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile
culturale, de expatriere sau repatriere cnd pot avea probleme semnificative, sau
de a lua n considerare ideea ceteniei universale";
cultura - diferenele culturale majore;
recompensele - cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje;
consultana - necesitatea folosirii de experi care s se confrunte cu nevoile locale;
competena - dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i
organizaionale pentru oamenii care urmeaz s lucreze n afara granielor;
coordonarea - promovarea unor metode formale i informale care s permit
diferitelor pri ale organizaiei multinaionale s funcioneze ca un tot unitar.
De asemenea, Torrington sugereaz c MRU internaional nu este ntemeiat sau
nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci adaptarea
lor la o anumit cultur chiar dac nsuirea sau adaptarea comportamentului la
cultura diferitelor ri nu este n general o problem simpl. Aceasta nseamn c
pot fi desfurate aceleai procese manageriale sau pot fi folosite aceleai tehnici de
400

baz din domeniul managementului resurselor umane, ns acestea trebuie adaptate

pentru a corespunde ct mai bine diferitelor culturi sau cerinelor locale.
Din acest punct de vedere, n opinia lui Michael Armstrong, MRU internaional
devine tot mai important, n raport cu managementul resurselor umane desfurat
n cadrul granielor naionale i datorit urmtoarelor cauze (Armstrong,1996) :
complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane n condiiile unei fore de munc mixte;
rezolvarea problemelor de personal n condiiile unei diversiti de culturi,
sisteme sociale sau cerine legale;
necesitatea contactelor directe, personale, la faa locului, care nu pot fi nlocuite
nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare.
ncercnd s dea un rspuns ct mai adecvat la ntrebrile prezentate i avnd n vedere
amplificarea dimensiunilor internaionale ale managementului resurselor umane, unii
specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU internaional, ca, de
exemplu, modelul Morgan (Dowling, Schuler , Welch, 1994) prezentat n fig. 1.

Fig. 1. Model al MRU internaional

(dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler)
Dup cum se poate constata din fig.1, modelul lui P. V. Morgan are n vedere trei
dimensiuni:
trei funcii ale resurselor umane: obinere, alocare i utilizare;
401

 trei categorii de ari sau naiuni implicate n activitile MRU internaional:

ara gazd, unde poate fi localizat o filial; ara mam", unde o companie
internaional sau multinaional are sediul central; alte ri...
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai din
ara gazd; ceteni din ara-mam", angajai n strintate; ceteni sau angajai
din a treia ar care poate fi surs de for de munc.
P. V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre cele trei
dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile resurselor umane,
categoriile de angajai i rile n care se desfoar activitatea. Aceasta nseamn c
ntr-o viziune mai larg MRU internaional cuprinde i celelalte funcii ale managementului resurselor umane, ns n numeroase situaii se subestimeaz
complexitatea practicii manageriale n domeniul resurselor umane n condiiile
existenei companiilor internaionale sau multinaionale, ceea ce i-a determinat pe
Desatnick i Bennett s afirme (Dowling, Schuler , Welch, 1994).
Cauzele fundamentale ale insucceselor n tentativele multinaionale i au originea n lipsa
de nelegere a diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane, la toate
nivelurile, n mediile strine.

Prin urmare, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane sunt preocupai nu

numai de justificarea necesitii apariiei i dezvoltrii MRU internaional, ci i de
complexitatea MRU internaional, precum- i de raportul acestuia cu managementul
resurselor umane. n acest sens, Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU internaional de managementul resurselor umane:
mai multe funcii i activiti;
perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor umane;
implicare mai mare n viaa personal a angajailor;
schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale MRU n raport cu
variaiile forei de munc care lucreaz n strintate;
expunerea la risc;
mai multe influene externe.
Mai multe funcii i activiti
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional,
implic, n primul rnd, mai multe funcii i activiti, ca, de exemplu:
impunerea internaional (impozite i taxe);
orientarea i reorganizarea internaional;
serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;
402

 relaiile cu guvernul gazd;

serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi strine.
Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale;
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele i
taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciile unor firme de consultan n domeniu.
Orientarea i reangajarea internaional presupune:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate
(pregtire profesional, asisten medical, domiciliul etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare etc.
Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun
numeroase activiti, unele destul de complexe, care consum mult timp, deoarece
politicile i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna sunt suficient de clare, iar
n unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. De exemplu, o practic care este
legal i acceptat n ara gazd poate fi imoral i ilegal n ara -mam". De
asemenea, un test legal de angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar.
Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau ntr-o
anumit organizaie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu, iar sensibilitatea fa de
aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan Kubr, o dat cu creterea
caracterului internaional al activitilor, cu apariia organizaiilor moderne din
rile mai slab dezvoltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i
managerilor strini.
Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de important pentru
departamentul de resurse umane, deoarece relaiile oficiale cu guvernele respective
faciliteaz obinerea locurilor de munc.
Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine constituie,
de multe ori, o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane.
Perspectiv mai larg, mai internaional n abordarea problematicii
resurselor umane
Acest aspect specific al MRU internaional face ca managerii departamentului de
resurse umane s fie confruntai cu mult mai multe probleme dect n ara -mam,
iar, n consecin, trebuie s se ocupe i de alte programe de personal dect cele
specifice grupurilor naionale de angajai.
403

In acest context, menionm faptul c teoria i practica managerial evideniaz n

domeniul MRU internaional urmtoarele abordri (Beardwell, Holden, 2001):
abordarea etnocentric;
abordarea policentric;
abordarea geocentric;
abordarea regiocentric.
Abordarea etnocentric presupune cel mai direct control de ctre organizaia mam" asupra filialei din ara gazd, deoarece prima transfer acesteia din urm
politicile i practicile din domeniul resurselor umane.
Abordarea policentric este opusa abordrii etnocentrice, deoarece filialele din
rile gazd sunt relativ independente fa de organizaia -mam", iar politicile i
practicile din domeniul resurselor umane sunt adaptate condiiilor locale.
Abordarea geocentric este aceea n care organizaia multinaional este perceput
mai mult ca o entitate internaional dect ca o sum de filiale din strintate, ceea ce
nseamn c politicile din domeniul resurselor umane au n vedere ndeplinirea
obiectivelor ntregii reele de uniti i maximizarea rezultatelor globale.
Abordarea regiocentric apare atunci cnd organizaia multinaional i desfoar activitatea pe regiuni, iar personalul este repartizat n cadrul acestor regiuni.
Aceasta nseamn c politicile i practicile din domeniul resurselor umane sunt
coordonate n cadrul regiunilor respective, iar unii manageri pot s provin din
oricare dintre rile aparinnd regiunii respective.
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Aceast implicare este necesar pentru o ct mai bun selectare, pregtire i
ndrumare efectiv a angajailor care urmeaz s lucreze n strintate, deoarece
departamentul de resurse umane trebuie s se asigure c angajaii respectivi au
neles pe deplin problemele legate de locuin, asisten medical, precum i
celelalte aspecte privind alocaiile, premiile, impozitele i taxele etc.
De asemenea, se are n vedere rezolvarea corespunztoare a problemelor legate de
colarizarea copiilor sau de folosirea timpului liber.
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale MRU
n raport cu variaiile forei de munc ce lucreaz n strintate
In msura n care se dobndete o experien tot mai mare n legtur cu activitile
desfurate n strintate sau se nregistreaz unele schimbri n mediile respective,
intensitatea de manifestare a diferitelor funcii ale resurselor umane se schimb. De
exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n strintate
scade i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii ale resurselor umane
404

dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia, pregtirea i

dezvoltarea resurselor umane).
Expunerea la risc
Dup cum este cunoscut, n general consecinele financiare, dar, mai ales, cele
umane ale insuccesului sau falimentului n competiia internaional sunt mult mai
severe, mult mai aspre sau mai dure dect n cadrul naional. De exemplu,
ntoarcerea sau repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe baza unui
acord internaional este o problem care atrage costuri destul de ridicate pentru
companiile internaionale sau multinaionale. In astfel de situaii trebuie avute n
vedere nu numai costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de
transport i reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei
anumite piee sau a relaiilor cu clienii respectivi.
Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l constituie
terorismul, factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul
acordurilor internaionale. In acest context amintim inclusiv problema rpirii
expatriailor, precum i plata rscumprrii care ncurajeaz terorismul.
Fiind definit ca folosirea ilegal a forei sau violenei pentru intimidare, sau
constrngere n vederea promovrii, sau atingerii unor obiective politice sau sociale,
terorismul are n opinia lui Donald W. Myers (Myers, 1986), numeroase caute, ca de
exemplu:
cauze generale; deteriorarea condiiilor economice; scderea nivelului de trai;
frustrarea i disperarea; presiunea i nelinitea; srcia i nfometarea; instabilitatea politic;
cauze specifice; aciunile controversate; poluarea; riscurile de mbolnvire;
nclcarea drepturilor omului etc.
n acest sens, se estimeaz c, pentru protecia mpotriva terorismului, firmele
multinaionale cheltuiesc un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor, n special
pentru unele msuri de prevenire, ca, de exemplu: folosirea grzilor narmate i a
mainilor speciale sau blindate; modificarea programelor i a rutelor de transport etc.
De asemenea, exist i situaii n care expatriaii sunt fotografiai, li se iau amprentele,
li se nregistreaz vocea i sunt nvai cum s se comporte ca ostatici.
Mai multe influene externe
Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori externi care
influeneaz MRU internaional sunt: tipul de guvernare, starea economiei i
practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcioneaz
o firm multinaional sau o filial a acesteia.

405

Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai scump i mai
bine organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n
probleme, ca: relaii de munc, sistemul de taxe i impozite, sistemul de asigurare,
aspectele de sntate etc. In rile mai puin dezvoltate ns, munca este n
general mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale
sunt mai puin precise, astfel nct factorii respectivi nu au aceeai importan,
pentru rezolvarea lor se consum mai puin timp. Cu toate acestea, n rile mai
puin dezvoltate se acord un timp suficient pentru a cunoate i nelege
modalitile locale de a face afaceri, unele faciliti acordate, precum i cadrul
general de conduit privind unele aspecte, ca: mita, corupia sau acordarea unor
cadouri.
Fiind preocupat n mod deosebit de managementul resurselor umane, Laurent, unul
dintre numeroii specialiti n domeniu, consider c o concepie internaional a
MRU necesit urmtorii pai1:
recunoaterea explicit de ctre organizaia -mam" a faptului c practicile
manageriale specifice din domeniul resurselor umane reflect propriile valori
culturale;
recunoaterea explicit de ctre organizaia -mam" a faptului c practicile
manageriale specifice nu sunt mai bune sau mai rele dect altele, dar sunt diferite
i este posibil s prezinte puncte forte i puncte slabe, n special, n strintate;
recunoaterea explicit de ctre organizaia -,, mam" a faptului c filialele
strine ale acesteia pot prefera alte practici manageriale n domeniul resurselor
umane, care nu sunt intrinsec nici mai bune, nici mai rele, dar este posibil s fie
mai eficiente local;
manifestarea dorinei nu numai de a recunoate diferenele culturale, ci i de a
lua msurile active necesare pentru a le face utilizabile;
realizarea unei adevrate ncrederi legat de faptul c dezvoltarea unor practici
manageriale n domeniul resurselor umane, mai creative i mai eficiente, este
rezultatul interferenei culturilor.
Toate aceste aspecte i multe altele fac din MRU internaional, dup cum afirm
Donalt W. Myers, un domeniu unic.

2. Particulariti ale managementului european al resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane a aprut n SUA n anul 1881,
Wharton Business School fiind prima instituie de nvmnt axat pe educaia n
domeniul managementului i al afacerilor. n Europa, disciplina managementul
resurselor umane a fost predat pentru prima oar la Crainfield School of
406

Management i London Business School n anul 1965. n opinia unor specialiti n

domeniul managementului, precum Lawrence P. (79), apariia i dezvoltarea n SUA
a managementului resurselor umane reflect n mare msur preocuprile acestora
n domeniul managementului, n scopul identificrii i implementrii n activitatea
practic a unor instrumente manageriale eficiente. ns aceste aspecte nu au
reprezentat obstacole n procesul de extindere a managementului resurselor umane
la nivel global. Dimpotriv, n opinia lui Petigrew A. (Pettigrew, Massini, Numagami,
2000), ritmul de promovare a inovaiilor este mult mai rapid n Europa, dect n
Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a managementului resurselor umane n Europa a
fost impus de preocuprile companiilor de a aplica noi forme de organizare n
contextul extinderii activitii acestora dincolo de graniele naionale.
Brewster C., Hegewish A. i Holden L. definesc managementul european al
resurselor umane astfel:
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exist n lume o
alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric,
cultural i lingvistic, precum spaiul european. Fiecare ar din Europa are propriul
su sistem de angajare, propriile legi i instituii, propriul sistem educaional i o
cultur managerial puternic individualizat. n unele state europene, aceste diferene
se regsesc chiar la nivel local. i, de asemenea, trebuie menionat c, toate aceste
diferene sunt guvernate i reglementate de legislaia Uniunii Europene
(Jackson, 2002).
Modelul american de management al resurselor umane are la baz premisa c
organizaiile sunt independente, beneficiaz de autonomie din punct de vedere
managerial i al libertii de aciune. Spre deosebire de acesta, modelul european
de management al resurselor umane se bazeaz pe ipoteza conform creia
organizaiile dispun de o autonomie limitat de urmtoarele dimensiuni:
internaional, evideniat de reglementrile Uniunii Europene;
naional, organizaiile europene trebuie s respecte i sistemul legislativ i
instituional al rilor n care i desfoar activitatea;
organizaional, deoarece iniiativele organizaionale trebuie s respecte i
interesele salariailor, acestea fiind dezbtute alturi de sindicate;
proprietii, deoarece activitatea la nivel organizaional trebuie s asigure
satisfacerea intereselor i nevoilor stakeholderilor.
n consecin, modelul european de management al resurselor umane (fig. 2) trebuie
s asigure organizaiilor posibilitatea de a aciona ntr-un mediu caracterizat de un
grad ridicat de complexitate i diversitate din punct de vedere economic, social,
politic i cultural.
Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de
influena unor factori precum cultura i legislaia, forma de proprietate a

407

companiilor, activitatea sindicatelor i acordurile consultative i participarea

salariailor.

Contextul internaional
Strategia organizaional
Reglementrile Uniunii Europene

Strategia de Resurse Umane

Contextul naional

Cultura
Mediul politic
Mediul legislativ
Mediul economic
Mediul social
Forma de proprietate

Politica de angajare
Politica de integrare
Politica de dezvoltare
Managementul participativ
Managementul recompenselor
Condiiile de munc

Practicile de Resurse Umane

Specificitatea naional a MRU

Sistemul educaional
Piaa muncii
Uniunile sindicale
Raporturile de munc

Recrutare i selecie
Evaluarea performanelor
Relaiile de munc
Comunicarea
Salarizare
Training
Managementul carierei

Fig. 2. Modelul european de management al resurselor umane (Jackson, 2002)

Cultura i legislaia specificitatea culturii naionale se reflect i la nivelul
practicilor de resurse umane. Din punctul de vedere al legislaiei, modelul american
de management al resurselor umane este caracterizat de o influen redus a
sistemului legislativ asupra practicilor de resurse umane. Spre deosebire de modelul
american, cel european este limitat de o serie de constrngeri legislative, specifice
att Uniunii Europene, ct i fiecreia dintre rile din spaiul european. De
asemenea, modelul european de management al resurselor umane este limitat i de
un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea strategiilor i politicilor de
resurse umane la nivel naional. Din punct de vedere cultural i legislativ, modelul
european de management al resurselor umane poate fi caracterizat astfel:
408

 reglementri legislative privind angajrile, concedierile i ncheierea contractelor

de munc;
reglementri legislative privind nivelul salariilor;
norme privind certificarea programelor educaionale i de formare a resurselor
umane;
alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare n vederea
iniierii i dezvoltrii unor programe destinate forei de munc: formare,
reconversie profesional, consiliere n carier, crearea de noi locuri de munc i
creterea nivelului de ocupare a forei de munc;
msuri de protecie social;
reglementrile Cartei Sociale Europene, aplicabile n special la nivelul Uniunii
Europene.
Forma (drepturile) de proprietate organizaiile din sectorul public domin nc
peisajul economic la nivelul ntregii Europe, spre deosebire de situaia nregistrat
n SUA, preponderent fiind forma de proprietate privat. n Europa, exist unele
diferene n ceea ce privete companiile private. n rile din sudul Europei,
predomin proprietatea de tip familial, multe dintre companii aflndu-se n
proprietatea unor gospodrii. n Germania, n numeroase situaii, companiile din
domeniul privat sunt deinute de o puternic reea de bnci, care exercit o influen
redus pentru obinerea unor profituri importante pe termen scurt.
Activitatea sindical i acordurile consultative n SUA, activitatea sindicatelor
este relativ limitat, iar relaiile dintre management i sindicate sunt n general de
adversitate. n majoritatea rilor europene, sindicatele exercit o influen major
asupra managementului organizaiilor. n numeroase state europene, precum
Spania, Frana, Romnia etc., activitatea companiilor din diverse ramuri ale
economiei naionale este guvernat de acordurile ncheiate ntre uniunile patronale
i cele sindicale.
Participarea salariailor reprezint o particularitate comun tuturor rilor din
Europa. n ri precum Olanda i Germania reprezentanii salariailor pot aciona n
instan conducerea companiilor, n scopul de a diminua efectele negative ale unor
decizii manageriale privind recrutarea, angajarea i concedierea angajailor i
asigurarea condiiilor de munc. Astfel de practici sunt n contradicie cu modelul
american de management al resurselor umane. Mai mult, n companiile europene,
implicarea reprezentanilor salariailor n procesul decizional este o practic foarte
des ntlnit. Astfel de practici sunt ncurajate la nivelul Uniunii Europene.
n opinia managerilor europeni, modelul american de management al resurselor
umane este caracterizat de o legtur foarte redus cu strategia general a unei
organizaii. n Europa, dominant este orientarea conform creia practicile de
resurse umane ale unei organizaii trebuie s reflecte nu numai strategia de afaceri a
acesteia, ci i mutaiile intervenite n mediul legislativ, mediul social, cultural, politic
i interesele sindicatelor i salariailor.
409

Specificitatea modelului european de management al resurselor umane presupune

creterea gradului de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiilor, stilurilor manageriale
i practicilor de munc la complexitatea i diversitatea spaiului european.

3. Funciunea de resurse umane n Europa

Amplificarea dimensiunilor internaionale ale managementului resurselor umane i
extinderea Uniunii Europene reprezint premise importante n vederea
armonizrii practicilor de resurse umane la nivelul rilor europene. Cu toate
acestea, principala caracteristic a modelului european de management al
resurselor umane o reprezint diversitatea.
n decursul ultimului deceniu, funciunea de resurse umane a nregistrat schimbri
profunde, determinate n special de contextul economic, social, cultural i politic
nregistrat la nivelul Europei. Astfel c, n prezent, funciunea de resurse umane
integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic. Managerii de resurse umane
particip la procesul de elaborare a strategiei i politicilor la nivel organizaional.
Extinderea Uniunii Europene contribuie la realizarea unui climat social, economic,
politic i legislativ la nivelul ntregului continent, ns cu toate acestea, diferenele
culturale dintre ri nu pot fi eliminate, ceea ce nseamn c, din punctul de vedere
al practicilor de resurse umane, rile europene vor fi caracterizate n continuare de
o serie de elemente de difereniere.
Deosebirile existente ntre modelul de management aplicat n rile anglo-saxone i
cele utilizate n celelalte ri europene sunt transferate i la nivelul practicilor de
resurse umane. Astfel, n organizaiile din Marea Britanie i Irlanda, numrul
managerilor de resurse umane raportat la restul salariailor este semnificativ mai
mare comparativ cu situaia nregistrat la nivelul celorlalte ri din Europa. n rile
anglo-saxone, numrul managerilor de resurse umane, raportat la numrul total al
salariailor, este de 1:5 (tabelul 1). n Olanda, Belgia, Grecia, Estonia, Letonia,
comparativ cu media nregistrat la nivelul celorlalte ri membre ale Uniunii
Europene, raportul dintre numrul managerilor de resurse umane i numrul total
al salariailor nregistreaz valoarea 1:8 (tabelul 1).
Raportul dintre numrul managerilor de resurse umane i numrul total al
salariailor, n unele ri din Europa [12]
Tabelul 1

410

Anglia,
Irlanda

Olanda, Belgia, Grecia,

Estonia, Letonia

Alte state
membre UE

State n curs de
aderare

1:5

1:8

1:15

1:16

De asemenea, n Marea Britanie i Irlanda, la nivelul companiilor de dimensiuni

medii, raportul dintre numrul personalului implicat n activitile din domeniul
resurselor umane i care dispune de calificarea i experiena necesare i numrul
total al salariailor nregistreaz valori semnificativ mai mari, n comparaie cu
situaia nregistrat n celelalte ri din Europa (tabelul 2).
Raportul dintre numrul specialitilor de resurse umane i numrul total al
salariailor, n unele ri din Europa [12]
Tabelul 2
Anglia

Irlanda

Suedia

Polonia

Alte state
membre UE

State n
curs de
aderare

1: 127

1: 189

1: 402

1: 166

1:2790

1: 5105

La nivelul rilor din Uniunea European, valoarea medie a raportului dintre

numrul specialitilor de resurse umane i numrul total al salariailor este de 1:
2790 (tabelul 2). Doar n Polonia i Irlanda, ponderea specialitilor de resurse
umane n numrul total al salariailor nregistreaz valori apropiate de cele din
Marea Britanie.
Germania i Marea Britanie se caracterizeaz printr-un grad mai mare de
implicare a managerilor de resurse umane n procesul de conducere a companiilor,
spre deosebire de situaia specific rilor latine i scandinave. O situaie
asemntoare se nregistreaz i n rile scandinave. n Germania, problemele
specifice domeniului resurselor umane sunt analizate i discutate la nivelul
managementului superior, la propunerea managerului de resurse umane sau a
consiliilor de munc. n Frana i n Spania, managerii de resurse umane au un rol
mai mult formal, comparativ cu importana conferit acestui post conform structurii
organizatorice. n Suedia, resursele umane sunt considerate ca principal factor al
succesului, acordndu-li-se o importan deosebit.
ntre rile europene exist diferene i din punctul de vedere al gradului de
formalizare a strategiilor i politicilor de resurse umane. n ri, precum Spania,
Portugalia, Italia, Grecia, gradul de formalizare a politicilor de resurse umane este
redus, managementul organizaiilor din aceste ri bazndu-se pe strategii i politici
de resurse umane nescrise. n rile nordice, germanice i anglo-saxone, nivelul de
formalizare a strategiilor i politicilor de resurse umane este relativ ridicat.
Danemarca se difereniaz de celelalte ri nordice, participarea departamentului
de resurse umane la nivel strategic fiind destul de redus.
n Olanda, rolul funciunii de resurse umane este moderat. n proporie de 54%,
managerii de resurse umane contribuie la elaborarea politicilor i strategiilor la
nivel organizaional, ns doar n 44% din cazuri acetia fac parte din managementul
411

superior al companiilor. 54% dintre companiile olandeze recunosc c practicile de

resurse umane au un grad ridicat de formalizare, strategiile i politicile de resurse
umane mbrcnd o form scris. n decursul ultimilor ani, funciunea de resurse
umane a nregistrat evoluii notabile, trecnd de la abordarea orientat asupra
intereselor salariailor i caracterului partenalist al muncii, la abordarea
managerial axat pe eficien i obiective organizaionale.
Principalele aspecte referitoare la evoluia funciunii de resurse umane n rile
Uniunii Europene, privite i ca avantaje ale integrrii n structurile europene, pot fi
sintetizate astfel (Chivu, 2003), (Chivu i alii, 2001):
1. Importana reglementrilor legislative. Funciunea Resurse Umane cuprinde
ntregul sistem de relaii profesionale din cadrul unei organizaii. Tocmai de
aceea, profesionalismul specialitilor n resurse umane impune i cunoaterea
ansamblului legislativ i a procedurilor legale n acest domeniu. Integrarea n UE
va impune nu numai o bun cunoatere a legilor cu privire la fora de munc, dar
mai ales aplicarea n aceeai msur a lor.
2. Revalorizarea funciunii Resurse Umane. n trecut, n Europa (mai ales n
Frana i Germania) aceast funciune nu constituia apanajul marilor afaceri,
avnd numai un rol marginal n procesul de adoptare a deciziilor
managementului superior al organizaiilor referitoare la efectivul de personal. n
prezent, n majoritatea rilor din Europa, managementul resurselor umane
ocup un rol important n procesul decizional. Funciunea de resurse umane are
att valene strategice, ct i valene de control-evaluare a rezultatelor.
3. Accentuarea obiectivelor funciunii. O cercetare efectuat la nivelul
companiilor europene a evideniat ca principale obiective ale funciunii Resurse
Umane urmtoarele:
formarea i dezvoltarea resurselor umane (32% n Germania, 23% n Frana i
Marea Britanie);
recrutarea i fidelizarea resurselor umane (16% n Germania i Marea Britanie,
5% n Frana);
relaii sociale (12%);
gestiunea previzional a resurselor umane (8%);
eficacitatea, productivitatea i flexibilitatea resurselor umane (7%).
4. Formarea managerilor de resurse umane. n urm cu numai dou decenii,
profesia de manager de resurse umane era apanajul prioritar i aproape
exclusiv al juritilor. n prezent, n Europa, circa jumtate din managerii de
resurse umane sunt recrutai din rndul absolvenilor cu studii economice
superioare, un sfert din rndul absolvenilor de nvmnt superior juridic, iar
cellalt sfert, din rndul psihologilor, sociologilor, inginerilor etc. Integrarea n
UE a rilor din Europa de Est va permite libera circulaie a forei de munc, deci
i specializarea mai rapid i mai uoar n domeniul resurselor umane.
412

5. Personalizarea managementului resurselor umane. Personalizarea

managementului resurselor umane se regsete n politicile de: angajare (de la
recrutarea i selecia resurselor umane, pn la managementul carierei acestora);
salarizare (individualizarea salariilor, previziunea flexibil a resurselor umane);
formare (planuri individuale de formare); planificare a timpului de lucru (orare
personalizate, concedii discreionare); comunicare.
6. Adaptabilitatea i flexibilitatea funciunii Resurse Umane. Managementul
resurselor umane trebuie s exploreze toate modalitile de flexibilitate i
adaptabilitate cantitativ a structurii resurselor umane att pe piaa intern, ct,
mai ales, pe cea extern. Conjunctura macroeconomic actual demonstreaz
eficacitatea revenirii la contractele de munc cu durat determinat i a activitii
desfurate prin ageni temporari, n cazul reducerii activitii ntreprinderii,
precum i rolul omajului parial, ca amortizor pe piaa muncii.
7. Mobilizarea resurselor umane. Performanele nregistrate de organizaii sunt
rezultatul mobilizrii resurselor de care acestea dispun i, prioritar, a resurselor
umane. Organizaiile din Europa de Est trebuie s rezolve ct mai rapid aceast
problem, i anume rennoirea practicilor din domeniul resurselor umane, n
scopul mobilizrii inteligenei tehnice i a dinamizrii activitii de ansamblu a
tuturor salariailor.
8. Funciunea european a resurselor umane. Necesitatea anticiprii se
regsete n managementul previzional al resurselor umane i al posturilor. n
acest context, apare ca fiind imperios necesar aplicarea unor politici adecvate de
dezvoltare social a resurselor umane. Astfel, concepte precum: personalizarea,
adaptarea, mobilizarea, diviziunea i anticiparea sunt aplicabile n practic prin
intermediul unei funciuni europene a resurselor umane.
9. Dezvoltarea informatizrii i a resurselor informatice. Integrarea n
structurile europene va impune automat i procurarea unor sisteme informatice
performante pentru a facilita dezvoltarea activitilor managementului
resurselor umane. Domeniile n care prezena calculatorului este indispensabil
sunt: determinarea fondului de salarii, gestiunea previzional a posturilor i a
necesarului de resurse umane, diagnosticarea individual i global etc.

4. Recrutarea i selecia resurselor umane n Europa

Recrutarea i selecia resurselor umane n organizaiile din Europa prezint o serie
de particulariti de la o ar la alta, iar cunoaterea acestora de ctre persoanele
care doresc s i dezvolte o experien la nivel internaional sau companiile
multinaionale care doresc s angajeze persoane noi prezint o importan sporit.
n ceea ce privete coninutul procesului de recrutare i selecie n Europa, se
impune a fi menionat faptul c, ncepnd cu anul 2003, la nivelul Uniunii Europene
413

a fost introdus un model unic de CV, cunoscut sub titulatura de CV european. CV-ul
european i va ajuta pe cei care doresc s lucreze n rile Uniunii Europene s i
prezinte ntr-un mod mult mai eficient abilitile i calificrile i le va facilita
acestora accesul la programele de training i locurile de munc existente n Uniunea
European. n opinia membrilor, Comisiei Europene, CV-ul european reprezint un
prim-pas n eliminarea unor obstacole referitoare la recunoaterea i armonizarea
calificrilor n Uniunea European (86). Modelul de CV european a fost elaborat n
urma consultrilor cu guvernele rilor membre ale Uniunii Europene. Cu toate
acestea, la nivelul rilor europene exist o serie de diferene n ceea ce privete
procesul de recrutare i selecie a resurselor umane.
Utilizarea CV-ului ca principal instrument de selecie nu este obligatorie, principala
alternativ la care companiile pot apela reprezentnd-o formularul de angajare. n
Marea Britanie i Irlanda, 93% dintre companii utilizeaz formularul de angajare
ca principal instrument n procesul de selecie a resurselor umane, spre deosebire
de situaia nregistrat n ri precum Danemarca i Suedia, n care formularul de
angajare deine o importan redus n procesul de selecie a resurselor umane. n
Germania, formularul de angajare este utilizat n mod sistematic, n timp ce n Italia,
Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elveia, Austria i Grecia, CV-ul este principalul
instrument de selecie a candidailor n vederea angajrii.
Frecvena utilizrii formularului de angajare n procesul de selecie este diferit nu
numai de la o ar la alta, ci chiar la nivelul aceleiai ri, n funcie de sectorul de
activitate n care se nregistreaz unele deosebiri semnificative. De exemplu, n
Luxemburg, formularul de angajare este utilizat cu o frecven mai mare de ctre
companiile din domeniul bancar, comparativ cu celelalte sectoare de activitate, iar n
Suedia, organizaiile din sectorul public folosesc cel mai frecvent formularul de angajare.
ntre rile europene exist diferene i din punctul de vedere al titulaturii
formularului de angajare. n Marea Britanie, denumirea uzual a formularului de
angajare este standard application form (SAF) i este folosit n proporie de 50% de
ctre absolvenii instituiilor de nvmnt superior, fiind pus la dispoziia acestora
de ctre birourile de consiliere a carierei care funcioneaz n cadrul fiecrei
universiti. Spre deosebire de universiti, companiile din Marea Britanie folosesc o
alt titulatur pentru a desemna formularul de angajare, respectiv employers
application form (EAF). n Irlanda, formularul de angajare este cunoscut sub
denumirea standard introduction form (SIF). n Belgia i Austria, exist la nivel
naional obligativitatea folosirii CV-urilor ca instrument de recrutare i, mai mult,
CV-urile candidailor trebuie nsoite de fotografiile acestora.
n Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ,
deoarece acesta nu conine n cuprinsul su ntrebri deschise la care candidaii s
fie nevoii s rspund, astfel companiile neavnd posibilitatea de a dobndi o serie
de informaii suplimentare despre candidat. Mai mult, n Suedia orice candidat are
dreptul de a-i solicita angajatorului informaiile pe care acesta le deine despre el.
Este considerat o ilegalitate deinerea unor informaii cu caracter intim referitoare
la o persoan, fr acordul acesteia. O astfel de particularitate caracterizeaz n
414

special organizaiile din sectorul public, deoarece CV-urile funcionarilor publici i o

serie de alte informaii despre acetia sunt aduse la cunotina opiniei publice.
n Olanda i Irlanda, n structura formularului de angajare sunt incluse o serie de
ntrebri la care candidaii trebuie s ofere rspunsuri concrete, ca de exemplu:
planurile de carier, obiectivele personale, principalele puncte forte i puncte slabe,
calificrile i abilitile de care acetia dispun i, nu n ultimul rnd, postul pentru
care i depun candidatura i motivele pentru care doresc s se angajeze n
respectiva companie.
n Grecia, procesul de recrutare i selecie a resurselor umane prezint o serie de
particulariti. La nivelul companiilor multinaionale este utilizat preponderent
metoda interviului, care le furnizeaz angajatorilor numeroase informaii despre
candidai. n companiile autohtone, interviul se axeaz pe obinerea unor informaii
cu privire la experiena i statutul civil al candidailor. O situaie similar se
nregistreaz i n Portugalia.
Austria, Portugalia i Olanda se deosebesc, din punctul de vedere al practicilor de
recrutare i selecie, de celelalte ri europene prin aceea c persoanele care i
depun candidatura n vederea angajrii trebuie s menioneze n formularul de
angajare c sunt de acord cu susinerea unor teste i a unor probe practice n scopul
de a le dovedi competenele profesionale. Astfel, organizaiile obin acordul
candidailor de a stoca informaiile despre acetia pentru o perioad determinat (n
Olanda) sau nedeterminat (n Portugalia).
Obligativitatea furnizrii unor informaii referitoare la pregtirea profesional a
candidailor exist n Belgia, Luxemburg i Italia, candidaii trebuind s specifice i
numele profesorilor de la care angajatorii pot obine o serie de informaii despre
acetia. n Spania, n structura formularului de angajare este inclus i un capitol
referitor la experiena profesional a candidailor. n Grecia, angajatorii le solicit
candidailor informaii privind situaia militar a acestora. Caracteristica comun a
unor ri precum Belgia, Italia, Luxemburg i Grecia, din punctul de vedere al
practicilor de recrutare i selecie, o reprezint obligativitatea menionrii n
formularul de angajare a unor informaii referitoare la istoria sau membrii familiei
din care provin.
Formularul de angajare utilizat n Marea Britanie, Spania, Germania, Olanda, Belgia,
Portugalia, Austria i Luxemburg cuprinde n structura sa capitole n care candidaii
trebuie s menioneze informaii referitoare la hobby-uri.
n Marea Britanie, candidailor li se solicit s menioneze n formularul de
angajare informaii referitoare la responsabilitile avute n perioada stagiului
universitar (ef de grup, ef de serie etc.) i la activitile de voluntariat la care au
participat. Candidailor le sunt solicitate informaii cu privire la religie i activitatea
publicistic n Germania i Austria. Dei n unele ri astfel de practici sunt
considerate ilegale, n Germania i Austria organizaiile solicit informaii despre
situaia financiar a acestora, n timp ce n Olanda, Belgia i Austria furnizarea de
415

ctre candidai a unor informaii referitoare la infraciunile i contraveniile

svrite este obligatorie.
Realizarea unei analize comparative la nivelul rilor europene din punctul de
vedere al funcionalitii formularului de angajare reprezint o oportunitate de a
dobndi o serie de informaii referitoare la sistemul legislativ i contextul cultural
specific respectivelor state.
Din punct de vedere al modalitilor de desfurare a interviului de angajare, exist
diferene notabile ntre rile europene. Interviurile structurate sunt utilizate cu
preponderen n Marea Britanie, Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria i
Spania, n timp ce n Italia, Luxemburg, Portugalia i Elveia organizaiile manifest o
nclinaie deosebit spre interviurile nestructurate sau libere. n Olanda, Grecia i
Belgia, majoritatea organizaiilor apeleaz la interviurile semistructurate.
n Marea Britanie, interviul de angajare are un caracter direct i foarte bine structurat,
aceasta reprezentnd o trstur tradiional a procesului de selecie. n prezent, la
nivelul unui numr din ce n ce mai mare de companii, se manifest tendina de a nlocui
interviul de angajare cu testele de selecie. n organizaiile britanice, interviurile
urmresc evidenierea responsabilitilor i rezultatelor obinute de ctre candidai dea lungul vieii lor profesionale. n Irlanda, interviul de angajare are, aparent, un caracter
informal, urmrind realizarea unor obiective foarte precise. n Irlanda i Anglia,
organizaiile folosesc toate cele trei tipuri de interviuri de angajare: structurat, semistructurat i liber. Unii angajatori manifest un grad foarte ridicat de reticen n ceea ce
privete utilizarea interviurilor nestructurate sau libere, considernd c, n raportul de
interviu trebuie menionate o serie de informaii exacte referitoare la activitatea
profesional i educaional a candidailor.
Companiile din Austria folosesc, n egal msur, interviul structurat i
semistructurat. ntrebrile din structura interviului sunt foarte exacte, urmrind
obinerea unor rspunsuri clare i concise din partea candidailor, ns dialogul
dintre candidat i intervievator are un caracter liber i deschis.
n Germania, ca i n Marea Britanie, companiile i manifest opiunea pentru folosirea
interviurilor structurate. Opiunea intervievatorilor germani pentru obinerea unor
informaii exacte, precise i foarte detaliate reprezint principala trstur a interviului
de angajare. n timpul interviului, intervievatorul va conduce discuia n direcia
obinerii unor rspunsuri concrete din partea candidatului la ntrebrile adresate. Spre
deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizeaz prin rigurozitate
i rigiditate, astfel nct candidaii trebuie s adreseze la rndul lor ntrebri foarte clare
i care vizeaz obinerea unor informaii concrete.
n Luxemburg, atmosfera creat n timpul interviului de angajare este una foarte
relaxat i familial, dialogul dintre candidai i angajator bazndu-se pe respectul
reciproc. Interviul are mai mult un caracter informal, numrul ntrebrilor la care
candidaii trebuie s rspund fiind foarte mare i viznd aspecte dintre cele mai
diverse. De asemenea, ntrebrile au un caracter general. n Luxemburg este utilizat
cu preponderen interviul nestructurat.
416

n Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber i flexibil.

Opiniile managerilor italieni dein o importan redus n decizia final de angajare
a unui candidat. Stilul de comunicare folosit de ctre intervievatori variaz de la o
situaie la alta, chiar n cadrul aceleiai organizaii. Interviul este axat pe obinerea
unor informaii referitoare la candidat n sine i mai puin referitoare la nivelul de
experien de care acesta dispune i evoluia sa de carier. Aceasta deoarece decizia
final de angajare se bazeaz ntr-o proporie ridicat pe calitatea personalitii
candidatului i mai puin pe experiena acestuia. Abilitile profesionale ale
individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selecie i al unor probe practice.
n Spania, interviul de angajare se bazeaz, n mare msur, pe calitatea dialogului
dintre candidat i intervievator. Abilitatea, onestitatea i ncrederea n sine sunt
principalele caliti n funcie de care un candidat este evaluat i apreciat ca fiind
corespunztor. Abilitile profesionale dein o pondere redus n decizia final de
angajare. Personalitatea, statutul social, comportamentul, situaia familial i
relaiile profesionale reprezint principalele criterii n funcie de care companiile
spaniole i selecteaz pe potenialii angajai.
n numeroase situaii, personalitatea are un rol mult mai important n decizia de
angajare, n comparaie cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizeaz
procesul de selecie a resurselor umane n organizaiile din Spania, Italia,
Luxemburg, Grecia i Austria.
n Portugalia, candidaii sunt evaluai i selectai prin prisma unor trsturi de
personalitate, precum: abilitile de comunicare, comportamentul i orientarea
social, stilul personal, angajamentul, dinamismul i echilibrul emoional. Abilitile
profesionale dein un rol relativ redus n decizia final de angajare.
n Austria, cunoaterea de sine, abilitile de comunicare, referinele sau
recomandrile, elegana, vestimentaia, limbajul folosit, nivelul de specializare i
dinamismul sunt principalele criterii n funcie de care candidaii sunt selectai. O
situaie similar se nregistreaz i n Danemarca, o importan deosebit avnd-o
referinele i recomandrile candidailor. n opinia managerilor danezi, n
numeroase situaii, rezultatele unui angajat sunt influenate de personalitatea sa.
Managerii unor companii din Grecia consider c abilitile i personalitatea individului
dein aceeai importan n decizia final de selecie. n opinia managerilor greci,
competenele tehnice ale angajailor pot fi mbuntite prin intermediul unor
programe de training, ns personalitatea este cea care l definete pe un individ.
n Belgia i Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidenierea
realizrilor profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este n
continu schimbare. Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca n
echip devin criterii din ce n ce mai importante n adoptarea deciziei finale de
angajare.
n Irlanda, competena este principalul criteriu de selecie a candidailor. Alturi de
acesta, sunt luate n considerare i unele criterii precum abilitile de lider ale
candidatului, simul umorului i spiritul de echip.
417

n Elveia, criteriul care deine cel mai important rol n decizia final de selecie este
competena. n opinia managerilor elveieni, principala sarcin a intervievatorilor
este aceea de a se asigura c dialogheaz cu un profesionist, a crui competen a fost
deja recunoscut (78). Un alt criteriu care deine o influen major n procesul de
selecie l reprezint temperamentul candidatului, care determin comportamentul
acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Criteriul personalitate are o
importan redus, fiind luat n considerare mai ales n situaiile n care doi sau mai
muli candidai obin rezultate sau calificative similare n urma evalurii realizate n
funcie de criteriile competen i temperament.
n Marea Britanie, principalele criterii n funcie de care sunt selectai candidaii
sunt competena tehnic i experiena profesional anterioar a acestora, mai ales n
situaiile n care un candidat a mai fost angajat n cadrul altor companii.
Personalitatea deine un rol secundar.
n Germania se nregistreaz o situaie asemntoare cu cea din Marea Britanie.
Interviurile desfurate n cadrul companiilor din Germania au o caracteristic
comun, respectiv atenia la detalii, din acest punct de vedere avnd un caracter
foarte rigid. Candidaii au la dispoziie un timp limit n care trebuie s ofere un
rspuns foarte exact i clar. Managerii i angajaii din companiile germane nu sunt
apreciai prin prisma unor trsturi precum entuziasmul i spontaneitatea.
n Danemarca, personalitatea i abilitile profesionale sunt principalele criterii de
selecie a candidailor, avnd o importan egal n decizia de angajare. n timpul
interviului, intervievatorii urmresc obinerea unor informaii despre candidai,
referitoare la: responsabilitile anterioare ale acestora, capacitatea de a administra
bugete i numrul subordonailor pe care un candidat i-a coordonat.

5. Managementul carierei europene

Dezvoltarea unei cariere europene reprezint una dintre cele mai importante
provocri ale managementului european al resurselor umane. Conceptul de carier
european poate fi considerat o consecin direct a procesului de europenizare,
euromanagerii fiind principalii promotori ai tendinei de dezvoltare a unei cariere la
nivel european. Dimensiunile procesului de europenizare a carierei sunt influenate
de aciunea a doi factori: creterea mobilitii resurselor umane la nivelul Europei i
a disponibilitii acestora de a lucra n cadrul unor companii care acioneaz n afara
granielor naionale i extinderea activitii companiilor multinaionale n Europa.
Conform sondajului privind fora de munc din 2003, 8,2% din fora de munc total
angajat n Uniunea European i-a schimbat locul de munc dup un an.
Mobilitatea angajailor de la un loc de munc la altul nregistreaz n Marea Britanie
un procent de 13%, iar n Suedia i Grecia n jur de 5%. Aproximativ 38% din
populaia activ a Uniunii Europene a lucrat mai mult de 10 ani pentru acelai
418

angajator. Aproximativ 1,5% din cetenii Uniunii Europene locuiesc i muncesc

ntr-un alt stat membru diferit de cel de origine, 15% dintre acetia declarnd c
schimbarea locului de munc reprezint principala cauz.
Managementul carierei europene este influenat de dimensiunile internaionale
ale managementului resurselor umane. n acest context, un rol important n
dezvoltarea unei cariere europene l are opiunea organizaiilor de a-i extinde
activitatea la nivel internaional (european). Extinderea carierei la nivel
european este specific urmtoarelor categorii de angajai:
angajaii organizaiilor care i desfoar activitatea n cel puin una din rile
Uniunii Europene;
angajaii expatriai, care lucreaz la una dintre filialele europene ale unei
companii din propria ar;
angajaii care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie dintr-o alt ar
european;
angajaii care n decursul propriei cariere au lucrat n mai multe companii din
diferite ri europene;
angajaii care, din diverse motive, emigreaz ntr-o ar european i lucreaz
ntr-o companie din ara n care s-au stabilit ori la filiala din ara respectiv a unei
companii dintr-un alt stat european.
Schein E. identific o serie de deosebiri ntre cariera dezvoltat la nivelul unei
organizaii i cariera international (Schein, 1996), precum:
relaiile de angajare cariera n aceleai organizaii este perceput de ctre individ
din punctul de vedere al loialitii angajatului fa de companie i al securitii locului
de munc, n timp ce cariera internaional reprezint expresia flexibilitii n munc
a angajailor i capacitii acestora de a obine performana;
graniele naionale a munci n cadrul unei singure companii vs. un numr mare
de companii i cultura naional vs. diversitate cultural;
abilitile specificitate vs. transferabilitate;
dimensiunile reuitei recompense financiare, promovare i statut n cadrul unei
singure firme vs. semnificaia din punct de vedere psihologic a muncii depuse;
responsabilitatea pentru dezvoltarea carierei organizaional vs. individual;
training-ul angajailor training formal vs. on the job training;
criteriile de promovare vechimea n munc vs. potenialul de dezvoltare i
capacitatea de a nva a individului.
n opinia lui Tung R. L, managerii sunt, n general, predispui s i asume riscurile
dezvoltrii unei cariere la nivel internaional, n detrimentul unei cariere interne (n
cadrul unei organizaii din propria ar). Aceasta deoarece cariera intern este
419

perceput ca o avansare n cadrul ierarhiei la nivel organizaional, n timp ce cariera

internaional prezint o semnificaie mult mai important pentru indivizi, fiind
neleas de ctre acetia ca fiind cea mai bun oportunitate de a se dezvolta din
punct de vedere profesional. Noiunea de carier internaional are i o serie de
semnificaii din punct de vedere psihologic, fiind perceput de ctre angajai i
manageri, deopotriv, din punctul de vedere al libertii de micare, din perspectiva
posibilitilor de a se dezvolta din punct de vedere profesional n cadrul mai multor
organizaii. De asemenea, n cazul angajailor expatriai, contractul psihologic
dintre acetia i organizaie dobndete, n primul rnd, un caracter tranzacional,
fiind folosit ca instrument de negociere, iar n al doilea rnd un caracter relaional,
ca expresie a respectului i ncrederii reciproce dintre cele dou pri, organizaia i
angajatul.
Dezvoltarea unei cariere la nivel internaional exprim capacitatea angajailor de ai valorifica potenialul de dezvoltare. n opinia managerilor expatriai,
managementul internaional al carierei prezint unele avantaje precum:
mbuntirea abilitilor manageriale, crearea unei mentaliti globale, dezvoltarea
la nivel internaional a unui sistem de relaii interpersonale i crearea pe piaa
muncii a unei imagini individuale favorabile etc.
Managerii care doresc s i dezvolte o carier la nivel internaional au n vedere
urmtoarele considerente: recompensele materiale substaniale pe care acetia le
obin n afara granielor naionale, dezvoltarea profesional, personalitatea
(disponibilitatea de a-i asuma riscul) etc. n Suedia, principalele motive pentru care
managerii expatriai accept s lucreze n cadrul unor filiale din alte ri europene
sunt dorinele dezvoltate din punct de vedere profesional, recompensele financiare
pe care le primesc i oportunitile de promovare de care beneficiaz.
Principalele motive pentru care managerii francezi doresc s dezvolte o carier
internaional sunt: provocrile personale (65%), dezvoltarea profesional (85%),
coninutul postului (66%), oportunitile de promovare (42%), recompensele
financiare (63%), motive familiale (46%). n comparaie cu managerii francezi, cei
germani sunt dispui s i dezvolte cariera la nivel internaional din urmtoarele
raiuni: provocrile personale (83%), dezvoltarea profesional (85%), importana
postului (66%), oportunitile de promovare (42%), motivaia financiar (51%) i
motivele familiale (18%).
Dezvoltndu-i experiena i mbuntindu-i abilitile, managerii expatriai pot
deveni membri ai staff-ului de conducere al filialelor din ara-gazd. Din perspectiva
organizaional, dezvoltarea unei cariere internaionale pentru angajaii expatriai
prezint o serie de avantaje referitoare la realizarea transferului de know-how
managerial i mbuntirea procesului de comunicare dintre compania-mam i
filialele acesteia.
Cariera internaional prezint i o serie de dezavantaje, ca de exemplu:
dificultile de adaptare a respectivilor angajai i a familiilor acestora la valorile
culturii din ara gazd, problemele legate de procedura de repatriere n ara-mam,
420

oportunitile de promovare reduse de care beneficiaz, n general, la nivelul

companiei-mam n perioada ulterioar repatrierii acestora etc.
Concluzionnd, putem afirma c, prin intermediul eurocarierelor, orice organizaie se
poate dota cu competene europene (Chivu, 2003). Extinderea Uniunii Europene i
dezvoltarea unei politici comune n domeniul forei de munc determin companiile s
i modifice practicile de resurse umane. Tendina manifestat la nivel european este
aceea de atragere a competenelor europene prin intermediul salariailor care dispun de
experien i care manifest o deschidere internaional.

6. Managementul resurselor umane n Fana

Managementul resurselor umane din organizaiile franceze este influenat de o serie
de factori specifici mediului extern, precum: evoluiile demografice i cele
nregistrate la nivelul pieei muncii, intervenia statului n economie i dialogul
social. Din acest punct de vedere, managementul francez al resurselor umane poate
fi caracterizat de o intensificare a eforturilor companiilor de a administra influena
acestor factori, n vederea obinerii avantajului competitiv. Tocmai de aceea,
cunoaterea principalelor particulariti ale practicilor de resurse umane faciliteaz
procesul de nelegere a specificitii managementului resurselor umane din Frana.
Una dintre cele mai importante mutaii nregistrate la nivelul activitii de
recrutare a resurselor umane o reprezint utilizarea la scar larg a internetului
ca metod de recrutare a viitorilor angajai. Majoritatea companiilor din Frana au o
pagin de web proprie, pe care i public anunurile de angajare. De asemenea, n
prezent, la nivelul Franei, se nregistreaz o cretere a numrului site-urilor
specializate n recrutarea resurselor umane.
Interviul rmne, n continuare, principala metod de selecie a resurselor umane. n
general, procedura de recrutare i selecie a resurselor umane, aplicat la nivelul
organizaiilor franceze, cuprinde un numr de trei interviuri, decizia final de
angajare aparinnd efului ierarhic direct, care i asum astfel responsabilitatea
pentru performanele noului angajat. De asemenea, majoritatea companiilor
franceze obin informaiile suplimentare despre candidai verificnd referinele
acestora. Recrutarea i selecia resurselor umane folosind recomandrile actualilor
salariai este o practic frecvent utilizat la nivelul companiilor din diverse domenii
de activitate. Mai mult, pentru a stimula participarea propriilor salariai la
extinderea unei astfel de practici, managerii companiilor i recompenseaz pe
acetia cu diverse sume de bani. Folosirea centrelor de evaluare, assessments centers,
ca metod de selecie a candidailor este foarte puin rspndit la nivelul
companiilor franceze.
Una dintre cele mai controversate metode de selecie a resurselor umane o
reprezint analiza grafologic. n opinia managerilor de resurse umane din
421

companiile franceze, analiza grafologic furnizeaz un volum redus de informaii

referitoare la candidaii respectivi. n opinia specialitilor n analiz grafologic,
aceast metod le poate furniza managerilor un volum foarte mare de informaii
despre candidai (75-80%).
Legislaia muncii din Frana are o influen foarte important asupra activitii de
training, Conform legislaiei muncii, companiile care au un numr de minimum 10
salariai au obligaia de a aloca pentru activitatea de training un procent de
minimum 1,5% din totalul cheltuielilor de resurse umane estimate la nivelul ntregii
companii. n caz contrar, acestea vor fi penalizate prin plata ctre bugetul de stat a
unor amenzi. La nivelul companiilor care au un numr de salariai mai mic de 10
persoane, costurile activitii de training trebuie s reprezinte minimum 0,15% din
totalul costurilor de personal. Nivelul mediu al cheltuielilor cu activitatea de training
nregistrat la nivelul ntregii ri este de 3% din totalul costurilor de personal.
Aceasta nseamn c organizaiile din Frana acord o atenie deosebit activitii de
dezvoltare a resurselor umane, prin elaborarea unor programe de training, depind
nivelul minim stabilit prin lege pentru aceast activitate. n ceea ce privete rata de
participare a salariailor la programele de formare profesional, aceasta
nregistreaz o valoare medie, de 38%, la nivelul companiilor de dimensiuni mici i
mijlocii i de 60% din numrul total al salariailor la nivelul organizaiilor mari. Din
punctul de vedere al nivelului de calificare a salariailor care particip la programele
de training, rata de participare este de 10% n cazul muncitorilor necalificai i de
60% la nivelul personalului calificat. n prezent, la nivelul organizaiilor franceze se
manifest tendina de a dezvolta programe de training specializate, n funcie de
nevoile directe ale acestora.
Responsabilitatea dezvoltrii carierei revine n totalitate salariailor. n general,
responsabilitatea organizaiei n ceea ce privete cariera propriilor salariai se
concretizeaz n crearea i asigurarea unor oportuniti de dezvoltare a personalului
n interiorul companiei, n scopul creterii gradului de fidelitate al angajailor fa de
companie.
Contractul psihologic ncheiat ntre salariat i companie dobndete noi valene.
Astfel, organizaiile i asum responsabilitatea furnizrii ctre salariai a sprijinului
necesar pentru ca acetia s i ating obiectivele de carier, ns singurii
responsabili pentru evoluia n carier sunt indivizii, care trebuie s ia n
considerare dou posibiliti de dezvoltare a traseului de carier: n interiorul
companiei sau n exteriorul acesteia.
Organizaiile franceze acord o foarte mare atenie carierelor duale, mai ales n cazul
angajailor care dispun de anse foarte mari pentru a fi promovai pe posturi de
conducere. Unul dintre principiile managementului carierei aplicat n companiile
franceze l reprezint realizarea unei distincii clare ntre angajaii care dispun de
potenialul necesar pentru a deveni manageri (cadre) i cei care nu dispun de un
astfel de potenial.

422

Orientarea organizaiilor ctre problemele acestei categorii de salariai are la baz

statutul pe care respectivii salariai l dein n cadrul companiei, managerii fiind
considerai principalii factori care asigur succesul companiei. Planurile de carier
i programele de coaching reprezint principalele instrumente folosite de ctre
companii n scopul formrii i dezvoltrii viitorilor manageri. Rezultatele unui
studiu (Cerdin, Peretti, 2001), desfurat la nivelul unui numr de 400 de companii
din Frana, au evideniat urmtoarele: 90% dintre companii i-au ntocmit o list cu
salariaii care pot fi promovai la nivelul unor posturi manageriale, la nivelul a 21%
dintre companiile care au participat la studiu existau elaborate planuri de carier
pentru viitorii manageri, 44% dintre companii au angajat un specialist a crui
principal responsabilitate o reprezint elaborarea planurilor de carier pentru
viitorii manageri, iar 58% dintre companii acord o atenie deosebit programelor
de formare i dezvoltare profesional a viitorilor manageri.
n companiile franceze, politicile de recompense sunt elaborate astfel nct s
reflecte caracterul dinamic al pieei muncii. n Frana, principala particularitate a
managementului recompenselor o reprezint individualizarea recompenselor, n
funcie de nivelul de competen al fiecrui angajat. n prezent, se manifest
tendina de acordare a recompenselor n funcie de performan, ns unele
companii sunt nc foarte reticente. De asemenea, n numeroase situaii, i salariaii
au un grad sporit de rezisten fa de recompensele n funcie de performan,
principala nemulumire a acestora fiind legat de lipsa securitii locului de munc.
n opinia specialitilor de resurse umane din companiile franceze, una dintre cele
mai acute probleme cu care acetia se confrunt n ceea ce privete managementul
recompenselor o reprezint integrarea managementului recompenselor n strategia
general a organizaiei.

7. Managementul resurselor umane n Olanda

Olanda este cunoscut ca fiind ara lalelelor, digurilor, morilor de vnt i a
bicicletelor. Dincolo de aceast imagine artistic, trebuie menionat c Olanda este
unul dintre cei mai mari investitori din lume, n special n SUA. De asemenea, unele
dintre cele mai mari companii multinaionale, precum Shell, Philips, Unilever, KLM
Airliness, Rotterdam, sunt companii olandeze. Shell este a doua companie petrolier
din lume ca mrime i cea mai mare din lume din categoria companiilor nonamericane. Compania KLM Airliness a fost fondat n anul 1919, fiind totodat cea
mai veche companie din lume care desfoar activitate n domeniul serviciilor de
transport aerian. Din punctul de vedere al dimensiunilor i volumului de activitate,
KLM Airliness se situeaz pe locul ase n ierarhia celor mai mari companii
multinaionale de transport aerian. Rotterdam este cel mai mare i mai aglomerat
port din lume, fiind situat n Delta Rinului: Portul Rotterdam este considerat
423

principala poart a Europei. Philips este unul dintre cei mai mari productori de
produse electrice i electrocasnice din lume.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, Olanda prezint o serie
de elemente de specificitate. Managementul resurselor umane din companiile
olandeze prezint o serie de diferene evidente, n comparaie cu modelul american.
Numrul companiilor olandeze care utilizeaz sistemul de recompense n funcie de
performan este foarte mic, n comparaie cu cel a companiilor din SUA i Marea
Britanie. Opiniile salariailor din companiile olandeze sunt foarte importante, iar
managerii trebuie s se consulte cu reprezentanii acestora, n momentul adoptrii
unor decizii din domeniul economico-financiar. n comparaie cu managerii
americani care sunt foarte carismatici i extrovertii, managerii olandezi sunt,
dimpotriv, introvertii i adopt deciziile pe baza unor consultri anterioare cu
salariaii. Una dintre principalele particulariti ale managementului resurselor
umane din companiile olandeze o reprezint codeterminarea (managementul
participativ).
n companiile olandeze, o atenie deosebit este acordat politicii oportunitilor
egale, deoarece n Olanda populaia de culoare reprezint 5% din numrul total al
populaiei. Emigranii provin din fostele colonii olandeze: Surrinam, Moluca i
Indonezia, i marea lor majoritate sunt familiarizai cu valorile culturii
organizaionale din companiile olandeze. ns, emigranii din alte ri ntmpin
dificulti majore n procesul de adaptare, deoarece cultura olandez are o vechime
de peste 800 de ani. De exemplu, n anul 2004, n rndul emigranilor de
naionalitate turc i marocan se nregistra cea mai mare valoare a ratei omajului:
14,4%, respectiv 19,9 (www.cbs.nl). Legislaia olandez n domeniul muncii
interzice orice discriminare n munc, n funcie de vrst, sex, ras, orientare
religioas i naionalitate. Legea raporturilor de munc, Dutch Algemene wet gelijke
behandeling, asigur protecia minoritilor i n special a emigranilor i
sancioneaz companiile care nu respect prevederile n vigoare. Emigranii sunt
angajai n special n sectorul public, ca poliiti i pompieri. Criteriile de recrutare i
selecie a emigranilor sunt aceleai, indiferent de ara din care provin, ns cele mai
mari anse de angajare le au cei care dispun de o calificare. Provinciale Electriciteits
Net este o companie de utiliti publice care angajeaz numai emigrani.
Legislaia muncii interzice discriminrile dintre femei i brbai n ceea ce privete
angajarea, promovarea sau acordarea recompenselor. n numeroase situaii,
companiile din sectorul public angajeaz n special femei. Katholieke Radio Omrep
este o companie de radio i televiziune, iar principala caracteristic a acesteia o
reprezint faptul c aloc fonduri distincte pentru angajarea, promovarea,
dezvoltarea i motivarea femeilor. Nederlandse Spoorwegen, companie din domeniul
serviciilor de transport feroviar, beneficiaz de importante subvenii din partea
guvernului olandez, pentru dezvoltarea unor aciuni de integrare a femeilor pe piaa
forei de munc. Compania Steenkolen Handels Vereniging angajeaz pe posturile
manageriale cu preponderen femei.

424

Principala caracteristic a activitii de recrutare i selecie a resurselor umane o

reprezint diversificarea metodelor de recrutare. n ceea ce privete activitatea de
recrutare a resurselor umane, companiile olandeze apeleaz la diverse metode
inovative de atragere a candidailor, precum survolarea plajelor cu elicoptere pentru
a afia banere ale unor companii care fac angajri (KLM Airliness). Computer
Management Group, companie de consultan, le ofer maini de serviciu
candidailor care au promovat cu succes interviul de angajare, pentru a-i fideliza.
Metoda head-hunting-ului este folosit n procesul de recrutare nu numai a
managerilor de nivel superior, ci i pentru posturile manageriale de nivel mediu.
Unele organizaii, n special cele din sectorul public, se orienteaz spre sursele de
recrutare intern.
n companiile olandeze, candidaii sunt selectai n funcie de personalitatea,
abilitile i cunotinele de care dispun, personalitatea fiind criteriul cruia i se
acord o importan deosebit. Principala consecin a utilizrii unor astfel de
criterii, n raport cu experiena, o reprezint diminuarea exigenelor privind
candidaii, nregistrndu-se astfel o diminuare a nivelului calitativ al procesului de
selecie. n opinia managerilor olandezi, selecia candidailor n funcie de
personalitatea acestora permite reinerea unor candidai care, dei dispun de o
experien n munc redus, pot fi transferai mai uor la nivelul altor activiti. n
acelai timp, managerii din companiile olandeze recunosc c principalul dezavantaj
al seleciei candidailor n funcie de personalitate l reprezint diminuarea calitii
personalului angajat.
Unele companii precum Philips, Shell i UNilever i-au externalizat activitatea de
recrutare i selecie a resurselor umane ctre companii specializate. n comparaie
cu acestea, alte companii, precum Dutch Railways, au transferat responsabilitatea
privind activitatea de recrutare i selecie la nivelul managerilor de activitate, line
managers. n numeroase situaii, companiile apeleaz i la ageniile de munc
temporar, care le asigur, pentru o perioad determinat de timp, resursele umane
necesare realizrii anumitor obiective. Companii precum, Philips, Dutch Railways i
Dutch Flower Auction Co. apeleaz la serviciile unor ageni de munc temporar.
Alturi de interviu, probele practice i simulrile reprezint principalele metode de
selecie a resurselor umane. Dutch Railways este una dintre companiile care
apeleaz n mod frecvent la aceste metode. Un exemplu n acest sens l reprezint
situaia n care responsabilul de tren trebuie s i furnizeze toate informaiile
necesare unui turist britanic care are doi copii i dorete s cumpere un bilet dusntors, la clasa I, i a crui valabilitate s fie de o sptmn.
Politica de resurse umane a companiilor olandeze presupune realizarea unei
distincii ntre nivelul de performan realizat de un angajat n funcie de criteriile
menionate n formularul de evaluare i performana obinut de ctre angajat n
activitatea curent. Principala metod de evaluare a performanelor o reprezint
interviul de evaluare, utilizat n dou variante. Beoordelingsgesprek reprezint prima
variant a interviului de evaluare, angajatul fiind evaluat de ctre eful ierarhic
direct. n Funktioneringgsgesprek, cea de a doua variant a interviului de evaluare,
425

angajatul i eful su ierarhic direct analizeaz mpreun nivelul de performan n

munc a salariatului, ncercnd s identifice principalele direcii i modaliti de
mbuntire a rezultatelor.
n companiile olandeze preponderent este evaluarea formal. Principalele
instrumente folosite n activitatea de evaluare a performanelor sunt scala grafic de
evaluare axat pe comportament i scala de observare a comportamentului.
Evaluarea de tip feedback 360o este folosit la nivelul unui numr foarte mic de
companii, n special la nivelul companiilor de consultan.
Motivarea resurselor umane are la baz performana n munc. Politica de
recompense a companiilor olandeze are la baz premisa acordrii recompenselor
n funcie de performana n munc a salariailor. n Olanda, procesul de negociere a
salariilor este descentralizat. Salariile se stabilesc la nivelul fiecrei companii, pe
baza negocierilor dintre consiliile de munc i conducerea acesteia. Interpolis este o
companie olandez din domeniul asigurrilor, n cadrul creia este practicat
sistemul de recompense n funcie de performan. Astfel, la nivelul fiecrui post,
este stabilit un ansamblu de competene specifice ce trebuie realizate de ctre
angajat. Performana angajatului este stabilit evalund competenele stabilite la
nivelul postului cu ajutorul scalei axate pe comportament.
Managementul participativ, ca form de motivare intrinsec a angajailor, se bazeaz
pe implementarea i dezvoltarea la nivelul companiilor a cercurilor de calitate i a
echipelor de lucru autonome. n opinia managerilor olandezi, dintre cele dou
metode de management participativ, cea mai eficient este cea a echipelor de lucru
autonome, deoarece cercurile de calitate presupun cheltuieli suplimentare cu
pregtirea coordonatorilor i participanilor, timp relativ mare, efectele acestora
fiind aplicate n special n scopul identificrii unor soluii pentru mbuntirea
condiiilor de munc.
Consiliile de munc ndeplinesc rolul de reprezentani ai salariailor i sunt
formate din angajai care nu ocup posturi de conducere i care se reunesc cel puin
de dou ori pe lun, o dat pentru a discuta probleme interne aprute la nivelul
consiliului, iar a doua oar pentru a dezbate cu conducerea organizaiei anumite
aspecte referitoare la condiiile de munc i salariile acordate. Membrii consiliilor de
munc sunt alei pentru o perioad de trei ani. Orice decizie a managementului
superior referitoare la timpul de munc, programul de lucru, durata concediilor,
procedura de evaluare a performanelor, trebuie adus la cunotina membrilor
consiliului. Consiliul de munc poate respinge deciziile managementului superior,
solicitnd informaii suplimentare din partea conducerii companiei. n companiile
olandeze, rolul consiliilor de munc a devenit din ce n ce mai important, acestea
participnd la procesul de adoptare a unor decizii strategice, precum dezvoltarea
unor produse noi, planul de investiii, reorganizarea sau restructurarea activitii
companiei.

426

8. Managementul resurselor umane n Marea Britanie

Cultura managerial a organizaiilor britanice poate fi caracterizat prin intermediul
urmtoarelor particulariti (Jackson, 2002):
respectul fa de oameni, n general, i fa de angajai, n special;
disciplin i realizarea complet a sarcinilor;
delimitarea clar a funciilor, unele de celelalte;
mobilitate redus, generat de atitudinea conservatoare a angajailor i
managerilor care prefer s nu fac schimbri n activitatea lor doar dac acest
lucru este necesar;
orientare spre rezultate;
atitudine fairplay n relaiile contractuale;
definirea ct mai exact a sarcinilor de munc la nivelul postului;
individualism;
munca, ca factor motivator n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Trsturile dominante ale managementului resurselor umane n Marea Britanie
sunt integrarea i descentralizarea.
Gradul de integrare a managementului resurselor umane n sistemul de
management al organizaiilor britanice poate fi analizat i evaluat cu ajutorul
urmtorilor indicatori (Budhwar, 2000):
nivelul de participare a salariailor la procesul de conducere a organizaiilor. Acest
indicator este evideniat de gradul de reprezentare a salariailor n consiliile de
conducere a companiilor. n 55% dintre organizaiile britanice, reprezentanii
salariailor fac parte din managementul superior;
gradul de participare a funciunii de resurse umane la elaborarea strategiei
generale a organizaiei. Studiile realizate la nivelul companiilor britanice au
evideniat faptul c 87,4% dintre companiile britanice acioneaz pe baza unei
strategii generale elaborate la nivel organizaional. n 34,6% dintre companii,
departamentul de resurse umane particip la elaborarea strategiei generale. n
13,6% dintre organizaii, conducerea superioar solicit i beneficiaz de
recomandrile pe care departamentul de resurse umane le formuleaz pe durata
procesului de implementare a strategiei generale. n 42% dintre companii,
managementul superior se consult cu departamentul de resurse umane nainte
de operaionalizarea strategiei generale;
msura n care organizaiile au elaborat o strategie de resurse umane. 26,4%
dintre organizaiile britanice nu au elaborat o strategie de resurse umane, iar
427

29,9% dintre acestea au o strategie de resurse umane, dar care nu are un caracter
formalizat. La nivelul a 43,7% dintre companii, exist o strategie de resurse
umane, avnd o form scris;
msura n care strategia de resurse umane este transpus ntr-un ansamblu de
practici de resurse umane. 57,4% dintre companiile britanice au nregistrat un
eec n ceea ce privete transpunerea strategiei de resurse umane ntr-un set de
practici la nivelul locurilor de munc.
n 50,5% dintre organizaiile din Marea Britanie, gradul de integrare a
managementului resurselor umane n sistemul de management este mare. Nivelul
de integrare a managementului resurse umane n sistemul de management al
organizaiilor este evideniat de prezena sau existena la nivelul companiilor a unor
politici i practici de resurse umane, care reflect coninutul strategiei generale a
respectivelor companii. Organizaiile n care se nregistreaz un nivel ridicat de
integrare a managementului resurselor umane n strategia general a acestora
urmresc angajarea pe termen lung, resursele umane fiind cel mai important capital
al acestora (Budhwar, 2000). n 58,2% dintre companiile britanice se urmrete
angajarea unor tineri absolveni, ale cror principale caliti sunt: dinamismul,
creativitatea, angajamentul i potenialul de a se dezvolta. Companiile britanice
acord o atenie deosebit activitilor de training i dezvoltare a resurselor umane,
deoarece acestea exercit o influen direct asupra performanei i satisfaciei
salariailor n munc, mbuntirii competenelor existente i dezvoltrii unora noi
i asigurrii unui echilibru ct mai bun ntre obiectivele organizaionale i nevoile
salariailor.
Nivelul ridicat de integrare a practicilor de resurse umane n strategia general a
companiei a determinat o serie de modificri n ceea ce privete rolul i activitatea
sindicatelor, care ndeplinesc un rol participativ, n companiile din Marea Britanie.
n acest sens, comunicarea cu salariaii i sindicatele a devenit unul dintre
principalele obiective ale managementului superior.
Descentralizarea managementului resurselor umane evideniaz modul de
repartizare a responsabilitilor privind realizarea activitilor de resurse umane la
nivelul subdiviziunilor organizatorice. Transferul responsabilitilor privind
activitile de resurse umane prezint o serie de avantaje. n primul rnd, n acest
fel, companiile obin un nivel sporit de angajament n munc al managerilor de
activitate (line managers) i le asigur acestora un grad de autonomie relativ ridicat.
n al doilea rnd, departamentul de resurse umane este degrevat de
responsabilitatea realizrii tuturor activitilor de resurse umane, utiliznd timpul
suplimentar n vederea dezvoltrii unor noi strategii i politici de resurse umane. Un
numr foarte mare de disfuncionaliti care apar n companie sunt soluionate la
nivel local, respectiv al colectivelor sau echipelor de lucru.
Nivelul de descentralizare a activitilor de resurse umane poate fi evaluat folosind
urmtorii indicatori (Budhwar, 2000):

428

 cui revine responsabilitatea adoptrii deciziilor din domeniul resurselor umane,

care vizeaz urmtoarele activiti: recrutarea i selecia resurselor umane,
acordarea recompenselor, training i dezvoltare, relaii de munc, securitate i
sntate n munc, angajri i concedieri (tabelul 3);
evoluia rolului managerilor de activitate n realizarea activitilor de resurse
umane (tabelul 4);
ponderea managerilor de activitate care, prin participarea la programele de
training, au dobndit competene n domeniul evalurii performanelor, delegrii,
motivrii, managementului participativ i folosirii unor limbi strine.
Responsabilitatea adoptrii deciziilor din domeniul resurselor umane revine att
departamentului de resurse umane, ct i managerilor de activitate (tabelul 3).
Responsabilii adoptrii deciziilor din domeniul resurselor umane (Budhwar,
2000)
Tabelul 3 (%)
Managerii
de
activitate

Managerii de
activitate
mpreun cu
departamentul
de resurse
umane

Departamentul
de resurse
umane
mpreun cu
managerii de
activitate

Departamentul
de resurse
umane

Managementul
recompenselor

14,3

11

26,4

48,3

Recrutare i
selecie

12,9

34,4

35,5

17,2

Training i
dezvoltare

18,3

22,5

44,1

15,1

Relaii de munc

13,2

25,3

25,2

36,3

Sntate i
securitate n
munc

32,6

19,6

29,3

18,5

Angajri i
concedieri

19,4

44,1

17,1

19,4

Activiti MRU

Departamentul de resurse umane are responsabilitatea adoptrii unor decizii

legate de acordarea recompenselor (48,3%) i asigurrii unui climat social favorabil
n cadrul companiei (36,3%), n timp ce managerii de activitate pot adopta decizii,
fr a se consulta cu departamentul de resurse umane, n ceea ce privete asigurarea
unor condiii de munc corespunztoare (32,6%) i angajarea i concedierea unor
429

salariai (19,4%). Deciziile referitoare la elaborarea i implementarea unor

programe de training sunt adoptate pe baza unor consultri ntre departamentul de
resurse umane i managerii de activitate, decizia final aparinnd departamentului
de resurse umane.
Factorii care influeneaz activitatea companiilor din diverse domenii de activitate
au generat o serie de modificri din punctul de vedere al managerilor de activiti n
procesul de adoptare a deciziilor din domeniul resurselor umane (tabelul 4).
Evoluia rolului line managerilor n procesul de adoptare a deciziilor
din domeniul resurselor umane (Budhwar, 2000)
Tabelul 4 (%)
Activiti MRU

Cretere

Nicio modificare

Scdere

Managementul
recompenselor

27,2

65,2

7,6

Recrutare i selecie

43,5

48,9

7,6

Training i dezvoltare

69,6

23,9

6,5

Relaii de munc

28,9

63,3

7,8

Sntate i securitate n 61,5

munc

35,2

3,3

Angajri i concedieri

54,4

6,7

38,9

La nivelul a 69,6% dintre companiile britanice se nregistreaz o accentuare a

rolului managerilor de activiti n adoptarea deciziilor prin activitile de training i
dezvoltare a resurselor umane (tabelul 4). De asemenea, se nregistreaz o cretere
accentuat a rolului managerilor de resurse umane n asigurarea unor condiii de
munc corespunztoare.
n companiile britanice, ponderea managerilor de activiti care au participat la
programe de training specializate n domenii precum: evaluarea performanelor,
folosirea delegrii, motivarea resurselor, comunicare i munc n echip, este de cel
puin 33%.
Procesul de descentralizare a managementului resurselor umane la nivelul
managerilor de activiti le asigur acestora instrumentele necesare adoptrii
deciziilor, asumndu-i responsabilitatea att pentru propriile performane, ct i
pentru rezultatele angajailor pe care i au n subordine. De asemenea,
managementul superior beneficiaz de un feedback continuu din partea managerilor
de activiti, evalund astfel msura n care strategia general poate fi
430

operaionalizat la nivel organizaional i care sunt principalele direcii de

dezvoltare.

9. Managementul resurselor umane n Germania

n Germania, mediul instituional exercit o puternic influen asupra
managementului resurselor umane, motiv pentru care modelul american nu poate fi
aplicat n form brut n contextul german. Aceasta nu nseamn ns c mediul
german de afaceri nu reprezint un cadru propice pentru aplicarea principiilor
managementului resurselor umane. Factorii determinani ai pieei muncii n
Germania sunt reprezentai de ctre negocierile colective, managementul
participativ i o foarte bun pregtire profesional n domeniul tehnic a angajailor.
Dei, conceptul de management strategic al resurselor umane nu poate fi aplicat n
totalitate la nivelul Germaniei, acest lucru nu nseamn c mediul de afaceri din
aceast ar nu permite implementarea filosofiei de management al resurselor
umane.
n cele mai multe dintre sectoarele economiei naionale au loc negocieri colective
al cror principal obiect l constituie clauzele contractului individual de munc,
nivelul salariilor, timpul de munc. Rezultatul negocierilor colective l reprezint
contractul colectiv de munc ncheiat ntre asociaiile patronale i uniunile sindicale.
Negocierile colective se desfoar la nivelul fiecrui sector de activitate, avnd un
caracter regional. Este foarte important a fi menionat faptul c n Germania,
companiilor nu le este impus prin niciun act normativ, afilierea la o asociaie sau
uniune patronal, nefiind astfel obligate s participe la negocieri colective. Cu toate
acestea, mai mult de dou treimi dintre companiile din Germania particip la
negocierile colective, principala consecin reprezentnd-o caracterul standardizat
al condiiilor de angajare, specifice la nivelul unui anumit sector de activitate.
Evoluiile nregistrate n decursul ultimului deceniu la nivelul Germaniei, a
determinat apariia unor tendine sau evoluii noi n domeniul negocierilor
colective. Pe de o parte, angajatorii sunt nemulumii de nivelul redus de flexibilitate
determinat de caracterul standardizat al condiiilor de angajare, acesta fiind unul
dintre motivele pentru care acetia sunt determinai s renune la calitatea de
membru al unei asociaii patronale, devenind astfel autonome i nemaifiind obligate
s respecte prevederile contractelor colective de munc. Pe de alt parte i
sindicatele prefer un astfel de comportament al angajatorilor, deoarece au
posibilitatea de a negocia anumite aspecte aplicabile doar la nivelul companiei
respective, aceasta nsemnnd un nivel mai mare de flexibilitate n ceea ce privete
condiiile de angajare.
Managementul participativ este factorul cu cea mai mare influen asupra
practicilor de resurse umane. Principiul de baz al managementului participativ n
Germania l reprezint implicarea activ a salariailor n procesul decizional.
431

Codeterminarea presupune dou forme de implicare a angajailor n procesul

decizional. Implicarea salariailor n conducerea superioar a organizaiilor se
realizeaz prin cumprarea de ctre salariai a unui anumit procent din aciunile
companiei. Legislaia german prevede ca la nivelul firmelor cu un numr mai mare
de 500 de salariai s se constituie un comitet de supraveghere format din salariaii
i acionarii reprezentativi. Participarea salariailor la procesul decizional se
realizeaz i prin intermediul consiliilor de munc, organizate la nivelul unor fabrici
sau uzine. Consiliile de munc pot fi constituite la nivelul companiilor care au un
numr de cel puin 5 salariai. Conducerea consiliilor de munc este aleas prin vot
de ctre salariai. La nivelul companiilor n care sunt constituite consiliile de munc,
strategiile i politicile de resurse umane elaborate de ctre managementul superior
nu pot fi implementate fr acordul consiliilor de munc. ntre consiliile de munc
constituite la nivel de fabric sau uzin i uniunile sindicale organizate la nivel
regional sau al unui sector de activitate exist legturi de colaborare. Astfel, muli
dintre membrii consiliilor de munc sunt i membri ai unor uniuni sindicale.
Pregtirea n domeniul tehnic reprezint cea de a treia caracteristic principal a
managementului resurselor umane n Germania. Astfel, absolvenii unor instituii de
nvmnt pot beneficia de oportunitatea de a participa la programele de formare a
competenelor n domeniul tehnic. Sistemul german de pregtire profesional n
domeniul tehnic este cunoscut sub denumirea de sistemul educaional dual,
deoarece combin formele de pregtire la locul de munc dezvoltate n cadrul
companiilor din diverse domenii de activitate, cu pregtirea n colile cu profil
tehnic (sau de meserii) i general. Durata unui astfel de program de formare
profesional este ntre doi i trei ani, n funcie de anumite meserii. n general,
programele de ucenicie se desfoar sub coordonarea unor organizaii profesionale
(ca de exemplu, camera de comer), a asociaiilor patronale i uniunilor sindicale.
Selecia resurselor umane este considerat n companiile germane una dintre
activitile-cheie ale managementului resurselor umane. Metodele de selecie
utilizate au un caracter formal i foarte standardizat, ntre cele mai frecvent utilizate
fiind interviurile structurate, testele de selecie i centrele de evaluare (assessment
centre). Procedura de selecie a candidailor presupune mai nti trierea CV-urilor,
n funcie de experiena, nivelul de studii i referinele candidailor. Candidaii
selectai n urma acestei etape vor participa la un interviu cu un specialist de resurse
umane i unul cu eful ierarhic direct al postului pe care urmeaz a fi angajai.
Principalele tipuri de interviuri sunt cele semistructurate i nestructurate. Testele
de selecie, cele de personalitate i inteligen sunt foarte rar utilizate n procesul de
selecie, fiind aplicate doar n cazul angajrii unor tineri absolveni. Centrele de
evaluare sau selecia n funcie de competen sunt folosite cu o frecven mare, n
special, n cazul seleciei tinerilor absolveni. n Germania, exist o oarecare
rezisten mpotriva folosirii metodelor formale de selecie a resurselor umane.
Aceast tendin este determinat de aciunea a doi dintre cei trei factori care
exercit o influen major asupra pieei muncii n Germania. n primul rnd,
absolvenii dispun de un anumit nivel de pregtire profesional iniial n domeniul
tehnic dobndit n colile profesionale sau de ucenici, iar din acest punct de vedere
432

angajatorii i pot face o imagine de ansamblu asupra candidailor. n al doilea rnd,

principiile managementului participativ le permit consiliilor de munc s refuze
utilizarea unor astfel de instrumente n procesul de selecie. Din punctul de vedere
al consiliilor de munc, procedurile standard de evaluare a candidailor ar trebui
eliminate, deoarece sunt, de cele mai multe ori, supuse unor prejudeci. Astfel,
validitatea testelor scrise de selecie este foarte puin utilizat.
Training-ul angajailor este considerat unul dintre obiectivele majore ale
managementului resurselor umane, fiind considerat principala activitate care
genereaz un grad ridicat de flexibilitate funcional la nivelul companiilor. n
Germania sunt aplicate trei forme de training. n primul rnd, ucenicii sunt instruii
att la locul de munc, ct i n cadrul unor coli profesionale. Acest program de
formare profesional dureaz circa doi-trei ani. ns, n cele mai multe dintre cazuri,
companiile beneficiaz de aceste programe de training, astfel nct o mare parte
dintre ucenici devin angajai ai organizaiilor, deoarece acetia dispun de
competena tehnic necesar impus de activitatea la nivelul postului. n al doilea
rnd, ucenicii i pot mbunti nivelul de pregtire profesional, participnd la
programe de formare profesional suplimentar, n cadrul crora pot dobndi att
competene pe domeniul tehnic ct i n domeniul managementului. n unele
sectoare de activitate exist obligativitatea obinerii unor certificate sau diplome
pentru ca respectivii angajai s poat ocupa anumite poziii de conducere. n
general, nivelul investiiilor realizate de ctre companii n dezvoltarea unor
programe de pregtire profesional n vederea obinerii de ctre ucenici a unor
calificri suplimentare sau complementare celor de baz este relativ redus. n al
treilea rnd, exist o preocupare sporit a companiilor germane n vederea
dezvoltrii la nivelul angajailor a unor competene nu numai n unele domenii
tehnice, ct i n unele mai puin tehnice, ca de exemplu: domeniul siguranei,
limbilor strine, informaticii. Un numr din ce n ce mai mare de companii i-au
dezvoltat programe proprii de formare n domeniul managementului.
Consiliile de munc au un rol important nu numai n ceea ce privete stabilirea
programelor de training care urmeaz a fi dezvoltate la nivelul companiilor, dar mai
ales n procesul de selecie a candidailor care urmeaz s participe la astfel de
programe. n general, reprezentanii salariailor au un interes foarte mare n direcia
mbuntirii nivelului de calificare al salariailor, deoarece unul dintre principiile
majore n funcie de care se acord creterile salariale l reprezint cel al
calificrilor.
Activitatea de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor prezint
unele trsturi specifice, n funcie de categoria de angajai i sectorul de activitate.
n cele mai multe dintre companiile din domeniul serviciilor financiare exist un
sistem de evaluare a performanelor, n timp ce n domeniul serviciilor de sntate
se nregistreaz o situaie opus. De cele mai multe ori, procedura de evaluare a
performanelor este aplicat n special la nivelul posturilor manageriale. Aceasta,
datorit influenei majore pe care consiliile de munc o exercit n ceea ce privete
practicarea evalurii performanelor. n general, consiliile de munc manifest un
433

grad ridicat de rezisten n ceea ce privete implementarea activitii de evaluare a

performanelor angajailor, mai ales n situaiile n care rezultatele evalurii sunt
direct corelate cu nivelul recompenselor. n consecin, n companiile germane,
exist o diferen foarte mare ntre recompensele acordate la nivelul posturilor de
execuie i cele ale managerilor, deoarece performanele n munc ale acestora din
urm sunt corelate cu nivelul recompenselor. Din acest punct de vedere, prevederile
contractelor colective de munc nu se aplic i la nivelul managerilor.
Politica de recompense specific companiilor din Germania presupune acordarea
i folosirea a dou forme de recompense: salariul de baz i recompensele n funcie
de performan. Pentru a putea nelege ct mai bine obiectivele i particularitile
politicii de recompense din companiile germane este necesar realizarea unei
delimitri clare ntre salariile personalului de execuie i cele ale managerilor.
Salariile personalului de execuie sunt stabilite n funcie de prevederile acordurilor
colective cu privire la nivelul minim al salariului ce trebuie acordat n cazul acestei
categorii de salariai. Salariile acordate personalului de execuie nregistreaz
variaii foarte mici, deoarece salariul de baz reprezint componenta cea mai
important. n numeroase situaii, bonusurile acordate salariailor au caracter
invariabil, motiv pentru care n cele mai multe dintre situaii, acestea nu mai sunt
considerate factori motivaionali. Unele bonusuri sunt acordate la nivel colectiv,
lunar sau chiar anual. n prezent, la nivelul companiilor germane, se manifest
tendina de stabilire i acordare a salariilor n funcie de performana n munc a
angajailor. i n ceea ce privete comportamentul consiliilor de munc i uniunilor
sindicale apar unele modificri, deoarece acestea au neles necesitatea i
importana individualizrii recompenselor, n scopul unei mai bune motivri a
angajailor. Dei, n unele companii uniunile sindicale i consiliile de munc au
elaborat i au implementat scheme de recompensare n funcie de performan,
totui, la nivelul acestora exist nc un grad ridicat de reticen cu privire la
utilizarea unor recompense colective ntr-un sistem individualizat. Recompensele
acordate managerilor au la baz tendinele nregistrate pe piaa muncii, nivelul
rezultatelor n munc i rezultatele negocierilor individuale dintre acetia i
conducerea companiei.
n anumite sectoare de activitate, uniunile sindicale i consiliile de munc permit
recompensarea noilor salariai cu un salariu situat sub nivelul minim stabilit n
cadrul negocierilor colective. n timp ce uniunile sindicale sprijin implementarea
unor criterii de performan care s permit individualizarea salariilor, consiliile de
munc manifest n continuare un nivel ridicat de rezisten fa de aceast practic.
La nivel de ansamblu, managementul resurselor umane practicat n companiile din
Germania se caracterizeaz printr-un nivel ridicat de instituionalizare. Aceast
caracteristic nu limiteaz posibilitile de dezvoltare la nivelul Germaniei a
activitii companiilor multinaionale. ns, influena major a uniunilor sindicatelor
i consiliilor de munc la nivelul practicilor de resurse umane diminueaz
capacitatea de adaptabilitate a companiilor la schimbrile intervenite n sectorul de
activitate.
434

10. Managementul resurselor umane n Romnia

n decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a preocuprilor n
domeniul managementului resurselor umane. Aceast tendin este actual n
Romnia. Interesul crescnd pentru domeniul resurselor umane poate fi evideniat
att la nivel tiinific, ct i din punct de vedere practic. Numrul mare de articole,
cri, cursuri, seminarii i conferine avnd ca tem principal managementul
resurselor umane demonstreaz atenia acordat la nivel academic acestui domeniu.
n acelai timp, companiile romneti din diverse domenii de activitate au neles c
resursele umane sunt principala resurs strategic de care dispun, c abordarea
acestora sub forma unor investiii, i nu costuri, reprezint cea mai bun variant de
aciune.
Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane n Romnia au fost
identificate, analizate i evideniate prin intermediul unui studiu privind
managementul resurselor umane n companiile din Romnia (Marina, 2010).
Studiul a avut la baz un chestionar adresat specialitilor de resurse umane din
organizaiile din diferite domenii de activitate i a avut ca principal scop obinerea
unui volum relevant de informaii reale i veridice privind gradul de cunoatere,
implementare i direciile de dezvoltare a managementului resurselor umane n
companiile din romneti. Studiul a urmrit obinerea unor informaii relevante la
nivelul principalelor activiti ale managementului resurselor umane.
Studiul a fost realizat la nivelul unui numr de 150 de companii din diferite domenii
de activitate, att din sectorul public, ct i din cel privat. Structura eantionului de
companii la nivelul cruia a fost realizat studiul este urmtoarea: companii din
domeniul serviciilor 69,62%, companii din domeniul industriei 20,25%,
companii din domeniul construciilor 6,33% i companii din domeniul agriculturii
3,80%. n funcie de criteriul forma de proprietate, 33,96% dintre companiile care
au participat la realizarea studiului sunt proprietatea unor investitori privai avnd
capital intern, 18,99% dintre organizaii aparin sectorului public, iar 47,05% sunt
companii cu capital majoritar privat strin. Pe ansamblu, 39,24% dintre companiile
la nivelul crora s-a realizat studiul sunt companii cu capital majoritar autohton, iar
60,76% dintre acestea au capital majoritar strin.
Tipul de companie este cel de-al treilea criteriu n funcie de care companiile la
nivelul crora s-a realizat studiul au fost grupate. ntreprinderile mici i mijlocii
reprezint 24,05% din numrul total al companiilor la nivelul crora a fost realizat
studiul, instituiile publice dein o pondere de 21,52%, companiile mari 16,46%,
iar companiile multinaionale dein o pondere de 37,97% din numrul total al
companiilor la nivelul crora a fost realizat studiul
Conform rezultatelor studiului, departamentul de resurse umane este una dintre
subdiviziunile organizatorice importante din structura organizatoric a companiilor
din Romnia. Aceast abordare este evideniat de faptul c 79,25% dintre
435

companiile investigate au un departament de resurse umane constituit de sine

stttor. La nivelul companiilor mari (92,31%) i al celor multinaionale (93,33%),
activitile de resurse umane sunt concentrate la nivelul departamentului de resurse
umane, n timp ce proporia instituiilor publice la nivelul crora este constituit un
departament de resurse umane este de 82,35%. n ceea ce privete sectorul IMMurilor, la nivelul acestora s-a obinut un scor relativ apropiat, ntre proporia celor n
cadrul crora funcioneaz un departament de resurse umane de sine stttor
(52,63%) i cele care nu au un departament de resurse umane (47,37%).
Strategiile de resurse umane sunt prezente la nivelul a 75,95% dintre companiile
care au participat la realizarea studiului. 90% dintre companiile multinaionale care
au fost implicate n cadrul studiului au elaborat o strategie de resurse umane, ntr-o
form scris. n general, la nivelul companiilor multinaionale din Romnia care au
participat la realizarea studiului strategia de resurse umane face parte din knowhow managerial furnizat de ctre compania mam. O situaie similar se
nregistreaz i la nivelul instituiilor publice (82,35%) i companiilor mari
(76,92%). La nivelul IMM-urilor (52,63%) sunt elaborate strategii n domeniul
resurselor umane, neavnd de cele mai multe ori un caracter formalizat. Companiile
cu un numr mai mare de 1000 salariai sunt cele la nivelul crora strategia de
resurse umane este prezent cu o frecven foarte mare (95,24%). La polul opus se
situeaz companiile cu un numr de salariai cuprins ntre 1-9 persoane (57,14%).
ngrijortor este faptul c, n general, companiile din Romnia nu aduc n totalitate
la cunotina propriilor angajai obiectivele strategiei de resurse umane. La
ntrebarea Obiectivele strategiei de resurse umane sunt comunicate angajailor de
ctre conducerea companiei?, media rspunsurilor a fost 4,84, rspunsurile fiind
evaluate pe o scal cu 7 trepte. Aceast valoare semnific faptul c organizaiile din
Romnia manifest o atitudine de indiferen fa de proprii angajaii din acest
punct de vedere, ns tendina este de mbuntire a situaiei.
Principalele cauze care genereaz apariia unei astfel de situaii sunt reprezentate de
lipsa de comunicare dintre conducerea companiilor i proprii salariai, de activitile
numeroase pe care trebuie s le realizeze managerii de resurse umane i, n anumite
situaii, chiar de atitudinea superficial a unora dintre manageri. La nivelul IMM-urilor,
instituiile se remarc prin preocuparea pentru elaborarea unor proceduri pentru
activitile de evaluare a performanelor i formare a resurselor umane.
Organizaiile din Romnia nu acord o atenie deosebit elaborrii unor proceduri
clare n ceea ce privete activitatea de analiz i proiectare a posturilor, fiele de
post fiind considerate baza desfurrii activitii doar la nivelul instituiilor publice
i companiilor multinaionale. La ntrebarea: n compania dumneavoastr, fiele de
post reprezint baza desfurrii activitii de ctre fiecare angajat?, scorul mediu
obinut la nivelul acestor categorii de organizaii a fost de 5,76, respectiv 5,30 n
cazul companiilor multinaionale. Media la nivelul ntregului eantion a atins
valoarea de 4,95, ceea ce semnific c respondenii au fost ntr-o oarecare msur de
acord cu aceast afirmaie. La nivel organizaional, n majoritatea cazurilor, angajai
i desfoar activitatea pe baza fiei posturilor, dar nu este exclus ca efii s le
436

solicite s rezolve i alte sarcini care nu au fost menionate n fia postului. Situaia
cea mai nefavorabil se nregistreaz la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii,
valoarea medie a rspunsurilor fiind 4,11, ceea ce nseamn c, la nivelul acestei
categorii de companii, existena fielor de post nu are nici o influen (nici negativ,
nici pozitiv) asupra modului n care angajaii i realizeaz sarcinile. Trebuie
menionat faptul c pentru cuantificarea opiniei respondenilor fa de aceast
afirmaie a fost folosit scala cu 7 trepte.
Responsabilitatea ntocmirii fiei postului revine de cele mai multe ori managerului
de resurse umane, n 53% din cazuri, i managerului ierarhic direct al unui post
(44%). n instituiile publice, responsabilitatea ntocmirii fiei postului revine
managerului ierarhic direct (66,7%), n cadrul IMM-urilor managerul de resurse
umane este persoana responsabil cu elaborarea fielor de post (52,6%), situaie
similar cu cea ntlnit la nivelul companiilor multinaionale (57,5%).
Orientarea ctre activitile operaionale, ca principal consecin a gradului ridicat
de anxietate care domin societatea romneasc, se reflect i la nivelul activitii de
planificare a resurselor umane. Orientarea pe termen scurt care domin
activitatea managerial este reliefat i de faptul c majoritatea organizaiilor
romneti se orienteaz n funcie de evoluia activitii n ceea ce privete procesul
de angajare. Dei poate prea surprinztor, la nivelul companiilor din Romnia
principalul instrument de planificare a resurselor umane l reprezint nevoile
spontane de resurse umane. n proporie de 53%, firmele au la baz acest criteriu n
funcie de care i stabilesc necesarul de resurse umane
n comparaie cu situaia nregistrat la nivelul celorlalte tipuri de companii, la
nivelul IMM-urilor planurile de resurse umane sunt aproape inexistente, doar 5,3%
dintre IMM-uri utiliznd acest instrument de planificare a resurselor umane. n
concluzie, patronii romni urmresc obinerea unor ctiguri pe termen scurt, i nu
a profitului pe termen lung.
Cele mai importante patru criterii de recrutare a resurselor umane utilizate la
nivelul organizaiilor din Romnia sunt, n funcie de scorul mediu obinut i calculat
pe scal cu cinci trepte (1-important, 5-cel mai puin important), urmtoarele:
calitile, abilitile i aptitudinile individuale ale candidailor (2,00), studiile
(2,04), cunotinele profesionale (2,30) i experiena (2,35%).
Criteriul experien deine un rol major n procesul de recrutare i selecie a
resurselor umane (61,32%), n comparaie cu criteriul studii (38,68%). La nivelul
companiilor mari, multinaionalelor i al IMM-urilor, experiena deine ponderea
majoritar n decizia de angajare a unui candidat (tabelul 7.8). n cadrul
organizaiilor cu capital majoritar strin experiena deine o importan mai mare n
decizia de angajare (68,59 %), comparativ cu situaia nregistrat la nivelul
companiilor cu capital majoritar autohton (56,72%). La nivelul instituiilor publice
criteriul dominant l reprezint n continuare studiile.
Internetul este cea mai utilizat metod de recrutare a resurselor umane din surse
externe, att pentru personalul de execuie (1,76), ct i pentru personalul
437

managerial (1,68), avnd chiar o frecven mai mare de utilizare n cazul celei de-a
doua categorii de salariai. Companiile din Romnia, folosesc Internetul ca principal
metod de recrutare a resurselor umane din surse externe, n special pentru
posturile de middle management i low management. De asemenea, anunurile de
angajare i recomandrile sunt utilizate n mod frecvent ca metode de recrutare a
resurselor umane din surse externe.
Raportul dintre sursele externe de recrutare (54,41%) i cele interne este
supraunitar (45,59%), strategia de angajare a companiilor romneti fiind orientat
spre atragerea potenialilor candidai existeni n mediul extern al companiei.
Selecia personalului managerial se face n cadrul organizaiilor din Romnia pe
baza participrii candidailor la un interviu clasic (1,37) i a CV-ului i a scrisorii de
intenie (1,82) (1 frecvent, 3 rareori).
CV-ul i scrisoarea de intenie sunt utilizate cu o frecven mare la nivelul
instituiilor publice (1,56) n procesul de selecie a personalului managerial La
nivelul IMM-urilor, principalele metode de selecie a managerilor sunt: testele de
aptitudini (1,20) i interviul clasic. Situaia se menine i la nivelul companiilor mari,
n timp ce la nivelul multinaionalelor, interviul clasic este utilizat cu o frecven
foarte mare (1,21), fiind urmat din punctul de vedere al frecvenei de utilizare de
testele de aptitudini (1,33).
Metodele de selecie care se folosesc cu o frecven redus n cadrul companiilor din
Romnia, n procesul de angajare a personalului managerial sunt probele practice
(2,18) i interviul pe baz de competene (2,13). La nivelul IMM-urilor (2,46) i
instituiilor publice (2,44), interviul pe baz de competen este utilizat cu o
frecven redus n comparaie cu celelalte metode de selecie. n companiile mari,
probele practice sunt utilizate rareori n procesul de selecie a managerilor (2,83), n
timp ce n companiile multinaionale testele de cunotine sunt utilizate cu o
frecven mai redus (2,20) n procesul de angajare a personalului managerial.
Pregtirea la locul de munc (OJT) este utilizat cu preponderen la nivelul
organizaiilor din Romnia, 58,11% dintre acestea optnd pentru aceast metod de
formare a propriilor salariai. Pregtirea la locul de munc este utilizat la nivelul a
56,67% dintre IMM-uri, 66,67 dintre instituiile publice, 57,69% dintre companiile
mari i 56,06% dintre companiile multinaionale. Training-urile la locul de munc
organizate intern de ctre companii sunt predominante la nivelul tuturor celor patru
tipuri de organizaii studiate astfel: la nivelul IMM-urilor n proporie de 43,33%, n
instituiile publice 38,46%, n companiile mari 37,04%, n companiile
multinaionale 30,30%. Companiile multinaionale (29,63%) i companiile
multinaionale (25,76%) apeleaz, n mare msur, la serviciile unor firme
specializate de training pentru formarea salariailor.
Pregtirea n afara locului de munc (OffJT) este utilizat n 41,89% dintre
organizaiile din Romnia la nivelul crora a fost realizat studiul, dintre acestea
companiile multinaionale (43,94%) i IMM-urile (43,33%) utiliznd aceast form
de pregtire profesional a salariailor ntr-o msur mult mai mare comparativ cu
438

celelalte tipuri de organizaii studiate. n timp ce instituiile publice opteaz pentru

programe de formare profesional organizate de ctre companii specializate, la locul
de munc, n proporie de 30,77%, training-urile organizate de ctre firme
specializate n afara locului de munc sunt utilizate la nivelul a 21,21% dintre
companiile multinaionale studiate.
Promovarea salariailor n funcie de nevoile spontane de resurse umane, n
proporie de 55,70%, este expresia evident a orientrii pe termen scurt, ca
principal valoare a culturii n Romnia. Modelul de carier care poate fi aplicat n
organizaiile romneti este ans i noroc (5,8). Frecvena utilizrii planurilor de
carier n procesul de promovare a salariailor din companiile romneti este destul
de redus, acest lucru fiind pus n eviden de scorul mediu redus (3,62) obinut n
urma prelucrrii rspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la ntrebarea Planurile de
carier i programele de orientare i consiliere n carier sunt frecvent utilizate n
compania dvs.?
Rezultatele obinute n munc (26,34%) sunt principalul criteriu n funcie de care
se realizeaz promovarea angajailor la nivelul companiilor din Romnia, aceast
tendin fiind meninut i pe categorii de companii. Competenele individuale
(18,93%), experiena n domeniul de activitate i potenialul individual de
dezvoltare (17,7%) reprezint criterii n funcie de care salariaii romni sunt
promovai. Importana acordat n organizaiile din Romnia activitii de
planificare individual a carierei este foarte redus, obiectivele individuale de
carier fiind un criteriu luat n consideraie ntr-o proporie sczut (4,12%) n
procesul de dezvoltare a carierei angajailor
Activitatea de evaluare a performanelor este una dintre activitile problematice ale
managementului resurselor umane n Romnia, iar o discuie obiectiv despre scopurile
individuale la locul de munc va fi foarte dificil, deoarece cultura cu mult comunicare
indirect i determin pe angajai s perceap feedbackul n mod personal. Cultura de
tip feminin specific Romniei presupune aplicarea principiul se muncete pentru a tri,
iar timpul petrecut de ctre angajai cu familia este foarte important.
n majoritatea organizaiilor din Romnia, responsabilitatea evalurii
performanelor revine efului ierarhic direct, n proporie de 60,38% i managerului
de compartiment (22,64%).
Aplicarea managementului prin obiective este foarte dificil, deoarece
managerilor i angajailor le este n general destul de greu s fac o distincie clar
ntre individ i rezultatele acestuia. n plus, performana nu este cel mai important
rezultat al organizaiilor romneti, n timp ce cooperarea i stabilitatea sunt valori
specifice culturilor de tip feminin. Folosirea unor indicatori de performan poate fi
considerat o ameninare de ctre angajai. Implementarea managementului prin
obiective ca metod de evaluare a performanelor solicit foarte mult credibilitate,
perseveren i diplomaie din partea managerilor. n culturile feminine, msurarea
rezultatelor nu este foarte important, iar managerii organizaiilor vor avea tendina
de a face referire la obiective, dect s le abordeze n mod direct.
439

n societatea romneasc, postul este mai important dect coninutul acestuia, ceea
ce nseamn c motivaiile extrinseci (salariul, sigurana postului i condiiile de
munc) sunt mult mai importante comparativ cu posibilitile de promovare i
coninutul extrinsec al postului. Aceast orientare este evideniat i de rezultatele
studiului privind managementul resurselor umane derulat la nivelul companiilor din
Romnia. Respondenilor li s-a solicitat s ierarhizeze, folosind scala cu cinci trepte
(1- cel mai important, 5-cel mai puin important) principalii factori de motivare a
angajailor. Salariul este principalul factor motivator, obinnd cel mai mare scor
mediu (1,90). Sigurana locului de munc (2,30) este mai important dect condiiile
de munc (2,44) pentru angajaii romni i echipa din care fac parte (2,46).
Posibilitile de promovare (2,74) i coninutul efectiv al postului (2,88) sunt factori
motivaionali extrinseci, a cror importan se situeaz din punctul de vedere al
angajailor la un nivel mediu.
Cu excepia companiilor multinaionale, la nivelul celorlalte tipuri de organizaii,
timpul lucrat rmne unul dintre factorii determinani ai sistemului de salarizare.
Aceasta nseamn c angajaii romni prefer salariul fix n comparaie cu
recompensele variabile. Importana redus acordat comisioanelor, ca pri
variabile ale salariului i preferina pentru un salariu fix sunt cauzate de gradul
ridicat de evitare a incertitudinii specific societii romneti, respectiv de gradul
mare de nesiguran care i caracterizeaz pe angajaii romni.
Sistemul relaiilor de munc din organizaiile romneti este dominat de o
atitudine bazat pe cooperarea dintre angajai i conducerea companiei, aspect
evideniat de rezultatul final al prelucrrii rspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte)
la ntrebarea referitoare la natura relaiilor dintre angajai i conducerea companiei,
scorul mediu obinut nregistrnd valoarea 5,89. Principala consecin o reprezint
soluionarea conflictelor aprute la nivelul organizaiilor ntr-un mod
constructiv, scorul mediu obinut n urma prelucrrii rspunsurilor (folosind scala
cu 7 trepte) la ntrebarea n compania dvs., soluionarea conflictelor impune o
abordare constructiv? nregistrnd valoarea 5,58. Cauza principal a unei astfel de
atitudini cooperante, manifestate att la nivelul angajailor, ct i al conducerii
organizaiilor, o reprezint atenia sporit acordat de ctre conducerea companiei
problemelor cu care angajaii se confrunt la locul de munc, scorul mediu
nregistrnd valoarea 5,8, calculat n urma prelucrrii (folosind scala cu 7 trepte)
opiunilor respondenilor privind acordul sau dezacordul fa de afirmaia
Conducerea companiei acord o atenie deosebit problemelor angajailor.

Aplicaii/Studii de caz
1. Realizai un studiu privind managementul resurselor umane n companiile din
Romnia. Evideniai concluziile acestui studiu.
2. Realizai o analiz comparativ a evoluiei salariilor n Romnia i Frana,
pentru o anumit categorie de angajai.
440

3. Desfurai interviuri cu manageri de resurse umane din companiile

multinaionale care i desfoar activitatea n Romnia. Pe baza rspunsurilor
primite, identificai principalele diferene n ceea ce privete criteriile de selecie a
candidailor aplicate n Romnia i cele din rile Europei.
4. Realizai un studiu privind gradul de mobilitate a romnilor n rile Uniunii
Europene.

Bibliografie
Armstrong M. (1996), Personnel Management Practice, Kogan Page, London;
Beardwell I., Holden L. (2001), Human Resource Management, a contemporary
approach. Third edition, Financial Times, Prentice Hall, United Kingdom;
Budhwar P. S. (2000), Evaluating levels of strategic integration and devolvement of
human resource management in the UK, Personnel Review, vol. 29, no. 2/2000, MCB
University Press;
Cerdin J.L., Peretti J.M. (2001), Trends and emerging values in human resource
management in France, International Journal of Manpower, vol. 22, no. 3/2001, MCB
University Press;
Chivu I. (2003), Dimensiunea European a Managementului Resurselor Umane,
Editura Luceafrul, Bucureti;
Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V., Popescu D., Ramos P. (2001), Managementul
resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii. Tendine contemporane, Editura
Economic, Bucureti;
Dowling P.J., Schuler R., Welch D. (1994), International Dimensions of Human
Resource Management, 2nd edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont,
California;
Ferris G.R., Buckley R. M. (1996), Human Resources Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs
Grigoru M., V. (2006) Changes in Romanian Organizations: a management culture
approach, Journal of Organizational Change Management, vol. 19, no.6/2006,
Emerald Group Publishing Limited;
Harzing, A. (2001) An analysis of the functions of international transfer of managers
in MNCs, Employee Relations, Vol. 23, no. 6/2001, MCB University Press;
Hofstede G. (1996)Managementul structurilor multiculturale, software-ul gndirii,
Editura economic, Bucureti;
Human Resource Management in an expanded European Union, www.fedee.com
441

Jackson T. (2002)International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications,

London;
Kelly J. (2001) The Role of the personnel/HR function in multinational companies,
Employee Relations, vol. 23, no.6/2001, MCB University Press;
Lefter V., Deaconu A., Marina C., Marin I., Nica E., Puia R. (2008) Managementul
resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti;
Luca A. (2005) Employeescu, o scurt caracterizare a angajatului romn.
Dimensiunile culturale i implicaiile lor n comportamentul organizaional, Editura
Romnia pur i simplu, Bucureti;
Luca A.(2005) Studiu privind valorile i comportamentul romnesc din perspectiva
dimensiunilor culturale prin metoda lui Geert Hofstede, www.gallup.ro;
Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) (2007)Managementul resurselor umane;
Editura Economic, Bucureti;
Marina C. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti;
Mobilitatea forei de munc europene n cifre (2006), tiri Europene, nr. 76/2006,
www.mie.ro;
Myers D. W. (1986) Human Resources Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House.Inc
Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. (2000) Innovative forms of organizing in
Europe and Japan, European Management Journal, vol. 18, no. 3/2000;
Schein E. G. (1996) Career anchors revisited: implication for career development in
the 21st century, Academy of Management Executive, vol. 10/1996;
Statistics Netherlands (2010), www.cbs.nl;
Tixier M. (1996) Employers recruitment tools across Europe, Employee Relations,
vol. 18, no. 6/1996, MCB University Press;
Tome E. (2005) Human Resources policies compared. What can the Eu and the USA
learn from each other, Journal of European Industrial Trening, vol. 29, no.5/2005,
Emerald Group Publishing Limited;
Van Ruysseveldt J. (2003) International Human resource Management, Sage
Publications, London.

442

Cuprins
Capitolul 1
Introducere n managementul resurselor umane tendine i provocri
pentru specialitii de resurse umane ............................................................................................... 5
1. Introducere ................................................................................................................................................. 6
2. Istoric al managementului resurselor umane ............................................................................ 7
3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane .......................10
4. Activiti ale managementului resurselor umane ..................................................................15
5. Organizarea activitilor de resurse umane .............................................................................19
6. Aplicaii: .....................................................................................................................................................23
Bibiliografie ...................................................................................................................................................24
Capitolul 2
Managementul strategic al necesarului .........................................................................................25
de resurse umane ...................................................................................................................................25
1. Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane ....................26
2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaii ................................................28
3. Procesul planificrii strategice a necesarului de resurse umane ....................................30
3.1. Normara muncii cerin de baz pentru determinarea necesarului de
lucrtori...............................................................................................................................................30
3.2. Metode pentru determinarea necesarului de lucrtori ...............................................33
3.3. Determinarea necesarului de lucrtori ce desfoar activiti pe baz
de norme de timp ............................................................................................................................34
3.4. Determinarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii
muncii ...................................................................................................................................................36
3.5. Planificarea creterii productivitii muncii ....................................................................40
443

4. Adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente ...............42

5. Flexicuritatea forei de munc ........................................................................................................45
6. Rolul politicilor n domeniul resurselor umane .......................................................................46
7. Aplicarea politicilor de resurse umane ........................................................................................48
8. Aplicaii i studii de caz .......................................................................................................................50
Bibliografie ....................................................................................................................................................56
Capitolul 3
Analiza, proiectarea i evaluarea posturilor ...............................................................................57
1. Analiza posturilor ..................................................................................................................................58
2. Proiectarea posturilor .........................................................................................................................68
3. Evaluarea posturilor ............................................................................................................................76
4. Aplicaii i studii de caz .......................................................................................................................87
Bibliografie ....................................................................................................................................................88
Capitolul 4
Recrutarea i selecia resurselor umane.......................................................................................90
1. Introducere ...............................................................................................................................................91
2. Definirea activitii de recrutare a resurselor umane .........................................................91
3. Politici i practici de recrutare a resurselor umane ..............................................................94
4. Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii ..........................................................................97
5. Factorii interni i externi ai recrutrii ...................................................................................... 100
6. Surse de recrutare i metode de recrutare.............................................................................. 101
7. Selecia resurselor umane ............................................................................................................... 109
8. Decizia de angajare i ncadrarea noilor salariai.............................................................. 126
9. Aplicaii: .................................................................................................................................................. 127
Capitolul 5
Motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor. Stilul de
management .......................................................................................................................................... 130
1. Introducere ............................................................................................................................................ 131
444

2. Factorul uman n cadrul organizaiilor i relaia dintre motivaie, satisfacie

i performan la locul de munc..................................................................................................... 132
3. Teorii ale motivaiei dezvoltate la nivel internaional...................................................... 138
3.1. Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei ........................................... 140
3.2. Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare............................................................ 141
3.3. Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow ............................................................... 143
3.4. Teoria ERG a lui Alderfer ........................................................................................................ 149
3.5. Teoria bifactorial Frederick Herzberg ....................................................................... 150
3.6. Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului ................................................ 152
3.7. Teoria X i Teoria Y ale lui Douglas McGregor ............................................................. 154
3.8. Teorii de proces ........................................................................................................................... 157
4. Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor ............................................ 157
5. Stilul de conducere al managerilor ............................................................................................ 163
6. Aplicaii i studii de caz .................................................................................................................... 167
Bibiliografie ................................................................................................................................................ 175
Capitolul 6
Managementul recompenselor ...................................................................................................... 177
1. Abordri teoretice privind recompensarea angajailor ................................................... 178
2. Proiectarea sistemului de recompense ..................................................................................... 179
3. Sistemul de salarizare ....................................................................................................................... 181
4. Exerciii/Studii de caz....................................................................................................................... 192
Bibiliografie ................................................................................................................................................ 197
Capitolul 7
Evaluarea performanelor salariailor ........................................................................................ 198
1. Abordri contemporate privind performanele salariailor .......................................... 199
2. Necesitatea i importana evalurii performanelor ......................................................... 205
3. Aspecte de ordin metodologic n analiza evalurii performanelor ........................... 208
4. Rolul evalurii performanelor resurselor umane .............................................................. 210
5. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane. ................................................. 215
445

6. Erori poteniale ale evalurii performanelor ...................................................................... 218

7. Etapele procesului de evaluare a performanelor resurselor umane......................... 220
8. Interviul de evaluare a performanelor.................................................................................... 230
9. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin ............................... 233
ntrebri i teme de reflecie .............................................................................................................. 242
Bibliografie: ................................................................................................................................................ 242
Capitolul 8
Managementul carierei ..................................................................................................................... 244
1. Conceptul de management al carierei ...................................................................................... 245
2. Pilotajul carierei la nivel personal, managerial i organizaional .............................. 247
3. Evoluia n carier .............................................................................................................................. 251
4. Evaluarea carierei .............................................................................................................................. 254
Aplicaii/Studii de caz ........................................................................................................................... 256
Bibliografie ................................................................................................................................................. 256
Capitolul 9
Formarea resurselor umane ........................................................................................................... 257
1. Formarea resurselor umane: concepte teoretice i faze ale procesului de
formare ......................................................................................................................................................... 258
2. Metode i mijloace folosite n procesul de formare a resurselor umane ................... 260
3. Stilul de nvare i formarea resurselor umane ................................................................. 269
3.1. Studiu de caz 1 ............................................................................................................................. 273
3.2. Studiu de caz 2 ............................................................................................................................. 275
3.3. Studiu de caz 3 ............................................................................................................................. 276
Bibiliografie ................................................................................................................................................ 277
Capitolul 10
Disfuncionalitile sociale, dialogul social i managementul conflictelor n
cadrul organizaiilor ........................................................................................................................... 278
1. Disfuncionalitile sociale: concept i tipologie .................................................................. 279
446

2. Drepturile i obligaiile salariailor i participarea lor la dialogul social ............... 286

3. Structurile instituionale ale dialogului social...................................................................... 290
4. Managementul conflictelor n cadrul unei organizaii ..................................................... 292
5. Dialogul social n Europa ................................................................................................................ 297
6. ntrebri i studii de caz: ................................................................................................................. 300
6.1. Studiu de caz privind unele comportamente perturbatoare n cadrul
reuniunilor ...................................................................................................................................... 301
6.2. Studiu de caz: Lupta pentru putere.................................................................................... 304
Bibliografie ................................................................................................................................................. 306
Capitolul 11
Securitatea i sntatea n munc................................................................................................. 307
1. Securitatea i sntatea n munc provocri majore n organizaiile
moderne ....................................................................................................................................................... 308
2. Cadrul conceptual al securitii i sntii n munc...................................................... 311
3. Evoluia preocuprilor n domeniul securitii i sntii n munc ....................... 313
4. Securitatea i sntatea n munc problem central a Uniunii Europene ....... 314
5. Situaia securitii i sntii n munc n Romnia ....................................................... 320
6. Principii de baz ale securitii i sntii n munc ...................................................... 322
7. Abordri moderne privind securitatea i sntatea n munc...................................... 324
Bibliografie ................................................................................................................................................. 326
Capitolul 12
Introducere n ergonomie ................................................................................................................ 328
1. Apariia i dezvoltarea ergonomiei ............................................................................................ 329
2. Condiiile care au generat apariia i dezvoltarea ergonomiei .................................... 330
3. Evoluia ergonomiei pe plan mondial ....................................................................................... 334
4. Curente, orientri i tendine n ergonomie ........................................................................... 336
5. Asociaii i societi n domeniul ergonomiei ........................................................................ 337
6. Publicaii periodice de ergonomie .............................................................................................. 338
7. Premisele ergonomiei n Romnia .............................................................................................. 339
447

8. Definirea ergonomiei......................................................................................................................... 341

9. Obiectul de studiu al ergonomiei ................................................................................................. 345
10. Clasificarea ergonomiei................................................................................................................. 348
11. Raportul ergonomiei cu tiinele participante la constituirea acesteia ................ 349
12. Ergonomia domeniu tiinific interdisciplinar ............................................................... 359
Bibliografie ................................................................................................................................................. 363
Capitolul 13
Auditul resurselor umane ................................................................................................................ 365
1. Cadrul conceptual privind auditul .............................................................................................. 366
2. Consideraii i abordri generale ale auditului resurselor umane.............................. 367
3. Subiecii implicai n procesul auditrii resurselor umane ............................................. 368
4. Principii generale de urmat i respectat n auditul resurselor umane ...................... 370
5. Probele de audit - conditie esentiala in efectuarea auditului resurselor
umane ............................................................................................................................................................ 371
6. Norme i standarde de referin naionale i internaionale de raportare ale
auditului de resurse umane................................................................................................................. 375
7. Riscul de audit i implicaiile sale n procesul auditrii ................................................... 377
8. Auditul ergonomic i factorii umani .......................................................................................... 379
9. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane .................................................. 382
10. Desfurarea i etapele de urmat n auditul resurselor umane ................................. 385
Aplicaii / Studii de caz ......................................................................................................................... 391
Bibliografie ................................................................................................................................................. 396
Capitolul 14
Managementul internaional al resurselor umane ................................................................ 397
1. Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane ....................... 398
2. Particulariti ale managementului european al resurselor umane ......................... 406
3. Funciunea de resurse umane n Europa ................................................................................. 410
4. Recrutarea i selecia resurselor umane n Europa ............................................................ 413
5. Managementul carierei europene ............................................................................................... 418
448

6. Managementul resurselor umane n Fana ............................................................................ 421

7. Managementul resurselor umane n Olanda.......................................................................... 423
8. Managementul resurselor umane n Marea Britanie......................................................... 427
9. Managementul resurselor umane n Germania .................................................................... 431
10. Managementul resurselor umane n Romnia ................................................................... 435
Aplicaii/Studii de caz ........................................................................................................................... 440
Bibliografie ................................................................................................................................................. 441

449