Fundaia Civitas pentru Societatea Civil Facultatea de tiine Politice i Administrative Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Marius Dodu Ciprian Tripon

Managementul resurselor umane n administraia public

2000 Cluj-Napoca
1

Seria SEDAP a aprut n cadrul programului "Sistem de Educaie la Distan pentru Administraia Public Local", finanat de: UE / Programul PHARE pentru Democraie, Fundaia pentru o Societate Deschis i Fundaia Illys. Coordonatorii seriei: Ioan Hosu Kinga Kerekes Ciprian Tripon

Date despre autori: Marius Dodu Este preparator la Catedra de administraie Public a Facultii de tiine Politice i Administrative din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca, pe specialitile Managementul Resurselor Umane, Managementul Conflictului i Tehnici de Negociere. A publicat articolele de specialitate n volumele Dezvoltarea aptitudinilor manageriale/executive n rndul funcionarilor administraiei publice locale, Lucrrile colocviului naional de tiine administrative i Hermeneutica Bibliothecaria-Antologie Philobiblon, aprute la Presa Universitar Clujean, ultimul fiind editat n colaborare cu Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga Cluj-Napoca. Ciprian Tripon Absolvent, n 1991, al Seciei Filosofie, Specializarea Sociologie, Facultatea de Istorie i Filosofie, Universitatea Babe Bolyai. De atunci, membru al comunitii academice. n prezent, lector i ef de catedr n cadrul Catedrei de Administraie Public, Facultatea de tiine politice i Administrative, Universitatea Babe Bolyai. Numeroase studii de specializare n strintate, bursier Fulbright. Cursuri n urmtoarele domenii: managementul resurselor umane, managementul conflictului, tehnici de negociere i managementul schimbrii. Articole n reviste din ar i strintate.

Recenzare: Rodica Gazsi

Copyright 2000, Cluj-Napoca: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai.

ISBN 973-99690-4-6 Editare i tiprire: GEWALT Production 3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9 Telefon / fax: 064-430177, 092-897361

CUPRINS

1. Managementul resurselor umane: introducere 2. Actul conducerii 3. Planificarea personalului 4. Fia i analiza postului 5. Recrutarea i selectarea personalului 6. Evaluarea performanelor individuale 7. Pregtirea i dezvoltarea profesional 8. Motivaia 9. Negocierea colectiv i relaiile contractuale de munc Bibliografie

1 10 22 28 39 52 62 74 86

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

Mai inti, cteva cuvinte de introducere. Acest material este un suport de curs, destinat facilitrii procesului de nvare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordat temelor este puin diferit. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiv ci pe practicabilitatea informaiilor. Scopul acestei lucrri este de a v oferi o imagine global despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunotine i deprinderi ofer i ce se poate face cu ele. Cel puin aceasta este intenia autorilor. Dac am reuit sau nu, doar dvs., beneficiarii, putei s spunei. Acest prim capitol dorete s introduc anumite noiuni i s clarifice anumite puncte de vedere. Mai nti, de ce un material despre managementul resurselor umane? Avem noi, n Romnia, nevoie de aa ceva sau nu este dect o afectare, o ncercare de a imita Occidentul i n acest domeniu? Haidei s lum lucrurile pe rnd. mi amintesc c, acum ctiva ani, unul dintre experii notri n domeniul administraiei publice a comentat programa de la Cluj astfel: Management?! Teoria negocierii?!! Managementul schimbrii?!!! Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri ntr-o program de administraie public? Absolvenii trebuie s tie drept, mult drept, pentru a fi n stare s citeasc i aplice legile i att. Aceasta este ceea ce se cere la noi n acest domeniu. Restul sunt importuri fr substan. Nu vreau s comentez adevrul acestei afirmaii dar vreau s pun o ntrebare: pregtirea universitar este pentru prezent sau pentru viitor? Pentru mine i colegii notri rspunsul este clar: dac nu pregteti studenii pentru ceea ce va fi mine degeaba i nvei ceea ce se ntmpl azi. De acord, cele dou lucruri nu pot fi disociate unul de cellalt pentru c doar mpreun au sens.
4

De ce aceast poveste? Pentru c lucrurile stau i mai simplu n domeniul managementului resurselor umane. Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici vreau s introduc o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac m refer la personal consider angajaii organizaiei mele drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele: Analiza i proiectarea fielor de post Planificarea personalului Recrutarea, selectarea i orientarea personalului Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale Evaluarea performanelor Compensaii i avantaje specifice locului de munc Sntate i siguran
5

 Relaii la locul de munc Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului Programarea muncii etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane. Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti. 1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Managementul resurselor umane poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient?
6

Acum s mergem mai departe cu exemplu: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membri si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, consider c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute organizaia s i ating scopurile 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc 3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc 5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor 7. S ajute la meninerea eticii profesionale
7

8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public Toate aceste obiective formeaz un ntreg. In momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n managementul resurselor umane. Din pcate, nu am date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurg la comparaii. In 1981, n SUA existau 250 000 persoane angajate n domeniul managementul resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul managementul resurselor umane.
8

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se

centreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei. Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia. Asta va trebui s facei dumneavoastr n rspunsurile la ntrebrile ce nsoesc acest material. Acum a dori s prezint alte cteva elemente principale ale managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat cteva dintre obiectivele activitii managementului resurselor umane. Acum voi spune cteva cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului
9

fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat de figura 1. Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz. Repet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint
10

direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem a anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii ies dintr-un litru de ulei, etc. In administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

11

NTREBRI 1. Care este diferena dintre resursa uman i personal i de ce este important pentru activitatea de management al resurselor umane? 2. Cte dintre cele 8 obiective amintite n capitolul precedent sunt atinse/realizate n organizaia n care lucrai? 3. Alegei 3 obiective i ncercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor n organizaia n care lucrai. 4. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP n domeniul public credei c se poate aplica n sistemul adminjistrativ romnesc de astzi? Argumenti rspunsul. 5. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul. 6. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 7. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai nu se preteaz la elaborarea unui manual de reguli? De ce? 8. Dai trei exemple de politici aflate n vigoare n organizaia dvs.

12

2. ACTUL CONDUCERII
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and Practice, aprut n anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat. Analiznd cu atenie aceast definiie, vom identifica elementele de baz care sunt n acelai timp i variabile-cheie ale (ecuaiei) conducerii: - Liderul/Conductorul (un individ din cadrul grupului) - Sarcinile/Scopurile (apar menionate explicit n definiie) - Subordonaii (ceilali membri ai grupului) - Mediul/Situaia ([] ntr-o situaie dat.) Exist mai multe tipuri de conductori, cele mai importante fiind urmtoarele: Tipul: Carismatic Bazat pe: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) Caracteristici: - caliti nnscute - numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare - calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire; ele pot fi doar modificate

13

Tradiional

Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei de ef de trib)

- specific micilor afaceri familiale - nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip - prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n afaceri - puterea i autoritatea legitimate de natura i scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale - puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o implementa - i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este - i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei

Situaional (Conjunctural) Numit (pe/n funcie)

La locul i momentul potrivit

Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i supervizorilor)

Funcional

Comportament de conductor/lider

14

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare: I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950,s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple. O clasificare interesant, ce poate intra n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate: tipul repulsiv: n general, prezint complexe de inferioritate refuz promovarea n funcii de conducere - ia decizii puin eficiente n situaii deosebite
-

a)

evit responsabilitatea

- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale - manifest respect exagerat fa de independena celorlali b) tipul dominant: - e caracteristic persoanelor dinamice, active
15

- are un comportament orientat spre dobndirea puterii - e eficient n situaiile extreme - manifest mare ncredere n sine; convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria prere - este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse - genereaz climat tensionat, conflictual - n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate - nu poate nva din propriile greeli c) tipul indiferent: - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie - este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative - consider pe ceilali pe poziii de egalitate - realist, contiincios Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. II. Teorii ale stilului de conducere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc. 1. Teoriile X i Y ale lui McGregor Teoria X Teoria Y

16

- oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o face - trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaionale - oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti - oamenii doresc securitate n munca lor

- oamenii muncesc cu plcere - oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai - oamenii nu resping responsabilitile - oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim

Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi) Esena ei este definit de 3 aspecte importante: - structura de baz n firm o reprezint grupul - angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual - respectul oamenilor pentru munc i pentru grup d msura propriului lor respect Alte elemente specifice managementului japonez: - beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munc, marea majoritate a angajailor i petrec ntreaga perioad activ a existenei n cadrul unei singure organizaii; - vechimea n munc este factorul major n determinarea unei promovri sau creteri salariale;
-

reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente; baz;

- se pune accentul pe pensionarea obligatorie la 55 de ani a muncitorilor de - managerii japonezi au o atitudine paternalist fa de subordonai, preocupndu-se att de situaia lor la serviciu ct i de cea din viaa personal; - se pune accentul pe crearea unui spirit de familie n organizaie;

17

- se practic un numr mare de angajri pe perioad determinat, n special femei; - deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale; - evaluarea performanei este un proces de lung durat. Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant. 2. Teoria lui Rensis Likert Prezint 4 stiluri manageriale dominante: Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:

- conductorul nu are ncredere n subordonai - aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei - motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni - comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos

Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:

- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare - se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii - managerii trateaz paternalist subordonaii
-

permite ceva mai mult comunicare de jos n sus Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:

- ncredere parial n subordonai

18

- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar
-

unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice

- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici: se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces - comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad - participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei

- ncredere deplin n subordonai

-

3. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

19

Aria libertii subordonailor

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai: 1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor 2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul marketingului direct sau al vnzrii personalizate 3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri 4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor 5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii 6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia 7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul continuumului, utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru subordonai, se afl n relaie de invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att crete valoarea celeilalte. Acest model a stat la baza abordrii contingente a conducerii.

ABORDRI CONTINGENTE

20

Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup[uri] i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale nevoilor grupului i ale indivizilor. Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele: a. Nevoile individuale, ale grupului i ale ndeplinirii sarcinilor sunt satisfcute n contextul unei situaii de conducere total; astfel, modelul ncurajeaz un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane. b. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan. c. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina. d. Funciile de meninere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional. Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler

21

F.E. Fiedler este primul teoretician care folosete explicit noiunea de contingen. Conform concepiei sale, exist 3 variabile caracteristice situaiei ce determin gradul n care situaia dat este favorabil conductorului: a) Relaia lider-membrii organizaiei: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale; b) Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite; c) Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n organizaie.

Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile. Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1)

beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului

(2) sarcina e foarte bine structurat (3) are o poziie puternic, semnificativ Situaia cea mai defavorabil pentru lider: (1) nu este agreat de membrii grupului (2) sarcina este relativ nestructurat (3) puterea exercitat ca lider este slab Relaia lidersubalterni Bun Proast

22

Structur a sarcinilo r de serviciu Puterea exercitat din poziia de lider

Bine structurate

Nestructurate

Bine structurate

Nestructurate

Semnificativ

Slab Semnificativ

Slab Semnificativ

Slab Semnifi Slab cativ

Concluziile lui Fiedler: a) conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n cele total nefavorabile b) conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare

Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni: - pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.
23

Nivel nalt

1,9

9,9

Preocupare pentru oameni

5,5

Nivel sczut

1,1 Nivel sczut Preocupare pentru producie

9,1 Nivel nalt

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal. Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu. Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale: Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie regim intens de munc Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei

24

Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la preocuparea pentru producie.

NTREBRI 1. Care sunt elementele de baz i, n acelai timp, variabilele-cheie ale ecuaiei conducerii? 2. Enumerai i descriei stilurile de personaliti ale conductorilor, dup criteriul atitudinii fa de asumarea responsabilitii? 3. Care dintre teoriile X i Y ale lui McGregor considerai c este mai des aplicat n instituiile administraiei publice autohtone?
25

4. Care sunt stilurile manageriale dominante identificate de ctre Rensis Likert i care sunt principalele lor caracteristici? 5. ncercai s reconstituii modelul continuumului stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt. 6. Care sunt cele 3 variabile caracteristice modelului de conducere conjunctural al lui Fiedler i care sunt cele 8 combinaii situaionale care rezult din combinarea acestora? 7. Care este situaia cea mai favorabil i cea mai nefavorabil liderului n modelul de conducere conjunctural al lui Fiedler? 8. Indicai cele 5 stiluri manageriale cuprinse n grila Blake-Mouton i spunei care dintre acestea este cel mai eficient.

3. PLANIFICAREA PERSONALULUI

Avansarea este una dintre problemele cele mai dificile pentru managementul resurselor umane. Nu neaprat criteriile folosite pentru a seleciona persoanele care vor fi promovate ci crearea i meninerea de posturi libere care s permit angajailor valoroi s promoveze.
26

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Ea presupune: - identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei; - compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc - determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei. Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formal, explicit este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului. Principalele motive pentru care folosim planificarea personalului sunt: 1. Pentru a folosi mai eficient i mai eficace resursele umane 2. Pentru a ridica nivelul de satisfaie al angajailor
1.

Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii care practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea
27

2.

nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiene de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal. Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu: modificarea vrstei de pensionare afecteaz (poate afecta) structura resursei umane a unei organizaii. Caracteristicile pieei pentru for de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai uor iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie. Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi pe care vrem s le scoatem la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. Insa posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie. Tehnici de planificare a personalului

28

Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv. Ins procesul poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. Experilor li se cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei-subiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o medie i se iau n considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de angajare i acest proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie).

29

Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces. O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i, apoi, de a folosi simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificare a personalului. Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia. Exemplu: Intr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai multe puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac persoana este angajat n organizaie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie. Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte puin aplicat n domeniul administraiei publice. Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de

30

personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El/ea este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Tot acest proces se bazeaz pe asumpia c, n anul viitor serviciile unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast asumpie se poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru anul urmtor. In concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntrega activitate de management a resursei umane.

NTREBRI 1. De ce este necesar planificarea personalului? 2. In organizaia n care lucrai procesul de planificare este formal sau informal? Pe ce v bazai afirmaia?

31

3. Care considerai c sunt factorii care afecteaz procesul de planificare n cazul administraiei publice locale din Romnia? 4. In cazul estimrii produse de un expert; s presupunem c folosii un singur expert. Care ar fi potenialele aspecte negative? 5. Care dintre cele patru metode de planificare descrise n capitolul anterior considerai c se potrivete cel mai bine administraiei publice locale din Romnia? 6. In material s-a fcut afirmaia conform creia puine organizaii folosesc planificarea formal. Acest fapt este adevrat i pentru administraia public? De ce?

4. FIA I ANALIZA POSTULUI

Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica
32

central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza postului se refer la un proces sitematic de desriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul acticitii pentru postu respectiv) b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv)
2.

Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii (materiale procesate, produse sau servicii oferite)

3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului) 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional) 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate) Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor inormaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ.

4.

33

Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performanelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc. n continuare, voi prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde: 1. Denumirea postului
2.

Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere.

3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a

4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic. 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste
34

informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, i s stabilim salariul. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poste determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificari n circulaia i stocarea actelor, etc. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor.

35

De asemenea, dac aceste intrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analoza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, abiliti, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtiere i cunotine, etc; i aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului.

Surse i metode pentru strngerea informaiilor specifice analizei postului.

Vreau s fac o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai

36

multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani avem la dispoziie. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor , a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint baza, fundaia viitoarei analize. Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, pe care de abia acum vrem s le crem; 2. Informaiile pot fi eronate noi observm modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Nu voi intra n detalii ns cteva precizri trebuie fcute. Mai nti, intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s avem cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n cursul interviului.
37

n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des ndeplinii activitatea X ?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.? ). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s nregistrezi pri din activitatea specific unui anumit post. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.

Metode de desfurare a analizei postului

38

Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, voi prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului b. Cost. Nu cred c trebuie s mai elaborez n legtur cu acest criteriu c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute. d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite. e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.: stress. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare
39

cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, abilitilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: 1. Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care angajaii codai posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de mangement al resurselor umane: angajare, instruire, etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i echipament. n continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
40

Date 0. Prin sintez 1. Prin coordonare 2. Prin analiz 3. Prin compilare 4. Prin calculare 5. Prin copiere 6. Prin comparaie
Oameni

0. Mentor 1. Negociere 2. Instrucie 3. Supervizare 4. Persuasiune 5. Vorbire/semnalizare 6. Servire 7. Ascultarea de instruciuni 8. Ajutare
Lucruri

0. Munc de precizie 1. Asamblare 2. Operare/control 3. Conducere 4. Manipulare manual 5. Intreinere 6. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 %
41

oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului Exist o mulime de alte metode, pe care nu le voi prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze ceea ce am afirmat la nceputul prezentului capitol: analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

42

43

NTREBRI 1. De ce este necesar analiza postului? 2. Descriei modul n care informaiile oferite de analiza postului pot ajuta procesul de evaluare a performanelor. Oferii un exemplu. 3. Care dintre metodele de colectare a informaiilor descrise n acest capitol considerai c este mai potrivit pentru administraia public din Romnia? De ce? 4. Alctuii un chestionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerai importante pentru un post din organizaia n care suntei angajat. 5. Am vzut care sunt procentajele pentru un post de asisten social (vezi metoda funcional); care ar fi procentajele pentru postul pe care l ocupai dvs? Argumentai. 6. De ce credei c se confund analiza postului cu fia postului? 7. Folosind informaiile din acest capitol, analizai fia postului dvs.

44

5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (= o funcionare eficient) a organizaiei respective. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au abilitile i atitudinile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existen unei fore de munc competente sau educabile O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai Un mediu organizaional atractiv O imagine clar a prioritilor organizaiei Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai

45

Evident, lista ar putea continua. Vreau s fac o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane, etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candicai ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populaii de candidai pentru a asigura faptul c vom gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit n care exist). Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi inatractivitatea administraiei publice ca posibil de loc de munc, aspect discutat anterior. Consideraii preliminare. Totui, exit cteva lucruri care pot fi fcute. In primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea
46

timpului; deci, o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie s le ocupm urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu putem mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. Dinafar sau dinuntru? O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Binneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal. Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat se cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt, ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior (Hays, 1999). Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea

47

intim a organizaiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problem de planificare. Publicitatea realizat posturilor vacante. In funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect include, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trenuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei Atragerea aplicanilor. n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice. Se folosesc diferite mijloace i intrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n organizaia respectiv, etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de
48

reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe internet, modalitate din ce n ce mai folosit. Din pcate, adminstraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea candidailor ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit. Metode de selecie Tendina actual este de a despi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare voi prezenta cele mai rspndite metode de testare. Examen de dosar. Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau/ curriculum vitae al aplicantului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la conscurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint,
49

accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat? Interviul. Indiferent de celelalte motode folosite pentru filtrarea candidailor aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i novoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
50

1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul 2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i intrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii 3. Interviu n condiii de stress. Intervievatorul creaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul. n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit inteviul structurat, tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme rasiale, de naionalitate, politic, apartenen sexual, ststut familial, etc. Teste de performan. Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematiice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician trebuie s citesc o schem electric, etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Centrele de evaluare. Anumite caliti, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. In orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de
51

testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare sunt, n acelai timp, un proces i un loc. Procesul este cel de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale, etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi, departamentul managementul resurselor umane al organizaiei care face angajarea i care a solicitata serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final. Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care avem un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptativ (TCA). Sistemul este folosit de SUA dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.

52

Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. Exist multe cazuri n care diplomele sunt false i curriculum vitae sunt nite povestiri SF. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. In sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit acum s revin n viitor. n concluzie, vreau s subliniez faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. In cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

53

NTREBRI 1. De ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organizaiile de administraie public dect pentru organizaiile profit? 2. Ce greeli credei c are n comun sistemul romnesc de recrutare? 3. Proiectai un sistem de recrutare pentru organizaia n care lucrai, sistem care s atrag un numr maxim de candidai. 4. Descriei sistemul de selectare practicat n organizaia dvs. 5. Ce erori (dac exist) credei c are acest sistem? 6. Cum ar putea fi mbuntit? 7. Proiectai un interviu n condiii de stress.

54

6. EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE

Orice pretenie de organizare riguroas a activitii personalului unei instituii presupune i acest proces-etap, pe care practica de pn acum a subliniat-o ca fiind dificil, ingrat i n special neplcut pentru evaluatori i pentru cei care trebuie s ia msurile necesare mbuntirii activitii celui evaluat. Evaluarea performanelor individuale beneficiaz de un cadru legal i de o metod de calcul bine definite, dar i lipsete dimensiunea fenomenologic a procesului de realizare efectiv. De aceea, n succinta prezentare a principalelor elemente ale evalurii, vom pune accentul pe problema atitudinii i comportamentului evaluatorilor i a raportului ce se stabilete ntre acetia i indivizii a cror activitate este evaluat. De asemenea considerm oportun prezentarea principalelor surse generatoare de erori n procesul de evaluare i compararea modurilor corecte i incorecte de comunicare a rezultatului evalurii, elemente eseniale pentru ncheierea cu succes a acestei dificile activiti din domeniul managementului resurselor umane. Definiie: Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. O schem sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape:

55

Planul de mbuntire a muncii Completarea fiei de evaluare Realizarea interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii Promovare sau transfer

Revizuirea salariului Dup gradul lor de formalizare, exist 2 tipuri de evaluri:

(i)

informale (neoficiale) : - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a

rezultatelor - reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat

(ii)

formale (oficiale): - activitate elaborat, realizat n mod planificat i sistematic (n

conformitate cu prevederile legii) Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: - s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ - s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat - s ajute angajaii s-i mbunteasc performana - s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor la atingerea scopurilor organizaiei - s motiveze indivizii - s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional - s identifice performanele poteniale - s asigure informaie pentru planificarea succesiv
56

Principalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt: a) recompensarea corect a personalului b) identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau transfer Evaluarea este o parte foarte important a planificrii i administrrii activitilor legate de problema relaiei salarii-activitatea personalului. Principalele probleme ale evalurii performanei a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori) b) felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate) c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii) Cine face evaluarea performanelor a) managerii i evalueaz subordonaii: - este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional - completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj b) subordonaii i evalueaz superiorii:
57

- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni - poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora - datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: - modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar) - este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
d)

autoevaluarea:

- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic - aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a) - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei e) evaluarea de ctre evaluatori externi: - n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi - prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic - principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii Interviurile de evaluare Definiie: ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

58

Obiective ale interviului de evaluare 1) s evalueze performanele recente ale subordonatului 2) s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii 3) s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc 4) s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai 5) s asigure feed-back-ul performanei n munc pentru angajat 6) s asigure o revizuire adecvat a salarizrii 7) s identifice posibilitile de promovare sau transfer 8) s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional McGregor, unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor umane care s-au ocupat i de problema evalurii performanelor, a fcut urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr: Managerii nu se simt deloc confortabil cnd sunt pui n postura de a juca rolul lui Dumnezeu. Tot n ceea ce-i privete pe evaluatori, s-au mai observat urmtoarele: - evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare - s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu, n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc. Stilurile extreme de efectuare a interviului:
a)

se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil autoritar-dictatorial

b)

59

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, dup Maier ne arat cum evolueaz modul de desfsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:
Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1 1) Stilul COMUNIC

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate 2) Stilul COMUNIC i VINDE - are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului) 3) Stilul COMUNIC i ASCULT - informeaz angajatul asupra progreselor sale
-

implic angajatul n procesul de luare a deciziilor

- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului 4) Stilul MPRTETE - abordare bazat pe rezolvarea problemelor - managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale
60

obine cele mai bune rezultate

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: - determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare 2. Evaluarea de moment: - de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat 3. Subiectivismul evaluatorului: - este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv 4. Severitatea evaluatorului: - ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de mijloc/centru Cauze ale supraevalurii - dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor - incompetena [n special ca evaluator a] managerului - teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului - frica de conflicte i represalii - lipsa de interes fa de performana subordonailor
61

Cauze ale subevalurii - dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor - dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici - teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea - spirit critic excesiv - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf - superficialitatea abordrii procesului de evaluare - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte 5. Efectul de halou: - managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu) 6. Eroarea de contrast: - rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect Incorect - realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor - punerea accentului pe performan i evaluate dezvoltarea viitoare mbuntire a performanelor - precizarea rolului managerului n
62

concentrarea

asupra

aspectelor

- evidenierea msurilor concrete de negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic

performanele prezente i viitoare ale subordonailor

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
-

aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine.

- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru.
-

manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri! De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul

aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Importana evalurii performanelor: Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz: 1. Recrutarea, selectarea i promovarea

63

Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente. 2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar. 3. Planificarea Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate. 4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri. 5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul. 6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane. 7. Factorii motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.
64

NTREBRI: 1. Care sunt etapele de baz ale procesului de evaluare a performanelor? 2. Cte tipuri de evaluri ale performanelor exist dup gradul de formalizare i care sunt acestea? 3. Enumerai cteva dintre obiectivele generale ale evalurii performanelor. 4. Care sunt principalele scopuri ale evalurii performanelor? 5. Care sunt tipurile de evaluare a performanelor practicate n domeniul administraiei publice autohtone, din perspectiva persoanelor care efectueaz evaluarea? 6. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare? 7. Reproducei continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, caracteriznd pe scurt fiecare stil n parte. 8. Care sunt sursele generatoare de erori n procesul de evaluare? 9. Care sunt caracteristicile unei comunicri corecte i respectiv incorecte ale rezultatelor evalurii performanelor? 10.Ce activiti de baz sunt afectate de evaluarea performanelor individuale?

65

7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea profesional i dezvoltarea carierei. nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea find utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional. Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem
66

susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de training, aproape ncetenit i la noi, i de development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie. Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiille interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz i precizrile lui Malcolm W.Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare. La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii: Pregtirea profesional aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect [] dezvoltarea; este mai degrab orientat [sau centrat] pe post (sau sarcin) dect pe persoan. Dezvoltarea aceasta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca fiind resurse adaptabile. n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional.
67

Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Ed. Economic, 1998) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare: Formarea profesional - calificare iniial - nsuirea unei noi meserii Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei - policalificare - recalificare n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti. Ciclul pregtirii profesionale O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: 1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional 2. Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale 3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional 4. Planificarea pregtirii profesionale 5. Realizarea pregtirii profesionale 6. Evaluarea pregtirii profesionale Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de
68

pregtire profesional care se repet cel mai des. Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. nainte de a trece mai departe la o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: - dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; - valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; - obinerea unor performane mbuntite n activitate; - mbuntirea serviciilor prestate; - creterea motivaiei angajailor. Beneficiile individului: - diversificarea gamei de deprinderi deinute; - creterea satisfaciei n munc; - creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc; - creterea anselor de promovare. Politica de pregtire profesional Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.

69

Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n ai crete proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. Identificarea nevoilor de pregtire profesional Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: - Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.) - Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere) - Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista
70

programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre

lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional -

problemele cotidiene de serviciu manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos: - identificarea nivelului actual al performanelor n munc - identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului - facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor - identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional - identificarea performanelor poteniale - asigurarea unei baze de revizuire a salariilor - ncurajarea i motivarea angajailor - asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.

71

Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. Planificarea pregtirii profesionale Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, programarea preliminar a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei. innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje. Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru: a. Instruirea la locul de munc: avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi) b. Consilierea (sau supravegherea) - avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat - dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor c. Delegarea sarcinilor
72

- avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale - dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile d. nlocuirea temporar a efului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor Metode de pregtire n afara programului de lucru I. n cadrul organizaiei: a. Discuiile de grup: - avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii - dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis b. Exerciiile de tipul jocurilor-de rol - avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale - dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin de tact, abil c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor - avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie - dezavantaje: necesit o organizare minuioas II. n afara organizaiei: a. Cursuri de lung durat - avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare - dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a cunotinelor b. Cursuri de scurt durat - avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei
73

- dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale individului c. Firme de consultan sau alte organizaii - avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire - dezavantaje: poate fi foarte costisitoare ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: a. ce fel de instruire se are n vedere b. cum este aceasta asigurat c. cnd este realizat d. de ctre cine este realizat e. unde are loc f. cu ce costuri este realizat Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat. Realizarea (propriu-zis) a pregtirii profesionale Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii. Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional - nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas - programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i
74

desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative - tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie). Evaluarea pregtirii profesionale Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedback-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta aceasta este necesar. Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului Managementul resurselor umane, aprut la Editura Economic n anul 1998, evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: - reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; - cunotinele acumulate n procesul de pregtire; - modificarea comportamentului celor instruii; - rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile. Costuri: - salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.)
75

- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.) - salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare, diurn etc.) - eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.) Beneficii: - creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite - reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale - reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare - reducerea caracterului birocratic al activitii - mbuntirea climatului organizaional

76

NTREBRI: 1. Care sunt cele mai importante deosebiri ntre pregtirea i dezvoltarea profesional? 2. Refacei ciclul pregtirii profesionale, prezentnd pe scurt caracteristicile fiecrei etape. 3. Care sunt cele 3 nivele la care se realizeaz analiza nevoilor de pregire profesional i ce date sau informaii specifice i corespund fiecruia? 4. Care sunt principalele categorii de metode de pregtire profesional? Dai cteva exemple prezentnd principalele lor avantaje i dezavantaje. 5. Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie s se in cont n conceperea programului de pregtire profesional? 6. Descriei cteva cauze ale ineficienei unui program de pregtire profesional. ncercai s le indicai pe cele care credei c sunt caracteristice proiectelor de acest gen realizate n Romnia. 7. Care sunt principalele costuri i beneficiile unui program de pregtire profesional ce trebuie avute n vedere n etapa de evaluare?

77

8. MOTIVAIA
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i
78

organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie. G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica i Costache Rusu.- Bucureti: Ed. Economic, 1998) Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz: stimuli comportament adecvat scopuri sau rezultate dorite Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng
79

motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psihosocial, organizaional i cultural. n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare. b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
80

- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n revist n continuare: Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc. 2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii
81

speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc. 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu. 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i a achiziiilor deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.

82

Nevoi de autoactualizare Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de securitate fizic i social Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan.Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional. Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de coninut); - factori igienici (extrinseci sau de context). Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm
83

c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei: Factori motivatori: - Autoactualizare - Recunoatere - Munca pentru sine - Responsabilitate - Avansare Factori igienici: - Relaii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Condiii de munc Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici. Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine. FACTORI CE CONDUC LA O INSATISFACIE EXTREM FACTORI CE CONDUC LA O SATISFACIE EXTREM

84

Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri. Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere 2. nevoia de afiliere 3. nevoia de realizare Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici: - manifest o nevoie de realizare constant; - caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;

85

- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins); - caut n permanen s cunoasc feed-back-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini. Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom) Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.). Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
86

unde:

F fora (motivaia) A ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat I instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip rezultat-rezultat) V valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de munca efectuat

Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt: 1. supervizarea 2. munca n grup/echip 3. satisfacia muncii 4. salariul/plata 5. posibilitile de promovare 6. programul de lucru n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei. n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? - Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai? - n ce fel pot fi recompensele legate de performane? - Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?
87

- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai?

88

89

NTREBRI:

1. Care sunt sursele specifice de motivare corespunztoare dimensiunilor obiective i subiective ale muncii? 2. Descriei pe scurt teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. 3. Enumerai factorii ce conduc la satisfacie i insatisfacie extrem conform teoriei factorilor duali a lui Herzberg. 4. Care sunt cele 3 tipuri de nevoi identificate n teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson i care sunt caracteristicile indivizilor dominai de fiecare dintre acestea? 5. Care sunt cele 3 mrimi ce definesc puterea motivaiei n teoria performanelor ateptate? 6. Care sunt principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc, dup Vroom? 7. ncercai s determinai principalele surse motivaionale care v-ar determina s atingei un nivel nalt de performan n activitatea dumneavoastr profesional.

90

9. NEGOCIEREA COLECTIV I RELAIILE CONTRACTUALE DE MUNC

Negocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar negocierea n cadrul sectorului public prezint propriile probleme speciale. ntr-o organizaie privat este uor s identificm managerii care controleaz negocierea i care adopt deciziile finale. n sectorul public, exist ns adesea mai muli factori de decizie implicai: consiliul local, primarul i preedintele consiliului judeean atunci cnd este cazul. n plus, negocierea colectiv n sectorul public este circumscris legilor i regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de sindicate, care sunt subiectele de negociere i care sunt drepturile angajailor dac negocierile eueaz. n sfrit, considerente de natur politic pot influena procesul de negociere n domeniul public. Tensiunile ntre oficialii alei i grupurile active care acioneaz n domeniul politic pot influena cursul negocierilor. Angajaii din domeniul public sau conducerea pot ncerca s exploateze aceste fore politice externe. n continuare vom ncerca s realizm o imagine general a negocierii colective trecnd n revist factori ce influeneaz sindicalizarea, efectele ei, caracteristicile legislative privitoare la negocierea colectiv, practicile de negociere, caracteristicile contractului de munc i cteva sugestii despre felul cum poate fi evitat sindicalizarea. Factori ce afecteaz sindicalizarea Cteva dintre fenomenele sociale contemporane care ncurajeaz sau inhib sindicalizarea sunt: Proliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiv ce permit angajailor din domeniul public s-i formeze sindicate i, n anumite cazuri, s intre n grev.

91

 Angajaii din administraia public au o mai mare dorin de a se nscrie n sindicat dect cei din domeniul privat. Acest lucru este valabil att pentru femei ct i pentru brbai. Susinerea puternic a sindicalizrii din partea angajailor din administraia public este atribuit convingerii conform creia aciunea colectiv este o strategie preferabil n domeniul puternic politizat al angajrii n sectorul public. Cele mai puternice fore anti-sindicale sunt: O nclinaie general a personalului de conducere de a nu se implica n sindicate, care sunt, n mod tradiional, asociate personalului de execuie; O prea adesea ntlnit lips general de ncredere n puterea sindicatelor; Scderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii, de convingere a personalului de execuie s nu nfiineze sau s nu se afilieze la vreun sindicat; mpiedicarea sindicalizrii de ctre conducere, prin folosirea unei varieti de mijloace legale i de alt natur. De ce se nscriu funcionarii publici n sindicate? Motivele pentru care funcionarii publici intr n sindicate: Salarii mici i condiii necorespunztoare de munc; Insatisfacia fa de metodele de conducere a instituiilor; ngrijorarea pentru starea de sntate economic a instituiilor; Lipsa securitii locului de munc i frica de a nu-i pierde postul; Dorina de a-i spori gradul de implicare n procesul de luare a deciziilor. Efectele sindicalizrii Sindicatele sunt benefice pentru organizaii sau doar creeaz probleme?

92

Din punctul de vedere al conducerii exist tendina de a sublinia aspectele potenial negative ale sindicalizrii: lipsa flexibilitii manageriale, conflicte de munc mai numeroase i costuri mai mari ale muncii. Angajatul subliniaz aspectele pozitive: anse mai mari de a-i exprima opiniile la locul de munc, salarii, avantaje i condiii de munc mai bune, o mai bun informare asupra cauzelor i modului de adoptare a deciziilor manageriale. 1. Salariile i avantajele cresc n urma apariiei sindicatelor Salariile i avantajele angajailor sunt superioare celor care ar fi existat dac sindicatele nu ar fi aprut. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaii cu un nivel de educaie mai sczut i pentru angajaii mai tineri, cu vechime mic. Capacitatea sindicatelor de a influena salariile depinde n mare msur de capacitatea lor de a menine monopolul asupra forei de munc. Dac un sindicat poate organiza o mare parte din fora de munc disponibil, atunci va avea un impact mult mai mare dect dac o bun parte din fora de munc nu este sindicalizat. Sindicatele au, de asemenea, un aport substanial n obinerea unor avantaje att pentru membrii lor ct i pentru ceilali angajai. 2. Sindicatele reduc fluctuaia personalului Reducerea fluctuaiei personalului se datoreaz mai ales faptului c sindicalitii au deja stabilit o cale de a-i face cunoscute doleanele i faptului c ei au o stabilitate mai mare a locului de munc. 3. Membrii de sindicat manifest o exigen mai mare la locul de munc n mod normal, ne-am atepta ca nivelele sczute de satisfacie s fie asociate cu rate nalte de fluctuaie a forei de munc. Totui, situaia este alta pentru membrii de sindicat. Sindicatele ofer angajailor un canal sigur prin care s-i fac auzit insatisfacia, ncurajndu-i astfel membrii s fie exigeni. Aceasta poate duce la creterea nivelului de insatisfacie al angajatului, o surs principal prnd a fi relaia cu supervizorii, urmat de condiiile de munc. 4. Sindicatele au un efect benefic asupra productivitii
93

Trei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra productivitii. Mai nti, faptul c membrii sindicatului pot s dea glas problemelor lor pare s reduc fluctuaia personalului, fapt care, la rndul su, genereaz o stabilitate mai mare n domeniul locurilor de munc. n al doilea rnd, dei sindicatele pot declana conflicte de munc, ele pot, de asemenea, crea i relaii de munc stabile i pozitive. Un climat de munc pozitiv este asociat cu productivitatea; invers, relaiile de munc proaste, n prezena sau n absena sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel sczut de productivitate. n al treilea rnd, prezena unui sindicat poate de fapt mbunti performana managerial pentru c foreaz conducerea s planifice i s dezvolte practici manageriale raionale, ajutnd organizaia s funcioneze mai eficient i mai eficace. 5. Sindicatele sporesc semnificativ costurile muncii Angajaii se bucur de salarii mai bune i de beneficii mai numeroase ns rezultatul net este c sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor instituiei. Legile referitoare la negocierea colectiv joac un rol important n cazul n care managerii i angajaii nu pot s ajung la un acord n ceea ce privete prevederile unui contract. Aceast situaie se numete impas. Cnd se ajunge la un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pai nainte de declanarea grevei. Printre alternativele posibile sunt: concilierea, medierea i arbitrajul. Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o difereniere ntre ele. Concilierea implic folosirea unei a treia pri, neutr, care, de o manier informal (neoficial), ncearc s ncurajeze prile s-i rezolve diferendul. n mod obinuit, conciliatorul ncearc s nu intre n prea multe detalii ci s stimuleze prile n vederea unui efort comun. Medierea implic o a treia parte, neutr, care este mai activ implicat n rezolvarea disputei. Implicarea unor asemenea persoane poate fi cerut de statut
94

nainte de ntreprinderea altor aciuni sindicale. Procesul de mediere este formal; mediatorul se ntlnete cu reprezentani ai ambelor grupuri, mpreun sau separat. Mediatorul poate face recomandri n ceea ce privete soluia ns acestea nu genereaz obligaii pentru nici una dintre pri. Arbitrajul implic o a treia parte, neutr, care ascult argumentele ambelor pri apoi formuleaz decizii n ceea ce privete rezolvarea disputei. n spatele arbitrajului are loc un proces formal de investigare n cadrul cruia ambele pri prezint argumente i dovezi n favoarea propriei poziii. Arbitrajul poate lua diferite forme. Poate fi obligatoriu, adic impus de lege; poate s fie voluntar, adic prile aflate n disput pot s ajung la un acord mutual cum c vor asculta de decizia arbitrului. O form comun de arbitraj este numit obligarea sau arbitrajul de interes. n acest tip de arbitraj prile aflate n disput i prezint poziia arbitrului care adopt o decizie n legtur cu problemele disputate. n funcie de modul n care este definit arbitrajul, arbitrul poate s fie forat s aleag fie poziia managerului fie pe cea a sindicatului, sau poate fi abilitat s construiasc o nou soluie prin combinarea poziiilor ambelor pri. Acest ultim tip de arbitraj a fost criticat pentru c poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor n sperana c arbitrul va reduce diferena. Poate de asemenea, genera ceea ce se numete efectul narcotic n care prile dezvolt o obinuin a arbitrajului, reducnd posibilitatea unei negocieri colective serioase. Un tip alternativ de arbitraj de interese care reduce ceva din aceast problem este numit arbitrajul ofertei finale n care arbitrul este forat s aleag ntre poziia conducerii i cea a sindicatului. Legea poate s nu permit un arbitraj n care arbitrul poate s adopte decizia final, acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritilor numite sau alese care guverneaz organizaia public. n acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitraj, numit arbitraj consiliator, n cadrul cruia arbitrul face recomandri privitoare la rezolvarea disputei.

95

n sectorul public se folosesc, n mod obinuit, dou tipuri de arbitraj de interese. Primul practic abordarea problem cu problem n care arbitrul hotrte asupra fiecrui element disputat din contract iar cel de al doilea practic abordarea pachetului total n care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului, fie cea a sindicatului, n totalitatea ei. Dovezile atest c folosirea arbitrajului de interese reduce numrul de greve. Arbitrajul obligatoriu plaseaz o cantitate extrem de mare de putere n minile unei a treia pri. Oricum, procedurile de soluionare a disputelor sunt o parte vital a proceselor de negociere colectiv. Dac nu s-a ajuns la nici o nelegere dup folosirea procedurilor de soluionare a conflictului, legea negocierii colective poate permite angajailor sectorului public s intre n grev. n asemenea cazuri, legea stabilete procedurile prin care o organizaie a angajailor anun patronatul despre inteniile sale de grev. Dreptul la grev al funcionarilor publici este o problem controversat n ceea ce privete percepia din partea opiniei publice. Exist argumente pro i contra dreptului de a organiza greve n domeniul public. Pentru: Angajaii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra n grev, ca i cei din sectorul privat; Negocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea unei greve; Grevele nu apar suficient de des pentru a justifica restricionarea lor i foarte rar amenin sigurana sau sntatea public. Contra: Angajaii sectorului public ofer servicii eseniale ce nu trebuie perturbate printr-o grev; Angajaii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din sistemul economiei de pia; Grevele pot afecta serios sigurana i sntatea public.
96

Problema pare a fi rezolvat n favoarea majoritii angajailor sectorului public, dreptul la grev fiind prevzut de legile referitoare la negocierea colectiv. Procesul negocierii colective Dei exist un model general al procesului negocierii colective, nici o situaie nu este identic cu alta. Rezultatele negocierii colective provin dintr-un proces delicat de interaciuni ntre o mulime de factori. Acetia includ: 1. Atitudinea i personalitatea indivizilor Indivizii implicai n negocieri colective aduc la masa de negociere personalitile lor distincte, atitudini, istoria lor personal, valorile, aptitudinile i deprinderile legate de relaiile interpersonale i de grup. Modul n care fiecare individ reacioneaz la conflict, confruntare, mgulire, chiar i la un program prelungit de munc poate avea un impact substanial asupra rezultatului negocierilor. 2. Influene situaionale Relaiile de putere ce exist ntre pri au o importan considerabil. Cu ct prile dispun de puteri mai apropiate cu att procesul de negociere este mai eficient. Atitudinea general a membrilor de sindicat i a administraiei creioneaz un context pentru procesul de negociere. Atitudinile negative puternice pot mpiedica negocierile eficiente n timp ce cele puternic pozitive o pot ncuraja. Exist tendina ca negocierile colective s fie percepute drept un proces negativ. Este natural pentru manager s se opun sindicatelor. Sindicatele sunt cel puin o ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munc. Unde nu exist sindicate, conducerea poate aciona autonom atta timp ct se afl n interiorul cadrului legal. n plus, aceasta poate simi c apariia unui sindicat va crea n organizaie diviziuni ce nu existau nainte. Probleme care ar fi putut fi rezolvate informal, ntr-o manier prieteneasc, sunt
97

transformate n nemulumiri formale care trebuie abordate conform unor regulamente i reguli stricte. Libertatea de aciune a managerului este redus i sunt create relaii de opoziie. Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simi de asemenea c nfiinarea sindicatelor i va mpiedica s-i ndeplineasc obiectivele. n loc s cheltuie timp pentru dezvoltarea i meninerea serviciului public, se cheltuie timp i bani pentru a negocia contractele i pentru a rezolva nemuluniri i acuzaii de practici necinstite de munc. Atitudinile negative duc la persistena procedurilor de negociere de ambele pri. Colosi i Berkeley numesc acest lucru Teoria U i Teoria M dup Teoriile X i Y ale lui McGregor (Teoria X susine c oamenilor nu le place munca i c trebuie constrni i sancionai pentru a o face, c le place s fie condui i s nu aib responsabiliti i c doresc securitatea n munc, pe cnd teoria Y susine tocmai contrariul acestora i anume c oamenii muncesc cu plcere, c nu le place s fie controlai i supravegheai, c nu resping responsabilitile i c, dei doresc securitatea, au i alte nevoi de autoactualizare i stim). Sindicatele opereaz sub paradigma Teoriei U care include asumpii conform crora: managerul ncearc s plteasc angajailor salarii ct mai mici pentru maxim de munc; managerul va introduce orice mbuntiri tehnologice care i vor face pe angajai s munceasc mai mult; managerul mpiedic nfiinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i coercitive; managerul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de cte ori poate; lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor. Managerii, pe de alt parte, au un set complet diferit de asumpii (Teoria M) ce includ: angajaii cer continuu mai muli bani i mai puin munc; sindicatele blocheaz toate formele de avans tehnologic;
98

 sindicatele folosesc tactici manipulative i coercitive; grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor. Aceste valori axiomatice pot afecta procesul de negociere i trebuie fcute ncercri de a limita potenialul impact negativ al unor asemenea convingeri.
3.

Factori de mediu Acetia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective;

condiiile financiare ale instituiilor, scopurile i misiunea organizaiilor, climatul organizaional, mediul economic local i naional, i istoria relaiilor de munc. 4. Abiliti i strategii de negociere Tehnicile i abordrile folosite n cadrul procesului de negociere vor determina rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe nencredere i comunicri mascate au mari anse s duc la o negociere dificil. Modul n care fiecare parte i prezint cauza, i folosete puterea i comunic joac un rol important. 5. Filosofia negocierii Modul n care conducerea negociaz ar trebui s depind, parial, de o filosofie managerial mai larg i de nelegerea realitii politice i fiscale n contextul creia instituia funcioneaz. Dect s adopte o atitudine negativ bazat pe presupuneri neprietenoase fa de sindicate, este mai bine ca managerul s adopte o abordare pozitiv care s sublinieze importana calitii serviciilor i a standardelor nalte de performan profesional. Este important s ne amintim c, dei conducerea i poate rezerva dreptul de a planifica, de a stabili politica i deciziile de personal, nu i este interzis s se consulte cu angajaii despre aceste probleme, i s dezvolte o comunicare bun cu personalul astfel nct calitatea deciziilor s se mbunteasc. Un contract de munc ce pstreaz drepturile conducerii dar le neag pe cele ale personalului nu reprezint mare lucru dac rezultatul se concretizeaz n servicii mai proaste i o scdere a productivitii.

99

Procesul de negociere cere ca ambele pri s se aeze la masa de negociere i, n mod sincer, s ncerce s i rezolve problemele cu bun credin. Acest lucru este numit datoria de a negocia. O dat ce un sindicat a fost nregistrat, conducerea este obligat s negocieze cu acel sindicat; sindicatul este obligat i el s negocieze. Conducerea nu trebuie s practice negocieri individuale, ci doar cu reprezentanii sindicatelor. Negocierea de bun credin nseamn c prile sunt de acord s se ntlneasc la momente de timp rezonabile i s negocieze elementele contractului colectiv de munc i alte drepturi. Conducerea este obligat s manifeste deschidere i interes real. Acest lucru nu nseamn c patronatul sau sindicatele sunt de acord s fac concesii particulare, ci se refer la faptul c un manager sau sindicat ce refuz s negocieze este subiectul unei acuzaii de practici necinstite de munc. Pentru a demonstra buna-credin, conducerea trebuie s foloseasc anumite linii directoare ce includ: Numirea unor negociatori care au autoritate real; Oferirea de informaii relevante, la timp, la cererea sindicatelor; Ocolirea aciunilor unilaterale; Evitarea propunerilor de genul Dac eti de acord, bine, dac nu, nu mai avem ce discuta; Evitarea ncercrilor de a ocoli reprezentanii sindicatelor prin ntlniri directe cu angajaii; Evitarea afirmaiilor care s sugereze c managerul nu are intenia de a semna un contract. Domeniile de negociere Exist trei tipuri de probleme: imperative, interzise i permisive. Subiectele asupra crora managerul trebuie s negocieze sunt denumite subiecte imperative. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violri ale legii sau care sunt prohibite de nsei legile negocierii colective.

100

Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie de angajai i asupra crora ambele pri pot refuza s negocieze. n cazul acestor subiecte conducerea trebuie s fie foarte atent pentru a nu-i pierde autoritatea prin negocieri. De exemplu, conducerea nu trebuie s renune la ceea ce se numete prerogativele managerului sau drepturile conducerii. Aceste drepturi sunt n mod tradiional recunoscute ca fiind cele care aparin conducerii. Natural, multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru sindicate. Modul de promovare, transfer i disciplinare a indivizilor este de interes legitim pentru sindicate iar sindicatele vor ntreprinde eforturi concertate pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste decizii. Stadii ale negocierii colective Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract final. Stadiul 1: Pre-negocierea Acest stadiu implic pregtirea pentru negocierea cu sindicatele. Printre primii pai pregtitori care trebuie adoptai sunt:
1.

Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomand ca aceast echip s aib un purttor principal de cuvnt, un consilier juridic, responsabilul cu problemele de personal i o persoan cu pregtire n domeniul financiar. De asemenea se subliniaz c directorul se afl ntr-o poziie mai puternic dac nu face parte din echipa de negociere i astfel este neimplicat n dispute personale. Poate fi angajat un specialist care va avea rolul de negociator ef pn la terminarea negocierilor.

2. Revederea contractului acordnd o atenie special nemulumirilor exprimate oficial. Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor. Dac primul contract este negociat, conducerea trebuie totui s ncerce s identifice zonele cele mai importante n legtur cu care apar plngeri din partea personalului.

101

3. Revederea contractului pentru identificarea zonelor sale problematice. Poate c anumite seciuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste pri trebuie identificate ca zone pentru schimbare potenial n noul contract. 4. Colectarea informaiilor asupra costurilor asociate contractului n vigoare. Acestea includ salariile i alte drepturi salariale. 5. Colectarea informaiilor demografice despre personalul curent i numrul de indivizi din fiecare categorie de munc. Acest lucru va fi necesar pentru o proiecie corect a costurilor avantajelor suplimentare i salariilor propuse de sindicat. 6. Colectarea informaiilor asupra altor acorduri i tendine de negociere colectiv. Este important s se monitorizeze evoluiile ce au avut loc n alte instituii i s se identifice tendinele. Acest lucru poate ajuta n anticiparea cererilor sindicatelor. 7. Anticiparea i analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. Determinarea costului fiecrei cereri i efectul su asupra autoritii i puterii administrative. 8. Proiectarea bugetului i veniturilor anticipate pentru a ntmpina costurile unui contract anticipat i pentru a menine o poziie competitiv pe piaa muncii. 9. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei, consiliului i echipei de negociere s trateze problemele rapid i eficace, pe msur ce apar n negociere. n anumite cazuri, sindicatele ncearc s ocoleasc echipa de negociere a conducerii, mergnd direct la membrii consiliului de conducere. O comunicare bun minimizeaz efectul unei asemenea strategii. Este de asemenea important ca echipa de negociere a conducerii s aib o comunicare bun cu supervizorii. Deoarece supervizorii au adesea legturi directe i apropiate cu angajaii, pot oferi informaii vitale n ceea ce privete atitudinea angajailor pe msur ce se deruleaz negocierile.

102

10.

Dezvoltarea unor planuri contingente n cazul n care nu se ajunge la o

nelegere i este declanat greva. Stadiul 2: Formularea propunerilor i negocierea Pe parcursul acestui stadiu, att conducerea ct i sindicatele pot s-i prezinte propriile propuneri i contra-propuneri. n mod tradiional, sindicatul este primul care ofer o propunere. Conducerea poate rspunde prin contrapropuneri sau poate aduce n discuie un ntreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situaiei. n ambele cazuri, prin prezentarea propunerilor la masa de negociere, conducerea i sindicatele sunt n situaia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele pri i zonele poteniale n care se poate ajunge rapid la o nelegere. n acest moment poate aprea tendina de a poza, de a juca teatru, ambele pri dorind s-i stabileasc poziiile. Acest stadiu al negocierii este alctuit din trei segmente. Mai nti, negocierea distributiv ce apare n fazele timpurii ale procesului de negociere i n cadrul creia prile ncearc s i testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor ntr-un limbaj i stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative. Al doilea segment este negocierea integrativ prin care prile demonstreaz o flexibilitate mai mare i arat dorina de a-i modifica poziiile stabilite i exprimate. Limbajul i abilitile non-verbale joac un rol tot mai important n cadrul acestei etape. Tonul negocierii se poate schimba i se poate dezvolta o atmosfer mai cooperant i mai conciliant. Al treilea segment este adoptarea deciziei i aciunea . n aceast etap problemele sunt clare i ambele pri trebuie s adopte decizii n ceea ce privete lucrurile care sunt acceptate i cele care nu sunt. Dei acest lucru poate crea impresia c se joac un joc, toate aceste poze i tot acest teatru poate fi important. Conducerea din domeniul public a uurat adesea negocierile pentru sindicate, dezvluind prea multe lucruri prea devreme n procesul de negociere. Acest lucru nu este ntotdeauna dezirabil
103

pentru c sindicatele au nevoie s fie percepute de ctre membrii lor n postura de a ctiga concesii din partea conducerii, altfel fiind suspectate c nu au obinut suficient. n general, problemele mai puin importante sunt primele negociate deoarece probabil vor crea o atmosfer de cooperare i compromis; problemele legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. n stadiile finale ale negocierii este de dorit s se fac concesii doar dac ele sunt incidentale unui acord final i s se ncerce s se obin iniiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii i nu pe cele ale sindicatelor. n condiii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, i anume contractul colectiv de munc Stadiul 3: Implementarea contractului Odat ce s-a ajuns la o nelegere, contractul trebuie implementat. n acest stadiu, prile nelegerii pun n aplicare prevederile contractului. Este o parte dificil i important a procesului de negociere colectiv. Nu exist contract perfect; ntotdeauna exist ambiguiti datorate limbajului. Orice contract dobndete semnificaie concret prin trei activiti: implementare, interpretare i ncorporare. Implementarea implic exercitarea prevederilor contractului. Implementarea anumitor pri ale contractului poate fi uoar i direct, n timp ce alte pri pot necesita interpretare. Interpretarea este necesar n situaiile pentru care nu exist prevederi clare n contract. Subiecte pentru interpretare se ivesc atunci cnd exist diferene n modul de nelegere a unor prevederi particulare din contract, de aici aprnd posibilitatea unor nenelegeri grave ntre conducere i sindicat. Asemenea diferene pot duce la completarea unei plngeri sau la acuzaii de practic de munc necinstit.

104

ncorporarea const n practicile i procedurile stabilite n timpul implementrii contractului. Modul n care contractul este implementat i interpretat stabilete aceste precedente i practici. Conducerea trebuie s fac toate eforturile pentru a se asigura c supervizorii sunt bine pregtii pentru a interpreta i implementa contractele de munc. Aceasta este calea cea mai bun pentru a se asigura c managerul i pstreaz drepturile asigurate prin contract i c le poate aplica de o manier corect. Dac apar nenelegeri n ceea ce privete implementarea i interpretarea contractului ce nu pot fi rezolvate de ctre prile aflate n disput pe baza procedurilor de rezolvare intern, atunci contractul n sine poate folosi pentru arbitrarea nenelegerilor. Acest proces este similar arbitrajului de interese; o a treia parte putnd asculta disputa i adopta decizii pe baza argumentelor prezentate. Prevederile contractului colectiv de munc Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale, la fel ca i de mrimea sau tipul instituiei. Totui, exist trsturi comune care probabil pot s apar. Cele de mai jos nu constituie o list exhaustiv de elemente ale unui contract ci sunt doar exemple. 1. Declaraia asupra scopului O asemenea declaraie include numele prilor oficiale ce particip la contract. Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul fundamental al nelegerii, cum ar fi promovarea de relaii lucrative ntre conducere i sindicat sau oferirea de servicii eficiente fr ntreruperi. Conducerea ar trebui, de asemenea, s includ n aceast seciune o declaraie care s indice faptul c acordul la care s-a ajuns precede, din punct de vedere al valabilitii, toate celelalte acorduri precedente.

105

2. Declaraia de recunoatere n aceast seciune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere pentru angajai. De mare importan este stabilirea celor care sunt inclui n echipa de negociatori. 3. Autoritatea i limitele contractului Contractele angajailor din administraia public sunt ntocmite n baza legii. n mod obinuit, contractul conine afirmaii explicite conform crora orice prevederi contractuale ce violeaz asemenea legi sau reguli sunt invalide. O clauz de salvare este de asemenea inclus, prevznd faptul c dac o prevedere anume este declarat ilegal restul contractului rmne in vigoare. Prevederi adiionale includ clauze capac ce interzic ncercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitii contractului i o declaraie conform creia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile i politicile de personal existente. 4. Declaraia privitoare la drepturile conducerii n mod obinuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care conducerea i le rezerv. Dup cum s-a menionat mai devreme, este important ca managerul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale n conducerea instituiei. Drepturile sale de a planifica, direciona, controla politicile instituionale i condiiile de angajare trebuie explicit precizate. Deoarece legile specifice ale statului identific i protejeaz deja acest drept, anumite contracte citeaz direct aceste prevederi legale.
5.

Declaraia de nondiscriminare Contractul poate include o declaraie explicit conform creia n nici o

circumstan nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la angajare bazate pe ras, origine, handicap, religie, vrst, sex, stare civil etc. n plus, pot exista prevederi care s indice c angajatorul nu va lua msuri punitive mpotriva persoanelor care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni sindicale.

106

6. Procedurile de negociere Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile i cum vor fi soluionate disputele. Aceast seciune poate preciza elemente cum ar fi: cine poate iniia negocierea; datele pn la care propunerile trebuie naintate; limitele de timp pentru rspunsul la propuneri; data la care trebuie s nceap negocierile; forma acordului final; procedurile de soluionare a disputei n cazul n care prile nu cad de acord. 7. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului angajailor la locurile de munc n funcie de prevederile stabilite la seciunea precedent, aceast seciune discut dac grevele sunt permise, n ce condiii i care este procedura care trebuie ndeplinit pentru a declana o grev. Dac n contract este prevzut arbitrajul obligatoriu, atunci probabil c acest document va interzice declanarea grevei pe durata sa de valabilitate. n mod similar, conducerea accept s nu interzic accesul angajailor la locurile de munc. 8. Declaraia referitoare la drepturile sindicatelor n aceast seciune sunt prevzute drepturile sindicatului i ale membrilor si. Printre subiectele care pot aprea se numr: folosirea panourilor de afiaj i a altor tipuri i forme de comunicare cu angajaii dreptul membrilor de sindicat de a asista la ntrunirile conducerii acceptarea de ctre management a reinerii automate a cotizaiilor sindicale din salariul angajatului identificarea momentului i locului n care sindicatul poate s-i desfoare activitatea n interiorul/incinta instituiei dreptul angajatului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau rspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia.
107

Trebuie fcute dou precizri n legtur cu folosirea panourilor de afiaj i a locului i timpului n care sindicatele i pot desfura activitatea. Din punct de vedere al managementului, anumite contracte indic faptul c folosirea afiierelor se poate face doar pentru afiarea anunurilor referitoare la ntlnirile i alegerile sindicale. Materialele mpotriva conducerii pot fi expres interzise. n mod similar, contractul poate limita desfurarea aciunilor sindicale, inclusiv telefoanele (primite sau date) n pauze, pauze de mas sau alte perioade de timp n afara programului de munc. 9. Drepturi individuale Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivizii sunt liberi s se alture sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale fr a fi ameninai sau intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere. 10. Posturile libere, promovarea sau angajarea de prob Aceste prevederi se refer la modurile n care angajaii pot s depun cereri pentru posturile libere. n general, procedura de afiare a locurilor libere i limita de timp pentru nscriere sunt reglementate de legislaia n vigoare. De o importan particular pentru conducere este asigurarea c sunt stabilite criterii potrivite pentru selecie. n interesul unui serviciu de calitate, conducerea ar trebui s fac orice efort pentru a se asigura c abilitile, deprinderile, cunotinele i motivaia angajailor sunt valorizate mai mult dect vechimea, dei dac toate celelalte condiii sunt egale, vechimea poate fi un factor important. 11. Timpul de munc Prevederile contractuale pot de asemenea defini sptmna de munc. Contractul trebuie s defineasc clar sptmna de munc, indicnd numrul de ore pe zi care reprezint norma ntreag a unui angajat i numrul de zile de munc pentru fiecare sptmn. Este foarte probabil s nu se precizeze zilele, de exemplu de luni pn vineri, pentru c adesea este necesar s se lucreze i n week-end. Este spre avantajul conducerii s se asigure c nu exist nimic n

108

contract care s garanteze unui angajat c va lucra un anumit numr de ore sau zile ntr-o sptmn dat. Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pauzei de mas i celorlalte pauze, ca i compensaia pentru munca peste program. n mod similar, pot exista prevederi pentru tipul de munc peste program. Problema lucrului n zilele de smbt i duminic poate necesita prevederi suplimentare, mai ales n legtur cu aspectul su de voluntariat. 12. Salarii i alte avantaje O parte important a contractelor de munc se refer la drepturile salariale. Alte prevederi pot indica diferenele de salarizare pentru angajaii ce muncesc avnd program redus de munc sau sunt angajai cu o jumtate de norm. 13.Concedierea Foarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea angajailor. Adesea, vechimea este considerat criteriul cel mai important n cadrul unei clasificri date a slujbelor. Angajaii cu cea mai mare durat a serviciului sunt ultimii concediai, n timp ce angajaii in perioada de prob i cei cu vechime redus sunt primii. 14. Concediile Contractul poate conine prevederi referitoare la procedurile i condiiile n care angajatul poate primi un concediu. n general, concediul se refer la situaia n care individul primete aprobarea de a lipsi o zi sau mai multe. Printre tipurile comune de concedii se numr concediile de odihn, de maternitate/paternitate, concediile pltite pentru ngrijirea copilului pn la mplinirea vrstei de 2 ani, concediile de boal, concediile de studii, nvoirile de urgen, cele personale i cele pentru evenimente familiale i alte evenimente deosebite. 15. Disciplina Anumite contracte pot conine prevederi explicite referitoare la msurile disciplinare. De exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea msuri;
109

exist precizri privitoare la dreptul angajatului de a completa o plngere datorat msurilor disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de sindicat ntr-o disput n legtur cu aciunile disciplinatorii i la adugarea materialelor privitoare la msurile disciplinare la dosarul personal al angajatului. 16. Procedurile de formulare a plngerilor O parte fundamental a contractului implic procedurile legate de plngeri. O parte critic a aceste seciuni este cea referitoare la definirea unei plngeri. Sindicatul poate ncerca s negocieze o definire larg, ce ar presupune c orice aciune a conducerii considerat a fi injust sau necinstit poate fi subiect pentru o plngere. Conducerea ar trebui s considere ngustarea noiunii i relaionarea sa specific la contract. Plngerile ar trebui privite ca semnalri ale violrii sau interpretrii greite a unor prevederi specifice ale contractului. n plus, excepiile specifice sunt recomandabile. n general, procedura de completare a unei plngeri identific o serie de pai specifici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcurg n relaie cu o asemenea aciune. Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ scurt pentru rezolvarea plngerilor, astfel nct acestea s nu se acumuleze. Cnd prile par incapabile s-i rezolve problema, contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea plngerii. Aceast procedur este similar cu arbitrajul de interese. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului, care servete drept o parte a treia, neutr. Arbitrul trece n revist faptele, conduce o audiere i ia decizii care sunt obligatorii pentru toi cei implicai. 17. Pregtirea i dezvoltarea profesional Contractul poate identifica condiiile n care angajaii pot dobndi cunotine i abiliti suplimentare. n aceast situaie instituia suport toate cheltuielilor necesare participrii la conferine i seminarii sau plata taxelor colare pentru cursuri de durat mai mare sau n cadrul unui program de pregtire profesional. 18. Alte prevederi ce pot fi stabilite n contract

110

Exemplul 1: Utilizarea terminalelor video: sigurana a devenit o problem n ultimii ani n acest domeniu, mai ales datorit radiaiilor de nivel sczut emise de ecran i senzaiei de disconfort fizic ce apare dup un timp ndelungat petrecut n faa unui monitor. Efectele folosirii prelungite a terminalelor video includ dureri de spate, tensiune ocular, dureri de cap. Contractul poate conine prevederi legate de numrul de ore pe care un angajat le poate petrece n mod continuu n faa unui terminal, durata i frecvena pauzelor i condiiile n care schimbarea locului de munc este posibil. Exemplul 2: Libertatea intelectual: anumite contracte pot conine prevederi care s protejeze angajaii de represalii dac acetia scriu un articol pentru a fi publicat. n schimbul non-interveniei conducerii, contractul poate cere ca angajaii s includ o declaraie prin care arat c vorbesc n nume personal i nu n numele instituiei. Elementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri coninute ntr-un contract. Depinznd de istoric i de situaie, numrul i tipul problemelor negociate variaz. n analiza final, majoritatea elementelor unui contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit s le trateze chiar i fr sindicat. Diferena este c sindicatul are un rol important i formal n modelarea politicilor de personal. Evitarea sindicalizrii Fr ndoial, majoritatea managerilor ar prefera s evite sindicatele dac pot. Exist cteva modaliti de evitare, cu succes, a nfiinrii i dezvoltrii sindicatelor. Una dintre cele mai la ndemn este crearea, n interiorul instituiei, a unor condiii ce fac inutil sindicalizarea. Factorii care tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor n cadrul forelor de munc includ: Sentimentul c managerul nu trateaz corespunztor angajaii; Comunicare deficitar;

111

 Imposibilitatea de a oferi salarii i avantaje competitive sau recompense adecvate efortului depus n munc; Tratament necinstit sau favoritism, mai ales n ceea ce privete disciplina i promovarea; Lipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemulumirilor; Condiii de munc periculoase sau nesntoase. Fora de munc din domeniul administraiei publice, att cea din trecut ct i cea din prezent, este interesat n multe dintre lucrurile pe care toi angajaii le doresc. n acest caz, este clar ce trebuie s fac conducerea instituiei: S acorde salarii i avantaje care ofer un nivel de trai decent i care sunt competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piaa general a forei de munc; Maximizarea anselor angajailor de a participa formal i informal la adoptarea deciziilor care-i afecteaz; S asigure administrarea cinstit a sistemului de recompense, evaluare, disciplin i promovare; S ofere mijloace formale i informale prin care plngerile pot fi rezolvate eficient i corect; S asigure stabilitatea locului de munc pentru angajai; S asigure o pregtire corespunztoare a angajailor att n ceea ce privete activitatea lor specific ct i n legtur cu scopurile organizaiei ca ntreg; S asigure faptul c angajaii primesc la timp informaii corecte asupra tuturor subiectelor legate de instituie. Aceast procedur de comunicare poate fi att scris ct i oral. De asemenea, s se asigure c persoanele care fac comunicrile sunt cele corespunztoare. Angajaii nu ar trebui s primeasc de la colegi informaii pe care ar fi trebuit s le aud mai nti de la supervizori sau directori.

112

Toate aciunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie s se desfoare n limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. n acest sens, avantajul existenei unui sindicat const tocmai n asigurarea unei asistene juridice care s poat s dea sprijinul su fie sindicatului n ntregul su, fie diverilor si membri care ntmpin diferite i neateptate probleme legate de desfurarea activitii profesionale.

113

NTREBRI

1. Care ar fi principalele diferene ntre sectorul privat i cel public n ceea ce privete problemele negocierii? 2. Enumerai cele mai puternice fore care acioneaz mpotriva sindicatelor. 3. Care ar fi motivele pentru care funcionarii publici ar dori s se nscrie n sindicate? 4. Enumerai principalele argumente pro i contra dreptului la grev al angajailor sectorului public i ncercai s comentai justeea lor. 5. Numii i descriei principalii factori ce influeneaz rezultatele negocierii colective. 6. Ce susin teoriile U i M ale lui Colosi i Berkeley i care dintre asumpiile acestora sunt verificate/se regsesc n mediul instituiilor publice autohtone? 7. Care sunt cele 3 stadii ale negocierii colective i paii coninui de fiecare dintre acestea? 8. Numii i detaliai cteva dintre prevederile cele mai importante pe care trebuie s le conin contractul sindical. 9. Care sunt factorii ce tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor? 10.Ce msuri ar trebui s ia conducerea unei instituii pentru a evita nfiinarea sau dezvoltarea sindicatelor/sindicalizarea?

114

BIBLIOGRAFIE:

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993 Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice.- London: DP Publications, 1990 * * *. Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey, Stephen E. (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998 Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993 * * *. Managementul resurselor umane/Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998 Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington Books, 1987 Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997

115