Sunteți pe pagina 1din 123

Tema lucrarii : MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE IMPLICATE N TURISMUL RURAL ROMNESC


Absolvent, Olteanu Marin

2004
CUPRINS Capitolul 1: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. Rolul si particularitatile resurselor umane n cadrul organizatiei 1.2. Conceptul de management al resurselor umane 1.3. Domeniul managementului resurselor umane 1.4. Importanta domeniului 1.5. Principalele activitati ale managementului resurselor umane l. Planificarea 2.Asigurarea cu personal 3. Compensarea 4. Dezvoltarea angajatilor 5. Relatiile de munca 6. Managementul si controlul performantei 1.6. Sistemul managementului resurselor umane (un model Planificare Implementare - Evaluare) 1. Planificarea 2. Implementarea

3. Evaluarea iesirilor (rezultatelor) Capitolul 2: TURISMUL RURAL 2.1. Concept si trasaturi caracteristice 2.2. 2.3. Spatiul, oamenii si produsele Tipologia satelor turistice

Capitolul 3: VARIANTE MANAGERIALE PRIVIND ORGANIZAREA TURISMULUI 3.1. Resurse umane implicate n organizarea turismului rural n comuna 3.2. Implementarea unui sistem de management al resurselor umane n proiectul turismului rural 3.3. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U I. Pregatirea II. Managementul Carierei Principalele obiective ale managementului carierei Managementul recompenselor Capitolul 4. SCENARIU AL EVOLUIEI TURISTICE Capitolul 5. Concluzii si propuneri ANEXE BIBLIOGRAFIE

Capitolul l INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1 Rolul si particularitatile resurselor umane n cadrul organizatiei Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale n domeniul resurselor umane si ntelegerea ct mai deplina a rolului necesita, n primul rnd, cunoasterea particularitatilor resurselor umane n cadrul organizatiei. .Resursele umane reprezinta organizatia Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. n aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si mine, a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cnd si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. n acest context, mentionam faptul ca unii specialisti n domeniu sugereaza nu numai anumite ntrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu: "Ce este o organizatie, Jar a angajatii sai ? Nu este nimic n absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe. " "Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramne ? Nu cu mare lucru. "

ntrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastra a tuturor fata de o problema careia, n cele mai multe cazuri, nu i se acorda importanta cuvenita. Dupa cum sesizau si autorii paragrafului prezentat, se dramatizeaza, de fapt, un lucru pe care cei mai multi dintre noi l consideram de la sine nteles si l acceptam. Cnd ne gndim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, n plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, ct de des avem n vedere sau ne gndim explicit la faptul ca aceste organizatii, pentru a deveni operative, depind, n cele din urma, de oameni? Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, n final, depind de efortul oamenilor. Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, n mare masura, de comportamentul oamenilor n cadrul organizatiei. Deci, organizatiile exista deoarece oamenii lucreaza mpreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale, n vederea ndeplini propriilor lor obiective. Organizatiile sunt implicate n viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul n care ne consumam cea mai mare parte din timpul nostru. n acest sens, reflectnd asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatii, Mintzberg afirma, pe buna dreptate, ca "traim ntr-o lume de organizatii", deoarece, ntr-adevar ne nastem ntr-o organizatie numita maternitate, ne pregatim sau ne instruim ntr-o organizatie, pentru ca de sanatatea si de siguranta noastra sa se ngrijeasca, n cele din urma, tot o organizatie.

De asemenea, oamenii participa la numeroasele evenimente din activitatea organizatiei ca reprezentanti ai acesteia, nsa felul n care o fac determina, n cele

din urma, felul n care va fi perceputa att imaginea organizatiei, ct si imaginea lor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dupa cum afirma PoLly Bird, "toata lumea proiecteaza o imagine si ncearca sa impresioneze". Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, n timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca esecuri personale. n sfrsit, desi toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute si discutate de oameni, n general, si de manageri, n special, neaplicarea lor adecvata n cadrul organizatiei este una din principalele cauze ale nerealizarii obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui fapt, nsa, se realizeaza, din pacate, de cele mai multe ori n situatii de criza sau conflict social cnd costurile generate de intrarea n normalitate le depasesc pe cele de prevenire a situatiilor respective. .Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dupa cum este cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar, datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta, dupa cum afirma L. Loyd Byars si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investitii n resursele umane. Investitia n oameni s-a dovedit calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce 1-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca : "n noua societate informationala, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica. "

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta n tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, n tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane. Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea person 151f513b alului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "ntretinere" si "utilizare" a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel ct mai scazut si recuperate ct mai rapid. Aceasta si datorita faptului ca, ntr-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori "perioada de amorsare", cnd se consuma resurse dar nu se obtin nca rezultate, nsa unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-1 reprezinte trecerea ntr-un timp ct mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta", cnd se obtin, n continuare, rezultate n virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de personal n perioadele anterioare. De asemenea, daca n situatia celorlalte investitii, n general, se pot determina si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, n cazul investitiilor de personal, procesul este diferit si mai dificil datorita, n primul rnd, faptului ca se cunosc exact numai cheltuielile, n timp ce datele si informatiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regula, disponibile. n opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numerosi specialisti n domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

De exemplu, n conceptia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de productie, trebuie privita ca unul din domeniile strategice ale oricarei firme orientate spre viitor. Totodata, pentru a evidentia investitiile n

dezvoltarea personalului, acestea trebuie asezate sau tratate la acelasi nivel cu investitiile pentru mbunatatirea sau marirea capacitatilor de productie. De asemenea, C.H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei ntreprinderi sunt resurse ce trebuie antrenate si dezvoltate, pentru care trebuie sa se investeasca, afirmnd, totodata, ca: "Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei". Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea reprezinta, dupa cum afirma Rolf Buh ne r o variabila critica n succesul sau insuccesul oricarei organizatii. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind, n cele din urma, de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si n momentul potrivit, n conditiile n care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati. .Resursele umane sunt unice n ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si nvinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva. Resursele umane reprezinta, dupa cum au reusit sa demonstreze Wright, Mc.Mahan si Mc.Williams, acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si, relativ, de nenlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, nsa resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase n confruntarea cu necunoscutul. . S-

n acelasi sens, dupa cum afuma George T. Milkovich si John W. Boudreau, desi instalatiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarte importante. Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele. Cu alte cuvinte, deoarece toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie, dupa cum mentioneaza De Cenzo si colaboratorii, sa-si asigure oamenii respectivi, sa le cstige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivele nalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie. Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si idei noi, originale si valoroase. Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.

n acelasi timp nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit n modalitati ingenioase resursele naturale, nsa au determinat si adevarate dezastre n ecosistem. Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei organizatii", adevar subliniat si de cunoscutul proverb "omul sfinteste locul". n aceste conditii, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totala" a activitatilor, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci, asa cum mentioneaza Bruce Armstrong, si calitatea oamenilor pe care i are o organizatie. .Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc n deciziile respective si, totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse, care, la rndul lor, variaza n timp n functie de variatia factorilor respectivi. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi n toate situatiile. n acelasi timp, nsa, toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal,

extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai cteva dintredeciziile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe. Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorti, este necesar sa se aiba n vedere principiile morale si etice fundamentale ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea, etc., precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze n actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice. De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii raspunderii sociale si examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum si din acela al posibilitatilor de minimizare, pe ct posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu att mai mult cu ct deciziile dictate n numeroase situatii de necesitati economice sunt departe de a avea n vedere consecintele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie sa stie si sa simta ca este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale. Cercetarile n domeniu evidentiaza, totodata, faptul ca, n general, oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate.

De asemenea, nu trebuie neglijate unele trasaturi sau conditii de adaptabilitate ale angajatilor ca, de exemplu: experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri, reactia la diferite aspecte materiale, precum si impactul unor drame cotidiene. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera precum si de interesele celorlalte parti implicate n proces, fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Aceasta cu att mai mult cu ct, dupa cum afirma A. Touraine: "Intre evenimentele care i afecteaza pe oameni si raspunsurile pe care acestia le dau sau comportamentele pe care le adopta se interpune toata viata lor sociala, toate asteptarile lor profesionale, toate sperantele lor" Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat n bloc ca o "persoana medie", ci n mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice. Desi impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizeaza n mod clar cu efectele directe si propagate ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totusi, metodele si tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior si complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal. .Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie nteles, motivat sau antrenat n vederea implicarii ct mai depline sau mai profunde a angajatilor n realizarea obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie ntr-o entitate biologica, care reprezinta ntotdeauna marea "necunoscuta" putnd mpiedica sau, dimpotriva, putnd potenta o actiune, o activitate sau un proces.

Aceasta cu att mai mult cu ct potentialul uman, ct si modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic, biologic, social, cultural, educational, conjunctural etc. de o serie de factori, care formeaza un tot, o constelatie, ntr-o dinamica continua, specifica fiecarui individ, fiecarei activitati sau fiecarei organizatii. Iata de ce practici considerate drept standard ntr-o activitate, ntr-o organizatie sau chiar ntr-o anumita tara pot fi de neconceput ntr-un alt mediu n care exista, de exemplu, programe de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, sali de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceasta cauza, multi specialisti n domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenti n transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul. n consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management al resurselor umane ct mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, n care, necesitatile individului sa poata fi integrate n necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface ct mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei. .Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata nsa, de o adaptabilitate la situatii diverse. n acest sens, practica manageriala n domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare. Pentru a se evita inertia la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate n procesul de schimbare, precum si

modul n care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbarii. Totodata, organizatiile si oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul sau, se afla ntr-o permanenta schimbare. .Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut odata cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv. De asemenea, orict de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile odata cu schimbarile survenite n sistemul de valori umane, n general, sau n sistemul nostru de valori, n special. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece, n general, oamenii sunt foarte greu de schimbat ntruct trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleasi semnificatii datorita perceptiilor diferite. Potrivit literaturii de specialitate, se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii, au seturi de valori destul de diferite fata de cele ale generatiilor mai vrstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trai "acceptabil", de ceea ce nseamna necesitatile si lux n traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde si asupra conceptiei generatiilor mai tinere despre munca si despre locul

acesteia n cadrul vietii. De asemenea, de multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau placute deoarece individul nu are de ales. Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult de mbunatatirea calitatii vietii, n general, si a vietii profesionale, n special, calitate n care sa se reflecte ct mai bine aspiratiile sau asteptarile lor. . Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactioneze nu numai fata de standardele tayloriste ci si fata de diferite ncercari de manipulare.

De asemenea, trebuie avut n vedere faptul ca oamenii sunt dependenti de anumite influente, iar aceasta dependenta poate fi influentata numai n parte. .Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza n colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri n cadrul acestor grupuri sociale se dezvolta anumite relatii care, n cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational. .Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent depozitia ocupata n cadrul organizatiei Cnd se aduce n prim plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au n vedere si obstacolele pe care trebuie sa le treaca persoanele handicapate sau cu deficiente pentru a ajunge la o anumita demnitate. .Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde ntr-o masura din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzatoare si utilizarea ct mai eficienta a acestora. Astfel, cresterea gradului de ntelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt utilizati eficient si, n consecinta, e necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, sa-si intensifice tot mai mult participarea directa la utilizarea ct mai eficienta a resurselor umane. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor umane aduce n prim-plan importanta utilizarii ct mai eficiente a resurselor umane

pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizatia este locul unde trebuie sa se manifeste n cea mai mare masura creativitatea oamenilor. n aceste conditii, problematica resurselor umane si a managementului acestora capata o importanta fara precedent, iar anuntata revansa a resursei umane, dupa cum se exprima J.K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijata. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu nseamna subevaluarea celorlalte resurse existente n cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea acestora ntr-o strnsa interdependenta. .Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana, n literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor" Dupa alti autori, o modalitate mai concisa de a spune acelasi lucru este aceea conform careia managementul nseamna "a pune pe altii sa faca treaba". Daca se au n vedere definitiile deja prezentate, precum si una din definitiile de lucra, considerata simpla si utila, data managementului, conform careia esenta acestuia consta n "atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni" sau, dupa cum afirma De Cenzo, "n obtinerea unor activitati eficiente cu si prin intermediul altor oameni", rezulta ca managementul resurselor umane este vital, deoarece sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana. n concluzie, n conceptia moderna sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important n

cadrai organizatiei. Aceasta cu att mai mult cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanenta schimbare, n care o serie de variabile scapa controlului, dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, realitate de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce n ce mai greu sa nu tina seama. 1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane Ca notiune, Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) poate fi fundamentat ca o abordare strategica si curenta a conducerii unuia dintre cele mai valoroase active ale unei organizatii - oamenii care muncesc acolo, care, individual si colectiv contribuie la atingerea obiectivelor firmei (afacerii). M.R.U. a fost descris de Storey n 1989 ca un set de politici strns legate ntre ele cu conotatii ideologice si filosofice, n 1995, Storey a enuntat o definitie mai specifica, dupa cum urmeaza: "Managementul resurselor umane este o abordare distincta a managementului angajarii care cauta sa obtina avantajul competitiv prin utilizarea strategica a unei forte de munca nalt motivate si capabile, folosind un sistem integrat de tehnici culturale, de structura si de personal". Accentul n M.R.U. se pune pe: . . performantele managementului adoptarea unei abordari strategice - una n care strategiile resurselor umane sunt integrate n strategiile afacerii.

. tratarea oamenilor ca active n care trebuie investit pentru a putea promova si a creste performantele organizatiei. . obtinerea valorii adaugate de catre oameni prin procesele de dezvoltare a resurselor umane si managementul performantei. . cstigarea angajamentului lor pentru obiective si valon ale organizatiei. . nevoia unei culturi puternice a organizatiei, exprimata n misiunea si judecatile de valoare, mbogatite de procesele de comunicatii, training si managementul performantei. Managementul resurselor umane este astfel, n esenta, o filosofe a afacerilor privind conducerea oamenilor n vederea obtinerii avantajului respectiv. 1.3. Domeniul Managementului Resurselor Umane Termenul de management al resurselor umane se refera la conducerea angajatilor unei organizatii. Scopul M.R.U. este de a adopta politici organizationale care sa sporeasca contributia angajatilor la eficacitatea organizatiei. Managementul resurselor umane poate fi distins de celelalte functiuni ale managementului prin faptul ca se refera la angajati: angajatii sunt mijloace de crestere a eficacitatii organizatiei, n timp ce managementul financiar ncearca sa creasca eficacitatea organizatiei prin alocarea si conservarea resurselor financiare, si n timp ce managementul productiei face acelasi lucru prin intermediul metodelor folosite n procesul de fabricatie, M.R.U. sporeste eficacitatea organizatiei prin politici, proceduri si metode folosite n conducerea oamenilor. Faptul ca M.R.U. trateaza oamenii ca mijloace pentru atingerea obiectivelor

organizatiei prezinta o problema: oamenii au propriile lor obiective si ei folosesc organizatia ca mijloc pentru a-si atinge aceste obiective. Obiectivele organizatiei si obiectivele angajatilor sunt adesea incompatibile. De exemplu, organizatia doreste minimizarea costurilor muncii, n timp ce angajatii doresc maximizarea veniturilor lor. Acest lucru poate duce la un conflict nu numai cu angajatii, ci si cu sindicatele si cu guvernul, care reglementeaza salarizarea si alte aspecte ale politicii de personal. responsabilitate a M.R.U. O cale de a rezolva conflictele o reprezinta reducerea incompatibilitatii ntre obiectivele organizatiei si cele ale angajatilor. Poate nu este att de evident, dar fiecare organizatie poate sa nu doreasca minimizarea costurilor muncii - cteodata cresterea salariilor poate mbunatati productivitatea angajatilor. La fel, angajatii pot sa nu doreasca maximizarea salariului daca reducndu-1 mpiedica nchiderea ntreprinderii. Pe scurt, interesele conducerii si cele ale angajatilor pot coincide, si responsabilitatea M.R.U. este sa le faca sa coincida ori de cate ori este posibil acest lucru. Pentru a conduce relatia ntre organizatie si angajatii sai, managerul de resurse umane trebuie sa ia n considerare o mare varietate de grupuri externe si organizatii care s-au dezvoltat n jurul relatiei dintre conducere si angajati. Schema de mai jos este un model (o reprezentare simplificata a realitatii) care evidentiaza relatiile, legaturile dintre managementul resurselor umane si organizatie, si acele aspecte ale mediului extern care afecteaza organizatia. Sunt de notat legaturile ntre sistemul managementului resurselor umane cu mediul extern si cu restul organizatiei. Sagetile de la organizatie si de la mediul extern indica faptul ca amndoua influenteaza luarea deciziilor n domeniul resurselor umane. Conducerea unui asemenea conflict este principala

Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre organizatie indica faptul ca, conditia resurselor umane ale organizatiei afecteaza procesul de luare a deciziilor la nivelul organizatiei. Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre mediul extern indica faptul ca deciziile de personal pot influenta unele evolutii n mediul extern Relatia ntre organizatie, mediul sau si sistemul M.R.U.

MEDIUL EXTERN AI Consumatori .

, ORGANIZAIEI Furnizori de

ORGANIZAI Misiunea, ratiunea de

\ i exista

Scopuri Strategii Structuri Cererea pentru produse . Capital . Materiale . Sisteme si servicii Concurenti . Pietele muncii, produselor si serviciilor Tehnologia . Noi dezvoltari . schimbului Rata Resurse financiare . Resurse umane Grupuri socio-politice . . Sindicate . Ocupatii Alte

grupuri cu interese speciale

1 r SISTEM Provocari . Nevoile, cerintele si astepta Ajuta organizatia sa Corelarea nevoilor, a efectiv si eficient resursele umane Dr si asteptarilor de mai sus UL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE rile societatii, organizatiei si angajatilor

Roluri . conduc . cerintei*

( Sursa : Scarpello V.G. si Ledvinka G.)

1.4. Importanta Domeniului Doar n ultima vreme, importanta managementului resurselor umane a fost recunoscuta ntr-o mare masura, n conceptia traditionala, "managementul

personalului" nsemna doar sa te "descurci" cu muncitorii proprii prin intermediul unui amestec de bun simt si abilitati manageriale. Toti managerii trebuie sa stie cum sa lucreze cu proprii angajati, dar, n general talentul este perceput ca ceva cu care oamenii se nasc sau ceva nvatat din experienta, si nu ca un lucru ce se poate obtine prin instructia formala. Consecvent cu aceasta perceptie, departamentul de personal era doar departamentul care se ocupa de lucruri pe care nu le voia nimeni, precum: prelucrarea candidatilor pentru un post, organizarea activitatilor recreative, conducerea cercetarilor asupra moralei angajatilor, explicarea retinerilor de pe statul de plata si a drepturilor la pensionare catre angajati, si cu relatiile organizatiei cu sindicatele. n mod curent, managerul de personal avea o mica influenta asupra deciziilor importante de conducere n organizatie. Astazi, viziunea predominanta asupra managementului resurselor umane este mult diferita: "n ultimii ani, multe companii au ncredintat compartimentul de personal unor directori executivi puternici si cu experienta... Companii care ncercau sa creasca productivitatea muncii, au descoperit ca un director de personal ager era unicul n masura sa contribuie la realizarea scopului propus, n multe companii, responsabilitatile directorului de personal au devenit att de complexe nct acesta este de nenlocuit. Oamenilor care lucreaza pe acest post le place sa afirme ca, n viitor, ar f lucrat n departamentul de personal ...va fi obligatoriu pentru orice director executiv care doreste sa devina presedintele sau managerul general al organizatiei." Riscul tot mai mare al aparitiei greselilor n managementul oamenilor a fost forta principala ce a determinat schimbarile n managementul resurselor umane. De exemplu:

. Un manager alege ntre doi candidati pentru promovare utiliznd criteriile obisnuite ale organizatiei, apoi candidatul respins da n judecata compania pentru discriminare. . Conducerea ncearca sa aduca salariile pentru anumite posturi la nivelul pe care-1 ofera ceilalti patroni, crescndu-le pentru anumite posturi si reducndu-le pentru altele. Rezultatul este o nostalgie pentru vremurile trecute, angajati nesatisfacuti si o crestere a demisiilor printre cei mai competenti. . Dupa ce au gndit cu grija, conducerea decide sa faca ansamblul posturilor mai interesant, lasnd lucratorii sa-si defineasca partea si sa decida singuri procedurile; apoi un mare numar de angajati protesteaza la schimbari. . Compania plateste angajatilor salarii competitive, n ciuda acestui lucru uzinele sale sunt bine organizate n sindicate. . Conducerea vrea sa atraga cei mai buni absolventi din nvatamntul superior n organizatie. Dupa ce cheltuie sume mari pentru recrutarea de la cele mai bune scoli, descopera ca majoritatea noilor recruti parasesc organizatia n trei ani dupa ce au fost angajati - chiar atunci cnd organizatia se asteapta sa obtina recuperarea investitiei de recrutare. Aceste exemple demonstreaza limitele simtului practic. Deciziile par rezonabile dar ele au fost respinse de angajati si din acest motiv au diminuat eficacitatea organizatiei. Desi cunostintele specializate de management al resurselor umane nu pot garanta ca asemenea greseli nu vor mai aparea, ele le pot face mai putin probabile.

Problemele

asemenea

celor

descrise

mai

sus

au

adus

domeniul

managementului personalului din sfera simtului practic n sfera cunostintelor specializate. Astazi un management al resurselor umane eficace se bazeaza pe cunostinte din diverse domenii specializate : economie, drept, sociologie, psihologie si administrarea afacerilor. Aceste domenii ne ajuta sa ntelegem nevoile organizatiei si ale angajatilor si sa adoptam acele politici si programe de resurse umane pentru a ntmpina aceste nevoi. Toate acestea au facut sa creasca importanta specialistilor n resurse umane, numarul acestora n organizatii crescnd simtitor n ultima perioada. Deasemenea, managerii de resurse umane au o importanta tot mai mare n stabilirea strategiilor si politicilor organizatiei. Aceasta importanta din ce n ce mai mare a managementului resurselor umane e reflectata si n salariile platite managerilor si specialistilor de resurse umane, n ultimii ani salariile platite directorilor de personal, n lume, au crescut

mult mai repede dect cele aferente altor ocupatii. Salariul mediu al unui manager de resurse umane a ajuns la nivelul salariului unui manager de top. Deasemenea salariile oferite la nivelele inferioare ale compartimentelor de resurse umane au crescut simtitor. Valoarea crescnda a specializarii n managementul resurselor umane este datorata recunoasterii unanime a faptului ca exista o relatie puternica ntre companiile nalt performante si compartimente puternice de resurse umane. Este demonstrat de practica faptul ca, companiile cu compartimente puternice de resurse umane, rezista mai bine perioadelor de recesiune sau tranzitie dect companiile cu compartimente mai slabe de resurse umane. Unii analisti de bursa chiar includ eforturile pentru pregatirea personalului ca unul din elementele cheie n cresterea viitoare a performantelor companiei. Se pot aduce ca argumente, pentru a ntari importanta tot mai mare a managementului resurselor umane, cteva tendinte n economia moderna pe plan mondial: 1. Cresterea sectorului servicii si a muncii intelectuale.

Oamenii sunt mai importanti dect masinile n munca intelectuala, comparativ cu celelalte feluri de munca. Aceasta contribuie la atentia crescnda acordata activelor umane ale organizatiei. 2. Schimbarea, evolutia valorilor n societate

Angajatii nu mai accepta dreptul managementului de a defini si controla vietile lor profesionale. Din ce n ce mai mult, ei cer drepturi individuale n interiorul organizatiei. Multe organizatii au apelat, n consecinta, la ajutorul

specialistilor de resurse umane pentru conducerea acestor schimbari ale valorilor profesionale. 3. Amplificarea reglementarilor guvernamentale.

Multe practici de personal au fost atacate de mii de procese pentru discriminare. Acestea au facut ca activitatile de personal sa fie mai riscante, si organizatiile au apelat la specialisti de resurse umane pentru a formula programe si politici care sa reduca aceste riscuri. 4. Progresul tehnologic

Progresul tehnologic determina nvechirea "morala" a unor calificari si creste importanta calificarilor "specializate". De aceea, organizatia trebuie sa-si mbunatateasca activitatile de recrutare, selectie, pregatire si de management al carierei pentru angajatii ei. 5. Amplificarea preocuparii asupra productivitatii si profitului.

Cnd productivitatea industriei americane a suferit un declin la sfrsitul anilor '70, s-a pus problema schimbarilor n politicile si practicile de personal care sa reuseasca relansarea. Astazi, specialistii de personal cauta sa determine gradul de crestere a productivitatii angajatilor care poate rezulta din asemenea schimbari. 7.5. Principalele Activitati Ale Managementului Resurselor Umane Managementul resurselor umane presupune un set de activitati care permit organizatiei sa-si creasca sau sa-si mentina capacitatea de a atrage calitatea si cantitatea de angajati necesari, sa retina angajatii productivi si sa-si dezvolte

angajatii n vederea obtinerii performantei curente si viitoare. Aceste activitati vor fi enumerate mai jos: 1. Planificarea: Aceasta activitate presupune conceperea politicilor personal, si include la rndul ei, urmatoarele componente: . Planificarea si prognozarea resurselor umane

Aceste activitati urmaresc maximizarea concordantei ntre obiectivele organizatiei si strategiile si politicile sale de personal. Accentul se pune pe concordanta ntre obiectivele / strategiile organizatiei si resursele umane care pot face posibila ndeplinirea acestor obiective si strategii. . Managementul carierei

Aceasta componenta rezulta din planificarea si prognozarea resurselor umane si se refera la maximizarea concordantei ntre obiectivele angajatilor si oportunitatile de promovare disponibile n organizatie. . Programarea muncii

Programarea muncii presupune determinarea orelor de program care sa corespunda cerintelor organizatiei si nevoilor angajatilor. . Proiectarea postului

Proiectarea postului determina modul n care sarcinile unui post trebuie ndeplinite si stabileste daca aceste sarcini pot fi schimbate sau nu pentru a furniza titularului de post experiente profesionale pozitive.

2. Asigurarea cu personal Aceasta activitate presupune ocuparea pozitiilor (posturilor) n cadrul organizatiei cu oamenii potriviti. Asigurarea cu personal include : . Recrutarea

Recrutarea consta n identificarea si atragerea unui numar mare de candidati competitivi pentru posturile ramase libere n organizatie. . Selectia

Selectia are rolul de a alege dintre acesti candidati rezultati dupa recrutare pe cei ce urmeaza a fi angajati. . Plasarea

Aceasta componenta a asigurarii cu personal presupune orientarea noilor angajati pe posturile ce li se potrivesc cel mai bine sau trimiterea lor la programe de pregatire care sa-i ajute sa lucreze eficient. 3. Compensarea Aceasta activitate consta n conceperea unui sistem echitabil de remunerare a salariatilor n functie de contributia fiecaruia, folosind drept mijloace urmatoarele componente: . Salarizarea

Consta n plati monetare directe sub forma de salarii si prime.

Beneficiile

Acestea reprezinta o remunerare indirecta sub forma asigurarilor medicale, vacantelor si concediilor platite, pensiilor, sub forma participarilor angajatilor la profit si la capital, burse universitare, facilitati recreationale, si mprumuturi pentru automobile. 4. Dezvoltarea angajatilor Aceasta activitate consta n furnizarea unei varietati de experiente profesionale planificata n vederea mbunatatirii sau mentinerii cunostintelor profesionale, calificarii si atitudinii fata de munca pentru care angajatii au fost alesi n procesul de recrutare-selectie, si sa-i pregateasca pentru viitoarele locuri de munca din cadrul organizatiei. De asemenea este furnizata si pregatirea pentru a ajuta angajatii sa-si adapteze comportamentul conform cu schimbarile n rndul normelor si valorilor organizatiei. 5. Relatiile de munca Aceasta activitate presupune ca managerii de resurse umane sa lucreze eficient cu sindicatele. Ei vor cauta, mpreuna cu acestea, sa reprezinte interesele angajatilor organizatiei. 6. Managementul si controlul performantei Aceasta componenta ncearca sa influenteze performantele angajatilor n vederea cresterii eficacitatii si eficientei prin intermediul urmatoarelor activitati:

Evaluarea performantei

Consta n evaluarea muncii acestora pentru contributia lor mbunatatirea performantelor lor prestate de angajati n vederea recompensarii si stimularea angajatilor. . Disciplina, asigurarea unui comportament corespunzator n

organizatie, promovnd si ntarind reguli si politici corecte si acceptabile. . Consilierea si ajutorul acordat angajatilor Consta n asistenta

acordata angajatilor n vederea controlarii anumitor comportamente de munca pe care acestia le pot controla si/sau nlatura cu greu, fara sprijinul cuiva (precum probleme cauzate de alcoolism si consumul de droguri). . Evaluarea politicilor si programelor de personal. Aceasta evaluare se

realizeaza prin aprecierea sau masurarea impactului pe care l au politicile si programele de personal. n procesul desfasurarii acestor activitati specifice unui compartiment de resurse umane, specialistii de resurse umane trebuie sa tina cont si de reglementarile guvernamentale privind practicile de angajare. Reglementarile privind asigurarea de oportunitati egale la angajare au avut cel mai puternic impact n cresterea importantei activitatilor de resurse umane si aceste reglementari afecteaza toate aceste activitati. Reglementarile privind asigurarea de oportunitati egale interzic discriminarile de orice fel n procesul angajarii si dezvolta oportunitatile pentru grupurile ce militeaza mpotriva discriminarii. Desi oportunitatea egala de angajare este reglementarea cea mai vizibila dar si cea mai controversata, activitatile aferente managementului resurselor umane sunt deasemenea si sub incidenta altor legi. n aproape toate fundamentarile de decizii,

specialistii de resurse umane trebuie sa aiba n vedere o mare diversitate de legi de angajare alaturi de tendintele economice, sociale si politice din mediul extern. 1.6. Sistemul Managementului Resurselor Umane (un model Planificare - Implementare - Evaluare) Acest model este prezentat n trei scopuri: 1. Pentru a explica munca specialistilor de resurse umane si ce rezultate sunt importante ntelegnd semnificatia muncii lor. 2. Pentru a explica modul n care se mbina activitatile managementului resurselor umane, se evidentiaza legaturile ce exista ntre subdiviziunile sistemului. 3. Pentru a clarifica logica din spatele organizarii acestei lucrari. Modelul evidentiaza modul n care mediul extern si organizatia se influenteaza reciproc si modul n care functioneaza sistemul managementului resurselor umane n cadrul organizatiei. Mediul extern include toate influentele din exteriorul organizatiei ce actioneaza asupra ei, acestea fiind reprezentate de : clienti, concurenti, tehnologie, forta de munca, guvern si sindicate. Activitatea organizatiei se bazeaza pe misiunea firmei sau, altfel spus telul pe care vrea sa-1 atinga, obiectivele care rezulta din aceasta misiune, strategiile utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse, si politicile, planurile si programele care sunt folosite pentru operationalizarea acestor strategii. Acestia sunt factorii cei mai importanti care influenteaza si determina modul n care vor functiona toate sistemele de management n interiorul organizatiei - inclusiv sistemul managementului resurselor umane.

n vederea operationalizarii misiunii, obiectivelor, strategiilor si politicilor organizatiei, sistemul managementului resurselor umane este la rndul sau divizat n trei functii: planificarea, implementarea si evaluarea. Celelalte sisteme din organizatie (finante, productie, vnzari / marketing, etc.) pot fi divizate de asemenea n aceste trei functii. Pentru scopurile lucrarii, reprezentarea grafica detaliaza n aceste functii doar sistemul managementului resurselor umane. 1. Planificarea Aceasta functie presupune conceperea de politici si programe de resurse umane. Obiectivul planificarii este de a determina viitoarele actiuni ale managementului resurselor umane; altfel spus, sa influenteze implementarea. Organizatia directioneaza aceasta functie de planificare, furnizndu-i obiectivele. Natura cererii viitoare de munca a organizatie, conditiile n mediul extern firmei, si natura si caracteristicile angajatilor actuali (cunostinte, calificari, abilitati, atitudini) toate acestea afecteaza si / sau influenteaza planificarea. De exemplu, anumite schimbari n tehnologie pot determina organizatia sa ridice standardul calificarii ntr-un anumit domeniu tehnologic. Daca aceste calificari tehnologice cerute sunt greu de gasit pe piata muncii, organizatia poate planifica sa-si pregateasca actualii angajati mai degraba dect sa-i recruteze din afara. 2. Implementarea Aceasta functie include activitatile care au un efect direct asupra performantei umane: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajatilor, managementul performantei, compensarea si relatiile de munca. Ideal ar fi daca implementarea ar

fi condusa, ghidata de functia de planificare. Implementarea este deasemenea influentata de mediul extern si de alte forte din interiorul organizatiei. 3. Evaluarea iesirilor (rezultatelor). Acesta functie include estimarea contributiei pe care si-o aduc politicile si programele de resurse umane la eficacitatea organizationala, inclusiv la stabilitatea fortei de munca a organizatiei. Politicile, planurile si programele de resurse umane sunt evaluate n termenii contributiei lor la rezultatele dorite de organizatie. Asa cum indica sageata de la rezultate, napoi la planificare, rezultatele acestor evaluari sunt utilizate ca inputuri n procesul planificarii, planurile viitoare fiind ajustate n functie de planurile trecute si reflecta succesul sau esecul acestora.

Capitolul 2 TURISMUL RURAL 2.1. Concept si trasaturi caracteristice Practicat ntr-o maniera mai mult sau mai putin spontana sau organizata, turismul rural ncepe sa se consolideze, sa prinda contur, mergnd uneori aproape la egalitate cu turismul traditional. Expansiunea fenomenului turistic n mediul rural, a nsemnat o deplasare de accente de la practicarea lui n zonele consacrate, la extinderea n spatiul rural. Aceasta se explica prin faptul ca pe de o parte a avut loc o dezvoltare a regiunilor rurale, care a scos n relief importanta acestora n plan turistic si pe de alta parte nevoia sociala de practicare a turismului - cererea - a antrenat diversificarea formelor de practicare a turismului de masa. Este n acelasi timp si o modalitate n cadrul politicilor de dezvoltare locala, pe care fiecare tara le promoveaza, n scopul "revitalizarif acestora, a reintegrarii n circuitul localitatilor dezvoltate a acelora care au fost neglijate, mai ales sub raportul dezvoltarii economice. "Turismul rural" este un concept specific, care defineste ansamblul relatiilor si fenomenelor ce rezulta din deplasarea si sejurul persoanelor, n afara localitatii de resedinta n zona cu caracteristici rurale (sate). Acest turism rural presupune deci relatia dintre organizatorul de turism rural si turistul rural, ca beneficiar direct a retelei de servicii turistice n mediul satesc. Turismul rural apare ca varianta de petrecere a timpului liber, pentru o tot mai mare masa de consumatori de turism, datorita n primul rnd avantajului

practicarii unor preturi beneficiaza.

scazute pentru gama de

servicii turistice

de

care

2.2. Spatiul, oamenii si produsele Turismul rural se bazeaza pe trei coordonate: . spatiu; . oameni; . produse. Spatiul reprezinta arealul n care se desfasoara activitatile turistice, cu toate caracteristicile zonei geografice unde se organizeaza turismul rural; Spatiul rural este purtatorul unor caracteristici a entitatilor populationale, fiecare cu istoria sa, cu prezentul si viitorul sau, care se contureaza. Diversitatea caracteristicilor spatiului rural genereaza o diversitate a formelor de practicare a turismului rural, deci variabilele geografice, datele economice diverse, resursele umane diferite, genereaza atractivitatea fata de aceasta forma de turism. Dupa unii autori, ecuatia fundamentala a produsului turistic rural este: cazarea la ferma = vacanta petrecuta n sat + petrecerea timpului liber n spatiul rural. Ferma, satul, devin dimensiuni esentiale ale practicarii turismului rural, sunt motivatii ale unui comportament, pentru care turistii investesc venituri si pasiune.

Orasul ncepe treptat - ca loc de rezidenta permanenta si de desfasurare a activitatilor cotidiene - sa-si piarda din semnificatii, nivelnd parca dimensiunea valorizatoare a locuitorilor sai, mpinsi tot mai mult n anonimat. Spatiul este :"Simbolul libertatii, al respiratiei, apei pure, culorilor, ineditului peisajului, n contextul rural". Ferma, satul si spatiul, formeaza mpreuna si separat, elementele de atractivitate ale turismului rural, la care se adauga dimensiunea economica, sociala si culturala. Turismul rural este fundamental integrat n mijloacele rurale de primire, care pune ntr-un mod inedit, n valoare potentialul uman, natural si cultural al diferitelor zone rurale, promovnd astfel produsele turistice la nivel local, regional si national. Dezvoltarea rurala implica participarea activa a populatiei la operatiunile specifice de primire si ntretinere a unei atmosfere placute, prietenesti. Consumatorul de turism rural, este astfel satisfacut de faptul ca a gasit o sursa inedita de petrecere a vacantei, a unui sejur, n contact direct cu natura (rentoarce-rea la origini), la o convietuire ce nu mai nseamna conventionalism si divertisment n petrecerea timpului liber. Produsele turismului rural sunt de fapt rezultatul relatiei dintre oameni si convietuirea lor ntr-un spatiu bine definit. Ele trebuiesc sa corespunda cerintelor de informatie si rezervare (oficii de turism, asociatii, agentii locale), gazduire (cazare la locuitori) si restaurant (masa, pensiune, han, popas turistic); de asemeni se mai concretizeaza n activitati n aer liber, activitati culturale (muzee, trguri, monumente istorice, locuri cu o anumita ncarcatura istorica, monumente istorice la nivel local, case memoriale) ct si reteaua serviciilor si a comertului cu acestea.

Produsele sunt marca de clasa turistica care apar la orice zona rurala, se materializeaza n acestea. La Grasani produsele turistice sunt multiple: cazarea este la hotel de 3 stele, confort si servicii deosebite, la care se adauga cazarea la localnici si implicarea n viata comunitara prin participarea la trguri, mosi, sarbatori religioase, slujbe ale celor doua biserici: ortodoxa si evanghelista, sarbatori religioase ale celor doua etnii, vizitarea muzeului satului (a civilizatiei rurale din zona), etc. Oferta turistica apare ca varianta de petrecere a timpului liber n cadrul comunei Crasani, sub forma sejurului si poate continua pna la urmarea unui circuit pe o anumita tema sau ntr-o anumita perioada, ca de exemplu sarbatorile de iarna. Oferta "Turism rural", dupa majoritatea autorilor defineste: "toate ofertele din mediul rural care nu sunt legate strict de gospodaria taraneasca; vacante n gospodarii, care si-au pierdut n mare parte, functia de baza, sejururi n case de vacanta, locuinte de vacanta, case particulare". Turistii sunt dornici sa cunoasca traditiile rurale, cultura si natura, sa-si petreaca vacanta ntr-un mediu rural intact, sa li se ofere produse si specialitati regionale. Ei cauta linistea, echilibrul, aerul curat si doresc sa poata practica sportul si drumetia. 2.3. Tipologia satelor turistice Sunt implicate n realizarea turismului rural aspectele ecologice dintre care amintim:

. Apa care definita ca aliment, trebuie sa fie asigurata cantitativ si la parametrii de calitate; . Energia - care trebuie utilizata prin angrenarea surselor alternative; . Aspectul constructiilor care trebuie analizat arhitectonic si functional; Cladirile traditionale cu elemente culturale locale se preteaza cel mai bine pentru turismul n mediul rural; . Produsele oferite (alimente, bauturi) trebuie alese, ca pondere, din zona, sa aiba specific local. Criteriile de calitate pot fi grupate n :Criterii obiective; . Criterii subiective. Toate acestea trebuiesc sa defineasca personalitatea zonei geografice respective, sa ofere nuante caracteristice zonei alese. Trebuiesc evaluate managerial, acele caracteristici evolutive, astfel: . n interior ncaperile sa fie amenajate, sa fie curate, sa corespunda cerintelor clientelei; . n exterior ncaperile sa ofere adapost turistilor, sa fie accesibile, aranjate conform standardelor internationale; . Sa se urmareasca ncadramentul n contextul istoric al camerei. Exista n acest sens, variante de oferte pentru toate gusturile:

. oferta echitatie (calarie); . oferta vacantei pentru copii; . oferta satul de vacanta; . oferta champing. Exista deasemeni variante de ofertare, privind zonele turistice de practicare a turismului rural, dupa tipul de sat specific, respectiv: 1. Sate turistice etnografice - folclorice (Bogdan-Voda, Lesesti, Sibiel, Vama), care au accentul pus pe portul popular traditional, arhitectura, mobilarea si decorarea interioara, muzica populara si coregrafia populara - ca elemente predominante. Astfel oferta turistica vine catre consumatorii de turism rural, cu servicii de cazare si masa n conditii autentice, mentionnd pe ct posibil atmosfera de arhaism rural, de traditionalism, n satul romnesc. Aici, n aceste zone, pot fi organizate expozitii artizanale, pot fi vizitate case ale olarilor, ale creatorilor de folclor autentic, odata cu ascultarea melodiilor populare ale rapsozilor. Este important n plan managerial ca aceste zone sa fie bine conservate si protejate, sa ramna adevarate vetre folclorice. 2. Sate turistice de creatie artistica si artizanala (Tismana, Marga, Curtea de Arges) ofera amatorilor posibilitati multiple de achizitionare a produselor de catre iubitorii si consumatorii de asemenea bunuri, direct de la producator, existnd deci posibilitatea unor contacte directe.

Este un turism rural, tip sejur care nsa poate fi prelungit dupa dorinta turistilor pe toata perioada care o solicita. Se transforma astfel turismul ocazional n turism permanent, practicat n aceste zone. 3. Sate turistice climaterice si peisagistice (Fundata, Bran, sirnea, Moeciu), care sunt adecvate sejururilor, pentru amatorii de liniste, repaus relaxant, izolare n mijlocul unor peisaje mirifice, "rupere" de zgomotul marilor aglomerari urbane. Satele de tip rasfirat ce compun astfel de zone - deal si de munte - au casele raspndite pe deal, coline, vai, la o oarecare distanta unele fata de altele, invitnd prin naturaletea lor, pe turisti sa se "rentoarca la natura". 4. Satele turistice pescaresti si de interes vnatoresc (Viseul, Delta-Dunarii) sunt specifice acestor activitati ca predominante, deoarece se pot desfasura pe toata durata anului, cu scurte interdictii legale. Pe lnga ineditul acestor activitati, turistul are posibilitatea sa admire peisaje de o salbaticie si un inedit, nemaintlnite, preparatele culinare, comune sau dietetice, pe baza de fructe, la care dominante sunt nsa cele pescaresti si vnatoresti. 5. Satele turistice viti - pomicole unde turistii sunt consumatori de finete si pot urma adevarate cure binefacatoare pentru organism. 6. Sate turistice pastorale (Voideeni, Jina), adica sate de munte, unde preocuparea de baza a locuitorilor este cresterea oilor, respectiv a vitelor. Odata

cu aceasta preocupare principala, turistii vor putea asista la prepararea unor produse bazate pe lactate, completate cu meniuri de oua, carne de pasare, de ovine sau de bovine. Ospetele ciobanesti la foc de tabara cu berbec haiducesc, urda si jintita, completeaza originalitatea modului de petrecere a timpului liber, a turistilor amatori de aceasta varianta de turism rural. 7. Satele turistice pentru practicarea sporturilor (Fundata, sirnea, Moeciu), sunt menite prin conditiile de relief si clima sa ofere posibilitati n acest sens. Satele montane si de deal, pot sa ofere conditii pentru practicarea sporturilor de iarna, a celor nautice, fara amenajari speciale si restrictii n derularea "competitiilor". Sportivi amatori alaturi de cei initiati, si pot satisface aceste dorinte, n conditii civilizate, mai putin costisitoare si cu echipamente nchiriate de la puncte special organizate. Deasemeni, se poate beneficia de serviciile unor ghizi locali si a unor instructori, care sunt special pregatiti pentru aceste activitati. Capitolul 3 Variante manageriale privind organizarea turismului rural n comuna Crasani - Judetul Ialomita 3.1. Coordonatele turistice privind localitatea Crasani - Judetul Ialomita Coordonatele turistice privind localitatea Crasani - Judetul Ialomita Turismul rural se bazeaza n principal pe trei coordonate si anume:

. . .

spatiul; oamenii; produsele,

care difera de la o zona geografica la alta, devenind realitati distincte. Acestea sunt elementele de la care se porneste, n demararea organizarii turismului rural, adica baza manageriala a practicarii unui astfel de turism. n cadrul elementelor mentionate, accentul va fi pus pe managementul resurselor umane care corelat cu cel al elementelor reprezentate de spatiu si produse, completeaza insertia n comunitatea rurala / sat a unei astfel de activitati. De asemeni, pentru buna desfasurare a unei astfel de activitati, turismul rural, se impune stdiul complex al relatiei cerere / oferta, care sa permita factorilor care demareaza o astfel de activitate, estimarea ct mai reala a variantelor eficiente n desfasurarea complexului de servicii turistice specifice. Pentru acest motiv, se impune cu necesitate, ca prezentul material sa contina, ntr-o ordine prestabilita, prezentarea unor informatii ct mai reale, complete si complexe, privind caracteristici considerate coordonate turistice ale localitatii Crasani - Judetul Ialomita. Spatiul rural al comunei Grasani este nvecinat cu alte 2 sate: cu Copuzu si Suditi. Acest "triunghi" de organizare a satelor mentionate, are anunmite caracteristici pe care le vom afla pe parcursul materialului. Analiza spatiului rural al comunei si al zonei Grasani n definirea cadrului antropogeografic este necesara si datorita faptului ca aceste aspecte se vor regasi

n aspectele ocupationale, de organizare economico-sociala, sau altfel spus, de dezvoltare comunitara. Localitatea Grasani, alcatuita din "triunghiul rural" al satelor: Grasani, Copuzu si Suditi, apartinnd comunei Balaciu (judetul Ialomita) este asezata n Cmpia Dunarii, la intersectia a doua cai de comunicare care traverseaza Baraganul; rul Ialomita de la este spre vest si drumul Mostistei, de la nord spe sud. Zona de vechi asezari, asa cum o probeaza si asezarea getica fortificata, de la Piscu Grasani, Grasanii sunt atestati documentar de la 1606 (1641 pentru Copuzu, pe atunci Cervenia). Istoria Grasanilor respecta istoria Gmpiei dunarene, supusa invaziilor, depopularilor si colonizarilor, traversata de vechi drumuri comerciale si de pastoritul transhumant. Inundatiile lalomitei au contribuit si ele la disparitia sau mutarea vetrei comunitatilor de aici. Desi sat vechi, Grasani a cunoscut valori succesive de colonizare, fiind "sat de adunatura", de iobagi lucrnd pe marile latifundii ale Baraganului. Satele Copuzu si Suditi revendica originea transilvaneana, majoritatea locuitorilor stabilindu-se ca urmare a emigrarilor si mai putin a transhumantei, n perioade diferite. Numele satului, cel mai recent confirmat, indica acest fenomen: suditii erau emigrantii din Imperiul Austroungar (Mebes, 1983). Desi, amestecati n fapt, locuitorii acestor asezari reproduc att inter, ct si intra-comnitar reprezentarea opozitiei dintre autohtoni si noii veniti:

cajeni(Grasani) si mocani (Copuzu si Suditi), respectiv camaraneni si mazili n cadrul Grasanilor. Zona de tarani aserviti, Grasanii mai poarta, nca prin batrnii satului, amintirea mproprietaririi lui Cuza. n anii comunismului, la Grasani s-a instalat un C.A.P. reputat sarac, pe scheletul caruia dupa 1990 s-a organizat "asociatia mare", condusa de fosta contabila sefa a C.A.P. - ului. n urmatorii ani, din aceasta, adica din "asociatia mare" au roit si s-au divizat o serie de asociatii familiale, care cuprind practic toata populatia zonei. Aceasta scurta istorie sociala a Grasanilor a generat o anumita raportare la realitate a locuitorilor, o perceptie sociala si reprezentare distincta, n care mentalitatea, n structurarea ei, poate fi definita de un "paterualism", nteles ca o stare de dependenta protejata. Iata, aceasta stare exprimata de unul dintre locuitori: "Bine era daca aveam cine sa ne conduca cum trebuie. Asa, sa vina cineva, sa ne ia pamntul asta de pe suflet, sa nu ne mai supere cu el. Sa-1 aduca, sa-1 munceasca, sa ne dea sa mncam, sa ne lase n pace.", parere exprimata dealtfel, de catre majoritatea celor din Grasani. De aici si frecventa nostalgie a C.A.P. -ului: "Era mai bine nainte, daca puteai, te duceai, daca nu, nu. De dat trebuia sa-ti ceva. Dadea si la copii 200 de Kg porumb, mi dadea si mie, ca aveam copii si nu puteam sa merg la munca. si atunci cine lucra, daca toti stateau si doar luau ? Pai de la cei care lucrau se facea parte la toti. "

Dincolo de aceste aspecte, mai trebuie sa ne facem o imagine privind populatia, sau altfel spus: resursele demografice ale Grasanilor.

Cooperativizarea si industrializarea au generat, dupa cum se stie, fluxuri migratorii puternice, care au depopulat n mare masura satele, determinnd o mbatrnire demografica a acestora. Tendinta de plecare a tineretului s-a mentinut pna la finele anului 1990. Odata cu trecerea la economia de piata si liberalizarea treptata n plan economic, la care se adauga ca efect disponibilizarile de forta de umnca din industrie, se observa treptat tendinta tot mai crescnda de ntoarcere n sat a tinerilor alaturi de familiile de origine. Fenomenul este nca la nceput si probabil el se va amplifica pe masura ce satul si va gasi acele resurse interne, care odata valorificate, vor atrage tot mai multa populatie tnara catre vatra satului. Procesele de mbatrnire si feminizare demografica a populatiei din Grasani sunt nca dominante la ora actuala, fiind nuantate de existenta unei mobilitati saptamnale si sezoniere considerabile, a celor de oras catre sat. astfel, facnd un "recensamnt" al persoanelor care vin n fiecare gospodarie n perioada unui weekend, de pilda am constatat ca practic, populatia satului se dubleaza cu aceste ocazii (fapt care se amplifica mai ales, pe durate mai mari, n perioada principalelor munci agricole). Aceasta populatie tnara, n mare masura, care participa activ la viata rurala, constituind o prezenta sistematica, nu poate fi neglijata, omisa n ntregime, din componenta si activitatile satului. Ea si-a marcat de altfel prezenta, printr-o serie de actiuni, ca de exemplu: construirea unui bar cu discoteca pentru tineret, a marcat trasee turistice, a dus tratative pentru apa curenta si centrala telefonica proprie satului. Este un potential, necesar a fi utilizat pentru resursele umane, ce vor demara turismul rural n zona. De altfel, initiative sunt n acest sens, ele urmnd a fi

stimulate la nivelul comunei si al satelor Copuzu si Suditi. Ca puncte istorice de interes deosebit, n Grasani, pot fi ntlnite urmatoarele: Piscul Grasani - cu vestigiile dacice ramase si studiate de la V. Prvan pna n zilele noastre; Manastirea Grasani - bogata n legende, care aduce n fiecare vara grupuri izolate de turisti curiosi sa cunoasca locurile, sa admire peisajele si sa profite de aerul deosebit si linistea din zona; Pietrele funerare care au o istorie interesanta, nvaluita n mister si legenda, sunt de asemeni, puncte de atractie pentru turistul rural dornic sa-si completeze cunostiintele de istorie si arheologie; Prima biserica de lemn, adusa din Ardeal, care a servit drept lacas de cult religios pentru locuitorii zonei pna la construirea actualei biserici; Bordeiele sapate n pamnt, care au istoria lor si care acum au capatat o alta functionalitate: camara pentru iarna; Ialomita care traverseaza zona, poate fi un potential turistic, prin amenajarea plajei, dotarile aferente, oferind turistului o gama de servicii turistice moderne; Casele, concepute n stil clasic romnesc, se conserva foarte bine si pot sa devina att spatii de cazare ct si locuri de destindere pentru turistii veniti n aceasta zona a cmpiei Baraganului (Dunarii).

Exista portul traditional ialomitian, care se poate consitui n sursa nealterata de atractie pentru turismul rural, n sensul participarii acestuia la diferite obiceiuri, traditii, sarbatori religioase, etc.. Hora satului nca mai exista si are o frecventa conferita de ciclicitatea lucratorilor din agricultura. Pescuitul si vnatul sunt un punct deosebit pentru orice vizitator, stimulnd adaptarea mai rapida a turistilot la viata comunei Crasani, acceptarea acestora de catre comunitate si chiar antrenarea unor proiecte de viitor privind relatiile sociale la nivelul comunei Crasani, ct si a celorlalte. La toate acestea se adauga existenta creatorilor de "straie populare", asa cum le place sa li se spuna. Zonele de padure alterneaza cu cele de cmpie, determinnd acest "amalgam" ecologic foarte interesant si atractiv. ntaririle dacice pe care le mentionam n zona Piscului Grasanilor sunt vestigii istorice conservate n timp, reliefnd vechimea asezarilor din aceasta parte a Baraganului. Asezarile agropastorale ramn, nca din perioada romana, vestigii ale unei organizari pe baza proprietatii obstesti, mai ales n perioada trecerii la feudalism. Forma de obste devalmase este caracteristica acestei zone, Crasani si satele limitrofe, care s-a pastrat pna dupa cel de-al doilea razboi mondial.

Aceasta obste sateasca era o instanta sociala care contribuia la judecarea tuturor faradelegilor petrecute la nivelul vietii si organizarii social-economice a satelor Grasani, Copuzu si Suditi. Ea certifica institutionalizarea relatiilor moderne, n sensul coeziunii, al solidaritatii sociale colective, ce favorizeaza puternice fenomene de aculturatie la nivelul dezvoltarii comunitare. Ea reglementa raporturile sociale, economice si de familie, regla ritmul "intern" al comunitatilor satesti mentionate. Produsele sunt reprezentate n principal de ocupatiile locuitorilor: agricole si de alta natura. Ele pot fi grupate astfel: portul popular si produsele artizanale locale; casele si gospodariile specifice, de tipul celor rasfirate (mprastiate); arhitectura caselor este traditionala, cu motive, elemente artizanale din zona, iar gospodaria este o pendulare ntre ordinea unor activitati si acareturile gospodaresti; Biserica Ortodoxa si Manastirea din Grasani (cu legendele si povestile tesute n jurul ei); Piscul Grasanilor - plin de istorie si de dovezi arheologice care studiate de marele istoric Vasile Prvan si pna astazi, atesta vechile asezari daco romne din zona;

Toate acestea constituie oferta turistica, care pornind de la un sejur, de la o activitate de petrecere a timpului liber, poate fi extins la un circuit pe o anumita tema. Gospodariile sunt de tip rasfirat (dupa cum am mentionat), nefind o compartimentare stricta ntre componentele ei, un echilibru arhitural ntre spatiul de locuit (odihna, hrana) si spatiul gospodariei propriu-zise. Componentele structural functionale se ntrepatrund, la ele adaugndu-se "casa tinerilor", a copiilor de la oras (devenita la nevoie casa de oaspeti) si acareturile gospodariei. Aceasta mpletire "suigeneris" a elementelor ce compun gospodaria, confera originalitate si poate sa tenteze turistul rural la petrecerea unei vacante minunate. Grasani, Copuzu si Suditi sunt o lume aparte, nealterata de influentele "modernismului", ale industrializarii, si de aceea "izolarea" benevola a turistului rural n aceasta atmosfera, poate nsemna o rennodare n timp a legaturilor cu satul romnesc de altadata, cu traditiile si obiceiurile satului, cu educatia si bunacuviinta fata de om si semenii sai. Casele sunt proiectia spatiala a destinelor si personalitatii fiecarei familii ce locuieste aici. Stilul de gospodarie rasfirat reprezinta un element de difuziune n social, a fiecarui component al familiei, care nu se izoleaza de comunitate, ci cauta legaturile cu aceasta. Componentele gospodariei de cmpie a Baraganului mpletesc elementele arhitecturale si de functionalitate rezultate din interferenta invaziilor, a

depopularilor si a colonizarilor, acest amalgam, care n final a "structurat" gospodaria taraneasca de tip rasfirat astfel: Corpul de casa batrneasca, alcatuit din ncaperi pentru dormit (odihna), bucatarie si camera pentru vite si cai; Corpul de casa pentru copiii de la oras (casa de oaspeti), cu mai multe ncaperi, cu dotarile necesare unui confort civilizat (influentat de copiii de la oras); Acareturile sunt, de fapt, formele de magazii, cotete, fnete, bordee, care se mprastie pe tot cuprinsul gospodariei, fiind si un element de delimitare teritoriala a fiecarei gospodarii, purtnd amprenta stapnului, a conducatorului familiei; Ulitele au legendele lor, fiecare are povestea ei, si toate laolalta alcatuiesc istoria vie a Grasanilor. Produsele Grasanilor mai pot fi reprezentate n planul turismului rural, prin asezarile de oieri, stnele, de pe malul lalomitei, care confera asezarii un plus de pitoresc. Oierii pot sa ofere turistilor servicii specifice ocupatiilor, chiar n cadrul stnilor, sau mai pitoresc, n zavoaiele din padure, acestea fiind de fapt produse lactate diverse, naturale n totalitate si servite n conditiile specifice zonei. Protapul traditional si vinul de masa sunt de asemeni specifice petrecerilor din Grasani, unde oamenii, respectnd munca, respecta sarbatorile religioase si se respecta pe ei, n cadrul organizat al vietii comunitare.

De un interes deosebit se poate bucura n rndul turistilor si modul de organizare al vietii economice din Grasani; respectiv structura si functionalitatea asociatiilor familiale, care sunt concepute pe criterii concurentiale si pot asigura necesarul de produse agroalimentare pentru buna aprovizionare a turistilor. Chiar se pot ncheia afaceri ntre localnicii, ca membri ai asociatiilor, si turistii care au statutul de ntreprinzatori (mai ales pentru produsele cerealiere). Mentionam ca o astfel de legatura a si nceput cu un ntreprinzator din Brasov interesat de gru si porumb. Afacerea este n curs de desfasurare si se pare foarte prospera pentru ambele parti. Asemenea legaturi se pot realiza deci si prin intermediul practicarii turismului rural, n zona Grasani, aducnd substantiale profituri asociatiilor familiale si implicit locuitorilor. Poate ca aceasta initiativa sa fie un factor de progres economic, care sa stimuleze si alte initiative asemanatoare. Ducnd n final la revigorarea Grasanilor si a celorlalte comune, la nscrierea acestora ntr-un circuit economic prosper. Aceste date constituie baza turistica si de agrement n rural (sat), de la care orice studiu, porneste n estimarea unor variante viabile privind demararea activitatilor de turism rural. Acest studiu, oferind coordonatele unei zone rurale, poate demonstra posibilitatile reale de practicare a unui turism rural de buna calitate, dar si a unui turism cu o dezvoltare durabila. Dezvoltarea durabila a turismului rural, presupune, pe scurt, faptul ca "cercetarile de mbunatatire a calitatii vietii prezinta o constanta inerenta si anume:

existenta unei limite la care populatia umana si activitatea planetei noastre se pot mpotrivi". n acest sens, sunt de mentionat urmatoarele: . cererea turistica este proportionala cu calitatea mediului nconjurator al destinatiei turistice; . . turismul face sa creasca numarul populatiei din zonele de destinatie; turismul durabil a devenit un cult pentru turisti, mai ales cnd acesta se desfasoara sub forma ecoturismului. Este important n aceste aspecte si faptul ca n organizarea turismului rural durabil, un rol esential l joaca ntretinerea capacitatii turistice, care marcheaza limita dincolo de care activitatea turistica nu mai poate fi durabila. "Dezvoltarea durabila a turismului" a fost ideea de baza a Summitului din Brazilia (1992), unde printre altele conceptul de "dezvoltarea durabila" a fost esential n continutul discursurilor. Urmeaza ca n viitor, acest concept de "dezvoltare durabila" sa se extinda si asupra practicarii turismului rural, sa primeasca noi valente att sub aspectul mbunatatirii calitative a continutului ct si din punct de vedere legislativ. "Durabilitatea" dezvoltarii turismului rural a nsemnat deja, pentru multe tari contributii nsemnate la dezvoltarea unor zone ramase initial n urma (dar cu potential turistic deosebit) ct si aportul substantial la PNB (Produsul National Brut), care de la an la an, este tot mai important, n acest sens, un exemplu l constituie Tunisia cu 6%, Barbados 32% si Insulele Maldive 18%, din PNB, create

prin contributia turismului durabil extins n zonele rurale (unele subdezvoltate n faza initiala a proiectelor). Factorii care contribuie esential, la un turism durabil n general si n special n mediul rural, sunt urmatorii: . . . factorii fizici: resurse naturale, spatiul, facilitatile; factori ecologici: flora, fauna si ecosistemul; factori sociali: abordati din doua puncte de vedere:

. din punctul de vedere al gazdelor, cuprind toti acei factori care corespund nivelului de trai ai acestora (se adauga nivelul de pregatire scolara si profesionala, cultura si nivelul de pregatire din mediul de provenienta); . din punctul de vedere al vizitatorului, cuprind acei factori care definesc nivelul de viata si experienta acestora (adaugndu-se nivelul de pregatire scolara si profesionala - de instructie -); . factori culturali: care sunt n principal reprezentati de traditii, obiceiuri, religia, cultura. Exista o ntrepatrundere a acestor factori, o mbinare si interconditionare reciproca, care utilizata eficient de serviciul managerial si de marketing al unei societati organizatoare de turism rural poate sa fie benefica pentru ambele parti participante: pentru organizatorul de turism rural si pentru turist n calitate de beneficiar sau consumator. Pentru a demara o asemenea activitate, sunt necesare implementarile unor alternative n management, care pot sa conduca la o ameliorare a relatiei turism

-mediu prin autocontrol. Ordinele care stau la baza codului de autocontrol pentru -W.T.T.C. - World Travel and Tourism Council - sunt urmatoarele: 1. Companiile de transport si turism trebuie statuate ca angajament sau obligatie de ncadrare ntr-o crestere compatibila; 2. 3. Obiectivele pentru implementare va trebui sa fie stabilite si umanizate. Cadrul angajamentului va fi largit de companie, societate, etc. Programele - cadru de implementare vor fi sistematice si cuprinzatoare. Selectia, din aceeasi sursa, mentionam, n principal urmatoarele: a) Identificare si minimalizarea produsului si operationalizarea problemelor de fond (cadru) a eforturilor personale interesate de noile proiecte; b) c) d) Practicati economia de energie; Reduceti si reciclati deseurile; Practicati epurarea apelor si curatarea lor, printr-un management si control al canalizarilor si curatarea lor; e) Respectati si ocrotiti monumentele si obiectele istorice si religioase locale; f) Exercitati pentru interesele locale ale populatiei, inclusiv istoria lor, traditia, cultura si dezvoltarea lor de viitor; g) Considerati ca sursa si cheia factorului dezvoltarii globale a calatorilor, transporturilor si destinatiilor turistice.

La nivelul propunerilor cadru pentru turismul rural, este de retinut varianta (selectiv) British Airways: 1) Pune-ti casa ta n ordine la o privire buna a cadrului operational; 2) Adu-ti aminte cadrul bun al managementului, care este bun pentru afaceri; 3) Considera introducerea mai mult "cadrul amical, prietenesc"; 4) Respecta alte culturi si nu le domina; 5) Educarea calatorilor despre localitatile vizitate, oriunde s-ar afla. Noi trebuie sa ne educam si sa ne pregatim pe noi nsine, despre destinatiile si culturile catre care transportam oameni (turistii); 6) Formarea parteneriatului, tinnd cont de pastrarea organizarii; 7) Cuceriti noi destinatii rurale (localitati) cu atentie, cu grija si precautie. Gndeste-te la cadrul impactului chiar ncepnd cu descoperirea locurilor uitate pe care le gasesti, n cooperare cu guvernele locale, autoritatile turistice si organizatiile cadru. La toate aceste aspecte, se adauga n problema organizarii si a bunei functionari a turismului rural, utilizarea unor mijloace eficiente de promovare, dintre care amintim: . . . toate surplusurile de vnzare (pliante, brosuri, afise, catalog); obiecte publicitare; eventual, prezenta la cele mai importante saloane de turism;

. .

mailing-ul; utilizarea mass - mediei (TV, publicatii, radio, presa centrala si locala, etc);

Litaratura de specialitate ne ofera informatii cu privire la 2 initiative importante, privind practicarea turismului rural n cadrul european (cu privire speciala n tarile U.E.) si anume: 1) Prima se refera la agroturismul n spatiu comunitar (mai ales privind modul optim de primire a turistilor n cadrul fermelor). EURAGRITOUR reuneste periodic retele ale sindicatelor nationale ale agricultorilor si asociatiilor comunelor agricole din cadrul U.E. Aceasta are ca scop principal: . tratarea problemelor specifice, sociale si fiscale puse de dezvoltare activitatii turistice n cadrul exploatarilor agricole, n scopul unei aproprieri la nivelul global comunitar, n intentia diversificarii activitatilor din domeniul turismului rural, n acest sens EURAGRITOUR a publicat reteaua sa de turism rural n cadrul Anului european al turismului. Sunt de amintit programele europene de turism rural, pentru nivel local si interregional, care indica organizational, costul total n ECU, cu mentionarea contributiei U.E., partenerii si descrierea proiectului - prezenta si de perspectiva.

3.2. Resurse umane implicate n organizarea turismului rural n comuna Eficienta utilizarii resurselor umane reprezinta, dupa autorii lucrarii "Managementul n unitatile agricole", obiectivul central pe latura aceasta manageriala. Ea este calculata, evaluata n urmatorii indicatori: Productivitatea muncii exprimata n unitati fizice reflecta timpul consumat pentru unitatea de produs sau volumul de lucrari si reflecta nivelul tehnologiilor de productie: Calculul este urmatorul: unde W = productivitatea muncii; T = timpul consumat pentru lucrari; Q = volumul productiei. Productivitatea muncii n unitati valorice se calculeaza prin raportarea valorii productiei unui compartiment sau unitate (Vq) la numarul de angajati: V W = -?lucratori. n Profitul la 1000 lei salarii se determina conform relatiei: Salarii n -> nr. de

Coordonatorul unitatilor agricole trebuie sa fie atent la strategiile de actiune, astfel nct: subordonatii sa actioneze asa cum doreste el, fara sa-i constrnga; administrarea salariatilor sa fie n asa fel facuta, nct sa-si utilizeze la maxim timpul de lucru (pe baza pregatirii anterioare, a unei supravegheri competente, a unei cunoasteri a angajatilor n amanunt, inclusiv a

problemelor sociale cu care ei se confrunta). Managementul activitatii comerciale sa urmareasca programele de valorificare si de aprovizionare, ritmica si de buna calitate. Un rol important n derularea favorabila practicarii turismului rural la sat n general si n comuna Grasani, n particular este detinut de conducerea activitatilor de valorificare (marketing). Etapele la Grasani, ar putea fi urmatoarele: 1. Cercetarea pietei ca punct de plecare de valorificare a produselor turistice: de la cele cu caracter agro-alimentar la cele cu caracter de divertisment, nsemnnd: identificarea consumatorilor de turism rural; evaluarea cererii potentiale; diversificarea gamei de produse agricole, de turism rural si de servicii specializate;

strategiile conform carora se realizeaza vandabilitatea bunurilor; fixarea unor preturi accesibile n reteaua turistica rurala, att la servicii ct si la produsele de interes turistic.

Capitalul turistic al comunei Grasani poate fi valorificat datorita zonei geografice cu peisaje superbe, a obiectivelor istorice mentionate, a specificului mpletirii modurilor de viata a celor doua etnii, sasesti si cea romna, a interferentelor privind traditiile, obiceiurile, cultura. n cadrul M.R.U., utilizat n organizarea turismului rural n comuna CrasaniJudetul Ialomita, este necesara implementarea programelor la nivel local. Aceasta este alcatuita la rndul ei, din: 1. Asigurarea cu personal din interior si exterior, care sa corespunda retelei de servicii turistice, implicnd procesele de: . Stabilirea obiectivelor Exista numeroase obiective ale analizei postului care determina diferite abordari ale analizei postului. Astfel, aceste obiective sunt sau pot fi legate de: >mbunatatirea selectiei n vederea asigurarii de oportunitati egale de angajare; > dezvoltarea unui sistem de evaluare centrat pe performanta, introducerea de noi tehnologii, etc. Aceste obiective care determina organizatia sa aleaga anumite metode de culegere a informatiilor referitoare la post pot fi legate de:

mbunatatirea selectiei si orientarii profesionale n vederea asigurarii de oportunitati egale de angajare pentru posturile mentionate n domeniul turismului rural;

dezvoltarea performantei, unde n mod diferentiat pe criterii strict obiective, fiecare angajat al societatii de turism rural va fi centrat pe obtinerea unor rezultate, mai mult dect optime;

introducerea de noi tehnologii, respectiv de la birotica moderna, ergonomica, pna la un sistem computerizat de comunicare nestingherit cu exteriorul si bazele de turism - rural din interior; . Stabilirea posturilor de analizat Toate posturile din organizatie trebuie supuse analizei, dar din considerente

de cost, multe organizatii restrng analiza asupra unor anume posturi, pentru care se considera justificata utilizarea ei. De cnd analiza postului joaca un rol central n managementul resurselor umane, aceasta trebuie realizata ori de cte ori apare un post nou n organizatie, sau cnd sarcinile importante ale postului ori cerintele de performanta se modifica. Ajustnd practicile de personal la modificarile postului, organizatia si va mari considerabil capacitatea de a-si mentine angajatii curenti, de a creste performanta si a o motiva si de a determina grupurile si indivizii sa-si ndeplineasca sarcinile eficace si eficient. . Stabilirea persoanelor care trebuie sa realizeze analiza postului. Aceasta decizie trebuie si poate fi separata n doua: Cine trebuie sa

fie raspunzator de programul analizei postului? Cine furnizeaza informatiile legate de post? n organizatii mari si mijlocii, analiza posturilor este condusa de profesionisti cu experienta n domeniul resurselor umane si de analisti special pregatiti n acest domeniu. Cu ct posturile devin mai complexe, cu att creste si necesitatea pentru astfel de analisti. E necesar ca informatiile legate de post sa fie culese att de la titularii acestora ct si de la supervizorii lor (coordonatori compartimente organizatorice, titularii acestora si de la supervizorii lor), pentru a elimina exagerarile privind importanta posturilor ce ar putea proveni de la cei dinti. Sursele pot fi: - directe: specialisti n turismul rural, ghizi locali, colectionari de arta populara, rapsozi; - scrise - la nivelul titularilor de posturi n domeniul turismului rural; Este bine sa folosim ambele surse, deoarece titularii stiu cel mai bine care este continutul actual al postului, pe cnd supervizorii pot explica ce ar trebui sa contina postul respectiv si care este rolul lui n schema generala a functionarii organizatiei. n conditiile actuale, ntr-un program al analizei postului bine gndit, aproape toate nivelele ierarhice dintr-o organizatie trebuie sa fie implicate, de la managerii superiori, supervizori, analisti, consultanti, sindicate, pna la angajati. . Comunicarea cu restul organizatiei.

Analiza postului poate fi nepopulara. Ea nu numai ca, consuma din timpul angajatilor, dar, n primul rnd, acestia se pot simti amenintati prevaznd schimbari n salarizare, cote de activitate, si altele asemanatoare. Pentru a elimina / minimiza resentimentele si nentelegerile, se recomanda comunicarea clara a scopurilor analizei, a persoanelor implicate si a ceea ce se va ntmpla dupa analiza, prin intermediul unor mijloace de comunicare precum : sedintele n grupuri mici (bazate pe creativitate profesionala), buletine de informare, circulare (emise de conducere), memorandumuri, etc. Astfel conducerea se va dovedi receptiva la nevoile angajatilor, corectnd toate nentelegerile si evitnd dezechilibrele n organizarea si buna desfasurare a turismului rural n zona Grasani. Pasul 2 : Colectarea informatiilor n aceasta etapa doua aspecte mai importante trebuie clarificate: tipurile de informatii ce trebuie culese sintetizate ntr-o lista, precum si sursele din care acestea sunt colectate. Tipurile de informatii culese: . Activitatile de munca: n ce consta componentele muncii n turism, specificul acesteia, diferentierea si criterii de diferentiere a activitatilor. Majoritatea analizelor presupun folosirea de informatii despre activitatile angajatilor n cadrul posturilor, informatii referitoare la post cal si informatir referitoare la titularul acestuia. . Echipamentele de munca;

Aici sunt incluse trusa de arheologie, echipamentele de stocare computerizata a datelor, birotica, multiplicatoarele, echipamentele audio, video si celelalte echipamente utilizate n cadrul postului. . Bunurile si serviciile produse nsemnnd reeaua interna (locala) de astfel de activitati turistice la nivel local si national. Acestea trebuie sa atinga standardele de nalta performanta, pentru a putea fi competitive. Aici trebuie avute n vedere att natura acestor bunuri si servicii, ct si standardele de performanta ce trebuie realizate de catre titularul postului n producerea lor. . Conditiile de munca; Aceasta categorie include conditiile fizice, sociale, si organizationale, programul de lucru precum si beneficiile speciale oferite de munca. . Caracteristicile angajatului Aceste caracteristici reprezinta ceea ce o persoana trebuie sa posede pentru a putea ocupa un anumit post, precum pregatirea si calificarea necesare si specifice activitatii de turism n general si de turism rural n special. Sursele de informatii: La dispozitia celor ce realizeaza analiza postului trebuie sa se afle cteva surse de informatii, cele mai importante fiind: . Documentele organizationale privind turismul rural la noi si n tarile U.E.

Acestea sunt reprezentate de analize si descrieri ale postului realizate anterior precum si de structura organizatorica (organigrama) si de Regulamentul de organizare - functionare. . Literatura de specialitate Posturi similare pot fi descrise n reviste tehnice ori profesionale, analistii putnd astfel valorifica experientele si succesele altora. . Observarea Aceasta presupune observarea angajatului la lucru, mai ales pentru posturile ce necesita activitati repetabile si munca fizica. Trebuie precizat ca titularul postului va putea manifesta pe timpul observarii comportamente ce nu-i sunt caracteristice, acest lucru putnd distorsiona rezultatele obtinute si informatiile aferente. . Interviurile : - directe - orientate spre un subiect predilect - non-directe: aceasta este una din sursele de informatii cel mai des utilizata, dar trebuie avut n vedere ca din discutiile ntre analisti si titularii posturilor pot rezulta informatii chiar mai distorsionate dect n cazul observarii. . Conferintele de turism n general si de turism rural n special. n acest caz, analisti cu pregatire speciala conduc un grup de supervizori si titulari de post ntr-o discutie cu scopul recoltarii de informatii referitoare la post.

. Chestionarele standard privind problematica organizarii turismului rural la noi, apoi experienta oamenilor n domeniul organizarii retelelor de bunuri si servicii. Aici, un numar de ntrebari, aceleasi pentru toti, sunt puse n vederea obtinerii de informatii. Este o metoda mai economica, dar unele ntrebari nu pot fi la fel de semnificative pentru diversi angajati. Pasul 3 : Alegerea metodelor Analiza postului se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

Alegerea uneia sau alteia, ori a mai multor metode de analiza a posturilor constituie una din cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematica si aprofundata a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane si materiale. Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniu, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: . Analiza documentelor existente; . Observarea; . Interviul; . Chestionarul pentru analiza postului; . Chestionarul pentru analiza postului - P.A.Q; . Tehnica incidentelor critice; . Procedeele grafice de analiza a posturilor; . Metoda analizei postului a Departamentului Muncii din Statele Unite ale Americii; . Analiza functionala a posturilor. Acestor practici manageriale li se adauga fisa completa a dezvoltarii psihice a persoanei si cota profesionala.

Fiecare dintre aceste metode prezinta avantaje si dezavantaje n utilizare, dar, folosirea lor corecta, adaptata situatiilor concrete din practica, precum si utilizarea lor combinata pot duce la realizarea unor analize ale posturilor mai mult dect satisfacatoare. Pasul 4: Crearea produselor finale privind rezultatele turismului rural la nivel local si national. Figura de mai jos (4.2) indica modul n care diferitele informatii, culese si prelucrate cu ajutorul metodelor, sunt folosite pentru a crea diferite produse finale. Informatii referitoare la activitati, echipamente, bunuri si servicii produse si conditiile de munca sunt n mod tipic utilizate pentru a realiza descrieri si specificatii de posturi n scopuri dictate de sistemul de recompensare. Informatiile despre caracteristicile angajatului sunt utilizate pentru a realiza specificatia postului utilizata n procesul de selectie, n final, toate informatiile sunt utilizate pentru clasificarea posturilor si angajatilor n familii si categorii care contin fie posturi similare, fie angajati cu calificari similare. CREAREA PRODUSELOR FINALE ALE ANALIZEI POSTULUI Echipamente

Descrierea postului

Clasificari n familii de posturi Bunuri si servicii produse Activitati

Specificatia postului (compensare)

Diferite grupari de posturi

Conditii de munca

Diferite grupari de angajati

Caracteristicile angajatilor

Specificatia postului (asigurare cu personal)

( Sursa: Scarpello V. G. si Ledvinka G) 3.4. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U. Obiectivele analizei postului au n vedere n primul rnd studierea continutului muncii, ntelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbunatatirea calitatii vietii profesionale, n general, si a conditiilor de munca, n special. Analiza postului are, nsa, n vedere si furnizarea informatiilor necesare mbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare, etc. Iata mai jos, utilitatea analizei posturilor pentru principalele activitati ale managementului resurselor umane. Astfel, descrierea posturilor si specificatiile posturilor sunt utilizate n urmatoarele activitati: . Planificarea resurselor umane si planificarea carierei; - Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenti publicitari); - Caile de promovare / transfer; - Eliminarea sarcinilor inutile; a momentelor de discontinuitate n activitatea turistica; . Recrutare: - politici specifice: concurs, promovare, recomandari ale unor

agentii specializate. - Prognoze realiste; - Alegerea ntre recrutarea interna si cea externa. .Pregatire - Orientarea noilor angajati;

- Identificarea nevoilor de pregatire. . Selectie - Cerintele referitoare la experienta; - Determinarea calificarilor cerute; - Realizarea de teste specifice postului. . Evaluarea performantelor - Specificarea criteriilor de evaluare. .Relatiile de munca . Rezolvarea disputelor ntre responsabilitatile postului. . Conditiile de munca - Identificarea riscurilor postului. - Dezvoltarea de programe de siguranta. .Compensarea - Determina valoarea posturilor; - Determina salariul si sporurile. . Programarea muncii (pe activitati specifice turismului rural): - Stabileste orele de munca;

- Stabileste procesele de munca. Clasificarile n familii de posturi sunt utilizate n: .Planificarea resurselor umane si planificarea carierei - Estimarea cererii / ofertei de munca; - Identificarea cailor de promovare si a cailor carierei. .Selectie - Utilizarea unei singure proceduri de selectie pentru mai multe posturi; - Plasarea oamenilor n diferite grupuri, familii de posturi. .Compensare - Ordonarea posturilor similare n functie de valoare; - Realizarea de comparatii salariale cu alte organizatii. .Pregatire - Utilizarea unui singur program de pregatire pentru mai multe posturi. .Relatii de munca - Negocierea contractelor de munca. IMPLEMENTAREA n continuare vom prezenta activitatile bazate pe Planificare si care fac parte din etapa de Implementare.

Asigurarea cu personal Procesul de asigurare cu personal din interiorul si exteriorul organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale. Acest proces poate fi reprezentat astfel: Asigurarea cu personal din interior

Planificarea resurselor umane

Transfer Promovare Recalificare Rencadrare Restructurare Dezvoltare Asig. cu personal din exterior Necesitatile de resurse umane (Sursa: Aurel Manolescu si Klatt, Murdick, Schuster)

Demisii Concedieri Pensionari Deces

IRECRUTAREA Desi n mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei personalului, n literatura de specialitate se afirma ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate, deoarece o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza dect daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Cea mai importanta decizie n recrutare este aceea de a alege ntre recrutarea interna si cea externa, fiecare dintre aceste doua posibilitati oferind avantaje si avnd dezavantaje relative. Sursele interne de recrutare Ca regula generala, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este nsasi organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite cu prioritate propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Prin urmare, n acest caz, se realizeaza o recrutare interna care nu este o angajare ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidatii respectivi a acelorasi etape ca si candidatii externi. Avantajele recrutarii interne sunt : mai buna cunoastere a angajatilor, atragerea mai usoara a acestora, selectie mai rapida, timp mai scurt aferent orientarii, motivatia personalului creste, loialitatea, atasamentul angajatilor fata de organizatie (se poate realiza la nivelul comunei Grasani- Judetul Ialomita). Totusi, o politica predominanta de recrutare din interiorul localitatii Grasani poate avea o serie de dezavantaje, ca de exemplu: mpiedica infuzia de suflu proaspat, favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, presupune de multe ori manifestarea favoritismului, provoaca aparitia de posturi vacante n lant.

Un sistem de recrutare interna presupune un sistem relativ complicat care sa faciliteze promovarea si transferurile. Scopul acestui sistem este acela de a informa toti angajatii asupra posturilor vacante din organizatie prin intermediul unor buletine informative, brosuri sau circulare. Astfel, cei care se cred calificati pentru ocuparea unui anumit post sunt ncurajati sa aplice pentru postul respectiv. Desi initial acest sistem a fost utilizat pentru pozitiile de executie, el este din ce n ce mai mult folosit pentru pozitiile manageriale. Daca acest sistem este realizat corect, el poate contribui la dezvoltarea angajatilor, reducerea costurilor recrutarii si la descoperirea talentelor ascunse ale angajatilor. Pentru a obtine aceste efecte, sistemul trebuie sa ndeplineasca trei cerinte: . Sa fie fezabil din punct de vedere administrativ; . Sa fie acceptat de cei care l folosesc; . Sa respecte prevederile legale n vigoare din domeniul resurselor umane. Sursele externe de recrutare Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate prin surse interne, este necesar sa se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje dintre care enumeram: identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali, infuzia de "suflu proaspat", mbogatirea potentialului uman intern, diminuarea cheltuielilor cu pregatirea, corectarea unor practici discriminatorii anterioare, etc.

Cu toate avantajele mentionate mai sus, sursele externe de recrutare a personalului pot avea si unele dezavantaje, ca de exemplu: identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor sunt mai dificile, costul recrutarii mai ridicat, orientarea, adaptarea si integrarea pe posturi se realizeaza mai dificil, frustrarea potentialilor candidati interni, etc. n recrutarea externa sunt utilizate mai multe tehnici de recrutare, fiecare avnd puncte pozitive si negative, dar fiecare este potrivita unor nevoi specifice de asigurare cu personal. Recrutarea n campusurile universitare Aceasta metoda este considerata de specialisti ca fiind una din cele mai importante ca sursa de talent managerial, tehnic sau profesional. Din pacate, n Romnia este prea putin folosita, desi conditiile actuale sunt favorabile utilizarii ei. Trebuie dezvoltate, n timp, relatii strnse cu universitatile si scolile avute n vedere n scopul ajutorului reciproc pe care trebuie sa si-1 acorde una celeilalte. Trebuie desemnate persoane atent selectionate si pregatite care sa-si desfasoare activitatea n campusuri. Acestea trebuie sa cunoasca foarte bine organizatia si posturile libere, sa fie comunicative, sa detina titluri oficiale si sa fie entuziaste, calde, si prietenoase cu candidatii. Analiza intrarilor n organizatie Intrari nu sunt considerate doar persoanele care intra fizic pe poarta ntreprinderii, ci si acele persoane care au trimis scrisori de aplicare sau C.V.-uri fara a li se fi solicitat acest lucru. Alte metode, mai cunoscute si mai ntrebuintate la noi sunt:

. . . . .

Publicitatea; Agentiile publice de plasare a fortei de munca; Agentiile private de recrutare ("vnatori de capete"); Programe de recomandari din partea angajatilor; Alte asociatii si institutii.

IISELECTIA Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta n alegerea, potrivit unor anumite criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Pentru realizarea acestei concordante individ - post specialistii n resurse umane recomanda proiectarea Continutul unui astfel de program poate diferi de la o ntreprindere la alta, dar el trebuie sa fie alcatuit din trei etape: . Orientarea generala n companie; . Orientarea specifica pe post; . Evaluare si urmarire. Orientarea generala n companie contine informatii despre companie, despre politicile si procedurile acesteia, informatii privind salariul si beneficiile angajatului, relatiile acestuia cu conducerea si sindicatele, prezentarea cerintelor de siguranta si a facilitatilor oferite precum si prezentarea noului angajat sefului direct.

Orientarea specifica pe post trebuie sa contina informatii privind departamentul n care-si va desfasura activitatea, necesitatile postului, procedurile de siguranta, si introducerea noului angajat catre colegii de serviciu. A treia etapa a orientarii - evaluare si urmarire - este condusa de obicei la o saptamna dupa ce noul angajat si-a nceput activitatea, n aceasta etapa angajatii si supervizorul clarifica si ncearca sa rezolve eventualele probleme, dificultati si nentelegeri care au aparut n prima saptamna de lucru, si angajatul este stimulat sa puna ntrebari. Dupa clarificarea acestor probleme supervizorul completeaza un formular catre compartimentul de resurse umane care sa ateste ca pregatirea de baza a noului angajat s-a efectuat. 2. Programe de pregatire tehnica pentru obtinerea calificarilor necesare. Aceste programe se mpart n doua categorii, prima care presupune pregatirea angajatilor la noile lor locuri de munca sub forma "uceniciei" fiind supravegheati de personal calificat combinata cu o pregatire formala asigurata de diverse institutii specializate. A doua formula de pregatire tehnica ce se realizeaza prin intermediul lecturii, prezentarii si explicarii modului n care trebuie ndeplinite sarcinile, n acest sens se pot utiliza si tehnici de simulare asistate de calculator. 3. Dezvoltarea abilitatilor manageriale Aceste programe de pregatire au n vedere mbunatatirea aptitudinilor de supervizare, de conducere si executie. Se urmareste dezvoltarea a trei tipuri de aptitudini: . Tehnice

Cunostintele specializate ntr-o anumita disciplina si facilitatea utilizarii de metode, proceduri, procese si tehnici pentru disciplina respectiva. . Interpersonale Abilitatea de a lucra ca un membru al grupului si capacitatea de a mbina eforturile fiecarui membru al echipei pe care o supervizeaza. . Conceptuale Abilitatea de a lua n consideratie ntreprinderea ca un sistem si de a coordona activitatile din subordine lund n considerare modul n care acestea depind unele de altele. IIMANAGEMENTUL CARIEREI Desi pentru termenul de cariera, n literatura de specialitate nu s-a obtinut un consens privind definirea lui, aici se va considera, potrivit scopurilor noastre, ca o cariera este desemnata de succesiunea de pozitii, posturi si / sau ocupatii pe care o persoana le-a parcurs de-a lungul vietii. Planificarea carierei este procesul n care indivizii si analizeaza interesele, valorile, personalitatea si capacitatile si ncearca n functie de acestea sa-si aleaga Principalele obiective ale managementului carierei. Potrivit literaturii de specialitate si practicilor manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele:

. Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei n concordanta cu natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si posibilitatile individuale si organizationale; . Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale n nevoile si obiectivele organizationale; . Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor; . Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor personale pe termen lung si scurt; . Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare; . ndemnarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea

obiectivelor personale n concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile acestora, precum si cu contributia lor n cadrul organizatiei; . Sprijinirea angajatilor n identificarea calitatilor si calificarilor necesare att pentru posturile curente, ct si pentru cele viitoare; . Asigurarea pregatirii si dezvoltarii angajatilor pentru a face fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea sa-1 atinga;

. Dezvoltarea unor noi cai ale carierei indivizilor pentru orientarea lor n ct mai multe directii; . Revitalizarea angajatilor care manifesta o stagnare sau o plafonare a carierei lor; . Obtinerea att pentru organizatie ct si pentru angajatii acesteia a unor avantaje reciproce. Managementul recompenselor Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiei sa-si ndeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora. Managementul recompenselor consta n primul rnd n proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adoptate n vederea mbunatatirii continue a performantelor organizationale. Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "Administrarea salarizarii", concept considerat de specialisti ca fiind destul de limitat daca se are n vedere problematica abordata. Numerosi specialisti n domeniul resurselor umane considera ca managementul recompenselor descrie o conceptie mult mai larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor, pentru ce acestia au facut sau pot face att pentru organizatie ct si pentru ci nsisi. Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizatie. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al

muncii sa actioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmatoarele conditii esentiale: .Persoana n cauza trebuie sa-si doreasca recompensa; .Persoanei sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la mbunatatirea performantei; .Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa mbunatatita va aduce, ca rezultat, recompensa dorita. n majoritatea organizatiilor, sistemul de recompense trebuie sa cuprinda mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata. Astfel, dupa opinia specialistilor n domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi reprezentate ca n figura de mai jos.

(Sursa: Fischer C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B.) Capitolul 4.SCENARIU AL EVOLUIEI TURISTICE A ZONEI CRSANIJUDEUL IALOMIA Includerea zonei Grasani - Judetul Ialomita, n circuitul turistic specific practicarii turismului rural din Romnia, va avea n viitor o evolutie benefica pentru localitate, ct si pentru zonele nvecinate. Elaborarea unor proiecte de viitor privind strategii manageriale si de marketing turistic, va nsemna pentru locuitorii zonei Grasani- realizarea unor venituri suplimentare si implicit prosperitatea gospodariei taranesti, alaturi de cea a comunitatii. n acest sens, schitarea unui scenariu privind evolutia turismului rural n zona Grasani- Judetul Ialomita este necesara, cuprinznd, n principal, urmatoarele: A. Fixarea exacta a obiectivelor de baza n practicarea turismului rural n Grasani. Aceste obiective la nivelul comunitatii sunt nsotite de : . . definirea clara si corecta a obiectivelor; administrarea schimbarii - din localitate rurala patrimoniala n localitate turistica; . acceptarea de catre majoritatea locuitorilor comunei Grasani, a acestui statut nou al localitatii (care nu le afecteaza identitatea sociala apartenenta la comunitate); . . alegerea metodelor de devenire; nlaturarea incertitudinilor si riscurilor;

schimbari graduale n mentalitatile oamenilor (modificari ale perceptiei sociale ale noii identitati a comunei);

. alcatuirea pe criterii de competenta a echipelor multidisciplinare care sa realizeze schimbarea si implementarea proiectului. Aceste aspecte se pot realiza la nivelul comunei Crasani- Judetul Ialomita prin politicile de dezvoltare comunitara n care un rol important l joaca reprezentantii administratiei judetene si locale, reprezentantii O.N.G.-urilor, profesorii, doctorii si veterinarii, nvatatorii si ceilalti specialisti, intelectuali, ai comunei. Acestora li se adauga ntreprinzatorii particulari. n vederea concretizarii unui produs turistic specific comunei Crasani-Judetul Ialomita, vor trebui ntreprinse urmatoarele demersuri: . clarificare obiectivelor, activitatii de turism rural prin: a) mbunatatirea conditiilor de cazare, masa si agrement turistic; b) mbogatirea programelor zilnice de turism rural, prin diversificarea acestora, utilizarea si reevaluarea potentialului local; c) utilizarea la potential maxim a resurselor interne de orice natura; . sa coordoneze eforturile comunitatii pentru realizarea aceluiasi deziderat. atingerea obiectivelor propuse la un nalt nivel de competenta profesionala; . dobndind experienta n practicarea turismului rural la nivel comunitar, organizatorii din comuna Crasani - Judetul Ialomita, sa elimine aspectele

ineficiente din activitatile de profil., n primul rnd prin specialisti si prin personal, tot mai bine pregatit; . sa planifice, monitorizeze si controleze prin formele organizatorice locale (comitete de initiativa, filiale O.N.G., grupari ale tinerilor comunei), acele resurse umane, materiale si banesti ce sunt necesare n realizarea n bune conditii a proiectului (scenariului); . sa alcatuiasca echipele multidisciplinare pe baze si criterii riguroase de selectie profesionala, mentinnd acele persoane care dovedesc pe lnga reale aptitudini si certe pasiuni legate de apartenenta la comunitate; . sa elaboreze banci de date (evidenta computerizata a datelor) privind: fluxul de turisti pe perioade sezoniere (interni si externi), volumul ncasarilor, situatia patrimoniului local n contextul practicarii intensive a turismului rural, facilitatile si natura lor, mobilitatea personalului din serviciile aferente si chiar un sinoptic al concurentei, din zonele limitrofe unde se va practica, deasemeni, la nivel comunitar si nu izolat, turismul rural n forme diverse; . sa aiba n permanenta ca obiectiv strategic: o mentinere a imaginii de ansamblu privind devenirea, perspectivele comunei Grasani - Judetul Ialomita, eliminnd gradual, n timp zonele de risc si incertitudine n practicarea optima a turismului rural. Pe acest fundal strategic, pot aparea permanent zone de interes turistic n spatiul geografic al comunei Grasani, locuri cu semnificatii istorice, folclorice care au fost lasate uitarii si ignorantei, persoane cu biografii sociale interesante, case memoriale, reintegrate toate n circuitul turistic comunitar; . saprevizioneze din timp, utiliznd n mod special banca de date computerizate ct si alte surse, programele turistice viitoare, modul de realizare a acestora, sa

estimeze costurile si resursele umane ce urmeaza a fi implicate, pentru implementarea acestor programe coerente, din timp si la un standard de calitate adecvat; . sa realizeze scenariul la nivelul comunei Grasani - Judetul Ialomita, cu costuri mici (minime) prin maximizarea eficientei activitatilor turistice rurale si a alocarii resurselor. Continuarea elaboram scenariului privind evolutia turistica a zonei Grasani Judetul Ialomita, este de luat n consideratie modul concret n care comuna devine treptat un produs turistic. n acest sens, am adoptat metoda succesiunii pasilor - dupa autorul Puiu Nistoreanu1, astfel:
1

Puiu Nistoreanu "Turismul rural - a afacere mica cu perspective mari" - E.D.P.

Bucuresti 1999 . mbunatatirile aduse produsului turistic: divertisment, de odihna si eventual tratament; . accesibilitatea preturilor la asemenea produse turistice, diferentiata eventual pe bugete de familie, cu acordarea unor facilitati si chiar gratuitati n practicarea unor servicii turistice; . cresterea graduala a receptivitatii fata de cerintele turistilor, diferentierea acestora si a modalitatilor de raspuns; . verificarea permanenta a amplasarii echipamentului si serviciului turistic, n raport cu concurenta (care se constituie ca punct de reper calitativ); spatii de recreere, de

raspunderea permanenta fata de gradul de receptivitate manifestat n raport cu necesitatile clientilor si cresterea exigentei fata de propria retea de turism rural din zona Grasani - Jud. Ialomita.

Elementele de marketing sunt deasemeni utile n elaborarea scenariului mentionat pentru zona Grasani. O investigare atenta a mediului intern si extern genereaza cele 2 paliere ale analizei si anume: a) Analiza SWOT b) Analiza factorilor mediului extern. La analiza SWOT sunt de luat n consideratie: . punctele tari adica ceea ce ofera turismul rural romnesc ncepnd de la patrimoniul natural si antrop, continund cu traditiile, obiceiurile, portul popular si existenta unor vestigii ale satului traditional romnesc (arhaic); . punctele slabe care includ neajunsurile de ordin financiar si implicit organizatoric: . imposibilitatea unui sistem informational complet si coerent; slaba finantare, necesara formarii turismului din zona n tara si mai ales n strainatate; numarul redus de cadre pregatite n domeniu, care sa-si ofere serviciile retelei de turism rural din zona Grasani.

Coeficientul de risc este ridicat, ceea ce mareste incertitudinea unor astfel de locuri de munca, deocamdata. c) Oportunitatile; d) Amenintarile privind organizarea n viitor a activitatilor de turism rural n zona Grasani. Estimarea acestor aspecte, din punct de vedere economic, privind eficienta organizarii n viitor a unei activitati turistice rurale n zona Grasani - Jud. Ialomita, poate fi redata astfel: Profitul net se obtine din nregistrarile contabile ale activitatilor de turism rural, prin scazamintele prevazute de lege. Calculul ratei profitului reprezinta raportul procentual dintre masa profitului si costul de productie. Daca estimam pentru perioada 2000 - 2005, se poate prevedea pentru turismul rural din Grasani - Jud. Ialomita, o crestere a ratei profitului astfel: . din activitatea hoteliera a singurului hotel din zona limitrofa prin cresterea capacitatii de cazare de la 80 locuri n prezent la 160 locuri (gradual) pna n 2005; 372.000.000 .1QO 35.000.000 . cu acest procent va creste rata profitului din Grasani ca urmare a practicarii turismului rural n zona.
%

Gradul de ocupare a fortei de munca angajate n reteaua hotelului, pentru 2005 va creste de la 0,5% actualmente la 15,2%. Deasemeni gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacitatii (C.U.C.) n problema cazarii va fi urmatorul:

Calculat pe baza formulei = (nr. camere ocupate / nr. camere disponibile) x 100 . n reteaua hoteliera pna n 2005 pe baza estimarilor, acest indicator va fi: 90 (la singurul hotel din zona Crasani)=> G CQ.YY16T6

= --=-----------*100 = 75% 120 _ camere

. n reteaua de cazare la localnici, din cele 600 gospodarii, apartinnd romnilor, cu un numar total de aproximativ 2000 persoane (2467), exista posibilitati de cazare n 25 gospodarii a cte 3-4 persoane/camera, pe gospodarie. Estimarile facute si ca urmare a sondajului de opinie, arata ca pna n anul 2005 situatia privind acest indicator poate fi urmatoarea: n cele 25 gospodarii, avnd 3-4 camere cu 4 locuri/camera, se practica cazarea pentru turistii dornici de turism rural. Aceste camere ale localnicilor sunt cu dotarile necesare, deoarece intra n corpul de cladire "casa de oaspeti" sau "casa tinerilor". Prin micile profituri estimate i cu aportul sponsorilor si primariei, se vor "atesta" n viitor si alte gospodarii utile pentru cazare. Sunt n atentie mai ales, casele sasesti care au amenajarile aferente, pentru asemenea activitati. Estimarile la acest indicator pot fi:

G
ocup

2Wgosp-4camere/gospxm= \.miocuri_ocupate ^00^5390^ 6QOgosp-4camere/gosp 2A61locuri_disponibik

Acest procent se adauga celui hotelier si n acest fel, posibilitatile de absorbtie a consumatorilor de turism rural, n zona Grasani, pentru finele anului 2005, se maresc substantial. La acestea se adauga turistii locali ocazionali: . . . de weekend; de trecere prin comuna; de vizite scurte la rude.

Deasemeni se poate estima si indicatorul care apreciaza eficienta activitatii de cazare, astfel: Coeficientul de utilizare a capacitatii (C. U. C.): ",, " _ capacitate _de_cazare_efectiv_ocupata .._,. capacitate _de_cazarejmsxim_posibila La Grasani - Jud. Ialomita se poate determina cu aproximatie coeficientul de utilizare a capacitatii (C.U.C.) pe cele doua paliere: _ \2(Aocnri_ocitpatel sezon_turistic l&Qlocuri_mxime/sezon_turistic C.U.C. = 66,6% / sezon turistic.

C.U.C. (localnici/gospodarii "Grasani") = , .

60(gos/> 4cameregosp ^ . 3QQgosp-4cam-3pers/cam 1A_ * ^ - r^ - : - *100 ovvgosp- 4cam- 2persl cam C.U.C. (gospodarii Grasani) = 3-f-^ocl<r/jclOO=7S%
v& F y

C.U.C. (localnici din Grasani) =

4.800_/ocur/

Indicatorii de eficienta n fundamentarea investitiilor pentru turismul rural n comuna Grasani, pot fi calculati astfel: Investitia specifica (Is) arata volumul de investitii necesar pentru realizarea unui loc de cazare sau a unui loc de masa n alimentatie. Se calculeaza astfel: /sc=-->tf=unde:

I s -> investitia specifica pentru cazare; IC(A) "^volumul investitiilor pentru cazare (a.p.) Nc(A)~^numarul locurilor de cazare (la mese) Pentru fundamentarea investitiei - ca proiect - se foloseste relatia: Is = unde: Is - Investitia specifica totala;

I - volumul total al investitiei; NC - nr. locurilor planificate (la mese). n cazul zonei Crasani se estimeaza pentru stimularea turismului rural urmatoarele cifre (n mii. lei): 425milJei = 212,5mil.lei /*=. 2000locuri Volumul ncasarilor totale, se poate estima la nivelul zonei Crasani - Jud. Ialomita dupa punerea n functiune a ultimei unitati de prestatie turistica rurala din zona, la finele anului estimarii: 2005.
Cu aproximatie acest volum, calculat pentru zona Crasani - Jud. Ialomita, este urmatorul:
Anul 1999 (mii. lei) Cifra de afaceri (fara TVA) Costul de achizitie: - restaurant - alte servicii Marja bruta Cheltuieli de personal Alte cheltuieli directe Marja neta totala 450 15 1.162 410 41 643 512 12 1.285 496 52 832 1.512 Anul 2005 (mii. lei) 1.918

Administratie - gestiune: . comision carti de credit . taxe diverse . asigurari . marketing . ntretinere: energie, apa 7 9 9 21 82 o . instalatii Rezultatul brut de exploatare (RBE) RataRBE/CA y 468 28,5 % 8 8 9 21 85 o y 647 31,2%

Pentru o mai buna contabilizare a activitatilor turistice, n zona Grasani -Jud. Ialomita se poate utiliza pe masura dezvoltarii turismului rural n viitoarea perioada (2005), un formular de genul celui din schema (xerox), care poate fi adoptat.
Recapitularea cifrei de afaceri anuala a turismului rural n Grasani - Jud. Ialomita o putem efectua, dupa modelul:

Anul I (1999) Nr. camere existente . hotel (***) . localnici Nr. camere disponibile . hotel (***) . localnici

Anul II (2000)

Anul ...

Grad de ocupare (%) Tarif mediu / camera ncasare cazare Nr. nnoptari Nr. clienti / an Pret mediu / client ncasare restaurant ncasare pensiune (localnici) ncasare bar ncasari alimentatie ncasari diverse Cifra de afaceri totala T.V.A. Cifra de afaceri fara T.V.A. Este un tabel adaptat, din lucrarea "Hotelul - Economie si Management" a prof. N. Lupu. La compartimentul de personal, n probleme manageriale, trebuie sa masuram posibilitatile de evaluare a ariilor turismului rural la nivelul localitatii si zonei Grasani, pentru a le corela cu numarul de personal necesar (grupat pe specialitati sau tipuri de activitati) de la cele promotionale pna la cele de turism efectiv si de coordonare a acestuia.

Raportul Venituri - Costuri (Ry/c) este un indicator care exprima raportul dintre veniturile actualizate si cheltuielile totale actualizate (inclusiv cheltuielile cu investitiile). io

F, (1 + 0'

in care:

V = venitul (profitul net) n anul t (t+1 ... 10) l = costul investitiei n anul t C = cheltuieli de exploatare i = rata de actualizare (i = 15%). Venitul Net Actualizat (VNA) este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Prin acest indicator se exprima ntr-o forma sintetica eficienta investitiei destinate modernizarii sau extinderii unui obiectiv de larg interes turistic. Se considera cafezabil pentru o pensiune rurala, respectiv zona Grasani -Jud. Ialomita, ca valoare a VNA=1,315 ECU >0, astfel nct proiectul poate fi realizat si pus n functiune pentru extinderea turismului rural n zona. Indicatorii de rentabilitate sunt deasemeni utili n scenariu privind dezvoltarea turismului rural n zona Grasani - Judetul Ialomita. Dintre acestia, se estimeaza a fi utilizati, urmatorii: . Rentabilitatea capitalului social care se calculeaza ca pondere a profitului net n total capitalul social, pentru a beneficia n viitor de o noua investitie, utila modernizarii, extinderii, redotarii. Formula este: Capital _ social Estimam ca firma coordonatoare va obtine la nivelul anului 2005, urmatoarele rezultate: Profitul _net J\Cs2QQ5 = - JC1UU = j,2/o

Capital _ social Acest indicator, analizat valoric, arata o disponibilitate redusa a societatii de turism rural de a efectua un efort investitional mare, deci este cazul de a acumula n timp o pondere mai mare a profitului pentru acest lucru. Rentabilitatea activelor totale este un indicator care exprima posibilitatea agentului economic de a suporta un efort investitional propriu pe baza profitului brut realizat, raportat la total active.

Formula este: ?roflt_bmt Total _active n urma carora pentru activitatea de cazare, se estimeaza pe zona Grasani -Jud. Ialomita urmatoarea valoare: RAT= 16,7% -> ceea ce va permite unele investitii n acest domeniu. La nivelul managementului resurselor umane se estimeaza, pentru anul 2005, urmatoarele: 1999 Operatori turistici Tourooperatori Agentii de turism (ghizi) Agenti publicitari Coordonatori programe locale de turism Personal de servire 3 2 l 15 38 2005 7-12 2 7 5 20 70-80
=

Se preconizeaza deasemeni largirea gamei de servicii turistice, prin extinderea variantelor de practicare a turismului rural n zona. Pentru aceasta, va exista o banca de date computerizata, conectata la reteaua nationala si internationala prin Internet.

Extinderea punctelor de coordonare a activitatii turismului rural n perspectiva anului 2005, pentru zona Grasani - Jud. Ialomita - va nsemna: . Trecerea treptata de la un oficiu de coordonare la 3 pna la 5 astfel de puncte de coordonare, n 2005, mai ales n perioadele de sezon turistic. . Extinderea gamei de servicii turistice:

a) Introducerea sistemului de coordonare turistica monitorizata: grupurile de turism rural, se vor forma pentru ziua urmatoare, n functie de consultarea programelor oferite prin reteaua computerizata, n acest fel se va tine o evidenta mai clara a grupurilor intrate n localitate si n acelasi timp a ncasarilor din practicarea turismului rural si a formelor acestuia. b) Se vor pregati specialisti n componente ale activitatilor de turism rural, se vor recruta cadre, personal de servire, care periodic va fi testat si pregatit corespunzator. c) Se va amplifica reteaua de legaturi cu alte zone unde se practica turismul rural, n scopul diversificarii programelor. Va exista, n viitor, initiative ca firme de turism renumite n zona, sa faca activitate promotionala pentru Grasani si chiar, n baze contractuale, va aduce grupuri organizate de turisti pentru turismul rural n zona Grasani - Judetul Ialomita. d) Existnd posibilitati de promovare a turismului rural n zona Grasani, se va face apel si la ntreprinzatorii originari din localitate, care au promis deja sprijin, nu numai n acest sens. Exemplu este finantarea din exterior a introducerii gazelor, canalizarii n zona Grasani - Jud. Ialomita.

Schematic, organigrama serviciului de cazare la sateni, ar putea arata astfel: (organigrama adaptata dupa A. Bernard). ...................... Asistent i cazare .........................*,; Cameriste . Asistente de etaj Valeti

Supraveghetor general

Asistenti cazare

Asistenti spatii comune

Valeti echipieri

Asistenti program turistic de seara

Cameriste de seara Lenj erese sefa lenjereasa

Croitorese

Responsabila calcatorie

Calcatorese

De asemeni n domeniul campingurilor, se preconizeaza ca n zonele limitrofe comunei Grasani sa se organizeze 4 spatii tip camping cu o capacitate de 200 locuri n total, deci 50 de locuri / camping.
Numarul de campinguri si sate de vacanta va creste n perioada 2000 - 2005 astfel:

2000 Nr. campinguri Nr. sate de vacanta l/ 20 loc. 1 sat vacanta

2005 4 7200 loc. 3 sate vacanta

Pregatirea personalului se va face de catre cadre specializate n : . "public relations" pentru personal operativ functionnd aproximativ 10 astfel de servicii pe reteaua comunei; . . cursuri de limbi straine si comunicatie; pregatirea pentru servirea, igiena si siguranta n hoteluri, aproximativ 100 persoane pna n 2005; . recalificarea lucratorilor disponibilizati din alte sectoare si pregatirea pentru activitati din domeniul turismului rural. n scenariul privind dezvoltarea practicarii turismului rural n zona Grasani -Jud. Ialomita se va merge si pe mbunatatirea calitatii serviciilor, n special a celor de cazare, n acest sens, hotelul de care am mentionat, care este amenajat pentru a gazdui 70 - 80 de persoane (prin finantari interne, ct si includerea n programe internationale, n special cele ale U.E.). De asemeni, prin nfratirea localitatii Grasani cu o localitate din Europa de Vest, se va ncheia n anul 2003,

introducerea completa a ncalzirii cu gaze (finantare din strainatate pe sistemul sponsorizarii) si a canalizarii, a introducerii apei curente. n acest fel pna n anul 2005 cnd se ncheie o etapa principala n amenajarea zonei Grasani - conditiile de cazare la localnici se vor mbunatati calitativ si va creste capacitatea de gazduire, pentru consumatorii de turism rural. Deasemeni, vor aparea pensiuni la domiciliul localnicilor, cu produse alimentare si preparate, adaptate specificului local, dar si preferintelor turistice, n acest fel, se estimeaza ca prin aparitia si accentuarea elementelor concurentiale, calitatea serviciilor catre turisti sa se alinieze treptat la standardele internationale. . contributia la educatia si instructia populatiei locale, mai ales a celei tinere n scopul depistarii viitorilor consumatori de clasa, n problema turismului local; . ridicarea de lucrari de turism care nsa sa mentina "culoarea" locala a caselor, tipul de gospodarii utile informarii pe mai departe si a altor turisti; . atestarea gospodariilor taranesti care pot oferi confortul pentru doritorii de turism rural, binenteles la standardele prevazute; . . lansarea si la Grasani a pregatirilor pentru un program coerent european; organizarea de contributii, subventii, sponsorizari, fara de care nu se poate practica un turism rural modern; Formarea managerilor experti n domeniul agroturistic la nivel local, regional si national precum si continuarea actiunilor de formare a prestatorilor din

reteaua turistica rurala si a valorificatorilor specializati n comercializarea acestui produs, prin: . organizarea de cursuri prin Ministerul Turismului ct si n cadrul Institutului National de Formare si Management pentru Turism; . . organizarea de actiuni, grupate pe zone; organizarea si participarea la actiuni externe de formare, n special n domeniul managementului turistic. Formarea profesionala pentru turismul rural prin organizarea la nivelul comunei Crasani a unor actiuni, cum ar fi: . seminarul pentru formarea prestatorilor pentru turismul rural din ntreaga tara; . seminarul intitulat "Bed and Breakfast", organizat n 6 din cele mai cunoscute zone etnografice, respectiv: Maramures, Suceava, Neamt, . 10% ramn indecisi.

Restul procentelor au fost urmatoarele: . 33 % romni au considerat ca sunt n imposibilitate de a face oficiile de gazda (vrsta naintata, etc.). . . 10 % romni au fost cu non-raspunsuri, s-au mai bine zis au refuzat; 22 % dintre localnici au declarat categoric ca nu primesc n gazda, deoarece sunt n vrsta;

W % nu au nteles rostul organizarii agroturismului la nivelul localitatii.

Acest scurt sondaj, ne indica faptul ca exista receptivitate la nivel local, la nivelul organelor de conducere, dar ca trebuie totul bine pregatit pentru a nu perturba ordinea intima a comunei Grasani. Ordinea si disciplina sunt atributele organizarii turismului rural n aceasta localitate, la care se adauga schimburile culturale ntre populatia autohtona si strainii, precum si pastrarea traditiei locale. Acest sondaj scurt, indica si faptul ca locuitorii Comunei Grasani, sunt mndri ca localitatea lor va deveni un spatiu al practicarii turismului rural, ceea ce: . ne indica nevoia acestora de a tine un contact permanent cu realitatea, cu exteriorul; . dorinta oamenilor de a-si diversifica gama preocuparilor, stimulati exterior si interior; . . nevoia lor de a arata frumusetile zonei, n capitole interesate de acest fel; intentia nscrierii la rnd, nsa cu competentele de rigoare si a altor comune pitoresti zona; . ridicarea Statusului Turismului Romnesc, pe linia noilor produse turistice, adica o noua imagine a Romniei. BIBLIOGRAFIE

1. Gh. Barbu (coordonator) - Turismul n economia nationala, Editura Sport-Turism, Bucuresti, 1981 2. Cristina Cristureanu - Economia si politica turismului international, Editura ABEON, Bucuresti, 1998 3. Barbu Gheorghe "Turismul si calitatea vietii" - Ed. Politica Bucuresti, 1980. 5. Bran Florina si colab. "Turismul rural" n Tribuna Economica nr. 23-54, anul 1995. 4. N. Neacsu - Turismul si dezvoltarea durabila, Editura Expert, Bucuresti, 2000 5. Florina Bran si colab "Turismul rural - modelul european" Ed. Economica 1997. 8. Radu Emilian "Managementul serviciilor", Universitatea Crestina "Dimitrie Cantemir", 1994. 9. Radu Emilian "Conducerea Resurselor Umane", Ed. Expert, 1999. 10. N. Lupu - Hotelul. Management si economie, Editura AII - Bak, Bucuresti, 1992 11. Gabriela Stanciulescu "Tehnica operatiunilor de turism", Ed. AII, Bucuresti.