ntroducere

Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin

folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de important ca
toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea
obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
n prezent, procesul de schimbare are loc n condiiile accelerrii revoluiei tiinifice i
tehnice supune oamenii, ca indivizi i grupuri, la multiple provocri. Astfel, lupta pentru cucerire
de pia de desfacere a devenit scopul principal al tuturor ntrepriderilor care se lanseaz n
competiii. Armele folosite sunt mobilizate spre o int precis eficiena, performana.
n acest context, performana este determinat de un principiu fundamental:
maximizarea efectelor prin minimizarea costurilor. Oamenii, comunitile i grupurile dispun
de resurse mai mult sau mai puin limitate. Resursa care deine puterea cea mai mare este ns
resursa uman.
Tocmai de aceea managementul resurselor umane devine un factor esenial al succesului.
Robert Gri, definind simplu i intuitiv managementul afirma: A ti exact ce vrei s faci cu
oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin.
De aici actualitatea i valoarea deosebit a managementului resurselor umane, solicitat ca,
prin energizarea unicei resurse nelimitate resursa uman s pun n micare celelalte tipuri de
resurse. Respectiv aceasta explic i interesul deosebit pe care l are managementul resurselor
umane, mai ales n ultima perioada, studierea acestuia devenind tot mai complex i actual.
n ultimii ani se observ o dezvoltare i o cercetare intens a managementului resurselor
umane, teoria i practica nbogaindu-se cu numeroase lucrri. Printre lucrrile de cercetare a
managementului resurselor umane menionm lucrrile lui Bieu M. Managementul
resurselor umane, Chiinu, ASEM; 2004, Creu Ina Managementul resurselor umane, note
de curs, Chiinu 2007, Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2001, Ungureanu S. ntroducere n managementul resurselor umane,
Editura Romprint, Braov, 2003, precum i o mulime de ali autori care au adus i contribuie s
aduc un aport deosebit n cercetarea acetui domeniu de o deosebit importan practic.
Scopul lucrrii respective const n a pune n eviden unele aspect ce in de
managementul resurselor umane i anume cele ce se refer conceptul de resurs uman i
management al resurselor umane, rolul i locul acestora n structura organizatoric a unei
organizaii. La fel ca scop a fost i elucidarea aspectelor ce in de valorificarea potenialului
resurselor umane, dezvoltarea i instruirea resurselor umane din cadrul unei organizaii precum i
rolul planificrii strategice n scopul eficientizrii utilizrii potenialului resurselor umane.

n lucrarea respectiv este expus doar o mic parte din managementul resurselor umane,
acesta fiind un domeniu foarte vast de cercetare n care n permanen apar concepte i idei noi,
ce necesit o studiere i analiz profund.

Capitolul I: Noiuni generale referitor la potenialul resurselor umane

i rolul acestora n cadrul unei organizaii
1. Conceptul de resurs uman i management al resurselor umane
Resursele umane constituie un potenial deosebit, unic, rar, dificil de imitat i relativ de
nlocuit, ce trebuie neles, motivat sau antrenat, n vederea suprapunerii scopurilor sale peste
cele ale organizaiei. Potenialul lor este singurul potenial inepuizabil de creativitate, de soluii i
de idei noi, originale i valoroase.
Dac n trecut resursele umane i modul n care erau utilizate acestea nu erau considerate
foarte importante, n prezent, capitalul uman este plasat n centrul tuturor politicilor de
dezvoltare ale unei firme. n aceste condiii oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o
resurs cheie, o resurs vital a tuturor organizaiilor1.
Oamenii reprezint principala resurs strategic a unei organizaii. Acetia tiu ce, cnd, unde
i cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor apropiate. Organizaiile exist
i se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n
funciune i de a le dezvolta.
Conceptul de resurse umane semnific totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care
oamenii le utilizeaz n procesul muncii. Noiunea de resurse umane vizeaz att elemente de
ordin tehnico-economic ct i de ordin social. n coninutul acestei noiuni este inclus att
experiena dobndit n timpul muncii ct i aptitudinile native i cele obinute prin procesul de
instruire i perfecionare profesional.
Primele meniuni ce fac trimitere la importana resurselor umane le avem de la utopistul
specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru managementul resurselor umane a aprut
la

confluena

cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor

operaionale, statisticii etc. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e
cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i
atitudini

eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale

firmei/organizaiei.
Conceptul de resurs uman aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci,
managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor
manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, .a.). Premisa
de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la
munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaional-profesional, un tratament

1 Ungureanu, S., Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003, p. 30
3

uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre
creativitate, form esenial a libertii umane.
Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii s-i
reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n

sensul reproiectrii aciunii

productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s

dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. Bill Gates, preedintele fondator al
firmei Microsoft, declara n 1992: "Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m
prsesc, n cteva luni nu mai auzii de Microsoft."Aceast afirmaie reprezint o recunoatere a
faptului c factorul uman reprezint elementul strategic de care depinde buna desfurare a
activitilor de afaceri, la nivel planetar.
n societatea n care trim schimbrile se succed cu rapiditate i n acest sens avem nevoie de
resurse umane capabile de schimbare, adaptare, creativitate i competene profesionale multiple,
oameni care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut

altfel firma/organizaia nu corespunde din

punct de vedere competitiv i este sortit eecului. Investiia n oameni s-a dovedit a fi cale a
cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
Pornind de la asigurarea resurselor umne ca element strategic n managementul modern,
economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se va
mai concentra asupra produselor, ci a resurselor umane. n acest sens, Jack Welch, de la firma
General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor, trebuie s te gndeti tot timpul
cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas.
Resursele umane reprezint cea mai sigur investiie pe care societatea, n general i
organizaiile, n special, o fac. Investiia n personal garanteaz supravieuirea i dezvoltarea
organizaiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic.
Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie, unicitatea (specificitatea)
resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c sunt singurele n msura s produc bunuri i
servicii, s inoveze, s transforme i s organizeze. Ca urmare, organizaiile trebuie s aib
capacitatea de a ctiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile i abilitile. Omul este
creator i consumator de resurse.
Resursele umane

sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea

capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.

Managementul resurselor umane este cel ce asigur un control sistematic asupra unui set
de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organizaii, procese
ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor,
pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.
Resursa uman, oamenii, sunt cel mai important activ al unei firme, dei nu apare n
bilan sau n actele contabile, deoarece prin intermediul acestei resurse se utilizeaz
celelalte resurse din cadrul organizaiei/firmei, oamenii dnd msura performanei ei.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind o direcie strategic, o ideologie
care este susinut de o filozofie care pornete de la credina c organizaiile exist pentru a
"livra valoare" clienilor i c acest scop este cel mai bine atins prin adoptarea unei
perspective pe termen lung a managmentului oamenilor i prin schimbarea modului de a-i
privi personalul, de la simple costuri variabile, la componente de valoare ale succesului lor.
Astfel, managementul resurselor umane, consider oamenii ca fiind mijloace importante
n vederea atingerii avantajului competitiv, ce ar trebui, n mod normal i perfect
economic, poteniat la ntreaga sa capacitate ( E.M.Porumb ,2006).
ndreptarea ateniei specialitilor n managementul organizaiilor asupra resurselor umane
a aprut prin anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului
tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii
i depersonalizrii organizaiilor au condus la apariia unei noi coli manageriale, aceea a
relaiilor umane.
Managementul unitilor sociale, ca teorie i pragmatic, a devenit mult mai complex n
perioada actual de profunde transformri sociale, marcat de tranziia de la un sistem social
politic i economic de tip dictatorial, hipercentralizat, etatizat i politizat la cel inspirat de
valorile democraiei i economiei de pia. Controlul acestor schimbri, integrarea activ a
resurselor umane n mediul social caracteristic noii lumi de valori presupune a deplin i corect
cunoatere a diverselor cmpuri manageriale i n principal, a managementului resurselor umane.
n prezent, n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi
specialiti n domeniu au definit MRU astfel:
1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii
obiectivelor individuale i organizaionale.
2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i
meninerea angajailor unei organizaii.
3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.

4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul

realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor.
5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul
i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice.
Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare
definiie contribuind la descrierea coninutului MRU.
O definiie generalizatoare a managementului ar fi: managementul resurselor umane
reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i
folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic.
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care
influeneaz sau afecteaz n mod direct angajaii care i desfoar activitatea intr-o structur
organizaional.
Managementul resurselor umane trebuie s surprind specificul i dinamica socioeconomic a respectivului teritoriu pentru a deveni util, practic, pentru a asigura managerilor o
surs veritabil de cunoatere, generatoare de idei a cror aplicare (optimizare, instrumentare,
implementare) s provoace i s argumenteze eficiena procesului productiv.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial a
asigurrii resursei umane n ntreprindere, n special n ce privete planificarea, dezvoltarea i
motivarea acesteia i mai puin preocupat de rezolvarea problemelor angajailor sau de medierea
acestor probleme. n concepia managementului tradiional de personal, trebuie s existe grija
permanent pentru angajai, iar acetia, ca rspuns la grija ce li se acord, dovedesc eficacitate n
munca atunci cnd nevoile lor sunt satisfcute.
Managementul

resurselor

umane

constituie

complexul

de

activiti

orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman,n scopul realizrii obiectivelor organizaiei,
simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit,
motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.
n acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul creia
organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus.
MRU reprezint ansamblul activitilor ce influeneaz comportamentul persoanelor n
procesul de identificare a cerinelor strategice ale organizaiei i de satisfacere a lor, constituie un
6

set de activiti care asigur managementul eficient/ eficace al RU n beneficiul individului i

organizaiei.
Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaiilor
legate de fora de munc n decizie i aciune social n cadrul organizaiei. Elementele ce
caracterizeaz managementul resurselor umane ca proces, se refer la: deciziile luate,
organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i mijloacele utilizate n acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil i continuu ce cunoate
un moment previzional (n care se stabilesc obiectivele strategice), o faz operativ (prin care
sunt realizate obiectivele) i o etap post-operativ (n care sunt evaluate rezultatele obinute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbrile care se petrec n structura de personal a
organizaiei, pe piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane adoptat la
nivel naional, etc.
2. Rolul i locul resurselor umane n structura organizatoric
a unei organizaii
Angajaii unei companii oarecare reprezint cea mai mare avere pentru c aduc n
companie aptitudini, cunotine i experien care au impact asupra performanei n afaceri i
asupra ndeplinirii obiectivelor de afaceri. Subiectul central legat de resursele umane din
organizaie rmne legat de randamentul i performana fiecrui angajat la locul su de munc.
Performana angajailor este pus la ncercare de un mediu de pia schimbtor, cerinele
clientului i ale pieei se manifest printr-o continu schimbare.
Resursele umane sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea
capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct
mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei:
RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o
resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.
RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume
importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una
dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a
7

dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de
a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum
i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa
noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i,
relativ, de nenlocuit.
RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau
antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii,
obiceiurilor, comportamentelor, etc.
n orice activitate economic organizat vorbim de resurse: materiale, financiare,
energetice, n absena crora sistemul nu ar funciona. Exist ns o resurs cheie, liantul care
asigur funcionarea i n lipsa creia organizaiile i-ar pierde sensul - resursa uman.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n
aceste condiii oamenii reprezint o resurs comun i, totodata, o resurs cheie, o resurs vital
a tuturor organizaiilor2.
Pornind de la premisa c resursele umane sunt similare cu celelalte resurse, acestea trebuie,
n consecin, gestionate i contabilizate potrivit acelorai principii3. Se pot folosi i n acest
domeniu unele metode i tehnici de analiz economic specifice practicii managerial.
n opoziie cu premisa avut n vedere mai sus, conform creia factorul uman este abordat
sub form unor costuri sau a unui capital de cheltuieli, este necesar s ne ndreptm atenia asupra
modului n care sunt tratate resursele umane, deoarece acestea reprezint una dintre cele mai
importante investiii ale organizaiei, fiind singurele resurse capabile sa produc i s reproduc
toate celelalte resurse.
Realizarea activitii presupune prezena, alturi de potenial i echipamente, a resurselor
umane, factor ce asigura funcionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Att atraciile, ct i
dotrile materiale au o existen potenial, sunt n ateptare; ele prind via, devin produse i pot
fi consumate datorit interveniei factorului uman4.
Volumul i calitatea activitii depind esenialmente de ncadrarea cu personal, respectiv
de numrul de lucrtori i de nivelul lor de calificare, corespondena ntre caracteristicile
pregtirii forei de munc i funciile ndeplinite de profesionalismul i promptitudinea n
2 Ungureanu, S., Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003, p. 30
3 Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999, p. 16
4 Minciu, Rodica, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2001, p. 199
8

exercitarea atribuiilor. n acest context, evoluia organizaiei se afl n corelaie direct cu

dinamica i structura personalului, ceea ce argumenteaz importana deosebit a capitalului
uman.
Analiza unei organizaii pune n eviden funciile productive dar i funcia de personal,
precum i subsistemul resurselor umane. Realizarea obiectivelor organizaiei este condiionat de
buna desfurare a subsistemelor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane fr de care
sistemul nu ar putea funciona n nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun n
faa subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile i activitile cerute pentru realizarea
produselor i serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie sa fie astfel
selectate i organizate nct s fie conforme cu intele organizaiei. Exigenele legate de
performan pot fi atinse printr-o adecvat structurare calitativa i cantitativ a personalului.
Eficacitatea oricrei activiti organizaionale este n relaie direct cu eficiena utilizrii
resurselor, dar mai ales a resurselor umane care joac un rol major n orice structur
organizatoric, ceea ce justific preocuparea din ce n ce mai evident pentru managementul
resurselor umane.
Sistemul resurselor umane poate fi descris, generic, prin dou caracteristici proprii:
caracteristica dimensional care include structura socio-profesional, gradul de
calificare, structura aptitudinal etc.
caracteristica funcional care vizeaz gradul de participare a resurselor umane
la realizarea obiectivelor, gruparea n structuri flexibile i fiabile, costurile de
funcionare i ntreinere a sistemului, performana.
Activitile de resurse umane sunt acele preocupri ale conducerii organizaiei menite s
gsesc i s coordoneze resursele umane.
Tocmai calitatea acestor activiti face,cel mai adesea diferenantre dou firme
competitoare.Nici o organizaie nu se poate lipsi de astfel de activiti.Chiar dac se realizeaz la
un nivel empiric sau chiar dac managerii nu sunt contieni de ele, activitile de resurse umane
sunt omniprezente n orice organizaie, indiferent de mrimea ei. Condiia existenei activitilor
de resurse umane este nsi existena unui numr de angajai.
Activitile de resurse umane sunt modaliti de a ndeplini obiectivele specifice ale
managementului resurselor umane. n acest sens, activitile se concentreaz asupra realizrii
concordanei angajat-post, ncercnd s potriveasc abilitile i motivarea unui angajat cu
cerinele i recompensele unui post. n msura n care se realizeaz acest lucru, participarea i
eficacitatea personalului (adic obiectivele managementului resurselor umane) sunt atinse, deci
apar i rezultatele dorite: performanele i satisfacia angajailor, vechimea i prezena n
organizaie.
9

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a ajuta autoritatea

managerial s contientizeze, s sporeasc i s valorifice contribuia personalului care lucreaz
ntr-un cadru organizat la succesul pe termen scurt i lung al structurii.
Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz
performana oamenilor dintr-o organizaie, precum i relaiile dintre acetia. Domeniile de interes
de care se ocup managementului resurselor umane sunt:
Structura organizaional;
Planificarea resurselor umane, recrutarea i selectarea personalului;
Structura posturilor i rolul acestora;
Evaluarea performanelor angajailor, salarizarea, recompensele materiale i morale,
beneficiile;
Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor;
Integrarea noilor angajai;
Relaiile dintre angajai i comunicarea pe orizontal i ierarhic.
Angajaii cost. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii
financiare ale organizaiei. Este deci normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate. A
trata angajaii ca simple resurse, similare cu cele materiale, nseamn a condamna organizaia la
ineficien.
Resursele umane sunt un tip special de resurse:cu ct se consum mai mult, cu att
utilizarea lor se dovedete a fi mai ineficient. De aceea trebuie avut grij de aceast resurs.
Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltat. Acest lucru face din managementul
resurselor umane o activitate mai complex dect simpla angajare, concediere sau conducere a
unor oameni pentru a atinge rezultate n urma crora ei sunt recompensai corespunztor.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performanei n firm, adic a eficienei cu care o organizaie i folosete resursele (financiare,
tehnice, informaionale i umane).
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale
pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi cale a cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Pornind de la asigurarea
resurselor umne ca element strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni
sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra
produselor, ci a resurselor umane.
10

n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea
afacerilor, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai
valoroas.
Amplificarea procesului de globalizare, creterea competiiei internaionale, dezvoltarea
pieei internaionale a muncii, a bunurilor i serviciilor, au dus la

sporirea

importanei

resurselor umane internaionale.

Opinia exprimat de Adler i Bartholomew n ceea ce privete importana
resurselor umane din cadrul unei organizaii este urmtoarea: " Pentru ca o firm s fie
competitiv n zilele noastre managementul resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin
scop tradiional, reprezentare transnaional i proces transnaional."
Managementul resurselor umane se refer la formularea i implementarea activitii
privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei i strategiile de
remunerare, precum i la politici i practici manageriale care se pot aplica sau promova n
condiiile unei fore de munc internaionale.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management, dezvoltarea durabil a resurselor umane - adaptabilitate i
flexibilitate necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de
atitudine comportamental.
n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice
n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s
recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distinct, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui
sistem

de

evaluare

a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de

recompensare a rezultatelor.

11

Capitolul II: Importana valorificrii potenialului resurselor umane

1. Personalul unei organizaii ca element de baz al succesului. Dezvoltarea i
instruirea resurselor umane din cadrul unei organizaii.
n contextul actual, al schimbrilor rapide, al competiiei acerbe i accelerate care ne
influeneaz viaa, ne dinamizeaz mediul, ne impune noi determinri, ne provoac la o regndire
a sistemelor i a structurilor economice i sociale, dintre identitatea naional i globalizare, se
fac eforturi de adaptare a societii la exigenele lumii de mine. Trim ntr-o lume bazat pe
competiie i eficen, a crei for rezid n cunoatere. Anume n aceste mprejurri, un element
fundamental l contituie omul, i capacitatea acestuia de a se adapta i de a ine pasul cu noile
cerine ale timpului. Astzi mai mult dect oricnd, creativitatea personalului unei organizaii
reprezint o condiie fundamental a calitii educaiei, una dintre premisele eseniale ale
performanei.
A tri ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare i de curaj care este legat
n mare msur de creativitate. Creativitatea este motorul inovrii i factorul cheie al dezvoltrii
personale, ocupaionale, antreprenoriale i sociale i al bunstrii tuturor indivizilor n societate.
(Logo-ul Anului European 2009). Orice om normal poate realiza o mbuntire n munca sa, o
mic inovaie sau invenie.
Astfel, un prim pas este s determini oamenii s gndeasc n aa fel pentru ca efortul depus
n procesul de schimbare, firesc oricrei organizaii, s aib justificare.
Calificarea angajailor reprezint, pe de o parte, un mijloc de a ajunge la inovaie, pentru
c este indispensabil pentru implementarea pe mai departe a inovaiei. Pe de alt parte,
calificarea este rezultatul inovaiei atunci cnd au loc schimbri tehnologice i organizaionale
n calificarea de profil a angajailor.
Lipsa calificrii poate duce la o stopare a procesului de inovare ntr-o ntreprindere
atunci cnd ntreprinderea respectiv ia n calcul aspectele tehnologice ale inovaiei, fr a-i
pregti departamentul de resurse umane n mod satisfctor.
Dezvoltarea bine gndit i sistematic a resurselor umane i un plan al calificrii pot fi
nite momente importante n perioada de pregtire a ntreprinderii respective de a deveni foarte
competitiv. Dezvoltarea resurselor umane vizeaz n primul rnd un proces de instruire coerent,
bine orientat, cu un coninut adaptat noilor abiliti i calificri cerute.
O apreciere a nevoilor de instruire (analizarea situaiei curente de lucru) de obicei
reprezint

punctul de plecare al oricrui tip de management orientat spre instruire. Prin

evaluarea nevoilor de instruire se face orientarea angajailor spre rezolvarea problemelor pe care

12

acetia le au prin instruire. Astfel, problemele i situaia de lucru sunt analizate i msurile de
implementare a instruirii devine posibil.
Angajaii unei companii oarecare reprezint cea mai mare avere pentru c aduc n
companie aptitudini, cunotine i experien care au impact asupra performanei n afaceri i
asupra ndeplinirii obiectivelor de afaceri. Subiectul central legat de resursele umane din
organizaie rmne legat de randamentul i performana fiecrui angajat la locul su de munc.
Performana angajailor este pus la ncercare de un mediu de pia schimbtor, ei trebuie s fie
tot timpul la curent cu ultimele descoperiri tehnologice, cu cererea clienilor, cu standardele
noilor produse sau procese, cele financiare i cele care privesc afacerile, sntatea i regulile de
siguran etc. Pe de alt parte, cerinele clientului i ale pieei se manifest printr-o continu
schimbare.
ntr-un astfel de context destul de complex, o cultur a inovaiei poate fi principala surs
a avantajelor economice i poate rsplti din plin orele muncite asiduu de fiecare angajat al
firmei.
Pentru a fi puse n valoare, n mod corespunzator, resursele umane au nevoie de un bun
manager i de strategii de dezvoltare.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie
un model de atitudine comportamental.
Managementul este cel care conduce la integritatea organizaiei adoptnd cele mai bune i
realiste planuri, programe, care vor avea n structura lor elemente de natur financiar, material
i uman.
Dac se opteaz pentru amplificarea caracteristicilor creative ale firmei, este evident c n
primul rnd trebuie s se schimbe competenele i aciunile la nivelul managementului. n acest
context, managementul creativ apare ca o soluie evident. Managementul organizaiei trebuie s
aib un rol de catalizator n cadrul firmei, n sensul promovrii, identificrii, stimulrii i
recompensri persoanelor

care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, la eficientizarea

acesteia.
Dezvoltarea resurselor umane a devenit o prioritate pentru multe companii, mai ales n
rile n care s-a intensificat puternic concurena (Germania, Suedia, Japonia, SUA etc.). Ideea
care st la baza acestei strategii este investiia corect i productiv n dezvoltarea angajailor.
Dac ar trebui s definim dezvoltarea resurselor umane am putea spune c aceasta reprezint o
abordare strategic a investiiei n capitalul uman.

13

Programul se bazeaz pe numeroase procese de resurse umane cum ar fi: evaluarea

performanelor, dobndirea resurselor, identificarea persoanelor cu potenial etc. DRU este un
cadru propice pentru autoperfecionarea angajailor, dar i a anumitor sectoare din companie,
pentru programele de instruire profesional, pentru elaborarea planurilor de evoluie profesional
(pe scara ierarhic a companiei) etc.
Pentru a progresa i a rezista n competiia acerb determinat de o pia din ce n ce mai
selectiv i dinamic, organizaiile trebuie s-i dezvolte continuu angajaii. Procesul de
dezvoltare a resurselor umane, permite dezvoltarea organizaiei i obinerea avantajului
competitiv att de necesar meninerii pe pia.
Responsabilitatea investiiei n dezvoltarea profesional a salariaior trebuie s revin
tuturor prilor implicate n acest proces: angajatul, n primul rnd, va trebui s fie cel care s
acorde mult mai mult importan propriei dezvoltri i s caute acele ci care sa-l ajute,
compania sa fie cea care s-i ofere o parte din cursuri i s-l ajute s-i creeze un plan de
dezvoltare eficient i pe termen foarte lung, iar statul s subvenioneze anumite cursuri, s creeze
cadre de derulare a acestora etc.
Personalul calificat este un factor esenial pentru dezvoltarea cu succes a activitii unei
organizaii.
Dezvoltarea resurselor umane necesit o abordare sistematic5:
cerectarea i evaluarea reurselor umane actuale i identificarea oricror probleme i nevoi
ca, de exemplu, mbuntirea abilitilor personalului;
estimarea necesarului de resurse umane n viitor - aceasta implic examinarea numrului
de persoane din zon, ce vor cauta de lucru, precum i capacitile educaionale ale
acestora;
determinarea nevoilor de educaie i pregtire a personalului necesar i conceperea
programelor de educaie i formare necesare pentru a furniza personal calificat.
Instruirea se refer la toate categoriile de personal, att la personalul de executie, ct i la
cel de conducere. Pentru a fi puse n valoare, n mod corespunztor, resursele umane au nevoie
de un bun manager i de strategii de dezvoltare.
De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se
efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire.
Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea
individual pentru fiecare angajat.

5 Stanciulescu, Gabriela, Managementul Turismului Durabil n Centrele Urbane, Editura Economica, Bucuresti,
2004, p.131-132
14

Instruirea crete performana. Instruirea este folosit pentru a soluiona problemele legate
de performanele angajailor.Ori de cte ori exist diferene ntre ceea ce face i ceea ce ar trebui
s fac un angajat la locul de munc, se poate modifica aceast diferen prin activitatea de
instruire.
Instruirea crete potenialul de performan. n plus, instruirea modific i potenialul de
performan a unui angajat, putnd micora diferena ntre ceea ce face i ce ar putea s fac un
angajat la locul su de munc.
Evaluarea performanei faciliteaz depistarea unor discrepane ntre performana dorit i
cea constatat, discrepane ce pot fi micorate prin intermediul unor programe de instruire.
Dezvoltarea profesional are drept obiectiv, spre deosebire de pregtire, nsuirea de
cunotine utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea
exercitrii n mod ct mai eficient a profesiei.
Instruirea este orientat mai ales spre mbuntirea performanei angajailor pentru
postul lor actual, n timp ce dezvoltarea include orice activitate, deci i instruirea, care asigur
creterea potenialului angajailor pentru posturi viitoare.
Contextul actual economic, n continu schimbare i evoluie, impune organizaiilor o
nou viziune asupra ierarhiei resurselor pe care le are la dispoziie i pe care le poate valorifica.
Cele mai agile i care vor reui s fac fa noilor evoluii sunt cele care au realizat c cea mai
important resurs de care dispun i pe care ar trebui s se bazeze ntreaga strategie de
dezvoltare, este cea uman, oamenii pe care i angajeaz. n acest context, angajaii pregtii i
motivai sunt cei care asigur succesul unei organizaii.
Pregtirea personalului este un proces care pentru a da rezultatele scontate trebuie s se
desfoare n mod continuu, i prin nsi importana acordat participrii la acest proces,
genereaz motivare n rndul angajailor.
De altfel, se rspndete din ce n ce mai mult prerea potrivit creia organizaiile ce vor
avea succes n viitor, vor fi acelea care nva continuu, definite ca fiind acele organizaii n
cadrul crora oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care i le
doresc, n care sunt promovate noi stiluri de gndire, n care oamenii nva continuu s nvee.
Realizate n mod corespunztor i la timpul potrivit, sesiunile de training pentru angajai
dau rezultate remarcabile din punctul de vedere al angajatorului n ceea ce privete creterea
productivitii, a nivelului de cunotine i pregtire, a loialitii i implicrii angajailor n
activitatea instituiei.

15

2. Politica i strategiile n domeniul resurselor umane. Planificarea strategic n scopul

eficientizrii utilizrii potenialului resurselor umane
Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin
folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de important ca
toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea
obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face
din "managementul resurselor umane" competena esenial pentru toi managerii. Aceast
responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le
nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o
investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s
exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane.
Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i
criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii.
De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii.
n linii generale, coninutul politicii n domeniul resurselor umane presupune:
Asigurarea cu for de munc nalt calificat;
Instruirea i ridicarea calificrii personalului;
Motivarea nalt a personalului;
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare;
Promovarea tinerilor angajai.
Este de dorit ca politica s fie formulat n scris.

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig. 1. Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de

personal.
16

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale

funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de

politici de resurse umane

specifice, ca, de exemplu:

politica

oportunitilor

egale

sau

egalitii

anselor

constituie

un

principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se

refer la tratamentul corect i echitabil

pentru fiecare angajat i

reflect

intenia

garanta

tuturor

ferm

unei

organizaii

de

oportuniti

egale

membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se refer,
totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile
existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte
servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei
de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora
cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe meniunea c
aceasta este o organizaie a oportunitilor egale".
politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
-

meninerea explicit ca organizaia este dedicat

profesionalismului n tot

ceea ce face;
-

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;

dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a

realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou;

intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi
evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n
obinerea unui post;

dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor

nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;

maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului,

ca,

de exemplu:

sntatea

fizic

general,

sntatea

psihic/emo-

ional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul,
consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
-

dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n

general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de
a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct
orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima unui caz
de hruire.
17

 politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da
posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea
sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile
sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic va
reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att
mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre
principalele cauze, sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea
nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali;
exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i
alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul
ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau
flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
politica

relaiilor

cu

angajaii"

exprim

drepturile

angajailor

de

a-i

reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de

salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai,
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii
resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea
costurilor cu personalul.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese,
acceptate i deci credibile.
O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer acestora finalitatea
dorit, i anume:
concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei;
reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitudinea fa de factorul uman;
18

 cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal;

concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de munc;
caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz sa le aplice;
corelarea procedurilor specifice domeniului;
transparena i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes;
definire clar i redactare accesibil.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui
angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la
fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a
unor atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini
constituie politica ntreprinderii n raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau
intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de
personal.
Din politica n domeniul resurselor umane reiese strategia n domeniul resurselor umane,
care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n
cadrul unei organizaii.
Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai redus, un grad
mai pronunat de detaliere i, n plus, conin o serie de elemente suplimentare de natur
operaional. Dac n cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor n funcie de evoluia
factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat
schimbrilor contextuale.
19

Exist mai multe tipuri de strategii n domeniul RU.

I. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf
Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete
trei tipuri de strategii de personal, i anume:
1. Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind
investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii
pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Acest tip de strategie de personal are n vedere
deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia
investiional se limiteaz, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n prezent,
pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind
resursele umane. Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element
de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Dac se efectueaz din
timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia
de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de exemplu:
-

diminueaz rezistena la schimbare;

permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane;

reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi

tehnologii;

sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;

crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile

determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de
strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i continu.

2. Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n
respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia. Aceast strategie de personal are n vedere
cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece
aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are
avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n acelai timp ns, acest tip
de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont
ndeajuns de aspectele concurenei. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n
domeniu, strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat
i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan
deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie.
20

3. Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu

personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei.
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opiniaIui Rolf
Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu
apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un
nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,
ntrebarea dominant, n viziunea tradiional: Ce personal este necesar pentru a realiza
strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul
potenial uman?" Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa
necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului
autentic concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu poate
fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast
viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi
demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia
orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de
personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina
o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia

21

de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane

reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
II. Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de
dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare:
1. Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de
personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale;
2. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru
cheltuielile cu activitile de personal;
3. Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu caracter
ocazional;
4. Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea
potenialului uman.
III. Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul
organizaiei:
1. Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional;
2. Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt
specifice postului lor;
3. Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe
posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare;
4. Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea
competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori
pentru ali membri.
O alta structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezent n literatura de
specialitate are n vedere decalajul de performan pe care acestea i propun s l acopere. Vom
avea, n consecin:
strategii corective;
strategii proactive;
strategii procesuale.
Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii
ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea
obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n
fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea,
evaluarea i remunerarea personalului, precum iprotecia i sntatea acestuia.
22

n concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal

definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane,
precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acestdomeniu pentru a se facilita
atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei
organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de
decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiiile
organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu,
ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute n
vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane
evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s
schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane,
dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a
specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceeade a da un sens
general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n
concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt menionate, de
exemplu, de G. A. Cole:
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca
numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i
motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele i competenele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;

23

Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de

ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt
strategii pariale, care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la
acelea care aparin funciunii de resurse umane.
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a
concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor
umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile
sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin
realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau
prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i
categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de
timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape
principale:
1. Previziunea cererii de RU
2. Previziunea ofertei de RU
3. Previziunea cererii nete de RU
1. Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de
RU. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de
RU:
Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat n cadrul organizaiilor mici sau
celor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date necesar.
Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de
apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine
consensul acestora n legtur cu previzionarea necesitilor de RU. Const n pregtirea
i lansarea anchetei.
Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de RU nregistrate n cadrul
organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.
24

 Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a

proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei
sarcini de munc.
Metodele matematice.
2. Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a
personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial.
3. Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se
poate determina surplusul sau deficitul de RU.
Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n conceperea,
elaborarea i implementarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de
pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii,
meserii, vrst, sex.
Planificarea resurselor umane reprezint un proces continuu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane al unei organizaii i de elaborare a programelor pentru elaborarea
numrului i categoriilor de angajai necesari la ndeplinirea obiectivelor organizaionale6.
Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de
personalul necesar pe tipul de calificri adecvate i la momentul oportun. Este necesar o
planificare corespunztoare a resurselor umane pentru a evita apariia unor probleme nedorite,
precum:
multe posturi cheie rmase neocupate, o perioad relativ mare de timp, cu toate eforturile
de recrutare, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii;
concedierea unor oameni recent recrutai i angajai, pe timp neprecizat, dup o perioad
relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevazute ale activitii n domeniu;
neidentificarea unor oportuniti de promovare de ctre angajaii importani, valoroi sau
competitivi, cu toate c sunt remunerai satisfctor, prsesc organizaia.
Intervalul de timp care exist ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui
post vacant i momentul recrutrii sau angajrii persoanei care sa corespund postului respectiv,
reprezint un alt factor ce a dus la apariia planificrii resurselor umane.
Iniiat i controlat de ctre Departamentul de Resurse Umane, activitatea de planificare
implic participarea managerilor de pe diferite nivele ierarhice i prelucrarea datelor i
informaiilor necesare.
Planificarea resurselor umane confera urmatoarele avantaje:

6 Ungureanu, S., Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint, Brasov,

2003, p. 97
25

 datorit strnsei legturi pe care o are cu planificarea organizaional, permite o mai bun
nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum
i a influenelor activitilor de personal asupra strategiei respective;
ofer managerilor o viziune clar asupra dimensionrii resurselor umane, asupra
structurrii i repartizrii acestora, oferind astfel un suport optim de decizie pentru
atingerea obiectivelor organizaionale propuse;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, pe diferite
orizonturi de timp, sau, de multe ori, pe termen scurt;
precede i influeneaz hotrtor

activiti specifice domeniului resurselor umane,

precum: recrutarea, selecia, managementul carierei etc.;

recrutarea resurselor umane este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse
umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite;
permite anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane;
reduce dependena de recrutarea extern;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse
umane flexibile i competitive;
identific situaiile de incertitudine din activitatea organizaiilor, situaii ce se reflect
direct asupra resurselor umane;
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, n special
pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte
dispozitii legale.
Planificarea resurselor umane reprezint o activitate formal desfurat la nivelul
organizaiei care are doua dimensiuni principale, i anume: dimensiunea funcional i
dimensiunea temporal.
Planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil a planificrii
organizaionale7 i al crei succes este determinat de raportul sau cu planificarea strategic.
Plecnd de la acest raport ntlnim o serie de factori de mediu i istorici care, n cele din urm,
influeneaz cererea sau necesarul de resurse umane.
Cel mai important factor n succesul oricarei operaiuni este planificarea, deoarece toate
activitile - finane, marketing, vnzare, producie etc. - sunt planificate i implicit un bun
manager de resurse umane trebuie s cunoasc cum s desfoare activitile din acest domeniu.
Planificarea contribuie la creterea, att a eficacitii (se refer la capacitatea unei operaii
de a-i atinge scopurile i obiectivele prin intermediul resurselor umane), ct i a eficienei (se
7 Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 p. 246
26

refer la capacitatea sistemelor de a obine rezultate maxime cu cheltuieli minime) firmei. Un

plan coerent poate mbunti prestaia de servicii i poate, totodat, s creasc satisfacia uman.
n elaborarea planului de resurse umane trebuie luate n considerare aspectele ce vizeaz
schimbrile organizaionale interne i externe, nivelul resurselor disponibile, piaa muncii,
aspectele legislative, precum i caracteristicile mediului ambient i prin urmare natura muncii
desfurate, particularitile acesteia.
Pentru ca planificarea resurselor umane s fie eficient, ea trebuie s vin n ntmpinarea
indivizilor angajai, a grupurilor din care vor face parte i a nevoilor organizaiei.
Efectuarea unor programe i planuri eficiente, conduce la evitarea unor eecuri, care i
desfoara activitatea prin intermediul i cu ajutorul oamenilor. Astfel apare necesitatea
evidenierii rolului realizrii planurilor care vin n sprijinul prii operative (a managerului) i a
celei executive (a subalternilor) care vor ti n orice moment ce anume trebuie s realizeze, la ce
nivel, care este aria lor de competene etc.,
Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil de personal disponibil n
interiorul sau exteriorul organizaiei; lund n considerare pierderile, micrile interne i
promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile din programul de lucru.
O planificare a personalului pe baza fluctuaiilor cererii este deosebit de important,
deoarece n funcie de aceasta se vor derula i celelalte activiti specifice managementului
resurselor umane. Avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile provenite de la nivelul
subdiviziunilor organizatorice, inventarul calificrilor necesare precum i rezultatul analizei
schimbrilor, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Prin raportarea cererii
prevzute la oferta prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse
umane. Necesitile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflecta necesitatea de a
recruta personal, sau negative, deoarece au n vedere eliberri de personal din diverse cauze:
omaj, concedieri etc.
Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, se vor elabora planuri de aciune
care vor conine msurile concrete de soluionare a dezechilibrelor identificate. Planul
necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre Departamentul Resurse Umane.
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei,
care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre
resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte
planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i
aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective.
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este
procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La
27

determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i

structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare,
promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu
personal,

analiza

piramidei

vrstei

personalului,

analiza

fluctuaiei

personalului

pe

compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig. 2).

n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare
a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor
asemenea analize, planurile conin:
prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de angajai;
recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea i
angajarea unor noi salariai.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care firmele prognozeaz necesitile
viitoare de resurse umane i elaboreaz programe pentru asigurarea numrului i categoriilor de
angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i locul de munc potrivit.
Abordarea strategicp a resurselor umane face parte din planificarea strategic de
ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune care ne permite stabilirea,
cuantificarea i corelarea continu a resurselor cu obiectivele, precum i a acestora - luate
mpreun - cu oportunitile i constrngerile pieei.

28

Evaluarea RU necesare
n perspectiv

An-za disponibililor cantitative

i calitative de RU

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare

An-za posibil.de asigurare cu

RU din interiorul i din exteriorul organizaiei

Planificarea
RU

Planul de pregtire i
perfecionare

Planul de promovare
-performane
-promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe:

- profesii
-vrst
-meserii
-sexe

Fig. 2 Etapele planificrii RU

Practic, planificarea resurselor umane const n analiza i identificarea necesarului de
personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profesie, nivel de calificare,
varst, sex s.a.
Fiind o parte inseparabil a procesului general de planificare a organizaiei, n
planificarea resurselor umane vor fi avui n vedere toi factorii de inluen a strategiilor globale
(progresul tehnic, piaa - n general i piaa muncii, cadrul reglementativ, relaiile de parteneriat
s.a.), modul lor de aciune i de condiionare a domeniului n cauz, precum i necesitatea
asigurrii predominantei factorilor intensivi (creterea mai rapid a productivitii muncii, fa de
dinamica personalului i a salariului mediu).
Obinerea unor rezultate calitativ superioare n activitatea economic i social impune
utilizarea optim a tuturor resurselor. ntre acestea omul este componenta hotrtoare, calitatea
lui influennd decisiv rezultatele activitii unitilor economice. Toate funciile conducerii se
realizeaz prin oameni, succesul sau eecul activitii de conducere depinznd de nsuirea artei
de a munci cu oamenii. Resursele umane se vor constitui ntr-un centru de interes pentru orice
organizaie, iar problemele privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, planificarea,
vor constitui direcii de cercetare i de dezvoltare a organizaiei viitorului. Studiul procesului de
conducere contribuie la cunoaterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a
relaiilor interumane, precum i la utilizarea metodelor i tehnicilor de influenare a acestora.
29

Folosirea raional a resurselor umane reprezint o condiie de baz a succesului unei

organizaii n ndeplinirea sarcinilor. Aceasta presupune preocuparea conducerii privind
asigurarea i selecionarea personalului, repartizarea sa judicioas pe locuri de munc, motivarea
n vederea realizrii aspiraiilor i integrarea lor n obiectivele generale ale organizaiei.
Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor
deformare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia
ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i
management.
Teoretic vorbind, oricine poate confirma importana pe care o are capitalul uman n orice
activitate economic. n toate manualele de management se pune accentul pe acest tip de capital
care este, de fapt, cel mai greu de cuantificat i de construit, i cel mai adesea ignorat n practic.
Resursele umane constituie un potenial deosebit, unic, rar, dificil de imitat i relativ de
nlocuit, ce trebuie neles, motivat sau antrenat, n vederea suprapunerii scopurilor sale peste
cele ale organizaiei. Potenialul lor este singurul potenial inepuizabil de creativitate, de soluii i
de idei noi, originale i valoroase.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui
sistem

de

evaluare

a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de

recompensare a rezultatelor.

30

Concluzii
Resursele umane constituie un potenial deosebit, unic, rar, dificil de imitat i de nlocuit,
ce trebuie neles, motivat sau antrenat, n vederea suprapunerii scopurilor sale peste cele ale
organizaiei. Potenialul lor este singurul potenial inepuizabil de creativitate, de soluii i de idei
noi, originale i valoroase.
Resursa uman, oamenii, sunt cel mai important activ al unei firme, dei nu apare n
bilan sau n actele contabile, deoarece prin intermediul acestei resurse se utilizeaz
celelalte resurse din cadrul organizaiei, oamenii dnd msura performanei ei.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs - cheie, o resurs
vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional
al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme c din ce
n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate,
acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura
competitivitate i viitorul acesteia. n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit
capitalul financiar, ca resurs strategic.

31

Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse
aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece
potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale.
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de
responsabile, elaborate n termenii rpunderii sociale i examinate din punct de vedere al
impactului lor asupra viitorului organizaiei.
Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor de
formare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia
ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i
management dat fiind importana deosebit pe care acestea le au n succesul sau insuccesul
organizaiei.
Putem concluziona deci c depistarea i valoficicarea potenialului de care duspun
angajaii unei firme este scopul de baz, prioritar pentru orice manager care tinde spre progresul
organizaiei sale. Anume resursele umane i valorificarea corect i deplin a potenialului
acestora determin viitorul organizaiei i capacitatea acesteea de a iei nvingtoare n condiiile
concurenei existente.
Bibliografie

1. Baieu M. Managementul Resurselor Umane, Chiinu, ASEM; 2004;

2. Brc A. Managementul Resurselor Umane, Chiinu, ASEM, 2005;
3. Ungureanu S., Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint,
Braov, 2003,

4. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997
5. Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995

6. Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucureti, 1999

7. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
8. Pitariu Horia D. Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1994
9. Cole G.A. Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 1997
10. Roco Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Editura Polirom, 2001
11. Minciu Rodica, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2001
12. Creu Ina Managementul resurselor umane, Note de curs, Chiinu 2007
32

13. Avram Tripon, Valentina Vasile ,Sustenabilitatea dezvoltrii resurselor umane.

Provocri pentru Romnia , Selecie de studii i cercetri. Editura Universitii Petru
Maior

14. Porumb Elena Marinela ,Managementul Resurselor umane, Cluj Napoca, 2006
15. Stanciulescu Gabriela, Managementul Turismului Durabil n Centrele Urbane, Editura
Economica, Bucureti, 2004

33