Curs 1 ( 5/10/2006 ) Bibliografie : Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane Editura Economica, 2001 Alexandrina Deaconu Comportamentul Organizational

nal Si Gestiunea Resurselor Umane Editura Ase, 2002 Viorica Ana Chisu Manualul specialistului In Resurse Umane Editura Irexon, 2002 Petre Burloiu Managementul Resurselor Umane Editura Lumina Lex, 2001 Robert Mathis Managementul Resurselor Umane Editura Economica, 1997 Managementul Resurselor Umane : I. II. III. IV. V. Rolul capitalului uman in cadrul strategiei organizatiei. Conceptul de M.R.U. : continut si activitate. Definirea M.R.U. ului. Obiectivele M.R.U. ului. Detalierea principalelor activitati ale M.R.U. ului.

I. Resursele umane reprezinta organizatia. Aceste resurse sunt vitale pentru organizatie. Ele asigura supravietuirea organizatiei, dezvoltarea si succesul organizatiei in competitiile de piata. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante, mai sigure si mai eficiente investitii ale oricarei organizatii. Este o investitie sociala deoarece capitalul uman devine in noua societate informationala, resursa strategica. Rolul resurselor umane este asociat la trei variabile : (1) Evolutia mediului institutional. (2) Mutatiile tehnologice. (3) Mediul cultural. (1) - Evolutia mediului institutional : cuprinde ansamblul legislatiilor sociale aparute in timp sub influenta activitatii sindicale. (2) - Mutatiile tehnologice : impun eforturi pentru formarea personalului si adaptarea calificarii lui la noile cerinte prin retehnologizare, etc cea ce determina noi forme de organizare a muncii si a conducerii. (3) - Mediul cultural : a suferit deasemenea modificari in sensul ca salariatii de azi sunt mai bine formati si informati, mai ales ca in acest fel pe langa salarizare, ei vizeaza si realizarea profesionala si dezvoltarea personalitatii lor. Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse necesare organizatiei. Ele sunt unice in cea ce priveste potentialul lor de dezvoltare avand capacitatea de a-si recunoaste si invinge propriile limite. Acest potential uman trebuie inteles, trebuie mai ales motivate si antrenat in vederea participarii lui constiente si afective la realizarea obiectivelor organizatiei. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp; timpul necesar schimbarii mentalitatilor si acumularilor de cunostinte. Este de stiut ca oamenii manifesta o mare adaptabilitate la diversitatea situatiilor. Ca fiinte sociale, oamenii sunt liberi, autonomi dar trebuie sa actioneze in colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri in cadrul carora isi pot modela comportamentul individual si organizational. Deciziile managerului din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece trebuie sa tina seama de toti factorii individuali, organizationali, institutionali care reactioneaza simultan cu forte diferite si uneori in sensuri diferite, de aceea deciziile in managementul resurselor umane trebuie : 1) sa corespunda situatiei specifice fiecarei regiuni 2) sa corespunda cerintelor morale si etice 3) sa fie responsabile sa tina seama de consecintele sociale 4) sa fie obiective fara favoritisme

5) sa tina cont de caracterul lor, de reactia oamenilor la esec sau reusite, de reactia la diferite aspecte materiale Din cele spuse, rezulta ca personalul unei organizatii nu trebuie tratat ca persoana medie ci in mod diferentiat deoarece fiecare angajat este o individualitate cu trasaturi specifice. De subliniat ca relatia manageri subordonati trebuie sa aiba la baza principiul respectarii demnitatii umane indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. Putem afirma ca resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specific managementului, ca tip de activitate umana, ca arta de a determina oamenii sa participe la realizarea obiectivelor organizatiei. Termenul de management al resurselor umane este relativ nou si reprezinta cea ce traditional s-a numit administratia personalului. In viziunea actuala, functia de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigura resursele umane necesare precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora. Aceasta functie desemneaza o grupare sistematica de activitati specializate, omogene si complementare desfasurate de persoane anume pregatite care folosesc metode si tehnici specifice in realizarea unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale activitatii. Aceasta functie a involuat in timp, transformata in functie de resurse umane si in final prin stadiul de management al resurselor umane. Daca dupa natura sarcinii, functia de personal avea in vedere administratia personalului incadrarea si salarizarea precum si aplicarea prevederilor dreptului muncii functia de management a resurselor umane, pe langa administrare urmareste : definirea si aplicarea politicilor sociale, de relatii umane, de integrare si motivare cat si a procedurilor de comunicare si negociere. Dupa natura cunostintelor necesare, functia de personal solicita cunostinte juridice si administrative. Functia de management al resurselor umane presupune si necesitatea unor cunostinte economice si psihosociale. Dupa orizontul problemelor studiate, functia de personal viza termene scurte in timp ce functia de management se refera si la termene medii si lungi. In cazul functiei de personal, responsabilul era un jurist sau un fost militar. In timp ce functia de management al resurselor umane solicita un licentiate in management cu specializarea resurse umane. Dupa preocuparile avute in vedere, functia de personal urmarea respectarea legislatiei muncii, calculul salariilor si aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii. In timp ce functia de management al resurselor umane are in vedere dezvoltarea umana, asocierea personalului la anumite proiecte generate chiar de personal. Pentru functia de personal, titularul era un sef de personal. In cadrul functiei de resurse umane este un director de resurse umane, director al relatiilor sociale sau un director al dezvoltarii umane si sociale. S-a schimbat conceptia asupra personalului : de la personal considerat sursa de costuri ce trebuiau minimizate la personal considerat resursa a carei utilizare trebuie maximizata. Cele noua domenii principale de activitate ale managementul de resurse umane, identificate de societatea Americana pentru pregatire si dezvoltare, sunt : 1) pregatire si dezvoltare 2) organizare si dezvoltare 3) organizarea si proiectarea costurilor 4) planificarea resurselor umane 5) selectie si asigurare de personal 6) cercetarea personalului si sistemului informational 7) recompense, avantaje sau alte ajutoare acordate 8) consiliere privind problemele personale ale angajatilor 9) sindicat si relatii de munca Curs 2 ( 12/10/2006 ) Definirea managementului resurselor umane : Managementul resurselor umane este functia care : 1) Faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale. 2) Managementul resurselor umane este functia care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente.

3) Managementul resurselor umane este functia care abordeaza strategic asigurarea, motivarea, antrenarea si dezvoltarea resursei umane, resursa cheie. 4) Managementul resurselor umane este functia care planifica si recruteaza personalul, creand un climat organizational, propice dezvoltarii umane. Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizatiei, managerii trebuind sa asigure in permanenta un anumit echilibru cat mai stabil intre interesele angajatilor si obiectivele organizatiei. Obiectivele managementul resurselor umane : 1) Integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei prin corelarea dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale organizatiei. Instrumentul folosit este motivatia in vederea asigurarii cresterii productivitatii si garantarii multumirii salariatilor. 2) Administrarea personalului, urmareste : a) Inregistrarea personalului : crearea de fisiere, dosare, carti de munca, intocmirea de statistici, de analize legate de personal. b) Aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare, avandu-se in vedere : legislatia muncii, Regulamentul de Organizare si Functionare ( ROF ), Regulamentul de Ordine Interioara ( ROI ), contractul colectiv, contractul individual de munca. c) Administrarea castigurilor : stabilirea salariilor, urmarirea platilor, analiza grilelor de salarizare, analiza cheltuielilor cu salariile, cu somajul. 3) Gestiunea personalului, cuprinde : a) Previzionarea necesarului de personal : cantitativ, calitativ, pe specialitati, pe calificari. b) Recrutari ale personalului c) Incadrarea personalului d) Proiectarea procedurilor pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatiilor ce le ocupa e) Elaborarea planurilor de promovare si de transfer intern al personalului 4) Calculul costurilor cu personalul : a) Stabilirea cheltuielilor in functie de sistemul de salarizare b) Elaborarea sub-bugetelor postului de personal 5) Formarea profesionala : a) Stabilirea nevoilor de formare personala b) Elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor c) Aplicarea planului de formare profesionala d) Evaluarea rezultatelor 6) Dezvoltarea sociala : a) Organizarea muncii pana la nivelul locurilor de munca b) Definirea clara a posturilor de lucru c) Adaptarea muncii la cerintele pietei d) Aplicarea metodelor participative e) Dezvoltarea, promovarea instrumentelor de participare financiara 7) Informarea si comunicarea care necesita oferirea unor elemente sintetice de informare asupra planului vanzarilor, incasarilor, perspectivei de dezvoltare a firmei de la conducere catre salariati. 8) Imbunatatirea conditiilor de munca pentru usurarea muncii, pentru simplificarea acesteia, pentru securitate si igiena. 9) Relatiile sociale care necesita rezolvarea unor probleme de mai multe tipuri : a) Stabileste cine este liderul personalului la intalnirea cu conducerea. b) Stabileste cine conduce intalnirile cu sindicatele c) Cine se ocupa de negocieriile salariale, negocieri de timp de munca, conditii de munca. d) Examinarea revendicarilor salariatiilor. e) Elaborarea Regulamentului de Ordine Interioara ( ROI ) Aceste obiective genereaza principalele activitati de management al resurselor umane. Principalele activitati sunt :

I. Strategia de planificare a dezvoltarii organizatiei : 1) Obiectivele dezvoltarii organizatiei pe termen scurt, mediu si lung. 2) Proiectarea functiunilor organizatiei 3) Evaluarea volumului total de munca in ore / om. 4) Organizarea muncii pe baze ergonomice. 5) Constituirea posturilor pe baza capacitatii de munca individuale. 6) Divizarea volumului total de munca pe posturile proiectate pe baza capacitatii de munca individuala. 7) Constituirea, proiectarea organigramei pe sub-diviziuni componente pe baza posturilor proiectate. 8) Proiectarea resurselor umane necesare pe sub-diviziuni componente, pe niveluri de meserii, pe specialitati, pe termene lungi si medii. II. Recrutarea resurselor umane : 1) Modalitati de proiectare . 2) Moduri de recrutare, din interior, din exterior. III. Selectia resurselor umane la angajare urmarind asigurarea de sanse egale pentru toti angajatii. IV. Raporturile de munca : 1) Compartimentul organizational. 2) Respectarea legislatiei muncii si a altor acte normative. 3) Evaluarea corecta a rolului sindicatelor. 4) Sustinerea transparenta a negocierilor colective. 5) Tripartitismul social. 6) Contractul individual de munca. 7) Contractul colectiv de munca. 8) Conflictele de munca. 9) Crearea conditiilor favorabile de comunicare intre salariatii organizatiei. 10) Consilierea angajatilor in probleme personale. V. Selectia resurselor umane pe parcursul activitatii profesionale pe baza evaluarii performantelor. VI. Motivarea salariatiilor : 1) Proiectarea unor sisteme de salarizare stimulative. 2) Respectarea datelor de plata a salariilor. 3) Asigurarea platilor pentru situatii de imbolnavire, de accidente de munca. 4) Asigurarea unor conditii de munca favorabile mentinerii sanatatii. VII. Siguranta organizationala : 1) Stabilitate in munca. 2) Conditii de ingrijire a sanatatii. 3) Conditii de petrecere a timpului liber si a concediilor. VIII. Perspective : 1) Perspective de avansare in functie si de salarizare. 2) Garantia unei bunastari materiale. 3) Garantarea de catre firma a creditelor pentru constructia de locuinte. 4) Perspective de a face cariera la firma. De observat ca activitatea managerului de resurse umane are un puternic caracter activ cea ce impune ca acesti manageri, pe langa inalta lor pregatire profesionala sa aiba si cateva aptitudini, trasaturi in plus si anume : 1) Sa aiba aptitudini de negociere. 2) Sa aiba puteri de influenta. 3) Sa aiba talentul de a se face respectati si simpatizati de managerul general. 4) Sa aiba gandire strategica. 5) Sa aiba capacitate de a consilia si influenta echipa de conducere. 6) Sa aiba talent de a depista noi practice de socializare a personalului. 7) Sa aiba capacitatea de a perfectiona continuu sistemul legat de managementul resurselor umane.

Curs 3 ( 19/10/2006 )

Locul subsistemului de resurse umane in cadrul firmei ca sistem :

Intrari

Mediul social economic

Piata muncii

II
- calitate - cantitate - cost - termene

Informatii si idei

III

Subsistemul de comanda

IV

OB. PL. BD

1
B

1 0
V
TDI

Subsistemul de executie operational

1 2

* Mediul social economic, contine : mediu social, politic, economic, cultural, tehnologic, legislativ, ecologic. Esalon A : 1. Comunicare 2. Organizare a actiunilor 3. Compensare 4. Filtrare 5. Decizii 6. Solutii 7. Creativitate 8. Comportament 9. Analiza datelor 10. Compararea finala

Esalon B :

1. Eficienta utilizarii resurselor umane 2. Conflicte de munca 3. Motivatia 4. Comunicatiile umane 5. Relatiile cu sindicatele 6. Compensatii si stimulente

7. Dezvoltarea angajatilor si a carierelor 8. Formarea personalului 9. Selectia personalului 10. Recrutarea personalului 11. Performantele individuale 12. Descrierea, analiza si evaluarea costurilor

Subsistemul de resurse umane se realizeaza in etape : 1. Se procedeaza la conceperea sistemului pe baza obiectivelor strategice ale firmei 2. Proiectarea subsistemului cu sarcini, dimensiuni, cu circulatia informatiilor, cu posturile aferente 3. Construirea subsistemului conform conceptiei proiectate 4. Functionarea subsistemului care presupune reguli si in permanenta optimizari 5. Intretinerea subsistemului presupune costuri 6. Dezvoltarea subsistemului Organizarea interna a resurselor umane : Pornind de la obiectul de activitate a firmei, m.r.u. se orienteaza catre plasarea omului in sistemul firma incat pe de o parte sa fie optim utilizat iar pe de alta parte, sa fie satisfacut. Organizarea interna se poate realiza pe activitati, pe obiecte sau dupa criterii de distribuire a sarcinilor in functie de ratiuni proprii firmei. In organigrama sunt proiectate compartimente specializate in r.u. : servicii, birouri. a) in cazul unei intreprinderi mari, deosebim urmatoarele directii :

Vicepresedinte Resurse Umane

Directia Organizare si Planificare Manager Planificare si politici de resurse umane

Directia Achizitii Manager Recrutarea, selectia si integrarea

Directia Retribuire Manager Evaluare costurilor si retribuire

Directia Evaluare Randamente Manager Analiza, evaluarea randamentelor

Directia Dezvoltare Manager Formarea resurselor umane si cariere

b ) in cazul unei companii multinationale :

Director Resurse Umane

Departamentul de Planificare, Dotare si Organizare - elaborarea strategiei de m.r.u. - recrutarea - selectia - determinarea inlocuitorilor - organizarea muncii - servicii pentru personal Serviciul de planificare si achizitii

Departamentul de Retribuire - analiza posturilor - descrierea posturilor - evaluarea posturilor - studii salariale - retribuire

Departamentul de Dezvoltare - evaluarea performantelor - determinarea nevoilor de instruire - realizarea instruirii - elaborarea planurilor de cariera

Departamentul de relatii si conditii de munca - elaborarea politicii si procedurilor in legatura cu munca - medierea relatiilor patronat sindicat - administrarea contractului colectiv de munca - gestionarea conflictelor Serviciul de relatii interne ( uneori un oficiu pentru calitatea muncii ) Specialist in resurse umane

Serviciul de evaluare a posturilor

Serviciul de formare si perfectionare

Administrator de personal

Analist in resurse umane

Instructori specializati

Atunci cand se procedeaza la organizarea pe obiective, structura urmareste in principal promovarea relatiilor de comunicare intre angajatii pe de o parte si asigurarea satisfactiei pe de alta parte. Directorul de resurse umane are in atentie managementul personalului si relatiile de munca. Cand se ocupa de managementul personalului, are in vedere 4 obiective : 1. Planificarea resurselor umane 2. Achizita de resurse umane 3. Evaluarea resurselor umane 4. Retribuirea

Director Resurse Umane M. Personalului Relatii de Munca

1 2 3 4

1 2 3

Cand se refera la relatiile de munca, are in vedere : 1. Comunicatiile interne

2. Formarea profesionala 3. Un centru de dezvoltare si cariera Ca regula general acceptata de majoritatea companiilor, raportul dintre numarul de salariati dintr-un departament de resurse umane si numarul total de angajati, este de regula : 0.4/100 ( in companiile mari) , 1/100 ( in firmele de dimensiuni mici ) si 1.8/100 ( in intreprinderile mici ) . Dimensiunile internationale ale m.r.u. si modele elaborate in domeniul m.r.u. : Conceptul de management al resurselor umane internationale a aparut ca urmare a cresterii concurentei, competitiei internationale si amplificarii procesului de globalizare. Managementul resurselor umane internationale se armonizeaza cu piata internationala a bunurilor si serviciilor si in principiu cu piata muncii. Pietele mondiale si concurenta globala impun ca indivizii, angajatii in special, sa fie pregatiti si motivati in vederea desfasurarii de activitati in conditiile interferentei diferitelor culturi. M.r.u.i. este in fapt o particularizare a m.r.u. care presupune folosirea tehnicilor de baza ale m.r.u., adaptandu-le cat mai bine diferitelor culturi si cerinte locale, unde forta de munca este de cele mai multe ori eterogena. O serie de cauze, cum ar fi : 1. Complexitatea problematicii proceselor manageriale din domeniul resurselor umane in conditiile fortei de munca mixte. 2. Solutionarea problemelor de personal in conditiile unei diversitati de culturi, diversitati de sisteme sociale sau cerinte legale. 3. Necesitatea contactelor directe, personale la fata locului, contacte care nu pot fi inlocuite nici de cele mai sofisticate sisteme de comunicare. Cele trei cauze, fac ca managementul resurselor umane internationale sa devina tot mai important in raport cu managementul resurselor umane desfasurat in cadrul granitelor nationale. In literatura de specialitate, sunt prezentate diferite modele de m.r.u.i., sugerandu-se si principalii factori care diferentiaza m.r.u.i. de m.r.u. traditional : 1) Intervin mai multe functii si activitati care tin cont de specificati 2) Se impune o perspectiva mai larga in abordarea problematicilor de resurse umane si o implicare mai mare in viata personala a angajatilor 3) Sunt necesare schimburi ale intensitatii de manifestare ale diferitelor functii ale m.r.u.i. in raport cu varietatea fortei de munca 4) in cazul m.r.u.i. exista o expunere mai mare la risc 5) constatam ca actioneaza mai multe influente externe imprevizibile. Curs 4 ( 25-26/10/2006 ) Un amendament ( tratat ) despre modele elaborate in domeniul m.r.u. : Aceste modele elaborate in domeniul resurselor umane, reprezinta in fapt, forme ale functiilor sau ale activitatilor m.r.u. si care permit o mai buna intelegere a acestora. Modelele au grad diferit de specificitate dar toate circumscriu m.r.u., oferind o viziune de ansamblu asupra caracteristicilor si complexitatii proceselor in domeniul resurselor umane. Aceste modele reprezinta o sinteza a experientei in domeniul managementului resurselor umane, exprimand de fapt conceptia elaboratorilor. Principalele modele : 1. Modelul Michael Armstrong 2. Modelul Heneman 3. Modelul Milcovich Budreau 4. Modelul Ivanchevici Glueck 5. Modelul Fischer 6. Modelul Tyson si Fell 7. Modelul David Guest

Modelul Michael Armstrong : acest model are in vedere planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane, cele patru obiective asigurand supravietuirea si prosperitatea organizatiei. Fiecare din aceste activitati ( obiective ) depind de celelalte trei, fiind in stransa corelatie. Toate impreuna definesc procesul complet al managementului de personal. Decenzo, adauga acestui model si influentele externe care se refera la economie, la politici guvernamentale, la piata muncii, la nivelul concurentei si la demografie. Strategii si politici in domeniul resurselor umane : I. Tipologia strategiilor II. Elaborarea si implementarea lor III. Planificarea si prognoza resurselor umane IV. Implementarea unui sistem strategic de planificare a resurselor umane I. Tipologia strategiilor : Strategia resurselor umane stabileste directia orientarii managementului firmei in fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului precum si de protectia si de sanatatea acestuia. Elaborarea strategiilor in domeniul resurselor umane se face in concordanta cu nevoile organizatiei si cu nevoile angajatilor sai. Practica a evidentiat domeniile de baza in care se pot elabora strategii : 1. Selectia personalului 2. Evaluarea performantelor 3. Recompensarea angajatilor 4. Dezvoltarea angajatilor Strategiile de personal se stabilesc numai dupa o buna cunoastere a strategiei de ansamblu a organizatiei. Toate aceste strategii se concretizeaza in politici si programe in domeniul resurselor umane in functie de gradul de dependenta fata de strategia firmei, astfel, se deosebesc trei tipuri principale de strategii de personal : a. Strategia de personal orientata spre investitii b. Strategia de personal orientata valoric c. Strategia de personal orientata spre resurse Strategia de personal orientata spre investitii : ia in calcul, pe langa aspectele economice si tehnice, aspectele privind resursele umane, pe care le trateaza ca element de investitii pentru dezvoltarea firmei in viitor. Aceasta strategie, ofera o serie de avantaje : 1. Diminuarea rezistentei la schimbare 2. Inlesnirea planificarii programului de masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane 3. Reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului in momentul promovarii de noi tehnologii si proceduri 4. Sensibilizarea personalului fata de programele de dezvoltare a strategiei firmei 5. Cresterea capacitatii de adaptare a firmei la modificarile impuse de piata, activitatea de personal fiind anticipativa si continua. Strategia de personal orientata valoric : se bazeaza pe respectarea intereselor si aspiratiilor personalului in paralel cu utilizarea corespunzatoare a potentialului acestuia. Potrivit acestei strategii, in prim plan se situeaza resursele umane carora li se acorda mai multa importanta decat altor resurse fara insa a cadea in pericolul orientarii unilaterale spre personal si a subevaluarii aspectelor legate de concurenta. Se au in vedere : 1. Dorinta de echitate si dreptate 2. Principiul performantei 3. Realizarea personalului in cadrul si in afara muncii 4. Relatiile sociale 5. Informarea si comunicarea facuta deschis si just in time 6. Dorinta de siguranta a lucrurilor din firma

Pentru diferitele valori enumerate, se pot elabora scari valorice pe baza carora pot fi proiectate noi tipuri de strategii. Strategia de personal orientata spre resurse : in cadrul acestei strategii, posibilitatile de asigurare in resurse umane influenteaza semnificativ strategia firmei, functia de personal contribuind semnificativ la realizarea obiectivelor firmei si la dezvoltarea acestora. Conform acestei strategii, pot fi elaborate tipuri de strategii globale ale firmei care pot fi indeplinite cu resursele umane existente. In cadrul acestei strategii, problemele resurselor umane sunt deja incluse in strategia generala a firmei. Promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea raportului scop-mijloace. Intrebarea traditionala : ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei ? devine o altfel de intrebare de tipul : pe ce piata se poate patrunde utilizand personalul actual ? In dezvoltarea resurselor umane, va trebui realizata o reactie rapida si flexibila in vederea adaptarii la mediul concurential. Mentinerea resursei umane, in firma, duce la proiectarea unui nou demers strategic. Acest tip de strategie impune o modificare a atitudinii manageriale care va trebui sa armonizeze strategia financiara a firmei catre strategia de personal orientata spre resurse, care in definitiv, poate fi premiza realizarii de noi afaceri. Dupa marimea cheltuielilor efectuate pentru dezvoltarea propriului potential uman, strategiile de resurse umane pot fi clasificate : 1. Strategii de conciliere prin care se aloca un nivel scazut de cheltuieli cu resurse umane pentru a preveni sau aplana conflictele sociale 2. Strategii de supravietuire : cand fondul alocat resurselor umane este la limita coerentei actiunilor de personal 3. Strategii in salturi : cand sumele alocate au caracter ocazional si se fac in preajma declansarii unei crize intuite. 4. Strategii investitionale : strategii orientate spre investitii in ideea ca alocarea de fonduri este continua si indestulatoare. O alta abordare a tipologiei strategiilor de resurse umane are in vedere decalajul de performanta acoperit de activitatile de training si dezvoltare. 1. Strategia corectiva : urmareste reducerea decalajului intre performanta efectiva constatata care e dusa si performanta necesara proiectata la nivelul fiecarui post 2. Strategia pro-activa : se bazeaza pe previzionarea dezvoltarii firmei : identificarea nevoilor viitoare de dezvoltare a personalului 3. Strategia procesuala : are ca obiectiv, reducerea decalajului intre performanta efectiva, corect realizata conform performantei proiectate si performanta dorita in viitor. Un alt criteriu de clasificare a strategiilor de resurse umane, se refera la etapele carierei pe care le parcurge un angajat in cadrul firmei : 1. Strategia de socializare 2. Strategia de specializare 3. Strategia de dezvoltare 4. Strategia de valorizare II. Elaborarea si implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane : Porneste de la trei intrebari : 1. Unde ne situam in prezent ? 2. Unde dorim sa ajungem ? 3. Cum trebuie sa procedam ca sa ajungem unde ne dorim ? Acelasi Armstrong, propune si un alt model de strategie care porneste de la filozofia si misiunea firmei :

ME MI

Misiunea firmei Obiectivele firmei Factorii de succes Strategia firmei Strategia de personal Planurile de personal Implementarea programelor de personal

ME mediul extern MI mediul intern

Constructia modelului strategic de personal sugereaza ca in elaborarea strategiilor sa se aiba in vedere cele mai relevante aspecte organizationale si de mediu, pe langa cele specifice resurselor umane. Elaborarea strategiilor se bazeaza pe diagnosticarea continua a activitatilor firmei si a proiectului ei ( directia de dezvoltare ). De obicei se procedeaza la evaluarea globala a firmei ( diagnosticarea tuturor activitatilor ) si a factorului analiza suplimentara a planului de afaceri. In mod firesc, exista o concordanta intre obiectivele generale ale firmei si obiectivele din domeniul resurselor umane, fapt ce determina sa existe o concordanta intre strategia firmei si strategia de personal. Aceasta concordanta presupune : pe de o parte, asigurarea resurselor umane necesare realizarii strategiei firmei si pe de alta parte, dezvoltarea resurselor umane in vederea realizarii unor obiective viitoare, posibil de inclus in viitoarea strategie a firmei.

Se pun doua intrebari : 1. Ce strategie de firma este posibila in conditiile resurselor umane disponibile ? 2. Ce resurse umane sunt necesare in prezent si viitor pentru a asigura adaptabilitatea, flexibilitatea strategiilor firmei ? Din aceasta analiza diagnostic, la un moment dat, pe fondul sanselor si al riscurilor specifice domeniului care pot sa existe ( sau intuite ca apar ), se identifica starea de fapt a firmei in cea ce priveste resursa umana si concordanta intre strategia de personal si strategia firmei. Introducerea personalului intr-o matrice de patru categorii : 1. angajatii problema 2. angajatii cu performante previzibile ( pe baza unor teste aptitudinale ) 3. angajatii cu performante inalte 4. loc pentru intrebari Curs 5 ( 2/11/2006 ) Introducerea personalului intr-o matrice de patru categorii : 1. angajatii problema : acesti angajati au sau nu au sarcini de conducere dar in mod cert au performante complet nesatisfacatoare, au potential scazut de auto-dezvoltare. Ei prezinta un risc pentru realizarea strategiei de personal si strategiei de firma. 2. angajatii cu performante previzibile : sunt angajatii care si-au atins nivelul maxim de performanta in limitele previzibile 3. angajatii cu performante inalte : acei salariati care dau dovada ca au potential de dezvoltare suplimentara 4. angajatii care dispun de potential de munca inalt dar care isi desfasoara activitatea sub capacitatea si posibilitatile lor. Atunci cand pe piata se afla destule resurse umane, angajatorul cauta sa prezinte cat mai atractiv firma. El o prezinta in raport cu activitatea firmelor concurente. Practica manageriala, in acest domeniu, recomanda pentru analiza utilizarea metodei profilului , metoda prin care sunt identificati factorii de atractivitate determinanti

pentru ofertantul fortei de munca precum si sansele respectiv riscurile firmei in legatura cu asigurarea de resurse umane in viitor, exemplificand cu doua tipuri de profile.
Evaluarea sanselor Caracteri stici sanse 1. Activitati pe posturi se cere creativitate 2. Pregatire profesionala a resurselor umane 3. Lucrul individual 4. Firma practica un management participativ 5. Perspective in cariera 6. Sanse de promovare pe criterii de performanta 7. Salariu atractiv Important % Foarte important 70 80 85 90 Caracteristici riscuri 1. Timp liber 2. Reputatia firmei 3. Dimensiunea firmei 4. Asigurarea sociala 5. Asigurarea L.M. Evalurea riscurilor Neimportant % Important 70 80 85 90

Firma in calitate de consumator de resurse umane trebuie sa prezinte o oferta proprie diferentiata in raport cu cea a firmelor concurente. Din analiza resurselor umane de care dispune o firma, colaborata cu analiza mediului extern, se contureaza puncte forte si slabe, oportunitati si riscuri, la un moment dat dar si in viitor. De aceea, strategia firmei are optiuni in doua planuri :

Strategia firmei

Actiuni pe termen scurt intr-un segment de piata

Construiri de relatii stabile de piata ( de produs )

Strategia de personal

In cazul A : 1. Vizeaza atragerea personalului extern ( din afara ) pregatit 2. Planificarea pe termen scurt a personalului 3. Dezvoltarea moderata a personalului In cazul B : 1. Se au in vedere dezvoltarea accentuata a personalului 2. Se face planificarea pe termen lung a personalului precum si promovarea interna a acestuia In cazul unei strategii de firma orientate in trepte cu actiuni pe termen scurt intr-un anumit segment de piata, punctele forte de strategie, constau in : 1. Acumularea de cunostinte si calificari prin atragerea personalului din afara 2. Planificarea pe termen scurt a personalului 3. Activitate limitata pentru dezvoltarea personalului Daca in cadrul strategiei globale a firmei pe primul plan se situeaza construirea unor relatii stabile de piata sau de produs atunci strategia de personal trebuie orientata in trei directii : 1. Spre dezvoltarea interna, intensiva a personalului pentru perfectionarea activitatii, a calificarii, mai ales in relatiile cu clientii. 2. Planificarea pe termen lung pentru a asigura in viitor resursele umane necesare. 3. Intensificarea promovarii interne a personalului pentru a-l motiva si pentru a-i folosi potentialul cat mai eficient si cat mai mult timp. In permanenta, trebuie sa se verifice in ce masura, obiectivele stabilite mai sunt de actualitate. Managerii isi pun trei intrebari in luarea unei decizii : 1. Ce si pana cand trebuie facut ? 2. Cum va fi indeplinita fiecare masura in parte ? 3. Cea ce trebuie facut, s-a facut bine ? Intrebari simple dar suficiente daca au raspunsuri corecte bazate pe analiza. Procesul planificarii strategiei a resurselor umane : Acest proces este o activitate desfasurata sistematic si continuu anticipand nevoile viitoare de resurse umane. Pe baza analizei permanente a starii organizatiei, care este supusa conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare totul e in schimbare. Obiectul planificarii este acela de a determina necesarul de oameni cu calificarea dorita pentru posturi potrivite, la momentul potrivit. Este evident necesara planificarea resurselor umane, datorita avantajelor : 1. Permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a firmei asupra resurselor umane precum si a influentei activitatii de personal asupra strategiei respective. 2. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara sub forma de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp. 3. Ofera managerilor o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane si a disponibilitatiilor lor.

4. Permite dezvoltarea eficienta si echitabila a resurselor umane in sensul ca salariatii isi pot planifica carierele profesionale. 5. Permite organizatiilor sa anticipeze impulsul de resurse umane si sa decida in consecinta. 6. Permite proiectarea politicilor de personal a organizatiilor in viziunea dezvoltarii unor resurse umane flexibile si compatibile. Curs 6 ( 9/11/2006 ) Procesul planificarii strategiei a resurselor umane : Procesul planificarii strategice a resurselor umane este o activitate desfasurata continuu si sistematic. Anticipand nevoile viitoare de resurse umane pe baza analizei permanente a starii organizatiei care la randul ei si ea este supusa influentei mediului, aflata in permanenta schimbare. In mod concret, obiectivul planificarii este acela de a determina necesarul de oameni cu calificarea dorita pentru posturi potrivite la momentul potrivit. Si in cazul planificarii, identificam o serie de avantaje : 1. Permite o mai buna intelegere a influentei strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane si a influentei activitatii de personal asupra strategiei firmei 2. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara sub forme de crize ( crize pe termen scurt, mediu ) 3. Ofera managerilor o imagine mai clara asupra dimensiunilor resurselor umane, asupra disponibilitatilor 4. Permite dezvoltarea eficienta si echitabila a resurselor umane 5. Permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane si sa decida in consecinta 6. Permite proiectarea politicilor de personal ale organizatiilor in viziunea dezvoltarii unor resurse umane flexibile si competitibile. In activitatea formala desfasurata la nivelul organizatiei, planificarea resurselor umane are doua dimensiuni principale si anume : a. dimensiunea functionala b. dimensiunea temporala Dimensiunea functionala : se manifesta prin procesul rational, continuu si sistematic prin care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal. Stabilind legatura intre strategiile globale ale organizatiei si strategiile in domeniile resurselor umane Dimensiunea temporala : se refera la orizontul temporal, care poate fi de 3-5 ani pentru o planificare strategica iar pentru 1-3 ani vorbim de o planificare operationala. Etapele modelelor : 1. Determinarea impactului obiectivelor organizatiilor 2. Previzionarea cererii de resurse umane 3. Previzionarea ofertei de resurse umane 4. Previzionarea cererii nete de resurse umane 5. Elaborarea planurilor sau a programelor de actiune Putem prezenta schematic etapele planificarii resurselor umane :

2. Analiza disponibilitatiilor cantitative si calitative de resurse umane

1. Evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva

Planificarea resurselor umane

3. Analiza posibilitatii de asigurare cu resurse umane din interiorul si exteriorul organizatiei

4. Analiza schimbarilor mediului extern

1. Planul de recrutare

2. Planul de pregatire, perfectionare si dezvoltare a resurselor umane

3. Planul de promovare

Stabilirea necesarului de planuri

Se evidentiaza de regula, factorii des intalniti care influenteaza elaborarea unui plan realist si eficient : 1. Progresul tehnic 2. Nivelul resurselor 3. Piata muncii 4. Reglementarile guvernamentale ( macrostrategiile ) 5. Situatia economiei generale 6. Politica partenerilor interni ( din tara sau aria respectiva ) si externi Acesti factori actioneaza in stransa interdependenta. Planificarea resurselor umane trebuie corelata cu ciclul de viata al organizatiei. Fiecare etapa avand caracteristici si cerinte distincte. Gratie functiei de previziune a managementului, se procedeaza la elaborarea prognozelor de resurse umane : prognoze care se fac in functie de sfera de cuprindere si in functie de orizontul ales. Fiecare demers avand la baza cunoasterea legii obiective dupa care se desfasoara fenomenele . Metode de prognoza : 1. Metode intuitive 2. Metode explorative 3. Metode normative O schema logica de lucru are in vedere niste etape, plecand de la obiectivele organizatiei :

1. Prognoza tehnologica

2. Prognoza pietei de desfacere

Obiectivele organizatiei

3. Prognozele financiare

Planuri de organizare a firmei

5. Prognozele privind potentialul material si uman al firmei

Planurile resurselor umane

4. Prognozele pietei muncii

Curs 7 ( 16/11/2006 ) Implementarea strategiei resurselor umane : Schema de implementare a strategiei :

Mediul organizational

Cadru specific de conjunctura

Valorile de munca ale societatii

Caracteristicile organizatiei

Valori ale conducerii

Sectoare de activitate

Marimea organizatiei

1. Obiectivele R.U. : - atragerea R.U. - mentinerea R.U. - motivarea R.U. - responsabilizarea sociala a firmei

C Prognozele de organizare a conditiilor de munca : - prognoze de sprijin - remunerare si alte avantaje sociale - comunicare organizationala - mecanisme de participare - reguli disciplinare - programe de organizare - programe de asigurare a conditiilor de munca, a sanatatii si a securitatii in procesul muncii Obiective : - atragerea si retinerea surselor umane - realizarea unor conditii de munca corecte care sa conduca la obtinerea de randament maxim

A Prognoze de datare : - achizitie - miscari interne - formare si dezvoltare de R.U. Obiective : - dispunerea de R.U. in cantitate si de calitate adecvata - creearea conditiilor favorabile pentru dezvoltarea carierei R.U. - stimularea interesului pentru a munci cu randament in organizatie

B Prognozele de relatii de munca : - determinarea si negocierea asteptarilor individuale sau colective - administrarea asteptarilor - proiectarea si aplicarea mecanismelor de rezolvare a conflictelor Obiective : - prevenirea conflictelor - minimizarea efectelor negative ale conflictelor - instaurarea unui climat sanatos de munca

2. Instrumente : - sistemele de remunerare - sistemele informatizate - tehnicile de evaluare a costurilor

Condusa de actionarat

Are o anumita structura de organizatie

Prezinta o anumita stabilitate a activitatilor

Are un anumit grad de sindicalizare

Natura mainii de lucru

Dezvoltarea tehnologica

Cadrul juridic

Odata stabilite strategiile si modul de implementare, se procedeaza la elaborarea politicilor. Politicile in domeniul resurselor umane se bazeaza pe strategii si pe obiective. Obiectivele de personal, sintetizeaza si exprima intr-o forma concreta caracteristicile cantitative si calitative ale scopurilor urmarite constituind in acelasi timp si criterii pentru evaluarea activitatii viitoare in domeniul resurselor umane. Strategiile de personal descriu in mod explicit si implicit, directiile de urmat si modalitatile de rezolvare, de realizare a scopurilor precizate prin obiective. Politicile de personal au un orizont mai limitat si un grad de detaliere mai pronuntat. Ele cuprind elemente cu caracter operational necesare implementarii strategiilor si definirii contractului psihologic care reflecta de fapt ce vor si ce asteapta angajatii si patronii, unii de la altii. Politicile de personal trebuiesc permanent adaptate atat la schimbarile mediului de afaceri cat si schimbarilor survenite in cultura organizatiei. Putem defini politicile din domeniul resurselor umane, astfel : 1. Politicile de resurse umane definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatea sociala fata de angajati. 2. Politicile de resurse umane reprezinta un ansamblu de conceptii si comportamente specifice solutionarii problemelor din domeniul resurselor umane. 3. Politicile de resurse umane traduc obiectivele urmarite in principalele domenii de activitate de personal stabilind reguli si proceduri de aplicare. 4. Politicile de resurse umane redau ansamblul de atitudini, intentii, orientari si directii privind practicile manageriale in domeniul recrutarii, mentinerii si dezvoltarii resurselor umane. 5. Politicile de resurse umane reprezinta masurile adoptate de organizatie, modul de organizare si utilizare a resurselor umane. 6. Politicile de resurse umane vizeaza atingerea scopurilor si stabilesc liniile directoare in domeniul personalului. Aceste definiri se completeaza si au un caracter operational. Desi idealurile de dreptate sunt importante iar conceptul de responsabilitate sociala este un principiu etic fundamental, nu trebuie uitat faptul ca firmele sunt infintate pentru a realiza obiectivele bine stabilite si nu pentru a satisface necesitatile membrilor lor. Pentru ca politicile de personal sa-si atinga obiectivele si sa poata fi aplicate cu adevarat, ele trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte : 1. Sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale organizatiei. 2. Sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuiesc tratati oamenii. 3. Sa acopere domeniile de activitate cele mai importante ale functiei de personal. 4. Sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelurile organizatiei. 5. Sa aiba o baza reala si legala, sa fie in concordanta cu legislatia muncii si a drepturilor omului si cu prevederile contractului de munca. 6. Sa fie clar definite iar persoanele care urmeaza sa le aplice sa participe efectiv la procesul de elaborare a lor. 7. Sa fie redactate si comunicate in scris asigurandu-se astfel posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente scapa memoriei. 8. Politicile de personal, specifice domeniului, trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc. 9. Politicile de personal sa fie transparente, sa antreneze cat mai multi angajati si manageri la elaborarea si implementarea lor, favorizand realizarea unui climat de succes si crearea unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite. Tipologia politicilor de resurse umane : 1. Politca oportunitatii egale 2. Politicile de angajare 3. Politica de dezvoltare a angajatilor 4. Politica implicarii si participarii 5. Politica recompenselor 1. Politca oportunitatii egale : reflecta intentia organizatiei de a garanta oportunitati egale tuturor membrilor sai indiferent de sex, religie, rasa, stare civila. 2. Politicile de angajare : iau in consideratie unele aspecte cum ar fi :

a. specificarea ca organizatia este dedicata profesionalismului in tot cea ce face b. angajamentul ferm al societatii de a dezvolta cariera fiecarui angajat c. dorinta organizatiei de a promova cu precadere din interior pentru a mari motivatia d. intentia organizatiei de a reduce somajul e. dreptul angajatilor de a fi informati asupra drepturilor lor precum si a urmarilor ce decurg din nerespectarea disciplinei f. maniera in care organizatia trateaza problemele majore de sanatate ale angajatilor 3. Politica de dezvoltare a angajatilor : exprima angajamentul organizatiei de a califica permanent angajatii pentru a le valorifica potentialul si a le oferi sansa avansarii in cariera. 4. Politica implicarii si participarii : evidentiaza faptul ca implicarea membrilor organizatiei in toate actiunile acesteia garanteaza succesul competitional, imbunatateste comunicarea si diminueaza conflictele. 5. Politica recompenselor : se asigura un cadru adecvat necesar distribuirii catre angajati a unei parti echitabile din valoarea nou creata proportional cu performanta dovedita si in conformitate cu tipul salarial structural. Curs 8 ( 23/11/2006 ) Definirea muncii si a posturilor Munca : activitatea umana constienta indreptata spre un anumit scop. Analiza muncii se face pentru optimizarea organizarii ei in cateva actiuni de baza : a. determinarea modalitatilor de structurare si incadrare a muncii si a modului de regrupare a unitatilor administrative b. alegerea tehnologiilor potrivite pentru realizarea muncii c. stabilirea sarcinilor de efectuat si a raporturilor dintre posturi d. dozarea sarcinilor fizice si mentale e. precizarea momentului in cursul caruia se indeplinesc sarcinile momentului f. organizarea propriu-zisa a locurilor de munca ( de obicei pe principii economice ) Analiza muncii reprezinta in fapt procesul prin care sunt studiate posturile de lucru. Agentia europeana pentru productivitate si biroul international al muncii, precizeaza atat terminologia unor notiuni referitoare la posturile de lucru cat si interdependenta dintre ele.

PROFESIA Profesia cu semnificatia unui grup de posturi cu sarcini similare care cer calificari si abilitati asemanatoare

SERVICIU Activitatea pe care o presteaza o persoana in mod sistematic si organizat in schimbul unui salariu

POSTUL POZITIA Grup de pozitii de lucru identice in privinta sarcinilor de lucru Grup de sarcini ce trebuie indeplinite de un salariat

RESPONSABILITATI Grup de indatoriri ce folosesc la identificarea si descrierea finalitatii postului

FUNCTIA Natura sarcinilor legate de un grup de posturi asemanatoare

SARCINI Grup de activitati mentale sau fizice prestate de o persoana pentru atingerea unui scop determinat

INDATORIRI Una sau mai multe activitati cerute in vederea indeplinirii unei responsabilitati aferente postului

ACTIVITATEA Cea mai mica diviziune a unei sarcini fara a analiza deplasarile, miscarile si procesele mentale implicate

Analiza posturilor : - reprezinta procesul de investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului precum si a indemanarii cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului postului. Acest demers de analiza a posturilor este urmarea unei decizii manageriale si are in vedere trei elemente : a. categoriile de posturi supuse analizei b. persoanele cu responsabilitati in acest domeniu c. durata necesara efectuarii analizei Acest demers de analiza a posturilor trebuie facut permanent fiind generat de schimbarile frecvente in continutul muncii si al posturilor existente cat si aparitia unor costuri noi. Este foarte important ca la acest proces sa participe atat managerii cat si ocupantii posturilor. In analiza posturilor, identificam cateva obiective principale : a. studierea continutului muncii b. intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor c. perfectionarea resurselor si a metodelor de munca d. imbunatatirea calitatii vietii profesionale si a conditiilor de munca e. masurarea muncii pentru stabilirea standardelor de timp necesare f. imbunatatirea calitatii unor activitati specifice resurselor umane Gruparea obiectivelor analizei posturilor, trei categorii principale : I. Reproiectarea posturilor pentru simplificarea muncii II. Stabilirea standardelor de munca III. Sustinerea altor activitati de personal Principiile analizei posturilor : 1. Principiul separarii sarcinilor 2. Principiul descompunerii operatiilor 3. Principiul analizei miscarilor

4. Principiul masurarii timpilor de munca II. Stabilirea standardelor de munca, etape : a. defalcarea sarcinilor de munca in elementele sale componente care sa fie usor de identificat, omogene si masurabile b. determinarea elementelor de munca esentiale c. determinarea unui timp de munca mediu pentru fiecare element in parte d. determinarea timpului total de munca prin insumarea timpilor partiali e. determinarea timpilor suplimentari f. determinarea timpului standard pentru sarcina de munca prin insumarea tuturor timpilor Cele mai intalnite metode pentru studiul timpului de munca, sunt : - fotografierea timpului de munca - observarea instantanee - cronometrarea timpului de munca - foto-cronometrarea timpului de munca Analiza posturilor, avantaje : 1. detinatorul postului obtine o imagine clara asupra principalelor sale responsabilitati 2. salariatii pot interveni propunand schimbari in cadrul postului 3. analiza posturilor ofera angajatilor informatii relevante necesare autoevaluarii 4. analiza posturilor ofera angajatilor posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective mai ales pe termen scurt