1.

PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impune tot mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor. Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numrul i structura corespunztoare de angajai n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Nici o organizaie nu poate angaja peste noapte zeci de specialiti de care are nevoie i nici s dezvolte talent managerial n doar cteva sptmni. Este nevoie de previziune pentru a asigura organizaia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment dat. Totui, o conceptualizare mai recent, i anume planificarea strategic a resurselor umane, subliniaz rolul proactiv al funciei de resurse umane ca partener n formularea planurilor strategice ale organizaiei i n elaborarea i punerea la dispoziia conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care s asigure implementarea eficient a acelor planuri. Planificarea resurselor umane permite managerilor i departamentelor de specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile s susin strategia general a ntreprinderii. Dac organizaia nu are n personalul su oameni n numrul i cu pregtirea necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaionale i funcionale ale acesteia. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare , iar de aici apar o serie de necorelri privind: - existena unor supraefective de lucrtori; - lipsa forei de munc pentru anumite calificri; - dezechilibre n cadrul structurii pe vrste ale lucrtorilor. Consecinele acestor necorelri asupra activitii ntreprinderii sunt urmtoarele:

 creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea realizrii unor produse cerute de pia, datorit lipsei de personal corespunztor calificat; lipsa perspectivei profesionale a unor salariai.

2.Analiza postulul
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la analiza persoanelor care l ocup. Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, cu multe posturi, analitii trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist, inginer etc.) s aib i o pregtire special n domeniul analizei posturilor. n ntreprinderile mici, unde nu exist un compartiment de RU, analiza postului poate fi efectuat de patron sau de ctre un ajutor al su. Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a analitilor. Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece ele influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i selecia personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care dein cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i ndatoririlor identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii n sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fr a avea cunotinele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanelor, de asemenea, se bazeaz pe informaiile oferite de analiza posturilor Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape:

1.Pregtirea analizei posturilor

2

nainte de a colecta informaii despre anumite posturi, este necesar informarea angajailor i explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea i rezistena acestora. O analiz detaliat a posturilor poate s par amenintoare pentru angajai, din mai multe considerate. Astfel dac nu se explic scopul investigaiei, angajaii pot considera c aceasta se efectueaz pentru c managementul este nemulumit de munca lor. O alt team se leag se limitarea iniiativei i a flexibilitii, prin formalizarea ndatoririlor i responsabilitilor n cadrul descrierii postului.

2. Colectarea datelor

Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul are o cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a colectrii datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze: - identificare posturilor de analizat; - elaborarea chestionarului de analiz; - colectarea propriu-zis a informaiilor.

2.1. Identificarea posturilor de analizat

Analizele de posturi sunt necesare, n general, pentru toate posturile. ns n organizaiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, n care se efectueaz aceeai munc, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate persoanele care ocup acele posturi. Va fi suficient alegerea unui eantion reprezentativ de posturi, de unde se vor obine informaii valabile pentru toate posturile similare.

2.2 Elaborarea chestionarului de analiz

n scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o manier consecvent pentru toate posturile. Este important s se foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare.

2.3. Colectarea datelor

Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei postului. Informaiile pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face n funcie de timpul disponibil, cheltuielile necesare i acurateea dorit. Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele

prin coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate.

Observarea direct

Poate fi continu sau instantanee. Const n observarea de ctre eful direct sau de ctre analistul postului a activitilor i performanelor individuale din cadrul postului. Aceast metod are cteva neajunsuri. Este nceat, costisitoare i cu acuratee redus

Interviurile

Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup anumite posturi sau/i de la superiorii lor. Interviurile fa n fa reprezint o cale eficient de colectare a informaiilor despre posturi. Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit acestuia explicarea ntrebrilor neclare.

Panelul de experi

O alt metod costisitoare i consumatoare de timp este utilizarea panelului de experi. Panelul este alctuit din persoane cu vechime i experien n posturile analizate i din supervizorii lor. Pentru a culege informaiile, analistul intervieveaz un grup..

Chestionarele prin coresponden

O opiune mai rapid i mai puin costisitoare este chestionarul prin coresponden, derivat din chestionarul de analiz al postului. Aceast abordare permite studierea deodat a mai multor posturi i cu cheltuieli mici. Totui acurateea este mai sczut din cauza ntrebrilor nenelese, a rspunsurilor incomplete i a chestionarelor nereturnate.

Jurnalul angajatului

Jurnalul unui angajat poate constitui o surs pentru culegerea informaiilor privitoare la postul ocupat. Exist locuri de munc unde muncitorii i consemneaz sumar, periodic sarcinile i activitile n jurnal.

Metode combinate

ntruct fiecare metod prezint anumite deficiene, analitii deseori se bazeaz pe combinaia a dou sau mai multe metode.

3. Prelucrarea datelor i utilizare

Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute, referitoare la un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt prelucrate i transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului, specificaia postului i standardele de performan.

3.1.Descrierea postului

Este un formular scris, care explic sarcinile, condiiile de munc i alte aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, n limitele cruia angajaii rspund de aciunile lor, dar, n acelai timp, le permite s-i dezvolte iniiativa. O descriere de post poate fi mai complex sau simpl. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri poate cuprinde cteva pagini. Descrierea poate fi narativ sau fragmentat n cteva seciuni. n cazul descrierii pe seciuni, acestea pot fi: - denumirea postului; - localizarea postului; - sumarul ndatoririlor; - list de sarcini; - condiii de munc; - aprobri; Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta trebuie s respecte urmtoarele reguli - s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; - s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; - s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul; -s nu conin informaii contradictorii care s lase loc interpretrii; - s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; - s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin ci ca o creaie personal; - s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.

3.2. Specificaia postului

Specificaia postului precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post. De cele mai multe ori, descrierea postului i specificaia aceluiai post se combin ntr-un singur document, numit n mod obinuit descrierea postului. Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: o descriere definete ceea ce este respectivul post; ea reprezint un profil al postului Specificaiile de post includ urmtoarele informaii: - denumirea postului; 5

localizarea postului; cerine privind educaia i experiena; deprinderi/abiliti specifice; efortul fizic i mental; condiiile de munc.

3.3. Standardele de performan ale postului

Analiza postului are i o a treia aplicaie: standardele de performan ale postului. Standardele de performant au dou roluri. Mai nti, ele motiveaz eforturile angajailor de a le atinge. O dat standardele atinse, angajaii pot avea un sentiment de mplinire, ceea ce contribuie la satisfacia acestora. n al doilea rnd, standardele sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc. Ele sunt indispensabile managerilor de RU, care ncearc s controleze performana muncii. Fr standarde, nici un sistem de control nu poate evalua performana postului. Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, msurtori, corecie i feedback.

3. Teorii de coninut ale motivaiei

Teoria ierarhiei nevoilor
Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor are la baz dou premise, i anume: - oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi; - aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea: 1. Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.; 2. Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului; 3. Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de 6

acceptare de ctre semeni; 4. Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o imagine impuntoare, de a primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii; 5. Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial al individului.

Teoria E.R.D.

O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai generale: - Nevoi existeniale; - Nevoi relaionale; - Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.

Teoria realizrii nevoilor

Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David Mc Clelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei. Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi: - de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor. Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz prin urmtoarele: - dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor la problemele n discuie; - tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat; - dorin puternic de feedbak al performanei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite.

O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit. Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii. Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici: - dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali; - tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de oameni a cror prietenie este valoroas; - atenie fa de sentimentele celorlali. Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc cooperativ. Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de constrngeri. Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau proceduri excesive. O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii. Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia. Teoria factorilor duali La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a ndeprta durerea; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt: - realizrile / mplinirile; - recunoaterea; - munca propriu-zis; - avansarea; - responsabilitatea. 2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: - politica i administraia ntreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaiile interpersonale; 8

- condiiile de munc.

4.4. Teorii de proces ale motivaiei Teoria echitii

Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume: 1. intrri sau investiii; 2. recompense sau rezultate. Investiiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ: - experiena n munc; - educaia; - nivelul efortului cerut de post. Recompensele sunt: - recompense bneti; - beneficii adiionale; - statut crescut; - privilegii; - feedback pozitiv. Consecine ale inechitii Dup formularea lui Stacy Adams, implicaiile teoriei echitii n motivaie sunt urmtoarele: 1. Inechitatea perceput creeaz tensiune ntre indivizi. 2. Tensiunea este proporional cu magnitudinea inechitii. 3. Tensiunea experimentat de angajai va motiva ncercarea de a o reduce. 4. Puterea motivaiei va fi egal cu inechitatea perceput. Deci, dac compararea unui individ cu un element de referin relevant cauzeaz o echitate perceput, individul va fi motivat s continue activitatea i totul este n regul. Teoria echitii aduce contribuii la o mai bun nelegere a comportamentului uman la locul de munc. Strile de echitate sau inechitate percepute afecteaz att reaciile noastre la mediul de munc ct i atitudinea fa de activitatea desfurat. Teoria echitii acord mult importan recompenselor monetare i felului n care sunt distribuite.

. Teoria fixrii scopurilor Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham. Teoria expectaiilor

Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom, care n lucrarea intitulat Work and Motivation aprut n 1964, prezint prima

formulare sistematic a teoriei. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i Edward Lawler reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri. Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente. Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: 1. Ce (cine) determin motivaia? 2. Ce (cine) determin performana? Expectaiile sunt de dou feluri: a) Expectaie efort - performan (EP); b) Expectaia performan - recompens (PR), denumit i instrumentalitatea performanei. O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De exemplu, un angajat poate crede c un nivel mai ridicat de producie va duce la creterea salariului. Dar acelai angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj. Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor. Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori: 1. motivaia de a aciona ocup locul central; 2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor; 3. claritatea i acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a aciona.

5.Soluii alternative la recrutare

nainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie s se verifice realitatea nevoii de recrutare i posibilitatea unor soluii alternative. Astfel de soluii alternative pot fi urmtoarele: - mrirea salariului / a recompensei; - reorganizarea muncii; - orele suplimentare; - mecanizarea; - aplicarea programelor flexibile de lucru; - externalizarea unor activiti.

Mrirea salariului / a recompenselor

10

n situaia n care un angajat anun intenia sa de prsire a organizaiei este posibil s renune la aceast intenie deci nu se va mai elibera un post n schimbul unei mriri de salariu sau obinerea unui alt spor de recompens.

Reorganizarea muncii.

Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin re-repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariailor din acele posturi un spor de venit. Orele suplimentare. Aceast soluie alternativ se leag de cea precedent. Sarcinile unui post vacant pot fi realizate n orele de peste program al unuia sau mai multor angajai. Varianta aceasta ns, se recomand doar pentru perioade scurte.

Mecanizarea.

Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluie alternativ n cazul muncii de secretariat, al celei administrative i pentru anumite munci manuale.

Programe flexibile de lucru

Acestea permit angajailor sa-i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a copiilor.

Externalizarea unor activiti.

Externalizarea este abordat n literatura de specialitate ca o form de schimbare organizaional. n esen, const n predarea sau distribuirea unor activiti, care tradiional se realizau n interior, spre furnizori externi, care pot fi persoane fizice sau juridice, n baza unui contract.

.Sursele i metodele de recrutare intern

Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, solicitanii anteriori i fotii angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a lucra cu timp parial. Metodele interne de recrutare reprezint totalitatea activitilor ntreprinse n scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt: - inventarul de talente, sau evaluarea periodic a diverselor aptitudini ale angajailor; 11

Inventarul de talente.

formare, dezvoltare, recalificare; planificarea carierei; promovarea; transferul; rotaia pe posturi; concursul intern; reangajarea pensionarilor.

n cadrul acestei metode salariaii organizaiei, incluznd i managerii, sunt supui unei evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a aptitudinilor fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate ale acestora. Avantajele acestei metode sunt: - este un instrument util n vederea valorificrii resurselor umane existente n organizaie, care n lipsa inventarului ar putea rmne necunoscute; - poate constitui o baz obiectiv pentru aplicarea celorlalte metode de recrutare intern; - contribuie la mbuntirea climatului organizaional, nfind o imagine clar a politicii de resurse umane a organizaiei. Dezavantajele sunt urmtoarele: - evaluarea angajailor este consumatoare de timp; acetia trebuie s ntrerup activitatea pe perioada evalurii; - este costisitoare dac organizaia nu are specialiti proprii trebuie s apeleze la consultani i experi externi; - dac nu este aplicat ca o strategie pe termen lung i lipsete pregtirea i mediatizarea ei corespunztoare, aceast metod poate provoca team, tensiune i chiar rezisten din partea angajailor.

Planificarea carierei

Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la baz combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma formrii i dezvoltrii personalului precum i rezultatele obinute n desfurarea activitii. De cele mai multe ori se prezint sub forma unei diagrame de nlocuire, n care se arat persoanele corespunztoare ca pregtire i experien pentru a nlocui n perspectiv titularii actuali ai unor posturi. Avantaje: - asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane; - contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune.

12

Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n procesul promovrii.

Promovarea

Promovarea unui angajat nseamn mutarea acestuia ntr-o poziie ierarhic superioar cu sarcini i responsabiliti mai nalte dect cele avute. Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din exterior, iar cunoaterea de ctre angajat a culturii i politicii organizaionale constituie un atu n favoarea acestei metode. Are ns i unele dezavantaje: - aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat; - contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare.

Transferul

Transferul nseamn mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o alt poziie pe acelai nivel ierarhic, cu sarcini de alt natur, dar responsabiliti de nivel asemntor cu cel avut. Avantaje: - posibilitatea nsuirii unor noi cunotine; - meninerea aceluiai nivel de salarizare; - posibilitatea ocuprii unui angajat a crui post tocmai se desfiineaz. Dezavantajul major al transferului este c poate determina meninerea unor metode i practici ineficiente de operare.

Rotaia pe posturi

Rotaia presupune ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o anumit perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post. Deci rotaia nseamn combinarea acestora. Aceast metod de recrutare intern este folosit cu preponderen de ctre organizaiile transnaionale.

Avantaje:

- previne erodarea cunotinelor angajailor; - permite cunoaterea culturii diferitelor ri; - posibilitatea aplicrii sistemului propriu de recompensare.

Dezavantaje:

- poate fi costisitoare; - meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurt mpiedic aprofundarea cunotinelor profesionale necesare ndeplinirii sarcinilor.

Concursurile interne

O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job posting33. Aceasta const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante prin afie, scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitnd angajaii s

13

participe la concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se ofer fiecrui angajat posibilitatea de a trece ntr-un post mai convenabil.

Reangajarea fotilor angajai pensionai.

Aceast metod se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de munc sezonier sau cnd este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari. Avantaje: - angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie de o perioad de integrare; - recompensele pltite pot fi relativ mici; - candidaii pot fi mobilizai uor. Dezavantaje: - o posibil intensitate redus a muncii; - absena cunotinelor tehnice noi; - este o soluie temporar.

6.Sursele i metodele de recrutare extern

Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a populaiei active care solicit locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de nvmnt, colile profesionale, colegiile i universitile pot asigura candidai potrivii pentru locurile vacante. n al treilea rnd, o surs extern de recrutare pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii. n literatura de specialitate se menioneaz34 c, n general, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru ocuparea a dou tipuri de posturi: cele de nceptor (sau de debutant) i cele din conducerea de vrf a organizaiei. Avantaje: - candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin; - este o metod credibil. Dezavantaje: - se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe locul de munc; - muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de omaj. O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre potenialii solicitani pentru locurile de munc eliberate. Chiar dac de

14

multe ori nu se contientizeaz, recomandrile angajailor actuali, de obicei se iau n considerare cnd apar locuri vacante.

Sistemele de burse

Fiecare organizaie are interesul s-i asigure pe termen lung acoperirea necesarului de resurse umane ct mai bine calificate. Sistemele de burse constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de burse, n schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul organizaiei finanatoare. Avantaje: - faciliteaz planificarea rezervelor de resurse umane; - angajament nalt al tinerilor absolveni fa de organizaie; - o soluie comod. Dezavantaje: - nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenilor; - dac bursierul nu este corespunztor i nu este angajat n organizaie, se pierd banii investii n studiile acestuia.

7.Procesul seleciei resurselor umane

Selecia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau metode tiinifice. Cele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic i comportamentul solicitantului. Metodele tiinifice au la baz criterii strict legate de obiectivul urmrit i anume, realizarea unei ct mai bune concordane, pe de o parte ntre cerinele postului i competenele candidatului, iar pe de alt parte ntre ateptrile acestuia i condiiile oferite de post. Cerinele postului fa de ocupantul su sunt prezentate, de obicei, n documentul numit specificaia postului, ce rezult n urma analizei acestuia. Cele mai importante specificaii includ: caracteristici personale, abiliti, educaie, pregtire i experien.

15

Identificarea solicitanilor care prezint trsturile, abilitile, pregtirea i experiena cerute de post se realizeaz pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecie.

Primirea candidailor

Primirea candidailor are rolul de a produce o informare i impresie favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie poate fi influenat de aceast prim ntlnire. Recepia solicitanilor trebuie fcut ntr-o manier curtenitoare, prieteneasc, pentru a crea o atitudine pozitiv. Nu trebuie pierdut din vedere c nu doar organizaia selecteaz solicitanii, dar i candidaii aleg dintre diferiii angajatori.

Interviul iniial de selecie

Scopul interviului iniial de selecie este verificarea dac solicitantul ndeplinete unele cerine i condiii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit. Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post, recompensele ateptate, calificarea minim necesar i disponibilitatea pentru munc. Interviul iniial i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, pentru a reduce durata i costul seleciei umane. Completarea formularului de angajare Completarea formularului pentru angajare se face de ctre solicitanii acceptai n faza precedent. Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat.

Testarea

Testele sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i cerinele postului45. Ele nu pot fi administrate de oricine i oricum, aplicarea i interpretarea lor necesitnd personal specializat.

Interviul de selecie

Cea mai important etap a procesului de selecie este interviul de selecie. Acesta este o conversaie formal, aprofundat, desfurat n scopul evalurii acceptabilitii solicitantului47. Cel care conduce interviul caut rspunsuri la trei ntrebri generale: Poate candidatul s fac munca respectiv? Dorete solicitantul s fac munca respectiv?

16

 Cum se compar solicitantul cu ceilali candidai pentru acelai post? Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul ntrebrii ntruct sunt puine cazurile cnd se folosesc ntrebri standardizate n cadrul acestora, care ar putea sta la baza validrii interviurilor.

Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau cele declarate n timpul interviului. Exist situaii cnd documentele prezentate de solicitani conin informaii care nu corespund adevrului sau cnd s-au omis date biografice importante.

Examinarea medical

nainte ca decizia final de angajare s fie luat, procesul seleciei poate include i o examinare medical. Aceasta const n verificarea strii generale de sntate a solicitanilor selecionai i se efectueaz la dispensarul sau cabinetul medical al organizaiei. Starea de sntate a viitorilor angajai prezint deosebit importan n unele locuri de munc, cum sunt cele din industria alimentar sau din comercializarea alimentelor, unde o eventual boal transmisibil ar reprezenta un adevrat pericol social.

Oferirea postului

Ultima etap a procesului de selecie este oferirea postului. Aici se poate ivi i situaia ca solicitantul selectat pentru un anumit post s nu accepte postul oferit. n acest caz postul vacant se ofer altui solicitant, care n urma seleciei s-a dovedit corespunztor, sau dac nu exist ali solicitani selectai, se vor recruta noi candidai.

8. Tipuri de interviuri
n selecia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri, dup cum urmeaz: - structurate; - nondirective (nestructurate); - mixte; 17

- comportamentale; - sub stres.

Interviurile nestructurate sau nondirective permit

intervievatorilor s dezvolte ntrebrile pe parcursul discuiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi deschis despre el nsui i, n felul acesta, de a-l nelege mai bine. Interviurile structurate se bazeaz pe cte un set de ntrebri predeterminate. ntrebrile sunt formulate nainte ca interviul s nceap i se pun fiecrui solicitant. Interviurile mixte folosesc o combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. Interviurile comportamentale se bazeaz pe cte o problem sau situaie ipotetic, la care solicitantul este rugat s dea soluii. Sunt evaluate att rspunsurile ct i modul de abordare. Interviurile stresante ncearc s evidenieze cum rspund candidaii la situaii de munc stresante. Solicitanilor li se pun ntr-o manier neprieteneasc, o serie de ntrebri care produc nelinite i presiune asupra lor. Sunt considerate utile acolo unde ndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliist sau de militar.

Desfurarea interviului de selecie

Indiferent de tipul de interviu folosit n procesul de selecie, pentru buna desfurarea a acestuia se recomand revederea, nainte de interviu, a informaiilor provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referine) i descrierea posturilor. n baza acestor informaii se formuleaz ntrebri menite s investigheze potrivirea candidailor cu posturile vacante. Sfaturi pentru intervievatori. - s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); - s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv; - s nu grbeasc desfurarea interviului; - s conduc astfel interviul nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; - s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; - s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;

18

- s asculte cu atenie fiecare candidat i s le asigure posibilitatea de a pune ntrebri; - s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate; - s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. La terminarea interviului cel care l conduce trebuie s aib suficiente informaii pentru a decide dac solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant, dac i dorete cu adevrat locul de munc i dac se va putea integra n grupul de munc vizat. Imediat ce interviul se sfrete, intervievatorul poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular de evaluare, care va putea uura compararea candidailor.

Chestiuni ce privesc intervievatul

Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente trebuie s se pregteasc pentru interviul fa n fa cu directorul de resurse umane, sau ali responsabili cu selecia. Pregtirea presupune culegerea de informaii despre organizaia n care se dorete angajarea. Autorul H.H. Siewert51 recomand informarea despre urmtoarele aspecte ale firmei: - structura i unitile componente; - numrul de personal; - forma administrativ, conexiuni interne, contacte externe; - produsele realizate / tipul serviciilor; - istoria ntreprinderii, anul fondrii i membrii fondatori; - numele administratorului, al preedintelui Consiliului de Administraie, al efului de departament i numele viitorului ef al compartimentului postului n cauz. Emoiile de dinaintea concursului pot fi stpnite prin autosugestionare pozitiv. Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece cu nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care este numrul acestora, ci propria pregtire. Concentrarea asupra discuiei cu intervievatorul va ndeprta starea de nelinite. n timpul interviului, solicitanii 19

nu trebuie s se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze. Ei trebuie s prezinte onest i cu siguran de sine realizrile avute. Fluena n vorbire este foarte important.

9.Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului

Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este ?. Primele evaluri ale performanelor au adoptat aceast abordare. Evalurile au constat n ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera c posesia lor ar determina o bun performan. Sarcina evaluatorului era marcarea csuelor corespunztoare diferitelor trsturi, n msura n care evaluatul respectiv le poseda. Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenelor. Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri: Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine i-a fcut munca persoana respectiv. Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata superiorului dar nu ofer date despre cum s-ar putea schimba situaia. Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil s se demonstreze credibilitatea i validitatea41 lor. 20

 Utiliznd scalele bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei erorilor ca: efectul halo, indulgena, eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea, seriozitatea. Testele psihometrice Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice42. Standardizarea const n obligaia de a aplica exact aceeai prob, n exact aceleai condiii psihologice, utiliznd un consemn identic pentru toi subiecii. n majoritatea cazurilor se urmrete i standardizarea interpretrii rezultatelor, elaborndu-se criterii precise de apreciere i chiar etaloane (uniti de msur). Testele etalonate mai sunt denumite i psihometrice. Putem deosebi patru feluri de teste: 1. Teste de inteligen i dezvoltare intelectual. 2. Teste de aptitudini i capaciti. 3. Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i temperamentale. 4. Teste de cunotine. Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora. Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenialului i a promovabilitii: Ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante. Candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitii lor de a fi promovai n posturi mai nalte, vacante. Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop evaluarea potenialului. Testele sunt folosite n centre de evaluare. Utilizarea acestora are la baz dou motive: pe de o parte se obine o expertiz nalt, iar pe de alt parte managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai 21

tineri sau ocup posturi mai joase dect al lor n organizaie. Scale grafice de evaluare Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai rspndite metode de apreciere a angajailor. Principiul de baz const n evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este s marcheze pe scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoana evaluat la caracteristica aceea. Compararea se poate efectua n mai multe moduri: Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu; Compararea pe perechi; Distribuia forat. Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu (eficiena profesional, receptivitate fa de nou, cunotine tehnice etc.). Clasificarea se face n sens descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei deficiene se poate acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de : valoare grupului din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup foarte bun poate fi primul ntr-un grup foarte slab); subiectivismul celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan. Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza performanei globale, n funcie de obiectivul urmrit. Ierarhizarea celor 5 persoane este urmtoarea: P3, P5, P1, P4, P2. Metoda comparrii pe perechi devine dificil n cazul unui numr mare 22

de persoane de comparat. Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuiei forate. Conform acestei metode se cere evaluatorului s respecte distribuia normal a lui Gauss i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuie stabilite anterior.

10.Metode de evaluare bazate pe rezultate

Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt diferitele domenii n care individul i va concentra eforturile ? (responsabilitile ) 2. Ce scopuri i obiective ateptm s ating persoana n cadrul fiecrui domeniu ? (obiectivele) 3. Cum vor fi msurate rezultatele produse de acea persoan ? Cum vom deosebi performana bun de cea slab ? (standardele de performan sau msurile) ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate. Responsabilitile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identific ariile n limitele crora o persoan este responsabil de atingerea obiectivelor, aranjeaz domeniul larg ce formeaz un post n poriuni distincte. Responsabilitile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute n cadrul fiecrui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitile sunt stabile i se schimb puin de la an la an; n schimb, obiectivele variaz i sunt revizuite cel puin anual. Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui angajat este c acestea trebuie s fie ntr-un numr corespunztor. Literatura de specialitate menioneaz ca o regul general identificarea a trei pn la apte

23

responsabiliti pentru fiecare post. Acolo unde s-au identificat mai puin de trei responsabiliti pentru un post, este foarte probabil c unele au fost omise, sau c postul respectiv ar putea fi desfiinat, iar acele puine responsabiliti redistribuite altor posturi. Acolo unde numrul responsabilitilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectiv s fie un inventar de sarcini sau de obiective i nu de responsabiliti. n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va ncerca s le ating n perioada stabilit. Legat de fiecare obiectiv potenial trebuie s se asigure c: obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei; sunt realizabile i totodat stimulative; nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau departamente; sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei. A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n comparaie cu care se evalueaz rezultatele. Exist patru modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume: calitatea, cantitatea, costul i timpul. mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale ntregului proces de evaluare. Msurarea calitii poate fi obiectiv sau subiectiv. De exemplu, calitatea performanei unui reprezentant al vnzrilor poate fi evaluat n mod subiectiv prin rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback. Mai obiectiv, performana acestuia poate fi msurat prin numrul plngerilor sau al refuzurilor clienilor. Alte msuri ale calitii sunt numrul sau procentul erorilor sau al rebuturilor, produselor returnate etc. Cel mai uor de lucrat n evaluare este cu msurile cantitii. Msurarea

24

cantitii se poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai potrivite msuri diferitelor situaii. Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs i alii. Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele prestabilite, respectarea programelor i altele.

11.Factorii de influen sistemului de recompensare

n elaborarea sistemului de recompensare organizaiile trebuie s ia n considerare atingerea a dou deziderate, i anume: echitate intern; competitivitate extern. Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Echitatea intern se poate obine dac sistemul de recompensare se bazeaz pe analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor, efectuate corespunztor. n acest sens se pune accent pe compararea complexitii diferitelor posturi n vederea ierarhizrii lor i compararea angajailor n termenii contribuiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaionale. Cum se compar, de exemplu, munca unui manager cu cea a unui funcionar sau cu cea a unui cercettor? Evaluarea posturilor servete la compararea valorii relative a diferitelor posturi n cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. Organizaia poate avea trei opiuni: s fie un lider al recompenselor, s se alinieze la nivelul recompenselor de pe pia sau s rmn sub nivelul acestora. Politica competitivitii externe va depinde de condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. Unele organizaii pun

25

accent mai mare pe competitivitate extern dect altele, cu scopul atragerii forei de munc celei mai competente i a motivrii acesteia de a rmne n organizaie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea intern a recompenselor dect de competitivitatea extern a acestora. Echitatea intern Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor. Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul postului, culegnd i prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului este documentul denumit descrierea i specificaia postului sau fia postului, n care se menioneaz sarcinile i responsabilitile postului, cerinele fa de competenele ocupantului, condiiile de munc, precum i standardele de performan. Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie n baza unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obinut n urma evalurii va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmrite prin recompensare. Al treilea proces care concur la realizarea echitii interne este cel al evalurii performanelor. Evaluarea performanelor const n analiza gradului n care angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund responsabilitilor postului ocupat. Evaluarea postului trebuie neleas ca un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su56. Evaluarea postului este un proces comparativ, pentru c nu exist o unitate de msur unic care s ne arate ct valoreaz un post. Tot ce putem face pentru stabilirea importanei relative a postului este s-1 comparm cu un alt post. Dei compararea se bazeaz pe analiza factorilor de dificultate a posturilor, n evaluarea importanei lor relative hotrtor va fi raionamentul analistului. De

26

aceea, pentru minimizarea subiectivismului este necesar posesia a ct mai multe cunotine despre post precum i a experienei n munca de evaluare. Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora. n organizaiile unde exist un numr mic de posturi determinarea posturilor cheie are o semnificaie mai redus dect n cazul unei firme mari, unde este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezint circa 20% din total.57 Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie. Ponderea acestor factori n determinarea dificultii totale a unui post difer de la o firm la alta i de la un specialist la altul. n posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus de angajat, acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar dintr-un alt post unde, de exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importan. Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zis se face utiliznd metode diverse, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Competitivitatea extern Echitatea intern obinut printr-o evaluare judicioas a posturilor nu este ns suficient. Angajaii au tendina de a compara recompensele primite cu cele pe care le ofer alte organizaii sau alte industrii. Competitivitatea extern exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si. Informaiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe

27

piaa muncii de referin se pot culege din anchete formale, ntreprinse n acest scop, i pe ci informale adunnd datele din publicitatea din massmedia sau ntrebnd angajaii din alte organizaii. . Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de pe piaa produselor/serviciilor organizaiei nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observnd comportamentul organizaiilor privind angajarea i mrimea recompenselor oferite. Cererea de resurse umane este o cerere derivat ce depinde de solicitrile de produse i servicii pe care oamenii le realizeaz, i a cror vnzare aduce profit organizaiei. La rndul ei, oferta de resurse umane depinde de calificrile pe care le dein acestea, statutul diferitelor profesii pe piaa muncii, ateptrile oamenilor privind recompensele, precum i ali factori. Strategia organizaiei privind resursele sale umane reprezint un important factor de influen al mrimii recompenselor. Dac organizaia este interesat s atrag oameni competeni i s-i motiveze s rmn pe o perioad ndelungat, atunci va trebui adoptat politica recompenselor nalte. Nivelul profitului poate influena direct mrimea recompenselor. De exemplu, salariile managerilor, de obicei, se stabilesc i n funcie de profitul organizaiei.

12.Metode de evaluare a posturilor

Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor n urmtoarele dou grupe58: metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor. n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume:

28

 comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz pe comparaia direct a unui post cu un alt post; comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea fiecrui post cu o scal sau cu un set de scale. Metoda ierarhizrii simple Metoda ierarhizrii se folosete uneori pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie. n aceste cazuri, scopul metodei ierarhizrii este verificarea msurii n care metoda analitic folosit este perceput ca fiind corect. Dezavantajul principal al acestei metode este subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare. Metoda comparrii pe perechi Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte. Se realizeaz n felul urmtor: Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se analizeaz. Este dificil s se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar i cu ajutorul calculatorului. Fiecare post este comparat cu toate celelalte. Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu care se compar, i se atribuie dou puncte. Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se compar, i se atribuie un punct. Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte. Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica ierarhia posturilor. Clasificarea posturilor Aceasta este o metod non-analitic, ca i celelalte dou precedente, ns aici postul se compar ca un ntreg, nu cu alte posturi ci cu o scal determinat n prealabil. Metoda const n ncadrarea fiecrui post ntro clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea fiecrui post real 29

cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.59 Pentru postul de funcionar se poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:60 Gradul 1. Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou; ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este necesar experien. Gradul 2. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri. Gradul 3. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer cunotine specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunotine despre un domeniu specific. Gradul 4. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu. Metoda clasificrii pe puncte Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul creia posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Aceast metod, dei este mai dificil de dezvoltat, este folosit cel mai frecvent n practic datorit preciziei mai bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente. Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape61: 1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate n prima faz se aleg factorii care determin dificultatea sau valoarea posturilor. Se pleac de la premiza c toi factorii alei sunt pri componente ale tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar c acetia se regsesc n msuri diferite n diferitele posturi. Pentru a explicita coninutul factorilor, acetia sunt detaliai n mai muli subfactori. n literatura de specialitate cel mai adesea se menioneaz urmtorii factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea, efortul i condiiile de munc. 2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor 30

ntruct msura prezenei factorilor variaz de la un post la altul este necesar crearea ctorva grade ale acestora crora s se asocieze cte un numr diferit de puncte. 3. Alocarea de puncte subfactorilor Cu lista factorilor i subfactorilor enumerai pe vertical, crora le corespunde o scar cu un anumit numr de grade, se construiete o matrice, ale cror celule urmeaz s fie completate cu numrul de puncte ce se atribuie diferiilor subfactori 4. Alocarea de puncte nivelurilor Dup ce numrul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecrui subfactor, analistul acord puncte i celorlalte niveluri, pentru a evidenia importana relativ a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie n progresie aritmetic, fie n progresie geometric. 5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte Acest manual va conine descrierea fiecrui element de munc (subfactor de dificultate) precum i a gradelor de dificultate corespunztoare. De exemplu, subfactorul responsabilitatea pentru materiale i echipamente poate fi descris astfel: Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel: Gradul I. Angajatul raporteaz defectarea echipamentelor i materialelor defectuoase superiorului direct. Gradul II. Angajatul pstreaz n ordine i stare bun de funcionare echipamentele i materialele i are responsabilitate pentru securitatea acestora. Gradul III. Angajatul execut operaii de ntreinere i reparaii mici ale echipamentelor i materialelor defectate. Gradul IV. Angajatul asigur mentenana echipamentelor, execut reparaii majore ale acestora i are responsabilitatea deciziei privind tipul, cantitatea i calitatea materialelor ce vor fi folosite. 6. Aplicarea sistemului clasificrii pe puncte Dup ce matricea i manualul sistemului clasificrii pe puncte au fost dezvoltate, se determin valoarea relativ a fiecrui post. Pentru aceasta, specialitii compar descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor i cele ale gradelor diferite de dificultate. Avantajele metodei clasificrii pe puncte sunt urmtoarele: Identificarea i considerarea unui numr de factori de dificultate n 31

evaluarea posturilor nltur superficialitatea raionamentelor aplicate n metodele non-analitice. Schemele de clasificare pe puncte furnizeaz evaluatorilor criterii definite care s contribuie la creterea obiectivitii i credibilitii judecii de evaluare. Chiar dac nu este n totalitate, metoda pare obiectiv, i aceast calitate este important pentru perceperea echitii sistemelor de recompensare de ctre angajai. Metoda furnizeaz o baz raional pentru proiectarea sistemelor de recompensare. Metoda se adapteaz bine elaborrii i implementrii cu ajutorul calculatoarelor. Dezavantajele sistemului clasificrii pe puncte sunt urmtoarele: Dezvoltarea lui este laborioas. Dei creeaz impresia unei acuratee tiinifice, raionamentele folosite n selecia factorilor i definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de subiectivism Metoda comparrii factorilor Aceasta este o metod analitic conform creia compararea posturilor se realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face n dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un anumit factor este prezent n diferite posturi Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor de dificultate n prima etap, analitii aleg factorii de dificultate care sunt comuni i importani pentru o larg varietate de posturi. Cel mai adesea se iau n considerare urmtorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental, eforul fizic i condiiile de munc. 2. Determinarea posturilor cheie Posturile cheie sunt acele posturi ce exist n mod obinuit n cadrul organizaiei i pe piaa muncii de interes pentru angajator.62 Ele mai sunt denumite i posturi-standard. Posturile cheie se selecteaz astfel nct s acopere fiecare nivel i fiecare funcie major n organizaie 3. Stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie Dup selectarea posturilor-cheie i identificarea factorilor de dificultate

32

se trece la ordonarea posturilor n funcie de fiecare factor de dificultate n parte. Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentnd postul cel mai important. Dup ce posturile au fost ordonate n funcie de fiecare factor, analitii aloc o valoare monetar fiecrui factor. 4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie Salariile de baz stabilite pentru posturile-cheie devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi existente n organizaie. Metoda comparrii factorilor este dificil de elaborat i de administrat, n cazul cnd apar nemulumiri printre angajai explicarea ei nu este la fel de uoar ca n cazul celorlalte metode.

13.Componentele sistemului de recompensare

Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw64, R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood65 mpart recompensele n directe i indirecte. Recompensele directe Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen66. Este partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse67. Fiind socotit un element esenial al contractului de munc, alturi de felul muncii i locul de munc, salariul de baz lunar se stabilete, de regul, prin negocieri colective i/sau individuale, fr a fi prestabilit. Salariul de merit se acord de ctre conducerea organizaiei pentru rezultatele deosebite obinute n activitatea desfurat. Se deosebete de premiu, care se refer la rezultate deosebite n diferite probleme. n timp ce, n cazul premierii

33

rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, n cazul salariului de merit se refer la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu68. Salariul de merit nu are caracter definitiv i permanent, trebuind s fie reconfirmat anual pe baza evalurii anuale a activitii persoanelor respective. n raport cu rezultatele evalurii, salariul de merit se poate menine sau retrage. Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompens. Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Rolul lor este atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei. Rolul premiilor este stimularea iniiativei i creativitii angajailor. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii. n primul rnd s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat. n al doilea rnd, premiul trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortului. n al treilea rnd, trebuie s se acorde prompt, adic la ct mai scurt timp de momentul realizrii performanei deosebite. Premiul nu constituie un drept al salariatului, ci o recompens la aprecierea angajatorului, astfel c ele nu fac obiectul negocierilor i nu poate fi contestat neacordarea lor. Premiile individuale se acord, n general lunar, pe baza criteriilor prevzute n Regulamentul de premiere, care face parte integrant din contractul colectiv de munc. Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepii, tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus. Excepiile se refer Ia salariaii care au desfurat o activitate profesional 34

redus sau au avut abateri pentru care au fost sancionai disciplinar. Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu. Salariul pe bucat (acordul direct) este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii. Salariul difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea s-1 ating Recompensele indirecte Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate n urmtoarele trei grupe. plata timpului nelucrat; programele de protecie; servicii i alte recompense. Plata timpului nelucrat Srbtorile legale. n principiu, toate organizaiile pltesc angajaii pentru zilele de srbtoare legale, ca ziua naional, ziua internaional a muncii precum i cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.). Unele ntreprinderi au i alte zile de srbtoare adiionale, cum ar fi, de exemplu, ziua marinei n cazul companiilor de navigaie. Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de Constituie. Criteriul de acordare a concediului de odihn este vechimea n munc, iar durata se exprim n zile lucrtoare. Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Evenimente personale. Unii angajatori ofer angajailor posibilitatea de a-i lua zile libere pltite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua de natere, cstoria angajatului, naterea unui copil, decesul unei rude apropiate. 35

Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii, femeile au dreptul la concediu de maternitate, pltit, care se compune din concediu prenatal de 52 zile i un concediu postnatal de 60 de zile. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu), organizaia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) i bugetul statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt: ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei (de ex: acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de munc). Protecia pensionarilor. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i dintr-o contribuie benevol pentru pensia suplimentar. Servicii i alte recompense n aceast categorie intr mai multe faciliti pe care organizaiile le pot acorda angajailor, cum sunt: produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea tipului liber; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; mese gratuite; alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive; main de serviciu; plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor; cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.

36