EVALUAREA POSTURILOR

Cel mai adesea se creeaz o confuzie ntre evaluarea posturilor i activitatea de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. ntre cele dou tipuri de evaluri exist diferene. Analiza posturilor furnizeaz informaiile i datele necesare evalurii performanelor, n timp ce evaluarea posturilor urmrete aprecierea valorii relative a posturilor n cadrul unei organizaii. Pornind de la coninutul fiei postului se poate stabili nivelul la care angajatul i ndeplinete sarcinile care i revin. Coninutul fiei postului reprezint baza activitii de evaluare a posturilor, iar pe baza rezultatelor astfel obinute posturile din cadrul unei organizaii sunt ierarhizate. ! n urma evalurii posturilor se stabilete salariul de baz al fiecrui post sau se fixeaz intervalele grilei de salarizare a posturilor. Evaluarea posturilor urmrete ierarhizarea, din punct de vedere al importanei relative, i remunerarea posturilor n timp ce evaluarea performanelor are ca principale scopuri ierarhizarea, din punct de vedere al performanelor obinute, i recompensarea angajailor. Evaluarea posturilor comparaie sistematic ntre posturi, pentru a evalua valoarea relativ a acestora n scopul de a stabili o structur raional de salarizare. Evaluarea posturilor are n vedere utilizarea unui set de tehnici cantitative i calitative n scopul stabilirii valorii sau importanei relative a posturilor n cadrul unei organizaii, fr a se ine seama de performanele angajailor pe posturile respective. Evaluarea posturilor - utilizarea unui set de tehnici cantitative i calitative n scopul stabilirii valorii sau importanei relative a posturilor n cadrul unei organizaii. Importana evalurii posturilor - baza ntregului management al recompenselor deoarece organizaiile recompenseaz mai nti posturile i dup aceea oamenii, n funcie de performanele obinute. Scopul - ierarhizarea posturilor pe baza valorii relative a acestora, n funcie de care s se poat construi o gril raional de salarizare. Activitatea de evaluare a posturilor se caracterizeaz printr-o serie de particulariti: - obiectul activitii de evaluare a posturilor l reprezint locurile de munc, posturile nu titularii acestora, oamenii; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, i nu absolute; datele primare pe baza crora se face evaluarea posturilor sunt obinute n urma activitii de analiz a posturilor; evaluarea posturilor este o activitate cu caracter colectiv, respectiv se desfoar la nivelul comisiilor de evaluare a posturilor; n activitatea de evaluare a posturilor exist ntotdeauna un element de subiectivitate; O comisie de evaluare poate fi format din cel puin 2 membri. Chiar i n situaiile n care metodele de evaluare a posturilor presupun realizarea de fiecare membru al comisiei de evaluare a unei evaluri individuale, rezultatele finale sunt stabilite la nivel colectiv, al

ntregii comisii, prin nsumarea rezultatelor evalurilor individualerealizate de fiecare evaluator. Per ansamblu rezultatele sunt colective. Metode de evaluare a posturilor n funcie de gradul de descompunere a postului pe componente

1. Metode nonanalitice de evaluare a posturilor a. Determinarea preului pieei b. Metoda clasificrii posturilor c. Metoda ierarhizrii posturilor 2. Metodele analitice de evaluare a posturilor a. Etapele de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor b. Metoda comparrii factorilor c. Metoda punctelor i. Sistemul de evaluare a punctelor NEMA ii. Sistemul de evaluare a posturilor din unitile bugetare 1. Metode nonanalitice de evaluare a posturilor (globale sau calitative) presupun evaluarea postului ca un intreg, fr a fi descompus i evaluat pe elementele sale componente. Clarificarea noiunilor de factor, subfactor sau grad. Factorul un element, o condiie, o mprejurare sau un aspect care determin apariia unui proces, a unei aciuni sau a unui fenomen, influiennd modul de desfurare i evoluia acestora. Exemplu: Principalii factori care influieneaz activitatea unui salariat la nivelul postului pe care l ocup sunt: condiiile de munc; deprinderile; efortul; complexitatea activitii desfurate.

Subfactorul component a unui factor care determin apariia, dezvoltarea i evoluia ulterioar a unei aciuni, proces sau fenomen. Exemplu: principalele elemente care redau calitatea condiiilor de munc specifice unui anumit loc de munc sunt: condiiile de umiditate; condiiile de temperatur; condiiile de ventilaie; substanele nocive (condiii de munc vtmtoare sau periculoase); ergonomia locului de munc.

Gradul o treapt, un nivel, un stadiu de manifestare a unui fenomen sau proces. Exemplu: n ceea ce privete condiiile de temperatur existente la nivelul unui loc de munc, se poate ntlni una dintre urmtoarele situaii (care reprezint grade de manifestare n activitatea practic a subfactorului condiii de temperatur):

- condiiile de temperatur sunt improprii desfurrii activitii, temperaturi mai mici de - 10 grade; - Temperatura n spaiul afectat locului de munc nu depete 18 grade; - Temperatura medie n spaiul afectat se situeay ntre 18-25 grade; - Temperatura la nivelul locului de munc este mai mare de 30 de grade. Etapele de aplicare a unei metode non-analitice: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. stabilirea obiectivelor activitii de evaluare a posturilor; constituirea comisiei de evaluare; stabilirea metodei de evaluare; identificarea posturilor etalon; redactarea fiei posturilor etalon; evaluarea fiei posturilor etalon n conformitate cu metoda aleas; ierarhizarea posturilor etalon; verificarea eventualelor erori aprute n ierarhia posturilor etalon; ncadrarea posturilor rmase de evaluat n ierarhia posturilor etalon i stabilirea astfel a ierarhiei finale a posturilor; 10. gruparea posturilor, n cadrul ierarhiei finale, astfel nct s poat fi evideniate eventualele niveluri de salarizare. Postul etalon acel post reprezentativ, considerat baz de comparaie, pentru o anumit categorie sau familie de posturi. Familiile de posturi grupuri stabile de posturi din interioarul unei organizaii, avnd criterii unitare de stabilire a salariilor i legate ntre ele prin relaii ce deriv din compararea nivelului salariilor cu exigenele funciilor, tehnologia, organizarea administrativ, operaiunile de producie, etc. Exemplu: posturile de manager de departament reprezint un post etalon pentru toate posturile de manager de departament, indiferent de departamentul n care acestea sunt ncadrate. Postul de muncitor necalificat este un post etalon pentru toate posturile de muncitor necalificat existente n cadrul unei organizaii. n general, familia postului de manager este format din totalitatea posturilor de manager existente n cadrul unei organizaii (fie c este vorba despre posturile de manager de departament sau compartiment sau manager general), deoarece din punct de vedere al coninutului sunt similare: presupun realizarea unor sarcini de organizare, planificare, coordonare, antrenare, control, evaluare, conducere, etc. Diferenierea din punct de vedere a rezultatelor obinute, n urma procesului de evaluare, poate fi determinat de specificul i complexitatea activitii desfurate (conducerea activitii la nivelul ntregii organizaii, n cazul postului de manager general, sau conducerea i coordonarea activitii de vnzri, de aprovizionare, financiar-contabile, resurse umane, etc. n cazul managerilor de compartiment). 1. Metode non-analitice de evaluare a posturilor (globale sau calitative) presupun evaluarea postului ca un intreg, fr a fi descompus i evaluat pe elementele sale componente. a) Determinarea preului pieei este cea mai simpl metod de evaluare a posturilor, respect principiul echitii externe i neglijnd principiul echitii interne. 3

Organizaiile care practic o astfel de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor rezultat n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii. De asemenea, salariile aferente posturilor supuse evalurii se stabilesc n funcie de nivelul practicat pe piaa muncii pentru posturile identice sau similare. Din punct de vedere al coninutului, metoda poate fi descris astfel: comisia de evaluare identific posturile ce urmeaz a fi supuse evalurii (posturile etalon), analizeaz nivelul salariilor practicate pe piaa muncii pentru posturile similare, la nivelul unor companii din acelai domeniu de activitate i, n funcie de aceast situaie, fixeaz nivelul salariilor pentru posturile etalon. Dei una din etapele de aplicare a unei metode non-analitice de evaluare a posturilor o reprezint redactarea sau analiza fielor de post, metoda determinrii preului pieei nu presupune parcurgerea acestei etape, deoarece salariile de baza pentru posturile etalon se fixeaz strict n funcie de nivelul salariilor practicate pe piaa muncii pentru posturi similare (anchete salariale INS, companii de consultan economic, companii de cercetare a pieei, alte instituii specializate). Ancheta salarial studiu, o cercetare de pia derulat cu scopul de a cunoate nivelul salariilor practicate pentru anumite posturi n anumite domenii sau sectoare de activitate, precum i evoluiile nregistrate, din acest punct de vedere, fa de perioadele anterioare. Pe baza acestor anchete se pot stabili care sunt cele mai bine remunerate posturi, n ce domeniu sau sector de activitate se practic cele mai ridicate salarii sau care au fost principalele evoluii nregistrate fa de perioadele anterioare. Avantaje: uurina n evaluare; intervalul de timp redus necesar implementrii; simplitatea metodei;

Dezavantaje: nu se ine seama deloc de echitatea intern, ci numai de cea extern; anchetele salariale pot s conin erori sau sunt incomplete; uneori, dei posturile au aceai denumire, ele difer mult din punct de vedere al coninutului; pot s existe cazuri n care nu se respect corelaia dintre ierarhizarea i nivelul salariilor practicate pe piaa muncii i specificul i particularitile organizaiei.

Studiu de caz Evaluarea posturilor folosind metoda determinrii preurilor pieei la ORGANIZAIA SA. Compania Organizaia SA are ca principal obiect de activitate producia i distribuia buturilor rcoritoare. Compania are o structur organizatoric constituit pe criteriul geografic, asigurnd comercializarea produselor sale la nivelul ntregii ri, pe cinci zone de activitate. Recent, conducerea companiei a solicitat evaluarea tuturor posturilor din cadrul departamentului de vnzri. Structura organizatoric i ncadrarea n posturi a departamentului de vnzri sunt redate mai jos:

Structura organizatoric i ncrcarea cu posturi a departamentui de vnzri

Manager general de vnzri (1 post)

Manager zonal de vnzri (5 posturi)

Asistent manager general de vnzri (2 posturi)

Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi)

Merchandiser (15 posturi)

Supervizor zonal (10 posturi)

Agent vnzri (30 posturi)

Livratori (20 posturi)

Conform figurii de mai sus se poate observa faptul c la nivelul fiecrei zone n care firma i desfoar activitatea, exist un manager zonal de vnzri (5 posturi/5 zone => 1 post/1 zon) i un asistent manager general de vnzri, doi reprezentani de vnzri, trei merchandiseri, doi supervizori, ase ageni comerciali i patru livratori. Se poate observa c exist o uoar disproporie ntre numrul agenilor comerciali i numrul livratorilor la nivelul fiecrei zone n parte; agenii comerciali sunt cei care preiau comenzile de la clieni n condiiile n care volumul vnzrilor este variabil de la o zon la alta, deci se impune ca posturile de ageni comerciali i cele de livratori s fie redistribuite n funcie de volumul vnzrilor nregistrat. Managerul de resurse umane a decis evaluarea posturilor existente n structura departamentului de vnzri folosind metoda determinrii preului pieei. n urma a riguroase analize a ierarhiei existente i a remuneraiilor practicate pe piaa muncii, pentru aceleai posturi i la firme similare din punct de vedere a obiectului de activitate au fost stabilite ierarhia i nivelul remuneraiilor aferente fiecruia dintre posturile supuse evalurii: Ierarhizarea i nivelul remuneraiilor aferente posturilor etalon (supuse evalurii)
Nr. Crt. Denumirea postului Nivelul brut al remuneraiilor stabilite n cadrul Organizaiei SA lei 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Manager general de vnzri (1 post) Manager zonal de vnzri (5 posturi) Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) Asistent manager general de vnzri (2 posturi) Supervizor zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi) Agent vnzri (30 posturi) Livratori (20 posturi) 1.700 1.300 1.000 1.140 850 750 700 650 lei 1.800 1.380 9.660 1.100 800 750 780 600 Nivelul brut al remuneraiilor stabilite pe piaa muncii pentru posturi similare

n tabelul de mai sus este evideniat nivelul remuneraiilor stabilite prin metoda determinrii preului pieei pentru fiecare post din structura departamentului de vnzri al companiei studiate. Se poate observa c firma practic un nivel al salariilor apropiat de cel practica pe piaa forei de munc, dar mai mic sau cel mult egal cu acesta. O astfel de situaie poate fi justificat prin faptul c exist o probabilitate mare ca firma s poat susine un astfel de nivel al remuneraiilor din punct de vedere economico-financiar, aceasta fiind n acelai timp i o form de motivare a propriilor angajai ai departamentului de vnzri. b) Metoda clasificrii posturilor Clasificarea posturilor - cunoscuta si ca sistematizarea posturilor sau gradarea posturilor si este tipul de evaluare care face o diferentie intre nivelurile de activitate avand la baza un numar mic de criterii generale pe baza crora sp fie comparate posturile respective. Obiectivul principal al acestei metode l constituie stabilirea unor clase de dificultate a posturilor, n funcie de diferenele dintre criteriile pe baza crora se face diferenierea posturilor. Aceast metod evalueaz postul ca un ntreg i nu presupune descompunerea acestuia pe componente: factori, subfactori i grade. ntre criteriile cele mai folosite pe baza crora se stabilete complexitatea unui post i care se ncadreaz n clasele de dificultate putem meniona: sarcinile, competenele, responsabilitile i autonomia aferente postului, nivelul de pregtire profesional, experiena, condiiile de munc, efortul, calificrile i aptitudinile solicitate de port. Rolul esenial n evaluarea posturilor prin intermediul acestei metode l deine fia postului. Cel mai cunoscut i cel mai larg folosit sistem de clasificare a posturilor este cel elaborat de Institutul de Management Administrativ sau IAM, sistem care conine 8 clase cu propria list de criterii generale, n care pot fi ncadrate aproximativ 1.000 de activiti specifice muncii de birou. Gradul de dificultate al posturilor crete dela clasa A ctre clasa H. Primele dou clase A i B, conin posturi de nivel elementar n materie de munc de birou, n timp ce clasele F, G, i H conin activiti cu un nalt nivel profesional. Posturile care se ncadreaz n clasele A i B se caracterizeaz printr-un grad foarte sczut de autonomie i presupun realizarea unor sarcini simple. Posturile ncadrate n clasa C solicit aptitudini speciale titularului de post i un minim de experien din partea acestuia. ncepnd cu clasa E, apare norma de conducere sau ponderea ierarhic, gradul de libertate se situeaz la un nivel comparativ cu clasele anterioare. Clasa H este clasa cu gradul de dificultate cel mai ridicat, posturile incluse n aceast clas fiind caracterizate de autonomie complet, solicitnd o pregtire profesional temeinic din partea titularului de post. Caracteristicile fiecrei clase i ncadrarea posturilor e clase conform metodei clasificrii posturilor.
Clasa Clasa A Principalele caracteristici ale clasei Sarcini care nu necesit experien anterioara. Fiecare sarcin pe care trebuie s o realizeze titularul postului este fie foarte simpl, fie indeaproape supervizat. Posturi care presupun realizarea unor sarcini simple, ndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite, o perioad de pregtire destul de scurt, sarcini atent direcionale si Activiti - sortarea documentelor; - ndosarierea documentelor; - munca de curierat. Clasa B - activiti simple de copiere; - operaiuni de adunare cu ajutorul unei maini de calcul; livrator

Clasa C

verificate. Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau aptitudine special.

- operaiuni simple cu maina de calcul; - ntocmirea facturilor, - activiti de stenografiere sau dactilografiere. - stenografierea activitilor care nu fac parte din rutina normal; - administrarea unui grup de contracte de vnzare sau aprovizionare; - postul de economist n cadrul biroului contabilitate (evidena contului furnizori); agent de vnzri; merchandiser - programarea informatic de rutin; supervizarea unui dactilografiere; birou de

Clasa D

Posturi care presupun realizarea unor sarcini care solicit o experien considerabil din partea titularului de post i sc deslaoar n cadrul unei proceduri existente, gradul de libertate pe post fiind limitat. Activitatea nu facc obiectul unui grad de coordonare atde pronunat ca n cazul claselor inferioare!

Clasa E

Clasa F

Pentru realizarea sarcinilor pe post se solicit un nivel elementar de cunotine profesionale. De asemenea, n cadrul acestei clase sunt ncadrate posturi care presupun desfurarea unei activiti funcionreti/administrative care necesit exercitarea ocazional a libertii de decizie i iniiativ sau supervizarea altor 2 pn la 6 cadre funcionreti. Sarcini care necesit cunotine de specialitate, de nivel intermediar, sau desfurarea ori controlul unor activiti complexe, necesitnd ocazional adoptarea unor decizii rutiniere i utilizarea propriului discernmnt n chestiuni de rutin sau supervizarea a 5 pn la 12 cadre funcionreti.

ef de echip n cadrul unei secii de producie; superviser zonal de vnzri supervizarea unei secii de tiprireimprimare; conducerea unor studii rutiniere de analiza a sistemelor sau de organizare i management; programarea informatic complex; servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere; ef de secie; reprezentant zonal de vnzri controlul serviciului de salarizare al unei instituii publice sau firme; programare informatic a unor seturi complexe de programe; susinerea n calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcionreti din clasele A-F postul de ef serviciu. ef serviciu contracte clieni, inclusiv responsabilitatea de control a creditrilor n limitele politicii aprobate; conducerea unor proiecte complexe de organizare i amnagement sau analiz a sistemelor;

Sarcinile solicit cunotine de specialitate sau profesionale la un nivel certificat de studii profesionale ori certificai de specializare sau desfurarea sau controlul unei activiti de mare complexitate sau importan care nu presupun permanent decizii rutiniere i exercitarea libertii de apreciere sau supervizarea a 9 pn la 20 de cadre funcionreti. Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau diplom final de specializare, desfurarea ori controlul unei activiti complexe i importante care necesit utilizarea excesiv a discernmntului propriu sau a iniiativei i o oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a 20 sau mai multe cadre funcionreti mpreun cu superviserii acestora. -

Clasa G

Clasa H

controlul unor proiecte complexe de programare informatic sau a echipelor de lucru; manager de departament; manager zonal de vnzri.

n ceea ce privete modul de stabilire a nivelului remuneraiilor aferente fiecrui post etalon, companiile care utilizeaz aceast metod de evaluare a posturilor pot stabili pentru fiecare clas n parte un anumit nivel sau interval de salarizare, n funcie de posibilitile financiare i economice existente. Avantaje: simplitate i uurin n utilizare; timp redus necesar implementrii

Dezavantaje: ncadrearea unui numr mare de posturi ntr-o singur clasa; apariia unor diferene salariale semnificative ntre posturile incluse n cadrul aceleiai clase. c. Metoda ierarhizrii posturilor

Metoda const n ierarhizarea posturilor dintr-o familie pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global, respectiv complexitatea acestora. n ceea ce privete descrierea posturilor am evideniat aceste aspecte n coninutul seminarului anterior, cnd am discutat despre fia postului. Metoda ierarhizrii posturilor prezint trei variante de aplicare 1. ierarhizarea simpl a posturilor; 2. ierarhizarea alternativ a posturilor; 3. compararea pe perechi a posturilor. 1. Ierarhizarea simpl a posturilor Metoda const n ierarhizarea de ctre membrii comisiei de evaluare, la nceput individual i apoi n grup, a posturilor dintr-o familie de posturi, innd cont de cerinele lor. Metoda poate f aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi; aplicarca metodei pentru un numr de posturi mai mare de 15 diminueaz relevanta rezultatelor evalurii. Esena acestei metode const n acordarea, pentru fiecare post supus evalurii, de ctre fiecare evaluator, individual i apoi la nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete ierarhia final a posturilor. Din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor, metoda ierarhizrii simple poate fi caracterizat astfel:
8

Exemplu: Ne propunem ca n cadrul acestui exemplu s evideniem metodologia de aplicare a metodei de ierarhizare simpl a posturilor. Folosind datele i informaiile referitoare la compania COMPANIA S.A. prezentate n exemplele anterioare, v propunem aplicarea metodei ierarhizrii simple n activitatea de evaluare a posturilor din structura departamentului de vnzri al companiei . De asemenea, trebuie menionat faptul c pentru realizarea acestei activiti a fost constituit o comisie de evaluare format din trei membri. n continuare vor fi prezentate rezultatele evalurii posturilor, din cadrul departamentului de vnzri al companiei COMPANIA S.A., folosind metoda ierarhizrii simple:
Rezultatele evalurilor individuale Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea postului Manager general vnzri (1 post) Manager zonal de vnzri (5 posturi) Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) Asistent manager general de vnzri (2 posturi) Superviser zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi) Agent vnzri (30 de posturi) Livrator (20 posturi) Evaluator 1 1 2 3 3 4 7 6 8 Evaluator 2 1 2 4 3 5 7 6 8 Evalutor 3 1 2 4 4 5 7 6 8 Rezultatele evalurii globale 1 2 4 3 5 7 6 8

Ierarhia final a posturilor 1 2 4 3 5 7 6 8

Pe baza datelor prezentate n tabelul , se poate observa faptul c, n prim instan, fiecare evaluator acord, individual, fiecrui post un anumit rang, pentru ca ulterior la nivelul comisiei s se stabileasc pentru fiecare post n parte un rang global. Aceasta nseamn c rangul stabilit pentru fiecare post, la nivelul comisiei de evaluare, exprim locul pe care l ocup postul respectiv n ierarhia final. Astfel, din punctul de vedere al importanei, pe primele trei poziii ale clasamentului final al posturilor se situeaz urmtoarele posturi: manager general de vnzri (locul 1), manager zonal de vnzri (locul 2) i asistent manager general de vnzri (locul 3). 2. Ierarhizarea alternativa a posturilor Metoda reprezint o simplificare a ierarhizrii simple a posturilor, evaluarea posturilor desfaurndu-sc la nivelul ntregii comisii de evaluare. Astfel, membrii comisiei de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai important si postul cel mai puin important, innd cont de numrul total de posturi supuse evalurii. Procedeul se reia cu toate postirile rmase de evaluat, pana n momentul epuizrii lor. Pentru ca rezultatele activitii de evaluare a posturilor sa fie relevante i pertinente, metoda poate fi aplicat cu succes pentru familii de posturi care cuprind un numr mai mic de 15 posturi. Din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor, metoda ierarhizrii alternative poate fi descris astfel: Avantaje: 9

simplitate i uurin n utilizare; timp redus necesar implementrii.

Dezavantaje: - numr redus de posturi pentru care metoda poale li aplicat; - subiectivismul evaluatorilor; - neevidenierea unor elemente de particularitate care pot genera diferene semnificative ntre posturi. n cadrul exemplului prezentat mai sus ne propunem s evideniem metodologia de aplicare a metodei de ierarhizare alternativ a posturilor. Prelund din exemplele anterioare datele i informaiile referitoare la compania COMPANIA S.A., conducerea acesteia a decis evaluarea posturilor din structura departamentului de vnzri al companiei, folosind metoda ierarhizrii alternative. n acest sens a fost constituit o comisie format din 3 membri. Folosind metoda ierarhizrii alternative, comisia de evaluare stabilete importana fiecruia dintre posturile din structura departamentului de vnzri al COMANIA SA, identificnd pe perechi postul cel mai important si postul cel mai puin important , respectiv stabilind poziia fiecrui post m cadrul ierarhiei finale. Astfel, conform rezultatelor evalurii realizate de ctre comisia de evaluare, cel mai important post este cel de manager genera/ de vnzri, urmat de postul de manager zonal de vnzri i de cel de reprezentant zonal de vnzri.
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Denumirea postului Manager general de vnzri (I post) Manager zonal de vnzri (5 posturi) Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) Asistent manager general de vnzri (2 posturi) Supeniser zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi) Agent de vnzri (30 posturi) Livrator (20 posturi) Alternan cu postul livrator menhandiser agent de vnzri superviser zona! asistent manager general de vnzri manager zonal de vnzri reprezentant zonal de vnzri manager general de vnzri Grad de importan cel mai important cel mai important cel mai important cel mai important cel mai puin important cel mai puin important cel mai puin important cel mai puin important Rang acordat 1 2 4 3 5 7 6 8 Ierarhia final a posturilor 1 2 4 3 5 7 6 8

3. Metoda comparrii posturilor pe perechi Cunoscut i sub denumirea de tehnica comparrii pe perechi, metoda presupune compararea fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Metoda comparrii pe perechi este caracterizat de un grad de subiectivism foarte ridicat, datorit faptului c se bazeaz pe o apreciere global a posturilor, far a avea n vedere anumite criterii specifice, raionamentul global conducnd la o percepie subiectiv a unui post n raport cu celelalte posturi.

10

Posturile supuse evalurii sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator, individual, comparnd posturile ntre ele i acordnd un calificativ (punctaj), astfel: 1 - dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se compar; 2 - dac postul comparat este la fel de important cu postul cu care se compar; 3 - dac postul comparat este mai important dect postul cu care se compar. Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea punctajelor obinute n urma evalurilor individuale , realizate de ctre fiecare membru al comisiei de evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se determin ierarhia final a posturilor. Ulterior, membrii comisiei de evaluare stabilesc de comun acord intervalele grilei de punctaj i intervalele grilei de salarizare. Numrul intervalelor grilei de punctaj trebuie s fie egal cu numrul intervalelor grilei de salarizare. Pentru a putea stabili nivelul remuneraiei aferente fiecrui post, pe baza rezultatelor evalurii, este necesar stabilirea riguroas a relaiilor de subordonare dintre posturi. ncadrarea posturilor n intervalele grilei de salarizare se realizeaz pe baza unor discuii succesive ntre membrii comisiei de evaluare, ceea ce nseamn c nivelul efectiv al remuneraiei aferente unui post se stabilete pe baza unor negocieri n cadrul comisiei de evaluare i n funcie de punctajul aferent fiecrui post. Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabilite i acceptate de comun acord de ctre toi membri comisiei de evaluare, putnd fi aplicat att pentru evaluarea posturilor din cadrul unei familii de posturi, ct i pentru evaluarea posturilor etalon din cadrul unei organizaii, cu condiia ca numrul posturilor supuse evalurii s fie mai mic de 15. Din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor, metoda comparrii pe perechi se caracterizeaz astfel: Avantaje:

simplitate i uurin n utilizam; timp redus necesar implementrii; caracter participativ.

Dezavantaje: numr redus de posturi pentru care metoda poate fi aplicat; subiectivismul evaluatorilor; neevidenierea unor elemente de particularitate care pot genera diferent semnificative ntre posturi; lipsa unor standarde generale care s fie utilizate la compararea posturilor; stabilirea nivelului remuneraiilor pe baza negocierilor ntre membrii comisiei de evaluare.

Exemplu:
Compania Compania STICLRIA S.A. este o societate comercial pe aciuni, cu capital integral romnesc, care are ca obiect de activitate producia obiectelor de sticl. Activitatea de producie a companiei este organizat pe trei direcii principale de activitate, respectiv: produse de sticl pentru 11

menaj (scrumiere, bomboniere, vaze, farfurii, holuri, suporturi pentru lumnri, pahare etc.), sticlrie pentru ambalaj (borcane, sticle, butelii etc.) i produse de sticl destinate uzului farmaceutic (fiole, eprubete, flacoane). Compania face parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii, avnd un numr de 150 de angajai. Cifra de afaceri medie anual a companiei se situeaz n jurul valorii de 36.461 mii. lei. iar profitul mediu anual se cifreaz la aproximativ 2.125 mii. Lei. Conducerea companiei a decis iniierea activitii de evaluare a posturilor, la nivelul departamentului de producie. Managerul de resurse umane a decis ca pentru activitatea de evaluare a posturilor s fie utilizat metoda comparrii posturilor pe perechi. In acest sens a fost constituit o comisie de evaluare a posturilor format din 2 membri, respectiv managerul de resurse umane i un consultant extern. n figura de mai jos sunt redate structura organizatoric i ncadrarea cu posturi a departamentului de producie. De asemenea, n figura de mai jos sunt identificate i posturile etalon care urmeaz s fie supuse evalurii.

Manager departament de producie (1 post)

ef de secie (3 posturi)

Inginer (1 post)

ef serviciu CTC (1 post)

ef echip 6 posturi

Maistru (1 post)

Laborant (1 post)

Topitori (10 posturi)

Electrician (2 posturi)

Merceolog (1 post)

Muncitori necalificai (3 posturi)

Lctu mecanic (2 posturi)

Rezultatele comparrii posturilor pe perechi de ctre primul evaluator:

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Denumirea postului Manager departament de producie - P1 ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 ef serviciu CTC P5 Merceolog P6 ef de echip P7 Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12 P1 P2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 P3 3 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 P4 3 2 3 3 2 1 1 1 1 1 1 P5 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 P6 3 3 3 2 3 3 2 1 1 1 1 P7 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 P8 3 3 3 3 3 2 3 1 1 1 1 P9 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 P10 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 P11 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 P12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Punctaj total 33 28 29 25 29 21 23 20 15 15 15 11 Rang global 1 3 2 4 2 6 5 7 8 8 8 9

12

Rezultatele comparrii posturilor pe perechi de ctre al doilea evaluator:

Nr. Crt . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Denumirea postului Manager departament de producie - P1 ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 ef serviciu CTC P5 Merceolog P6 ef de echip P7 Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P1 P2 3 P3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 P4 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 P5 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 P6 3 3 3 2 3 3 2 1 1 1 1 P7 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 P8 3 3 3 3 3 2 3 1 1 1 1 P9 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 P10 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 P11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 P12 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Punctaj total 33 29 29 25 28 21 23 20 16 15 14 11 Rang global 1 3 2 4 2 6 5 7 8 8 8 9

In ultimele dou tabele de mai sus sunt evideniate punctajele acordate de fiecare evaluator al comisiei de evaluare, individual pentru fiecare post din structura departamentului de producie al companiei STICLARI A S.A. Pe baza acestor punctaje, rezultate n urma comparaiilor perechi realizate ntre posturi, a fost stabilit de ctrefiecare evaluator i clasamentul final al posturilor.
Punctajul total al posturilor
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Rezultatele evalurilor individuale Denumirea postului Manager departament de producie - P1 ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 ef serviciu CTC P5 Merceolog P6 ef de echip P7 Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12 Evaluator 1 1 3 2 4 2 6 5 7 8 8 8 9 Evaluator 2 1 3 2 4 2 6 5 7 8 8 8 9 Punctaj total 66 57 58 50 57 42 46 40 31 30 29 22 Rang global 1 3 2 4 3 6 5 7 8 9 10 11

n tabelul de mai sus sunt prezentate rezultatele cumulate, la nivelul comisiei de evaluare, obinute prin nsumarea punctajelor obinute de ctre fiecare post n urma evalurilor individuale ale membrilor comisiei de evaluare. Se poate sesiza faptul c ierarhia final a 13

posturilor, stabilit n funcie de punctajul total cumulat, difer de ierarhiile obinute Ia nivelul evalurilor fiecrui membru al comisiei de evaluare. Ast fel:

pe primul loc se situeaz postul de manager

al

departamentului de producie cu un total de 66 de puncte; pe locul doi este plasat postul de inginer cu un punctaj total de 58 de puncte, iar pe locul trei se situeaz, la egalitate, posturile ef de secie i ef serviciu CTC, cu un punctaj.

14