CAPITOLUL VIII

CULTURA ORGANIZAIONAL I VALORILE

RESPONSABILITII SOCIALE N AFACERI
1. Realitatea culturii organizaionale
Cultura organizaiilor a devenit un subiect la mod
ncepnd cu anii 1980, cu deosebire pentru adepii
managementului, n scopul eficientizrii activitii
organizaiilor.
Este necesar s distingem ntre dou universuri ale
oricrei organizaii pe ct de distincte, pe att de
complementare, arat Mihaela Vlsceanu1:
1. unul este eminamente tehnologic n constituire i
raionalist n orientare,
2. cellalt e uman n constituire i cultural n
orientare.
Unuia sau celuilalt i s-a conferit preeminen sau chiar
exclusivitate n determinarea eficienei. Iniial, organizaiile
au pus accent pe aspectele tehnologice, administrative,
economice, dar nu au rezolvat problema eficienei pe termen
lung, doar pe termen scurt. Ulterior, ele s-au orientat ctre
climatul propriu pentru stimularea angajailor n vederea
creterii productivitii. Dac la nceput organizaia a fost
considerat element esenial al sistemului de producie, care
transform informaia n rezultate sau ieiri, abia mai
trziu au fost evideniate forele sociale i culturale ale
organizrii. A fost necesar o perioad de maturizare pn
1

Organizaii i comportament organizaional, 2003, p.262

103

cnd s-a considerat c organizaiile sunt mai mult dect

nite sisteme de producie, deoarece ele sunt totodat
sisteme sociale i culturale2.
Cultura este cu adevrat o variabil social, nu este
pur i simplu o consecin automat a tehnologiei,
produselor sau dimensiunii unei organizaii. A existat n
secolele XIX i XX o tendin ca organizaiile s devin din
ce n ce mai birocratice. (Totui cultura unei organizaii mari
poate sprijini o atmosfer informal anti birocratic.) Astfel,
pentru gestionarea unei organizaii Fr. Taylor a dezvoltat
modelul raionalist, care se bazeaz pe analiza pieei, pe
aspecte bugetare i planificare, previziuni numerice i
mecanisme riguroase de control, acordarea de stimulente
monetare pentru creteri ale productivitii i convingerea c
managerii pot controla pieele.
Se constat ns c cele mai bune companii nu aplic
exclusiv i predominant modelul raionalist de conducere i
organizare.
Un nou tip de analiz este centrat pe anumite valori
i mituri, pe mprtirea cunoaterii produse i aplicate, pe
succesul individual i al companiei, pe competiia intern i
gratificarea succesului. S-a pus n eviden importana
deosebit a universului uman i mai ales a culturii care
caracterizeaz organizaiile.3
Aceast cultur a organizaiei se ridic pe structura i
tehnologia ei, dar i conserv totui unicitatea. Se consacr
un nou domeniu: cultura organizaiei.
Conceptul nu este uor de definit, iar sintetizarea
direciilor de definire ar suna astfel4:

Richard Scott, 2004, p.18.

M. Vlsceanu, 2003, p.263
4
Vezi M. Georgescu, 2005, pp266-268
3

104

Cultura organizaional este o totalitate de valori, de

cunotine, modele de gndire i comportament ale
membrilor unei colectiviti, acumulate i transmise prin
simboluri, materializate n bunuri culturale, care-i confer
acesteia specificitatea.
a. Formal, cultura organizaional const n credinele,
valorile i impresiile mprtite care exist n organizaie.
b. Informal, poate fi neleas ca fiind stilul, atmosfera sau
personalitatea unei organizaii.
Acest stil, aceast atmosfer sau personalitate sunt
mai evidente cnd comparm ce nseamn s lucrezi n
organizaii foarte diverse care prezint medii de munc
foarte diferite. Cultura organizaiei aduce n atenia
managementului importana factorului uman i a
fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor.5 Din punct
de vedere al performanelor obinute de companii, exist
studii care stabilesc o corelaie ntre anumite dimensiuni ale
culturii organizaionale i aceste performane.
2. Interferene ntre cultura organizaional i
valorile etice
Cultura organizaional i valorile culturale ale
societii dezvolt relaii biunivoce. Valorile vehiculate de
organizaie i practicile
din cadrul acesteia trebuie
interpretate n strns legtur cu valorile societii
ambiante. Cultura organizaiei este receptiv fa de
mesajele mediului n care funcioneaz. La rndul lor, aceste
credine, valori i ipoteze dinuntrul organizaiei determin
normele care apar i modelele de comportament care se nasc
din aceste norme. Valorile etice ale acionarilor,
5

I. Pastor i A. Petelean, 2004, p.52

105

managerilor sau angajailor reprezint o motivaie puternic

spre dezvoltarea unui comportament pro-social, ce
determin nsi ntreprinderea spre implicare n mediul
social6. Faptul c ele sunt mprtite de membrii
organizaiei nu nseamn neaprat c s-a ajuns la un acord
unanim asupra lor, dei acest lucru se poate ntmpla.
nseamn mai degrab c ei au fost expui n acelai fel la
aceleai valori i c au un minim de nelegere comun a
acestora.
Cteva caracteristici ale culturii organizaionale sunt
importante:
Reprezint un adevrat mod de via pentru membrii
organizaiei care consider deseori influena sa ca fiind
neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine
evident atunci cnd este comparat cu unele din alte
organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii;
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de
baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus,
odat ce cultura este bine stabilit, ea poate persista n
ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate
social;
Coninutul unei culturi implic aspecte interne i externe
ale organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia,
asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o
cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate
sau dimpotriv, comportamentul lipsit de etic fa de
clieni i concureni.
Cultura poate avea un impact major asupra performanei
organizaionale i a satisfaciei membrilor si.7
O serie de valori etice, incluse n cultura organizaional, ar
putea s influeneze favorabil aciunile managerilor,
fcndu-i s aib deschidere ctre probleme sociale.
6
7

D.erbnic, G. Militaru, 2008, p. 180.

E.Nicorescu, 1999.

106

n esen, cultura organizaional are drept component de

baz o serie de valori. Legtura ntre valori i
comportamentul managerial este evident pentru c deciziile
manageriale nu sunt elaborate n vid.
Gh. Ionescu arat c ariile principale ale activitii
managerului sunt influenate de cultura n care el acioneaz,
iar aceast cultur reflect viziunea fondatorilor unei
organizaii8. Cultura unei organizaii este n special
relevant pentru manageri, din cauz c ea stabilete
restricii asupra a ceea ce ei pot sau nu pot face.
3. Cultura organizaional a firmelor din Romnia
Un studiu realizat de organizaia Human Synergistics
International, n 34 de companii romneti evideniaz trei
tendine referitoare la cultura lor organizaional9.
a) Competitivitate exagerat
Totul se nvrte n jurul lui a ctiga sau a
pierde. Oamenii ncearc n mod constant s dovedeasc
faptul c sunt mai buni dect colegii lor, nu neaprat s
ndeplineasc obiectivele organizaiei. Aceast nevoie de a
dovedi ceva depete adesea spaiul sarcinilor prioritare i
se transpune n orice situaie orict de nesemnificativ ar fi
ea: trebuie s ctige orice dezbatere, orice polemic, orice
disput. Orice idee, odat exprimat devine sacrosanct i
sunt dispui s lupte pentru aprarea ei. n cazul n care
pierd disputa prefer s se retrag dect s-i recunoasc
nfrngerea. La nivel individual, acest tip de comportament
genereaz stres i conflict, iar la nivel de organizaie
8
9

Gh.Ionescu, 1997, pp.132-137.

A.Stanciu, 2006

107

produce disoluia organizaiei, mprirea ei n tabere i

chiar polarizarea dup interese strict personale.
b) Convenionalismul
Dei pare paradoxal, organizaiile romneti
msurate au o mare doz de convenional, adic de pornire
spre respectarea fie i aparent a regulilor i procedurilor.
Aceast pornire se manifest ca o reacie a oamenilor n faa
agresivitii crescute a organizaiei i reprezint o portia
simpl de scpare din faa responsabilitii individuale.
Regulile devin mai importante dect ideile. Lipsa de
convenional nu nseamn, aa cum poate am fi tentai s
interpretm, nclcarea repetat a regulilor, ci contiina c
rolul lor este s ajute munca, iar atunci cnd nu o fac, ele
trebuie schimbate.
c) Autodezvoltarea
Aceast dimensiune este cea mai paradoxal.
Organizaiile romneti au un nivel ridicat de orientare spre
viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depirea creativ a
obstacolelor. Aceasta nu vine doar din proverbiala
capacitate a romnului de a se descurca, dar i dintr-o
preocupare sincer a membrilor de a face un lucru de bun
calitate. Aceast tendina s-a manifestat n toate organizaiile
de vrf studiate i trebuie spus c majoritatea au intrat n
aceast categorie. Rezultatul obinut ne-a artat importana
absolut special pe care mediul organizaional din Romnia
o are n formarea contiinelor i a practicilor de lucru. Ele
au un rol misionar pe care nu-l gsim n economii stabile.
O cultur organizaional care promoveaz valorile
RSC implic anumite restricii privind comportarea
organizaiei de afaceri, precum i o abordare altruist i
imperative morale10.

10

Ibidem, p.175.

108

4. Valorile responsabilitii sociale a corporaiilor

la nivel european i naional
A. La nivel european
Responsabilitatea social este mai mult dect un program
sau o campanie. Este o filozofie, un mod de comportament
etic i responsabil.
Ea atinge toate aspectele: de la business, la relaia cu
proprii angajai, cu clienii, cu acionarii, cu furnizorii, cu
mediul nconjurtor i bineneles cu comunitile locale.
Campania de rspndire i aderare la nite valori sociale,
dincolo de creterea economic, susinut de Comisia
European, se ncadreaz ntr-un obiectiv mai larg al UE, de
promovare a competitivitii odat cu protecia i
mbuntirea calitii vieii i a muncii. n Europa, cel mai
important organism care promoveaz activitile de
responsabilitate social este CSR Europe. Acesta are n
componena sa peste 60 de membri companii
multinaionale, printre care: ABB, Accor, BASF, BP, BT,
Citigroup, Coca-Cola, Danone, Deloitte, Epson, France
Telecom, HP, IBM, Loreal, McDonalds, Nike, Unilever,
Vodafone, etc. CSR Europe este o organizaie nfiinat n
anul 1995 de ctre companii mari europene, care pentru a
face parte din acest organism, pltesc anual 17.500 de lire.11
n martie 2000, efii de state i de guverne din UE au
stabilit la Lisabona o strategie pentru a face ca economia
uniunii s fie mai dinamic i mai competitiv. Prin aceast
strategie, o economie puternic, ar stimula crearea de locuri
de munc pe baza unor politici sociale i de mediu ce
asigur dezvoltarea i incluziunea social. Promovarea unei
mai bune contientizri a CSR n Europa este unul din modurile
de a contribui la atingerea acestor scopuri.
11

www.ec.europa.eu

109

La nivel european, tendina este ca programele de

responsabilitate social s devin obligatorii, iar aria lor de
acoperire s depeasc zona socialului, generalizndu-se
din Corporate Social Responsability n Corporate
Responsivity. Se prezint rapoarte anuale ale activitilor de
CSR. Mai mult, exist posibilitatea ca aceste rapoarte s
devin obligatorii pentru toate companiile din Uniunea
European. Responsabilitatea social corporatist a
devenit un subiect important al dezbaterilor n Europa, n
ncercarea de a orienta atenia corporaiilor ctre probleme
sociale. n general, industriaii consider c cea mai
eficient metod de validare a competitivitii este aceea de
a maximiza profitul n cel mai scurt timp i de a reduce
costurile aferente cheltuielilor sociale. Orientarea strict
ctre maximizarea profitului pe termen scurt i neglijarea
implicaiilor pe termen mediu i lung nseamn lipsa de
responsabilitate social. Comportamentul acestora ar trebui
s se orienteze tocmai ctre consolidarea competitivitii pe
termen lung, ceea ce nseamn ndreptarea cheltuielilor
sociale ctre cretere de productivitate, ctre perfecionarea
continu a angajailor, ctre activiti sociale care s permit
mbuntirea mediului de activitate, ctre creterea calitii
i implementarea de noi tehnologii.
De cnd Consiliul European ntrunit la Lisabona n
2000, a fcut apel la CSR, numeroase iniiative au fost
lansate pentru a ncuraja acest demers.
nc din 2001, Comisia European a lansat o Cart
Verde ce punea RSC pe ordinea de zi a instituiilor europene
i a nfiinat Forumul european multilateral privind CSR.
Parlamentul European a rspuns n anii urmtori cu diferite
rezoluii asupra Cartei Verzi, asupra standardelor universale
de munc, asupra exploatrii minorilor i asupra Planului de
aciune al UE privind guvernarea corporativa Modernizarea
dreptului afacerilor i consolidarea guvernrii corporative n
110

Uniunea European Un plan pentru a merge nainte.

Cartea Verde avea rolul s lanseze dezbaterea asupra
conceptului de responsabilitate social i s defineasc
mijloacele pentru elaborarea cadrului european care s
promoveze acest concept.
Comisia European a precizat n 2006 c rolul ei este
s aduc un plus de vizibilitate politicii de responsabilitate
social, pentru recunoaterea eforturilor deja fcute de
companii n aceast direcie i pentru a le ncuraja s mearg
mai departe. Se afirma n acelai timp c responsabilitatea
social este, prin esen, un act voluntar al companiilor, iar
un demers care ar viza impunerea unor norme administrative
ar risca s fie contraproductiv i nu ar servi scopului final.
Cu toate acestea, legislaia european impune mai
multe reguli ale jocului, anumite standarde care sunt
msurate de ageniile de rating extrafinanciare. Pentru a
primi note bune, o companie este audtat att din prisma
performanei manageriale i a comportamentului n afaceri
ct i din prisma programelor sociale dezvoltate pentru
angajai i comunitate. Tot mai multe companii, contiente
c o astfel de abordare le poate aduce beneficii, att prin
crearea unui avantaj competitiv ct i prin promovarea unei
imagini pozitive i o bun relaie cu toi partenerii, au inclus
responsabilitatea social n strategia lor de dezvoltare.
B. La nivel naional:
Odat cu intrarea Romniei n Uniunea European,
Responsabilitatea social n afaceri nu mai este doar o
opiune nici pentru ara noastr.
Firmele mari din Romnia sunt nscrise n tendina general.
Ele ncep s se consolideze i s se afirme pe plan european.
Dar trebuie s urmreasc implementarea unui model al
responsabilitii sociale pentru a deveni competitive pe piaa
111

unic european. Responsabilitatea social nu nseamn

neaprat costuri sociale i diminuarea profiturilor, ci
constituie o investiie n capitalul uman, n cercetare i
inovare i implementarea la nivel corporativ a principiilor
pentru dezvoltare durabil. Numeroase societi romneti
care contientizeaz importana acestor aspecte, reprezint
filiale ale unor companii mai mari multinaionale, iar n
politica acestora, programele de CSR au fost integrate de
mai multe decenii adaptndu-le la nevoile locale.
Programul CSR Romnia12 cuprinde trei componente:
1. popularizarea unui domeniu cvasi-necunoscut, lipsit de
critic i analiz n mass media romnesti: concepte, teorii,
modele de CSR, dezbateri actuale;
2. producerea de analiz, iniierea unor programe de
cercetare care s ofere o imagine real a pieei romnesti a
investiiilor sociale precum si a practicilor companiilor
romnesti n relaiile cu grupurile cointeresate;
3. oferirea de servicii n domeniul eticii n afaceri: seminarii,
training, consultan.
Pe scurt, managerii, companiile, mediul romnesc de
afaceri au nevoie de valori i standarde reper n deciziile de
zi cu zi i n elaborarea strategiilor de dezvoltare ale
firmelor. Obiectivele acestor conlucrri includ nelegerea
comun i dezvoltarea ideilor i practicilor legate de
conceptul cruia o companie este un cetean al comunitii
n care activeaz (corporate citizenship)13.
5. Distincia ntre aciunile caritabile i
responsabilitatea social
O clarificare asupra unor termeni legai de categorii
de aciuni caritabile ale unei corporaii i de RSC este

12
13

www.csr-romania.ro
L.Oprea, 2005, p.30

112

realizat de Luminia Oprea n lucrarea Responsabilitate

social corporatist.
Donaia este metoda clasic prin care o companie ofer
sprijin financiar; poate s fac parte din strategia de
responsabilitate social sau s fie un gest caritabil izolat.
Sponsorizarea este o alta metoda clasic de sprjin
financiar, care aduce reclam i este sczut din impozitul
pe profit n limita a 0,3% din cifra de afaceri. Dei RSC
presupune un efort mai mare, beneficiile n planul imaginii
sunt considerabile.14
Ca sfer de cuprindere, Responsabilitatea social n
afaceri poate reprezent suma unor donaii i sponsorizri
cuprinse ntr-o strategie pe termen lung, dar poate lua i
alte forme: voluntariat, expertiz, servicii, care sunt oferite
beneficiarilor treptat.
n ciuda unei largi varieti de abordare, exist un
consens privind caracteristicile practicilor RSC:
1. Definesc comportamentul companiilor care depete
cerinele impuse de cadrul legal, adoptat n mod voluntar i
privit pentru a servi intereselor pe termen lung;
2. Sunt corelate cu dezvoltarea durabil, mediul de afaceri
avnd nevoie s integreze n activitile sale considerente
economice, sociale i ecologice;
3. Nu reprezint o dotare opional, ci modul n care o
afacere este condus.
Definiia Comisiei Europene dat RSC nc din
2001, ca un concept prin care companiile integreaz,
voluntar, preocuprile de ordin social i de protecie a
mediului n operaiunile lor de zi cu zi, precum i n relaiile
cu prile interesate (stakeholders)15 relev c acestea devin

14

15

Idem, p.48
Commission of the European Communities, 2001, p. 15

113

tot mai contiente c un comportament responsabil conduce

la un succes de durat n afaceri.
RSC poate fi privit i ca rspuns la urmtoarele
provocri:
1. Fenomenul globalizrii a creat noi oportuniti
pentru companii, dar totodat, a condus la creterea
complexitii organizaionale, companiile trebuind
s-i asume noi responsabiliti, mai ales n rile n
curs de dezvoltare.
2. Considerentele legate de imagine i reputaie
capt o importan tot mai mare.
3. Identificarea factorilor de risc, a factorilor de
succes, presupune ca raportrile de tip financiar s
fie completate cu informaii ce merg dincolo de
raportrile tradiionale
Principala problem pe care antreprenorii romni o
ridic este legtura dintre aciunile social responsabile i
nivelul de profitabilitate. Pe termen scurt, toate aceste
activiti implic costuri din partea companiei, dar pe
termen lung compania are de ctigat, ctig care ar trebui
s fie neles nu numai prin cifre, ci mai mult prin ctig
intangibil - ncrederea consumatorilor i consolidarea unei
imagini favorabile n rndul acestora.
Sinteza

Cultura organizaional asigur i totodat reprezint

unicitatea i identitatea social a organizaiei.
Activitile social responsabile au impact att asupra
mediului n care activeaz compania: publicul intern
companiei (angajai, echipa managerial, acionarii) ct
i asupra publicului extern companiei (furnizori, clieni,
concuren, organisme statale, presa, ong-uri, sindicate).

114

Principalul avantaj pe care l prezint adoptarea

responsabilitii sociale l reprezint ncurajarea
coeziunii sociale, proteciei mediului, respectul pentru
drepturile fundamentale i mai presus de acestea
mbuntirea imaginii.

Teme de reflecie

1.

2.

3.

4.

Argumente pro i contra existenei unui Cod etic

ntr-o organizaie
Argumente pro
Argumente contra
Cuprinde seturi de
1. Sunt reguli formale
reguli i valori care vor
pentru organizaii, din
ghida comportamentul
care exist suficiente.
membrilor.
2. Sunt aproape aceleai de
Este un element al
la o organizaie la alta:
identitii comune a
prin urmare, de ce s
membrilor organizaiei,
figureze separat.
ceva ce au n comun, o
3. De obicei, oamenii citesc
parte important a
regulamentele atunci cnd
culturii organizaionale.
devin membri ai
Este un instrument, un
organizaiei: cu timpul, i
mijloc de transfer al
amintesc doar regulile
culturii organizaiei
generale. Dac
(valori, reguli) ctre noi
regulamentele sunt
membri.
promovate repetat de
Este un instrument
ctre organizaii, devin
important prin care este
nepopulare.
judecat un
4. Pot fi interpretate greit i
comportament ne-etic i
folosite n mod abuziv
prin care poate fi exclus
pentru a exclude pe cei
un membru care se
care nu ncalc regulile
comport ne-etic.
formale.
115

5. Include norme i valori 5. Este dificil s-i nvei pe

care nu sunt stipulate de
aduli alte norme sociale
normele formale, de
dect cele pe care le-au
obicei centrate pe ceea
nvat n familie,
ce nu este permis, pe
comunitate i coal, care
sanciuni, i nu pe
sunt determinante pentru
aciuni pozitive, adic
comportamentul lor.
pe aceea ce trebuie s
faci pentru binele
organizaiei.
Sursa: M.Preda, 2006, pp.50-51

Model test
VIII. Cultura organizaional:
a) este un concept teoretic, analitic, fr vreo
coresponden n realitatea unei organizaii;
b) este strns legat de valorile, credinele mprtite n
organizaie;
c) are n vedere aspectele i structura tehnologic din
dotarea organizaiei;
d) nu are nici un impact asupra performanelor angajailor.

116