CAPITOLUL IV

EVALUAREA POSTURILOR DE MUNCA

PLANUL CAPITOLULUI:
4.1 Continutul activitàtii de evaluare a posturilor
4.2 Factori de dificultate a evaluarii posturilor
4.3 Metode de evaluare a posturilor
4.3.1 Metode non analitice de evaluare a posturilor
4.3.2 Metode analitice de evaluare a posturilor
4.3.3 Metode speciale de evaluare a posturilor
4.4 Aspecte problematice ale implementárii sistemelor de evaluare a posturilor

OBIECTIVE DE STUDIU:
 intelegerea conceptului de evaluare a posturilor de muncă;
 însusirea continutului și а obiectivelor evaluării posturilor;
 identificarea și aprecierea factorilor de dificultate luați în considerație în
procesul de evaluare a posturilor;
 familiarizarea cu metodele de evaluare a posturilor și insusirea deosebirilor
dintre acestea;
 identificarea problemelor care ar putea apărea în procesul de evaluare a
posturilor;
 determinarea relevantei evaluării posturilor în stabilirea structurilor salariale
în cadrul organizațiilor.
4.1 Conținutul activități de evaluare a posturilor
Un aspect important al realizării unui sistem eficient de recompensare a
personalului la nivelul organizatiei îl reprezintă evaluarea posturilor. Aceasta
activitate permite elaborarea unui cadru general pe care să se fundamenteze
decizile manageriale referitoare la salarizarea personalului.
Ce este evaluarea posturilor?
Activitate sistematica de comparare între posturi pentru a le evalua valoarea lor
relativa necesară pentru diferențierea salariilor angajaților unei organizații.
Activitatea de evaluare a posturilor constà in determinarea valorii sau
semnificatiei relative a posturilor din cadrul organizatiei, far a tine seama de
performantele realizate de titularii posturilor respective.
Obiectivul urmarit de evaluarea posturilor consta in conceperea unei
ierarhizari argumentate a posturilor pe baza câreia sa se poatà elabora un sistem
rational si acceptabil de recompensare a personalului.
În opinia lui G. A. Cole, activitatea de evaluare a posturilor evidentiazà
urmatoarele caracteristici importante:
 evaluarea posturilor caută să examineze posturi nu oameni;
 standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
 informațile primare pe baza cărora se efectuează evaluarea unui post sunt
obținute din analiza postului;
 evaluarea posturilor sunt realizate pe grupuri de posturi nu în mod
individual;
 echipele de evaluare a posturilor utilizează concepte cum ar fi logica,
echitatea și consevența în decizile lor de salarizare;
 in evaluarea oricărui post există întotdeauna un anumit element de
subiectivitate;
 evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare, ci asigură numai
argumentele concrete in conceperea unei grile de salarizare [19; 175].
În același timp, specialistul în domeniu M. Armstrtong consideră activitatea
de evaluare a posturilor ca:
  un proces comparativ - implică relații, nu valori absolute;
 un proces de judecată - se bazează pe judecată subiectivă în interpretarea
informaților despre roluri și posturi, în comparatile dintre posturi, în
compararea posturilor cu definirile nivelurilor factoriale, ori în dezvoltarea
unei structuri de gradații pe baza ierarhizării posturilor, în urma evaluării
acestora;
 un proces analitic - pentru ca evaluările care se realizează sunt
documentate, întemeiate pe colectarea datelor despre posturi, trierea
sistematică a acestor date, clasificarea lor pe categorii și reasamblarea lor în
formatul standard necesar;
 un proces structurat - pentru că se face pe baza unui model care permite
evaluatorilor să judece rational și consevent [11; 570].
Evaluarea posturilor reprezintă un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu
doar în sfera posturilor, dar și în cea a salarilor, evaluarea find o etapă prealabilă de
stabilire a salariilor în raport cu exigentele sau cerințele posturilor ocupate.
Eliminarea tuturor nemultumirilor legate de salarizare este o sarcina imposibilă,
meritul evaluarii posturilor este acela ca permite stabilirea unor salarii relative,
astfel încât nemultumirea să fie mai mică decât în cazul în care evaluarea nu ar fi
fost aplicată.
În afară de diferențierea salarilor, în opinia unor specialiști în domeniu,
activitatea de evaluare a posturilor implică și alte obiective:
 constitue o bază de masură sau de referintă a performantelor individuale;
 reducerea numărului conflictelor de muncă datorită creșteri gradului de
întelegere a diferențelor dintre posturi;
 permite stimularea angajaților care se straduiesc să ajungă la un nivel
superior în ierarhia posturilor;
 furnizează informații importante pentru desfasurarea negocierilor în
domeniul salarizării;
 oferă informații referitoare la relatile între posturi în vederea folosirii lor în
activitătile de recrutare, selecție și promovare a personalului [26; 483].
Evaluarea posturilor trebuie să țina seama atât de piata internă, cât și de cea
externă. Unele sisteme de evaluare a posturilor neglijează piata concurentială, fiind
fundamentate exclusiv pe piata interna a muncii, în care oferta si cererea de resurse
umane sunt aproape echilibrate. Acest fapt izolează organizația de realitatea
economica foarte complexă, de pe piata forței de muncă și creează un echilibru
artificial intern toarte fragil. După determinarea importanței relative a fiecarui post
în raport cu celelalte posturi, piața este una din reperele principale pentru realizarea
masei salariale. De aceea, compararea pieței interne cu cea externă trebuie să fie
validate de consensul evaluatorilor.
Procesul de evaluare a posturilor începe prin identificarea posturilor care
urmează a fi evaluate, precum și a numarului acestora. De asemenea, se iau decizia
privind utilizarea unei scheme unice de evaluare pentru toate posturile sau a unor
scheme separate pentru diferite categori de posturi, ca rezultat al diversități
acestora în cadru organizatiei. Însăși, procesul de evaluare a posturilor cuprinde
mai multe etape:
 alegerea posturilor reprezentative care să fie considerate „etalon" si care să
fie utilizate ca bază de comparație;
 identificarea factorilor care să fie utilizati în procesul de evaluare a
posturilor;
 analiza posturilor și a rolurilor;
 stabilirea valorii relative a posturilor;
 elaborarea unei structuri de clase sau grade a posturilor si alegerea tarifelor
sau a nivelurilor de salarizare în cadrul acestei structuri, prin comparații
interne si externe.
În opinia lui M. Armstrong, orice sistem de evaluare a posturilor trebuie să
cuprindă mai multe etape.
 stabilirea atribuțiilor. Are loc stabilirea responsabilitatilor pentru analiza,
evaluarea, compararea salarilor și proiectarea structurii salariale;
 informarea. Se informeaza managementul superior, angajatii și sindicatele
în organizațile sindicalizate, cu privire la obiectivele activitatii de evaluare și
la modalitatea în care urmează să fie atinse acestea;
 stabilirea procedurilor. Are loc definirea termenilor de referintă,
identificarea persoanelor care vor participa la procesul de evaluare și
specificarea metodelor de muncă aplicate de fiecare evaluator sau echipă;
 instruirea. Se instruiesc analiști și evaluatorii care vor fi implicați direct în
procesul de evaluare a posturilor;
 comparațile în privința salarilor. Are loc stabilira metodelor de urmărire a
nivelurilor tarifelor de pe piată și se programează activitatea respectivă;
  evaluarea posturilor. Sunt precizate metodele, instrumentele și procedeele.
inclusiv contestațile și graficul de timp al programului de evaluare;
 analiza posturilor. Se stabilesc metodele de analiză a posturilor, inclusiv
posturile care vor fi acoperite și graficul de timp al programului;
 proiectarea structurilor de salarizare. Se alege tipul de structură salariala,
metodele de proleclare si fondul de timp necesar;
 comunicarea și negocierea. Sunt stabilite modalitatile de comunicare a
rezultatelor cate angajati si de negociere a structurii salariale cu sindicatele.
În vederea asigurarii eficientei si transparentei se elaborează o broșură în
care este descris întregul sistem de evaluare;
 implementarea sistemului. Se defines procedurile de punere în aplicare a
sistemului de evaluare, inclusiv gradarea posturilor, modul de abordare a
cresterilor salariale, informarea angajatilor individuali, elaborarea
procedurilor de mentinere a sistemului de evaluare sau reevaluare a
posturilor si elaborarea unui sistem de primire si solutionare a contestatilor
[11; 585].
Prin urmare, evaluarea posturilor permite managerilor să aprecieze valoarea
sau importanta fiecarei activitati sau a fiecarui post în comparatie cu celelalte
posturi din cadrul organizatiei și în functie de contributia acestora in vederea
realizării obiectivelor propuse. În afara de aceasta, evaluarea posturilor oferă
posibilitatea managerilor de a-i ajuta pe angajati să perceapa faptul că organizatia
face diferentă între posturile lor și cele ale subordonatilor sau superiorilor.
4.2 Factorii de dificultate ai evaluări posturilor
În procesul de evaluare a posturilor, o atenție deosebită este acordată
identificarii factorilor de dificultate. Evaluarea posturilor reprezintă o analiză
multicriterială, ca rezultat al existentei mai multor factor care determina
dificultatea activității și care au o important diferită de la o ramură de activitate la
alta, de la o organizatie la alta si chiar de la o meserie la alta.
Factorii de dificultate folosiți pentru exprimarea valori sau semnificației
relative a posturilor în cadrul unei organizatii sunt specifici, dearece acestia sunt
stabiliti în functie de metoda de evaluare aplicată de organizație, iar numărul lor
difera în functie de marimea organizatiei și de varietatea posturilor existente în
cadrul acestela.
 Dintre factorii de dificultate care sunt cel mai frecvent aplicați în sistemele
de evaluare a posturilor menționam:
 responsabilitatea;
 nivelul de calificare;
 efortul;
 condițiile postului.
În afara de factori reprezentativi pentru toate posturile, este oportun de luat
în consideratie, mai ales pentru posturile manageriale, așa factori cum ar fi:
dificultatea munci, marimea echipei subordonate, nivelul necesar de creativitate,
puterea de decizie, amploarea câmpului de actiune etc.
În activitatea de evaluare a posturilor, sistemul Beaux cuprinde 26 de factori
grupati în șase categorii:
1. abilităti; 2. aptitudini mentale;
3. calitati fizice; 4. calități morale;
5. responsabilităti; 6. riscuri profesionale [27; 110].
Profesorul Petre Burloiu evidentiază, în afara de factorii menționați,
costurile materialelor prelucrate și programul de lucru ca factori ce trebuie luati în
consideratie în procesul de evaluare a posturilor [14; 435]. În opinia autorului,
costurile materialelor prelucrate influentează direct asupra evaluării posturilor.
Titulari posturilor de muncă care prelucrează materiale ale caror cost este relativ
scazut, o eventuală eroare a acestora nu va conduce la pagube important pentru
organizatie. Din acest considerent postul este evaluat la un nivel mai inferior față
de celelalte posturi. În cazul când costul materialelor prelucrate este destul de
mare, iar o eventuală eroare ar putea produce prejudici însemnate organizatiei, se
impune ca posturile respective să fie evaluate la un nivel superior.
În opinia altor specialiști, costurile materialelor prelucrate este considerat
ca un sub-factor al factorului responsabilitate. Cu cât costul materialelor
prelucrate este mai mare, cu atât responsabilitatea titularului postului va creste, in
cazul dat, iar valoarea relativă a postului devenind mai superioară.
Cel de-al doilea factor, programul de lucru, creeaza unele disfunctionalitati
in viata titularului postului, de aceea este necesar ca acesta sà fie evaluat la un
nivel superior si, totodată, să i se ofere o salarizare mai mare.
 Dupa cum s-a mentionat deja, unii factori pot fi divizati in mai multi
subfactori. Spre exemplu, factorul responsabilitate pate fi divizat in:
responsabilitatea pentru resursele materiale; responsabilitatea pentru resursele
umane; responsabilitatea pentru resursele financiare etc., în timp ce factorul efort
poate fi divizat în subfactoril: efort fizic si efort mental.
Cu toate acestea, factorii de dificultate trebuie selectati cu mare atentie
astfel incât să nu se suprapuna intre ei. În unele cazuri, titularul postului poate
beneficia de două ori de pe urma unor factori cum sunt complexitatea postului și
nivelul de calificare care se pot dovedi modalități diferite de a evalua aceiasi
cerință.
După identificarea factorilor de dificultate si a numărului lor luați în
consideratie la evaluarea posturilor, se impune stabilira ponderii acestora care se va
lua în calcul la departajarea posturilor intre ele. În acest sens, fiecare organizație
trebuie să-si aleagă factori de evaluare a posturilor chiar dacă uni dintre ei sunt
destul de universali, dearece organizația respectivă are posibilitatea să modifice
ponderea factorilor de dificultate în funcție de specificul activităților desfășurate.
4.3 Metode de evaluare a posturilor
Practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaste o multitudine
de metode de evaluare a posturilor. Fiecare organizație, în functie de politica
adoptata în acest domeniu și de situatia financiară, poate aplica una sau alt metodă
de evaluare a posturilor. În functie de gradul de complexitate, metodele de evaluare
a posturilor pot fi grupate in mai multe categorii:
 metode non-analitice;
 metode analitice;
 metode speciale.
Diferenta esențială dintre cele două categori de metode constă în faptul că
metodele non-analitice inteleg posturile ca un tot intreg si le clasifică ierarhic, in
timp ce metodele analitice defalcă posturile pe părți component si apoi le compară
factor cu factor. Din categoria metodelor non analitice fac parte metoda
ierarhizării posturilor, metoda clasificarii posturilor si benchmarkingul
intern. Metoda comparării factorilor si metoda clasificării prin punctaj fac
parte din categoria metodelor analitice. Metodele speciale de evaluare a posturilor
se refer la: metoda evaluării posturilor pe baza aptitudinilor și a competenței,
precum și pe baza nivelurilor de piață ale tarifelor.
 Indiferent de metoda aplicata, garantia obiectivitati evaluări posturilor este
determinată nu numai de caracterul științific al metodei de evaluare dar și de:
 profesionalismul manifestat;
 precizia demersului adoptat;
 consensul evaluatorilor.
4.3.1 Metode non analitice de evaluare a posturilor
Dupa cum sia menfionat deja, din accastă calegorie fac parte mai multe
metode aplicate în procesul de evaluare a posturilor.
Metoda ierarhizării posturilor
Este considerata cea mai simpla și cea mai veche metoda de evaluare a
posturilor. Această tehnică constă în compararea posturilor între ele și în
ierarhizarea sistematică a acestora în functie de important lor pentru realizarea
obiectivelor organizationale.
Pentru exemplificare, considerám o organizatie in care exist urmatoarele
posturi: muncitor necalificat, muncitor calificat, maistru, functionar, specialist si
manager. Fiecare din posturile prezentate este comparat pe rând cu celelalte
posturi, atribuindu-se un punctaj care sa arate dacà este mai putin important sau
mai mult important fat de postu cu care este comparat. În Tabelul 4.1 este prezentat
rezultatul comparàrii posturilor pe baza urmatorului rationament: dacă postul " i"
este mai important decât postul " j" se acordã 1 punct pentru postul " i" si O puncte
pentru postul "j".
Tabelul 4.1 Comparatia directã între posturi
Denumirea postului 1 2 3 4 5 6 ∑nij Rangul
postului
1 Muncitor necalificat 1 0 0 0 0 0 1 6
2 Muncitor calificat 1 1 0 1 0 0 3 4
3 Maistru 1 1 1 1 0 0 4 3
4 Functionar 1 0 0 1 0 0 2 5
5 Specialist 1 1 1 1 1 0 5 2
6 Manager 1 1 1 1 1 1 6 1
 În cadrul acestei metode de evaluare, exist situatii când posturile pot fi
evaluate după urmatorul raționament:
1- dacă postul este considerat mai putin important;
2- dacă postul este considerat la fel de important,
3- dacă postul este considerat mai important.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că nu este costisitoare
pentru organizatie, este simpla si usor de aplicat. Dezavantajul constă în faptul că
se bazeaza, în forte mare măsură, pe aprecierile subiective ale evaluatorilor, în
special pe cunoștințele lor propril cu privire la posturile evaluate. În asemenea
condiți, este foarte probabil ca flecare dintre evaluatori să vină cu punctaje
oarecum diferite, in funtie de cât de bine cunosc posturile respective si de opinia pe
care si-au formato asupra gradului lor de importantă.
În general, putem spune ca metoda ierarhizării posturilor reprezintă o
incercare de a reduce, intr-o oarecare măsură, elementul subiectiv. obligându-i pe
evaluatori să efectueze comparațile intr-un mod sistematic. Cu toate acestea, la o
analiză finală, acest sistem de evaluare depinde considerabil de judecata critică a
fiecăruia.
Metoda clasificării posturilor
Este o metodă de evaluare similară cu metoda ierarhizării, însă în această
metoda ierarhizarea posturilor se efectuează prin identificarea unui numar sau unui
grup de factori comuni, numiti factori compensatori, cum ar fi: nivelul de
calificare, responsabilitatea, abilitatea si cunostintele, experienta, efortul, conditile
de muncă etc. Aceasta se face cu scopul de a stabili un numar de clase sau grade
distinte de posturi, definite pe baza diferentelor dintre factorii de evaluare luati în
consideratie. Prin urmare, metoda clasificarii posturilor constă în încadrarea
fiecărui post din cadrul organizatiei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade
sau clase, având in vedere factorii mentionati. În acest sens, Institutul de
Management Administrativ din Marea Britanie a elaborat un sistem de clasificare a
posturilor care contine opt clase, fiecare cu propria listă definitorie de criteri
generale în care pot fi încadrate aproape 1000 de activităti specifice muncii de
birou [19; 178].
 Clasa A
Sarcini care nu necesită experientă functionarească anterioară. Fiecare
sarcina este fie foarte simpla, fie îndeaproape supervizată.
Exemple: sortarea simplă a documentelor și indosarierea lor, munca de
curierat etc.
Clasa B
Sarcini simple indeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite.
Perioadă de pregatire destul de scurtă. Sarcini atent directionate si verificate.
Exemple: activitate de simplă copiere și operațiuni de adunare simplă cu
ajutorul unei masini de calcul.
Clasa C
Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar care necesită o
oarecare experienta sau o aptitudine specială.
Exemple: operațiuni simple cu masina de calcul, intocmirea facturilor de
rutina și stenografierea activităților de rutină.
Clasa D
Sarcini care necesită o experiență considerabila, dar numai un grad limitat de
inifiativa si care se desfășoară în cadrul unei proceduri existente. Activitatea nu
face obiectul unui grad de cordonare atât de pronuntat ca în cazul claselor
inferioare.
Exemple: stenografierea activităților care nu fac parto din rulina normala,
administrarea de rutiná a unui grup de contracto de vanzare sau aprovizionare.
Clasa E
Sarcini care necesită un nivel elementar de cunostinte profesionale sau
destasurarea unor: activitali administrative care necesita exercitarea ocazională a
libertati de decizie si de initiativa sau presupune supervizarea a altor persoane, de
la doua pana la sase cadre functionarest.
Exemple: programarea informatica de rutina, supervizarea unui birou de
dactilografiere etc.
 Clasa F
Sarcini care necesită cunostinte profesionale sau de specialitate, de nivel
intermediar, sau desfasurarea ori controlul unci activitati complex, functionaresti
sau de rutina administrativa, necesitând ocazional luarea unor decizi non-rutiniere
si utilizarea propriului discernamânt in chestiuni de rutina sau supervizarea de la
cinci pâna la douâsprezece cadre functionaresti.
Exemple: supervizarea unei sectii de tipărire-imprimare, programare
informatica complex, servici integrale de secretariat pentru un cadru superior de
conducere etc.
Clasa G
Sarcini care necesită cunostinte profesionale sau de specialitate la nivel de
certificat de studi profesionale or certificat avansat de specializare. Desfäsurarea
ori controlul unei activităti de mare complexitate, care necesită permanent decizi
non-rutiniere si exercitarea libertătii de apreciere sau supervizarea de la nouă pănă
la douazeci de cadre administrative.
Exemple: controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea
informatica a unor seturi complexe de programe, sustinerea in calitate de lector a
unor cursuri de instruire pentru cadre functionaresti din clasele A-F.
Clasa H
Sarcini care necesita cunostinte profesionale sau de specialitate la nivel de
diploma de studi sau de diploma final de specializare. Desfășurarea sau controlul
unei activităti complexe si importante, care necesită utilizarea extensiva a
discernamântului propriu sau initiativei si o oarecare contributie la elaborarea
politicilor. Supervizarea a peste douăzeci de cadre functionaresti împreuna cu
supervizori acestora. Exemple: sef de serviciu de contracte cu clienti, inclusiv
responsabilitatea de control al creditarilor in limitele politicii aprobate, conducerea
uno proiecte complexe de organizare si management sau de analiza a sistemelor,
controlul proiectelor complexe de programare informatica si a echipelor de proiect.
După cum observăm din descrierile anterioare, clasele A si B contin posturi
de nivel elementar in materie de munca de birou, in timp ce clasele F, G si H
contin activitäti de un inalt nivel profesional.
Avantajul metodei de clasificare a posturilor constà in faptul că este usor de
aplicat și de explicat datorită simplitati sale si este acceptată mai usor de către
angajati, dearece factori de evaluare pot fi folositi in explicarea fiecărei cote sau
grad de nivel. Dezavantajul acestei metode este determinat de faptul că face doar o
diferentiere de ansamblu intre posturi si este mai pufin utilizatà pentru posturile
manageriale, de supervizare si alte posturi din categoria "gulerelor albe".
Benchmarkingul intern
Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu un alt
post, ales ca etalon intern, considerat corect evaluat si corect plătit, precum si
plasarea postului evaluat in clasa etalonului. Compararea se face de obicei la nivel
global, fară a se analiza posturile in functie de fiecare factor.
Benchmarking-ul intern este o metoda rapidă, prin faptul că presupune
compararea unui post cu altul, ceea ce este insăsi esenta evaluării posturilor. Poate
oferi rezultate acceptabile numai dacă în comparatie se foloses descrieri precise si
corecte a posturilor si rolurilor. De asemenea, depinde de identificarea unor etalone
adevate, care să fie corespunzator gradate si plătite, iar comparatile riscă uneori să
perpetueze inechitatile existente.
4.3.2 Metode analitice de evaluare a posturilor
Această categorie, după cum s-a mentionat deja, este reprezentat de metoda
comparării factorilor si metoda evaluării prin punctaj.
Metoda comparării factorilor
Aceastã metoda este una destul de complexa care presupune parcurgerea mai
multor tape în procesul de implementare a acestea.
Etapa I. Stabilirea obiectivelor propuse. Organizatia si fixează propriile
obiective legate de evaluarea posturilor. Prin utilizarea acestei metode, organizatia
si propune ca obiectiv ierarhizarea posturilor in ansamblu pe organizatie, sau pe
fiecare subdiviziune a acesteia, sau poate servi ca o etapa prealabilà a
implementarii unui sistem complex de recompensare a personalului.
Etapa II. Crearea echipei de evaluatori. Organizatia isi formează propria
echipă de evaluare a posturilor. Echipa poate fi alcătuit doar de angajati din cadrul
organizatiel sau poate solicita servicile unei firme de consultant de specialitate care
sã se ocupe de evaluarea posturilor. In unele cazuri, organizatia poate angaja 2-3
experti de specialitate care să coordoneze activitatea echipei create din cadrul
acestela.
 Etapa III. Selectarea posturilor cheie. Posturile selectate trebuie să fie bine
cunoscute, să constitue rezultatul unei trieri reprezentative pentru diferite categori
deposturi din diferite subdiviziuni ale organizatiei si sã acopere toatà gama de
cerinte a factorilor de evaluare.
Etapa IV. Stabilirea factorilor relevanti ai posturilor. Factorii cei mai
frecventi utilizati in sistemele de evaluare a posturilor prin metoda comparări
factorilor pot fi considerati:

Aptitudinile:
 pregatirea si instruirea necesară;
 amploarea si profunzimea experientei solicitate;
 aptitudinile sociale necesare;
 aptitudinile pentru solutionarea diferitor probleme;
 gradul de initiativa;
 gândirea creative.

Responsabilitătile:
 amploarea responsabilitätii;
 responsabilitâti specializate;
 complexitatea activitatii;
 gradul de liberate in actine;
 numărul persoanelor subordonate;
 limita responsabilitati pentru utilaje si masini;
 limita responsabilitâti pentru produse si materiale.

Efortul:
 exigentele intelectuale ale postului;
 exigentele fizice ale postului,
 gradul posibil de stres.
 Conditiile de muncă:
 duratele operatilor care trebuie efectuate;
 natura activităti desfäsurate;
 numărul si duratele deplasàrilor;
 diversitatea subordonatilor;
 presiunea din partea altor persoane sau grupe de persoane;

Etapa V. Ierarhizarea posturilor cheie. La această etapă are loc

ierarhizarea posturilor chele in functie de factorii de dificultate identificati in etapa
precedenta. Fiecare facior este evaluat in functie de importanta sa pentru fiecare
post cheie prin atribuirea de "tanguri" de la 1 până la n. Accasta se realizează prin
acordarea unui anumit "rang" sau nivel fiecărui post cheie in functie de un anumit
factor de evaluare. În felul acesta, se obtine compararea si gradarea, factor cu
factor, a posturilor cheie din cadrul unei organizatti care, în final, permite o
ierarhizare a posturilor pentru fiecare factor de dificultate in parte. Prin insumarea
rangurilor fiecărui factor de dificultate se obtine un total al rangurilor pentru
flecare post evaluat (Tabelul 4. 2).
Etapa VI. Stabilirea coeficientului de importantă. Coeficientul de
important se stabileste pentru fiecare factor de dificultate, in rezultatul negocierilor
din cadrul echipei de evaluare. Fiecarui factor de dificultate i se acorda o anumită
valoare a coeficientului de important, in functie de impactul acestuia asupra
postului. Valoarea coeficientului de important pentru fiecare factor de dificultate
este fixatà pentru toate posturile existente in cadrul organizatiei. Suma
coeficientilor de important ai factorilor de dificultate este egala cu 1.
Etapa VII. Ierarhizarea generală a posturilor. Initial, se determina suma
ponderatà a rangurilor Aceasta se realizează prin înmultirea coeficientului de
important cu numărul de ranguri acordat fiecărui factor de dificultate. Prin
insumarea ponderat a rangurilor pentru fiecare factor de dificultate se obtine un
rang global pentru fiecare post, fapt ce permite ierarhizarea general a posturilor.
Posturile cu suma ponderată a rangurilor mai mică sunt considerate mai important
fat de celelalte posturi (Tabelul 4.2).
 Tabelul 4.2 Compararea factorilor de didicultate ai posturilor
Factori de dificultate Total Suma Ierarhizar
Posturi ranguri ponderală ea general
Aptitu Responsa Efortul Condițiile a a
dinii bilități postului rangurilor posturilor
Muncitor 6 6 1 2 15 4,65 6
necalificat
Muncitor 5 5 2 1 13 3,95 5
calificat
Maistru 3 4 4 3 14 3,35 3
Functionar 4 3 3 4 14 3,65 4
Specialist 2 2 5 6 15 3,05 2
Manager 1 1 6 5 13 2,35 1
Coeficient 0,5 0,2 0,15 0,15 1,0
de
importanta

Unii specialist în domeniu fixează, în locul coeficientului de important,

salariul de baza care este acordat pentru fiecare factor de dificultate. Prin
însumarea salarilor pentru fiecare factor de dificultate se obtine salariul ce revine
fiecarui post evaluat.
Sumele respective devin standarde si pentru celelalte posturi existente în
organizație. Aceasta inseamnä că toate celelalte posturi cu responsabilitati similare
vor avea alocată același suma pentru fiecare din factori de dificultate sau de
evaluare luati in consideratie.
Principalil avantaj al acestei metode consta in faptul că necesita un numar
mic de posturichele pentru frecare organizatie, ceca ce permite adaptarea acestela
pentru fiecare caz in parte.
Dezavantajele metodei sunt determinate de:
 complexitatea sa, utilizarea acelorasi factori de dificultate pentru evaluarea
posturilor in timp ce posturile sunt diferite atat in cadrul organizatiel, cât si
intre organizatii;
 necunoasterea de catre angajati a factorilor ce determina nivelul activitati si,
respectiv, a salariului de bază, calculat in urma comparari factorilor de
dificultate, ceea ce conduce la aparitia a numeroase probleme in legatură cu
rezultatele evaluării.
Metoda clasificării prin punctaj
Clasificarea prin punctaj este o metodã de evaluare a posturilor aplicatà cel
mai frecvent in practica managerialà de catre specialisti in domeniu. Aceast
metoda presupune existenta unui numar de factori a caror prezenta sau absent
determina valoarea mai mare sau mai micà a unei activitati dintr-o gamã destul de
mare existente in cadrul organizatiei.
In cazul aplicarii acestei metode, factori cel mai frecent utilizati in procesul
de evaluare sunt: educatia, abilitafile profesionale, nivelul de calificare, experienta,
efortul, responsabilitatea, conditile de muncà si ambianta muncii. De obicei,
numárul factorilor se limiteaza intre trei si doisprezece. Factorii luati in
consideratie sunt grupati in trei categoril.:
 factorii de input - cunostintele, aptitudinile si celelalte caracteristici
personale necesare pentru a executa munca din cadrul postului respectiv. În
cazul dat, se includ cunostinte tehnice sau profesionale, aptitudinile manuale
si cele intelectuale, aptitudinile interpersonale si cele de conducere a
echipelor. Educatia, instruirea si experienta de care are nevoie titularul
postului pentru a-si dezvolta cunostintele si aptitudinile cerute pot constitui
impreuna un alt factor, ca si calificările academice, tehnice sau profesionale
care indică nivelul cunoștințelor deținute;
 factorii de proces - caracteristici ale activitătii care determină solicitarile la
care este supus titularul postului. Acestea includ aspecte precum efortul
mental, capacitatea de solutionare a problemelor, complexitatea,
originalitatea, creativitatea, rationamentul și inițiativa, capacitatea de lucru
in echipa, relatile cu angajati, dar si factori fizici precum: efortul fizic,
conditile de muncă și riscurile asociate postului respectiv;
 factorii de output - impactul sau contributile pe care le poate avea titularul
postului asupra rezultatelor finale, tinānd seama de aspecte ca
responsabilitatea pentru rezultate, calitate, vânzări, profit etc.,
responsabilitatea pentru resurse si anume: financiare, umane si materiale,
precum si autoritatea decizionala si efectul erorilor (11;574].
Specialiștii americani, Bayers si Crane, iau in consideratie urmatorii factori de
dificultate a posturilor si anume: indemânarea, responsabilitatea, efortul si conditile
postului. La rândul lor, factori mentionati pot fi detaliati in mai multi sub-factori:
îndemânarea: cunostinte, experient, initiativa, abilitati mentale si abilitäti fizice;
responsabilitatea: pentru politica organizatiei, pentru bani organizatiei, pentru
munca altora si pentru relatile cu alti,:
efortul: efortul fizic si efortul intelectual;
conditile postului: conditile de munca si riscul inevitabil [12; 62].
Fiecărui factor/subfactor i se acordă un numar maxim de puncte, în raport cu
importanta factorului sau sub-factorului. Spre exemplu, dintr-un total de 500 de
puncte putem oferi 250 puncte (50%) pentru factorul "îndemânare", 100 puncte
(20%) pentru factorul "responsabilitate" si câte 75 puncte (15%) pentru factori
"efort" si "conditiile postului." La rândul sau, din numärul maxim de 250 de
puncte acordate factorului "îndemânare" 60 puncte sunt acordate subfactorului
"cunostinte", 80 puncte sunt acordate subfactorului "experienta", 50 puncte sunt
acordate sub-factorului "initiativa" si câte 30 puncte sub-factorilor "abilităti fizice"
si "abilităti mentale".
Acordarea punctelor se face pe un numar de 4 sau 5 grade de complexitate
pentru fiecare post si se realizeaza, fie in progresie aritmetica, fie in progresie
geometrica. Spre exemplu, gradele de complexitate ale subfactorului "cunostinte"
pot fi descrise astfel:
gradul I - cunostinte echivalente cu cele după absolvirea scolii gimnaziale;
gradul II - cunostinte echivalente cu cele după absolvirea liceului;
gradul III - cunostinte echivalente cu cele după absolvira colegiului;
gradul IV - cunostinte echivalente cu studile de licentă;
gradul V - cunostinte echivalente cu studile de masterat.
Din numärul maxim de 60 de puncte acordate subfactorului "cunostinte"
acestea sunt repartizate pe grade in felul următor: 12 puncte pentru gradul I, 24
puncte pentru gradul II, 36 puncte pentru gradul III, 48 puncle pentru gradul IV si
60 puncte pentru gradul V.
Pe baza descrierii detaliate a fiecărui post, cu referire concretă la toți
factori/sub-factori de dificultate, se stabileste, pentru frecare post, un numar de
puncte corespunzator iecarui faciorsub-facior. Prin Insumarea pundelor fiecarui
factor sau sub-factor, obtinem punctaul total al postului respectiv. Ca rezultat, se
obtine o ierarhizare a posturior care va sta la baza grilei de salarizare.
 Avantajele aplicarii acestei metode sunt:
 evaluatori sunt obligati să tina seama de o multitudine de factori care, find
prezenti in toate posturile si afectându-le in mod diferentiat, nu mai permit
aprecierile subiective care se fac la metodele non analitice;
 oferă evaluatorilor etaloane care care le permit să atingà un anumit nivel de
obiectivitate si constanta in aprecierile lor;
 oferă un cadru rational după care să se elaboreze structuri salariale;
 informațile si rezultatele pot fi procesate la computer.
Dezavantajele aplicarii acestei metode sunt:
 dificultatea implementarii datorită complexităti metodei,
 este posibil sa se cuantifice mai multe aspecte ale unui post pe aceiasi scară
de valori după care să se însumeze punctajele acordate;
 se bazează pe ipoteza ca ponderarea factorilor din schema respectivă se
aplică la fel pentru toate posturile. Însă, este posibil ca fiecare post să aplice
factorilor propriul tipar de ponderi.
O varianta a metodei punctelor o constitue metoda "Tabelului etalon" Hay-
MSL. În cadrul acestei metode, matricea elementară de punctare este una standard
care poate fi aplicată in oricare din subdiviziunile organizatiei, ceea ce reprezintă o
caracteristică destul de important pentru organizatile care dores sa adopte o
metodologie unitară, aplicabilă în toate subdiviziunile organizatiei și care sunt
dispuse să utilizeze integral servicile consultantilor de specialitate pentru a initia si
a desfasura până la final întregul proces de evaluare. Structura de bază a sistemului
Hay este urmatoarea:
 pentru analiză sunt utilizate trei categorii generale de factori: cunostinte de
specialitate, aptitudinile de solutionare a problemelor si responsabilitatea, iar
fiecare din factorii mentionati se puncteazà in cadrul unui tabel talon;
 pentru fiecare factor se utilizează atât amploarea, cât și profunzimea
acestuia;
 factorul "cunoștințe de specialitate" se refer la cunoștințele și competențele
necesare pentru a atinge "performanța medie acceptabilă";
 factorul "capacitatea de solutionare a problemelor" se referă la acele aspecte
ale postului care presupun aptitudini analitice și de evaluare și este
considerat ca având doua dimensiuni: nivelul în care este nevoie de gândire
analitică și tipologia de gândire necesară,
  factorul "responsabilitate" se referă la "obligatia de a fi responsabil pentru
actiunile intreprinse si pentru consecintele acestor actini. Acest factor
comport trei dimensiuni:
- limita superioara a libertatii de actiune;
- impactul activitätii aferente postului respectiv asupra rezultatelor finale;
- importanta postului respectiv, mai ales din punct de vedere al
responsabilitătii pentru rezultatele financiare [19; 183].
Sistemul Hay, la fel ca orice alta metoda analitică, nu poate măsura posturile
cu acuratete deplina si obiectiva. Ceea ce poate sa facă este să reduca elementele
subiective si arbitrare, conducând astfel la obtinerea unor rezultate mai echitabile
decât in cazul metodelor non analitice. Dupà evaluare, sistemul Hay ierarhizeazà
posturile talon in conformitate cu punctajele totale obtinute. lerarhizarea finalã se
convine dupà ce au fost eliminate eventualele neajunsuri, iar salarile rezult din
aplicarea unei formule special adaptate, convenita intre organizatie si expertii
sistemului Hay.
4.3.3 Metode speciale de evaluare a posturilor
Din această categorie fac parte mai multe metode care pot fi aplicate în
procesul de evaluare a posturilor. Fiecare organizatie decide aplicarea unei sau
altei metode de evaluare din aceasta categorie, in functie de specificul activitatilor
si politica promovată in acest domeniu.
Evaluarea posturilor pe baza aptitudinilor
Această metoda ierarhizează posturile în functie de nivelul de aptitudini sau
experienta de care este nevoie in activitatea respectiva. Poate fi folosit si un număr
de factori de aptitudini, fiecare cu o anumită scală de niveluri.
Evaluarea posturilor pe baza aptitudinilor se concentrează asupra angajatilor,
în special asupra a ceea ce pot oferi ei organizatiei. Se porneste de la idea ca
cerintele pe care le are un post fată de titularul acestuia în privinta rezultatelor sau
outputurilor pot fi masurate pe baza inputurilor necesare. Evaluarea pe baza
aptitudinilor este flexibila și raspunde mai degrabă la cerintele de dezvoltare de noi
aptitudini care trebuie incurajata și recompensata. Metoda este utilizată, de cele
mai multe ori, pentru posturile din sectorul productiv unde pot fi evidențiate mai
bine aptitudinile necesare.
 Evaluarea posturilor pe baza competenței
Evaluarca posturilor pe baza competentel constà in faptul oá masoara
dimensiunea posturilor in comparatie cu nivelul de competenta solicitat pentru
obtinerea uno. performante acceptabile. Baza conceptuala a acestei metode de
evaluare este determinatà de faptul cà nivelul de competent, solicitat pentru
obfinerea unor performante acceptabile la diverse posturi, constitue o másurà a
valori relative a acestor posturi. Ca si evaluarea posturilor pe baza de aplitudini,
aceast metodà este orientatà mai mult asupra angajatului. In cazul aplicari acestei
metode, accentul este pus mai mult pe inputuri si procese, astfel incat se afirma cà
nu se evalueazà contributia adusà de titularul postului.
Evaluarea posturilor in functie de tarifele existente pe piață
Organizatile care aplicà aceastà metoda porneso de la idea cà valoarea
posturilor se determina in functie de nivelurile tarifelor practicate pe piatà pentru
posturile respective. Aceasta presupune corelarea cotelor interne de salarizare cu
tarifele de piatà, pornindu-se de la idea ca un post valoreazà atât cât dicteazã piata.
Pentru ca rezultatul sã fie cât mai relevant este nevoie de o cuplare a
posturilor in functie de similitudinea acestora. In acest sens, exist mai multe
metode de cuplare a posturilor:
 după denumirea postului - este o metodă generatoare de confuzii;
 după o scurtă descriere a postului si a nivelului de responsabilitate - ajută
mai bine la cuplarea posturilor, dar încă se mai pot comite erori;
 după fisele sintetice ale posturilor - sun documente care definesc posturile si
obligatile celor care îl ocupă în cel mult o jumatate de pagină, oferind unele
indicatii privind dimensiunea postului sub aspectul resurselor controlate.
Aceste documente permite o cuplare mai sigura a posturilor, dar încă nu
asigură un grad suficient de corectitudine;
 după fisele detaliate ale posturilor - prezintă mai multe detalii cu privire la
posturi, dar necesită un efort considerabil în efectuarea comparaților;
 după documentele de evaluare a posturilor si fisele de post - se obtin
informati despre elementele ce pot fi considerate comparabile, insă actiunea
consuma foarte mult timp. De obicei, aceasta metoda se aplică în cazul
efectuari unor comparați la nivel national, sub coordonarea unei firme de
specialitate.
 Principalul dezavantaj al acestei metode este determinat de faptul ca tarifele
de piață sunt instabile si imprevizibile. Utilizarea exclusivă a comparatilor cu
tarifele de pe piață nu pate să ducă la crearea unei baze suficient de stabile si de
adecvate pentru elaborarea unei structuri salariale echitabile.
Un alt dezavantaj al acestei metode este că uneori informatile pot fi obtinute
doar pentru unele posturi din organizatie ceea ce face dificila stabilirea tarifelor de
piata pentru restul posturilor din organizatie. De asemenea, este dificil de
determinat valoarea de piata a „angajatului individual", a carui valoare pentru
organizatie depinde mai mult de nivelui de aptitudini si competenta decât de
responsabilitalile pe care le are intr-o ierarhie a posturilor. Chiar dacă se bazează
pe tarifele de piata, organizatile trebuie să decidă cum să incadreze posturile in
structura salarială.
În general, organizatile aleg o metodă sau alta de evaluare a posturilor din
mai multe considerente si anume:
 traditia, faptul că metodele respective sunt folosite si de alte organizatii;
 lejeritatea aplicarii, faptul că nu necesità cunostinte speciale aprofundate;
 usurinta insusirii de către angajati, faptul că angajati insusesc suficient de
bine metoda aplicată fãră mari eforturi din partea managementului
organizatiei;
 acceptarea rezultatelor, faptul că angajatii consider rezultatele evaluarii ca
obiective și bune de luat în considerație etc.
4.4 Aspecte problematice ale implementării sistemelor de evaluare a
posturilor
Pentru orice organizatie important este alegerea sistemului de evaluare a
posturilor.
Nici un sistem de evaluare a posturilor nu este superior altora, însă o mare
atentie trebuie acordata modului de implementare a acestuia. Oricât de complex si
sofisticat nu ar fi sistemul de evaluare a posturilor, trebuie luat in consideratie
faptul că toate calculele statistice se bazează pe aprecieri subiective asupra
factorilor de dificultate și asupra ponderii care li se atribuie.
In afară de aceasta, in procesul implementâri sistemului de evaluare a
posturilor trebuie de avut in vedere si alte aspecte:
 -costurile implementării si exploatării sistemului de evaluare a
posturilor. Cu cat sistemul de evaluare a posturilor este mai sofisticat, cu atât este
mai probabil ca costurile implementarii acestuia să fie mai mari. În afar de aceasta,
o crestere a costurilor este determinata de majorarea fondului de salarii care, de
regula, rezulta in urma introduceri sistemului de evaluare a posturilor. Aceasta se
explică prin faptul ca titularii posturilor care, in urma evaluari posturior, obtin un
rang inferor celui deținut până la evaluare, își păstrează salariul acordat până la
evaluarea posturilor;
-mărimea organizatie si a componentei care trebuie studiata. Invesția
într-un sistem de evaluare a posurior pentru un grup mic de angajați se poate
dovedi prea costisitoare pentu organtzaie. Pentru organizatile mici, metoda
ierarhizari posturior și cea a clasificării posturior sunt cele mai indicate pentru a fi
aplicale in activitatea de evaluare a posturilor. Metoda comparări factorilor si
metoda clasificării prin punctaj sunt oportune de a fi aplicate în organizaile mari,
deoarece sunt mai complexe si au o mai mare exactitate in evaluarea multitudinii
de posturi existente;
- ritmul anticipat al schimbării în structura organizaționala. Sistemele
de evaluare a posturilor sunt, de regula, introduse in ipoteza ca structura
organizatorică nu va suferi schimbări. În prezent, ritmul schimbari este de asa
natura incat pentru toale sistemele de evaluare a posturilor trebuie să se puna
problema modului in care vor putea face fata cerintelor viitoare. Nu prea are rost să
implementam un sistem costisitor si sofisticat de evaluare a posturilor dacă in
timpul apropiat acesta va deveni inadecvat;
- sfera de cuprindere a sistemului de evaluare a posturilor. Acest aspect
vizează cuprinderea structuri de ansamblu sau doar a unei părti din structura
organizatorică. Deși, pare a fi convenabil si corect să avem un sistem de evaluare a
posturilor care să cuprindă întreaga structura organizatorica, aces lucru nu este
intotdeauna aplicabil. Nu prea are rost să avem un sistem global de evaluare a
posturilor care încearcă să evalueze postul directorului executiv in funcție de
factori cum ar fi: efortul fizic, monotonia și plictiseala.
De asemenea, este necesar de luat in consideratie rolul sindicatelor in
procesul de evaluare a posturilor. Sindicatele sunt, de regula, interesate mai mult
decât episodic de evaluarea posturilor si vor considera aceasta ca un aspect al
negocierilor. În orice caz, indiferent dacă există sau nu un sindicat trebuie să se ia
in considerare problema implicării angajaților. Dacă se presupune că sistemul de
evaluare a posturilor trebuie să tină seama de opiniile salariatilor despre echitate si
corectitudine, atunci trebuie să existe un mecanism prin care să se ia in considerare
opinile angajatilor referitoare la proiectarea si exploatarea sistemului de evaluare.
O problema deosebit de important se referă la necesitatea reevaluări
periodice a sarcinilor ce revin diferitor posturi de munca pentru a avea siguranta ca
schimbările ce au intervenit in conținutul acestora sunt compensate adecvat, iar
structura salariului esie ținută la un nivel corespunzator.
Cu toate acestea, nu trebuie omis faptul că postul este cel evaluat si nu
persona care ocupă acest post. Daca titularul unui anumit post dovedeste
competente mai mari fată de cele necesare, acesta trebuie sa fie incurajat pentru
promovarea intr-un post superior si să nu fie dereglată structura salarizări
personalului in cadrul organizatiei.
O alt problema se refer la transferabilitatea unor sisteme de evaluare a
posturilor dintr-o organizatie in alta sau de la o tara la alta. Acest lucru se poate
dovedi tentant, deoarece pare a fi destul de avantajos, din punct de vedere al
costurilor, să preluăm sistemul de evaluare a posturilor aplicat in alte organizatii
sau să-l implementăm pe cel propriu intr-o filială din strainatate. Pana la urma, s-ar
putea dovedi că este prea costisitor, decarece sistemul de evaluare a posturilor
reflect un ansamblu de atitudini din cadrul organizatiei referitoare la un ansamblu
de relati corecte, iar atitudinile referitoare la ceea ce este corect pot fi diferite intr-o
organizatie sau tară in care exist un alt sistem de valori.
Prin urmare, sistemul de evaluare a posturilor are un rol important asupra
elaborärii unor sisteme de salarizare echitabile. Metodele analitice de evaluare a
posturilor oferă un mijloc eficace de identificare a factorilor esentiali pentru oricare
post, aplicând acestora coeficienti de important corespunzători, comparând
posturile pe baza lor si asigurând, in final, o concepție coerenta asupra valorii
relative a tuturor posturilor din grupul studiat.
Pe baza acestui argument se pot efectua diferentieri în sistemul de salarizare
de o manieră demonstrabiă sau echitabilă, decât prin decizile arbitrare ale unor
persoane sau grupuri de persoane cu putere de influentă.
Asadar, pentru implementarea uni sistem de evaluare a posturilor este nevoie
de o baza ratională pentru a se putea lua decizii justificate cu privire la clasele si
nivelurile de salarizare. Aceste decizii sunt acceptate cu mai multă usurintă de
către angajati dacă logica pe care au fost fundamentate este destul de clară. Nu se
poate realiza o structură de salarizare echitabila numai dacă exist o metoda logică
de masurare a dimensiunilor relative ale posturilor. O abordare logic si conseventă
a măsurări dimensiunior relative ale posturilor este posibila dacă exista deja, în
acest sens, o metodă și un set de criterii acceptate, utilizate de toți evaluatorii și
care reflectă valorile organizatiei.